1.1. Conceptos básicos.

Una cadena de suministroestá formada por todas aquellas partes involucradas de

manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente. La cadena
de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los
transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los
mismos clientes. Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca todas
las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del
cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos
productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el
servicio al cliente.
El término «cadena de suministro», también conocido como «cadena de abasto»
(del inglés Supply Chain), entró al dominio público cuando Keith Oliver, un consultor
en Booz Allen Hamilton, lo uso en una entrevista para el Financial Times en 1982.
Tomó tiempo para afianzarse y quedarse en el léxico de negocios, pero a mediados
de los 1990's empezaron a aparecer una gran cantidad de publicaciones sobre el
tema y se convirtió en un término regular en los nombres de los puestos de algunos
funcionarios.
La "Cadena de Suministro" no está limitada a empresas manufactureras, sino que
se ha ampliado para incluir tanto "productos tangibles" como "servicios intangibles"
que llegan al consumidor que requieren a su vez insumos de productos y servicios
1.2. La importancia de la logística.
Actualmente, la logística es un tema muy importante para las empresas que se
encuentran en lucha constante por ser parte del primer mundo. Pero, ¿qué es la
logística? Se entiende por logística al conjunto de conocimientos, acciones y medios
destinados a prever y proveer los recursos necesarios para realizar una actividad
principal en tiempo, forma y al menor costo en un marco de productividad y calidad.
Es decir, la logística es la encargada de la distribución eficiente de los productos de
una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.
Ahora bien, en términos empresariales se entiende por logística, al proceso de
gerenciar estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas,
partes y productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa hasta
el usuario final, debido a que se afirma que el producto adquiere su valor cuando el
cliente lo recibe en el tiempo, forma adecuada y al menor costo posible.
La logística como actividad empresarial es antigua y se podría decir que es lo que
antes se conocía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar, que
desarrolló esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y
abastecimientos (municiones, armas, etc) necesarios para afrontar las largas
jornadas y los campamentos en situación de guerra. Al ámbito empresarial
trascendió hace unas cuatro décadas y ha sido en éste donde ha encontrado su
mayor campo de desarrollo.
La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente
correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo
es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.
De un tiempo para acá, la función logística empresarial ha tomado fuerza debido a
que los mercados se han vuelto más exigentes, las firmas tienen que competir con
empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada
uno de sus clientes, además, la aparición de nuevas tecnologías de información han
traído como consecuencia menores tiempos y costos de transacción, esto ha
obligado a las empresas a tomar más en serio la gestión logística si es que quieren
seguir siendo competitivas.
Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en
el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades
aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso. Existen
dos formas básicas de logística:
 Optimizar un flujo de material constante a través de una red de enlaces de
transporte y de centros del almacenaje.
 Coordinar una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.
Aunque, las actividades claves para tener una buena gestión logística, son las
siguientes:
 El servicio al cliente
 Los inventarios
 Los suministros
 El transporte y la distribución
El almacenamiento
En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y una reducción de
costos de la empresa, además de la alta competitividad que le dará con otras
empresas
1.3. Características principales.
En años recientes la administración de la Cadena de Suministro ha recibido una alta
atención en medios académicos, de consultoría y en empresas. Hay compañías que
están abordando con mucha atención los procesos relacionados con toda la Cadena
y la cantidad de artículos y eventos relacionados con el tema se ha explosionado.
El hecho de que el tema reciba una alta importancia refleja una necesidad que se
presenta en la realidad. ¿Cuáles son estas necesidades? y ¿cuáles son los
principales retos que se enfrentan? Una Cadena de Suministro se extiende desde
los proveedores de nuestros proveedores, hasta los clientes de nuestros clientes.
La administración se entiende entonces por la coordinación a lo largo de la Cadena
de tal forma que se logre una Respuesta Eficiente al Consumidor Final.Algunas de
las principales características de una Cadena y que han dado lugar a necesidades
son:
1.-Interdependencia
Movimientos que se han dado en el pasado como la apertura de fronteras, alianzas
estratégicas y la reducción de proveedores han generado una alta interdependencia
entre los eslabones en la Cadena. De hecho esto ha llevado a que la competencia
esté pasando de ser empresa contra empresa a cadena contra cadena. En otras
palabras de ser peleas entre individuos a ser peleas entre pandillas.
2.-Diversidad de Intereses
Dado que existe una variedad de entidades en una Cadena, cada una tiene
intereses propios que no necesariamente coinciden entre sí. Esta diversidad de
intereses lleva a la generación de conflictos que inhiben la colaboración a lo largo
de la Cadena desde el intercambio de información hasta la creación de acciones
conjuntas entre las organizaciones participantes. Esta falta de colaboración y las
fallas que se generan provocan costos excedentes y desperdicios.
3.-Falta de Visibilidad Cualquier empresa ubicada en alguna parte de la Cadena no
tiene una información total de lo que está sucediendo a lo largo y ancho. Por
ejemplo, se desconocen aspectos de la demanda final, o de la posición de
inventarios en nuestros clientes. Esto hace que se tomen decisiones basadas en
información parcial con los resultados consecuentes..
4.-Comunicación y Competencia
La tecnología de comunicación ha hecho de repente que el cliente se pueda
encontrar en cualquier parte del mundo y que nos pueda competir cualquier
competidor en el mundo. Entonces no solamente las Cadenas se han vuelto más
interdependientes, sino que además se han tornado mucho más dinámicas y
requieren respuestas mucho más ágiles.
5.-La Batalla por el ClienteDentro de las Cadenas de Suministro, una buena parte
de las batallas por los clientes se han hecho en manufactura. Aún cuando hay cosas
todavía por hacer en manufactura, no es suficiente. Los costos y servicio asociados
con dar una respuesta eficiente al cliente no sólo se dan en la manufactura sino en
toda la logística del producto y en las interdependencias encontradas a lo largo de
la Cadena. Así, los esfuerzos de mejora iniciados en manufacturase han extendido
a otros frentes.
Con todo lo anterior, existen cinco grandes retos para lograr una administración
eficiente de la Cadena de Suministro
1.-Dominar los Procesos Básicos
El primer gran reto que enfrentan las empresas es dominar los procesos básicos
que predominan en la Cadena. Procesos como interacción con los clientes (cotizar,
tomar pedidos, entregar), planear la demanda, distribuir productos, abastecer
materiales. Dominar procesos básicos implica tener una ejecución superlativa a
través de reglas y procedimientos, uso de tecnología de información, capacidades
organizacionales, indicadores de desempeño. Todavía a lo largo de la Cadena
existen toda una serie de actividades básicas que no se dominan. En la interacción
con clientes, por ejemplo, aún cuando la mayoría de las empresas expresan que el
servicio es un aspecto estratégico, ¿cuántas tienen realmente indicadores fieles de
su servicio a los clientes y al consumidor? Es la minoría. O bien, un proceso crítico
como lo es la planeación de la demanda, en donde se determina la demanda a
satisfacer, la forma en cómo se va a satisfacer y se genera un plan que rige la
conducción del negocio (en ventas, producción, materiales, distribución, finanzas)
de corto plazo, es para muchas empresas un estado en el que algún día aspiran
estar.
2.-Servir al Cliente Final
Las Cadenas todavía funcionan como eslabones secuenciales, sin ver más allá de
su cliente, sin tener visibilidad de lo que sucede río arriba, con el cliente final. Al no
tener información de lo que sucede en el mercado se toman acciones que no
obedecen a los requerimientos del mercado y que tiene una consecuencia en
costos, o se dejan de tomar acciones oportunas que tienen una consecuencia en
servicio. No es fácil tener información del cliente final, pero hay prácticas que
pueden acercarnos a esa información. Reuniones con los vendedores de nuestros
clientes, con los compradores de los clientes de nuestros clientes. Verificaciones en
el punto de venta.Junto con esta información, el otro gran reto es traducir la
información del mercado en acciones competitivas. Esto demanda la creación de
capacidades organizacionales relacionadas con el trabajo interfuncional.
3.-Colaborar Entre Socios Comerciales
Una gran arena de actividad para una administración eficiente es la colaboración
entre socios comerciales. Las fallas de coordinación entre socios provoca costos en
la Cadena que finalmentese reflejan en el mercado. Por el contrario, la coordinación
tiene un enorme área de oportunidad tanto en costos como en servicio. Sin
embargo, lograr esta coordinación no es fácil, simplemente porque dentro del
espectro de intereses comunes entre los socios, existen intereses en conflicto.La
coordinación se debe dar a tres niveles: estratégico, de información y de interacción.
El nivel estratégico en donde se alineen posiciones y objetivos de los socios; el nivel
de información en donde se comparta información; el nivel de interacción en donde
se modifiquen prácticas de intercambio de bienes y servicios. Una buena relación
difícilmente empieza por el tercer elemento.
4.-Incorporar y Aprovechar la Tecnología de Comunicación e Información
Una Cadena está compuesta por flujo de materiales, monetarios y de información.
La tecnología de información es un elemento importante para tener cadenas sólidas
y avanza a un ritmo impresionante. Es todo un gran esfuerzo estar a la par con la
incorporación de estas tecnologías, ERP ́s, APS, CRM ́s, Internet, Datawarehouses,
comunicación inalámbrica, y sólo Dios sabe lo que está por venir. Pero un reto
mayor aún es el aprovechamiento de la tecnología.La velocidad a la que avance el
desarrollo tecnológico es mucho mayor que la velocidad en que las empresas lo
están aprovechando. Si tomamos un caso simple, como Excel, Word, PowerPoint,
la mayoría de nosotros lo usamos a un porcentaje menor del 50% de su capacidad
funcional por un lado porque no hemos tenido el desarrollo y capacitación
necesarios y por otro porque hay funcionalidades que no necesitamos. Debe ser
muy claro que una empresa debe invertir en tecnología de información, de otra
manera corre el riesgo de quedarse tecnológicamente obsoleta en muy poco tiempo,
y debe invertir aún más en el aprovechamiento de esa misma tecnología, de otra
manera corre el gran riesgo de que la tecnología no sirva para nada.
5.-Crear Estrategias de la Cadena
Una estrategia de la Cadena implica dos grandes elementos. El primero es que debe
ser integral, en el sentido que debe abarcar los diferentes elementos que intervienen
en una solución. En este caso estamos hablando de prácticas en procesos,
soportados con habilitadores de tecnología de información y con el desarrollo de
capacidades organizacionales que permitan le ejecución y desarrollo de las
prácticas y de la tecnología de información. Por otra parte, debe tener relevancia, lo
cual implica que las soluciones estén dirigidas a aportar valor estratégico y
económico al negocio, o en otras palabras, que estén alineadas a la estrategia de
negocio. Lograr lo anterior demanda dos importantes esfuerzos. El primero es que
los responsables de la estrategia de negocio se involucren en el desarrollo de
estrategias de la Cadena de Suministro. El segundo es que quienes participan en
los procesos de suministro, lleven sus planteamientos y soluciones a nivel de
negocio.
1.4. La importancia de la cadena de suministro.
Hoy en día, en el mercado globalizado, las empresas se ven forzadas a generar
nuevas ideas para incursionar en el entorno y obtener ventaja competitiva. Debido
a esto, el interés de las empresas está enfocado en la gestión de la cadena de
suministros, creando valor para la empresa y el cliente, concentrándose
primordialmente en la satisfacción de las expectativas del cliente. La gestión de la
cadena de suministros está surgiendo como la combinación de la tecnología y las
mejores prácticas de negocios en todo el mundo. Las compañías que han mejorado
sus operaciones internas ahora están trabajando para lograr mayores ahorros y
beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de información que ocurren
entre los asociados de negocios.
Engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el
suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la selección,
compra, programación de producción, procesamiento de órdenes, control de
inventarios, transportación almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo más
importante es que también incluye los sistemas de información requeridos para
monitorear todas estas actividades.
1.5. Tipos de cadenas.

1.5. Tipos de cadenas.

Tipos de cadenas de Suministros
La cadena de suministros táctica: supone que la cadena de suministros está dada
y se encarga de decidir la utilización de los recursos específicamente: los
proveedores, los centros de depósitos y ventas, a través de un horizonte de
planificación
Cadena de suministro eficiente: son cadenas que aplican estrategias a la creación
la máxima eficiencia en costo. Para conseguir dicha eficiencia debe eliminarse las
actividades que no agreguen valor, debe buscarse la economía a escala, aplicar
técnicas de optimización para mejorar la capacidad de utilización en la producción
y distribución; y deben establecerse enlaces de información para garantizar la
máxima eficiencia, exactitud y transmisión efectiva de información de costos a lo
largo de la cadena de suministros.
La cadena de suministros estratégica: que consiste en decidir acerca de la
tecnología de la producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la
colaboración del producto, la colocación del producto en la planta y la selección del
proveedor para las materias primas
Cadena de suministro con protección contra riesgo: se trata de cadenas de
suministros que aplican estrategias dirigidas a compartir o mantener en común
recursos en una cadena de suministros, de tal manera que los riesgos de
interrupción del suministro se puede compartir. Una sola entidad en una cadena de
suministro puede ser vulnerable a interrupciones de los suministros; no obstante, si
hay de una fuente de suministro o si se dispone de recursos de suministro
alternativos, entonces el riesgo de interrupción se reduce.
Cadena de suministros ágiles: esta aplica estrategias orientadas a responder y
actuar con flexibilidad ante las necesidades de los consumidores, al mismo tiempo
que protege contra riesgo de escasez o fallas de suministro compartiendo
existencias y otros recursos de producción. Esencialmente estas cadenas de
suministro cuentan con estrategias que combinan la fuerza de las cadenas de
suministro que reaccionan con las de protección contra riesgos. Son ágiles porque
tienen la capacidad de responder a las demandas cambiantes, diversas e
impredecibles de los consumidores en el momento del trato, mientras que reducen
al mínimo los riesgos posteriores de fallas en el suministro.
Cadena de abastecimiento: es una estrategia de negocios en la que distribuidores
y proveedores se comprometen y trabajan juntos para lograr mejores valores para
los consumidores. Esta estrategia recibe el nombre de "efficient consumer
response" (ECR), una filosofía que logra reducir los costos de un producto en su
camino de la fábrica al consumidor final.
Cadena de valor: es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor,
que se extienden durante todos los procesos, que van desde la consecución de
fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta que el
producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor.

Unidad 2

LA REINGENIERIA

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los

procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran
los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y
productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus
principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una
revolución en la forma de administrar la empresas, su éxito se basa en olvidar como
se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear
la pagina anterior e iniciar con una en blanco.
La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la
empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde
que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico,
debe tener un valor para el cliente.
La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios
pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La
reingeniería determina primero que debe hacerse y luego cómo debe hacerse. No
se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro
del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios
en la forma de operar de las empresas.
La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 70
Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidándonos de lo que se hacía y
proponer un nuevo sistema de operación.
El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de
perspectivas para la empresa y sus empleados.
La preparación para el trabajo cambiará de entrenamientos para el mayor
desempeño del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prevé que los
enfoques de medidas de desempeño y compensaciones se desplazarán de reforzar
las actividades a la compensación de los resultados en donde también cambiarán
los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez más de que las
personas a ascender en la organización cuenten con habilidades para el puesto.
Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de
actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de los
directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las
estructuras organizacionales serán planas desapareciendo las estructuras
jerárquicas y la ambición y las habilidades de los ejecutivos cambien de "anotadores
de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones.
Los directivos de las empresas del futuro deberán apoyar a que el personal de los
diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estén debidamente facultados
para ello.
La reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos
procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las
cosas.
En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos

 Varios oficios se combinan en uno.

 Los trabajadores toman decisiones.
 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
 Los procesos tienen múltiples versiones.
 El trabajo se realiza en el sitio razonable.
 Se reducen las verificaciones y los controles.

Los roles en la reingeniería: ¿Quién va a rediseñar?

Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de
modificaciones lentas de como hacer las cosas.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes
roles:

1. Líder.
2. Dueño o responsable del proceso.
3. Equipo de reingeniería.
4. Comité directivo.
5. "Zar" de reingeniería.

LOGISTICA

Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en

el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades
aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
La logística tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la
distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor
costo y un excelente servicio al cliente.

Por lo tanto la logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el

movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como
todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su
canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura
de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad.

La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente

correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo
es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.
Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel,
locación y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del
resultado final de la actividad logística, atender dicha demanda en términos de
costos y efectividad.
La logística no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco
referencial; no es una función operacional, sino un mecanismo de planificación; es
una manera de pensar que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro
desconocido.

Las actividades claves son las siguientes:

 Servicio al cliente.
 Transporte.
 Gestión de Inventarios.
 Procesamiento de pedidos.

En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y a la empresa la

reducción de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas están
obligadas a enfocarse a la logística.

Otros factores que intervienen en la evolución de la logística son:

 Aumento en líneas de producción.
 La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
 La cadena de distribución quiere mantener cada vez menos inventarios.
 Desarrollo de sistemas de información.
 Estrategias de JIT.

Todo esto en conjunto traerá los siguientes beneficios:

 Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para

acometer el reto de la globalización.
 Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
 Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra:
calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
 Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un
marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de
la empresa.
 La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor
cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo
posible.

 En logística, servicio al cliente implicará:

 Grado de certeza: No es tan necesario llegar rápido con el transporte, como
llegar con certeza, con el mínimo rango de variación.
 Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones.
Eso es una cadena logística. Si se agregan algunos que no están
relacionados, se segmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la
confianza, al parecer mayores errores de interpretación y responsables
difusamente identificables. El cliente debe poder manifestar cuál es su criterio
de confiabilidad, cómo entiende que deberían ser atendidos.
 Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse
eficientemente a los picos de demanda. Un operador logístico que considera
excesivo la solicitud de eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad,
desconoce qué es valor para su cliente.
  Aspectos cualitativos: Se trata aquí, no de la calidad del producto, sino del
servicio, del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena
logística. En muchos casos, se cuida minuciosamente el proceso productivo,
se diseña con cuidado el packaging (empaquetado), se llega hasta decir
cómo debe transportarse y almacenar en el depósito. Pero son pocas las
empresas que cuidan de cómo llegarán hasta el cliente esos productos.
 La mejora continua: Día a día deben replantearse los parámetros que se
manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero también aquellos
que están bien. Es mucho más saludable cuestionar internamente lo que
aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las
variables logísticas se deben entender como una exigencia.
 La distribución física y la gerencia de materiales son procesos que se
integran en la logística, debido a su directa interrelación, la primera provee a
los clientes un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costos
de transporte y almacenamiento desde los sitios de producción a los sitios de
consumo, la segunda optimizará los costos de flujo de materiales desde los
proveedores hasta la cadena de distribución con el criterio JIT.
 El JIT forma parte de las actividades logísticas. Es una filosofía de
administración que se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la parte
correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de
alguna actividad que agrega costo sin agregar valor JIT (también conocido
como apoyo de producción).

2.3 Planeacion de requerimiento de recursos

Cadena de suministro.

La cadena de suministros comprende las transacciones, coordinación y

movimiento de bienes y servicios entre proveedores y clientes.
 Los sistemas de cadena de suministro comienzan por ver el inventario
disponible, las llegadas de material previstas y el material que probablemente se
necesitará basándose en programas de fabricación y previsiones de venta.

La información recopilada es utilizada para:

 Planificación de las necesidades de material

 Generación de nuevos pedidos.
 Envío de los nuevos pedidos a los proveedores.
 Información de la aceptación de los pedidos por parte de los proveedores.
 Confirmación de la recepción en las condiciones acordadas.
Los tipos de sistemas de información más importantes para la gestión de la

cadena de suministro son MRP, EDI y SCM.

 MRP (Materials Requirements Planning). Son sistemas que intentan

integrar las actividades de producción y compras.

Permiten determinar, partiendo de expectativas de ventas, cuales son los

materiales y materias primas necesarias para el cumplimiento del plan de
producción.

El MRP parte de tres fuentes de información, el plan maestro de

producción, el nivel de inventario y la lista de materiales de cada producto,
obteniendo como datos el plan de producción detallado, con datos sobre
cantidades y fechas de las órdenes de producción o la carga de trabajo, el plan
de aprovisionamiento, con las fechas de pedido y las cantidades necesarias, así
como el informe de excepciones, que nos informará de los retrasos y sus
repercusiones en el plan de producción.

CONCEPTOS BASICO DEL MRP

El MRP I o Planificación de necesidades de Materiales, es un sistema de
planificación de la producción y de gestión de stocks que responde a las preguntas:
¿QUÉ?
¿CUÁNTO?
¿CUÁNDO?
Se debe fabricar y/o aprovisionar.
 El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:
A. La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente
lo es la de los productos terminados.
B. Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas
estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes
sencillos:
 Las demandas independientes
 La estructura del producto
Así pues, MRP I consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los
artículos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.)
introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de
gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de los
artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las
necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los
componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase
siguiente de fabricación.En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la
distinción entre demanda independiente y demanda dependiente.

EL SISTEMA MRP
El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o
ficheros de Información principales que a su vez suelen ser generados por otros
subsistemas específicos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas
son:
El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en
que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a
demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de
repuesto).
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este
último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.
La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la
empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las
referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción.
A partir de estos datos la explosión de las necesidades proporciona como resultado
la siguiente información:
El plan de producción de cada uno de los items que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de
fabricación. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la
planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricación.
 El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos
a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
El informe de excepciones, que permite conocer que‚ órdenes de fabricación
van retrasadas y cuales son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción
y en última instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se
comprende la importancia de esta información con vistas a renegociar‚ estas si es
posible o, alternativamente, el lanzamiento de órdenes de fabricación urgentes,
adquisición en el exterior, contratación de horas extraordinarias u otras medidas que
el supervisor o responsable de producción considere oportunas.
Así pues, la explosión de las necesidades de fabricación no es más que el proceso
por el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son
traducidas en órdenes concretas de fabricación y aprovisionamiento para cada uno
de los items que intervienen en el proceso productivo.

Plan Maestro de Producción PMP, MPS ( Master production schedule)

Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los
clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en
qué plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en
que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a
demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de
repuesto).
El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas
que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es
necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en
intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo.
Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de
tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el
sistema de programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo
indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran
durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este
intervalo básico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la
producción en la empresa durante dicho intervalo.
La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de
programación y control de la producción con respecto a los otros elementos del
mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la producción en la fabrica a
los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del
sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia.
Objetivos del MRP
Mejorar el servicio al cliente, mediante el cumplimiento de las promesas de
entrega y acortando los plazos de entrega,
Reducir la inversión en inventarios, ya que el MRP sincroniza la compra y
producción de los distintos materiales de acuerdo al momento en que se los va a
requerir.

Mejorar la eficiencia de operación de la planta, mediante la mejora en el control

de la entrega y sincronización de las entrega de insumos y materias primas para
cada operación del proceso. Permite reducir el impacto de cambios en el MPS,
acelerando o retrasando los flujos de insumos

Técnicas de compras y aprovisionamiento

Definición de compras, importancia.

La definición de compras como una profesión dentro de la vida industrial y comercial

de un conglomerado empresarial es la siguiente: comerciar es el acto de obtener el
producto o servicio de la calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo correcto y
en el lugar correcto

Sin embargo, en la actualidad compras como tal, ha evolucionado

considerablemente y ha pasado en muchas empresas a ser parte de otros
conceptos, como adquisiciones, aprovisionamiento o materiales, actividades que
comprenden adquisiciones y otras tantas como control de inventarios y almacenes.

Por lo tanto, al dar una definición personalizada de compras en términos de la

administración de empresas, se puede afirmar que comprar supone el proceso de
localización y selección de proveedores, adquisición de productos y en términos de
mercadotecnia, comprar es adquirir por un precio en dinero algún bien, derecho o
mercancía.

Definitivamente, ninguna función es autónoma y todas se relacionan entre sí y con

las de otros departamentos, pero entre más sofisticada se va haciendo una función,
más subfunciones aparecen y más complicado es definir a cada una de ellas. Por
lo tanto, definiciones válidas del ayer, ya no lo son hoy.

Participación del departamento de compras en la obtención de utilidades.

La obtención de utilidades es el objetivo primordial de toda empresa, por lo tanto el

comercio es uno de los actos que ayudan a generar éstas en la medida que se
realice una buena compra.

Los costos repercutirán directamente en el precio de venta del producto final, si

estos son bajos, podrá ofrecerse un precio de mercado competitivo y, como
consecuencia, se obtendrá un margen de utilidad mayor.
Fijación del precio de compra.

Algunos proveedores sostienen el precio sólo por un tiempo determinado, ya que

las materias primas que intervienen en el producto pueden ser de importación,

Por lo cual debe haber ajuste inmediato en precios de acuerdo al deslizamiento del
peso contra el dólar, razón por la cual el comprador debe estar informado de la
situación cambiaria de momento, con el objeto de garantizar que el precio cotizado
sea respetado.

Muchos proveedores mes con mes hacen ajustes a sus precios en sus materiales,
aun cuando en la fabricación de éstos no intervengan productos de importación,
esto asegura que el margen de utilidad siempre sea el mismo para ellos

La operación eficiente de la inversión.

El departamento de compras tiene que asegurar la recepción de los materiales

adecuados y en la cantidad requerida, con el objeto de transformarse y poder hacer
las entregas a tiempo del producto terminado a los clientes;

al mismo tiempo, debe de cuidar de mantener sólo el inventario pertinente para

cubrir las necesidades y mantener un coeficiente de seguridad razonable y no caer
en costos de almacenamiento que están constituidos por el interés sobre la
inversión, la obsolescencia y los costos de espacio.

Costos y sustitución de materiales.

Las compras representan un renglón en costos que pueden ser controlables por el
departamento de compras, debido a que éstos pueden incrementarse o disminuirse,
dependiendo de la habilidad del comprador.

Por ejemplo, la consideración psicológica en las negociaciones, a través de la

experiencia del personal de compras,

tales como proyectar la oferta y la demanda, de manera que se pueda forzar una
disminución en el precio de compra, o lograr descuentos por volumen, por pagos al
contado y descuentos comerciales[5].

Administración de compras, proceso.

Una empresa que decide comprar materiales en lugar de fabricarlos o integrar

verticalmente debe administrar una función de compras.
Tomando en cuenta la definición del proceso administrativo de Terry y Franklyn: “la
aplicación de la planeación, organización ejecución y control por medio de los cuales
se administra un gerente”[6], se estructura el proceso de la administración de
compras.

Planeación

Hay que fijarnos metas que nos encaminen y nos dirijan a lograr los objetivos de un
departamento de compras y lógicamente de la empresa misma.

1.2.1.1 Pronóstico de ventas.

“Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros”[7].

El pronóstico es una técnica utilizada en la planeación de ventas en función de

experiencias de años anteriores, que sirve de base para la elaboración de planes y
programas en todas las áreas de las empresas; nos indica el número de artículos o
productos a fabricar o a producir en un tiempo determinado en condiciones
favorables y con la calidad especificada para satisfacer las necesidades del
mercado.

Factores de un pronóstico de ventas son:

1. Tipo de fruto.
2. Estadística de ventas de años anteriores.
3. Tipo de mercado al cual se dirige el producto.
4. Competencia directa o indirecta.
5. Calidad del artículo.
6. Precio.

Objetivos generales y específicos de un departamento de compras.

Los objetivos generales de un departamento de compras son:

 Establecer normas y políticas, de acuerdo con las condiciones y necesidades

de la empresa.
 Buscar y adquirir al precio justo, en la cantidad necesaria, con la mejor
calidad, el producto controlado, dentro del menor tiempo posible
 Desarrollar y administrar las compras.
 Establecer proveedores bien evaluados.
 Estar informados de los cambios tecnológicos que puedan surgir en el uso
de nuevos materiales
 Los objetivos específicos de un departamento de compras son:

 Localizar nuevos materiales y productos.

 Asegurar buen servicio de los proveedores
  Implantar políticas de compra que beneficien a la empresa.
 Desarrollar óptimos procedimientos y controles.
 Mantener un costo de operación económico en el departamento de compras
 Vigilar que el personal del área cumpla en forma eficiente los procedimientos
establecidos.

Programas.

Es una herramienta administrativa la cual nos indica las cantidades de artículos que
deberán comprarse, así como el tiempo en que deberá suministrarse al almacén
para la producción de la que se dedique la empresa.

En el caso de las empresas industriales, un programa nos indica cuántas piezas de

cada parte debe adquirir para la fabricación pronosticada de su producto final.

Presupuestos.

Es la expresión numérica en dinero de un plan. Un plan es la selección de un camino

para lograr un objetivo en un lapso determinado.

Alcanzar un objetivo implica la reunión de recursos disponibles y ésta reunión de

recursos presupone una organización.

Los ingredientes para hacer un presupuesto son:

 Tener plena organización.

 Mantener un estricto conocimiento de los recursos.
 Contar con objetivos perfectamente determinados.
 Poseer una larga experiencia en la operación.
 Establecer un período de tiempo definido.
 Ser previsible.

Organización.

El organizar es la sincronización jerarquizada para la consecución de una meta. La

organización es la necesidad básica de conocer perfectamente los objetivos de la
empresa, para el logro de los objetivos planteados en la planeación.

Dirección.

Si sabemos que dirigir es el arte de vincular estrechamente a los hombres unos con
otros

Dirección por Objetivos.

La dirección por objetivos. Es un sistema, es una filosofía, una forma de pensar y
de ser en función de los negocios[11].

Dentro del ámbito administrativo, la dirección por objetivos (DPO), es un método de

dirección que enfatiza más sobre los resultados que sobre las operaciones

La DPO exige establecer un sistema de planeación que no tiene que verse lo que
haremos mañana, sino lo que haremos hoy, para que el mañana sea como
deseamos que sea; significa trabajar para lograr el futuro.

Desafortunadamente, se confunde la efectividad con la eficiencia,

Es por eso que la DPO deberá fijarse metas a corto plazo, para su conveniencia,
en las que deberán de ser revisadas éstas, mínimo, cada ocho días.

Dirección por Excepción.

La dirección por excepción (DPE) consiste en un sistema de identificación y

comunicación que emite una señal cuando se requiere la atención de la persona
encargada, y permanece en silencio cuando no se requiere.

La DPE se basa precisamente en la identificación de las excepciones, entendiendo

por excepción aquella señal que advierten al gerente de compras de que puede
realizar una acción.

La acción por llevar a cabo puede ser, en función del tipo de excepción que se trate:
correctiva o creativa.

La primera, se refiere a aquella por medio de la cual se pretende reestablecer un

equilibrio

La segunda, se encamina al aprovechamiento de oportunidades que se han

presentado

La acción correctiva es informar al proveedor de dicho defecto y que nos entregase

de forma correcta el producto

La acción creativa es cuando aprovechamos no un cambio de proveedor, sino

conseguir otro que nos venda el mismo artículo pero con mejores condiciones,
dividiendo las compras.

Comunicación y motivación.

La comunicación es la acción y el efecto de hacer a otro que participe de lo que uno

tiene: descubrir, manifestar, o hacer saber a uno algunas cosas, consultar; conferir
con otros un asunto tomando su parecer[12].
Control.

Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados,

con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes[13]. Es necesario distinguir
la función de control, que es de naturaleza administrativa, con las operaciones de
control, que son de carácter técnico.

El departamento de control de calidad (inspección de recepción), obtiene

estadísticas de materiales que es la operación de control; mientras que cuando se
envía al departamento de compras, en donde se interpretan y se toman acciones,
ya es la función de control en sí.

El control no es posible si no existen estándares o normas de alguna manera

prefijados; será más efectivo cuanto más precisas y cuantitativas sean tales
estandarizaciones.

El control administrativo es mucho mejor cuando en los casos en que no se logró lo

previsto, más que en los resultados que se obtuvieron de acuerdo a lo planeado.

Evaluación

Las evaluaciones se basan en resultados obtenidos en números (cantidad de

compras realizadas, porcentaje de rebajas, puntos obtenidos por bonificaciones de
proveedores, etc.), empero, los factores calificativos generales se pueden
enumerar: calidad y cantidad de trabajo realizado, iniciativa y creatividad,
confiabilidad e integridad, conocimiento del trabajo y habilidad para aprender,
cooperación, juicio, puntualidad y asistencia, valor del departamento, etc.

Procedimiento, flujo-grama de compras

El funcionamiento de compras debe estar dirigido por normas organizativas y

funcionales precisas que hagan que las operaciones previstas siempre se realicen
del mismo modo.

Un procedimiento es la sucesión de pasos consecutivos para realizar una actividad.

Tenemos los pasos comunes que se desarrollan en torno al departamento de
compras:

Es el pedimento que se le realiza al proveedor sobre cierta necesidad de satisfacer

cierta demanda de compra.

Cotización. Es el establecimiento de la cantidad a pagar, forma y plazo de pago por

la adquisición del bien o servicio en cuestión. Se abre paso a negociaciones entre
el oferente y el demandante.
 Al hablar de cotización, se está hablando de la valorización de que los proveedores
le dan a su artículo que ofrecen, representada en dinero

Pedidos u órdenes de compras. Es el documento físico, en el cual se estipula la

cantidad y calidad requerida a entregar por parte del proveedor hacia el solicitante,
indicando el tiempo y el lugar adecuado para ello.

Expeditación. Un expeditador debe cerciorarse que el proveedor está perfectamente

enterado de que hay un pedido a su favor y que se encuentra de acuerdo con todos
los datos, cantidades, precios, fechas, etc., que aparecen en la orden de compra.

Recibo de materiales.

Deberá verificar que se esté realizando la entrega del proveedor precisamente lo

que se encuentra estipulado en el pedido u orden de compra con la cantidad
correcta.

Control de calidad. Se revisarán todos los bienes entregados, así como la valoración
del servicio ofrecido por el proveedor en su caso;

Rechazos y/o devoluciones. Es el regreso físico de la mercancía que no cumple con

las características impuestas por el área de control de calidad que van
acompañadas siempre por un documento físico que describe las causas por la que
se somete dicha acción.

Pagos.

El pago es la remuneración económica por obtener el bien y/o servicio del proveedor
al comprador, ya sea en forma de dinero en efectivo

Controles complementarios. Es la disposición de emplear una persona o una

sección para que coordine las actividades inherentes de control a los proveedores.

Definición y relación con compras de la administración de inventarios.

La administración del inventario es un asunto que interesa a cualquier negocio; sin

éste, no se podría llevar a cabo ninguna operación[16].

La administración de inventarios consiste en establecer, poner en efecto y

mantener, las cantidades más ventajosas de materias primas, materiales en
proceso y productos, empleando para tal fin, las técnicas, procedimientos y
programas más convenientes a las necesidades de una empresa[18].

Los inventarios son un puente de unión entre la producción y las ventas.

Generalmente son la partida más grande del activo;
la adquisición, distribución y retención de los inventarios, se entiende
exclusivamente a la lista de mercancías compradas para volverse a vender,
mercancías que forman parte del renglón del activo circulante.

Uno de los principales objetivos de la contabilidad para inventarios es determinar

debidamente la utilidad a través del proceso de enfrentar los costos apropiados para
los ingresos.

Clasificación de inventarios.

La clasificación de inventarios se basa en el tipo de material que almacenan, por lo

que tenemos las siguientes clasificaciones:

Suministros. Artículos de costo indirecto que se consumen en las operaciones de

fábrica.

Materias primas. Material en bruto en un término relativo, pues es el contenido

principal que utilizará a futuro en producto fabricado por la empresa.

Productos en proceso.

Aquellos que están en períodos de transformación, antes de convertirse en

productos terminados, y su costo se encuentra en aumento por lo que se lleva mano
de obra y gastos indirectos.

Materiales de producción. Piezas o componentes que pueden obtenerse en fuentes

externas a la empresa, o pueden ser producidas en la fábrica y almacenadas para
su uso futuro.

Material de trabajo. Son los que se usan en el funcionamiento de la planta o en la

producción de la compañía, pero que no llegan a formar parte integrante de los
mismos productos.

Productos terminados. Son los bienes terminados que se almacenan para su venta
y entrega a los clientes

Mercancías en tránsito. Se refiere a las mercancías adquiridas por la empresa, las

cuales forman parte de su activo, aun cuando no se encuentren físicamente en sus
almacenes.

Mercancías en consignación. Son las que se han enviado con el objeto de buscarles
mercado y son propiedad de la empresa, mientras no sean vendidas.

Mercancías en depósito. Son las que se han entregado para su custodia en algún
almacén de depósito y se encuentran amparadas con el certificado de depósito
respectivo.
Artículos obsoletos.

Son piezas, herramientas, materiales viejas, en reparación usadas provenientes de

la producción y máquinas reconstruidas. Son objetos para venderse a un precio bajo
cualquiera, contar de recuperar un poco de inversión pasada.

Las estrategias de compra y aprovisionamiento deben estar basadas en la

evaluación de los requerimientos y en las condiciones del mercado.

Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de

aprovisionamiento involucrados. También es necesario considerar temas como la
cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con
éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio Estratégico y
cada contrato.

Las empresas de cualquier sector de la economía experimentan constantemente la

acción de nuevos competidores, realidad que está exigiendo a los empresarios,
tanto proveedores como comerciantes, aplicar estrategias logísticas diferentes a las
tradicionales para continuar vigentes, seguir creciendo y aumentar su participación
en el mercado.

Esto depende de la visión del futuro que tenga la alta gerencia, de los recursos, las
estrategias y la expectativa de rentabilidad que tenga una compañía como resultado
de su operación. Quien compra bien vende bien, reza un viejo adagio, por eso una
forma de mejorar la rentabilidad de la organización es mediante las negociaciones
con la contraparte. El comprador trata de lograr mejores condiciones (precio, calidad
y garantía en los bienes adquiridos) y el vendedor de hacer una venta con buenos
márgenes para su compañía. Finalmente, el balance de la transacción es el
resultado del trabajo en equipo asumido por las áreas de compras, marketing y
ventas.

Las tendencias colombianas en estrategias logísticas para el área de compras y

aprovisionamiento, según estudios del IAC, están orientadas a entablar, mantener
y desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores que ofrezcan insumos de
calidad, según criterios definidos de servicio y diseño. En este contexto, la tendencia
predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar
en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento,
transporte, diseño y consecución de nuevos insumos. Aunque no es un factor crítico,
el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores.

BENEFICIOS DE UNA ADECUADA ESTRATEGIA

Los beneficios de una adecuada estrategia de aprovisionamiento son reducción de

la base de proveedores, acuerdos a largo plazo, comunicación abierta, frecuencia
en las respuestas y filosofía de mejoramiento continuo. De esta manera la
organización asegura que el producto adquirido cumple los requisitos especificados.
El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto deben depender el
impacto del artículo adquirido en su posterior realización sobre el producto/servicio
final. El Centro de Comercio Internacional establecer un sencillo y completo modelo
de compras y aprovisionamiento, que incluye la totalidad de la Cadena de
Aprovisionamiento

Este se inicia con el conocimiento claro de la cultura corporativa de la empresa

compradora, definida en la misión, visión y valores; que garantizan una gestión
adecuada de la estrategia de aprovisionamiento, en concordancia con los objetivos
estratégicos de la compañía; y con la formulación de un plan de suministros, con las
especificaciones y requerimientos de insumos; para luego continuar con el análisis
del mercado de proveedores, nacionales y extranjeros.

Medición y desempeño de la cadena

Principios para la gestión de la cadena de suministros
Accenture(((una de las empresas más grandes en el campo de la consultoría, con
más de 10.000 millones de dólares de capital, oficinas en 46 países y cerca de
70.000 empelados))) ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la
cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la
cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y
detallistas.
La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un
excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento.
Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los
esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más
rápido, más barato y mejor.
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes
grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal
de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes
dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de
servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios
a cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2:
Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los
segmentos de clientes.
Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El
enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión
de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas
industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes
redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas
bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las
industrias.
Principio No. 3:
Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos
consistentes y la asignación óptima de los recursos.
La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de
cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este
enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la
asignación optima de los recursos.
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los
pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre
los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final.
Principio No. 5:
Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de
materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como
para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma
de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros
es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de
decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,
información y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.
Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear
las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de
los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no
solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir
los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de
operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades
que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los
profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades
multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades
divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las
mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene
que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de productos,
marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un
conocimiento más íntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la
tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a
la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios
eslabones se integran en una sola cadena.
La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes:
Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de corto
plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los
embarques, los movimientos de almacén, etc.
Segundo, debe soportar la planeación y la toma de decisiones de mediano plazo,
tal como soportar la planeación de la demanda, la programación maestra de la
producción, y en general la asignación optima de los recursos.
Finalmente, los sistemas de información deben de soportar el análisis estratégico
al proveer herramientas de modulación y otras herramientas que sintetizan los datos
para la planeación de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de
distribución, los proveedores, los servicios tercerizados, etc.
MODELO PARA REALIZAR UNA REVISIÓN A LA CADENA DE SUMINISTROS.
[Fuente: Equipo de trabajo Acción 2000 en el Reino Unido.]
Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e identifique
aquéllas que son más críticas para su propio futuro. Éstas se han de atender
primero. Tal vez no sean las más grandes, pero serán aquéllas de las que usted
dependerá más a fin de operar, o aquéllas que usted no podrá reemplazar con
facilidad.
Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos en
la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o en
un archivo manual. Comparta la información con ellos. Utilice el archivo para medir
el progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo tiene el
mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboración es
más provechosa que la confrontación o el litigio.
Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de
grupos y asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de
publicar el estado de su grado de preparación. Existen esquemas similares en otras
industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en lugar de que
estén repitiendo el mismo proceso de revisión. Si usted pertenece a alguna
asociación industrial o gremial, solicíteles información acerca de cualquier iniciativa
en la que ellos puedan estar participando.
Si usted no pertenece a alguna asociación, considere la posibilidad de conformar
su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la información.
¿Qué necesito revisar?
No les envíe a las compañías en su cadena de suministros un cuestionario o una
carta circular. Propicie un verdadero diálogo a fin de que ambos puedan asegurar
los niveles de servicio existentes, o aún mejores, en el futuro. La exigencia de
cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de algunas
compañías para que se les proporcionen declaraciones contractuales o de hacer
amenazas en el sentido de que emprenderán acciones legales.
Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e
internacionales, al igual que su grado de dependencia de éstas.
Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontación y para
promover los beneficios mutuos.
Su personal de ventas y de compras puede enterarse de información sobre el
estado a través de sus contactos usuales con clientes y proveedores.
Asegúrese de que toda esta información se registre en los archivos que usted
haya establecido sobre el estado de las empresas.
Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna
empresa, sométalos a la prueba, haciendo preguntas más detalladas sobre la
organización de sus programas, con base en lo que usted requiere de ellas.
Constate lo anterior cara a cara.
Esté preparado para compartir su propia experiencia.
Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector específico de
negocios, la cual podría tal vez estar siendo liderada por una de las principales
empresas.
 Outsourcing

Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad

empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de
recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de
su negocio.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio
para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha
demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro
negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir una mayor
efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades
neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través
de un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos
y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo
El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa
es la reducción de gastos directos, basados en la subcontratación de servicios
que no afectan la actividad principal de la empresa.
La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos
específicos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de
Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegación de la
administración de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 años;
no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no
esenciales y repetitivas, pero también pueden llegar a ser una asociación donde se
comparte el riego y utilidades.
La compañía contratante logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor"
a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en
virtud de la economía de escala que obtienen las compañías con su contratista.
En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir los
costos directos de una empresa.
 Las cinco razones para adoptar Outsourcing
Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el
Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %.
Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener
que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser
de la compañía.
Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos
del cliente al proveedor.
Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El
Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de
problema.
Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos
empresariales más ampliamente.
 Las cinco razones estratégicas más importantes
Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus
especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la
clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Acelerar los beneficios de reingeniería.
Compartir riesgos.
Destinar recursos para otros propósitos.
El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización, como por
ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.
Sistemas Outsourcing de Suministros.
El costo de comprar en las empresas fluctúa él entre un 15% y un 30% del costo
total de las compras y que están compuestas por los siguientes costos.
 Costos del departamento de compras: El proceso de elaboración de ordenes
de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comité
de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de
entrega de los productos, elección de proveedores.
 Costos de distribución: Recepción de los requerimientos por área, separación,
empaque y distribución de los artículos, actualización de las tarjetas de inventarios
y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano
como nacional.
 Costos de almacenamiento: Valor del arriendo del área asignada, el personal
que labora en el almacén y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para
almacenar y despachar la mercancía.
Costo de contabilización y pagos: El que se genera en el departamento de
Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para
cada uno de los proveedores.
Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario.
Ventajas
Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que existía
antes.
Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto
de su negocio.
 Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de
organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos.
Suministrar al sitio que el cliente le indique.
 Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo
o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantación del EDI,
intercambio electrónico gracias a la conexión en red que posee.
Alianzas estratégicas.
Reducción de espacio.
Beneficios adquiridos
Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que
mantendrá un inventario, para realizar suministros de más de 6000 referencias para
aseo, cafetería equipos y muebles de oficina de las marcas más preferidas en el
mercado.
Reducción de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de
comprar entre estos se tienen los siguientes:
Costo de Almacenamiento, costo de distribución, de contabilización y pagos, así
como el costo financiero.
Articulo entrevista a una administradora
¿Cuales son los alcances de Outsourcing?
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.
¿Que riesgos presenta el Outsourcing?
No negociar el contrato adecuado.
Elección del contratista.
Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Proceso de compra
Cuando la compañía anfitriona elabora una orden de compra, inmediatamente se
convierte en un pedido a uno o más proveedores miembros de la cadena. La
solicitud, a su vez, debe pasar por todo el proceso del sistema de producción o
abastecimiento y culmina en el despacho de mercancía junto con la emisión de una
factura que, al mismo tiempo, debe convertirse en una cuenta por pagar en el
sistema del cliente. Todo el proceso se lleva a cabo con sistemas de cómputo y
comunicación.
Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart entre otros, son cabezas
de grandes cadenas de suministro que abren sus puertas a empresas de múltiples
sectores y tamaños que abastecen sus inventarios y centros de venta con diversos
productos.
Algunos de estas organizaciones establecen acuerdos y ofrecen apoyos a los
proveedores para que renueven su equipo tecnológico y puedan incorporarse a su
cadena productiva u optimarla.
Para que una cadena de suministro tenga en sincronía sus operaciones, los
expertos recomiendan a las empresas abastecedoras que busquen adaptarse a las
necesidades del mercado que atenderán.
Para la Asociación Mexicana de Comercio Electrónico (AMECE), organización que
apoya a las pequeñas y medianas empresas que operan vía internet, la cadena de
suministro exige realizar inversiones en tecnología e involucrar a toda la
organización, además de obligar a realizar la medición, en términos de resultados,
de los cambios que se realicen.