Plan Estratégico Rentable para El Mejoramiento de La Productividad de La Asociación Cooperativa Medio Tiempo 814, R.L. en San Juan de Los Morros, Guárico

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO TECNOLOGIA DE LOS LLANOS

FUNDACIÓN MISIÓN SUCRE
CARRERA: ADMINISTRACIÓN
PLAN ESTRATÉGICO RENTABLE

PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA
ASOCIACIÓN COOPERATIVA MEDIO TIEMPO 814, R.L. EN SAN JUAN
DE LOS MORROS, GUÁRICO
Proyecto Sociointegrador de Grado para Optar al Título de Técnico
Superior Universitario en Administración
Autores: Marisela Rivas

María Quiroz
Alexas Garcias
Profesor Asesor: Carlos Parra
San Juan de los Morros, abril 2017

APROBACIÓN DEL TUTOR
Quien suscribe, en mi carácter de Tutor y Profesor Asesor del Proyecto

Sociointegrador II, como Trabajo Especial de Grado, presentado por los ciudadanos:
Marisela Rivas, María Quiroz, y Alexa Garcias, para optar al Grado de: Técnico
Superior Universitario en Administración, que lleva por nombre: Plan Estratégico
Rentable para el Mejoramiento de la Productividad de la Asociación Cooperativa
Medio Tiempo 814, R.L. En San Juan de los Morros, Estado Guárico. Considero
que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido (a) a la
presentación pública y evaluación por parte del Jurado Examinador que se designe.
En la ciudad de San Juan de los Morros, a los ______________del mes de
____________________de 2017.
Carlos Fidel Parra V.

C.I.: 9643826
Prof. Asesor
"Si sigues haciendo lo que siempre has hecho, seguirás
obteniendo los mismos resultados"
Anónimo
"Todo lo que se hace se puede medir, sólo si se mide. Se

puede controlar, sólo si se controla. Se puede dirigir y sólo si se
dirige se puede mejorar"
Dr. Pedro Mendoza A
“Los problemas son aquellas circunstancias que ves

cuando no tienes definido tu objetivo"
Anónimo
DEDICATORIA
A mi hijo Brian el gran tesoro de mi vida,

y a mi fiel y amado compañero amigo y esposo Yohel.
María Ribas
A mis hijos Abrahan, Daymar, y Adrian,

para quienes he logrado esta meta.
Maria Quiroz
A mis hijos Alexis y Alexander,

mis dos grandes motivos para alcanzar el éxito.
Alexa Garcia.
RECONOCIMIENTO
Queremos expresar nuestros más sinceros agradecimientos:

A Dios, sobre todas las cosas,
A nuestra ilustre Universidad de la Misión Sucre y el IUTLL
por habernos acobijado bajo sus conocimientos
y hacernos el profesional de hoy y del mañana.
A nuestro tutor; Profesor Asesor Carlos Parra
quién nos guió y orientó en la elaboración de nuestro trabajo
hasta alcanzar la meta final.
Muy especialmente a la profesora Ángela Flores,
de esta casa de estudio por brindarnos
sus conocimientos durante mi proceso de aprendizaje.
A los compañeros, por su apoyo incondicional a lo largo de estos años
para el logro de este propósito que culmino.
A todas las personas que de alguna manera me ayudaron.
A nuestros informantes claves y Coinvestigadores del Taller de Costura
Corte y Confección Cooperativa “Medio Tiempo” 814 RL
Gracias por su disposición, colaboración
buena voluntad para el logro del objetivo, ellos fueron las llaves que nos
sirvieron para abrir y cerrar las puertas del descubrimiento .
Gracias, Dios los bendiga.
INDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADRO……………………………………………………………
LISTA DE GRAFICOS…………………………………………………….........
RESUMEN………………………………………………………………………
INTRODUCCION………………………………………………………………. 1
SECCION
I DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD…...………………………... 3
Diagnóstico Inicial……………………………………………... 3
Dimensión Geohistórica………………………………...… 3
Ubicación Geográfica…………………………………...… 4
Dimensión Económica……………………………………. 5
Dimensión Social…………………………………………. 6
Dimensión Cultural 7
Dimensión Ambiental 7
Dimensión Política 8
Organigrama de la Organización 9
Diagnóstico Preliminar Participativo…………...……………... 9
Planteamiento del Problema………………………………………. 11
Contextualización del Problema………………………….. 11
Objetivos de la Investigación……………………………... 20
Justificación de la Investigación………………………………….. 21
Vinculación con el Plan de la Patria……………………………… 23
Línea de Investigación……………………………………………. 24
II CONTRASTACION
Referentes Teóricos……………………………………………….. 25
Antecedentes de la Investigación………………………...……. 25
Bases Teórica……………………………………………………… 29
Teoría de la Planificación Estratégica…………………………. 29
La Planificación Estratégica Situacional (PES)…………... 30
La Planificación Participativa y Gestión Asociada
(PPGA)…………………………………………………… 30
La Planificación Estratégica (PE)…………………………. 30
El Análisis DAFO o FODA……………………………….. 34
El Método FODA…………………………………………. 35
Declaración de la Misión, la Visión y Valores de la
Organización……………………………………………… 36
Rentabilidad y Utilidad de las Organizaciones………….......... 39
Rentabilidad………………………………………………. 39
La Utilidad………………………………………………… 41
Niveles de Análisis de la Rentabilidad Empresarial…………… 42
La Rentabilidad Económica………………………………. 42
Cálculo de la Rentabilidad Económica o ROI……… 43
Descomposición de la Rentabilidad Económica……... 44
El Margen…………………………………………….. 45
La Rotación…………………………………………... 45
La Rentabilidad Económica como Producto de
Margen y Rotación…………………………………… 46
Rentabilidad Financiera…………………………………… 47
Cálculo de la Rentabilidad
Financiera…………………………………….………. 47
Resultado Neto…………….…………………………. 48
El Apalancamiento Financiero……………………………. 49
Productividad……………………………………………… 49
Desarrollo de la Productividad en las Empresas……... 50
Factores que influyen en la productividad…………… 50
Mejora de la productividad…………………………... 51
La Calidad………………………………………………… 52
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) 52
Beses Legales de la Investigación……………………………….. 52
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela…….... 53
Ley Orgánica de la Planificación……………………………… 55
Ley Orgánica del Sistema Económico Comunal………………. 55
Ley del Plan de la Patria 2013 – 2019…………………………. 56
III REFERENTES METODOLÓGICOS
Paradigma de la Investigación…………………………………. 58
El Método de Investigación……………………………………. 59
Investigación Descriptiva……………………………………… 60
Investigación de Campo……………………………………….. 60
Modalidad de la Investigación………………………………… 61
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos…………….. 62
Técnicas………………………...……………………….. 62
Observación Participante…………………………… 62
Entrevista Semiestructurada………………………… 63
Conversatorio………………………………………... 63
Instrumentos…………………………………………..…. 64
Cobertura Poblacional y Geográfica…………………………... 64
Cobertura Poblacional………………………………. 64
Cobertura Geográfica……………………………….. 64
Informantes claves………………………………….. 64
Cronograma de Actividades……………………………………. 65
Plan de Acción…………………………………………………. 68
IV
SISTEMATIZACIÓN Y REFLEXIÓN
Sistematización………………………………………………..... 72
Conclusiones…………………………………………………… 75
Recomendaciones……………………………………………… 76
V EL PLAN ESTRATÉGICO
Plan Estratégico Rentable para la Asociación Cooperativa Medio

Tiempo 814, R.L. en San Juan de los Morros, Guárico
2017 – 2020……………………………………….………………. 77
Introducción……………………………………………………. 80
Justificación…………………………………………………….. 81
Análisis Situacional FODA…………………………………….. 82
Misión de la Organización……………………………………... 82
Visión de la Organización……………………………………… 83
Líneas Estratégicas……………………………………………... 83
Plan de Acción Estratégico…………………………………….. 83
Glosario de Términos………………………………………….. 87
Referencias Bibliográficas y Electrónicas……………………………………….. 89
Anexos…………………………………………………………………………… 96
LISTA DE CUADROS
Cuadro pp.
1 Situación Problemática de la Cooperativa Medio Tiempo 814

RL…………………………………………….…………………… 10
2 Factores que influyen en la productividad…………………………. 51
3 Sistema de Gestión de la Calidad………………………….………. 53
4 Cronograma de Actividades……………………………………….. 66
5 Plan de Acción…………………………………………………….. 69
6 Matriz de Sistematización…………………………………………. 73
7 Matriz FODA: Diagnostico situacional Estratégico………………. 82
8 Plan de Acción Estratégico………………………………………... 84
LISTA DE GRAFICOS
Gráfico pp.
1 Croquis de la Unidad Geográfica………………………………….. 5

2 Organigrama de la Cooperativa Medio Tiempo 814 RL………….. 9
3. Posicionamiento en Margen y Rotación….………………………. 46
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA
ASOCIACIÓN COOPERATIVA MEDIO TIEMPO 814, R.L. EN SAN JUAN DE
LOS MORROS, GUÁRICO
Autores: Marisela Rivas

María Quiroz
Alexas Garcias
Profesor Asesor: Carlos Parra
Año: 2017
RESUMEN
El presente estudio de investigación se denomina “Plan Estratégico Rentable para el
Mejoramiento de la Productividad de la Asociación Cooperativa Medio Tiempo 814,
R.L. en San Juan de los Morros.” El cual tiene por Objetivo General; Elaborar un
plan estratégico rentable para el mejoramiento de la productividad de la Cooperativa
“Medio Tiempo” 814 R.L. en San Juan de los Morros, Guárico. La investigación se
enmarca en el paradigma Sociocritico, enfoque cualitativo. La modalidad de la
investigación es la Investigación de Acción Participativa (IAP) la cual es un método
de estudio y acción de tipo cualitativo que busca obtener resultados fiables y útiles
para mejorar situaciones colectivas, basando la investigación en la participación de
los propios colectivos a investigar. Por su diseño es una investigación de campo. En
cuanto a las técnicas e instrumentos utilizados en la Investigación fueron; la
observación participante, la entrevista semiestructurada, y los conversatorio. Los
instrumentos utilizados para recoger su información y posterior análisis fueron; el
diario de campo, el cuestionario o guion de entrevista, y videograbadoras. Como
resultado del análisis de los datos se develo, que la cooperativa Medio Tiempo RL no
cumple cabalmente con la razón social para la cual fue creada, es decir las líneas de
producción está limitada a la producción por encargo, no cumpliendo así con su
misión y visión. Además no poseen una planificación estratégica por lo cual tiene la
necesidad aplicar un plan estratégico para superar la crisis financiera en la cual se
encuentra esta organización con el fin de elevar su productividad, competitividad y
por ende hacerla rentable.
Descriptores: Plan Estratégico, Rentabilidad, Productividad.
xii
1
INTRODUCCIÓN
La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes;

realizar un mapa de las probables decisiones futuras de una organización (Empresa
privada, ONG o Institución pública) o diseñar una ruta de acción personal para el
futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro y
cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propósitos
fundamentales. Al final las dimensiones personal e organizacional se entretejen en
tanto el rumbo que elegimos para nuestras organizaciones influirá en las personas y
viceversa. En general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los entes
y la habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que
nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.
Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la

humanidad y aunque hoy en día resulta imposible despejar esta incógnita, la
construcción de probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologías y
herramientas que se han ido incorporado a las metodologías de planificación
estratégica nos permite predecir rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterio
resulte la más probable. De aquí en adelante con este mapa teórico del futuro nos
tocará navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la práctica nos
imponga. Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente análisis de situación
y en consecuencia permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para
evitar serios desvíos -a los cuales nos enfrenta la realidad en la práctica-, por lo que el
diseño de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y estructura organizacional
descentralizadas y flexibles complementan un exitoso proceso de planeación
estratégica.
Ante este planteamiento, la Cooperativa Medio Tiempo 814 RL, una pequeña
empresa de carácter cooperativista que surge por la necesidad de generar empleo y
cubrir la necesidad de prendas de vestir para damas caballeros, niñas y niños, así
como también uniformes industriales y escolares. Debido a su poca productividad
ante la crisis económica que atraviesa el país y en esencial el sector del Vestido, es
2
necesario para ella un plan estratégico para hacerla rentable y productiva
Así que Concluido el proceso de elaboración del plan estratégico queda por
delante la importante tarea de gestionar la implementación del plan, aspecto que
requiere el compromiso explícito de la gerencia y habilidades de liderazgo para
movilizar a las personas y los recursos de la organización en función de los
propósitos definidos.
Finalmente, este estudio consta de cinco secciones. En la sección I se realiza un

acercamiento al objeto de estudio a través del diagnostico participativo. En la Sección
II, se plasman los elementos teóricos. En la sección III, se presenta referentes
metodológicos la cual costa de la orientación epistémica de la investigación y el Plan
de Acción. En la sección IV se presentan la sistematización del conocimiento, las
conclusiones y reflexiones, y finalmente, en la Sección V, se presenta el plan
estratégico.
SECCION I
DESCRIPCION DE LA REALIDAD
Diagnóstico Inicial
El diagnostico inicial del proceso de la Investigación Acción Participativa (IAP)

según Pacheco y Garcias (2010) se realiza con:
…la participación de los diferentes actores (Organizaciones Públicas o

Privadas, Docentes, Estudiantes y comunidades). La indagación es
carácter permanente como vía para identificar y caracterizar los
contextos, donde la participación de estos actores es vital para determinar
las estrategias de indagación, lo cual le atribuye legitimidad a las mismas,
pudiendo utilizarse diferentes estrategias investigativas para la indagación
(Observación directa, entrevista profunda, árbol de problemas, espina de
pescado, jornadas de intercambios, asambleas comunitarias, entre otros).
(pp. 2-3).
De esta fase surgen las siguientes dimensiones:
Dimensión geohistórica. Según Pacheco y Garcias (ob. cit.), “es la

reconstrucción de la historia de la comunidad (Organización pública o Privada),
información de sus fundadores, como fue creciendo y como se ordenó en su
contexto.” (p. 3)
En este sentido, el Taller de Confección Corte y Costura Medio Tiempo

814.RL. Es una cooperativa que se fundó en el año 2006 según versiones de la Sra.
Santa Nieves fundadora del taller. Esta cooperativa inicio con un personal de treinta
(30) mujeres vencedoras de la misión vuelvan caras a través de las políticas del
gobierno del presidente Hugo Rafael Chávez fría cuando anunció, en el programa Aló
Presidente n- 178, la creación de la Misión Vuelvan Caras. La llamada misión de
misiones que es un modelo de desarrollo endógeno, que implica un proceso de
3
4
transformación estructural basada en el reconocimiento de nuestra cultura, el respeto

al medio ambiente y las relaciones equitativas y cooperativas de producción.
Su nombre MEDIO TIEMPO 814 RL. Surge del colectivo de asociadas de la

cooperativa constituido por las 30 mujeres vencedoras fundadoras. Este nombre
explica que quinces (15) mujeres laboraran medio tiempo y su hora de entrada es a
las 8:14 am. Por otra parte, estas treinta (30) mujeres emprendedoras pertenecían a
dos talleres distintos de la Misión Vuelvan Caras, estos dos grupos decidieron unirse
para crear la microempresa de confección prendas de vestir, bajo la figura o
personería jurídica de Asociación cooperativa, asumiendo sus características y
valores propios del cooperativismo como lo establece el ordenamiento jurídico
vigente. El propósito de esta microempresa no solo es diseñar y confeccionar prenda
de vestir de buena calidad y a precio económicamente accesibles, también es;
generar empleo para los desempleados de la comunidad, así como también distribuir
la producción principalmente en la comunidad “14 de Marzo”; aun mas, a las
comunidades aledañas y de todo el municipio coadyuvando al empoderamiento de la
población o grupo social desfavorecido para mejorar su calidad de vida.
De este manera, gracias a la conformación de los núcleos de desarrollo

endógeno como propuesta revolucionaria para incorporar al mercado de trabajo y
producción autogestionaria que busca incorporar a los excluidos a un nuevo modelo
de desarrollo, partiendo de su entorno y de sus propias potencialidades y generando
sus propias riquezas, desde adentro, con una visión de sustentabilidad y sin perder el
sentido de globalidad, se llega a constituir este colectivo cooperativista en la micro
empresa Asociación Cooperativa Medio Tiempo 814 RL, que hoy subsiste a pesar de
las dificultades económicas por las cuales atraviesa.
Ubicación Geográfica de la Cooperativa Medio Tiempo 814 RL
En otro orden de idea, el taller se encuentra geográficamente ubicado al Oeste

de la Parroquia San Juan de los Morros, en el Barrio 14 de Marzo, calle los
Apamates n-18. (Ver croquis, grafica 1) Sus coordenadas geográficas son las
5
siguientes:
Norte: Calle Las Acacias
Sur: Calle Caracas
Este: Calle Colón
Oeste: Calle Principal Santa Eduviges
Grafico 1. Croquis de la Unidad Geográfica. Fuente: google map. (2016)
Dimensión Económica
En cuanto a esta dimensión Pacheco y García (ob. cit.) se hace referencia a los
medios de sustentación de la comunidad u organización privada:
…tipos de actividad económica, actividades artesanales, agropecuaria,

industrias, existencia de cooperativas u otras empresas de gestión social.
Caracterizar los oficios u ocupaciones, conocer los niveles de empleo
formal e informal, así como los que se encuentran desempleados. Conocer
los procesos de abastecimiento y distribución de bienes y servicios. En la
6
organización privada se debe abordar estos aspectos dentro de su

funcionamiento. (p. 4)
Al respecto, la cooperativa “Medio tiempo 814”, inicialmente fue financiado

por el Instituto Nacional de Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria
(INAPYMI) con un capital de doscientos treinta y nueve mil setecientos setenta y
ocho bolívares, con setenta y ocho céntimos (239778,78 Bs), para la adquisición del
local y materia prima. A partir de allí, la sustentación económica depende del
volumen de producción y volumen de venta de la cooperativa es decir Capital
Propio.
Dimensión Social
Caracteriza la historia social de la comunidad en relación a: (Educación y

Servicios Públicos), determinar ¿cómo se lograron? Además se debe conocer qué tipo
de organizaciones sociales existen: misiones sociales, fundaciones, organizaciones no
gubernamentales. (ibíd., p. 6) según esto, la cooperativa medio Tiempo 814 RL, por
su naturaleza cooperativista pertenece a las empresas de producción social (EPS),
la cuales son; según Espinoza (2008):
…entidades económicas dedicadas a la producción de bienes, obras y

Servicios, en las cuales el trabajo tiene significado propio, no alienado y
Auténtico. No existe discriminación social en el trabajo y de ningún tipo
de Trabajo, no existen privilegios asociados a la posición jerárquica, con
igualdad Sustantiva entre sus integrantes, basadas en una planificación
participativa y Protagónica y bajo régimen de propiedad estatal, colectiva
o la combinación de ambas. (Un poco de todo, 2008)
En este sentido el empresariado EPS, está llamado a impulsar y conformar un

nuevo modelo de producción, distinto a los tradicionales, con énfasis en el desarrollo
humano integral y en una existencia digna y provechosa para la colectividad. Siendo
así, la cooperativa medio Tiempo 814 RL, en su dimensión social cumple con su
política de promover la participación colectiva en sus actividades de producción,
promoviendo el desarrollo de una mejor calidad de vida a través del empoderamiento
de la colectividad del 14 de Marzo y comunidades aledañas.
7
Dimensión Cultural
Esta dimensión se refiere a la Reconstrucción de la historia cultural de la

comunidad u organización empresarial, sus prácticas culturales, gastronómicas,
musicales, mágico religiosas, leguaje, costumbres y valores. (Pacheco y García, ob.
cit., p. 3).
En este sentido, en la Cooperativa Medio Tiempo 814 Rl, se promueven los

valores cooperativistas como son: (a) Ayuda Mutua. Todos los asociados tienen los
mismos derechos sin distinción alguna; (b) Responsabilidad. Es la obligación de los
asociados de responder por los actos propios. Garantizar el cumplimiento de los
compromisos adquiridos; (c) Democracia: Los asociados participan tomando
decisiones, votando y trabajando juntos. (d) Igualdad. Todos los asociados tienen los
mismos derechos sin distinción alguna; (e) Equidad: El justo trato de sus miembros, y
las ganancias distribuidas de acuerdo a la participación activa; y (f) Solidaridad. Los
asociados se mantienen juntos luchando para una mejor calidad de vida.
También, todos sus asociados dicen ser católicos, no practicantes, además

tradicionalmente el 4 de diciembre se celebran el día de Santa Bárbara. Así como
también participan en la celebración de su epónimo la semana aniversario del 14 de
marzo.
Dimensión Ambiental
Es la historia ambiental de la comunidad, como era el ambiente antes de la

ocupación de la comunidad y determinar el después. Así mismo se debe abordar
elementos de la contaminación, preservación del ambiente por pate de la organización
empresarial. (Pacheco y García, ibíd., p 3). En este sentido la organización asume el
5º objetivo del plan de la patria 2013-2019, promoviendo el desarrollo sustentable del
medio ambiente.
Dimensión Política
Esta dimensión consiste en la reconstrucción de la historia política de la

8
comunidad u organización empresarial, que tipos de organizaciones sociales existe,

como se toman las decisiones y cuáles son las estrategias de vinculación con los entes
del Estado. (Ídem) Al respecto, siendo una cooperativa, es una organización de tipo
social y colectiva, por lo cual las decisiones se toman democráticamente en asambleas
de asociados por mayoría y consensuadas. Se rigen por la ley de Cooperativas vigente
y resoluciones y providencias de su órgano rector Superintendencia Nacional de
Cooperativas (SUNACOP) que es:
…un brazo de acción del Ministerio del Poder Popular para las Comunas
y los Movimientos Sociales, que tiene como objetivo establecer las
normas generales para la organización y funcionamiento de las
cooperativas mediante el control y la fiscalización para dar cumplimiento
con lo establecido en la Ley Especial de Asociaciones Cooperativas.
(SUNACOOP, 2013)
Igualmente se articula con otras organizaciones sociales gubernamentales del

poder popular asumiendo sus directrices, supervisión y conducción, como:
1. Instituto Nacional de Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria

(INAPYMI). Tiene como objetivo ejecutar las políticas de fomento, recuperación,
promoción y desarrollo en materia de la pequeña y mediana industria que dicte el
Ejecutivo Nacional, a través del Ministerio de adscripción.
2. Instituto Nacional de Capacitación y Educación Socialista (INCES). Es un
organismo autónomo con personalidad jurídica y patrimonio propio, adscrito al
Ministerio del Poder Popular para la Economía Comunal.
3. Banco de Desarrollo de la Mujer (BANMUJER). Es un banco público
venezolano creado en el año 2001 con la misión de conceder créditos, microcréditos y
otros servicios financieros a grupos y cooperativas de mujeres, sobre todo las de las
clases socioeconómicas más desposeídas para paliar el desempleo femenino existente
en el país.
4. Comité de Desarrollo Productivo del Consejo Comunal 14 de Marzo.
9
Organigrama de la Organización Cooperativa Medio Tiempo 814 RL
El Organigrama es la gráfica que representa la organización de una

empresa, o sea, su estructura organizacional. Esto es, corresponde a la
radiografía de la empresa y muestra su esqueleto y su constitución
interna, pero no su funcionamiento ni su dinámica. También
son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional.
(Fleitman, 2000).
ASAMBLEA DE
ASOCIADOS
INSTANCIA DE INSTANCIA DE
INSTANCIA DE EVALUACION Y INSTANCIA DE
ADMINISRACION EDUCACION BIENESTAR
CONTROL
SOCIAL
PRESIDENCIA Javier Alvarez

Argelina de Martinez
Santa Nieves Lourdez marcano
Asucena López Jenifer Ramírez
Nancy Berroeta
Aribel López Carmen Ponce
Gira Alvarez Maria Romero
Andrea Vergara Cacilda Alvarez
TESORERIA
Adelaida López
SECRETARÍA
Armando López
Grafica 1. Organigrama de la Cooperativa Medio Tiempo 814 RL. Fuente:

Cooperativa Medio Tiempo 814 RL
Diagnóstico Preliminar Participativo Estratégico
En este epígrafe se visualizan y jerarquizan el conjunto de necesidades o

situaciones problemática de la comunidad u organización. Al respecto, este proceso
consiste en; luego de obtener las observaciones estas se relacionan con el tema
generador del proyecto II, para después, plantearse de manera individual los
problemas observados de la cotidianidad vivida, con el fin de obtener una visión clara
de las situaciones problemáticas en su contexto. (Pacheco y García, ob. cit., p. 2)
10
(Ver cuadro 1)
Cuadro 1
Situación Problemática de la Cooperativa Medio Tiempo 814 RL
SITUACIÓN PROBLEMÁTICA CARACTERIZACIÓN
No cuenta con una política y objetivos de

Sistema de Gestión de Calidad
calidad
Formación y Capacitación Es preciso realizar la capacitación y rotación

del personal en el manejo de las maquinas.
Mercadeo Se evidencia la necesidad de un plan

estratégico de mercadeo
Plan Estratégico Carece de un Plan Estratégico
Carece de implementos de seguridad contra
Riesgo Laborar incendio, extintor norma de señalización,
luces de emergencia.
Productividad Baja productividad
Rentabilidad Baja rentabilidad
Autor: Rivas, Quiroz, et al. (2016)
Planteamiento del Problema
Una vez concluida la fase de indagación se procede a priorizar las situaciones

problemáticas en el colectivo IAP y “…relacionarlas con el tema generador que
puedan ser sujetos de resolución a través de proyectos de investigación acción
participativa.” (Pacheco y García, ob. cit., p. 3) en esta sección se describe y
contextualiza la situación problemática jerarquizada y priorizada por el colectivo.´
Contextualización del Problema
En la actualidad las compañías se enfrentan a un mercado cada vez más

competitivo, en donde no tener una visión a futuro de lo que se quiere lograr podría
ser un obstáculo para alcanzar el éxito. Además de ser altamente competitivo el
11
mercado también se encuentra cambiando continuamente, las empresas se ven en la

necesidad de tomar decisiones que les permitan adaptarse a dichos cambios y
desarrollar a su vez la capacidad de competir en el mercado. De igual forma las
compañías que pretendan dominar el mercado deben distinguirse de otras,
aprovechando sus fortalezas internas y buscando la mejor manera de sobrellevar sus
debilidades.
Al respecto, Amador (2002), sostiene que; “…para muchas empresas se

presenta el desafío de conocer de cómo van a afrontar la competencia derivada de la
globalización de la economía. Una técnica fundamental para ello es la planeación
estratégica.” (p. 11). De esta manera, la planeación estratégica está entrelazada de
modo inseparable con el proceso completo de la gestión administrativa; por tanto,
todo administrador debe comprender su naturaleza y realización. Cualquier compañía
que no cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica,
se expone a un desastre inevitable. Algunos administradores, tienen conceptos muy
distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros están tan
confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos
más ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas.
Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse
que debería utilizarla.
Para conseguir el éxito en la actualidad es indispensable contar con una

dirección estratégica, es decir, una empresa debe desarrollar al máximo todo su
potencial a través de planes estratégicos que le permitan obtener beneficios y
sobrevivir por largo tiempo en un mercado cada vez más grande y competitivo. En
este mimo orden de idea, Certo y Paul (1997) dicen que:
Las compañías que lograrán asumir una posición de liderazgo serán

aquellas que se preocupen y logren desarrollar al máximo sus ventajas
competitivas, incrementar la capacidad de competir de una empresa es la
clave para conseguir el éxito en la actualidad. En este sentido, aquellas
empresas que se fijan objetivos estratégicos y mantienen una buena
planificación a largo plazo tienen una mayor posibilidad de lograr un
desarrollo óptimo en un mercado cambiante. (p. 124)
12
Es por esto que determinar dónde estará la organización en los próximos años
es unas de las ventajas que ofrece la planificación estratégica, además de identificar
los recursos que serán necesarios para lograr los objetivos estratégicos fijados y
permitirle a la organización prepararse para los posibles problemas que pudieran
presentarse.
Así mismo, Drucker (citado en Flaherty, 1999) propone que el desempeño de

un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia; la habilidad para
hacer las cosas “correctas”, y la eficiencia; la habilidad para hacerlas
“correctamente”. (p.101) De estos dos criterios, Drucker sugiere que “…la
efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá
compensar una selección errónea de metas.” (ibid., p.105) Estos dos criterios tienen
un paralelo con los dos aspectos de la planeación: establecer las metas correctas y
después elegir los medios correctos para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la
planeación son vitales para el proceso administrativo.
Existen grandes avances en la teoría de la administración de empresas, sin

embargo para el desarrollo de este trabajo se ha seleccionado el enfoque de la teoría
Neoclásica, básicamente porque entre sus características está el “resaltar los aspectos
prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados
concretos y palpables” (Chiavenato, 2006). En este sentido, este enfoque le permite a
la empresa salirse de lo meramente funcional de su negocio, independientemente de
su tamaño, además le exige grandes esfuerzos que le permitan desarrollar las
capacidades necesarias para ser eficaces y eficientes en la gestión de sus recursos. Sin
embargo esta perspectiva de “actividades-medio” seria precaria, si no se considera
que una empresa por muy pequeña que sea, tendrá mayores posibilidades de perdurar
y crecer en el tiempo al plantearse estrategias con visión de largo plazo (Thompson
Jr, Strickland III, & Gamble, 2007).
Entonces, el ingrediente principal que permitirá ese enfoque de preparación y

anticipación al futuro será: La estrategia, que es: “Una estrategia superior consiste en
encontrar y explotar una posición estratégica singular en el negocio de la compañía,
13
al mismo tiempo que continuamente se buscan nuevas posiciones…” (Markides,

2007).
Como se afirmaba anteriormente se hace vital para una empresa perdurar en el

tiempo y esto se puede lograr a través de la definición de objetivos de corto, mediano
y largo plazo, que permitan direccionar hábilmente los recursos de la compañía para
obtener los resultados esperados, esta orientación es propia de la Administración Por
Objetivos (APO), la cual es derivación de una etapa más avanzada de la teoría
Neoclásica (Chiavenato, 2006) y que se fundamenta en la planeación estratégica y en
los planes tácticos de las áreas de la compañía.
En este orden de idea, toda organización rentable diseña continuamente planes

generales y específicos con el fin de lograr el éxito de sus objetivos. Es por eso que
los administradores de una empresa deben establecer lo que esperan lograr como
organización, y luego trazar un plan estratégico para obtener tales resultados, y a su
vez cada departamento deberá estipular su propio plan. Desde esta perspectiva el
principal objetivo de la Planeación Estratégica es precisamente aprovechar las
oportunidades presentadas y evitando los peligros que acechan los mercados
cambiantes. Ahora bien, el éxito del manejo de la empresa se puede medir por
diferentes indicadores de rentabilidad. La rentabilidad no solo define el resultado
económico de una empresa, sino que además relaciona este resultado con otra
variable como: ventas, costo, patrimonio neto, entre otros. (Crece Negocios, 2016)
Se dice que una empresa es rentable cuando genera suficiente utilidad o

beneficio, es decir, cuando sus ingresos son mayores que sus gastos, y la diferencia
entre ellos es considerada como aceptable. Así, la rentabilidad mide la eficiencia con
la cual una empresa utiliza sus recursos financieros.
Por otro lado, Sánchez (2002) dice que la rentabilidad es:
…un índice que mide la relación entre utilidades o beneficios, y la

inversión o los recursos que se utilizaron para obtenerlos. Es la capacidad
que tiene algo para generar suficiente utilidad o beneficio; por ejemplo,
un negocio es rentable cuando genera más ingresos que egresos, un
cliente es rentable cuando genera mayores ingresos que gastos, un área o
14
departamento de empresa es rentable cuando genera mayores ingresos que

costos. Para hallar esta rentabilidad, simplemente debemos determinar la
tasa de variación o crecimiento que ha tenido el monto inicial (inversión),
al convertirse en el monto final; utilidades... (p.6)
Ahora bien, Hunt (2016), dice que “…en un mercado competitivo, un

empresario debe aprender a lograr un nivel satisfactorio de rentabilidad. El aumento
de la rentabilidad implica determinar qué áreas de una estrategia financiera están
funcionando y cuáles necesitan mejoras.” (p.75) De allí, que la comprensión de los
factores clave que determinan la rentabilidad ayuda al Administrador (gerente) en el
desarrollo de una estrategia de rentabilidad efectiva para su empresa. Entre estos
factores se tienen: las ventas, precios, gastos, el costo de permanecer en el negocio
y la medición de la rentabilidad.
A esto se le agrega, lo dicho por Robbins y Coulter en el 2000 (citados en

García, 2004) quienes sostienen que:
El aumento de las presiones competitivas globales, la rápida proliferación

de las nuevas tecnologías, la mayor complejidad de los mercados y la
necesidad de una mayor productividad y calidad ha hecho surgir, como
respuesta, un “pensamiento estratégico” en las empresas. Esto ha supuesto
dar un enfoque sistemático y de largo plazo a la gestión empresarial, en el
que se analiza el entorno, se evalúan fortalezas y debilidades y se
identifican oportunidades capaces de proporcionar una ventaja
competitiva. (p. 29)
Es por eso que los emprendedores deben estar atentos a los cambios que se
producen en el escenario económico mundial ya que ellos influyen en los mercados
de bienes y servicios, generando en las empresas la necesidad de revisar los procesos,
productos y precios, para ajustarlos a la realidad y competir. Como lo indican León y
Miranda (2003), “…Una empresa debe buscar continuamente, una posición
competitiva favorable en un ciclo industrial o sectorial, tratando de establecer una
posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en
el sector industrial.” (p.18).
15
Pues, la dinámica empresarial está regulada por factores internos y externos,

que en su conjunto van a incidir en el éxito o fracaso de la actividad comercial. Por
una parte están las condiciones del entorno económico no controlables por la
empresa, entre las que se encuentran variables como las importaciones, las
exportaciones de materia prima, y/o productos acabados, la devaluación monetaria
nocional y extranjera , la inflación y el desempleo, entre otras, que inciden en el
comportamiento tanto de la oferta como en la demanda de productos; y pueden
producir situaciones riesgosas para la rentabilidad del negocio, los niveles de
producción, las ventas; sobre todo para aquellos empresarios que a decir de Ortiz
(2005), por permanecer metidos en sus operaciones se pueden calificar de “…pasivos,
que no son capaces de anticiparse a los cambios coyunturales o a las reformas
estructurales en el aparato productivo.” (p.28).
En Venezuela, eventos como el control cambiario, la sobrevaluación de la

moneda, el nuevo ordenamiento jurídico, han traído consecuencias poco favorables
para muchas empresas, al dificultar la disponibilidad de materia prima, tecnología e
incluso mano de obra, a lo que se suma el aumento de las importaciones en diferentes
rubros. Es lo que ocurre en las empresas del sector manufacturero, que, según expresa
Vera (2009):
…acostumbradas a los cambios frecuentes y abruptos en los precios

relativos y a elevadas e impredecibles tasas de inflación que impactan su
estructura de costos, han debido lidiar desde el año 2003 con un régimen
de administración de divisas que dificulta el acceso ágil a los insumos y
bienes de capital importados. (p. 25)
De esta manera, las consecuencias de eventos como el referido en la cita, se

expresan en las debilidades de las empresas para competir en el mercado, poniendo
en riesgo su participación en el mismo con la posibilidad de abandonarlo ante la falta
de productos que no satisfagan las expectativas del público meta.
Dentro de ese entorno que rodea a la empresa, además del factor económico, es
preciso hacer mención de los aspectos legales, demográficos, sociales, culturales y
hasta políticos, pues todos ellos tienen un significado en la determinación de lo que se
16
produce. Así, por ejemplo, el crecimiento demográfico conlleva incremento en la

demanda de productos, nuevos nichos de mercado, líneas de negocios, entre otros
beneficios.
Sin embargo, no siempre las empresas están en disposición de aprovechar las

oportunidades, ya sea por falta de insumos, de recursos, o por carencia de una visión
estratégica por parte de los administradores que les permita desarrollar acciones
efectivas en respuesta a nuevas exigencias del macro entorno. En opinión de Álvarez
(2010), “…Los problemas que tienen las empresas son el resultado de la conducta de
los directivos y del funcionamiento de sus organizaciones que no pueden responder
ante los cambios que se producen y a las particularidades de cada uno de los entornos
posibles.” (p.1).
Además de los factores del macro entorno, existen aquellos que se refieren al
ambiente interno de las empresas que también tiene relevancia especialmente para las
relaciones con el mercado. En este punto cabe referirse a los proveedores,
competidores y los clientes quienes conforman el micro entorno, entorno específico u
operativo o entorno de la empresa, que bajo el enfoque del mercadeo “…conforman
las fuerzas que influyen de manera directa e inmediata en la gestión de la empresa y
en la organización de las relaciones de intercambio con el objeto de satisfacer las
necesidades del mercado.” (Esteban, et. al., 2008, p.75).
Bajo la óptica de la administración de empresas, los cambios en el entorno

global implican fuentes de recursos para su supervivencia, y por consiguiente
influyen en la productividad, la rentabilidad y la permanencia de las mismas dentro
del mercado, ya que; “…una empresa puede permanecer estática frente a los cambios
del entorno, bajo riesgo de ser desplazada del mercado; o tomar decisiones
estratégicas para introducir modificaciones que favorezcan su fuerza competitiva y
por ende sus ganancias.” (Ortiz, ob. cit., p.13).
En este sentido, conocer la situación del sector manufacturero venezolano es de

vital importancia para abordar el plan estratégico de la Asociación Cooperativa
“Medio Tiempo 814” R.L., sobre esta; la Cámara Venezolana de la Industria del
17
Vestido (CAVEDIV) revela que la situación de las empresas y su participación en el

mercado reflejan puntos de vista dispares, mientras las fuentes de organismos del
Estado aluden a un repunte de la confección y venta de ropa elaborada en el país,
algunos gremios empresariales manifiestan un debilitamiento de la actividad
económica. Así lo reseña la siguiente cita del Diario El Mundo (2010):
Las cifras de volumen de producción que publica el Banco Central de

Venezuela (BCV) dibujan un 2010 positivo para la confección nacional de prendas de
vestir, con crecimientos en los cuatro trimestres del año. Cuando se consulta a los
empresarios de esta industria, la historia es diferente. A finales de noviembre de
2010, la Cámara Venezolana de la Industria del Vestido (CAVEDIV) ya advertía que
en el año la caída en las ventas estaba alrededor de 25% en volumen, debido
principalmente a problemas para obtener las divisas que se requieren para importar
los insumos necesarios para la confección de prendas, según Mariela Osorio, su
directora ejecutiva…El organismo emisor asegura que el índice del volumen de
producción de textiles repuntó 2,8%, luego de haber caído 15,43% en el primer
trimestre; mientras que la de prendas de vestir dio un salto de 20,5%, tras la baja de
1,48% del periodo anterior. (El Mundo Economía y Negocio)
No obstante, CAVEDIV describe lo antagónico de esta realidad, según los

siguientes indicadores:
1. Retardo en la liquidación de divisas por parte de la Comisión de

Administración de Divisas (CADIVI); actualmente Centro Nacional de Comercio
Exterior (CENCOEX) más de 40 días en liquidar en el 2012.
2. Insumos Industriales: (a) Los colorantes son la materia prima con mayores
fallas, debido a que prácticamente dejaron de aprobar CNP para este rubro, según el
industrial. Se tienen las telas, pero no cómo teñirlas; (b) Los repuestos, que deben
tener a mano en caso de que fallen los equipos; (c) las fibras son algodón importadas
porque la producción local es muy baja y algunos aceites, detergentes y químicos
especiales son parte de los insumos que más están faltando en esta industria. Al cierre
de 2012, el índice de volumen de producción textil se recuperó 17,7% según el BCV,
18
pero aun así sigue siendo casi 20% inferior del nivel de 1997, cuando se fabricaron
cerca de 120.000 toneladas de hilo y tela.
Al mismo tiempo CAVEDIV (citada en Angulo, 2013), que en el año 2013 la

situación económica del sector no ha mejorado, contradiciendo nuevamente al BCV:
La situación de los que confeccionan prendas de vestir es un reflejo casi

fiel de lo que ocurre en el sector textil. Más de 80% de los insumos que
usa estos manufactureros es importado, por lo que los retrasos en la
aprobación de certificados de no producción nacional (CNP) y de divisas
constituyen también su mayor preocupación. (El Mundo Economía y
Negocio)
Con base en los reportes de sus 30 afiliados, que incluyen las empresas más
grandes del sector, la vocera gremial acotó que "en lo que va de 2013 ha habido cero
crecimiento”. Ella esgrime los siguientes indicadores:
1. Algunas plantas han tenido que reducir sus horarios por la falta de materias
primas y de divisas para importarlas, mientras que otras tienen líneas paradas".
2. Los retrasos de CADIVI las liquidaciones a esta industria persisten alrededor
de 180 días y el organismo cambiario apenas ha liquidado entre 20% y 30% de las
deudas viejas.
3. Los tiempos de entrega de CNP superan también los 60 días y no han
mejorado tras los encuentros del Gobierno con los sectores productivos.
4. El nuevo esquema de jornada laboral impuesto por la nueva Ley Orgánica
del Trabajo (LOT). "Aún estamos calculando sus consecuencias sobre la
productividad, pero evidentemente esta se afecta".
También aseguró que:
…las ventas al detal también han caído en unidades, aunque no precisó el

porcentaje, y ambas fuentes coincidieron en que la oferta para la
temporada escolar de este año ha sido muy inferior a la de otros años. El
abastecimiento de fin de año dependerá de cuánto se agilicen los trámites
para adquirir divisas, aunque no garantizan variedad si las liquidaciones
no se hacen a tiempo. (El Mundo Economía y Negocio)
19
En cualquier caso, lo relevante es que ya sea en condiciones de crisis o de

repunte, las empresas de confección tienen la posibilidad de ampliar su oferta, hacerla
más competitiva. Para ello deben estar en disposición de pronosticar oportunidades de
negocio y desarrollar estrategias que le permitan ocupar un lugar destacado en el
mercado.
Al respecto, Druker (2002) refiriéndose a las habilidades del administrador

como gerente dice que:
El ejecutivo para crear riqueza requiere de una caja de herramientas,

centrada en la información, que le permita diagnosticar la administración
del negocio. También se necesita información organizada acerca del
entorno para definir la estrategia de la organización, complementada con
la observación personal y directa. La información plantea los siguientes
desafíos: qué información necesita, qué información deben suministrar a
los demás y qué métodos debe desarrollar para convertir el caos de los
datos en información organizada. (p. 102)
Con base a lo dicho hasta aquí, en relación a la realidad observada y a partir del
diagnóstico de la misma, en la Cooperativa Medio Tiempo 814 R.L., se pone
manifiesto que la empresa está pasando por dificultades financieras y de producción
desde su fundación, ya que sus asociados cooperativistas carecen de los
conocimientos esenciales de la administración, esto se manifiesta en la deserción de
los asociados, baja producción, desconocen técnicas de control, así como de
mercadeo.
Sin embargo, el pequeño grupo de asociados se ha mantenido con una

producción por encargo desde el año 2010, pero con la crisis económica que
actualmente padece el país, y la solicitud del gobierno en propiciar y apalancar estas
iniciativas comunitarias o comunales, como ejes o motor de producción para salir de
la economía rentista los asociados de la “Asociación Cooperativa Medio Tiempo 814,
R.L”, se hayan en la necesidad de elevar la rentabilidad y productividad de su
organización haciéndola más eficiente, eficaz, y rentable para continuar creciendo
y ofreciendo un excelente producto, trabajando en función de la producción,
supervisando los acabados de sus productos desde el momento en el que se adquiere
20
la tela, hasta que la prenda está terminada para ser adquirida por del cliente, siempre
ofreciendo lo mejor para lograr generar la mayor satisfacción logrando así obtener un
nivel de productividad sostenible.
En este miso orden de ideas, Druker (ob. cit.) dice que:
Lo recomendable es que la gerencia debe concentrarse en los resultados y

en el desempeño de la organización, en tal caso es función específica de
la gerencia organizar los recursos de la organización con miras a
resultados externos de la organización. (p. 122)
Ahora bien ante la descripción y contextualización de la situación problemática

elaborada surgen las siguientes interrogantes:
¿Un plan estratégico rentable mejorará la productividad de la Cooperativa

Medio Tiempo 814 RL en la comunidad 14 de Marzo de San Juan de los Morros?
¿Cuál es la situación actual en cuanto a la rentabilidad de la Asociación

Cooperativa “Medio Tiempo 814” RL?
¿Cuáles serán las Estrategias para el logro de los objetivos fijados de la

Asociación Cooperativa “Medio Tiempo 814” RL?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Mejorar la productividad de la Cooperativa Medio Tiempo 814 a través de la

aplicación de un plan estratégico rentable en San Juan de los Morros, Estado
Guárico.
Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación actual en cuanto a la rentabilidad y productividad de

la Cooperativa “Medio Tiempo 814” RL
Definir las Estrategias para el mejoramiento de la rentabilidad y productividad

21
de la Cooperativa “Medio Tiempo 814” R.L.
Diseñar el plan estratégico rentable para la Cooperativa “Medio Tiempo 814”

R.L.
Justificación de la Investigación
En la actualidad no se puede afirmar que existan organizaciones correctas. Lo

que existen son organizaciones, cada una con sus ventajas, sus limitaciones y sus
aplicaciones específicas. La organización es una herramienta que permite a las
personas ser productivas en una labor conjunta. Siendo así, una determinada
estructura organizacional se acomoda a ciertos cometidos en ciertas condiciones y en
ciertos momentos. (Drucker, ob. cit., p. 98) Partiendo de esta premisa druckeriana, la
Administración de Empresas, consiste básicamente en la organización de los
recursos disponibles para lograr el mayor rendimiento posible ante el planteamiento o
de un objetivo particular como también de actuar como una especie de organismo de
control hacia todos los sectores o áreas que estén funcionando dentro de una
compañía.
Al respecto, para garantizar un óptimo rendimiento y mejor rentabilidad es

necesario no solo del trabajo de equipo sino que exista un planteamiento de las
distintas metodologías y pautas dentro del ámbito de trabajo para poder lograr el
objetivo con la mayor eficacia posible. Así que, el éxito que puedan tener las
organizaciones al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones
sociales depende; en gran medida, del desempeño gerencial.
De este modo “…las organizaciones que se destacan en el presente, muestran

una gerencia eficaz, con un liderazgo participativo que ha generado nuevos
paradigmas de gestión, de cómo operar una empresa, especialmente, en escenarios
turbulentos y altamente competitivos.” (ibíd., p. 205)
En este sentido, un administrador debe estar capacitado y tener las

competencias para propiciar y generar cambios necesarios que requieran las
organizaciones empresariales para adecuarse al dinámico y veloz mundo de la
22
producción y mercado. Pues, los nuevos paradigmas enfatizan, grosso modo,

satisfacer necesidades, más que vender productos, disminuir el peso de la publicidad
y aumentar el de la promoción en los gastos de marketing.
Ahora bien, entendiendo que la administración se refiere al proceso de diseñar y

mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan
eficientemente objetivos específicos. Al igual que Chiavenato (2007); quien afirma
que es “…el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos
para lograr los objetivos organizacionales.” (p. 10).
Según esto, el presente trabajo de investigación se justifica en primer lugar;

porque reforzara los conocimientos adquiridos sobre los procesos administrativos
desde y en la praxis del acto administrativo en la microempresa: Asociación
Cooperativa “Medio Tiempo 814” R.L. En segundo lugar, coadyuvará al
mejoramiento de la productividad y por ende elevar la rentabilidad de la misma, a
través de la planificación estratégica. Lo que generará, en este colectivo de
trabajadores cooperativistas: conocimientos, confianza, crecimiento y desarrollo
sostenible, tanto a la organización misma como a la colectividad o comunidad en la
cual se inserta, para su empoderamiento a través de la aplicación de la “Estrategia
Punto y Círculo” propuesta por Presidente Hugo Chávez Frias, el 19 de Junio de
2010, como un modelo económico de transición al socialismo. La misma implica el
desarrollo de espacios productivos que se articulan con un núcleo productivo,
consolidando la participación popular y al empoderamiento por parte de las
comunidades y de los trabajadores organizados, a través de la planificación de una
formación constante, tanto del personal de la unidad productiva como de la
comunidad.
De esta manera, Chávez, en el 2010; lo explica:
La fábrica debe constituirse en un sitio donde se buscan soluciones a los

problemas locales, un espacio para el conocimiento, el lugar para el
desarrollo humano, es decir, debe ser un espacio para promover el
desarrollo sostenible local. La estrategia incluye también una línea de
acción donde las empresas grandes y robustas deben apalancar a las
23
empresas comunitarias de manera que se promueva el desarrollo integral

del espacio productivo. (Ciencias Gerenciales, 2 de marzo de 2011)
Líneas de Investigación
Finalmente el presente proyecto de investigación se circunscribe en la línea de

investigación: Administración de la Producción en los Modelos Socio Productivos,
propuesta por el Instituto Universitario de tecnología de los Llanos (IUTLL), ya que
el fin es promover el desarrollo de la organización Asociación cooperativa “Medio
Tiempo 814” RL.
Vinculación con el Plan de la Patria
El presente proyecto de investigación se vincula con el plan de la patria 2013-

2019 en el Objetivo Nacional II. Continuar construyendo el Socialismo Bolivariano
del siglo XXI en Venezuela, como alternativa al modelo salvaje del capitalismo y con
ello asegurar la “mayor suma de seguridad social, mayor suma de estabilidad política
y la mayor suma de felicidad”, para nuestro pueblo.
El cual se Operativiza en los objetivos estratégicos y objetivos generales: 2.1.3,

y 2.1.3., respectivamente, los cuales establecen:
Obj. 2.1.3 Desarrollar modelos de gestión de las unidades productivas

incluyentes, participativos con los trabajadores y trabajadoras, alineados con las
políticas nacionales, así como con una cultura del trabajo que se contraponga al
rentismo petrolero, desmontando la estructura oligopólica y monopólica existente.
Obj. 2.1.3.1. Construir una cultura del trabajo que se contraponga al rentismo
mediante el impulso de la formación desde la praxis del trabajo, conciencia del
trabajador y trabajadora, como sujetos activos del proceso de transformación y
participación democrática del trabajo bajo los más altos intereses nacionales. (Ley del
Plan de la Patria, 2013)
Todo esto nos lleva a nuevas formas de organización de los medios de

producción en un nuevo metabolismo para la transición al socialismo, a través de
24
cadenas productivas en función de necesidades sociales y nuevas bases de

exportación, en un modelo de gestión para una cultura del trabajo que se contraponga
al rentismo petrolero.
En este sentido los objetivos 3.2 y 3.2.5, nos dicen cómo hacerlo:
3.2. Desarrollar el poderío económico en base al aprovechamiento óptimo de

las potencialidades que ofrecen nuestros recursos para la generación de la máxima
felicidad de nuestro pueblo, así como de las bases materiales para la construcción de
nuestro socialismo bolivariano. (Ley del Plan de la Patria, 2013)
3.2.5. Continuar desarrollando así como propulsar los eslabones

productivos, identificados en proyectos concretos tanto en la fase: de
consolidación, edificación e inicio de operaciones, conceptualización y
diseño; durante el próximo periodo presidencial de proyectos en las
áreas…soporte de la producción, Textil y calzado, así como girar un
mecanismo de planificación centralizada, esquema presupuestario y
modelos de gestión eficientes y productivos cónsonos con la transición al
socialismo
SECCIÓN II
CONTRASTACION
Referentes Teóricos
Antecedentes de la Investigación
En el 2015, Moncayo y Astudillo, presentaron un trabajo de grado para optar

al título de magíster en Administración de Empresas, denominado “Plan Estratégico
para Aumentar la Rentabilidad y Sostenibilidad de la Empresa Asesorías Clase
Aparte”, en la Universidad Icesi, Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas
Santiago de Cali, Colombia. Septiembre de 2015. Este trabajo es un esfuerzo por
aplicar los conocimientos adquiridos en el programa de maestría en administración,
con el fin de precisar una metodología sencilla que sea aplicable de manera fácil para
empresas pequeñas y cuyos propietarios deseen elevar el nivel de capacidades propias
de cada empresa, con el fin de formalizar y cumplir sus objetivos. La metodología
utiliza es conocida como planeación estratégica o análisis situacional (Thompson Jr,
Strickland III, & Gamble, 2007), la cual consta de cinco fases: 1 era fase: Desarrollar
una visión estratégica; 2da fase: Establecer objetivos; 3era fase: Elaborar una estrategia
para alcanzar los objetivos de la visión; 4ta Fase: Poner en marcha y ejecutar la
estrategia; y 5ta. Supervisar los avances, evaluar el desempeño y emprender medidas
correctivas.
Con ella se examina la estructura de una empresa pequeña llamada Asesorías

Clase Aparte, que como otras empresas de similar tamaño han logrado buenos
resultados en años anteriores de la mano de sus propietarios, pero que al momento de
realizar este trabajo atraviesa por momentos difíciles desde lo financiero y lo
comercial. Se pretende entonces concretar un modelo básico de aplicación general,
25
26
diseñado para aquellas empresas pequeñas o medianas que deseen adoptar formas
sencillas de mejorar sus competencias, teniendo como punto central, su visión hacia
el futuro. Por su parte Chiavenato (2006), plantea cinco fases que aunque
relacionadas con las mencionadas anteriormente, pone de manifiesto el análisis tanto
externo como interno: 1era Fase: Formulación de los objetivos organizacionales; 2da
Fase: Análisis externo del ambiente externo. 3era Fase: Análisis interno de la empresa
o auditoría interna; 4ta Fase: Formulación de las alternativas estratégicas y elección de
la estrategia a utilizar; y la 5ta Fase: Desarrollo de planes tácticos y operacionales de
la estrategia.
En relación con el presente trabajo, este aporta para él, los elementos claves del
análisis situacional que es una herramienta metodológica sui géneris de la planeación
estratégica la cual permite conocer realmente la realidad observada para no partir de
supuestos o aproximaciones que al final privan de objetividad y llevan cualquier
emprendimiento de planes de mejoras en la productividad y rentabilidad en general
de las organizaciones, no importando el tamaño de ellas.
Por su parte, Días (2014) realizó un trabajo de grado “Producción,

comercialización y rentabilidad de la naranja (citrus aurantium) y su relación con la
economía del Cantón La Maná y su zona de influencia, en el año 2014”. Tesis
presentada previa a la obtención del Título de Ingeniera Comercial. Unidad
Académica de Ciencias Administrativas y Humanísticas, de la Universidad Técnica
de Cotopaxi, Ecuador. Esta investigación se basa en la producción, comercialización
y rentabilidad de la naranja que ejercen los grandes, medianos y pequeños
productores, cultivada en el Cantón La Maná en el periodo 2013 con la finalidad de
evaluar si dicha producción proporciona una rentabilidad satisfactoria al productor
mediante un análisis sistemático y adecuado, para lo cual se aplicó los métodos no
experimental, inducción para la recopilación de información fue necesario aplicar las
encuestas dirigida a los productores, comerciantes y consumidores, con ella se
obtuvo toda la información, encontrándose la siguiente falencia, error o desacierto
cometido por desconocimiento y descuido, como es; la usencia de un control
27
contable adecuado y apropiado de los gastos e ingresos que genera esta actividad
productiva, de manera que no saben cuánto ganan o cuanto pierden. Mediante la
investigación se logro conocer la rentabilidad de la producción de naranja dando
como resultado que la producción en estudio no proporciona una rentabilidad
satisfactoria para el pequeño y mediano productor, debido a que los agricultores
tienen muy poca asistencia técnica por parte de las instituciones encargadas del
sistema agrícola hacia el agro, así como escaso apoyo de organizaciones de
desarrollo. Frente a esta realidad, fue necesario proporcionar sugerencias de apoyo a
los productores campesinos del Cantón La Maná, para que tengan una rentabilidad
tanto Económica como productiva.
Como se puede apreciar, este trabajo proporciona a esta investigación conocer

la importancia que tiene para un empresario y/o emprendedor, el conocimiento
tanto teórico como práctico de los procesos administrativos como son: planeación,
organización, dirección y control, todos necesarios para lograr un objetivo común,
como es aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales y de cualquier otro
tipo, con los que cuenta la organización para hacerla efectiva. Si como lo necesario
que es contar con el apoyo y asistencia técnico de los entes gubernamentales
financieros privados y o públicos, tanto en la financiación como en la formación para
el desarrollo de las competencias del talento humano, elementos claves para alcanzar
el éxito sostenido de la institución.
También, Santeliz (2015), hizo un Trabajo Especial de Grado denominado

“Diseño de políticas estratégicas para optimizar la rentabilidad de los activos fijos
tangibles cedidos en calidad de comodato para la venta de bebidas gaseosas Zona
Barquisimeto, Estado Lara. (Caso: Coca Cola, Femsa de Venezuela, Distribuidora
Barquisimeto)”, para optar al grado de: Especialista en Gerencia Mención Financiera.
En la Universidad Centro-occidental “Lisandro Alvarado”, Decanato de
Administración y Contaduría, Coordinación de Postgrado, Programa de
Especialización de Gerencia, Mención: Financiera. Barquisimeto, Venezuela. El
estudio que se presenta está enmarcado dentro de la modalidad de Proyecto Especial,
28
apoyado en una investigación de campo de carácter descriptivo. Tuvo como propósito

diagnosticar la situación actual de la rentabilidad de los activos fijos tangibles
(neveras) cedidos en calidad de comodato por la empresa objeto de estudio señalando
el volumen de venta exigido para cada tipo de equipo y compararlo con las ventas
efectuadas a través de los indicadores de gestión dispuestos para tal fin.
Por consiguiente, la organización Coca Cola, Femsa de Venezuela,

Distribuidora Barquisimeto, al cumplir con las exigencias del mercado, se acrecienta
la posibilidad de que cuente con la preferencia del consumidor, haciendo uso de la
prestación de sus servicios, aumentando sus ingresos y por ende, su participación en
el mercado y su reconocimiento. Desde este punto de vista, hay que estar consciente
de que en una empresa se debe mejorar la calidad del servicio, y al mismo tiempo
reducir el costo de operación de la fuerza de vendedores e identificar acertadamente
las necesidades del consumidor al acercarse más a él conociéndolo y captando sus
prioridades para efectuar una venta exitosa y obtener como resultado, un cliente
complacido. El vendedor es una pieza clave para poder comercializar un producto de
allí, la relación de la capacitación del personal de venta.
En estas circunstancias, Coca Cola Femsa de Venezuela, Distribuidora

Barquisimeto, amerita optimizar la rentabilidad de los activos fijos tangibles cedidos
en calidad de comodato para la venta de bebidas gaseosas, mediante la medición de
resultados (ventas), revisar el mercado, decisión de compra de los consumidores, de
manera tal que la marca esté presente en el punto de venta con productos fríos (Coca
cola y todos sus sabores), debido a que actualmente en observaciones realizadas por
el investigador, como auditor de activos del Departamento de Ventas de la referida
organización, evidenció que el volumen de venta en los clientes que poseen equipos
en calidad de préstamo (nevera de 1 puerta, 2 puerta, 3 puerta, enfriadores
horizontales, entre otros), no alcanzan los indicadores establecidos para este tipo de
equipos, es decir no se cubren las metas exigidas a nivel central, lo cual podría llevar
a reducciones importantes de ingresos, y en algunos casos a quedar fuera del
mercado.
29
Del estudio realizado se concluyo que es necesario para mejorar la

rentabilidad de los equipos se deben diseñar políticas estratégicas que permitan
optimizar el rendimiento que producen los activos fijos tangibles cedidos en calidad
de comodato. Como también es necesario promover el desarrollo y transformación
del personal de ventas de Coca Cola Femsa, Distribuidora Barquisimeto, a través de
su capacitación; involucrando políticas estratégicas para la venta de sus productos
adecuadas al segmento de mercado que les corresponde atender. Es por ello que las
políticas estratégicas resultan imprescindibles para garantizan el fortalecimiento y
optimización de la rentabilidad de los equipos cedidos en comodato; cuyo propósito
es adecuar la calidad del producto / servicio a través de los indicadores de gestión a la
participación del mercado.
En fin para este trabajo, la investigación anterior muestra como es necesario

tomar en cuenta los factores internos (producción) y externos (mercado) para la
planeación y planificación estratégica para el mejoramiento y sostenibilidad de la
rentabilidad.
Bases teóricas
Teoría de la Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica según Bendlin (citada en Friedman, 2007), la

define como la “focalización y administración eficientemente de los recursos de una
empresa o institución, apuntando a la eficacia.” (p. 205), es decir, al logro de
objetivos a largo, mediano y corto plazos, con una visión sistémica y la participación
de los actores involucrados, también expresa que es: “un proceso de evaluación
sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar
dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias” (ídem.)
Brevemente, se podrían señalar tres modelos metodológicos (esto es decisiones

estratégicas) que reflejan concepciones, y que, repercuten de manera diferente en la
planificación urbana y social de la gestión de las ciudades: (a) Planificación
30
Estratégica Situacional (PES), (b) Planificación Participativa y Gestión, (c) Asociada

- Planificación Intersectorial Participativa y Estratégica (PPGA), y (d) Planificación
Estratégica (PE).
La Planificación Estratégica Situacional (PES)
Según Friedman, (2007) tiene su origen en la CEPAL, en la planificación

centralizada, con mayor vigencia en las décadas del 1960 -1970. No se llega a
plantear la participación social, ésta no es condición, y los sectores que participan
practican situaciones de poder compartido. El diagnóstico es de tipo Situacional. El
rol y tipo de planificador responde a un cuadro político del Estado capaz de dirigir y
orientar las estrategias, y la institucionalidad es la propia del Estado. Los resultados
consisten en un proyecto viable. El autor del plan es un planificador, un político-
técnico.
La Planificación Participativa y Gestión Asociada (PPGA).
Su origen está dado en la educación popular y la preocupación ambiental en el

desarrollo, décadas del 1970 y 1980 desde la UNESCO y el Programa de las
Naciones Unidas para el Medio Ambiente (UNEP). La participación comunitaria es
condición, al igual que la intersectorialidad, la reducción de diferencias, y la
simultaneidad. Su diagnóstico es “situacional, dialógico”; el rol de planificador lo
realiza un grupo multifactorial mixto (político, técnico, comunitario) y flexible, que
articula recursos y trabajos diversos, co-autor del Plan. La institucionalidad está
construida por acuerdo de actores, obteniendo como resultado un proyecto viable y
también la producción de un tejido social activo: una red de planificación. (Ídem.)
La Planificación Estratégica (PE)
Tiene su origen en la Universidad de Boston, y en el ámbito de las empresas

privadas, en la década de 1990. Aquí la participación de la comunidad se da a través
de una consulta institucionalizada y corporativa. Los sectores participan a partir de la
31
agregación de actores locales por temática. El diagnóstico es de tipo tradicional, y el

rol, y tipo de planificador es un equipo técnico especializado contratado por el
gobierno u organización: emprendedores urbanos, y en este marco, la
institucionalidad está dada por este trabajo tercerizado y legitimado. (Ídem.)
Por su lado, Paredes (1997), dice que ella, no pretende ser una teoría acabada ni
mucho menos. Si no, se ve a sí misma como un nuevo paradigma que se va
delineando a través de diversas experiencias. Este nuevo paradigma concibe a la
planificación como un proceso político-técnico con algunas características
fundamentales que lo diferencian del paradigma anterior. Estas características son:
1. La planificación estratégica resalta el componente político del mismo.

2. Es un proceso de gestión social, es decir que lo van construyendo los actores
sociales involucrados. Así se deja de lado la racionalidad técnica, mientras que el
planificador pasa a ser un facilitador de espacios de articulación de los actores.
3. La planificación estratégica tiene argumentos a favor, tales como: (a) se
necesita una mediación entre el futuro y el presente, (b) se necesita prever aun cuando
la predicción sea imposible, (c) se necesita tener reacción veloz ante las sorpresas, (d)
se necesita la mediación entre el pasado y el futuro, (e) se necesita una mediación
entre el conocimiento y la acción, y (f) Se necesita coherencia global ante las
acciones parciales de los actores sociales. (Schuschny, 2007)
Es importante resaltar que la viabilidad de los proyectos no está dada desde

afuera sino que se construye, considerando un momento normativo donde se pueden
distinguir dos elementos: el primero; la direccionalidad del plan, es el fin, o la utopía
que se pretende conseguir a largo plazo, que por su naturaleza es inmutable o
irrenunciable, y el segundo; referido a los objetivos y actividades que son flexibles,
de acuerdo a las condiciones sociales, económicas, ambientales, y políticas (en
relación al poder detentado por las fuerzas sociales). Todo esto poniendo énfasis el
énfasis en el momento de la acción y usa la exploración sobre el futuro como un
recurso para darle racionalidad a la acción, pero no se queda en la mera exploración
del futuro. (Paredes, ob. cit., pp. 43-44)
32
Por otra parte, Ander-Egg (citado en Steiner, 1998) sostiene que:
En la planificación estratégica, lo que interesa de manera particular, es la

direccionalidad del proceso (mantener el arco direccional para alcanzar
determinadas metas y objetivos) y ajustar tanto cuanto sea necesario, y
según la intervención de los diferentes actores sociales, la trayectoria del
proceso de planificación en su realización concreta. De este modo, el
diagnóstico inicial que implica el proceso, que considera tanto factores
internos (de la organización) como externos (ambiente en el que se
desenvuelve la institución); con las fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas que cada uno involucra, permite generar un plan acorde con
los objetivos que se persiguen de acuerdo con el esquema que el
diagnóstico plantea. (p.132)
Sin embargo, y como ya se ha señalado, a pesar que el diagnóstico involucra

variados factores, éstos nunca son suficientes ni absolutos, por lo que la
incertidumbre es el ambiente base en el que el plan se debe realizar, lo que lo obliga a
ser flexible y adaptable. A partir de estas distinciones, es posible entender las
diferencias existentes entre la planificación normativa, que marcó una importante
etapa del desarrollo de esta herramienta, y la planificación estratégica.
Como se puede observar existe un universo de autores que defienden o

proponen este nuevo paradigma. No obstante, Matus (1987), es el que ofrece una
visión teórica más acabada del mismo, y se agrega a ello el aporte que hace en cuanto
a elementos para una construcción metodológica. Así, este autor plantea que en el
proceso de planificación hay cuatro fases, a los que llama momentos,
diferenciándolos de las “etapas o fases” tradicionales del viejo paradigma. Ellos son:
Momento explicativo, Momento normativo, Momento estratégico Momento táctico-
operacional.
El momento explicativo. Es aquel en que el actor que planifica está

permanentemente indagando sobre las oportunidades y problemas que enfrenta, e
intentando explicarse las causas que lo generan.
El momento normativo. Es aquel en el cual el actor que planifica diseña cómo

debe ser la realidad o la situación. Este momento es el que la planificación tradicional
33
confundió con la totalidad de la planificación, para terminar identificando

planificación con diseño. Para Matus lo normativo es sólo un momento del proceso
de planificación, aquel momento de diseño que se mueve en el plano del “deber ser”.
El momento estratégico. Es el de la construcción de la viabilidad. El actor que

planifica se pregunta: ¿cómo puedo construirle viabilidad a mi diseño normativo?,
¿qué obstáculos debo vencer y cómo los puedo vencer para que mi diseño del deber
ser se encarne en la realidad como una fuerza efectiva de cambio hacia la situación
elegida como objetivo?, ¿cómo el diseño que está en el papel o en nuestras cabezas
puede convertirse en movimiento real de la situación?, como es evidente en este
momento aparecen “obstáculos” políticos, económicos, culturales, organizativos,
cognoscitivos, legales, etc., pues bien, quien planifica no sólo debe diseñar como
deben ser las cosas, sino que también debe hacer un cálculo de cómo sortear los
obstáculos que se oponen al cumplimiento de ese diseño.
El momento táctico-operacional. Es el momento decisivo porque los otros

momentos tienen una única utilidad: constituirse en un cálculo para la acción, en un
cálculo que precede y preside la acción. Sin embargo, es indispensable calcular
explorando más allá del presente para darle racionalidad a nuestras decisiones de hoy;
pero, al final, juzgaremos la planificación por la forma en que ese cálculo es capaz de
alterar, conducir y orientar las acciones presentes.
Al mismo tiempo , Covey (1990), a sume a la planeación estratégica para las

organizaciones, de vital importancia, ya que en sus propósitos, objetivos y
mecanismos, se resume el rumbo, la directriz que toda organización debe seguir,
teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas, que se traducen en
crecimiento económico, humano o tecnológico. Por lo tanto, los propósitos y
objetivos consisten en identificar cómo eliminar las deficiencias, que puedan
presentarse en cualquiera de los procesos.
Parafraseando a este autor, es muy importante no confundir las estrategias, con

los objetivos estratégicos. Las estrategias son los planteamientos que nos servirán
34
para cumplir la misión. Los objetivos estratégicos son los pasos a lograr para cumplir
la estrategia y siempre son de largo plazo. Así que la planificación debe contener los
objetivos, que es lo que se plantea y hacia dónde quiere llegar. Cuestionarse como es
que logrará hacer sus objetivos y aplicarlos de una forma correcta. Ser auto críticos y
estar abiertos a la creatividad y tener las ganas de aplicar nuevas ideas. Saber con qué
recursos se cuenta y cuales hacen falta y ante todo estar dispuesto al cambio. Saber
quiénes integrarán el proceso y que rol se les asignará dentro del mismo. Conocer la
misión y visión de la misma.
Para ello debe analizar la situación actual de la organización mediante el

método FODA o DAFO, para una plantación más exitosa, fijar estrategias adecuadas
a la empresa, tomar decisiones relevantes para lograr transformaciones más concretas
y darle seguimiento para en caso de ser necesario realizar las correcciones pertinentes
de la relación entre el ser humano.
El Análisis DAFO o FODA
El Análisis DAFO, también conocido como Matriz ó Análisis "DOFA" o

también llamado en algunos países "FODA", o en inglés SWOT, es una metodología
de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación
externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de
determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. (Cordova, 2011)
En este sentido la Matriz FODA es considerada, por muchos autores la

herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer las características
internas y externas de la organización e incentivar la adopción de prácticas exitosas
en la organización. Esta metodología de la planificación estratégica se conoce como
gerencia estratégica y permite centrarse en los aspectos más críticos o relevantes
(debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) de la situación analizada, a modo
de evaluación. (Ídem.)
Además, La matriz FODA es como si se tomara una “radiografía” de una

situación puntual de lo particular que se esté estudiando. Las variables analizadas y lo
35
que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de

analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual
en el futuro. (Gestión de Proyectos y Tareas, 2016)
Lo que es igual esta herramienta permite conformar un cuadro de la situación

actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, entre otras.)
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de
ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El Método FODA
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar

sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el
propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra
formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e
internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras
que otros sufren modificaciones mínimas. En términos del proceso de Marketing en
particular, y de la administración de empresas en general, diremos que la matriz
FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y
externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el
mercado.
En este sentido el análisis FODA, debe ceñirse a las siguientes

características:
La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de

estudio del cual se trate y en qué contexto lo estamos analizando.
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre

la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las
turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y
debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
36
Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las
cuatro variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría
aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino
también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices
FODA y plantear estrategias alternativas.
Al respecto, Casanovas (2014) define estas variables, así:
Fortalezas. Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le
permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Oportunidades. Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que
permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades. Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable

frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas. Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Para esta investigación, que se refiere a la situación financiera, se debe poner

énfasis en el análisis de los recursos financieros disponibles y del mismo modo
compararlo con el nivel de endeudamiento; igualmente analizar el nivel de liquidez y
rentabilidad en relación con las actividades y casos que se lleven a cabo en el
despacho.
Declaración de la Misión, la Visión y Valores de la Organización
Thompson, y Strickland (2001), afirman que:

37
Los propósitos y los objetivos de una organización a menudo se resumen

en una declaración de misión o declaración de visión. Una declaración de
visión describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro.
Describe cómo la organización o el equipo ve que se van a desplegar los
acontecimientos en 15 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabe
esperar… (p. 4)
En este orden de idea, Una "declaración de misión" es similar, detalla qué tipo
de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión que
ha definido. Por ejemplo: el eslogan de Ford, breve pero poderoso: La calidad es el
trabajo nº 1, es una declaración de misión. Sin embargo, la mayoría de las
declaraciones de misión están más detalladas, a menudo describiendo lo que se hará,
por quién, para quién, para qué y por qué. Para ilustrar esto se puede citar esto de la
siguiente manera: "Nuestra misión es alcanzar o superar los requerimientos de los
usuarios informáticos del área de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que
supere cualquier otro disponible en el área geográfica de XXX, proporcionando a
nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer, así como proporcionar a
nuestros accionistas un beneficio que esté por encima de la media del sector".
Ahora bien, la Visión, tal como lo define Fleitman (citdo en Stanton, Etzel y
Walker, 2004), viene a ser “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y
sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento
junto a las de competitividad.” (p. 668). Se entiende como el simple hecho de
establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de
la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a
largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué
deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de
mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda
crecer y prosperar.
Por consiguiente, parafraseando a Kotler (1999), los administradores están

obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto
de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los
38
clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc, para

lo cual, deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde
quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual
creen que se debe convertir.
En suma, una visión puede definirse como una exposición clara que indica
hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando
en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc., es
un proceso intelectual mediante el cual un actor determinado, en su carácter de sujeto
protagonista de actividades estratégicas, formula o representa un futuro posible.
Metafóricamente, la visión estratégica es una suerte de proyección del presente hacia
el futuro o una reflexión del futuro en el presente. (Fleitman, ob. cit., p. 11)
Finalmente en lo ateniente a los valores, son “aquellos juicios éticos sobre

situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado
de utilidad personal y social...” (Gestión de Proyectos…2015), pues bien, los valores
de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en
realidad se define a sí misma la empresa, porque los valores de una organización son
los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
Por consiguiente, los empresarios deben desarrollar virtudes como la

templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un
verdadero liderazgo. Por lo tanto, los valores deben estar relacionados con la
identidad de la empresa, ya que ella es un documento que recoge las variables
principales de comportamiento de una organización, así como acontecimientos
relevantes de la historia y la trayectoria de ésta.
Para definir los valores empresariales lo que hay que hacer primero es
establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la
mayor participación de los trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de
entre tres y diez valores.
39
En el mismo orden, Garcias (2006) expresa sobre los valores compartidos de

una institución:
“…son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa

para realizar la misión, la visión y la identidad. Estos constituyen el
cimiento de la organización y generan beneficios para las personas y
empresas que los aplican.” (pp. 320 – 345)
Es de suma importancia para poder establecer los valores compartidos, el

trabajo en equipo y especificar:
1. Los valores que tiene la organización.

2. Los valores que no tiene la empresa y necesita tener.
3. Identificar y eliminar los antivalores de la organización.
Rentabilidad y Utilidad de las Organizaciones
Rentabilidad
En palabras de Sánchez (2002) la rentabilidad es una noción que se aplica a:
…toda acción económica en la que se movilizan unos medios, materiales,

humanos y financieros con el fin de obtener unos resultados. En la literatura
económica, aunque el término rentabilidad se utiliza de forma muy variada y son
muchas las aproximaciones doctrinales que inciden en una u otra faceta de la misma,
en sentido general se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que en un
determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados en el mismo… (p. 2)
Así mismo, en sentido general se denomina rentabilidad a la medida del

rendimiento que en un determinado periodo de tiempo producen los capitales
utilizados en el mismo. Esto supone la comparación entre la renta generada y los
medios utilizados para obtenerla con el fin de permitir la elección entre alternativas o
juzgar la eficiencia de las acciones realizadas, según que el análisis realizado sea a
priori o a posteriori.
También, Proñao (2015) dice que la rentabilidad mide el desempeño de la

40
empresa en cuanto a la obtención de beneficios sobre lo invertido, en términos de

capital social, patrimonio y activos. Para Acosta (2005), la rentabilidad es la relación
que existe entre la utilidad y la inversión necesaria para lograrla, la cual mide la
efectividad de la gerencia de una empresa, demostrada por las utilidades obtenidas de
las ventas realizadas y la utilización de las inversiones, su categoría y regularidad es
la tendencia de las utilidades. Dichas utilidades a su vez, son la conclusión de una
administración competente, una planeación inteligente, reducción integral de costos y
gastos y en general de la observancia de cualquier medida tendiente a la obtención de
utilidades. Por consiguiente Merlos (2015), sostiene que la rentabilidad es:
…la capacidad que tiene algo para generar suficiente utilidad o ganancia;
por ejemplo, un negocio es rentable cuando genera mayores ingresos que
egresos, un cliente es rentable cuando genera mayores ingresos que
gastos, un área o departamento de empresa es rentable cuando genera
mayores ingresos que costos. (Meta Merlo y Asociados, 2015)
Pero una definición más precisa de la rentabilidad es la de “un índice que mide
la relación entre la utilidad o la ganancia obtenida, y la inversión o los recursos que se
utilizaron para obtenerla.” (Ídem.) Para hallar esta rentabilidad debemos dividir la
utilidad o la ganancia obtenida entre la inversión, y al resultado multiplicarlo por 100
para expresarlo en términos porcentuales:
Rentabilidad = (Utilidad o Ganancia / Inversión) x 100
Por ejemplo: Imagina que invertimos 1500,00 Bs, (Bs, es el símbolo de la

unidad monetaria venezolana, el Bolívar) en un activo y luego lo vendemos a
2000,00 Bs. Entonces aplicando la fórmula: (2000 – 1500 ÷ 1500) x 100 % = 33.3%,
podemos decir que la inversión nos dio una rentabilidad de 33.3 % o, dicho en otras
palabras, la inversión o capital tuvo una variación del 33.3 %.
También, Para Merlo (ob. cit.) el término rentabilidad es utilizado para

determinar:
…la relación que existe entre las utilidades de una empresa y diversos
aspectos de ésta, tales como las ventas, los activos, el patrimonio, el
número de acciones, etc. En este caso, para hallar esta rentabilidad
41
simplemente debemos dividir las utilidades entre el valor del aspecto que
queremos analizar, y al resultado multiplicarlo por 100 para convertirlo en
porcentaje… (Meta Merlo y Asociados, 2015)
Por ejemplo: Si tenemos ventas por 1300,00 Bs, y en el mismo periodo hemos
obtenido utilidades por 400,00 Bs, aplicando la fórmula: (400 ÷ 1300) x 100,
podemos decir que la rentabilidad de la empresa con respecto a las ventas fue de
30.77% o, dicho en otras palabras, las utilidades de la empresa representaron el
30.77% de las ventas. Hay que recordar: que la rentabilidad y utilidad son dos
conceptos diferentes y complementarios.
La Utilidad
La utilidad según Pride (1999), es simplemente el nombre que se le da a un

valor resultante después de restar a los ingresos todos los egresos, por ejemplo:
…Al precio de venta restar el precio de costo de un producto o servicio.

En cambio la rentabilidad es el nivel de rendimiento que se ha obtenido
de un capital invertido, representa la gestión de ese capital, y en últimas
es la rentabilidad la que nos dice si el negocio en que se ha invertido es un
buen negocio o no… (p. 123)
Más aun, a mayor utilidad (ganancia), no siempre significa mayor rentabilidad.

Una utilidad de 1.000,00 Bs, puede ser obtenida con una inversión de 500,00 ó
250,00 Bs. Aquí vemos que la utilidad es la misma, sin embargo la rentabilidad es
distinta y vemos en este supuesto lo importante que es tener claro y presente el
concepto de rentabilidad. Quiere decir esto, que no es la utilidad sino la rentabilidad
la variable más importante que se debe tener en cuenta a la hora de analizar y evaluar
un proyecto de negocio. Una alta utilidad pero una baja rentabilidad, implica en
primer lugar una mayor inversión, al tiempo que exige mayor esfuerzo y sacrificio
para obtener lo mismo o menos de lo que se conseguiría si se invirtiera en un negocio
o sector más rentable.
De manera que, entre menor inversión haya que realizar para obtener una
determinada utilidad, mejor será el proyecto de negocio, esto gracias a la rentabilidad,
42
pues es esta la que determina cuanto será el porcentaje de rendimiento que se

obtendrá sobre inversión.
Niveles de Análisis de la Rentabilidad Empresarial
Aunque cualquier forma de entender los conceptos de resultado e inversión

determinaría un indicador de rentabilidad, Sánchez (2002) plantea que el estudio de
la rentabilidad en la empresa lo podemos realizar en dos niveles, en función del tipo
de resultado y de inversión relacionada con el mismo que se considere:
Así, tenemos un primer nivel de análisis conocido como rentabilidad

económica o del activo, en el que se relaciona un concepto de resultado
conocido o previsto, antes de intereses, con la totalidad de los capitales
económicos empleados en su obtención, sin tener en cuenta la
financiación u origen de los mismos, por lo que representa, desde una
perspectiva económica, el rendimiento de la inversión de la empresa. En
segundo nivel, la rentabilidad financiera, en el que se enfrenta un
concepto de resultado conocido o previsto, después de intereses, con los
fondos propios de la empresa, y que representa el rendimiento que
corresponde a los mismos. (p. 4)
La relación entre ambos tipos de rentabilidad vendrá definida por el concepto

conocido como Apalancamiento Financiero, que, bajo el supuesto de una estructura
financiera en la que existen capitales ajenos, actuará como amplificador de la
rentabilidad financiera respecto a la económica siempre que esta última sea superior
al coste medio de la deuda, y como reductor en caso contrario. (Ídem.)
La Rentabilidad Económica. La rentabilidad económica o de la inversión es

una medida, referida a un determinado periodo de tiempo, del rendimiento de los
activos de una empresa con independencia de la financiación de los mismos. Por
consiguiente, en opinión de Parés, (1979) “la rentabilidad económica es considerada
como una medida de la capacidad de los activos de una empresa para generar valor
con independencia de cómo han sido financiados,…” (p. 11) lo que permite la
comparación de la rentabilidad entre empresas sin que la diferencia en las distintas
estructuras financieras, puesta de manifiesto en el pago de intereses, afecte al valor de
43
la rentabilidad.
Este mismo autor sostiene que la rentabilidad económica se erige así en

indicador básico para juzgar la eficiencia en la gestión empresarial, pues “es
precisamente el comportamiento de los activos, con independencia de su
financiación, el que determina con carácter general que una empresa sea o no rentable
en términos económicos.” (ibíd., p. 12)
Esto es, lo que se conoce como return on investment (ROI) o return on assets
(ROA), El retorno sobre la inversión (RSI o ROI, por las siglas en inglés de return on
investment) “es una razón financiera que compara el beneficio o la utilidad obtenida
en relación a la inversión realizada…” (Franklin, 2007, p. 843). Es decir, representa
una herramienta para analizar el rendimiento que la empresa tiene desde el punto de
vista financiero.
Esta razón es ampliamente utilizada en el análisis de las entidades financieras,

ya que mide la rentabilidad sobre los activos totales medios o lo que es lo mismo su
capacidad para generar valor, permitiendo de esta manera apreciar la capacidad para
obtener beneficio del activo total de la empresa y poniendo así en relación el
beneficio con respecto al tamaño de su balance. Pues bien, comparando el ROA de
varios años se puede medir si el tamaño creciente de una empresa va acompañado del
mantenimiento o aumento de rentabilidad o si, por el contrario, este crecimiento está
implicando un progresivo deterioro en sus niveles de rentabilidad
Cálculo de la rentabilidad económica o ROI
A la hora de definir un indicador de rentabilidad económica nos encontramos

con tantas posibilidades como conceptos de resultado y conceptos de inversión
relacionados entre sí. Sin embargo, sin entrar en demasiados detalles analíticos, de
forma genérica suele considerarse como concepto de resultado el Resultado antes de
intereses e impuestos, y como concepto de inversión el Activo total a su estado
medio.
44
Resultado antes de intereses e impuestos

RE o ROI =
Activo total a su estado medio
Descomposición de la Rentabilidad Económica
La rentabilidad económica, como cociente entre un concepto de resultado y un

concepto de inversión, puede descomponerse, multiplicando numerador y
denominador por las ventas o ingresos, en el producto de dos factores, margen de
beneficio sobre ventas y rotación de activos, los cuales permiten profundizar en el
análisis de la misma.
Esta relación se expresa en la ecuación siguiente:
De esta manera, “la descomposición en margen y rotación puede realizarse para

cualquier indicador de rentabilidad económica, si bien es en la rentabilidad
económica de explotación donde adquiere mayor significación al establecerse una
mayor dependencia causal entre numeradores y denominadores...” (Sanchez , ob. cit.,
p. 15). Esto quiere decir que es el margen de explotación, definido como cociente
entre el resultado de explotación y las ventas, la mejor aproximación al concepto de
margen, ya que el resultado de explotación prescinde de los resultados ajenos a ésta,
y, por tanto, se está enfrentando con las ventas el resultado que guarda una relación
más estrecha con las mismas. De la misma forma Cuervo y Rivero (1986), dicen
que: “ …la rotación del activo cobra mayor sentido cuando se pone en relación con
las ventas los activos que las han generado, y no aquellos activos cuyos movimientos
son independientes de las ventas…” (pp, 15-32).
Es por ello que cuanto mayor sea la correlación entre numerador y

denominador tanto en el margen como en la rotación mayor será la información que
45
proporcionan ambos componentes de la rentabilidad sobre la gestión económica de la

empresa, mayor su utilidad para la toma de decisiones y su validez para efectuar
comparaciones entre empresas e intertemporalmente.
El Margen
En cuanto al margen, Cuervo y Rivero (ídem.) expresan que:
…mide el beneficio obtenido por cada unidad monetaria vendida, es

decir, la rentabilidad de las ventas. Los componentes del margen pueden
ser analizados atendiendo bien a una clasificación económica o bien a una
clasificación funcional. En el primer caso se puede conocer la
participación en las ventas de conceptos como los consumos de
explotación, los gastos de personal o las amortizaciones y provisiones,
mientras en el segundo se puede conocer la importancia de las distintas
funciones de coste, tales como el coste de las ventas, de administración,
entre otros.
Donde: Mg= Margen Mg = Resultado

Ventas
La Rotación
Por otra parte la rotación del activo, según Sánchez (ob. cit.) este “…mide el
número de veces que se recupera el activo vía ventas, o, expresado de otra forma, el
número de unidades monetarias vendidas por cada unidad monetaria invertida...” (p.
21) De aquí que sea una medida de la eficiencia en la utilización de los activos para
generar ingresos (o alternativamente puede verse como medida de la capacidad para
controlar el nivel de inversión en activos para un particular nivel de ingresos).
No obstante, una baja rotación puede indicar a veces, más que ineficiencia de la
empresa en el uso de sus capitales, concentración en sectores de fuerte inmovilizado o
baja tasa de ocupación. El interés de esta magnitud reside en que permite conocer el
grado de aprovechamiento de los activos, y con ello si existe o no
sobredimensionamiento o capacidad ociosa en las inversiones. (Ibídem.)
46
Donde: Rt = Rotación Rt = Ventas

Activo
La Rentabilidad Económica como Producto de Margen y Rotación
Descompuesta así la rentabilidad económica como producto de dos factores

económicos, margen y rotación, puede verse como consecuencia de la eficiencia
operativa (técnico-organizativa) de la empresa (aumento de rotación y reducción de
costes) y del grado de libertad en la fijación de precios. (González, 1995).
Además, el incremento de la rentabilidad pasará, consecuentemente, por alguna

de las siguientes actuaciones:
1. Aumentar el margen, permaneciendo constante la rotación

2. Aumentar la rotación, permaneciendo constante el margen.
3. Aumentar las dos magnitudes, o sólo una de ellas siempre que la
disminuciones en la otra no ocasione que el producto arroje una tasa de rentabilidad
menor.
Para conocer el posicionamiento de la empresa en los dos factores explicativos

de la rentabilidad económica puede utilizarse una representación gráfica, en la que
podemos agrupar a los distintos tipos de empresas en cuatro cuadrantes. (Ver gráfico
2)
Margen
B A
C D
Rotación
Gráfico 3. Posicionamiento en margen y rotación. Tomado de “Análisis

47
rentabilidad de la empresa" por: Sanchez, J., 2002, p. 10.
Esto se explica de la siguiente manera:
A: empresas con alta rentabilidad, originada tanto vía margen como vía
rotación.
B: empresas con elevado margen y baja rotación.
C: empresas con baja rentabilidad, debido tanto al margen como a la rotación.
D: empresas con elevada rotación y bajo margen.
Rentabilidad Financiera
La rentabilidad financiera o de los fondos propios, denominada en la literatura

anglosajona return on equity (ROE), es una medida, referida a un determinado
periodo de tiempo, del rendimiento obtenido por esos capitales propios, generalmente
con independencia de la distribución del resultado. (Sánchez, ob. cit.) Así mismo, la
rentabilidad financiera puede considerarse una medida de rentabilidad más cercana a
los accionistas o propietarios que la rentabilidad económica, y de ahí que
teóricamente, y según la opinión más extendida, sea el indicador de rentabilidad que
los directivos buscan maximizar en interés de los propietarios.
Además, una rentabilidad financiera insuficiente supone una limitación por dos
vías en el acceso a nuevos fondos propios. Primero, porque ese bajo nivel de
rentabilidad financiera es indicativo de los fondos generarados internamente por la
empresa; y segundo, porque puede restringir la financiación externa. Por ello, es un
concepto de rentabilidad final que al contemplar la estructura financiera de la
empresa (en el concepto de resultado y en el de inversión), viene determinada tanto
por los factores incluidos en la rentabilidad económica como por la estructura
financiera consecuencia de las decisiones de financiación.
Cálculo de la Rentabilidad Financiera
A diferencia de la rentabilidad económica, en la rentabilidad financiera existen

48
menos divergencias en cuanto a la expresión de cálculo de la misma. La más habitual

es la siguiente:
Resultado neto
RF o ROE =
Fondos Propios a su estado medio
Resultado Neto. Como concepto de resultado la expresión más utilizada es la

de resultado neto, considerando como tal al resultado del ejercicio. Otros conceptos
de resultado, siempre después de intereses, que se suelen enfrentar a los fondos
propios para obtener la rentabilidad financiera serían los siguientes:
1. Resultado antes de impuestos. Para medir el rendimiento de los fondos

propios con independencia del impuesto de sociedades.
2. Resultado de las actividades ordinarias. Prescindiendo así tanto del efecto
del impuesto sobre sociedades como de los resultados extraordinarios, bajo la
pretensión de facilitar la Comparabilidad intertemporal y entre empresas.
3. Resultado previo a la deducción de amortizaciones y provisiones. Debido a
que son costes de difícil estimación económica y que, tanto por la diversidad de
políticas de unas empresas a otras como por la manipulación de que pueden ser
objeto, se configuran como un posible factor distorsionante del resultado real.
4. Resultado de explotación. Una vez deducidos los intereses de la deuda y los
impuestos directos.
En cuanto al denominador, la discusión se plantea sobre la propia definición

analítica de fondos propios para el cálculo de un indicador de rentabilidad de los
mismos, destacando como principal controversia la consideración de los fondos
propios según balance o con ajustes motivados por determinadas partidas, tales como
capital pendiente de desembolso, acciones propias o ingresos a distribuir en varios
ejercicios.
49
El Apalancamiento Financiero
Sobre el apalancamiento financiero Parés (1979) dice que se trata de un

concepto que, aun bajo unos mismos supuestos, admite diferentes aproximaciones. Lo
que subyace bajo el concepto de apalancamiento financiero, desde el punto de vista
del análisis contable, es la posibilidad, partiendo de una determinada rentabilidad
económica y de un determinado coste de los recursos ajenos, de amplificar o reducir
la rentabilidad de los recursos propios mediante la utilización de deuda en la
estructura financiera.
Para concluir con la idea de rentabilidad, el estudio de esta se realiza a dos

niveles, según se considere o no la influencia de la estructura financiera de la
empresa: rentabilidad económica y rentabilidad financiera, cuya relación viene
definida por el apalancamiento financiero. La rentabilidad económica es una medida,
referida a un determinado periodo de tiempo, de la capacidad de los activos para
generar valor con independencia de cómo han sido financiados, mientras que la
rentabilidad financiera. Mientras que El apalancamiento financiero, desde la óptica
del análisis de la rentabilidad, hace referencia a la influencia que la utilización de
deuda en la estructura financiera tiene sobre la rentabilidad de los fondos propios si se
parte de una determinada rentabilidad económica.
Productividad
La productividad, según Casanova (2002) es:
La relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema

productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.
También puede ser definida como la relación entre los resultados y el
tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve
obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la
productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que
relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción
obtenida. (p.46)
50
En este contexto, Mertens (1998) expresa que la productividad evalúa la

capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el
grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una
mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos
bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello,
el Sistema de gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad.
Ahora bien, la productividad tiene una relación directa con la mejora

continua del sistema de gestión de la calidad y gracias a este sistema de calidad se
puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los estándares de
calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relación
con los estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un
ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad y proceso. (ibíd.)
Desarrollo de la productividad en las empresas
El término de productividad Total es un concepto que se utiliza en las grandes

empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante el
estudio y discusión de los factores determinantes de la productividad y de los
elementos que intervienen en la misma. (Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales,
XVII Convenio colectivo…, 2006). A título de ejemplo se indica lo que establece
el Convenio Colectivo de la empresa SEAT, S.A para definir lo que ellos entienden
por productividad total: (a) Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, así como su
distribución; (b) conjugación productividad- calidad, (c) alternativas de los apoyos de
la producción a fin de mejorar la eficiencia, (d) estudio de la falta de eficiencia tanto
proveniente de los paros técnicos como de los rechazos, (e) Estudio de los materiales
y obra en curso, y (f) Asesoramiento y participación.
Factores que influyen en la productividad
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la

productividad entran a juego otros aspectos muy importantes, los cuales se ilustran en
51
el siguiente cuadro:
Cuadro 1
Factores que Influyen en la Productividad.
FACTORES DESCRIPCIÓN
La calidad del producto y del proceso se refiere a

que un producto se debe fabricar con la mejor
Calidad
calidad posible según su precio y se debe fabricar
bien a la primera, o sea, sin re-procesos.
Productividad = Salida/ Es la relación de eficiencia del sistema, ya sea de

Entradas. la mano de obra o de los materiales.
Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria,

Entradas
Energía, Capital, Capacidad técnica.
Salida Productos o servicios
Misma entrada Salida más grande
Entrada más pequeña Misma salida
Disminuir entrada
Incrementar salida
Autor: Rivas, et al. (2016). Fuente: Samuelson y Nordhaus. (2005). Economía, p. 106
Mejora de la productividad
La mejora de la productividad se obtiene innovando en:
1. Tecnología: Su mejora resulta en un aumento de la producción marginal del

factor que experimentó el avance tecnológico. De esta manera se puede aumentar la
producción total sin gastar más recursos en la implementación de otros insumos.
2. Organización: Una organización adecuada aumenta la eficiencia de los
procesos, al establecer roles específicos para cada trabajador y puesto. Así, las
52
distintas partes no se estorbarán entre sí.

3. Recursos humanos: Bienestar. Mientras más satisfechas se sientan las
personas que trabajan dentro de un proceso productivo mayor será su rendimiento.
4. Relaciones laborales: Trabajo en equipo armónico y sincronizado en
condiciones ambientalmente favorables, y promotor de valores.
5. Condiciones de trabajo: Es necesario que cada trabajador cuente con las
herramientas necesarias para realizar su trabajo eficientemente. Además es necesario
asegurarse de mantener a los trabajadores en condiciones de trabajo dignas
La Calidad
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)
Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) es:
una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los

procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza
de trabajo, la maquinaria o equipos, la información de la organización de
manera práctica y coordinada que asegure la satisfacción del cliente y
bajos costos para la calidad. (Mateo, 2009)
En otras palabras, un sistema de gestión de la calidad es una serie de

actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos
(recursos, procedimientos, documentos, estructura organizacional y estrategias) para
lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir,
planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en
satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización.
(loc. cit.)
Otra manera de definir un Sistema de Gestión de la Calidad, es

descomponiendo cada una de sus palabras y definirlas por separado:
1. Sistema: Conjunto de elementos que relacionados entre sí ordenadamente

contribuyen a determinado objetos (Real Academia Española, 2001). Como ejemplo
podemos citar los ecosistemas, los cuales están compuesto de varios elementos
53
relacionados entre sí, tales como: Agua, clima, tierra y aire.

2. Gestión: Es la acción o efecto de hacer actividades para el logro de un
negocio o un deseo cualquiera (Real Academia Española, 2001).
De estas dos definiciones podemos concluir que un Sistema de Gestión de la

Calidad son actividades empresariales, planificadas y controladas, que se realizan
sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad. Entre los elementos de un
SGC, se encuentran los siguientes: (a) Estructura Organizacional, (b) Planificación
(Estrategia), (c) Recursos, (d) Procesos, y (e) Procedimientos. (Ver cuadro 2)
Cuadro 2.
Sistema de Gestión de la Calidad
ELEMENTO DEL SISTEMA DESCRIPCIÓN
Es la jerarquía de funciones y responsabilidades que define una

Estructura organización para lograr sus objetivos. Es la manera en que la
Organizacional organización organiza a su personal, de acuerdo a sus funciones y
tareas, definiendo así el papel que ellos juegan en la misma.
Constituye al conjunto de actividades que permiten a la

organización trazar un mapa para llegar al logro de los objetivos que
Planificación se ha planteado. Una planificación permite responder las siguientes
(Estrategia) preguntas en una organización: (a) ¿A dónde queremos llegar?, (b)
¿Qué vamos hacer para lograrlo?, (c) ¿Cómo lo vamos hacer?, y (d)
¿Qué vamos a necesitar?
Es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro

Recursos de los objetivos de la organización (personas, equipos,
infraestructura, dinero, etc).
Son el conjunto de actividades que transforman elementos de

Procesos entradas en producto o servicio. Los procesos requieren de recursos,
procedimientos, y planificación.
Son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de pasos

Procedimientos detallados que se deben de realizar para poder transformar los
elementos de entradas del proceso en producto o servicio.
Autor: Rivas, et al. (2016). Fuente: Mateo C. (2009). Sistemas de gestión de la

calidad – un camino hacia la satisfacción del cliente.
54
Beses Legales de la Investigación
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
Artículo 87. Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar.

El Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de
que toda persona pueda obtener ocupación productiva, que le proporcione
una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este
derecho…
También, el Artículo 89. “El trabajo es un hecho social y gozará de la

protección del Estado…”
Artículo 184. La ley creará mecanismos abiertos y flexibles para que los
Estados y los Municipios descentralicen y transfieran a las comunidades y
grupos vecinales organizados los servicios que éstos gestionen previa
demostración de su capacidad para prestarlos, promoviendo: 3. La
participación en los procesos económicos estimulando las expresiones de
la economía social, tales como cooperativas, cajas de ahorro, mutuales y
otras formas asociativas. 4. La participación de los trabajadores o
trabajadoras y comunidades en la gestión de las empresas públicas
mediante mecanismos autogestionarios y cogestionarios. 5. La creación
de organizaciones, cooperativas y empresas comunales de servicios, como
fuentes generadoras de empleo y de bienestar social, propendiendo a su
permanencia mediante el diseño de políticas en las cuales aquellas tengan
participación.
Artículo 308: El Estado protegerá y promoverá la pequeña y mediana

industria, las cooperativas, las cajas de ahorro, así como también la
empresa familiar, la microempresa y cualquier otra forma de asociación
comunitaria para el trabajo, el ahorro y el consumo, bajo régimen
de propiedad colectiva; con el fin de fortalecer el desarrollo económico
del país, sustentándolo en la iniciativa popular. Se asegurará la
capacitación, la asistencia técnica y el financiamiento oportuno.
Estos artículos, demuestran la gran preocupación de los constituyentes de

1999, en que el estado ayude al pequeño empresario, a la empresa familiar y a la
llamada microempresa. Pero hay muchas fallas en cuanto a capacitación y formación
empresarial, el INCE no se da basto, es necesario crear muchos institutos como el
INCE, o crear escuelas que dependan de los tecnológicos, que se dediquen solamente
55
a dar cursos cortos de máximo 90 días, sobre formación gerencial y otros temas que
necesita la población para pensar en llegar a ser un microempresario.
En estos artículos constitucionales se evidencia el precepto constitucional del

derecho el trabajo que tienen los venezolanas y venezolanos al trabajo, y suscribe
que el estado sume mecanismos para que el trabajo se productivo. En este sentido,
siendo la empresa “Medio Tiempo 814 R.L.” una asociación cooperativa de
propiedad colectiva y no privada, se rige por este precepto, a través de las leyes.
Ley Orgánica de la Planificación
Artículo 28. Los planes nacionales son de la competencia del Poder

Ejecutivo Nacional, de conformidad con lo establecido en este Decreto
Ley y demás leyes aplicables. Los planes deben ajustarse a las líneas
generales del plan de desarrollo económico y social de la Nación.
En este caso, la administración de la Asociación Cooperativa “Medio Tiempo

814 R.L.” debe estar en sintonía y concordancia con la ley del Plan de la Patria.
Ley Orgánica del Sistema Económico Comunal
Artículo 1. La presente Ley tiene por objeto desarrollar y fortalecer el

Poder Popular, estableciendo las normas, principios, y procedimientos
para la creación, funcionamiento y desarrollo del Sistema Económico
Comunal, integrado por organizaciones socioproductivas bajo régimen de
propiedad social comunal, impulsadas por las instancias del Poder
Popular, el Poder Público, o por acuerdo entre ambos, para la producción,
distribución, intercambio y consumo de bienes y servicios, así como de
saberes y conocimientos, para satisfacer las necesidades colectivas y
reinvertir socialmente el excedente, mediante una planificación
estratégica, democrática y participativa.
Artículo 4. La presente Ley tiene por finalidad: 1. Garantizar la

participación popular en el proceso económico-productivo. 2. Impulsar el
Sistema Económico Comunal a través de un modelo de gestión
sustentable y sostenible para el fortalecimiento del desarrollo endógeno...
9. Promover la formación integral de las organizaciones socioproductivas
en la planificación productiva basada en la sustentabilidad y
sostenibilidad, la retornabilidad de los recursos, el deber social, la cultura
56
de ahorro y la reinversión social del excedente. 10. Garantizar la

formación y la acreditación de saberes y conocimientos en materia
política, técnica y productiva de los ciudadanos y ciudadanas, integrantes
o por integrar las organizaciones socioproductivas impulsadas por esta
Ley
Artículo 20. Las organizaciones socioproductivas gozarán de los

siguientes derechos: 1. Formación y capacitación integral para el trabajo
productivo y técnico, en la formulación, desarrollo y financiamiento de
proyectos socioproductivos sustentables por parte de los órganos y entes
del Poder Público con competencia en la materia. 2. Acompañamiento
integral mediante el otorgamiento de recursos financieros y no
financieros, retornables y no retornables, por parte de los órganos y entes
del Poder Público. 3. La transferencia de servicios, actividades y recursos,
en el área de sus operaciones, de acuerdo a lo establecido en el Artículo
184 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, en
concordancia con las decisiones del Consejo Federal de Gobierno
Artículo 24. Numeral 10. Son obligaciones de las organizaciones

socioproductivas: Desarrollar acciones estratégicas…para elevar los
niveles de eficiencia en la productividad y la cobertura de bienes y
servicios en beneficio de la colectividad y el desarrollo social integral del
país.
Este articulado de la presente ley, sume un sistema administrativo de eficiencia

en el proceso de producción comunal y colectiva asegurando bajo una visión
administrativa de modelos o paradigmas de vanguardia de la administración
empresarial, una solida fundamentación normativa.
Ley del Plan de la Patria 2013 – 2019
Objetivo Nacional II. Continuar construyendo el Socialismo Bolivariano del

siglo XXI en Venezuela, como alternativa al modelo salvaje del capitalismo y con
ello asegurar la “mayor suma de seguridad social, mayor suma de estabilidad política
y la mayor suma de felicidad”, para nuestro pueblo.
Operativizado en los objetivos estratégicos y objetivos generales: 2.1.3, y

2.1.3., respectivamente:
57
Obj. 2.1.3 Desarrollar modelos de gestión de las unidades productivas

incluyentes, participativos con los trabajadores y trabajadoras, alineados
con las políticas nacionales, así como con una cultura del trabajo que se
contraponga al rentismo petrolero, desmontando la estructura oligopólica
y monopólica existente. Obj. 2.1.3.1. Construir una cultura del trabajo que
se contraponga al rentismo mediante el impulso de la formación desde la
praxis del trabajo, conciencia del trabajador y trabajadora, como sujetos
activos del proceso de transformación y participación democrática del
trabajo bajo los más altos intereses nacionales. (Ley del Plan de la Patria,
2013)
Todo esto nos lleva a nuevas formas de organización de los medios de

producción en un nuevo metabolismo para la transición al socialismo, a
través de cadenas productivas en función de necesidades sociales y
nuevas bases de exportación, en un modelo de gestión para una cultura
del trabajo que se contraponga al rentismo petrolero.
En este sentido los objetivos 3.2 y 3.2.5, nos dicen cómo hacerlo:
3.2. Desarrollar el poderío económico en base al aprovechamiento óptimo

de las potencialidades que ofrecen nuestros recursos para la generación de
la máxima felicidad de nuestro pueblo, así como de las bases materiales
para la construcción de nuestro socialismo bolivariano. (Ley del Plan de
la Patria, 2013)
3.2.5. Continuar desarrollando así como propulsar los eslabones

productivos, identificados en proyectos concretos tanto en la fase: de
consolidación, edificación e inicio de operaciones, conceptualización y
diseño; durante el próximo periodo presidencial de proyectos en las
áreas…soporte de la producción, Textil y calzado, así como girar un
mecanismo de planificación centralizada, esquema presupuestario y
modelos de gestión eficientes y productivos cónsonos con la transición al
socialismo
SECCIÓN III
REFERENTES METODOLÓGICOS
Paradigma de la Investigación
En la definición de paradigma se toma como referencia al filósofo Kuhn

(1969), se refiere a un conjunto de creencias y actitudes como visión del mundo
compartida, Por lo tanto, se puede afirmar que el paradigma es un esquema teórico o
una visión de percepción y comprensión del mundo, que un grupo de científicos ha
adoptado.
Esta investigación está enmarcada en el Paradigma de la Investigación

Cualitativo, Interpretativo y Crítico. Es cualitativo, porque según Cook y Reichardt
(1997), definen el paradigma cualitativo como aquel que "postula una concepción
global fenomenológica, inductiva estructuralista, subjetiva, orientada al proceso y
propia de la antropología social" (p.28) posee un fundamento decididamente
humanista para entender la realidad social de la posición idealista que resalta una
concepción evolutiva y negociada del orden social, percibe la vida social como la
creatividad compartida de los individuos.
El hecho de que sea compartida determina una realidad percibida como

objetiva, viva y cognoscible para todos los participantes en la interacción social.
Además, el mundo social no es fijo ni estático sino cambiante, mudable, dinámico. El
paradigma cualitativo no concibe el mundo como fuerza exterior, objetivamente
identificable e independiente del hombre existen por el contrario múltiples realidades.
Ahora bien, Heidegger (2011), se refiere al paradigma interpretativo como la
interpretación de la interacción social, en la que propone que se deben estudiar las
interpretaciones y significados que las personas le dan cuando interactúan, en
distintas situaciones y la realidad social en la cual viven, esto es constante y los
59
significados que se le otorgan pueden modificarse por otros, estos cambios son
importantes para el Interaccionismo Simbólico. Este paradigma está relacionado con
Investigación Cualitativa, por lo que ambas tienen una característica similar él ser
holística, es decir ven al fenómeno cono un todo en su contexto, es naturalista,
aceptan la verdad del otro.
Koetting (1999), del paradigma crítico que induce a la crítica reflexiva en los
diferentes procesos de conocimiento como construcción social y de igual forma, este
paradigma también induce a la crítica teniendo en cuenta la transformación de la
realidad pero basándose en la práctica y el sentido. Al utilizar el método inductivo-
deductivo para llegar al conocimiento es claro que prevalece sobre todo aspecto la
utilización de diversas fuentes e interpretaciones de los hechos para llegar así a una
transformación de la realidad, enfocados directamente en la comprensión e
interpretación de los hechos y de sus implicados. (p.296)
Considero que esta investigación está dentro de paradigma cualitativo,

interpretativo y críticos, porque parte hechos concretos y específicos, interpreta,
comprende la realidad, busca la interacción de conocimientos, trabaja por un mismo
fin, analiza y permite transformar realidades o situaciones.
El Método de Investigación
La Metodología de esta investigación fue realizada bajo el "Método

Etnográfico," porque según Nolloa (2011), expresa considera que es un método de
trabajo, que se traduce etimológicamente como estudio de las etnias y significa el
análisis del modo de vida de una raza o grupo de individuos, mediante la observación
y descripción de lo que la gente hace, cómo se comportan y cómo interactúan entre sí,
para describir sus creencias, valores, motivaciones, perspectivas y cómo éstos pueden
variar en diferentes momentos y circunstancias, para utilizar este método es necesario
integrarse al grupo, aprender su lenguaje de los que participan, costumbre, hacer
adecuadas sus interpretaciones de los sucesos o hechos, si se tiene algún significado.
59
60
También, se busca sacar la estructura, el conocimiento y las tradiciones de una cultura

para poder obtener una interpretación aceptada y completa. (p.29)
Investigación Descriptiva
La investigación está orientada hacia una investigación descriptiva. Según

Tamayo y Tamayo M. (2011), señala que:
…la investigación descriptiva “comprende la descripción, registro,

análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la composición o
proceso de los fenómenos. El enfoqué se hace sobre conclusiones
dominantes o sobre grupo de personas, grupo o cosas, se conduce o
funciona en presente. (p.35)
De este modo, Delgado de Smith (2011) acota que: “la Investigación descriptiva
reseñan las características de un fenómeno existente". La misma autora explica, que:
"este tipo de estudio mide de manera independiente los conceptos o variables aunque
este en capacidad de integrar las mediciones de cada de las variables con el propósito
determinar cómo es". (pp. 249-250)
Investigación de Campo
El diseño a utilizar en esta investigación será de campo, puesto que al basarnos

sobre hechos reales es necesario llevar a cabo una estrategia que nos permita analizar
la situación directamente en el lugar donde acontecen.
Al respecto, la Universidad Pedagógica Experimental (2.003), expresa:
Se entiende por Investigación de Campo, el análisis sistemático de

problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar
sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos
característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son
recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata de
investigaciones a partir de datos originales”. (p. 63)
60
61
Por otro lado, Arias (2004), señala que la Investigación de campo “consiste en la
recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin
manipular o controlar variables alguna”. (p. 94) Igualmente, Sabino, C. (2012) en su
texto “El proceso de Investigación” señala que se basa en informaciones obtenidas
directamente de la realidad, permitiéndole al investigador cerciorarse de las
condiciones reales en que se han conseguido los datos.
Modalidad de la Investigación
Al hacer el análisis del propósito final de esta investigación de acuerdo con lo

establecido en el planteamiento del problema, en su objetivo general y en los
diferentes objetivos específicos, y considerando lo que señala el autor
León (2009), en relación con la modalidad de investigación que se ha llegado a la
conclusión de la presente indagación es la Investigación de Acción Participativa.
La IAP y la investigación etnográfica son métodos de investigación de carácter

eminentemente cualitativo, orientados básicamente a la investigación social y
cultural, muy poco al campo de las ciencias socioeconómico-administrativas. Estos
métodos han cobrado enorme actualidad por sus efectos en la concepción misma de
ciencia y/o, en especial, en el papel activo que el investigador debe asumir, como
agente de cambio social y no como simple conocedor externo, como sucede con la
investigación tradicional (Hernández Fernández y Batista, 2010)
Según León (2009), expresa que la Investigación de Acción Participativa consiste

en análisis, recolección de información, conceptualización, planeación, ejecución y
evaluación, pasos que luego se repetían. Su enfoque sobre la necesidad de incluir la
acción como parte integrante de la tarea investigativa del profesional de las ciencias
sociales contradecía claramente las nociones tradicionales vigentes (entonces y ahora)
acerca de la separación entre producción de conocimiento y su aplicación, o entre
científicos sociales y planificadores, administradores y profesionales de las ciencias
sociales.
61
62
Es por ello, que consideramos que se utilizó esta modalidad, ya que como
investigadores nos permitió participar de forma activa en los procesos de
transformación, cambiando una realidad, afrontando los problemas de un grupo de
recursos humanos, estableciéndose una solución.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
La presente investigación desarrollo las siguientes técnicas e instrumentos de

investigación que ayuda a recolectar la información necesaria para el tema en estudio,
la misma brinda a los investigadores la facilidad de incrementar la información
necesaria a fin de determinar las prioridades de la Unidad objeto a investigación.
Técnicas de recolección de datos
Falcón y Herrera (2010), se refieren al respecto que "se entiende como técnica de
recolección de datos, el procedimiento o forma particular de obtener datos o
información". (p.12). La aplicación de una técnica conduce a la obtención de
información, la cual debe ser resguardada mediante un instrumento de recolección de
datos.
Esta investigación está enmarcada en técnicas cualitativas como son la

observación participante, entrevista semiestructurada y el conversatorio.
Observación Participante
Según Hernández y otros (2010), expresa que la observación participante es una

técnica de recogida de información que consiste en observar a la vez que
participamos en las actividades del grupo que se está investigando. (p.613)
La observación participante es el proceso que faculta a los investigadores a

aprender acerca de las actividades de las personas en estudio en el escenario natural a
través de la observación y participando en sus actividades. Provee el contexto para
desarrollar directrices de muestreo y guías de entrevistas (Sandin, M., 2003).
62
63
Esta técnica apoya la investigación permitiendo a través de la observación

participamos en los procesos que se realizaban en la Unidad estudiada y así obtener
los resultados deseados.
Entrevista Semiestructurada
Según Sabino (2012), expresa que la entrevista, en la investigación cualitativa, es

un instrumento técnico que tiene gran sintonía epistemológica con este enfoque y
también con su teoría metodológica. Esta entrevista adopta la forma de un diálogo
coloquial o entrevista semiestructurada, complementada, posiblemente de acuerdo
con la naturaleza específica y peculiar de la investigación a realizar. Los temas y las
formulación de las preguntas son de libres decisión y valoración del entrevistador, se
plantean las preguntas como lo desee, establece un estilo propio y personal de la
conversación. (p. 18)
Una entrevista semiestructurada (no estructurada o no formalizada) es aquélla en

que existe un margen más o menos grande de libertad para formular las preguntas y
las respuestas. (Ob.cit.p.18) En este mismo orden de ideas, se logro obtener el
conocimiento sobre la información general de la Institución, las funciones y
responsabilidades de los cargos de la Unidad.
Conversatorio
Según Hewlitt, Barnard y Fisher (2001), señalan que un conversatorio es una

herramienta que estimula el intercambio de experiencias en un ambiente informal y
divertido. La preparación que requieren los participantes es mínima, combina los
formatos de ‘fishbowl’ y de panel de discusión. El diseño en círculo abierto del
conversatorio promueve una mayor participación que el fishbowl, y su naturaleza
informal lo hace menos intimidante que un panel de discusión. (p.76)
De la misma manera, por medio del conversatorio se planteo el diagnóstico

de unidad, las necesidades y la solución dada, así como también, la información para
desarrollar los objetivos de la investigación.
63
64
Instrumentos de Recolección de Datos
Sabino C. (2012), expone que un instrumento de recolección de datos es, en

principio, cualquier recurso de que pueda valerse el investigador para acercarse a los
fenómenos y extraer de ellos la información. Los datos secundarios, por otra parte son
registros escritos que proceden también de un contacto con la práctica, pero que ya
han sido recogidos, y muchas veces procesados, por otros investigadores suelen estar
diseminados, ya que el material escrito corrientemente se dispersa en múltiples
archivos y fuentes de información.
Esta investigación se apoya en los instrumentos de recolección de datos que se

detallan a continuación: (a) Diario de Notas. El cual nos permitió anotar la
información observada, entrevistas y conversatorios realizadas investigación en la
sede de la Unidad estudiada. (b) Tablets: Registrar información sobre los procesos
necesarios para realizar la investigación. (d) Cámara: Capturar imágenes de los
encuentros realizados para recabar la información; y (e) Pizarra Acrílica: Mediante
el cual se realizaban anotaciones de los procesos administrativos en la Unidad.
Cobertura Poblacional y Geográfica
Según la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada Bolivariana

(2014), expresa que es el espacio físico/territorial donde el proyecto se va desarrollar
enfocando la población que se beneficiará directa e indirectamente con la ejecución
del proyecto. (p.43)
Cobertura Poblacional. Según el Instituto Universitario de Tecnología de los

Llanos, IUTLL (2010), define la cobertura poblacional como la cobertura que
muestra quienes serán beneficiados directo e indirectamente con la ejecución del
proyecto. (p.6) En este sentido, los beneficiados de este proyecto son los asociados
de la cooperativa Medio Tiempo 814 RL, directamente, e indirectamente se
beneficiaran todos los vecinos y vecinas de la comunidad donde hace vida la
cooperativa, así como también, toda a colectividad san juanera.
64
65
Cobertura Geográfica. Según Instituto Universitario de Tecnología de los

Llanos (2010), define la cobertura geográfica como la que establece el lugar, zona,
comunidad u organización donde se realizará el proyecto. (p.6). Esta investigación se
desarrolla en la sede de la cooperativa Medio Tiempo 814, R.L. En San Juan de los
Morros, Guárico.
Informantes claves. Según Sabino, C. (2000), puede considerarse un

Informante Clave “son aquellas personas que cuentan con un conocimiento acerca del
medio o problema sobre el que se va a realizar el estudio". (p. 201)
Cronograma de Actividades
Un cronograma es una representación gráfica ordenada, para que un conjunto

de funciones y tareas se lleven a cabo en un tiempo estipulado, bajo unas condiciones
que garanticen la optimización del tiempo. (Definición de Cronograma, 2016) Son
herramientas básicas de organización en un proyecto, en la realización de una serie
pasos para la culminación de tarea, son la base principal de ejecución de una
producción organizada. (Ver cuadro 4)
Dentro de este marco de idea, Independientemente del tamaño o el alcance del

proyecto, el cronograma de actividades debe ser una parte de su gestión. A la vista del
calendario, el Proyecto puede conocer el momento en que cada actividad se debe
llevar a cabo, las tareas que ya se han completado y la secuencia en que cada fase
tienen que ser ejecutada. No obstante, hay que tener en cuenta que la precisión de
esta herramienta de gestión de proyectos dependerá de la diligencia con que se lleven
a cabo las actualizaciones. Debido a la incertidumbre que implica cualquier proyecto,
el cronograma de actividades se ha de revisar periódicamente, de forma simultánea al
transcurso de la ejecución. Revisar el contenido de este calendario y ponerlo al día es
necesario ya que siempre pueden identificarse nuevos riesgos o surgir la necesidad de
cambios. Esta herramienta, transforma el proyecto de una simple visión a un plan
minucioso y basado en el tiempo. (Project Management, 2017)
65
76
Cuadro 4
Cronograma de Actividades
Año 2016
ACTIVIDADES Junio Julio Agosto Septiembre Octubre

Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
Realizar el Diagnostico participativo
Jerarquización de las necesidades

estableciendo el tema de la investigación e
identificación del problema
Organización del grupo de Investigación
Acción participativa (GAP)
Arqueo bibliográfico para la contrastación de
la información
Entrevista para recopilar la información sobre
el plan estratégico de la institución.
Análisis y sistematización de la información
recabada en las entrevistas individuales
Mesa de trabajo Nº 1 sobre rentabilidad y
productividad (discusión de propuestas)
Análisis y sistematización de la información
Mesa de trabajo Nº 1
Autores: Rivas, et al. (2016)
66
77
(Cont.) Cuadro 4
Año 2016 Año 2017

ACTIVIDADES Octub Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo
Sem Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas
2 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
Mesa de trabajo Nº 2 sobre
rentabilidad y productividad
(retroalimentación y
sistematización)
Mesa de trabajo Nº 3 para diseñar el
plan estratégico
Mesa de trabajo Nº 3: Análisis y
sistematización de la información
Colectivo para la Evaluación y
retroalimentación de la ejecución
Aplicación de actividades
Correctivas
Evaluación final del proyecto
Socialización de resultados
Autores: Rivas, et al. (2016)
67
68
Plan de Acción
Para definir que es un plan de acción tomamos como referente lo expresado por
Pacheco y García, ob. cit., p. 5) el cual consiste:
…en la organización del plan de trabajo a fin de describir la fase

operativa del proyecto. Desglosar la acción en lo más concreto. La suma
de las tareas y actividades permite cumplir un objetivo específico. Los
responsables dan cierto piso y compromiso a las asignaciones otorgadas
para garantizar la efectividad del proyecto en su ejecución.
Igualmente Pérez y Merino (2009) afirman que un plan de acción es un tipo de

plan que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y
metas. De esta manera, un plan de acción se constituye como una especie de guía que
brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto. Además, el
plan establece quiénes serán los responsables que se encargarán de su cumplimiento
en tiempo y forma. Por lo general, también incluye algún mecanismo o método de
seguimiento y control, para que estos responsables puedan analizar si las acciones
siguen el camino correcto. En él se propone la forma de alcanzar los Objetivos
Estratégicos que ya fueron establecidos con anterioridad, mas supone el paso previo
a la ejecución efectiva de una idea o propuesta.
En concreto podemos determinar que todo plan de acción debe conformarse por
los siguientes aspectos:
…estrategias a seguir, los programas que se pueden emplear, las acciones

inmediatas que se pueden llevar a cabo, los recursos necesarios para
cometer las mismas, la fecha de inicio y finalización de aquellas y
también quién se encargará de ejercer como responsable, de cara a lograr
alcanzar los objetivos o fines establecidos (definicion.de, 2009)
De esta manera, además de todo lo subrayado, cuando se decide poner en

marcha uno de estos mencionados planes de acción es vital revisarlo con cierta
frecuencia. Más exactamente determinan que lo ideal para ir viendo los resultados y
la efectividad es ir revisándolo semanalmente o como mucho cada quince días. (Pérez
y Merino, ibíd.)
68
69
Cuadro 5
Plan de Acción
Objetivo General. Elaborar un plan estratégico rentable para el mejoramiento de la productividad de la Cooperativa “Medio Tiempo” 814
R.L. en san Juan de los morros, Guárico
Objetivos Estrategias de Técnicas e Instrumentos Tiempo de Recursos y Responsables Evaluación de la Evaluación del
Específicos Acción de recolección de datos Ejecución personas Ejecución Aprendizaje
Asamblea de Técnicas: Inicio: Humanos: investigadores La actividad se realizo

asociados de la Observación participante 05/06/2016 Asociados e satisfactoriamente en
cooperativa: Conversatorio Fin: investigadores un 85% de lo esperado.
presentación de la 05/06/2016 Materiales:
Instrumentos:
idea de realizar Laminas, La planificación
proyecto Cuaderno o diario de campo cuadernos, estratégica se
videograbador video beam
Diagnosticar la encuentra vinculada
situación actual a la unidades o
Mesa de trabajo: Técnicas: Humanos: investigadores La actividad se realizo básicos curriculares
en cuanto a la diagnostico Observación participante
Inicio: Asociados e satisfactoriamente en del PNFA; trayecto
rentabilidad y participativo 12/06/2016 investigadores un 85% de lo esperado. II: Organización y
Conversatorio Fin:
productividad Materiales: Se evidencia una Sistema, Talento
Organización de los Instrumentos: 12/06/2016 Laminas, aceptación e interés Humano, y
de la grupos de trabajo. Cuaderno o diario de campo. cuadernos, por participar Seminario de
Cooperativa Videograbadora video beam activamente en la Habilidades
“Medio Tiempo elaboración y ejecución Directivas I. Todos
814” RL del proyecto sus contenidos
desarrollados y
Mesa de trabajo: Técnicas: Humanos: investigadores La actividad se realizo evaluados durante
Jerarquización de las Inicio: Asociados e exitosamente en un este trayecto de
Observación participante
situaciones 12/06/2016 investigadores 85% de efectividad formación.
Conversatorio Fin:
problemáticas de la Materiales:
Instrumentos: 12/06/2016
cooperativa Laminas,
Cuaderno o diario de campo. cuadernos,
Videograbadora video beam
69
70
(Cont.) Cuadro 5
Técnicas e
Objetivos Estrategias de Instrumentos Tiempo de Recursos y Evaluación de Evaluación del
Responsables
Específicos Acción de recolección Ejecución personas la Ejecución Aprendizaje
de datos
Coinvestigadores
Inicio: Humanos:
Técnicas: 11/07/2016 La actividad se
Arqueo bibliográfico: Asociados e realizo exitosamente
para la contrastación Observación P. Fin: investigadores
Instrumentos: 28/08/2016 en un 85% de
de la información Materiales:
Fichas textuales Laminas, cuadernos, efectividad
La planificación
video beam
estratégica se
Coinvestigadores
Técnicas: Inicio: Humanos: encuentra vinculada
Entrevistas: Asociados e La actividad se a las unidades o
Observación P.
Definir las información sobre el 05/09/2016 investigadores realizo exitosamente básicos curriculares
Conversatorio
Estrategias plan estratégico de la Fin: Materiales: en un 85% de del PNFA; trayecto
organización. Instrumentos:
Laminas, cuadernos, efectividad II: Organización y
para el plan videograbador 25/09/2016 video beam Sistema, Talento
estratégico
Técnicas: Inicio: Humanos: Humano, y
rentable de la Mesa de trabajo Nº 1 Seminario de
Observación P. Asociados e La actividad se
Cooperativa sobre rentabilidad y 25/09/2016 investigadores Habilidades
Conversatorio Fin: realizo exitosamente
“Medio Tiempo productividad Materiales: Coinvestigadores Directivas I. Todos
Instrumentos: en un 85% de
(Discusión de Laminas, cuadernos, sus contenidos
814” R.L. propuestas) Diario de campo 10/ 10/2016
video beam
efectividad
videograbador desarrollados y
evaluados durante
este trayecto de
Mesa de trabajo Nº Técnicas: Inicio: Humanos:
Asociados e formación.
2 : Rentabilidad y Observación P.
14/ 10/2016
La actividad se
productividad Conversatorio investigadores realizo exitosamente
Fin: Materiales: Coinvestigadores
(Retroalimentación Instrumentos: en un 85% de
Laminas, cuadernos,
y Sistematización) Diario de campo 30/10/2016 efectividad
video beam
videograbador
70
71
(Cont.) Cuadro 5
Técnicas e
Objetivos Estrategias de Instrumentos Tiempo de Recursos y Evaluación de Evaluación del
Responsables
Específicos Acción de recolección Ejecución personas la Ejecución Aprendizaje
de datos
Técnicas: Inicio: Coinvestigadores La actividad se

Humanos: Asociados
Mesa de trabajo Nº Observación P. 01/ 11/ 2016 realizo exitosamente
e investigadore
3: Diseño el plan Fin: en un 85% de
Instrumentos: Materiales: Laminas,
estratégico 13 /11/ 2016 efectividad
Fichas textuales cuadernos, video beam
Técnicas: Inicio: La actividad se

Mesa de trabajo Nº 14/ 11/ 2016 Humanos: Asociados
Observación P. realizo exitosamente La planificación
4: Análisis y Fin: e investigadores Coinvestigadores
sistematización de la Instrumentos: Materiales: Laminas, en un 85% de estratégica se
15 /12/ 2016 efectividad encuentra vinculada
información Video grabadoras cuadernos, video beam
Video beam a las unidades o
básicos curriculares
Técnicas: del PNFA; trayecto
Diseñar un plan Inicio:
Colectivo: para la Observación P. Humanos: Asociados La actividad se II: Organización y
estratégico 09/ 01/ 2017 realizo exitosamente
Evaluación y conversatorio e investigadores Coinvestigadores Sistema,
rentable para la Fin: en un 85% de Administración de
retroalimentación de Instrumentos: Materiales: Laminas,
Cooperativa la ejecución
22 /01/ 2017
cuadernos, video beam efectividad Costo, y Seminario
“Medio Tiempo Video grabadoras
Diario de campo de Habilidades
814” R.L. Directivas I. Todos
Técnicas: sus contenidos
Inicio: Humanos: Asociados La actividad se desarrollados y
Mesa de trabajo: Observación P. 13/ 02/ 2017 e investigadores Coinvestigadores realizo exitosamente evaluados durante
Evaluación final del Instrumentos: Fin: en un 85% de
Materiales: Laminas, este trayecto de
proyecto Video grabadoras 22 /02/ 2017 efectividad
cuadernos, video beam formación.
Diario de campo
Técnicas: Inicio: Humanos: Asociados La actividad se

Observación P. 01/ 03/ 2017 e investigadores realizo exitosamente
Socialización de Coinvestigadores
conversatorio Fin: en un 85% de
resultados Materiales: Laminas,
Instrumentos: 15 /03/ 2017 efectividad
cuadernos, video beam
Video grabadoras
71
SECCIÓN IV
SISTEMATIZACIÓN Y REFLEXIÓN
La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura

(FAO, 2004), define como sistematización “el ordenamiento y clasificación de datos
e informaciones, estructurando de manera precisa categorías y relaciones,
posibilitando de esta manera la constitución de bases de datos organizados.” (p. 17)
En este mismo orden de idea Jara, 1998 (citado por Berdegué, 2000) dice que:
Es aquella interpretación crítica de una o varias experiencias que, a partir

de su ordenamiento y reconstrucción, descubre o explicita la lógica del
proceso vivido, los factores que han intervenido en dicho proceso, cómo
se han relacionado entre sí, y por qué lo han hecho de ese modo. Un
proceso de reflexión que pretende ordenar u organizar lo que ha sido la
marcha, los procesos, los resultados de un proyecto, buscando en tales
dinámicas las dimensiones que pueden explicar el curso que asumió el
trabajo realizado” (p. 13)
Por su parte Ocampo (2000) la define como un “proceso de reflexión que

pretende ordenar u organizar lo que ha sido la marcha, los procesos, los resultados de
un proyecto, buscando en tales dinámicas las dimensiones que pueden explicar el
curso que asumió el trabajo realizado” (p. 21)
Finalmente se entiende por sistematización como la organización y

ordenamiento de la información existente con el objetivo de explicar los cambios,
más menos, sucedidos durante un proyecto, los factores que intervinieron, los
resultados y las lecciones aprendidas que dejó el proceso.
72
83
Cuadro 6
Matriz de Sistematización
Actividad Reflexión Organización y

Evaluar y Comunicar
(Descripción de la Experiencia) Análisis Individual y Colectivo Jerarquización de Ideas
Asamblea de asociados de la cooperativa: Presentación de la propuesta del El principal conocimiento que se obtuvo en esta
presentación de la idea de realizar proyecto. proyecto, Organización de los actividad es el desarrollo de la capacidad organizativa
Nos reunimos en la sede de la cooperativa, Se logro motivar e incentivar a este colectivo grupos de trabajo. Recolección da del grupo de coinvestigadores, y las habilidades
con los asociados o trabajadores, hicimos la a emprender conjuntamente con nosotros el información de interés para la comunicativas del mismo necesarias para motivar y
presentación de la propuesta de la proyecto Sociointegrador. elaboración del proyecto socio propiciar expectativas de cambio.
elaboración del proyecto integrador
Realidad de la producción de la El diagnostico de la realidad participativo arrojo que

En cuanto a esta actividad se pude decir que organización la organización está prácticamente en un proceso de
Mesa de trabajo: Diagnostico Participativo
logramos identificar las deficiencias y Realidad financiera de la quiebra paulatina, ya que tanto financiera como
Nos reunimos en la sede de la cooperativa,
situaciones problemáticas y comprender la organización organizativamente presenta deficiencias severas.
para hacer el diagnostico participativo,
realidad de la organización. Realidad administración de la
organización
Mesa de trabajo: Jerarquización de las En esta oportunidad logramos La actividad se oriento a hacer de la organización
Conjuntamente con el colectivo de Hacer el análisis FODA una empresa rentable mejorando su productividad,
situaciones problemáticas de la cooperativa.
Nos reunimos en la sede de la cooperativa, investigación priorizar jerárquicamente las entendiendo a esta como el conjunto de procesos que
con los asociados o trabajadores. necesidades y seleccionar el problema a implican, calidad, eficiencia, eficacia, control
solucionar o realidad a transformar. competitividad, para poder hacerla rentable.
Arqueo bibliográfico: Contrastación de la Para conocer los elementos esenciales del Planificación estratégica Es necesario conocer y fortalecer los conocimientos
información. Esta actividad consiste en la fenómeno de estudio para su comprensión. Rentabilidad de Planificación estratégica, Rentabilidad,
revisión de toda la bibliografía pertinente al Productividad Productividad, Procesos administrativos financieros
tema Procesos administrativos para poder consolidar el objetivo del proyecto.
Se pudo determinar el nivel de Planificación estratégica Los trabajadores asociados de cooperativa, poseen un
Entrevistas: información sobre el plan conocimiento sobre procesos Rentabilidad mínimo de conocimiento sobre los procesos
estratégico de la organización. Las administrativos de los trabajadores Productividad
entrevistas realizaron personalmente a cada asociados de la organización. Procesos administrativos
informante clave. financieros
84
(Cont.) Cuadro 6
Actividad Reflexión Organización y

Evaluar y Comunicar
(Descripción de la Experiencia) Análisis Individual y Colectivo Jerarquización de Ideas
Mesa de trabajo Nº 1 Sobre Rentabilidad y Se estudiaron reforzaron los conocimiento Rentabilidad Estos conocimientos se discutieron, y se reforzaron
Productividad (Discusión de propuestas) sobre Rentabilidad y Productividad, su Productividad entre todos los actores de la 8investigacion, lo cual
con los asociados (coinvestigadores) de la relación y su importancia su relación y su importancia fue muy fructífero ya que permitió el desarrollo de
cooperativa. habilidades organizacionales tanto de producción
como financieras.
Esta actividad se evaluaron los Estos conocimientos se discutieron, y se reforzaron
Mesa de trabajo Nº 2 : Rentabilidad y conocimientos de los constructos estudiados entre todos los actores de la investigación, lo cual fue
productividad (Retroalimentación y en la mesa de trabajo anterior y analizados Ídem. muy fructífero ya que permitió el desarrollo de
Sistematización) y reorientando la actividad en cuantos las habilidades organizacionales tanto de producción
debilidades aún presentes. como financieras.
En esta actividad se discutió los puntos Se estudiaron y repasaron las El diseño del plan estratégico es un proceso muy
Mesa de trabajo Nº 3: Diseño del plan álgidos que debe contener el plan fortalezas y debilidades, complejo el cual requiere de la consolidación de
estratégico rentable necesarios para una oportunidades y amenazas que competencias gerenciales, los cuales se irán
estratégico
buena planificación. Partiendo de la visión arrojo el FODA. adquiriendo durante todo este proceso de elaboración
compartidas de todos los actores Se determinaron las líneas y ejecución del proyecto.
involucrado. estratégicas
Superar las debilidades que aún

persisten en cuanto a conocimientos
Mesa de trabajo Nº 4: Análisis y Es necesario evaluar para observar y administrativas
sistematización de la información detectar las debilidades del plan y Replantear estrategias pedagógicas Ídem.
superarlas. Que faciliten la comprensión de la
realidad estudiada.
75
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Los factores que han influido en el desempeño y en el avance de las Pequeñas y

Medianas Empresas (Pyme) en la Venezuela actual, están vinculadas con las
diferentes medidas y acciones públicas adoptadas desde el Gobierno Nacional, como
garante de las políticas macroeconómicas para la materialización del modelo de
desarrollo productivo que la Nación demanda para alcanzar la sustentabilidad y
sostenibilidad económica y social en beneficio de la sociedad.
Luego de realizar una revisión minuciosa de datos y contrastarlo con

informaciones que la realidad misma muestra sobre el comportamiento de las Pyme
en el entorno de incertidumbre sobre el rumbo que el modelo económico debe tomar,
estas se encuentran debilitadas y en un clima hostil, pues son necesarias por parte del
Estado Nacional muestras de apoyo para promover y fomentar inversiones constantes,
que orienten a impulsar una economía colapsada. No obstante, debemos observar los
problemas sin pasiones ideológicas y desde lo racional y preocupante que la situación
amerita en plena segunda década del siglo XXI
Así pues, en relación con el primer objetivo especifico la Cooperativa Medio

Tiempo 814 RL, no escapa de las consecuencias de la crisis económica, su
producción se limita al trabajo por encargo, teniendo como efecto una rotación del
activo muy baja, las líneas de producción descritas en la razón social no se cumple en
su totalidad, ya que carecen de una planificación estratégica y una organización
administrativas especializada. En cuanto a la competitividad de sus productos, debido
a su calidad; es muy baja, como consecuencia de lo dificultoso del mercado en la
adquisición de materia prima de primera, aunque el taller de costura y confección
tiene maquinas de última generación. Por otra parte el mercado del vestido
venezolano está inundado con los productos colombianos, peruanos, panameños y
brasileños, como lo muestra José Guerra (citado en Cervelli, 2013) en esta cita:
76
“Las piezas de vestir venezolanas están en desventaja frente a las

colombianas y brasileñas. En 2011 Venezuela produjo 22% menos de
piezas textiles que en 1997, Los diseñadores de moda deben importar los
materiales que usan, lo que castiga la producción nacional.
Ante esta realidad problemática que aqueja a la industria del vestir venezolana y
por ende a toda la pequeña industria Textil del diseño y confección como a Medio
Tiempo 814 RL, es necesario diseñar un plan estratégico para superar la crisis
financiera en la cual se encuentra, elevando su productividad, competitividad y por
ende su rentabilidad
Recomendaciones
Las recomendaciones sugeridas para este trabajo:
1. Mantener una actitud disciplinada orientada al logro de los objetivos del

plan estratégico.
2. Gestionar constantemente programas de formación gerencial y de
producción para el desarrollo del talento Humano.
3. No descuidar el proceso de control y evaluación
4. Gestionar el apalancamiento financiero.
SECCIÓN V
EL PLAN ESTRATÉGICO

PARA LA ASOCIACIÓN COOPERATIVA MEDIO TIEMPO 814, R.L.
EN SAN JUAN DE LOS MORROS, GUÁRICO
2017 - 2020
77
ESTRUCTURA DEL PROGRAMA
1. Introducción
2. Justificación
3. Análisis Situacional FODA
4. Cuadro 7. Matriz FODA: Diagnostico situacional Estratégico
5. La Misión de la Organización
6. Visión de la Organización
7. Líneas Estratégicas
8. Plan de Acción Estratégico
9. Cuadro 8. Plan de Acción Estratégico
78
INTRODUCCION
Es necesario que toda organización cuente con un Plan Estratégico, aunque a

veces se piense que la misión y visión de una empresa, forme parte del decorado de la
sala de recepciones. Este plan estratégico ayuda a que los líderes de una organización
plasmen la dirección que le quieren dar a la empresa, y cuando este plan es
transmitido hacia toda la organización, ésta generará sinergias en todo el personal
para la obtención de sus objetivos. Asimismo, este plan ayuda a que cada trabajador
sepa hacia a donde se quiere ir y se comprometa con ese destino.
Es por eso que todas las empresas deben de contar con un plan estratégico, sean
grandes o pequeñas, ONG e incluso cada persona debe de contar con ello ya que este
plan define la dirección hacia donde lleva su vida. Cuando las empresas no tienen un
planeamiento estratégico, cada miembro de la organización va por su lado sin saber
las metas que se quieren alcanzar como organización.
En este sentido el presente plan estratégico de la Cooperativa Medio Tiempo

814 RL se elaboro con el fin de elevar la rentabilidad y la productividad de esta
organización. En consecuencia como todo plan estratégico está diseñado para un
periodo de tres (03) años 2017 – 2020. Ahora bien, el presente plan estratégico
consta de de la siguiente estructura: la justificación, la FODA (Análisis Situacional),
la Visión y la Misión de la Organización, las Líneas Estratégicas (Factores Críticos de
Éxito) y el plan de acción para tres años.
79
80
JUSTIFICACION
Nuestra empresa Cooperativa medio Tiempo 814 RL se encuentra actualmente

en una situación de mínimos de facturación y de rentabilidad, debido a los descensos
en los niveles de ventas y una producción limitada a pedidos o encargos. Sus líneas
de confección textil es prendas de vestir (damas caballeros, niños y niñas)
específicamente, camisas, franelas tipo chemis, pantalones casuales, ropa intima para
se producción desde su fundación en el año 2006. Debido a sus pocos conocimientos
sobre los procesos administrativos de planeación, organización, dirección y control,
disminuyo progresivamente la rentabilidad de la empresa como consecuencia de su
ineficiente productividad.
En este orden de idea Guardia (2017) sostiene que:
Los problemas de la planificación de la producción surgen cuando no

tomamos en cuenta al entorno externo y, solo estrictamente a las
operaciones internas de producción y ante las demandas y limitaciones
externas del medio que pueden variar la ejecución de los planes y poner
en peligro la consecución de las metas.
Por ello el objetivo de una buena planificación será la de reducir al mínimo las
fricciones entre las relaciones externas e internas, o adaptarlas a conveniencia de la
compañía. También hay problemas en la programación de la producción con relación
al tiempo, la interacción entre distribución y producción, y la ubicación y magnitud
de los inventaros. En este sentido toda planificación estratégica permite lograr un
objetivo común: aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales y de cualquier
otro tipo, con los que cuenta la organización para hacerla efectiva.
Ahora bien, en la actualidad, la compra de los insumos para la fabricación textil

se ha visto para el micro empresario porque depende del de la importación de los
textiles, por una parte, por otra; se atribuyen las causas fundamentales de esta
situación a la crisis del sector y de la economía en general por la cual atraviesa el
país.
81
Análisis Situacional FODA
Cuadro A
Matriz FODA: Diagnostico situacional Estratégico
ASPECTOS INTERNOS ASPECTOS EXTERNOS

AMENAZAS
DEBILIDADES
1 Falta de proyecto a largo plazo Sector en crisis
ASPECTOS NEGATIVOS
1
2 Falta de política de 2 Pérdida de oportunidades por
comunicación falta de visión a medio plazo y
3 Falta plan de formación dinamismo
4 Poca capacitación y formación 3 Inestabilidad política del país
en procedimientos administrativos. 4 Mercado muy competitivo y
5 Deficiencia en supervisión de exigente
control de calidad y los procesos de
producción.
6 Poca cartera de clientes.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
POSITIVOS
1 Equipos y maquinarias de 1 Buena cartera crediticia tanto

ultima generación pública como privada
2 Personas con experiencia y 2 Políticas gubernamentales
conocimiento corte y confección favorables al sector de la micro
3 Alta sinergia empresas (PYMES) y las Unidades
ASPECTOS
4 Liderazgo democrático de Producción Social (UPS)

5 Visión compartida
Autor: Rivas, et al. (2016)
Misión de la Organización
Somos una empresa del sector de la confección de prendas de vestir para damas
caballeros y niños y niñas de la industria textil, que aportamos soluciones alto costo
y calidad a nuestros clientes al momento de satisfacer sus necesidades de
vestir. Ofrecemos la innovación de productos en uno de los ejes de desarrollo de
82
nuestra actividad. Nuestro principal mercado son las personas de bajos recursos así
como las pequeñas y medianas empresas, para el uso de uniformes industriales.
Visión de la Organización
La Cooperativa Medio Tiempo 814 RL, quiere: Ser reconocida en el sector

desde el diseño y confección de prendas de vestir, como referente por la calidad de
sus productos en todas las líneas de los productos en los que estamos especializados.
Disponer de una base cada vez más amplia de Clientes fieles y satisfechos. Contar
con un equipo de personas motivado y comprometido con el proyecto. Y Consolidar
la empresa mediante un crecimiento sostenido.
Valores de la Organización
Los valores que se ponen de manifiesto en la Cooperativa Medio Tiempo 814

RL, son los propios que promueve el movimiento cooperativista o cooperativismo.
Estos son: Ayuda mutua, Responsabilidad, Democracia, Igualdad, equidad y
Solidaridad.
Siguiendo la tradición de sus fundadores, sus miembros creen en los valores

éticos de: Honestidad, Transparencia, Responsabilidad Social y Preocupación por
los demás.
Líneas Estratégicas
1. Fortalecer la productividad para mejorar la rentabilidad a través del

apalancamiento
2. Gestionar financiamiento en las entidades financieras y bancarias del
estado para las microempresas, las Pymes y las EPS.
3. Diseñar líneas de producción para los sectores más débiles
económicamente
4. Desarrollar estrategias administrativas innovadoras para elevar la eficiencia
y la eficacia de la producción.
5. Mejorar el nivel de calidad a través de la supervisión rigurosa y aplicación
de las normas ISO 9000 y las normas nacionales de la Comisión Venezolana de
83
Normas Industriales (COVENIN)

6. Diseñar y gestionar programas de formación y capacitación del talento
humano referente al ramo de producción.
7. Organizar equipos de trabajos de mercadeo para el estudio del mercado.
Plan de Acción Estratégico
En base a todos los conceptos que hemos desarrollado hasta este momento,
procederemos a elaborar el plan de acción, que estará correctamente alineado con lo
que somos y con lo que queremos ser.
Hemos decidido que vamos a desarrollar un plan de acción sobre la base de

cuatro ejes de actuación:
1. Planificación Financiera
2. Cliente
3. Organización Interna
4. Talento Humano
84
Cuadro
Plan de Acción Estratégico
1) PLANIFICACIÓN FINANCIERA
Objetivos Acciones Indicadores Tiempo
Determinar cada mes de Enero el Cumplimiento de Anual Enero a
Objetivo Comercial del año los Objetivos Diciembre
Producto
Elaborar un Plan de Ventas con Mercado
actuaciones concretas. Competencia Trimestralmente
Aumentar ingresos Revisar periódicamente el plan de Oferta
venta. Vendedor
Hacer seguimiento sobre el plan de Efectividad

Mensual
ventas. Volumen de ventas
Importe de ventas realizadas. Importe Mensual
Identificar y Controlar Desviaciones. Desviaciones Mensual
Elaboración de presupuesto anual de Recursos a utilizar
Explotación. Anual
Establecer un sistema de Control de Control de Costes

Costes. Mensual
Mantener Rentabilidad
Recursos
Planificar cada mes de Enero la Materiales
utilización de recursos (materiales y Mensual
Humanos
humanos) (Plan de Gestión)
Mensual
Elaboración de los estados financieros Estados financieros
Trimestral y anual
Establecer criterios de venta (Proceso Ventas
Comercial) Trimestral
Seguimiento de Márgenes Márgenes Mensual

Mantener el Margen
Seguimiento del % Margen Bruto
Margen Bruto Mensual
85
(Cont.) Cuadro B
2) EL CLIENTE
Objetivos Acciones indicadores Fecha

Clasificación de los productos más
importantes para Medio Tiempo 814 RL., Producto Trimestral
(facturación anual o futura.)
Asesoramiento
Técnico Revisar el Plan de Ventas Ventas Trimestral
Revisar el nº de sugerencias de mejora de

información Sugerencias Trimestral
Crear una Base de datos con nuestra gama

de productos y similares que hay en el Productos similares
Anual
mercado en el mercado
Relación
Calidad-Precio Comparar nuestros productos con los de la
competencias, tanto en calidad como en Calidad de nuestros
Mensual
precio producto
Identificar gama de productos interesantes Productos de

Semestral
Gama de para “Medio Tiempo 814 RL Interés
Producto Decidir los productos que se van a Comercialización
Trimestral
comercializar y cuáles no. de la producción
3) ORGANIZACIÓN INTERNA
Objetivos Acciones Indicadores Tiempo

Realizar una encuesta a los Clientes, competitividad Semestral
comparándonos con la competencia
Conocimiento de
Preparar una Base de Datos de obras con Base de datos Anual
la Competencia
productos similares a los nuestros, productos
suministrados por la competencia similares
Identificar e implantar los procesos Trimestral

Procesos de
necesarios para el funcionamiento de la
empresa funcionamientos
Impulso de la
Calidad Nº de procesos implantados al cabo del año Control de procesos Trimestral
Nº de sugerencias de mejora en los Procesos sugeridos Trimestral

procesos
86
(Cont.) Cuadro B
Identificar la información que aporta el Información del PG Mensual

Gestión Del programa de gestión (PG)
Conocimiento
Sistematizar cómo se va a realizar el Sistematización de la Trimestral
conocimiento de los productos. información
4) PERSONAL
Objetivos Acciones Indicadores Fecha
Identificar las áreas de formación necesarias Necesidades formación semestral
Impulsar la realización de acciones que ya están Objetivos mensual

diseñadas en los distintos objetivos y procesos Procesos programados
programados
Formación
Aplicación comercial de dichos conocimientos. Aplicación del semestral
conocimiento
Horas de formación en productos/personas año. Programa de formación semestral
Elaborar un manual de comportamientos para la Comportamiento mensual

comunicación comunicacional
Recepción de información: recoger iniciativas Información mensual
del personal iniciativa
Envío de información sobre planes de actuación. Planes de información mensual

Potenciar la
comunicación
Nº de reuniones del comité de dirección Reuniones directivas mensual
Nº de reuniones de los equipos de procesos Reuniones mensual
Elaborar un manual de comportamientos para la Manual de

comunicación comportamiento Anual
comunicacional
87
Glosario de Términos
Control de Costes: La determinación de los costes de nuestros productos nos va

a permitir determinar la rentabilidad de los mismos a partir de la comparación con sus
precios en el mercado. La empresa ha de saber no sólo la rentabilidad global de los
capitales invertidos y los costes unitarios de cada producto (artículo o servicio)
generado, sino también los rendimientos de las secciones (actividades). Necesitamos
pues una contabilidad interna que refleje y represente los flujos de riqueza internos
entre departamentos y que permita conocer cómo los diferentes elementos
productivos de la empresa se van incorporando al valor del producto. La rentabilidad
comercial de los productos de una empresa pasa necesariamente por adecuar los
costes de los mismos. (camarazaragoza.com, 2017)
Importe: El precio de venta, por lo tanto, es el dinero que debe abonar el

consumidor para comprar un producto. Es el valor monetario que se le asigna a algo.
Dicho valor monetario se expresa en dinero y señala la cantidad que debe tener el
comprador o cliente para hacerse con un producto o servicio. (definicion.de, 2017)
Margen bruto: es un indicador financiero donde se refleja en términos

porcentuales lo que representa la utilidad bruta frente a los ingresos operacionales
netos en un mismo periodo de tiempo. (gerencie.com, 2017)
Margen de rentabilidad: es el porcentaje de incremento del costo con el cual se

obtiene el precio de venta de los productos. (gerencie.com, 2017)
Margen: es la diferencia entre el precio de venta, sin IVA y los costes de

producción o de adquisición de un producto. (Margen de beneficio, 2017)
Presupuesto de explotación: Recoge la previsión de los objetivos que se

esperan alcanzar en la explotación del negocio, por eso es la expresión temporal, en
términos económico-financieros. Normalmente esta expresión temporal suele ser
anual y coincide con el ejercicio económico y debe quedar enmarcado dentro de la
misión a largo plazo de la empresa. Para su elaboración es necesario que se
88
determinen, en términos cuantitativos y cualitativos, los recursos que se esperan

consumir y obtener en ese periodo tanto de manera global como por los diferentes
centros de responsabilidad. Para disponer del presupuesto de explotación es necesario
elaborar previamente los presupuestos de ingresos, gastos-costes; producción,
compras corrientes y resultados. (Descuadrando, 2017)
89
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FEDUPEL

Plan Estratégico Rentable para El Mejoramiento de La Productividad de La Asociación Cooperativa Medio Tiempo 814, R.L. en San Juan de Los Morros, Guárico

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO TECNOLOGIA DE LOS LLANOS

PLAN ESTRATÉGICO RENTABLE

Autores: Marisela Rivas

San Juan de los Morros, abril 2017

APROBACIÓN DEL TUTOR

Quien suscribe, en mi carácter de Tutor y Profesor Asesor del Proyecto

En la ciudad de San Juan de los Morros, a los ______________del mes de

Carlos Fidel Parra V.

"Todo lo que se hace se puede medir, sólo si se mide. Se

“Los problemas son aquellas circunstancias que ves

A mi hijo Brian el gran tesoro de mi vida,

A mis hijos Abrahan, Daymar, y Adrian,

A mis hijos Alexis y Alexander,

Queremos expresar nuestros más sinceros agradecimientos:

III REFERENTES METODOLÓGICOS

Plan Estratégico Rentable para la Asociación Cooperativa Medio

1 Situación Problemática de la Cooperativa Medio Tiempo 814

1 Croquis de la Unidad Geográfica………………………………….. 5

PLAN ESTRATÉGICO RENTABLE

Autores: Marisela Rivas

La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes;

Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la

necesario para ella un plan estratégico para hacerla rentable y productiva

Finalmente, este estudio consta de cinco secciones. En la sección I se realiza un

El diagnostico inicial del proceso de la Investigación Acción Participativa (IAP)

…la participación de los diferentes actores (Organizaciones Públicas o

De esta fase surgen las siguientes dimensiones:

Dimensión geohistórica. Según Pacheco y Garcias (ob. cit.), “es la

En este sentido, el Taller de Confección Corte y Costura Medio Tiempo

transformación estructural basada en el reconocimiento de nuestra cultura, el respeto

Su nombre MEDIO TIEMPO 814 RL. Surge del colectivo de asociadas de la

De este manera, gracias a la conformación de los núcleos de desarrollo

Ubicación Geográfica de la Cooperativa Medio Tiempo 814 RL

En otro orden de idea, el taller se encuentra geográficamente ubicado al Oeste

Norte: Calle Las Acacias

Sur: Calle Caracas

Este: Calle Colón

Oeste: Calle Principal Santa Eduviges

Grafico 1. Croquis de la Unidad Geográfica. Fuente: google map. (2016)

…tipos de actividad económica, actividades artesanales, agropecuaria,

organización privada se debe abordar estos aspectos dentro de su

Al respecto, la cooperativa “Medio tiempo 814”, inicialmente fue financiado

Caracteriza la historia social de la comunidad en relación a: (Educación y

…entidades económicas dedicadas a la producción de bienes, obras y

En este sentido el empresariado EPS, está llamado a impulsar y conformar un

Esta dimensión se refiere a la Reconstrucción de la historia cultural de la

En este sentido, en la Cooperativa Medio Tiempo 814 Rl, se promueven los

También, todos sus asociados dicen ser católicos, no practicantes, además

Es la historia ambiental de la comunidad, como era el ambiente antes de la

Esta dimensión consiste en la reconstrucción de la historia política de la

comunidad u organización empresarial, que tipos de organizaciones sociales existe,

Igualmente se articula con otras organizaciones sociales gubernamentales del

1. Instituto Nacional de Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria

Organigrama de la Organización Cooperativa Medio Tiempo 814 RL

El Organigrama es la gráfica que representa la organización de una

PRESIDENCIA Javier Alvarez

Grafica 1. Organigrama de la Cooperativa Medio Tiempo 814 RL. Fuente:

Diagnóstico Preliminar Participativo Estratégico

En este epígrafe se visualizan y jerarquizan el conjunto de necesidades o

Situación Problemática de la Cooperativa Medio Tiempo 814 RL

SITUACIÓN PROBLEMÁTICA CARACTERIZACIÓN

No cuenta con una política y objetivos de