Suplemento Módulo Nº2

Toma de
Decisiones
La toma de Decisiones en la DO

Pasos básicos para toma de decisiones:

 Reconocer y definir claramente el problema.
 Reunir la información necesaria y relevante.
 Analizar las posibles opciones.
 Elegir e implementar la opción más factible.

Procedimientos formales para la toma de decisiones:

 Análisis del punto de equilibrio; Ayuda a determinar la magnitud del cambio, ya
sea en volumen o demanda.
 Matriz de preferencias; Ayuda a manejar criterios múltiples, que se evalúan con
la medición de medios (ganancia o costo total).
 Teoría de decisiones: Ayuda a elegir la mejor alternativa cuando hay
incertidumbre en los resultados.
 Árbol de decisiones: Ayuda a la toma de decisiones en forma secuencial. La
mejor decisión de hoy depende de eventos del mañana.
Análisis del Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio es el volumen (producción o demanda) en el cual el

ingreso total es igual al costo total.
Este análisis también puede emplearse para comparar entre distintos métodos de
producción, calculando el volumen en el cual dos procesos diferente tienen costos
iguales.
Esta técnica ayuda a responder las siguientes preguntas;
 ¿El volumen de ventas es suficiente para alcanzar el equilibrio?
 ¿Cuan bajo debe ser el costo variable unitario para alcanzar el equilibrio,
considerando los precios actuales y el pronóstico de ventas?
 ¿Cuan bajo debe ser el costo fijo para alcanzar el equilibrio?
 ¿Cómo afectan los niveles de precios al punto de equilibrio?
Este análisis se basa en el supuesto que los costos relacionados con la
elaboración de un producto o servicio pueden dividirse en 2 categorías;
costos variables y costos fijos
 Análisis del Punto de Equilibrio
Costos Variables (c) : es la porción del costos total que varía directamente con el volumen de
producción; costos por unidad de insumos (materiales y mano de obra) y, de ordinario una
cierta fracción de los gastos generales
Costos Fijos (F) : es la porción del costo total que permanece constante, independiente de los
cambios en los niveles de producción; costos de arriendo, depreciación, intereses seguros e
impuestos.
Costo Total: F + cQ
Donde Q: volumen de producción o demanda
Si asumimos que todas las unidades producidas serán vendidas a un precio definido ( p ), el
Ingreso total se representa por:
Ingreso Total : pQ
El punto de equilibrio se logra Igualando el Costo Total al Ingreso Total, esto es:
pQ = F + cQ
Q= F
p-c
 Análisis del Punto de Equilibrio

Ejercicio Nº 1:

Un Hospital está estudiando un nuevo procedimiento que ofrecerá al precio de $200 por
paciente. El costo Fijo sería de $100.000 anuales, con costos variables unitarios de $100 por
paciente.
¿Cuál es el punto de equilibrio para este servicio?. Aplique los dos métodos algebraico y
grafico?
• Resolver
• Resolver

En todo situación real siempre es necesario el realizar análisis de sensibilidad, esto es

realizar preguntas del tipo ¿que sucedería si….?, cambia los pronósticos de ventas, varían
los costos o los precio, etc..

Por ejemplo, para el ejercicio anterior, el pronóstico de ventas más pesimista es de 1.500
pacientes por año, ¿ cual sería la magnitud de la ganancia o perdida esperada?
 Análisis del Punto de Equilibrio

Muchas veces las decisiones se independizan de los ingresos y se basan solo en un análisis de
costos, por ejemplo la decisión de fabricar un componente internamente o comprarlo a un
tercero, en este caso debemos estudiar solo los costos para tomar la mejor decisión.

En este caso el analista deberá encontrar la cantidad en la cual los costos son iguales, es decir
la cantidad en la cual los costos totales de comprar son iguales a los costos de fabricar.

Sea Fb los costos fijos anuales de comprar, Fm los costos fijos anuales de fabricar, sea cb los
costos variables unitarios de compra y cm los costos variables unitarios de fabricar, de este
modo igualando los costos totales de ambas opciones resulta.

Fb + cbQ = Fm + cmQ

Q = Fm – Fb
cb - cm
 Análisis del Punto de Equilibrio
Ejercicio Nº 2:
El gerente de un restaurante de comida rápida decide incluir ensaladas en sus menúe. Existen
dos opciones fabricarlas o comprarlas.
La opción de fabricar requiere instalar un anaquel de acero para las ensaladas, el gerente
estima que esta opción tendrá un costo fijo de US$12.000 por año, a su vez estima que los
costos variables serán de US$ 1,5 por unidad.
La opción de comprar involucra la compra de un frigorífico pequeño, esto implicará un costo
anual de US$ 2.400 y el costos por unidad será de US$ 2,0.
Si gerente espera enfrentar una demanda de 25.000 ensaladas por año, que le conviene
decidir?
¿Cual es su punto de equilibrio?
Grafique las curvas de costos.
• Resolver
• Resolver
Generalmente los costos fijos de producir son más altos que los de comprar, así también los
costos variable de fabricar son más bajos que los de comprar.
Por lo tanto generalmente si la demanda a enfrentar esta por debajo del punto de equilibrio será
más conveniente el comprar (externalizar) en el otro caso integrarse verticalmente.
Matriz de Preferencias

En ocasiones se deben tomar decisiones, en atenciones a múltiples factores, los cuales no

tienen un denominar común o económico, sino que se relaciona con aspectos cualitativos y
subjetivos.
En estos casos se debe generar una ponderación a los factores de acuerdo a su incidencia
ó importancia en la decisión a tomar, esta ponderación debe cumplir con que la suma de los
ponderados sea igual a 100.
Posteriormente se debe calificar con una escala de criterios de rendimiento a cada factor en
relación con la decisión a tomar, las escalas comúnmente utilizadas son de 1 a 5 o de 1 a
10, en ambos casos el numero mas alto corresponde a lo mejor y el 1 a lo peor.
 Matriz de Preferencias
Ejercicio Nº 3
María y José Constantinos están recién casados y tienen que decidir entre varias
viviendas en arriendo. Sus opciones fueron calificadas con una escala del 1 al 5 (5= mejor)
contra criterios de rendimientos ponderados como se muestra en la tabla. La alternativa A es un
departamento, la B es una pequeña casa sola, La C es un condominio y la D es un departamento
que ocupa la planta baja de la vivienda de los padres de María.
¿Cuál de estas localizaciones es la señalada por la matriz de preferencia? ¿qué factores
cualitativos podría hacer que las preferencia por esa localización cambiara?

Puntaje del factor para cada Localización

.
Ponde
Factor de LocalizaciónFactor
r. A B C D
1. Renta 25 3 1 2 5
2. Calidad de vida 20 2 5 5 4
3. Escuelas 5 3 5 3 1
4. Proximidad al trabajo 10 5 3 4 3
5. Proximidad recreación 15 4 4 5 2
6. Seguridad del barrio 15 2 4 4 4
7. Servicios públicos 10 4 2 3 5
Matriz de Preferencias
Solución

Ponder. Puntaje del factor para cada Localización

Factor de Localización Factor A B C D
1. Renta 25 3 1 2 5
2. Calidad de vida 20 2 5 5 4
3. Escuelas 5 3 5 3 1
4. Proximidad al trabajo 10 5 3 4 3
5. Proximidad a la recreación15 4 4 5 2
6. Seguridad del barrio 15 2 4 4 4
7. Servicios públicos 10 4 2 3 5
Total 100
 Matriz de Preferencias
Solución

Ponder. Puntaje del factor para cada Localización

Factor de Localización Factor A B C D
1. Renta 25 3 75 1 25 2 50 5 125
2. Calidad de vida 20 2 40 5 100 5 100 4 80
3. Escuelas 5 3 15 5 25 3 15 1 5
4. Proximidad al trabajo 10 5 50 3 30 4 40 3 30
5. Proximidad a la recreación15 4 60 4 60 5 75 2 30
6. Seguridad del barrio 15 2 30 4 60 4 60 4 60
7. Servicios públicos 10 4 40 2 20 3 30 5 50
Total 100 310 320 370 380

“D” posee el factor preponderante, desde el punto de vista técnico esta bien, pero ¿? ,
A la pareja le falto tomar en cuenta un factor importante ¿Cuál es?
 Teoría de Decisiones

La teoría de decisiones se utiliza cuando sean dudosos los resultados correspondiente a

las distintas opciones a elegir.
Decisiones sobre procesos, capacidad, localización e inventario se relacionan con la teoría
de decisiones, debido a su futuro incierto.
Las opciones se escogen con el siguiente procedimiento:
 Escribir una lista de opciones posibles, siempre debe incluirse la opción de hacer nada,
para utilizarla como base de comparación, esta lista debe ser finita, es decir se debe incluir
solo las representativas de todo el espectro (localización vs cuadricula).
 Escribir una lista de eventos posibles (eventos aleatorios o estado de la naturaleza), que
afectaran los resultados de la decisión, pero que no están bajo el control del director de
operaciones (demanda), luego deberá agruparlas en categorías razonables (alto, medio y
bajo) con la condición que sean excluyentes y exhaustivos (ventas oscilan entre 1 y 500
unidades por día, se agrupa en 100; 300 y 500 unidades por día)
 Teoría de Decisiones

 Calcular rédito (ganancia o costo) para cada opción en cada evento, generalmente se
presentan en una tabla de réditos, en el caso de criterios múltiples los réditos serán los
puntaje ponderados correspondientes.
 Estimar posibilidad de ocurrencia de cada evento a partir de los datos almacenados (si el
pasado es un buen indicador del comportamiento futuro), consulta a ejecutivos o métodos de
pronósticos, se debe expresar como una probabilidad, cuidando que la suma de las
probabilidades del como resultado 1,0.
 Seleccione una regla de decisión para evaluar las opciones, por ejemplo la regla que tenga
el costo esperado más bajo o la ganancia más alta, la elección de la regla dependerá de la
cantidad de información disponible y la propensión ó aversión al riesgo que tenga el director
de operaciones.

Se estudiaran decisiones tomadas bajo tres escenarios distintos;

 Certidumbre
 incertidumbre y
 Riesgo
 Teoría de Decisiones

Ejercicio Nº 4
Un gerente debe decidir si construir una instalación grande o pequeña. Su decisión dependerá de
la demanda que enfrente en el futuro.
El gerente conoce con certeza los réditos que corresponderán a cada alternativa, en la tabla
siguiente se presentan las valores de las utilidades, los que están expresados en miles de US$ .

Posible
Demanda Futura
Alternativa Baja Alta
Instalación Pequeña 200 270
Instalación Grande 160 800
Hacer Nada 0 0
 Teoría de Decisiones
Ejercicio Nº 4
Decisión en el escenario de Certidumbre
Si la demanda futura será baja:
La decisión es construir una planta pequeña
Si la demanda futura será alta:
La decisión será construir una planta grande.

Decisión bajo Incertidumbre:

En este caso el gerente hará una lista de eventos posibles, pero no puede estimar las
probabilidades de ocurrencia, para esto puede aplicar una de las 4 siguientes reglas:
• Maxmin: Elegir la mejor de las peores, pesimista pues prevé el peor caso
• Maximax: Elegir la mejor de las mejores, optimista “pensar en grande”
• Laplace: Elegir el mejor rédito ponderado, se asigna la misma posibilidad de ocurrencia a
todos los eventos, realista.
• Rechazo minimax: Elegir el mejor de los peores rechazos. Para esto se debe calcular
una tabla de rechazos, en la cual las filas representan las opciones y las columnas los
eventos. El rechazo se calcula como la diferencia como el rédito dado y el mejor rédito de
la misma columna.
 Teoría de Decisiones
Ejercicio Nº 4
Decisión bajo Incertidumbre:
Maxmin: Elegir la mejor de las peores, pesimista pues prevé el peor caso
Alternativa Peor Rédito
Instalación Pequeña 200
Instalación Grande 160
Hacer Nada 0

La decisión es elegir construir una planta pequeña

Maximax: Elegir la mejor de las mejores, optimista “pensar en grande”

Alternativa Mejor Rédito
Instalación Pequeña 270
Instalación Grande 800
Hacer Nada 0

La decisión es elegir construir una planta grande

 Teoría de Decisiones
Ejercicio Nº 4
Decisión bajo Incertidumbre:
Laplace: Elegir el mejor rédito ponderado, se asigna la misma posibilidad de ocurrencia a todos
los eventos, realista.
En este caso los eventos posibles son demanda baja o demanda alta, por lo cual al ser dos
eventos la posibilidad de cada evento será de 0,5 y la suma de las probabilidades será de 1,0

Alternativa Rédito Ponderado

Instalación Pequeña 0,5(200) + 0,5(270) = 235

Instalación Grande 0,5(160) + 0,5(800) = 480

Hacer Nada 0,5(0) + 0,5(0) = 0

La decisión es elegir construir una planta grande

 Teoría de Decisiones
Ejercicio Nº 4
Decisión bajo Incertidumbre:
Rechazo minimax: Elegir el mejor de los peores rechazos. Para esto se debe calcular una tabla
de rechazos, en la cual las filas representan las opciones y las columnas los eventos. El rechazo
se calcula como la diferencia como el rédito dado y el mejor rédito de la misma columna.

Alternativa Demanda baja Demanda alta Rechazo Máximo

Instalación Pequeña 200 - 200 = 0 800 - 270 = 530 530
Instalación Grande 200 - 160 = 40 800 - 800 = 0 40
Hacer Nada 200 - 0 = 200 800 - 0 = 800 800

La decisión es elegir construir una planta grande, dado que el peor rechazo es cuando se
tiene una planta pequeña y existe una demanda alta
 Teoría de Decisiones
Árboles de Decisiones
Aproximación general de una amplia gama de decisiones, tales como:
 Planificación de productos.
 Administración de procesos.
 Capacidad.
 Localización.
Valioso en expansión de capacidad cuando la demanda es incierta y además se involucran varias
decisiones secuenciales.
Ej. Una compañía amplía sus instalaciones en 2002 y posteriormente descubre que en 2008 la
demanda será mucho más alta:
Hacer una nueva ampliación

Construir una segunda instalación

Rédito: ganancia total o costo total, debe expresarse en valores presentes.

Alternativa factible: una de las alternativa que deberá tomarse como base es la de no hacer
nada.
Eventos (Ei): tiene alguna repercusión en el resultado de la selección, pero puede no estar bajo
el control del gerente.
 Teoría de Decisiones
Árboles de Decisiones
Árboles de decisiones:
Es para quién toma la decisión.
Un modelo esquemático de las alternativas disponibles y de las posibles consecuencias de C / U
Su nombre de proviene de la forma que adopta el modelo.
Se conforma de nodos cuadrados (puntos de decisión) del cual surgen ramas que se leen de
izquierda a derecha y que representan las distintas alternativas.
De las ramas salen nodos circulares (eventos), la probabilidad de cada evento P(E) se indica por
encima de cada rama, la suma P(E) del total de ramas debe ser 1.
El rédito de cada posible combinación se indica al final y su valor es entregado antes de que
comience el análisis. “Si los ingresos no resultan afectados por la decisión, el rédito se expresa
como costo netos”
Terminado el dibujo se resuelve de derecha a izquierda.
= Nodo de evento = suma de la multiplicación de cada evento por su probabilidad.

= Nodo de decisión = se elige la que tenga mejor rédito, este es asociado a la rama
no cortada.
 Teoría de Decisiones
Árboles de Decisiones E1 [P(E1)]
Rédito 1
E2 [P(E2)]
Rédito 2
E3 [P(E3)]
Rédito 3

Alternativa 3
Rédito 1
Alternativa 4
1 2 Rédito 2
Alternativa 5
1st Rédito 3
decisión 2da posible
decisión

E2 [P(E2)]
= Nodo de evento Rédito 1
E3 [P(E3)]
= Nodo de decisión Rédito 2

Ei = Evento i
P(Ei) = Probabilidad del evento i
 Teoría de Decisiones
Árboles de Decisiones
Ejemplo:
Un minorista tiene que decidir si la instalación que construirá en una nueva localización será
grande o pequeña. La demanda en ese lugar puede ser pequeña o grande, con probabilidades
estimadas en 0,4 y 0,6 respectivamente.
Si se construye una instalación pequeña y la demanda resulta ser alta, el gerente podrá elegir
entre no ampliar dicha instalación (rédito = $223.000) o ampliarla (rédito = $270.000). Si
construye una instalación pequeña y la demanda es baja, no habrá razón para expandirse y el
rédito será $200.000.
Si se construye una instalación grande y la demanda resulta baja, las opciones son de no hacer
nada ($40.000) o estimular la demanda por medio de publicidad local.
La respuesta a esa publicidad puede ser modesta o intensa, con probabilidad estimada en 0,3 y
0,7 respectivamente. Si la respuesta es modesta, el rédito estimado será solamente $20.000, el
rédito se incrementará a $220.000 si la respuesta fuera intensa. Finalmente, si construye una
instalación grande y la demanda resulta ser alta, el rédito será de $800.000.
Dibuje un árbol de decisiones. Determine el rédito esperado en cada nodo de decisión y de
evento. Finalmente entregue el resultado sobre el tamaño de la instalación que entrega el
análisis.
 Teoría de Decisiones
Árboles de Decisiones
Demanda baja [0.4]
$200

No Ampliar
$223
2
Ampliar
$270 0.3(20) + 0.7(220)
1 No hacer nada
$40
Respuesta modesta [0.3]
3 $20
Hacer publicidad

Respuesta intensa [0.7]

$220

Demanda alta [0.6]

$800 Ejemplo 05
 Teoría de Decisiones
Árboles de Decisiones
Demanda baja [0.4]
$200

No Ampliar
$223
2
Ampliar
$270 $270 0.3(20) + 0.7(220)
1 No hacer nada
$40
Respuesta modesta [0.3]
3 $20
Hacer publicidad
$160
Respuesta intensa [0.7]
$160 $220

Demanda alta [0.6]

$800 Ejemplo 05
 Teoría de Decisiones
Árboles de Decisiones
Demanda baja [0.4]
$200

0.4(200) + 0.6(270)
No Ampliar
$223
2
Ampliar
$270 $270
1 No hacer nada
$40
Respuesta modesta [0.3]
3 $20
Hacer publicidad
$160
Respuesta intensa [0.7]
0.4(160)($160)
+ 0.6(800) $220

Demanda alta [0.6]

$800 Ejemplo 05
Árboles de Decisiones
Demanda baja [0.4]
$200

0.4(200) + 0.6(270)
$242 No Ampliar
$223
2
Ampliar
$270 $270
1 No hacer nada
$40
Respuesta modesta [0.3]
3 $20
Hacer publicidad
$160
Respuesta intensa [0.7]
0.4(160)($160)
+ 0.6(800) $220

$544 Demanda alta [0.6]

$800 Ejemplo 05
 Teoría de Decisiones
Árboles de Decisiones
Demanda baja [0.4]
$200

$242 No Ampliar
$223
2
Ampliar
$270 $270
1 No hacer nada
$40
$544 Respuesta modesta [0.3]
3 $20
Hacer publicidad
$160
Respuesta intensa [0.7]
$160 $220

$544 Demanda alta [0.6]

$800
 Árboles de Decisiones
(0,5)

¿Cuál es el rédito esperado

para la mejor alternativa?
2

3
 Árboles de Decisiones
Ejemplo:
El restauran La Flor de la Canela puede ahora ampliarse, sin embargo la propietaria se da
cuenta que en el cuarto año el incremento de la demanda será mayor del esperado, en este caso
ella deberá decidir si debe expandirse aún más, es probable que dos ampliaciones sean mucho
más costosas que la construcción completa de una instalación grande.

El crecimiento de la demanda solo puede ser alto o bajo con probabilidad de 0,6 o 0,4; como
consecuencia de lo planteado anteriormente la expansión inicial en el primer año puede ser
pequeña o grande.

Si la expansión es grande, el beneficio económico (rédito) es de $40.000 o $220.000

dependiendo si la demanda es baja o alta respectivamente.

Si la expansión es pequeña y su demanda baja su rédito es de $70.000 pero si la demanda

resulta ser alta deberá tomar la decisión acerca de una segunda expansión en el cuarto año, si
no expande el rédito es de $90.000 pero si lo hace será de $135.000.

¿Cuál será la mejor opción, en términos de beneficio económico?

Decisiones sobre
Capacidad
Árboles de Decisiones

1
Decisiones sobre
Capacidad
Árboles de Decisiones

Demanda baja

Demanda alta

1
Demanda baja

Demanda alta
Decisiones sobre
Capacidad
Árboles de Decisiones

Demanda baja

No Ampliar
Demanda alta
2
Ampliar
1
Demanda baja

Demanda alta
Decisiones sobre
Capacidad
Árboles de Decisiones

Demanda baja [0.40]

No Ampliar
Demanda alta [0.60]
2
Ampliar
1
Demanda baja [0.40]

Demanda alta [0.60]

Decisiones sobre
Capacidad
Árboles de Decisiones

Demanda baja [0.40]

$70
No Ampliar
$90
Demanda alta [0.60]
2
Ampliar
1 $135
Demanda baja [0.40]
$40

Demanda alta [0.60]

$220
Decisiones sobre
Capacidad
Árboles de Decisiones

Demanda baja [0.40]

$70
No Ampliar
$90
Demanda alta [0.60]
2
Ampliar
1 $135
Demanda baja [0.40]
$40

Demanda alta [0.60]

$220
Decisiones sobre
Capacidad
Árboles de Decisiones

Demanda baja [0.40]

$70
No Ampliar
$90
Demanda alta [0.60]
2
Ampliar
1 $135 $135
Demanda baja [0.40]
$40

Demanda alta [0.60]

$220
Decisiones sobre
Capacidad
Árboles de Decisiones

Demanda baja [0.40]

$70
No Ampliar
$90
Demanda alta [0.60]
2
Ampliar
1 $135 $135
Demanda baja [0.40]
$40

Demanda alta [0.60]

$220
Decisiones sobre
Rédito esperado = Evento* Su Probabilidad

Capacidad
Árboles de Decisiones

Demanda baja [0.40]

$70
No Ampliar
$90
Demanda alta [0.60]
2
Ampliar
1 $135 $135
Demanda baja [0.40]
$40

Demanda alta [0.60]

$220
Decisiones sobre
Rédito esperado = Evento* Su Probabilidad

Capacidad Pequeño/Bajo = $70 (0.40)

Árboles de Decisiones

Demanda baja [0.40]

$70
No Ampliar
$90
Demanda alta [0.60]
2
Ampliar
1 $135 $135
Demanda baja [0.40]
$40

Demanda alta [0.60]

$220
Decisiones sobre
Rédito esperado = Evento* Su Probabilidad

Capacidad Pequeño/Bajo = $70 (0.40) = $28

Árboles de Decisiones

Demanda baja [0.40]

$70
No Ampliar
$90
Demanda alta [0.60]
2
Ampliar
1 $135 $135
Demanda baja [0.40]
$40

Demanda alta [0.60]

$220
Decisiones sobre
Rédito esperado = Evento* Su Probabilidad

Capacidad Pequeño/Bajo = $70 (0.40) = $28

Pequeño/Alto = $135 (0.60)
Árboles de Decisiones

Demanda baja [0.40]

$70
No Ampliar
$90
Demanda alta [0.60]
2
Ampliar
1 $135 $135
Demanda baja [0.40]
$40

Demanda alta [0.60]

$220
Decisiones sobre
Rédito esperado = Evento* Su Probabilidad

Capacidad Pequeño/Bajo = $70 (0.40) = $28

Pequeño/Alto = $135 (0.60) = $81
Árboles de Decisiones

Demanda baja [0.40]

$70
No Ampliar
$90
Demanda alta [0.60]
2
Ampliar
1 $135 $135
Demanda baja [0.40]
$40

Demanda alta [0.60]

$220
Decisiones sobre
Rédito esperado = Evento* Su Probabilidad

Capacidad Pequeño/Bajo = $70 (0.40) = $28

Pequeño/Alto = $135 (0.60) = $81
Árboles de Decisiones
Pequeño = $28 + $81 = $109

Demanda baja [0.40]

$70
No Ampliar
$90
Demanda alta [0.60]
2
Ampliar
1 $135 $135
Demanda baja [0.40]
$40

Demanda alta [0.60]

$220
Decisiones sobre
Rédito esperado = Evento* Su Probabilidad

Capacidad Pequeño/Bajo = $70 (0.40) = $28

Pequeño/Alto = $135 (0.60) = $81
Árboles de Decisiones
Pequeño = $28 + $81 = $109

Demanda baja [0.40]

$70
No Ampliar
$90
Demanda alta [0.60]
$109 2
Ampliar
1 $135 $135
Demanda baja [0.40]
$40

Demanda alta [0.60]

$220
Decisiones sobre
Rédito esperado = Evento* Su Probabilidad

Capacidad Pequeño/Bajo = $70 (0.40) = $28

Pequeño/Alto = $135 (0.60) = $81
Árboles de Decisiones
Pequeño = $28 + $81 = $109

Demanda baja [0.40]

$70
No Ampliar
$90
Demanda alta [0.60]
$109 2
Ampliar
1 $135 $135
Demanda baja [0.40]
$40

Demanda alta [0.60]

$220
Decisiones sobre
Rédito esperado = Evento* Su Probabilidad

Capacidad Grande/Bajo = $40 (0.40) = $16

Grande/Alto = $220 (0.60) = $132
Árboles de Decisiones
Grande = $16 + $132 = $148

Demanda baja [0.40]

$70
No Ampliar
$90
Demanda alta [0.60]
$109 2
Ampliar
1 $135 $135
Demanda baja [0.40]
$40

Demanda alta [0.60]

$220
Decisiones sobre
Rédito esperado = Evento* Su Probabilidad

Capacidad Grande/Bajo = $40 (0.40) = $16

Grande/Alto = $220 (0.60) = $132
Árboles de Decisiones
Grande = $16 + $132 = $148

Demanda baja [0.40]

$70
No Ampliar
$90
Demanda alta [0.60]
$109 2
Ampliar
1 $135 $135
Demanda baja [0.40]
$40

Demanda alta [0.60]

$148 $220
Decisiones sobre
Capacidad
Árboles de Decisiones

Demanda baja [0.40]

$70
No Ampliar
$90
Demanda alta [0.60]
$109 2
Ampliar
1 $135 $135
Demanda baja [0.40]
$40

Demanda alta [0.60]

$148 $220
Decisiones sobre
Capacidad
Árboles de Decisiones

Demanda baja [0.40]

$70
No Ampliar
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Demanda alta [0.60]
$109 2
Ampliar
1 $135 $135
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Árboles de Decisiones

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1 $135 $135
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Árboles de Decisiones

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