Roles y Estatus Belbin

1/2/2017 roles y estatus

ROLES DE GRUPO Y ESTATUS. COMPORTAMIENTOS DIFERENCIALES EN LOS
EQUIPOS DE TRABAJO EN FUNCIÓN DE LA SITUACIÓN JERÁRQUICA DE SUS
MIEMBROS.

Autor: Manuel Poblete Ruiz, Licenciado en Psicología

INTRODUCCIÓN

Sobre la estructura de los grupos pequeños se han realizado múltiples investigaciones,
focalizadas en las interacciones de sus integrantes (Festinger, 1950; Hartley y Hartley, 1952;
Hare, 1962; Willis, 1966; Doysey y Meisels, 1969; Sommer, 1974; Hogg, 1987), en las normas
del grupo (Asch, 1951; Moscovici, 1969; Shaw, 1979; Ross, 1982; Langer, 1983) o en las redes
de comunicación (Back, 1950; Leavit, 1951; Hare, 1969; Coolins y Raven, 1969; Shaw, 1981;
Jiménez Burillo, 1985).

El presente trabajo de investigación se está realizando sobre el desempeño de los componentes
del grupo y su referencia jerárquica.

También en este ámbito se han realizado investigaciones (Guetzkow, 1953; Bales, 1958; Sherif y
Sherif, 1964; Linton, 1972).

Nuestro interés radica en que es un aspecto estrechamente relacionado con la eficacia de los
equipos de trabajo, que tanto interesa en las organizaciones y con la transformación que el líder
formal está sufriendo en función de la importancia de la participación del empleado más allá de
las tareas operativas.

ESTRUCTURA DE GRUPO

Para aproximarnos a la estructura del grupo partimos de un esquema que relaciona: Posición,
Estatus, Rol, Liderazgo, Norma, Comunicación (redes), Interacción.

Estrechamente relacionados con la estructura, están los procesos. Para Jiménez Burillo (1981)
sólo son un aspecto estructural. Sin embargo conviene diferenciarlos conceptualmente y a la
hora de su análisis, con el fin de poder profundizar en la realidad del grupo.

Son procesos la Influencia, el Ejercicio del poder, la Identidad, la Individuación, la Polarización,
la Categorización, la Toma de decisiones, la Comunicación, etc.

No debe omitirse el macroproceso de desarrollo del grupo.

En nuestra investigación nos ceñiremos a una parte de la estructura del grupo, que son los roles
y el estatus.

Para ello seguiremos el modelo de Belbin (1981), que reduce a nueve los roles que
desempeñan los miembros del grupo.

Al líder lo considera asumiendo formalmente la titularidad que da su estatus por nombramiento
externo al grupo. Informalmente, asumirá roles útiles al grupo para lograr los objetivos grupales.
En caso contrario no “servirá” de líder para el grupo.

ROLES DE EQUIPO

http://paginaspersonales.deusto.es/mpoblete2/ROLES-ESTATUS.htm 1/11
El término “Roles de Equipo” hace referencia a una de las teorías más operativas con que hoy
contamos para el análisis y la integración eficaz de los equipos de trabajo.

Esta teoría ha sido reformulada por Meredith Belbin y está sostenida por una sólida base
experimental y por 25 largos años de trabajo del autor en el Management College de Henley
(Cambridge).

Los roles de Equipo se refieren al modo individual, personal, de comportarnos, de contribuir a la
tarea y de relacionarnos con otras personas en el grupo de trabajo.

Son estos comportamientos los que barajan el juego de relaciones que se dan en la vida del
grupo y se diferencia significativamente de los roles funcionales. Los roles funcionales hacen
referencia a la ejecución del trabajo en sí mismo, provienen de una amplia red de expectativas
sociales y poseen un alto grado de racionalidad. “Tú esperas que yo haga tal cosa, bien… Yo la
haré o no a cambio de... etc.”

Los roles del Equipo son espontáneos, intuitivos y emocionales.
Se han identificado, definido y caracterizado 9 roles de equipo que se agrupan en tres
categorías fundamentales.

Figura 1: Orientación a roles de equipo.

Hay:
Roles orientados a las ideas:
· El Cerebro.
· El Especialista.
· El MonitorEvaluador.

Roles orientados a la acción:
· El Impulsor
· El Implementador
· El Finalizador

Roles orientados a las personas:
· El Cohesionador
· El Investigador de Recursos
· El Coordinador

Estos “Roles de Equipo” y los comportamientos que los caracterizan están más influenciados
por factores de personalidad y por comportamientos aprendidos, que por capacidades técnicas y
conocimientos de la tarea. Son configurados por factores de personalidad tales como alta y baja
ansiedad, introversión y extroversión, etc.

También inciden en estos roles los valores que sustentamos, la experiencia, los conocimientos y,
en menor medida, nuestra forma de pensar y decidir sobre los roles que se requieren para una
determinada situación.

ROLES DE EQUIPO
CARACTERÍSTICAS Y FUNCIÓN EN EL GRUPO

Cerebro:
Creativo, imaginativo, no ortodoxo.
Resuelve problemas difíciles.

Investigador de recursos:
Extrovertido, entusiasta,comunicativo.
Explora oportunidades. Desarrolla contactos.

Coordinador:
Maduro, seguro de sí mismo y confiado.
Clarifica objetivos, promueve la toma de decisiones.

Impulsor:
Dinámico, extrovertido, nervioso.
Encuentra vías para salvar obstáculos, retos y presiones.

MonitorEvaluador:
Sobrio, estratega y perspicaz.
Ve todas las opciones. Juzga con precisión.

Cohesionador:
Social, suave y acomodaticio.
Escucha, construye, evita la fricción.

Implementador:
Disciplinado, digno de confianza, conservador y eficaz.
Cambia las ideas en acciones prácticas.

Finalizador:
Laborioso, consciente, ansioso.
Busca errores y omisiones.

Especialista:
Dedicado, autodidacta.
Proporciona conocimientos en temas muy específicos.

La documentación de los estudios sobre la fiabilidad y validez del Inventario de Roles se recogen
en el Journal of Occupational and Organizational Psychology (1995). Los estudios están realizados
por V. Dulewicz y supervisados por M. Belbin.

El trabajo de investigación ha sido realizado con las pruebas de contraste 16 PF y el OPQ,
Cuestionarios de personalidad sobradamente conocidos y reconocidos.

Se define el concepto de Rol como un patrón de comportamiento característico de la forma en que
cada integrante de un grupo interactua con otros para facilitar el avance en los objetivos del grupo.

Los Roles de Equipo son aquellos que desempañamos, una y otra vez, cuando nos integramos
en un grupo. Esto indica que cada uno de nosotros tiene tendencia a representar uno o dos
roles preferidos de forma habitual, tanto esté en un grupo de desarrollo formativo, en un equipo
de ventas o en una reunión de la comunidad de vecinos.

La necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no exige que el mismo esté compuesto
por nueve personas, pueden ser menos. Exige, eso sí, que sea cual sea el número de personas,
estos nueve roles estén representados. Una persona puede representar más de un rol

DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LOS ROLES DE EQUIPO

ROLES ORIENTADOS A LAS IDEAS

El CEREBRO (CE)
Es la principal fuente de ideas e innovación para el equipo.

Es aquella persona que proporciona la semilla de ideas fecundas para que otros las cultiven y
logren frutos.

Su rol es fundamental, aporta la chispa de la innovación y de la invención, siendo su utilidad
mayor en las fases iniciales de un proyecto o cuando el mismo se atasca. Sus ideas pueden
llegar a ser un tanto extremas y carecer de consideraciones prácticas.

El CEREBRO suele ser: individualista, serio, imaginativo, poco ortodoxo, inteligente, introvertido,
independiente y original.

Normalmente prefiere operar por su cuenta, a cierta distancia de los demás miembros del
equipo. Puede mostrar dificultad para entenderse con personas que no están “en su onda” y
puede ser demasiado directo, causando agravios al criticar las ideas de los demás. Reacciona
fuertemente tanto ante la crítica como ante el halago. Frente a la primera tiende a retirarse y a
sentirse ofendido, en el halago encuentra una fuente de motivación. Como debilidad se le
atribuye el “ estar en las nubes” y una tendencia a no tener en cuenta detalles prácticos de
diseño y de ejecución.

El ESPECIALISTA (ES)
Es quien aporta el saber especializado sobre el que se basa el servicio o el producto del
equipo

Se trata de una persona dedicada profundamente a un conocimiento especializado. Su prioridad
consiste en alcanzar altos niveles de profesionalidad y progresar en su propio campo. Se
enorgullece de adquirir habilidades técnicas que poca gente puede dominar.

Debilidades: contribuye solamente en una faceta limitada al complejo trabajo interdependiente.
Además, sintiéndose apasionado por su tarea, se desinteresa con facilidad del trabajo de los
demás miembros del equipo, inclusive de las personas que le son cercanas.

El MONITOREVALUADOR (ME)
Es quien analiza las ideas y sugerencias, tanto internas como externas al equipo y evalúa
su viabilidad y su adecuación a los objetivos del grupo.

Sopesa con habilidad los pros y los contras de las diversas alternativas que se presentan. Emite
juicios de forma sagaz y prudente, teniendo en cuenta para ello todos los factores en juego.
Utiliza un fuerte razonamiento crítico.

El MONITOREVALUADOR suele ser: parco, poco demostrativo de su mundo emocional, lento a
la hora de decidir, discreto, obstinado, perspicaz, objetivo, fiable, imparcial. Por su capacidad de
análisis y su control desapasionado, proporciona al equipo la compensación adecuada frente a
la originalidad del “CEREBRO” y al fuerte empuje del “IMPULSOR”.

Mientras el CEREBRO sintetiza, el MONITOREVALUADOR analiza.

Como debilidad se puede señalar su escasa afectuosidad, imaginación y espontaneidad y su
falta de tacto al expresar sus análisis y sus conclusiones. Puede herir la sensibilidad del equipo
al mostrarse excesivamente crítico al exponer con rotundidad sus juicios negativos.

ROLES DE ACCIÓN

El IMPULSOR (IS)
Es quien estimula y aguijonea al equipo hacia la acción

Persona dinámica, con alta motivación y que conduce los esfuerzos del equipo. Desea actuar, y
lo desea ya. Genera acción y su trabajo prospera bajo la presión. Trata de impulsar o imponer
algún criterio determinando en las actividades o las discusiones del grupo.

El Impulsor tiende a competir, a desafiar, a realizar todos los cambios que considera adecuados,
sin importarle su impopularidad; se muestra intolerante ante la inercia, la ineficacia, el
conformismo y el autoengaño. Muestra mucho nervio y energía y una gran necesidad de obtener
logros. A menudo se manifiesta como una persona extrovertida y agresiva. Como debilidad se
destacan: su impaciencia, su irritabilidad y su tendencia a genera conflictos y discusiones con
otros miembros del equipo, aunque normalmente las supera con facilidad sin guardar rencor.

Tiende a eliminar cualquier disidencia. En los equipos no suele haber sitio más que para un solo
Impulsor.

El IMPLEMENTADOR (ID)
Es la principal fuente de transformación de las ideas en acciones dentro del equipo.

Es quien transforma las políticas y las decisiones en tareas concretas y realizables, que los
miembros del equipo pueden manejar. Le interesa lo posible, lo práctico, el trabajo duro. Hace lo
que es necesario hacer. Aporta métodos y técnicas para las aplicaciones prácticas. Posee
claridad sobre lo que es factible y relevante.

El Implementador suele ser: disciplinado, leal, conservador, eficiente, sistemático. Requiere
orden y estabilidad. No se desanima fácilmente.

Su debilidad es su falta de flexibilidad y su excesivo afán por poner en marcha los planes, antes
de que éstos hayan sido suficientemente elaborados. Excesivamente crítico ante la falta de
“practicidad” de otros miembros del equipo.

El FINALIZADOR (FI)
Es el rol a través del que se realiza un seguimiento continuo de las tareas del equipo,
buscando el cumplimiento de los plazos y los mayores niveles de perfección

Es un tipo de persona centrada en la ejecución de la acción emprendida. Muestra una
incansable tendencia a realizar un seguimiento continuo de las tareas del equipo, hasta que se
hayan concluido. Persona preocupada por lo que puede estar mal hecho. Comprueba cada
detalle, busca errores y omisiones, imprime un claro sentido de la urgencia dentro del equipo y
es útil a la hora de cumplir los plazos establecidos.

El Finalizador es: disciplinado, esforzado, preocupado por el orden, por cumplir los plazos, por lo
programado. Normalmente es introvertido. Se resiste a delegar y prefiere abordar él mismo la
tarea.

Su debilidad radica en la tendencia a preocuparse excesivamente de los detalles, en la falta de
delegación y en la falta de comprensión hacia los roles más informales y creativos del equipo.

ROLES ORIENTADOS A LAS PERSONAS

El COHESIONADOR (CH)
Es el rol que fomenta la unidad y las relaciones armoniosas entre los miembros del
equipo

Es la persona más sensible y más consciente hacia las necesidades e inquietudes de cada
miembro del equipo, la que mejor sabe percibir las corrientes emocionales del grupo. Es la más
activa en cuanto comunicación y cohesión del equipo. Fomenta la unidad y las relaciones
armoniosas. Actúa de contrapeso a la fricción y al conflicto que pueden generar los Impulsores,
Cerebros y MonitoresEvaluadores.

El Cohesionador suele poseer un temperamento agradable, sociable y preocupado por los
demás. Perceptivo, flexible y diplomático. Muestra simpatía, habilidad de escucha, comprensión,
fidelidad y respaldo, tanto hacia los individuos como hacia el grupo en su totalidad. Suele gozar
de amplia aceptación y ser el preferido para trabajar bajo sus órdenes.

Su debilidad se puede referir a una cierta indecisión en momentos de crisis, a no otorgar la
necesaria prioridad a la tarea y a las exigencias que ésta conlleva y a ciertos fallos a la hora de
proporcionar una dirección clara a los demás.

El INVESTIGADOR DE RECURSOS (IR)
Es quien explora los recursos del exterior y establece contactos que pueden ser útiles
para el equipo.

Es la persona que sale al exterior del grupo para traer información, captar posibles
oportunidades y establecer contactos. Negocia hábilmente para aportar recursos al equipo.

Mantiene al equipo en contacto con la realidad de su entorno organizativo.

El Investigador de Recursos suele mostrarse: extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo.
Hace amigos con gran facilidad. Buen comunicador tanto dentro como fuera del equipo. Muestra
una personalidad distendida y tiene un fuerte sentido inquisitivo, estando siempre dispuesto a
nuevos proyectos y aventuras.

Es muy vital, tiene tendencia al optimismo.

Su debilidad es su excesivo entusiasmo hacia los contactos y búsqueda de oportunidades
externas, pero su pérdida de interés una vez que el encanto de la nueva oportunidad ha pasado.
En un trabajo solitario puede aburrirse y volverse ineficaz.

El COORDINADOR (CO)
Es quien organiza, motiva y controla las actividades del equipo, logrando metas comunes
en base a un trabajo compartido, solidario e interdependiente.

Es la persona que, en la práctica, preside el equipo y coordina sus esfuerzos para alcanzar las
metas y objetivos, no siendo necesario par ello que ocupe la posición formal de director. Su
característica distintiva es su habilidad para hacer que los demás trabajen para conseguir metas
compartidas. Pone en claro los objetivos del equipo, establece prioridades, fija los roles de tarea
y los límites del trabajo de los otros miembros del equipo, percibe carencias en la ejecución de la
tarea y toma las medidas adecuadas para solucionarlas. Descubre talentos individuales y hace
uso de ellos para la consecución de los objetivos del grupo. Son a menudo personas hábiles
para trabajar con gente difícil, e incluso para dirigirlos.

El Coordinador suele ser: tranquilo, confiado en sí mismo, maduro, siempre dispuesto a delegar.
Es buen comunicador, sabe escuchar y sabe expresarse con facilidad.

Como debilidad del Coordinador se destaca la posible tendencia a chocar con los Impulsores
debido a sus opuestos estilos de dirección y, si se produce una fuerte competencia con ellos,
puede abandonar su rol. Cuando se encuentra sometido a fuerte presión, su comportamiento
tiende a endurecerse, a mostrar rigidez y obstinación y puede incluso llegar a dejar de reconocer
las necesarias y valiosas aportaciones de los otros miembros del grupo.

PROPÓSITO DEL PRESENTE TRABAJO

Según Belbin los roles más próximos al liderazgo son, en circunstancias normales, el Impulsor
(IS) y el Coordinador (CO). El primero ejerce el poder de forma autoritaria, con clara orientación
a la acción, a latarea y el segundo, de forma participativa, con orientación a las personas.

Ambos roles persiguen el logro de los objetivos del grupo.

Es de esperar, pues, que en los grupos formados por individuos con elevado estatus, con alto
nivel en la línea jerárquica aparezcan con mayor frecuencia comportamientos o roles de
liderazgo (IS y CO) que en otros grupos de empleados, en que aparecerán con mayor intensidad
comportamientos más ligados a la ejecución concreta, a la , como son los roles de Finalizador
(FI), Implementador (ID) y Especialista (ES).

Esta es la hipótesis de trabajo, que queremos comprobar. Lo que se presenta en este trabajo es
un anticipo de un estudio mucho más ambicioso.

Se ha realizado una investigación con grupos reales. Esto aporta al trabajo el valor añadido que
confiere cualquier estudio de campo.

En Julio de 1998 se comenzó la recogida de datos.

El diseño del estudio que aquí se presenta es comparativo entre grupos de diferentes
organizaciones. Son Grupos de trabajo, de empleados y de directivos.

Los grupos de empleados los constituyen colectivos que pertenecen a un mismo Departamento
o Sección. Habitualmente trabajan juntos, con unos objetivos comunes, con un líder formal o
jefe, según una distribución reglada de tareas, con una continuidad y disciplina impuestas.

Los grupos de dirección forman equipos directivos reales, cada uno de una organización.

La muestra está compuesta por 10 grupos.

Cinco grupos son de empleados y cinco de dirección.

Los 10 grupos están formados por 71 sujetos distribuidos de la siguiente forma.

EMPLEADOS DIRECCIÓN TOTAL
GRUPOS 5 5 10
SUJETOS 33 38 71

CUADRO I

DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA

Los sujetos que conforman la muestra son profesionales, que trabajan en empresas privada o
en la enseñanza.

La distribución según sexo es la siguiente:

N %
MUJER 33 46,5
HOMBRE 38 53,5

CUADRO II

En cuanto a la composición de los grupos se da la siguiente distribución: hay casi tres veces
más mujeres que hombres en los grupos de dirección. Más del doble de mujeres que hombres
en grupos de empleados.

EMPLEADOS DIRECCIÓN
MUJERES 23 10
HOMBRES 10 28

CUADRO III

La preparación académica de la muestra es elevada. Todos los sujetos tienen estudios
universitarios medios o superiores.

N %
EST.SUPER. 35 50,7
EST.MEDIOS 36 49,3

CUADRO IV

La edad media es superior en los grupos de dirección que en los grupos de empleados.

La experiencia profesional o laboral y la antigüedad es mayor en los grupos de dirección que en
los grupo de empleados.

EMPLEADOS DIRECTORES TOTAL
EDAD 33 41 38
EXPERIENCIA 11,8 17,5 15,2
ANTIGÜEDAD 6,2 8,3 7,5
SUJETOS 33 38 71

CUADRO V

GRUPO EXPERIMENTAL

Grupos de dirección. Están formados por personas con responsabilidad al máximo nivel.

Son conscientes de la importancia de lo que hacen.

Pertenecen a diferentes departamentos, pero al mismo Centro de trabajo.

El líder es puesto por la organización. Es siempre el que tiene más peso jerárquico.

Todos los grupos pertenecen a organizaciones parecidas.

GRUPO CONTROL

Grupos de empleados. Se integran en un departamento, sección o unidad de la misma
organización.

Funcionan con un líder formal nombrado por la empresa.

Tienen un reparto de tareas y responsabilidades dentro del mismo ámbito de trabajo. El
ambiente puede sufrir los altibajos propios de una relación laboral.

Su actividad es diversa, pero siempre sometida a una disciplina organizativa y rutinaria.

VARIABLES Y ANÁLISIS DE DATOS

Las variables independientes principales del presente estudio son,

· Los nueve roles de Equipo de Belbin

Variables secundarias son,

· Estado civil del sujeto (Casado, Soltero, Viudo/Divorciado).
· Sexo.
· Edad.
· Estudios (Superiores, Medios, Elementales).
· Años de experiencia laboral.
· Antigüedad en el puesto.

Variables dependientes son,

· el trabajo de Dirección,
· el trabajo de empleado.

RECOGIDA DE DATOS

A la hora de rellenar los formularios, se comenzaba enfatizando la importancia que hoy tiene en
la organización el trabajar en equipo.

Trabajar en equipo es una forma distinta de trabajar que requiere unas reglas de juego, que
conviene conocer y mejorar.

Se les explicaba que se está realizando un trabajo de investigación, con el fin de conocer cómo
funcionan los grupos.

Para ello se necesita conocer lo que piensan los miembros del grupo sobre lo que sucede en su
grupo.

El colaborar era voluntario.

Como contrapartida, a los interesados que lo deseaban se les daba información sobre los
resultados personales en cuanto a sus preferencias comportamentales para trabajar en grupo.
Informes de Perfil de rol y de Sugerencias para trabajar e Equipo.

Esto lo recibirían en forma de informe generado por el Sistema Experto de la prueba. En el caso
de querer se les podía explicar el informe y dar una orientación sobre su contenido.

En sesión diferente se les explicaba los resultados del Inventario de Roles de Belbin.

RESULTADOS

En este trabajo inicial no se ha confirmado la hipótesis inicial en su totalidad.

Sin embargo, se llegan a apuntar interesantes conclusiones que reorientarán el trabajo posterior.

Los grupos de empleados y los grupos formados por equipos directivos muestran unos
comportamientos en grupo de liderazgo participativo (CO) muy parecidos, ligeramente a favor de
los grupos de empleados (Media=57,27 de empleados frente a una Media=56,28 de directivos).

En cualquier caso su diferencia no es significativa.

Los comportamientos de liderazgo autoritario (IS) son más intensos en los grupos de directivos
(Media=52,85 de directivos frente a 49,09 de Media de empleados). Su diferencia tampoco es
significativa.

Respecto a los comportamientos más ligados a la tarea, el rol de Finalizador (FI) no diferencia a
los grupos de empleados (Media=44,54) de los grupos de directivos (Media=45,14).

El rol de Implementador (ID) es más intenso en los grupos de empleados (Media=63,93) que en
los grupos de directivos (Media=55,14) y el rol de Especialista (ES) es también superior en los
grupos de empleados (Media=48,78) que en los de directivos (Media=45,71).

Aunque los resultados obtenidos en estos roles están en línea con la hipótesis planteada, las
diferencias no son significativas.

DIFERENCIAS NOTABLES

Sin embargo, se registran diferencias significativas en dos roles: en el Investigador de Recursos
(IR) y en el MonitorEvaluador (ME).

Los grupos directivos están más cargados de componentes de rol IR (Media=57,71) que los de
empleados (Media=33,93).

Esta diferencia es altamente significativa (p=0,003).

Los grupos de empleados están más cargados de componentes de rol ME (Medis=50,30) que
los de directivos (Media=34,28).

También es significativa esta diferencia a un nivel de confianza de p=0,014.

CONCLUSIONES

En los grupos analizados, los directores desarrollan una dimensión de apertura del grupo,
mientras que los grupos de empleados son grupos “cerrados” (de los nueve roles, en el rol IR,
investigador de recursos, es el rol en que obtienen puntuaciones más bajas).

Los grupos de empleados tienen más carga crítica (ME) que los directivos.

El componente predominante en los grupos de empleados es el de Implementador (ID), en que
predominan los comportamientos ligados a la práctica a la aplicación del sistema.

Según estos resultados, los grupos de empleados son representantes típicos de la cultura
organizativa tradicional: poca exigencia de “ideas” (CE=40,00 e IR=33,93)), “no se les paga para
pensar” y mucha aplicación práctica, según lo “mandado” (ID=63,93).

Los grupos directivos ejercen su protagonismo en las ideas. No son especialmente creativos
(CE=38,28), pero buscan ideas, se relacionan fuera de la organización, “copian” ideas, se
forman en el exterior.

Provisionalmente podríamos decir que los directores integrados en estos grupos son líderes
porque aportan ideas al grupo, porque hacen que el grupo se abra, no porque sean
especialmente Coordinadores o Impulsores.

Es decir, los objetivos del grupo no ocupan el lugar preferente en su gestión.

Los resultados obtenidos y explicados en este trabajo son parciales (10 grupos y 71 sujetos).

Su valor puede ser diagnóstico de estos grupos más que pronóstico de los grupos de trabajo en
general. Todo intento de ir más allá sería, cuanto menos, atrevido.

No obstante, refleja una situación, parcial, pero real de dónde están algunas organizaciones en
cuanto a cambio de liderazgo se refiere: un paso intermedio entre liderar a un Equipo y liderar
en Equipo.

BIBLIOGRAFÍA

Belbin, M.(1981): Management Teams: Why they Succed or Fail. Heinemann. Londres.
Belbin, M.(1993): Team Roles at Work. Butterworth Heinemann. Oxford.
Belbin, M.(1996): The Coming Shape of Organization. Butterworth Heinemann. Oxford.
Cattel, R.B.(1972): El análisis científico de la personalidad. Fontanella. Barcelona.
Cattel, R.B.(1992): 16 PF: Cuestionario factorial de personalidad. TEA. Madrid.
Dulewicz, S.V.(1995): A Validation of Belbin´s Team Roles from 16 PF and OPQ using Bosses´ Ratings of
Competence. Journal of Occupational and Organizational Psychology (68).
Margerison, Ch. y McCann, D.(1996): Team Management. Practical New Approches. Management Books
2000 Ltd. G.B.
Robertson, I.T., y Kinder, A.(1993): Personality and Job Competences. Journal of Occupational and
Organizational Psychology. (66, 225244).
Saville, P. y otros (1986): Occupational Personality Questionaire Manual. Esther: SHL.


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