Management et Contrôle des Organisations

MANAGEMENT DE PROJET
Exposé sous le thème :

LE CHEF DE PROJET
ET
L’ANALYSE ORGANISATIONNELLE
DU PROJET

Réalisé par:
Encadré par :
 EL M’HMDI EL ALAOUI
 MR. SI MOHAMMED
ABDELILAH
ABDELLAOUI
 OULD CHERIF ANAS

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2016/2017

 SOMMAIRE
INTRODUCTION

I-compétences et les qualités d’un chef de projet

1-1- Les compétences d’un chef de projet
1-2- Les qualités d’un chef de projet
1-3-comment choisir le chef de projet

II-Rôle du chef de projet

2-1-missions du chef de projet
2-2-Aspects concernant un chef de projet
A- Les styles de management
b-La gestion des conflits

III-Analyse organisationnelles du projet

3-1- Structure fonctionnelle ou structure hiérarchique
3-2-La structure commando ou structure par projets ou Task force
3-3-La structure matricielle ou structure croisée

IV- Comment choisir la bonne structure organisationnelle pour conduire un projet ?

CONCLUSION :

Bibliographie

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INTRODUCTION

Le mode projet apparaît à la naissance de l’humanité. Les hommes en effet, dès la nuit des
temps, se regroupent en clans pour réaliser ce qu’il est impossible de faire seul, comme la
chasse ou la guerre. On sait maintenant que différents rôles étaient remplis dans ces groupes,
que des outils et des tactiques étaient utilisés.

Au début des années 1960, les entreprises commencent à appliquer les théories des
systèmes généraux (systémique) à l’entreprise considérée alors comme un organisme humain,
doté d’organes et de systèmes nerveux et circulatoires… En même temps, l’école des relations
humaines avec ses représentants les plus célèbres tels Abraham Maslow et Frédéric Herzberg
se penchent sur la motivation au travail et mettent en évidence les facteurs d’hygiène et de
motivation comme clés de la performance. Divers modèles d’entreprises se développent au
cours de cette période avec toutefois une même approche en matière de gestion de projet : un
chef de projet gère le projet avec une équipe dédiée composée des ressources nécessaires pour
y arriver. Il garantit l’atteinte de l’objectif et le respect des délais et des budgets.

Organiser un projet , c’est décider : « qui doit faire quoi », « où », « quand » et « comment
». Un projet doit reposer sur une démarche rigoureuse et des outils adaptés, afin d’éviter la
dispersion des efforts. Le rôle de chaque acteur doit être précisé, afin que toutes les énergies
génèrent de la valeur ajoutée.

Le chef de projet est un cadre opérationnel ou fonctionnel de l’entreprise, détaché à

temps plein ou à temps partiel pour la durée du projet. D’une manière opérationnelle,
il compose l’équipe projet, évalue les facteurs de risques et les gère à tout moment,
affecte les travaux à réaliser, suit l’avancement des travaux, formalise les documents
intermédiaires et finaux, arbitre les conflits entre les acteurs de l’équipe projet, suit les
budgets et les délais, fait remonter au comité de pilotage les décisions de son ressort et rend
compte de l’avancement du projet au comité de pilotage.

3
I-compétences et les qualités d’un chef de projet

1-1- Les compétences d’un chef de projet

Les compétences nécessaires au chef de projet sont multiples, on peut les regrouper en 3
catégories : les compétences techniques, contextuelles et comportementales.
 Les compétences techniques sont essentiellement celles liées au management
Du projet, à savoir des compétences organisationnelles et de gestion ; le chef de projet doit
posséder une expérience dans les différents champs techniques.

 Les compétences contextuelles sont liées au fonctionnement de l’entreprise et

à l’intégration du projet dans la stratégie de l’entreprise.
Ces compétences sont parfois contradictoires. En effet, il doit pouvoir concilier une vue
d’ensemble avec le souci du détail, la rigueur vis-à-vis des principes et la souplesse au regard
des faits, la logique et l’imagination.
Mais celles qui lui seront les plus importantes dans le management de son
projet sont bien :
 les compétences comportementales. En effet, elles sont directement liées aux
qualités humaines nécessaires à un bon chef de projet parce qu’il doit animer des personnes,
le chef de projet doit avoir les compétences que l’on reconnaît à un leader : charisme, capacité
à entraîner, à mobiliser, à arbitrer, à faire passer les idées…

► Un grand sens de l’écoute;

► Une habilité à la négociation et à la diplomatie ;
► Une maîtrise de la gestion et de l’organisation d’équipe hors hiérarchie ;
► De l’autonomie;
► De la résistance au stress ;
► Une forte capacité à communiquer ;
► Une aptitude à déléguer.

La conduite du projet l’oblige à avoir une grande capacité d’analyse. En effet, le projet est un
système complexe à piloter et chaque décision peut avoir un impact positif ou négatif sur le
futur du projet.

Sur des projets importants, où il est généralement entouré par une équipe directe dont il
assure hiérarchiquement l’encadrement, son rôle essentiel est stratégique.
Sur les petits projets, il doit en revanche aussi remplir des tâches de spécialiste.
Son aire de compétence doit être large pour pouvoir négocier avec chacun. Dans tous les cas,
la direction à laquelle il rend compte doit lui déléguer formellement les pouvoirs appropriés,
sachant qu’il est également responsable du projet devant le client ou le maître d’ouvrage.
Une dualité d’exigences souvent difficile à satisfaire.

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 1-2- Les qualités d’un chef de projet

En résumé, les principales qualités et compétences du chef de projet doivent être :

► Une capacité à gérer les situations incertaines;

► Des connaissances générales, techniques, gestion,…;
► Des dispositions d’analyse, mais aussi de synthèse;
► Une aptitude relationnelle forte et une grande capacité à négocier et à déléguer ;
► et surtout, une grande facilité à se rendre disponible, car beaucoup de problèmes
remonteront jusqu’à lui

1-3-comment choisir le chef de projet

En plus des qualités décrites plus haut, on peut aussi se référer aux compétences attendues
du chef de projet idéal :

-La maîtrise du pilotage de projet;

-La maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet;
-La compréhension des spécificités du projet et l’adhésion à ses objectifs;
-Les compétences sociales;
-Les compétences de traduction entre les langages des métiers.

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II-Rôle du chef de projet
Le chef de projet est le représentant du maître d’ouvrage, il est chargé du management du
projet c’est-à-dire fixer les objectifs, la stratégie, les moyens et l’organisation ; Ainsi que
coordonner les actions nécessaires à la réalisation du projet.

Sa fonction est déterminante, il s’agit de maîtriser (être capable de d’adapter en permanence)

et d’optimiser la répartition des ressources (en main d’œuvre, en matériel…) en vue d’arriver
à une solution optimale ou de moindre coût avec un bon arbitrage qualité- coût -délai.

2-1-missions du chef de projet

Le chef de projet doit faire en sorte que le projet réussisse. Pour cela, sa responsabilité est
multiple :
 Il a la charge d’une bonne gestion du groupe et des individus.
 Il pilote la production des livrables pour un achèvement en temps et en heure.
 Il participe à la gestion du changement, en particulier auprès des acteurs clés du projet.
 Il lui revient enfin de veiller à ce que les processus de décision ne soient pas bloqués.

Il est responsable du groupe. D’un ensemble d’individus, il doit constituer une équipe,
l’animer et en maintenir la cohésion. L’équipe prend corps lorsque l’objectif (le projet)
devient collectif. Pour obtenir cette adhésion et cette synergie, il faut que chacun soit — et se
sente — responsable en propre d’une partie du travail ; il faut favoriser les échanges latéraux
grâce notamment à des points réguliers de coordination. L’esprit de groupe se construit par
des échanges directs d’individu à individu sur un but commun. C’est pourquoi il est
souhaitable que la taille de l’équipe reste limitée. Au-delà de quinze à vingt personnes, le
sentiment d’appartenance se dilue.

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 Le chef de projet est responsable des individus membres de l’équipe, qu’il doit valoriser et
soutenir. Or, la satisfaction qu’un acteur retire de son activité sur le projet est le plus puissant
des moteurs. Chercher à ce que chacun se sente gratifié par le travail accompli est une
excellente approche managériale.

Le chef de projet doit prendre en compte les souhaits des individus et l’enrichissement
apporté, lorsqu’il attribue les tâches. L’estimation de la charge affectée doit être négociée
avec celui qui va accomplir la tâche correspondante. S’il y avait désaccord dès le départ, le
risque serait grand de dépasser le délai.

L’avancement doit être suivi de près, pour ne pas laisser l’un ou l’autre piétiner. En cas de
difficulté, le dialogue est indispensable. Un retard sur une tâche peut être dû à une cause
exogène (panne de la machine de développement) ou organisationnelle (demande de
fonctionnalité supplémentaire), qui est du ressort du chef de projet.

Le chef de projet est également responsable de l’avancement des travaux et doit

convaincre l’équipe de la nécessité d’un suivi adéquat. Le système d’information
projet est indispensable à la réussite : il faut que les chiffres de base soient le plus
juste possible. Pour cela, le chef de projet doit utiliser avec perspicacité les
chiffres issus du bilan individuel. Les informations du compte rendu d’avancement
doivent être traitées immédiatement.

Le chef de projet est un acteur du changement parmi les utilisateurs. Il doit pour
cela organiser une participation adaptée afin de créer un noyau qui portera le changement.
Si aucune dynamique n’a été déclenchée parmi les utilisateurs, la mise en œuvre risque
d’être difficile et le succès du projet compromis. Il appartient au chef de projet de repérer
et d’associer au projet certains utilisateurs convaincus de son utilité et qui s’en feront les
hérauts.

Le chef de projet est, à certains égards, le pilote des décisions touchant au

contenu du projet. Toute décision à prendre, si elle n’est pas prise immédiatement,
doit lui être signalée. Toutes celles qui sont en suspens doivent figurer sur
son tableau de bord, pour qu’il en suive le traitement. Il doit parfois aider à choisir
en apportant un éclairage aux décideurs ou en proposant des solutions flexibles si
un choix définitif ne peut être fait.

En résumé, les principales missions du chef de projet doivent être :

 Qualifier le projet et constituer les équipes techniques ;
 Accompagner et coordonner les différents acteurs internes ou externes liés au projet ;
 Constituer le cahier des charges technique qui est une réponse au cahier des charges
fonctionnel constitué par la maîtrise d’ouvrage (MOA) ;
 Etablir le planning, prévoir les ressources et attribuer les tâches, cadrer le budget en accord
avec la maîtrise d’ouvrage ;
 Gérer les priorités, l’avancement du projet, suivre les coûts, les délais ;(arbitrage qualité-
coût –délai)
 Formalisation et rédaction du travail réalisé et des décisions.

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 2-2-Aspects d’un chef de projet

Nous allons développer deux aspects qui concernent un chef de projet : d’abord, les styles de
management d’équipe et leur adéquation ou inadéquation à différentes situations pour
atteindre les objectifs énoncés ci-dessus ; ensuite, la gestion des conflits.

a- Les styles de management

Le chef de projet peut avoir une influence décisive sur la productivité :

• d’abord en estimant les charges, c’est-à-dire en donnant une base de référence ;

• ensuite en assurant un suivi régulier de l’avancement ;
• enfin, en manageant l’équipe avec discernement.

Il n’existe pas un style de management universellement efficace. Le style le

plus adéquat dépend à la fois de la personnalité du chef de projet et de la situation
au moment où l’on agit . Un style de management est adéquat s’il permet d’augmenter
à la fois la productivité et la satisfaction de l’équipe de projet.
On distingue souvent cinq styles de management, selon le degré et la forme
de participation des membres de l’équipe aux décisions de gestion du projet :

• le style directif ;
• le style consultatif ;
• le style participatif ;
• le style persuasif ;
• le style par délégation.

 Le style directif donne au chef de projet une place prépondérante dans la prise
de décision : il décide seul de l’organisation du travail, des règles de fonctionnement
et des solutions à apporter aux différents problèmes et aléas. On distingue
parfois deux formes.
-Si le chef de projet étudie les problèmes et prend seul les décisions, on parle
du style directif seul.
-Si le chef de projet recueille des éléments d’information auprès de l’équipe,
puis décide seul, il s’agit du style directif après information.

 Le style consultatif consiste à susciter l’avis des membres de l’équipe. Le chef de

projet prend ensuite une décision qui n’est pas forcément le reflet des opinions
du groupe. Comme le précédent, il peut prendre deux formes.
-Si le chef de projet recueille les opinions en discutant individuellement avec
chacun, on l’appelle style consultatif individuel.
-Si le chef de projet recueille les avis de l’équipe lors d’une discussion de
groupe, c’est le style consultatif groupe.

 Le style participatif conduit le chef de projet à associer les membres de l’équipe

aux décisions, notamment sur l’organisation du travail et la gestion des aléas. Cela
demande au chef de projet des capacités d’écoute, de collaboration et de recherche
de consensus. Ce style peut comme les précédents prendre deux formes.
-Si le chef de projet associe individuellement chacun des membres et recherche

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une décision satisfaisante pour le plus grand nombre de personnes, on le nomme style
participatif individuel.
-Si le chef de projet réunit son équipe pour une recherche et une évaluation
collective des différentes solutions, on parle de style participatif groupe.
 Le style persuasif vise à augmenter l’adhésion des membres de l’équipe au
projet. Le chef de projet passe un temps important à parler à l’équipe des objectifs
du projet, de son importance, du rôle de chacun et de la pertinence de l’organisation
et des décisions prises au cours du projet. Il suscite des réactions et cherche à convaincre.

 Le style par délégation laisse une grande part à la responsabilité personnelle

notamment dans la conduite des travaux à mener : le chef de projet fournit les informations à
un membre de l’équipe et lui laisse complète initiative de traiter le problème. Ce style
nécessite une confiance partagée, ce qui ne signifie pas aveuglement car il s’accompagne d’un
système de suivi précis. Il favorise l’apprentissage et l’autonomie des membres de l’équipe.

Pour choisir un style adéquat lorsque l’on doit prendre une décision ou traiter un problème, il
faut se poser les questions suivantes :

• La nature de la décision ou solution retenue peut-elle avoir un impact important sur les trois
sommets du triangle projet : coût, délais, qualité ?
• Le chef de projet dispose-t-il des informations nécessaires pour décider ?
• Si le chef de projet décide seul, sa décision sera-t-elle acceptée par l’équipe ?
• L’acceptation de la décision par les membres de l’équipe peut-elle avoir un
effet sur l’efficacité de sa mise en œuvre ?
• Peut-il y avoir des conflits entre les membres de l’équipe sur la décision à prendre ?
• Les membres de l’équipe peuvent-ils avoir des avis pertinents sur la décision à prendre ?
• Les contraintes de délais sont-elles fortes ?
Selon les réponses apportées à ces différentes questions, on est conduit à privilégier ou à
écarter un style de management pour traiter le problème ou prendre la décision. Le tableau ci-
dessous résume les situations pour lesquelles il faut privilégier et/ou éviter chacun des styles
de management. Le choix n’est pas forcément unique pour une situation donnée.

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 Le choix d’un style de management
Style de À utiliser si
management
Directif seul Les contraintes de délai
sont très fortes.
L’équipe est composée
de débutants.
Directif après On est en situation
information de crise.
Consultatif Le chef de projet manque
individuel d’information.
Consultatif
groupe
Participatif Le collaborateur est
individuel expérimenté.
Le collaborateur adhère
aux objectifs du projet,
mais il peut y avoir un
conflit avec lui sur la
décision.
Participatif Les membres de l’équipe
groupe sont expérimentés.
Les membres de l’équipe
adhèrent aux objectifs
du projet et ils pourraient
être en désaccord entre
eux sur la solution.
Persuasif L’équipe est composite,
avec des membres venant
de départements ou
d’entreprises différentes.
Par délégation
À éviter si
Le chef de projet manque
d’information.
Il y a risque de conflit
entre les membres de
l’équipe.
L’implication du
collaborateur
a peu d’influence
sur la mise en oeuvre de
la décision.
L’équipe manque
d’information
ou d’expérience.
Les membres de l’équipe
n’adhèrent pas pleinement
aux objectifs du
projet.
Le collaborateur
n’adhère pas pleinement
aux objectifs.
Le collaborateur est
inexpérimenté.
10
b-La gestion des conflits

Les imprévus du projet peuvent prendre parfois une forme conflictuelle. On fait
référence à des conflits qui se produisent entre le chef de projet et les membres de l’équipe de
projet.

On distingue en général cinq modes de résolution des conflits :

• le retrait ;
• l’apaisement ;
• la force ;
• le compromis ;
• la collaboration.

S’il adopte la stratégie du retrait, le chef de projet se retire du conflit, il se tient à distance en
attendant que les choses se calment. Face à son équipe, il peut aller jusqu’à nier l’existence du
conflit.
C’est une stratégie à court terme, pertinente pour des conflits de faible intensité et dont l’objet
n’a que peu d’impact sur les activités et la réussite du projet. On peut également l’adopter
comme une attitude d’attente, lorsque le contexte n’est pas propice à un traitement de fond du
conflit. Si le chef de projet opte pour l’apaisement, il va rencontrer la personne avec laquelle
il est en conflit et tenter de minimiser les oppositions, en soulignant les éléments de
rapprochement.
Cette stratégie suppose que l’autre personne — ou les autres personnes — ne souhaite pas non
plus aborder le conflit de front. Le chef de projet mise sur les effets du temps, qui relativise
les oppositions. Il est soucieux de ne pas détériorer la communication. Ce peut être une
stratégie temporaire, en attendant de traiter l’objet du conflit en profondeur. Cela est
particulièrement vrai si l’apaisement conduit à une harmonie superficielle, donc peu durable.
Si le chef de projet décide de recourir à une stratégie de force, cela signifie qu’il va utiliser
une position de pouvoir, la sienne ou celle d’un tiers qui lui est favorable, pour imposer son
point de vue et faire adopter la décision qu’il préconise.
Cette stratégie peut avoir des conséquences à long terme sur la communication avec les
partenaires avec lesquels on est en conflit. Ce mode de résolution peut faire l’objet d’un
accord entre les parties : s’en remettre à la décision d’une autorité, par exemple l’arbitrage
d’un Comité de pilotage.
S’il suit la stratégie du compromis, le chef de projet va entrer en négociation avec la personne
avec laquelle il est en conflit. Chacun va céder partiellement pour aboutir à une solution
acceptable. Il peut parfois faire intervenir un médiateur, c’est-à-dire une personne non
engagée dans le conflit, pour mener la négociation. Cette stratégie ne conduit pas toujours à la
meilleure solution, quand il s’agit d’un conflit portant sur des options techniques ou des
exigences de qualité.
S’il choisit la stratégie de collaboration, le chef de projet doit reconnaître la valeur des
positions adverses. Le conflit peut être source d’enrichissement et d’amélioration de la qualité
pour le projet.
Ce mode de résolution suppose, en général, qu’il ne s’agit pas d’un face-à-face entre deux
adversaires, mais que différentes positions se sont exprimées. Un groupe de travail peut, par
un travail d’échange et de prise en compte de points de vue adverses, conduire à une solution
satisfaisante pour toutes les parties. Cela suppose un engagement important dans le projet et
une volonté partagée d’atteindre au mieux l’objectif. Si le temps est compté, ce mode de
résolution peut être dangereux.

11
III-Les structures organisationnelles types pour réaliser un projet

Le projet nécessite une organisation particulière et temporaire, puisqu’il

a un début et une fin. Les différents acteurs du projet appartiennent à la structure permanente
de l’entreprise, qui est mise en place pour répondre à la vocation de l’entreprise.
On appelle structure de projet la façon dont l’organisation du projet croise l’organisation
permanente de l’entreprise. Les experts du management de projet admettent qu’il existe trois
formes pures de croisement de structures :

► la structure hiérarchique ou antistructure ;

► la structure commando ou Task force ;
► la structure matricielle, croisée ou transverse.
Bien sûr, dans la réalité, nous pouvons rencontrer toutes les combinaisons ou tous les
mélanges de ces trois formes-types.

3-1- Structure fonctionnelle ou structure hiérarchique

C’est un système sans structure spécifique de projet. Les personnes appelées à travailler sur le
projet restent rattachées là où elles sont, à leur hiérarchie de qui elles continuent de recevoir
leurs consignes de travail.
Le chef de projet s’adresse systématiquement à la hiérarchie lorsqu’il a un travail à faire
exécuter et ne sait pas forcément qui exécute le travail (voir figure 1). Dans ce cas, le chef de
projet n’est qu’un coordonnateur de projet.

Figure 1 : structure fonctionnelle

12
 les avantages et inconvénients de la structure hiérarchique pour le chef de
projet :
Vu du chef de projet, les inconvénients l'emportent largement sur les avantages :

- peu d'action possible en termes de stratégie de conduite de projet car forte influence des
chefs de service sur leurs collaborateurs ;

- Faible motivation de l'équipe, chacun dépendant avant tout de sa hiérarchie ;

- Difficulté à savoir ce qui se passe, puisque chaque chef de service fait faire à ses
collaborateurs ce qu'il pense < être bon > pour le projet ;

- Allongement des délais, car il est difficile, voire impossible de mobiliser l'ensemble des
acteurs sur un problème avant qu'il ne soit crucial ;

- Gestion directe des interfaces entre services ( et donc lots du projet ) par le chef de projet.

Le seul avantage réside dans l'aspect technique du projet. En effet, il n'y a pas d'implication du
chef de projet dans les techniques mises en œuvre au niveau du projet. Mais un risque important
d'avoir une atteinte de triangle des contraintes dans ces différents aspects.

En conclusion, ce type d'organisation convient bien pour des petits projet de faible durée et
nécessitant peu d'acte urs, dont le degré d'incertitude est faible et dont les techniques mises en œuvre
sont standards.

13
 3-2-La structure commando ou structure par projets ou Task force

Les spécialistes qui auront à travailler sur le projet sont détachés de leur structure d’origine et
rattachés hiérarchiquement au chef de projet pour la durée de leur travail sur le projet (voir
figure 2).

Figure 2 : La structure commando

les avantages et inconvénients de la structure commando pour le chef de

projet :
Vu du chef de projet, les avantages l'emportent largement sur les inconvénients :

-Forte motivation de l'équipe de projet (c'est au chef de projet d'assurer cette motivation
puisqu'il est le responsable des acteurs) ;

- Bonne gestion des interfaces puisque chacun travaille pour la même cause ;

- Anticipation possible des problèmes ;

Le seul inconvénient est l'aspect technique, car le chef de projet n'est pas un spécialiste de
toutes les techniques mises en œuvre dans le projet. Il doit donc faire confiance aux différents acteurs.
Pour assurer cette confiance, il peut faire réaliser des audits techniques par les métiers. Ceci le
conforte et permet aux services de remonter l'expérience acquise sur le projet dans leurs bases de
données.

Ce type d'organisation convient bien pour des grands projets de longue durée. Ce que l'on
trouve souvent, c'est le chef de projet (ou directeur de projet) entouré d'une équipe de 10 à 20
personnes (chefs de projet métier) qui feront hiérarchique. Ce type d'organisation est souvent appelé
< organisation plateau >. Elle est fréquente chez les constructeurs automobiles pour les projets de
développement de nouveau véhicule.

Un problème se pose néanmoins (ce n'est pas le souci premier du chef de projet, mais bien de
l'entreprise), c'est la réaffectation des personnes détachées sur le projet lorsque celui-ci est terminé.
C'est une chose à laquelle il faut penser avant même le début du projet.

14
 3-3-La structure matricielle ou structure croisée

Les spécialistes affectés sur le projet restent rattachés hiérarchiquement à leur chef de
spécialité. Mais ils forment ensemble une véritable équipe de projet, pilotée par le chef de
projet. Nous sommes là devant une double dépendance des acteurs, à la fois hiérarchique et
opérationnelle (voir figure 3).

Figure 3 : La structure matricielle

La structure matricielle a longtemps été considérée comme l’organisation la plus adaptée pour
conduire un projet. En fait, tout dépend du projet.

les avantages et inconvénients de la structure matricielle pour le chef de projet :

Pour le chef de projet, il n'y a que des avantages..... ou presque !

On retrouve tous les avantages des deux structures précédentes, sans les inconvénients :

- Forte motivation de l'équipe de projet ( c'est au chef de projet d'assurer cette motivation
puisqu'il est le responsable des acteurs ) ;

- Bonne gestion des interfaces, puisque chacun travaille pour la même cause ;

- Anticipation possible des problèmes ;

- L'aspect technique du projet car il n'y a pas d'implication du chef de projet dans les
techniques mises au niveau du projet ( mais un risque important d'avoir une atteinte de triangle des
contraintes dans ces différents aspects) ;

Mais d’autres inconvénients sont générés au niveau du croisement de la structure permanente

et de la structure de projet :

15
 - Les acteurs dépendent de deux autorités : leur chef de service (autorité hiérarchique) et le
chef de projet ( autorité opérationnelle ). En cas désaccord entre eux, l'acteur du projet ne saura pas ce
qu'il doit faire. Le risque est grand pour qu'il fasse ce qu'il a envie de faire.

- Le pouvoir du chef de projet ne tient qu'à la façon dont sa mission lui a été confiée. En
effet, s'il n'a pas un appui fort de l'autorité de tutelle, il risque d'être impuissant devant le pouvoir des
différentes hiérarchies.

- L'évaluation des acteurs du projet doit se faire à deux : hiérarchie et chef de projet. Il faut
que le processus d'évaluation soit défini au niveau des ressources humaines.

- Si l'entreprise souhaite travailler en matriciel, il est indispensable de mettre en place une

cellule d'arbitrage entre les projets et les métiers.

16
V-Comment choisir la bonne structure organisationnelle pour conduire un projet ?

À première vue, la structure matricielle semblerait être l’organisation des ressources la plus
adaptée à la conduite d’un projet, car elle se situe, en termes d’organisation et de
responsabilité, entre la structure fonctionnelle et la structure par projets. En effet, la structure
permanente de l’entreprise n’est pas affectée, chaque acteur restant sous la hiérarchie de son
responsable métier tout en ayant vis-à-vis du projet une responsabilité importante de
représentation du métier. Mais elle nécessite un parfait équilibre en termes de responsabilités
entre le projet, par définition transverse aux métiers de l’entreprise, et les hiérarchies métiers,
organisées de manière arborescente.
Malheureusement, cette structure matricielle est par nature instable, car l’équilibre dans la
répartition des responsabilités entre le projet et les métiers est difficile à trouver. Cela tient
très souvent à la culture managériale de l’entreprise et au poids du pouvoir accordé aux
hiérarchies dans l’organisation du travail. C’est pour cela que la lettre de mission du chef de
projet est fondamentale pour bien définir les pouvoirs et responsabilités confiés au chef de
projet. Encore faut-il que la personne ayant nommé le chef de projet ait la capacité et le
pouvoir de jouer son rôle de soutien et d’appui au projet, sinon l’organisation permanente
reprendra le dessus.
Lorsque le chef de projet a l’autorité et le pouvoir de prendre in fine toutes
les décisions concernant le projet, y compris celles qui devraient être du ressort des métiers,
nous nous trouvons dans ce que on’appelle la « matrice forte » (Strong matrix). À l’inverse,
lorsque ce sont les structures hiérarchiques et les métiers qui prennent les décisions, nous
sommes dans ce que on’ appelle la « matrice faible » (Weak matrix).
Les projets perturbent l’organisation permanente de l’entreprise. Il est donc nécessaire que la
direction d’une entreprise, qui a décidé de travailler en mode projet, définisse les règles du jeu
organisationnel et choisisse, pour chaque projet, la structure la moins perturbante.
Les caractéristiques du projet à prendre en compte pour définir les règles du jeu
organisationnel sont :
► incertitude du projet ;
► techniques mises en œuvre ;
► besoin de spécialistes hors de la hiérarchie projet ;
► organisation permanente très ou peu hiérarchisée ;
► montant du projet ;
► complexité du projet ;
► sous-traitance et groupements ;
► respect des coûts ;
► respect des délais ;
► interactions entre plusieurs projets.
D’une façon générale, plus l’enjeu du projet est fort pour l’entreprise, plus il va être
nécessaire pour la direction de donner au chef de projet une forte délégation de pouvoir si la
direction ne veut pas avoir en permanence à arbitrer et prendre elle-même les décisions. Dans
ce cas, une organisation par projet ou un matriciel fort (strong matrix) s’impose.
À l’inverse, si le projet est à faible enjeu et perturbe peu le fonctionnement normal de
l’entreprise, le projet peut être réalisé dans le cadre de fonctionnement normal de l’entreprise.
Dans ce cas, une structure fonctionnelle ou une structure du type weak matrix suffira.
Le projet perturbe les modèles qui fondèrent l’organisation et qui sont inscrits
dans les mythes et l’éducation.

17
18
 CONCLUSION :

Le chef de projet est la personne, désignée par l’entreprise réalisatrice, qui est chargée
d’atteindre les objectifs du projet. Le rôle du chef de projet est différent de celui d’un
responsable fonctionnel ou d’un responsable des opérations.
Selon la structure organisationnelle, un chef de projet peut dépendre hiérarchiquement
d’un responsable fonctionnel. Dans d’autres cas, un chef de projet peut être l’un des chefs de
projet qui dépendent d’un responsable de portefeuille ou de programme qui est, en finalité,
responsable des projets pour l’ensemble de l’entreprise. Dans ce genre de structure, le chef de
projet travaille en étroite liaison avec le directeur de portefeuille ou de programme pour
atteindre les objectifs du projet et assurer l’alignement du plan de projet avec le plan de
programme auquel il appartient.
Le métier de chef de projet va devenir de plus en plus attractif et recherché grâce à
sa transversalité qui permet de mieux connaître l’entreprise tant sur le plan de son
fonctionnement que sur celui de sa culture, d’acquérir des connaissances pratiques dans des
domaines variés et liés aux transformations de l’entreprise, donc à son futur, et de nouer des
relations personnelles avec de nombreux responsables de métiers ou de services support.
En effet, il n’y a pas de raison objective pour que le besoin en chefs de projet se mette
à décroître car les grandes natures de projet (innovation, mise en conformité avec les
nouvelles normes, performance…) ont de bonnes raisons de bien se porter dans le futur. Pour
survivre et se développer, les entreprises devront créer de nouveaux produits et de nouveaux
services grâce à l’émergence de nouvelles technologies.
C’est une belle opportunité pour un dirigeant de constituer un vivier de compétences
managériales susceptible de gérer d’autres projets d’envergure, de lancer de nouveaux
produits et services clés et pour un dirigeant de staffer des postes de management disponibles
et sur lesquels un recrutement externe peut s’avérer difficile ou risqué.
Chef de projet, un métier d’avenir, assurément !

19
 Bibliographie:

- Muller, Jean-Louis G. « 100 QUESTION pour comprendre et agir les fondamentaux

du management de projet »,Editeur: AFNOR, Publication: 2016,pages: 220
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