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ATE CDP Santa Fe | Tecnicatura Universitaria en Administración de Salud |

Tapa

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Retiro de Tapa

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Portadilla

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Índice General
Referencias de íconos y estilos ...................................................6
Marco institucional:
Asociación Trabajadores del Estado ............................................8
Universidad Nacional del Litoral ..................................................10
Esquema de contenidos .............................................................12

1. Presentación ........................................................................14
2. Objetivos ..............................................................................15

3. Unidad 1 / Servicios Generales ...............................................16


3.1 Objetivos de la Unidad de Mantenimiento ................................16
3.1.1 La oración subordinada ................................................17
3.1.2 Organización de la Unidad .............................................17
3.1.3 Programa de Mantenimiento ..........................................20
3.1.4 Programa de Mantenimiento ..........................................20
3.2 Lavandería y Costurero ........................................................21

4. Unidad 2 / Área Administrativa Contable .............................24


4.1 Funciones ..........................................................................25
4.2 Cálculo de personal de Enfermería ......................................30
Actividad de Autoevaluación ......................................................36
Actividad de Autoevaluación ......................................................36

5. Unidad 3 / Indicadores de Rendimiento Hospitalaria ...............38


5.1 Conceptos Básicos ................................................................38
5.2 Indicadores de Rendimiento .................................................42
5.3 Registro de datos utilizados en hospitales públicos .................45

6. Unidad 4 / Servicio de Estadísticas Hospitalarias .....................49


6.1 Organización de los procesos ..............................................49

7. Unidad 5 / Producto Hospitalario ........................................53


7.1 Medición del Producto Hospitalario .......................................54
7.2 Utilidad de los Sistemas Case-Mix .......................................58
7.3 Clasificación de actividades asistenciales nacionales ...............58

8. Unidad 6 / Planificación Sanitaria .......................................60


8.1 Consideraciones generales ...................................................60

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8.2 Concepto y clasificación de Planificación Sanitaria .................61


8.3 Diagnóstico y Evaluación del hospital .......................................63
8.4 Construcción de la Matriz FODA ..........................................69

9. Unidad 7 / Dirección ...........................................................72


9.1 Consideraciones Generales ......................................................72
9.2 Concepción de Gerente ..........................................................72
9.3 Concepción de Líder ............................................................73

10. Unidad 8 / Investigación y Docencia Hospitalaria ...................75


10.1 Labor docente en el hospital ...............................................75
10.2 Diseño y ejecución de un Programa de Educación Continua ...75
10.3 Investigación en el Ambito hospitalario .................................77

Lectura Complementaria
Determinación del número de camas necesarias
en Base a la Población a servir .................................................79

Bibliografía .............................................................................93

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Referencia de íconos y estilos


Antes de introducirnos en el desarrollo de la materia, veremos qué
significan los íconos y estilos gráficos incluidos en la plantilla de ma-
teriales impresos. Éstos fueron diseñados para sistematizar el uso
de los recursos educativos de los materiales y ordenar la lectura de
los estudiantes, ya que funcionarán como un «sistema de señales»
interno de los contenidos. Comprender sus utilidades específicas nos
ayudará a reconocerlos en el transcurso de la lectura del material y a
la vez reconocer qué tipo de textos se ordenan con ellos.

Íconos

Objetivos:
Incluyen las finalidades generales y específicas del docente, para la
unidad o materia que desarrolla (tanto respecto de las aptitudes a
adquirir por parte de los estudiantes, como del proceso de enseñan-
za-aprendizaje).

Lecturas
Este apartado incluye los textos que el docente considere necesarios
para complementar el desarrollo principal de contenidos. Las lecturas
podrán ser «fundamentales» (esenciales para la resolución de las
actividades de la materia) o «complementarias» (simplemente para
profundizar o ampliar alguno de los temas desarrollados).

Actividades
Son las ejercitaciones propuestas por el docente para evaluar el apren-
dizaje, las habilidades cognitivas adquiridas y, en otras ocasiones,
para que el mismo alumno se autoevalúe.

Enlaces
Este ícono es de uso habitual en la plantilla de clase que aparece en
la plataforma educativa de ATE Virtual (www.campusvirtuales.com.ar/
ate) y conduce a sitios o páginas web recomendadas por el docente,

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que complementan o profundizan los contenidos principales. En la


plantilla impresa nos sugerirá igualmente sitios web para visitar, pero
que deberemos luego localizar en Internet.

Glosario
En la plantilla de cuadernillos impresos, encontraremos este ícono
en la columna de la derecha a la altura en que la precisión terminológica
lo requiera y acompañando el significado o la acepción completa. Es
la forma más adecuada para que el glosario sea oportuno y facilite la
lectura del material por parte del estudiante.
En la plantilla de clase publicada en el campus ATE Virtual, este
ícono conduce a una página que contiene un breve diccionario de
términos esenciales seleccionados por el docente, que precisan los
alcances de los conceptos vertidos en el material.

Multimedia
Este ícono indica los materiales audiovisuales (CDs, videos, presen-
taciones en formatos Flash o Power Point...) que -a sugerencia del
docente- acompañan el material de estudio. Podremos encontrarlo
tanto en el menú de la plantilla de clases publicada en el sitio ATE
Virtual como en la columna derecha de los cuadernillos impresos.

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Marco Institucional
Asociación Trabajadores del Estado
La Asociación Trabajadores del Estado, adherida a la CTA (Central
de Trabajadores Argentinos), es un sindicato que agrupa a trabajado-
res públicos dependientes del Estado nacional, provincial y munici-
pal. Cuenta con más de 12.000 afiliados en la Provincia de Santa Fe
en sectores como Educación, Salud, Acción Social, Administración
Central, CONICET, SENASA, entre otros. ATE Santa Fe es una de ATE Santa Fe es una de las
las instituciones gremiales del país que ha innovado al incorporar a instituciones gremiales del
país que ha innovado al
su política gremial la Capacitación y Formación. Cuenta también con
incorporar a su política
una importante estructura de servicios para sus afiliados y la comuni- gremial la Capacitación y
dad: Mutual, Cine Auditorio, Videoteca, Departamento Jurídico, entre Formación. Cuenta también
otros. con una importante estructu-
Ante la profunda crisis del Estado frente a las políticas neoliberales, ra de servicios para sus
determinantes de la ruptura de los modelos de representación política afiliados y la comunidad:
Mutual, Cine Auditorio,
y del desplazamiento de las responsabilidades que éste debe asumir
Videoteca, Departamento
en lo relativo a educación, salud, derechos laborales, entre otros,
Jurídico, entre otros.
afrontamos nuestro compromiso histórico desde otro horizonte, que
defiende profundamente los derechos de los sujetos y, fundamental-
mente, de los trabajadores. ATE ha generado y sigue crando nuevos
espacios para el fortalecimiento de redes interinstitucionales con di-
ferentes sectores de la sociedad civil y con organizaciones guberna-
mentales, ONGs, Movimientos de Desocupados, Organismos de
Derechos Humanos, dándole especial importancia a las instituciones
vinculadas al mundo del conocimiento académico (Universidades,
Institutos de investigaciones, etc.). Los objetivos propuestos tienden
a la apertura de los espacios públicos y a lograr una mejor inserción
de la sociedad en su conjunto en el mundo de trabajo y de la cultura.

Desde hace 15 años, ATE incorpora la formación como un eje central


de su política, bajo la consigna «Por la democratización del cono-
cimiento»1 y con el cometido de articular los saberes académicos 1
Esta consigna identificó la
política de capacitación de ATE
con los conocimientos adquiridos por los trabajadores en su práctica desde 1991 y sintetiza la intención
cotidiana. Para afrontar este desafío, se trabajó en forma conjunta de facilitar el acceso de toda la
sociedad a los saberes y herra-
con Universidades Públicas, Institutos y Escuelas de formación pro- mientas más actuales, por encima
vinciales y nacionales y Organizaciones de la Sociedad Civil. Entre de cualquier limitación
discriminatoria.
las principales podemos mencionar a la Universidad Nacional del Li-
toral y UNL Virtual (sistema de educación a distancia), la Universidad

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Nacional de Entre Ríos (UNER), la Universidad Nacional de Rosario


(UNR), el Centro Regional de Investigación y Desarrollo (CERIDE -
CONICET), el Canal Educativo Sí TV de Santa Fe, QPlus (diseño y
desarrollo de plataformas educativas), la Universidad Virtual de
Quilmes), el Movimiento Los Sin Techo, Sindicatos, Centros de Ac-
ción Familiar, Agrupaciones de trabajadores desocupados y trabaja-
dores de planes sociales, entre otros.
Actualmente ATE ofrece más de 180 cursos presenciales y a dis-
tancia (en las modalidades tradicional e Internet), incluyendo el
Programa de Formación del Centro Multimedial de Educación a
Distancia de UNL Virtual (CEMED) que incluye tecnicaturas, licen-
ciaturas, programas de formación profesional, posgrados y cursos de
extensión.

Haciendo historia

Desde el año 1990 ATE inició una experiencia de Capacitación No


Formal, a partir de la cual en el año 1991 se constituye un Área de
Capacitación Laboral. Educación (con los Encuentros Provinciales) y
Salud (con las Jornadas de Salud Laboral y Políticas Sanitarias) fue-
ron las áreas en las que se trabajó con mayor intensidad y en donde
contamos con el aporte de docentes e investigadores de prestigio
internacional. En 1995 se incorpora la informática en forma regular y
va ampliándose hasta convertirse en uno de las especialidades cen-
trales de nuestra propuesta. En el año 1999 se institucionaliza el Área
de Capacitación Laboral y Profesional, en articulación con institucio-
nes académicas que acreditan la formación en diversos campos del
conocimiento. Se inauguran centros de formación en localides del
interior provincial (Rosario, San Javier, Rafaela y Reconquista, entre
NOTA
los primeros), comienzan a dictarse cursos satelitales en nuestra sede
La apuesta por la educación a
(en el marco del acuerdo con Telepuerto del Litoral) y se ofrecen por distancia por medios tradicionales
(correo postal), por TV, mediante
primera vez más de 100 cursos en distintas áreas de formación. conferencias satelitales e Internet, ha
Ya en el año 2000 se diversifican una serie de proyectos educativos ido cobrando fuerza y se profundiza-
ron las experiencias de formación e
en la modalidad a distancia, los que pueden verse reafirmados a nivel investigación en este sector, como un
institucional a partir del surgimiento de dos sistemas de capacitación modo de democratizar los nuevos
saberes por encima de las distancias
a distancia: Aula Hogar Televisión Educativa y el Campus ATE Vir- geográficas.
tual, hacia 2002.
ATE es actualmente una de las más importantes organizaciones
gremiales del país, que genera investigación y desarrollo en arti-
culación con universidades y con centros tecnológicos vincula-
dos al sector productivo y a la sociedad en general.

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Universidad Nacional del Litoral


La Universidad Nacional del Litoral brinda educación a toda la ciu- La Universidad Nacional del
dadanía conjugando una forma de gobierno democrática y una ges- Litoral brinda educación
tión ágil y moderna, adaptándose a las exigencias del contexto. a toda la ciudadanía conju-
gando una forma de gobierno
democrática y una gestión
La Facultad de Bioquímica y Ciencias Biológicas de la UNL, en su
ágil y moderna, adaptándose
funcionamiento, articula el accionar de diversas entidades e institu-
a las exigencias del contexto.
ciones dedicadas al desarrollo de actividades tanto académicas como
docentes, de investigación, de servicios a terceros y transferencia de
tecnología.

A fines de 1990 por Resolución del Consejo Superior de la UNL Nº


228/90 se dispuso que la Escuela Superior de Sanidad «Dr. Ra-
món Carrillo» pase a depender de la Facultad de Bioquímica y Cien-
cias Biológicas. Esta Escuela tiene sus orígenes en la primera Es-
cuela de Sanidad del país, creada el 7 de diciembre de 1946. A partir
de 1973 es que toma la actual denominación.

La Escuela Superior de Sanidad «Dr. Ramón Carrillo» instrumenta a


partir del año 1992 la carrera de grado universitario de Licenciatura
en Administración de Salud (Res. CS Nº 276/92) de modalidad pre-
sencial, otorgando la posibilidad a aquellos alumnos que cursen el
Primer Ciclo del Plan de Estudios, el otorgamiento del título de Técni-
co Universitario en Administración de Salud. Los objetivos de las
asignaturas que conforman el nivel técnico establecido, forman parte
integrante de la Res. CD Nº 108/95, emanada por el Consejo Directivo
de la FBCB.

A partir de los primeros egresados, se comienzan a satisfacer las


expectativas generadas con la creación de esta carrera, y la matri-
culación de la misma mantuvo un crecimiento gradual en los
últimos 5 años, teniendo un aumento de un 20% por período
académico.
Los primeros Licenciados en Administración de Salud (aproximada-
mente 20 graduados) y los Técnicos Universitarios en Administración
de Salud (aproximadamente 80) ingresan gradual y progresivamente
en el ámbito de los Ministerios, Organismos Públicos Prestadores y
Financiadores de Servicios de Salud, al igual que un número signifi-
cativo es absorbido por Organizaciones Privadas como Sanatorios,

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Clínicas, Centros de Salud Especializados, Empresas de Medicina


Prepaga, de Seguros, Obras Sociales, ONG, o Consultoras entre otros.

Algunos graduados se distribuyeron en diferentes lugares del país,


intentado ingresar con un perfil diferencial al mercado laboral especia-
lizado, cubriendo de esta manera demandas distintas en puestos de
organizaciones enmarcadas en el sistema de salud.
Como se puede inferir, esta carrera ha tenido un importante desarro- Esta carrera ha tenido un
llo que se incrementa velozmente en los últimos años y se constitu- importante desarrollo que se
ye en una oferta educativa que convoca a una significativa franja incrementa velozmente en los
de estudiantes y pretende formar un perfil de graduado avocado a la últimos años y se constituye
en una oferta educativa que
problemática de la calidad de vida de los individuos y la adecuación
convoca a una significativa
de los sistemas y modelos a sus necesidades de salud.
franja de estudiantes y pre-
tende formar un perfil de
En el marco del modelo pedagógico innovador de la UNL se ha graduado avocado a la pro-
llevado a cabo un convenio con la Asociación Trabajadores del blemática de la calidad de
Estado, Consejo Directivo Provincial Santa Fe, orientado, en pri- vida de los individuos y la
mer lugar, a establecer un mecanismo de colaboración en las adecuación de los sistemas y
modelos a sus necesidades
actividades de capacitación, preparación y dictado de cursos,
de salud.
seminarios, tareas de difusión, investigación y transferencia. Por
otra parte, el acuerdo apunta al diseño, la implementación y gestión
de carreras de pregrado, grado, posgrado y cursos de actualización y
perfeccionamiento en forma conjunta. Fruto de este convenio se hace
un Acuerdo Específico, desde la Escuela Superior de Sanidad «Dr.
Ramón Carrillo» (FBCB), que pretende integrar las potencialidades de
Internet con herramientas audiovisuales y materiales tradicionales de
enseñanza, orientadas al desarrollo de la Tecnicatura Universitaria en
Administración en Salud, en la modalidad a Distancia.

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Esquema de contenidos

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Administración de Organizaciones
de Salud II

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1. Presentación
A lo largo del primer módulo correspondiente a Administración de
Organizaciones de Salud II, hemos visto al hospital en sus diferen-
tes concepciones como organización social, como empresa y como
organización de servicio, contextualizándolo dentro del marco políti-
co- estratégico del Sector Salud.
En ese primer módulo también vimos los diferentes tipos de
categorización del hospital y comenzamos a desarrollar la organiza-
ción interna del mismo.

El contenido de este segundo módulo estará destinado a complemen- Prof. Germán Boero
tar el estudio de las cinco áreas que planteábamos en el módulo ante- • Administrador Hospital SAMCo
Helvecia (Ministerio de Salud y Medio
rior y se avanzará sobre otros temas que revisten importancia a la
Ambiente, Gob. Pcia. de Sta. Fe).
hora de brindar una visión más amplia de la gestión hospitalaria. • Interventor del Hogar de Ancianos
Somos concientes que en las en la últimas décadas se han producido Ntra. Señora de la Merced (Dirección
cambios importantes en todas las esferas del complejo entramado Provincial de la Tercera Edad,
Gobierno de la Pcia. de Santa Fe).
que constituye el hospital; por el contrario, también sabemos que en
• Docente Titular Universitario
muchos hospitales de nuestro país estos cambios todavía no se evi- (Universidad Nacional del Litoral).
dencian, ya sea por razones políticas, de conducción, desorganiza- • Docente Terciario del Instituto Sup.
ción y otros tantos motivos que seguramente los hay y muchos. No 9195 de la Cruz Roja Argentina
(Ministerio de Educación de la
En este contexto es donde nuestra intervención cobra valor, porque
Provincia de Santa Fe).
desde el perfil del Técnico en Administración de Salud se pueden • Docente en la Esc. Sup. de Sanidad
aportar herramientas e instrumentos que ayuden a eficientizar la ges- «Ramón Carrillo», dependiente de la
tión hospitalaria, pero todo esto no será posible lograr si no existe un Fac. de Bioquímica y Cs. Biológicas
(Universidad Nacional del Litoral), de
compromiso personal de nuestra parte.
1990 a 1992.
Es por ello que cada uno de nosotros, desde nuestro lugar podemos • Docente en el Inst. Sup. del
ser generadores de cambio y comprometernos con la gestión de la Profesorado No 15 «Dr. Alcides
que somos parte, teniendo presente que el producto final de una em- Grecca» en materias de la carrera
«Promotor de Salud», desde 1990 a
presa de servicios de salud será nada más y nada menos que la
1994.
SALUD DE LA POBLACIÓN. • Ganador del Premio Nacional a la
Excelencia Institucional en el cargo
de Director del Hogar de Ancianos
«Nuestra Señora de la Merced»,
Germán Boero y María Luz Torres
entregado por el Instituto Argentino de
la Excelencia.

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2. Objetivos
Los objetivos que se plantean para el final de este módulo serán:

Adquirir habilidad para clasificar las unidades funcionales, en fina-


les, intermedias y generales.
Ser capaces de diseñar y construir la estructura orgánica de la
organización y de cada una de las áreas que la conforman.
Conocer algunos métodos de Cálculo del RR. HH. en salud.
Entender el significado de los Indicadores de Rendimiento Hospita-
lario y su finalidad. Téc. María Luz Torres
• Técnica Universitaria en Administra-
Comprender el concepto de Producto hospitalario.
ción de Salud en la Escuela Superior
Conocer los principios de la Planificación estratégica. de Sanidad «Dr. Ramón Carrillo»
Adquirir la capacidad de realizar el diagnóstico y la evaluación de (Facultad de Bioquímica y Ciencias
una organización de salud a través de la Matriz FODA. Biológicas de la Universidad Nacional
del Litoral).
• Administradora de Servicios de
Salud Surpamed S.R.L.:
- Gerenciadora de Prepaga
Pediátrica.
- OSPEP (Obra Social Panaderos)
- OSPSIP (Obra Social Personal de
Seguridad e Investigadores Privados)
Secciones a cargo: Facturación,
Control de Facturación; Auditoría
administrativa de prestaciones
ambulatorias e internación; Elabora-
ción de Circuitos administrativos:
normas y procedimientos.
• Participó en numerosos congresos y
conferencias en calidad de exponente
para temáticas tales como «Políticas
de Salud», «Administración Hospitala-
ria» y «Economía de la Salud».

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3. Unidad 1: Servicios Generales


3.1 Talleres de Mantenimiento

Concepto de mantenimiento

El mantenimiento en general busca prolongar la vida útil en condicio- El mantenimiento en general


nes económicas favorables de todos los recursos que empleamos, busca prolongar la vida útil
incluyendo el medio ambiente en el cual se desarrolla el hospital, es
en condiciones económicas
favorables de todos los
decir, contrarresta el desgaste y la destrucción de los bienes puestos
recursos que empleamos,
al servicio del establecimiento, así como la restitución de su funcio- incluyendo el medio ambien-
namiento. Se considera que el mantenimiento incluye todas las ac- te en el cual se desarrolla el
ciones que se toman para mantener los elementos de hospital en hospital, es decir, contrarres-
condiciones de servicio o para restaurarlo, e incluye aseo, inspeccio- ta el desgaste y la destruc-
nes, recuperación y modificación. ción de los bienes puestos al
servicio del establecimiento,
así como la restitución de su
Existen grandes divisiones de mantenimiento:
funcionamiento.
Mantenimiento preventivo, que incluye el mantenimiento progra-
mado.
Mantenimiento correctivo, cuando los elementos o equipos no
funcionan adecuadamente.

El mantenimiento preventivo se refiere a los trabajos que se desarro-


llan para la correcta operación y servicio de un bien, incluye la limpie-
za, el buen manejo de los equipos, inspecciones sistemáticas, con-
trol de indicadores, detección y corrección de fallas iniciales, antes
de que ocurran daños en la operación.
El mantenimiento programado se refiere al cambio de piezas o
conjunto, al cumplirse determinadas horas o cargas de trabajo o
haber transcurrido determinado tiempo. Muchas de estas dispo-
siciones son de carácter obligatorio y están pre-establecidas por
la empresa fabricante.
Con relación al mantenimiento correctivo podemos determinar que
comprende los siguientes aspectos: reparación, reconstrucción, re-
cuperación y modificación de todos aquellos bienes que no se en-
cuentren en las mejores condiciones de uso, ni en su punto más
seguro.
El mantenimiento debe estar en concordancia con la misión y los
objetivos del hospital, teniendo en cuenta que sus acciones se deben
orientar a brindar la máxima atención del usuario con la mayor calidad

16 | Administración de Organizaciones de Salud II |


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posible. Es decir los trabajos a realizar deben contemplar los siguien-


tes aspectos:
Este servicio deberá mantener una guardia que cubra las 24 hs. los
365 días del año.
El personal capacitado coordinará todas las solicitudes para desa-
rrollar los trabajos.
Los equipos fuera de uso y/o dañados deben encontrase en las
instalaciones de mantenimiento o en los depósitos.
No debe haber equipos sobrantes en las instalaciones.
La supervisión constante de todos los equipos se realizará a través
de un programa de mantenimiento.
Las estadísticas indican cuando un equipo deja de ser confiable o
costoso y si se debe cambiar por otro nuevo. Un equipo descalibrado
o no confiable, puede resultar peligroso para un paciente.

3.1.1 Objetivos de la Unidad de Mantenimiento

La estructura administrativa deberá estar orientada al cumplimiento


de los siguientes objetivos:
a) Ampliar la vida útil de los equipos, instalaciones, redes y planta
física.
b) Asegurar la disponibilidad óptima de los recursos materiales.
c) Reducir los costos de operación.
d) Introducir metodologías para la contratación, supervisión y ejecu-
ción del mantenimiento.
e) Desarrollar los programas de mantenimiento preventivo y estable-
cer metodología para el cumplimiento de los mismos.

3.1.2 Organización de la Unidad

La unidad de mantenimiento es la responsable de mantener y conser- La unidad de mantenimiento


var los recursos físicos, instalaciones, redes y equipos del hospital es la responsable de mante-
colocándolos en condiciones de operación continua, confiable y eco- ner y conservar los recursos
nómica. La organización de esta unidad dependerá del número y com- físicos, instalaciones, redes y
equipos del hospital colocán-
plejidad tecnológica de los equipos, cantidad de áreas de las obras
dolo en condiciones de
físicas, así como la metodología que se emplee para realizar el man-
operación continua, confiable
tenimiento de las unidades médico asistenciales. y económica.
La organización del servicio puede conformarse de tres maneras:
Por operación
Por Servicio
Por Talleres.

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Por operación: Consiste en destinar una persona o un grupo, en


cada una de las siguientes actividades:
1. Inspección: consiste en el examen periódico de los equipos, ins-
talaciones y sistemas, sirve para controlar los trabajos de manteni-
miento hechos por otros técnicos, verificar la calidad de los materia-
les, elementos y partes y determinar la factibilidad de la reparación.
2. Mantenimiento Preventivo: consiste en labores de rutina, lubrica-
ción, ajuste, reemplazo rutinario de piezas, etc.
3. Reparaciones: serán efectuadas por un técnico que reemplazará
partes o piezas para poner en condiciones de operatividad a los equi-
pos.
4. Recuperación: es el reacondicionamiento del equipo para ponerlo
en condiciones iniciales de funcionamiento, actividad hecha por téc-
nicos especializados.
5. Construcción-Rehabilitación: efectuada por un grupo de técni-
cos capaces de construir, modificar y reestructurar la planta física.
Este tipo de organización tiene como desventaja que un grupo de
técnicos puede estar recargado de trabajo mientras que otro no tanto.

Por Servicio: Consiste en asignar a cada servicio del hospital un


responsable de mantenimiento, este tipo de organización tiene venta-
jas tales como:
1. Mayor conocimiento de los equipos.
2. Mayor desempeño y productividad, ya que el responsable conoce
muy bien los equipos por ser un número pequeño y realizarse las
tareas en forma reiterada.
Como desventajas se plantean las siguientes:
1. Duplicación de herramientas.
2. Para hospitales de baja y mediana complejidad y con un número
reducido de equipos no es conveniente este tipo de organización,
porque también, como en el caso anterior, puede ocurrir que los servi-
cios más utilizados sean los que más mantenimiento demanden.

Por talleres: se asigna un determinado número de equipos de tecno-


logía similar para que sean atendidos por talleres que correspondan
según su especialidad.
Así los diferentes talleres que conformarán la unidad podrán ser:
Electrónica y Electricidad.
Mecánica.
Hidráulica y Sanitaria.
Carpintería.

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Albañilería, obras y pintura.


Mantenimiento Preventivo.

Estructura Física

La unidad de mantenimiento puede estar ubicada en un lugar donde


exista un ambiente con constante aireación y luz natural. Las áreas
mínimas requeridas son:
Oficina o Jefatura: será el lugar donde se tramitan todos los docu-
mentos y órdenes de trabajo. En este lugar se archivarán documen-
tos, catálogos, planos arquitectónicos, de instalaciones eléctricas,
sanitarias, etc.
Almacenes: donde se guardan los repuestos, materiales y herra-
mientas.
Talleres: tiene a su cargo las actividades de carpintería, albañile-
ría, plomería, gasista, jardinería, pinturería, electricidad y herrería. Es
una dependencia dedicada especialmente al mantenimiento de las
instalaciones del establecimiento.
Depósito: tiene el objetivo de abastecer al hospital de los insumos
e implementos que se requieren conforme a las solicitudes prove-
nientes de otras dependencias. Además del abastecimiento, recae
sobre este sector la revisión y control de las herramientas proporcio-
nadas a cada operario para las actividades de mantenimiento a reali-
zar durante un día.

Los insumos e implementos que se consumen en el quehacer hospi-


talario son clasificados y registrados en fichas de stock, lo que facili-
ta el inventariado de los mismas y el proceso de compra y suministro
para el servicio.

Dada la diversidad de los productos existentes, dentro de estos depó-


sitos el responsable del mismo debe poseer conocimientos sobre los
distintos insumos, cantidades, niveles mínimos y máximos de stock,
como así también el uso que se le da a cada una de las partes que se
encuentran almacenadas en su dependencia.
Estos conocimientos son de suma importancia a la hora de comenzar
un proceso de compra y a la hora de recepcionar los insumos solicita-
dos.

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3.1.3 Programa de Mantenimiento

La programación es básica para el buen funcionamiento de los equi-


pos o de las dependencias a la vez que sirve para constatar que las
inspecciones periódicas y el mantenimiento sean ejecutados efecti-
vamente, mediante la revisión exacta de cada equipo. La responsabi-
lidad de la programación le corresponde al Jefe del Departamento en
coordinación con los jefes de los demás servicios del hospital.

El mantenimiento tiene actividades de especialidad técnica como lo


son: mecánica, electricidad, electrónica, pintura, albañilería, carpin-
tería y otros disciplinas relacionadas con el manejo de recurso huma-
no, materiales y tecnológicos.
El programa de mantenimiento puede dividirse en unidades, con el fin
de que éstas sean más manejables. Una unidad puede estar avocada
a la realización del mantenimiento preventivo para un determinado
grupo de equipos, los cuáles son parte de un servicio.
El programa de mantenimiento se define en términos generales, como El programa de mantenimien-
la organización que debe hacerse para usar menos recursos y lograr to se define en términos
más efectividad en las actividades. La realización de éste implica a
generales, como la organiza-
ción que debe hacerse para
otras unidades organizativas tanto dentro como fuera del hospital.
usar menos recursos y lograr
La programación del mantenimiento es básica para el buen funciona- más efectividad en las activi-
miento de los equipos y de las instalaciones del establecimiento, y se dades. La realización de éste
constituye, junto al mantenimiento preventivo, en base fundamental implica a otras unidades
para la reducción de costos ociosos. organizativas tanto dentro
La falta de programación afectará la calidad de la atención brindada a como fuera del hospital.
los usuarios.

3.1.4 Estadísticas de Mantenimiento

Su aplicación a través de ciertos indicadores nos permiten tomar las


acciones más indicadas a favor de los pacientes, en pos de la
minimización de los costos del hospital.
Utilizando los registros adecuados se puede saber cuando un equipo
deja de ser económico y si se justifica su cambio, si sus repuestos o
insumos son o no costosos y si están disponibles en el mercado.
De esta manera, se podrán diseñar formularios que registren la si-
guiente información:
Inventario del equipo.
Características técnicas.

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Rutinas de Mantenimiento.
Control de frecuencia (en base al Programa de Mantenimiento).
Control y costos de materiales y repuestos.
Indicadores:
Consumo y costos de agua por número de estancias hospitalarias
por mes.
Consumo y costos de electricidad por número de estancias hospi-
talarias por mes.
Costo total de mantenimiento por estancia hospitalaria.
Porcentaje de órdenes ejecutadas respecto a las solicitudes de
trabajo recibidas.
Registro diario de la caldera con registro cada hora de: nivel de
agua, presión del vapor en la caldera y a cada área.
Informe quincenal sobre turnos de trabajo, horas extras y
compensatorios.

Estos son sólo algunos ejemplos de los indicadores que podría pro-
ducir esta unidad. No debemos olvidar la importancia de esta unidad
desde el punto de vista económico, ya que debe tenerse en cuenta
que el mantenimiento no es un gasto sino una inversión en cuotas
que no debe retasearse, ya que es de riguroso cumplimiento la premi-
sa que establece:

«Cuanto más baja es la inversión en mantenimiento, más cara es


la reparación y la operación de dichos equipos».

3.2 Lavandería y Costurero

Es el sector responsable de proveer ropa limpia la hospital . Coordina


las actividades de:
Lavandería: separación y pesaje, lavado y centrifugado y termina-
ción.
Costura de ropa tanto para el personal como para usuarios del hos-
pital.
Guardarropas: almacenaje y distribución.

Funciones:

Lavandería
Recolectar la ropa sucia del hospital.

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Separar la ropa sucia para la aplicación de los diferentes procesos


de lavado.
Aplicación de los detergentes y jabones indicados.
Realizar el lavado, secado, planchado y doblado de la ropa para que
sea guardada hasta su posterior uso.

Costura
Mantener la ropa conservada sin rasgaduras ni roturas.
Confeccionar uniformes, delantales y ropa para uso del hospital.
Arreglar sábanas y fundas y mantener la ropa en buen estado de
uso.

Guardarropa
Realizar el almacenamiento, guardado y distribución de la ropa lim-
pia. Se debe tener en cuenta que los juegos de ropas necesarios para
el sector de internación serán:

1 juego en proceso de lavado.


1 juego en uso.
1 juego en depósito de internación.
1 juego en ropería.

Estructura Física
El área de ropa sucia considerada contaminada y el área de lavado
y secado (área limpia) deben estar obligatoriamente separadas.
-La ropa limpia y la ropa sucia no debe cruzarse a fin de evitar conta-
minaciones.
El transporte de ropa sucia entre las unidades y la lavandería debe
realizarse en carritos con aislamiento y debe tener una circulación
diferenciada de la distribución de la ropa limpia.

Zona Contaminada
Debe ser amplia, con ventilación orientada, mediante conductos
dirigidos al exterior del hospital para evitar contaminaciones cruza-
das.
Debe abarcar el área de recolección, area de separación, área de
pesaje, baños y depósito de material de limpieza.
El pesaje del material de limpieza debe hacerse mediante pequeñas
puertas evitando la excesiva manipulación de los productos de lava-
do y la consiguiente contaminación.

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Área Limpia
Debe ser amplia de manera que entren las máquinas de lavado,
secado y rodillos.
Debe abarcar además un área de producción, oficina de la jefatura,
vestuarios y baño.
Es un área muy húmeda, por lo tanto debe estar provista de
extractores y de pisos antideslizantes.

Entre estas dos áreas debe haber una pared divisoria.

Equipamiento
Balanza tipo báscula.
Carros para transporte.
Mesas para clasificación y preparación de la ropa.
Planchadoras.
Máquinas lavadoras.
Centrifugadoras.
Secadoras.

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4. Unidad 2: Área Administrativa


Contable
Objetivo

El Área Administrativa-Contable del establecimiento tiene como fun- El Área Administrativa-


ción específica, apoyar el desempeño de los distintos servicios hos- Contable del establecimiento
pitalarios que generan como respuesta final la atención satisfactoria tiene como función específi-
ca, apoyar el desempeño de
de los pacientes. Los hospitales que invierten esta relación se tornan
los distintos servicios hospi-
ineficientes y pierden su objetivo social. talarios que generan como
respuesta final la atención
Un buen desempeño administrativo, parte de establecer normas cla- satisfactoria de los pacientes.
ras para programar, presupuestar, adquirir, almacenar, facturar, ren- Los hospitales que invierten
dir cuentas, cancelar deudas, todo ello dentro de un tiempo oportuno, esta relación se tornan
ineficientes y pierden su
de manera eficiente, a costos razonables y dentro de las normas
objetivo social.
legales establecidas. Igualmente comprende todo lo relacionado con
los ingresos de dinero, manejo y presentación de información, con-
fección de estados contables y administración del RRHH, tal como
puede apreciarse en el siguiente organigrama funcional.

Organigrama funcional del área Administrativo-Contable

Este organigrama representa una estructura modelo del área, el cual


agrupa las funciones básicas que se realizan dentro de la misma.
Dichas funciones pueden tomar diferentes nombres de acuerdo a la
organización de cada efector, la complejidad del mismo y dependien-

24 | Administración de Organizaciones de Salud II |


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do de la denominación que se le de en cada jurisdicción, pero para los


fines de estudio es válido el modelo planteado.

4.1 Funciones

Describiremos las funciones en base al modelo planteado en el orga-


nigrama.

1. Gestión Económica-Financiera

Este sector puede agrupar las siguientes unidades funcionales:


a) Contabilidad y Presupuesto
b) Tesorería

Contabilidad y Presupuesto
Para cumplir con los programas de salud se hace imprescindible eje-
cutar una cantidad de gastos que se respalden en los ingresos de
dinero tanto propios como estatales. Todo ello se desarrolla a través
de un presupuesto de ingresos y gastos que luego de aprobado, se
continúa con las gestiones para obtener los ingresos y controlar los
costos y gastos.
De esta manera, la contabilidad que se lleva en un hospital se plasma
en resúmenes monetarios a través de dos informes principales el
Balance General y el Estado de Pérdidas y Ganancias. Estos esta-
dos contables pueden recibir diferentes denominaciones de acuerdo
a la jurisdicciones y a las normas legales vigentes en cada una de
ellas. Así por ejemplo, en la Pcia. de Santa Fe, la Ley de Contabi-
lidad exige la presentación de los registros mínimos y de las
rendiciones de cuenta consolidada en el Balance Cuatrimestral
de Movimiento de Fondos y la confección del Estado Mensual de
Cargos.

Las principales actividades que se realizan en el sector, podríamos


resumirlas en las siguientes funciones:
Recopilación de la documentación respaldatoria de las erogaciones
efectuadas.
Realización de las rendiciones de cuentas pertinentes junto con la
registración y archivo de las mismas.
Análisis de la legalidad de la documentación pertinente.
Elaboración de balances y relaciones de gastos.

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Desarrollar un sistema de costos.


Rendición en tiempo y forma de los cargos recibidos, inversiones y
devoluciones con el correspondiente armado de expediente.
Cumplimentación de las normas legales vigentes estipuladas se-
gún las jurisdicciones en lo que se refiere a los registros contables
mínimos, rendición de cuentas y reglamentación de las rendiciones.

En los Hospitales Públicos de Gestión Descentralizada, el Decre-


to 939 permite la elaboración del presupuesto lo cual todavía ha
sido de difícil implementación en algunos hospitales.

Tesorería
En esta unidad se realizan la gestión de pagos y cobranzas. Sus
funciones se pueden resumir en:
Elaboración de Sistemas de Distribución de Fondos.
Pago de haberes al personal de Planta.
Pago de honorarios a profesionales contratados.
Cobranza por débito automático.
Elaboración de Informes de Gestión para la Contaduría.

2. Facturación

Dentro de los cambios propuestos para los Hospitales Públicos se


contempla la incorporación de un sistema de financiación diferente,
tendiente a mejorar la situación financiera de los establecimientos
sanitarios, al introducir la recuperación indirecta del gasto, producido
por las prestaciones brindadas a derecho habientes de otros siste-
mas de cobertura de atención de salud a través de convenios a por la
utilización del débito automático.
La sección facturación es el órgano responsable del cálculo y factura- La sección facturación es el
ción de las prestaciones asistenciales, que se brinda a la atención de órgano responsable del
pacientes (internados o ambulatorios) para su posterior cobro a las cálculo y facturación de las
prestaciones asistenciales,
entidades comprendidas dentro del Sistema Nacional del Seguro So-
que se brinda a la atención
cial, Medicina Pre-paga y ART.
de pacientes (internados o
ambulatorios) para su poste-
Las obras sociales y las de medicina pre-paga establecen distintos rior cobro a las entidades
convenios que le permiten la facturación al establecimiento ya sea a comprendidas dentro del
través de arancelamiento modulado, cartelera fija, o a través de Sistema Nacional del Seguro
arancelamiento pre-fijado utilizando el nomenclador nacional de pres-
Social, Medicina Pre-paga y
ART.
taciones médicas.

26 | Administración de Organizaciones de Salud II |


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Las bases de la estructuración del servicio de facturación se pueden


resumir en cinco fases:
1. Captación del paciente.
2. Codificación de las prestaciones según modalidades.
3. Facturación de las prestaciones brindadas a cada paciente.
4. Auditoría médica y administrativa de los expedientes elevados a
las obras sociales y otras entidades prestatarias.
5. Gestión de cobro.

3. Gestión de Compras y Suministros

Se entiende por compras y suministros a la parte de la logística que


trata sobre las actividades que se desarrollan para la adquisición, el
almacenamiento y el suministro a los pacientes de un hospital y a
todos sus trabajadores, tanto de medicamentos, alimentos, como de
los demás elementos de uso sanitario y administrativo, de manera
oportuna, en cantidad necesaria, con la calidad óptima y en el lugar
apropiado, de tal forma que el hospital cumpla permanentemente con
sus objetivos y metas en cuanto a la prevención, diagnóstico, trata-
miento y recuperación de la salud.

El proceso de compras es un método de planeación, coordinado con El proceso de compras es un


todas las dependencias, seguido por las actividades que conforman método de planeación,
el ciclo de adquisiciones, que luego prevee un manejo cuidadoso de coordinado con todas las
los inventarios, con los controles necesarios y cumpliendo con las dependencias, seguido por
las actividades que confor-
disposiciones legales de cada caso, así como las políticas y procedi-
man el ciclo de adquisicio-
mientos establecidos por el hospital. nes, que luego prevee un
manejo cuidadoso de los
La unidad de compras realiza numerosas actividades, entre las que inventarios, con los controles
se destacan: necesarios y cumpliendo con
Determinar las especificaciones de elementos o servicios a com- las disposiciones legales de
cada caso, así como las
prar o contratar,
políticas y procedimientos
Determinar cuando comprar,
establecidos por el hospital.
Establecer y controlar la calidad de los elementos suministrados
conjuntamente con los responsables del sector solicitante,
Mantener actualizado el Registro de proveedores propio del estable-
cimiento,
Obtener oferta competitiva y establecer precios óptimos,
Manejar convenientemente el régimen general de contrataciones de
la jurisdicción correspondiente para la realización de las diferentes
adquisiciones,

| Administración de Organizaciones de Salud II | 27


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Confeccionar los pliegos de Bases y condiciones para las diferen-


tes contrataciones,
Participar en la apertura de las diferentes ofertas y en la comisión
de preadjudicación,
Realizar el armado del expediente según el régimen de compra,
g Negociar devoluciones,
Tomar recaudos necesarios para evitar pérdidas y fraudes.

Todo lo anterior concuerda con los objetivos de un sistema de adqui-


siciones que se pueden resumir en cinco grandes puntos:

1. Mantener un adecuado suministro,


2. Minimizar los costos,
3. Mantener la calidad,
4. Obtener el menor costo total posible,
5. Mantener la excelencia del servicio en el hospital.

En cuanto a las cantidades a adquirir, es importante apoyarse en


estadísticas mensuales de consumo analizando los ciclos en donde
se han producido los mayores o menores consumos. Para adquirir un
bien se tendrá en cuenta:

Presupuesto destinado para la adquisición.


Consumos estimados en el período.
Las existencias mínimas y máximas que se desean tener, inclu-
yendo dentro de la primera las existencia de seguridad.
El tiempo necesario para hacer el pedido.
Los imprevistos o casos especiales (demora en la entrega, esca-
sez, deterioros o pérdidas, etc.).

Los objetivos analizados pueden ser difíciles de obtener toda vez que
el ciclo de adquisiciones o de compras mantenga una gran variedad
de procedimientos y muchas de sus actividades deban ser controla-
das en su planeación y luego en la ejecución de las mismas, debe-
mos evitar la burocratización del sistema, sabiendo que el eslabón
final y motivo esencial de la cadena es el paciente o usuario.

4. Gestión de Personal

La administración de personal es el conjunto de políticas, normas y


procedimientos que se llevan a cabo en un hospital, permitiendo la

28 | Administración de Organizaciones de Salud II |


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selección, el reclutamiento, la disciplina, el entrenamiento y el bien-


estar de las personas que trabajan dentro de una organización y de-
signaciones que permiten cumplir con los objetivos de la institución
(figura 1).
Esto constituye en la actualidad un verdadero desafío a la gestión, el
jefe de personal debe ser prácticamente un conocedor de los RRHH
con una cultura básica, con conocimiento de la realidad local, con
interrelaciones que sean necesarias, con un buen conocimiento del
sistema de comunicaciones, que le permitan conducir favorablemen-
te el conjunto de personas dentro de la institución.

Figura 1

| Administración de Organizaciones de Salud II | 29


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Las funciones que realiza esta unidad se pueden sintetizar en:


Desarrollar una política de administración del RRHH coherente con
la misión del hospital.
Control del personal (Admisión, registro, asistencia, pagos, otorga-
miento de licencias).
Elaboración de los legajos con los documentos exigidos.
Utilizar técnicas adecuadas de búsqueda y selección de conformi-
dad con el perfil del puesto.
Confeccionar la planilla de haberes.
Brindar orientación respecto de las obligaciones laborales del per-
sonal en las diferentes unidades.
Propiciar y desarrollar las aptitudes de los empleados, mediante
reuniones, cursos, conferencias y prácticas de capacitación especia-
les.
Evaluación del desempeño: realizando una evaluación permanente
de las tareas efectuadas a fin de programar actividades de capacita-
ción y corregir distorsiones.

4.2 Cálculo de personal de Enfermería

a. Cálculo de personal para la atención de enfermería en consulta


ambulatoria

Primera Etapa: Caracterización de la demanda


Cuantificar la demanda: estimación poblacional y No de consultas
estimadas.
Clasificar o tipificar el tipo de consultas esperadas: motivos más
frecuentes. Ej. Consulta de Niño Sano, Consulta de embarazadas,
etc.).
Determinar patologías más frecuentes que se presentan en la con-
sulta ambulatoria.
Definir y cuantificar las actividades de enfermería.
- Definir las actividades a realizar según el tipo de consultas espe-
radas y las que corresponden a programas a desarrollar.
- Cuantificar el tiempo requerido por cada actividad.
- Cuantificar el tiempo promedio requerido para cada tipo de con-
sulta según las actividades que la componen.

30 | Administración de Organizaciones de Salud II |


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b. Cálculo de actividades de Enfermería en una jornada laboral


en consulta ambulatoria

Carga diaria de trabajo: 960 min. = 16 hs.


Esta carga diaria de trabajo se multiplica por el total de días en un año
que esté habilitado el consultorio. Se obtiene el TOTAL DE HORAS
DE DEMANDA ANUAL.
Ejemplo: 16 hs. x 260 días.

Segunda Etapa: Caracterización de la Oferta


Análisis de la disponibilidad actual de Recursos Humanos.
Se define la oferta teniendo en cuenta el régimen laboral del lugar.
Ejemplo: 40 hs. semanales x 52 semanas = 2080 hs. anuales
por persona.
125 días de ausentismo por 8 hs. = 1000 hs.
2080 hs.- 1000 hs. = 1080 hs. de trabajo por persona por año.

Que multiplicado por la cantidad de personal asignado al servicio nos


da el Total de horas oferta.
Si se compara esta cifra con el Total de horas demanda, se deter-
minará si existe brecha entre la demanda y la oferta actual.

Tercera Etapa
Aplicación de los procesos de optimización: el desarrollo de estos
procesos en lo referente a calidad de atención, asignación de tareas,
etc., podrán hacer variar los tiempos aplicados anteriormente.

| Administración de Organizaciones de Salud II | 31


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Calcular la oferta necesaria con procesos optimizados: aplicando el


mismo procedimiento anterior variando los tiempos.
Calcular la BRECHA entre el tiempo disponible actual y el tiempo
necesario con procesos optimizados.

Autoevaluación
1. Calcular el plantel necesario para consultorios que funcionan 12
horas al día. Su personal realiza turnos de 6 hs.

Las actividades que realizan diariamente son:


Control de tensión arterial (3 minutos): 28
Curaciones simples (10 minutos): 5
Nebulizaciones (9 minutos): 45
Control de talla (3 minutos): 12
Control de Peso (3 minutos): 16
Visitas Domiciliarias (21 minutos): 3

c. Cálculo de personal de enfermería en los sectores de


internación

Primera Etapa: Estudio de la Situación Actual


Objetivo: se trata de recolectar informaciones que nos permitan co-
nocer el funcionamiento actual del servicio.

Paso 1: Caracterización de la Demanda


Cantidad de Pacientes a través de indicadores de rendimiento, índi-
ce de ocupación, giro cama, promedio días de estada, etc. (estos
datos deberán ser analizados por un período no menor a 6 meses).
Tipificación de Pacientes: Cuidados Mínimos, Intermedios e Inten-
sivos (estudio no menor a 7 días).
N o y Tipo de Urgencias:Intraservicios (es un proceso de
descompensación de pacientes que puede sufrir el paciente interna-
do en el servicio y demanda la atención de enfermería) y Urgencias
derivadas de otros servicios (se trata de pacientes derivados del ser-
vicios de urgencias, consultorio externo, quirófanos, etc. uuyo ingre-
so al servicio de estudio no ha sido previamente programado). Co-
rresponde que este análisis sea realice por un período de no menor de
un mes.

32 | Administración de Organizaciones de Salud II |


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Patologías más frecuentes.


Promedio de ingresos y egresos de pacientes diarios.

Paso 2: Análisis de las Actividades que realiza el personal de


Enfermería
Identificar las actividades y tareas por áreas (hacer lista de tareas)
y luego clasificarlas del siguiente modo:
- Por áreas: cuidados al paciente, administrativas, docencia e in-
vestigación.
- Correspondencia:
- Grado de Dependencia: toma de decisiones autónomas o com-
partidas con otros profesionales.
- Grado de Complejidad: se asignarán según el grado de prepara-
ción del personal.
- De uso general o específicas de un servicio:
- Con normatización: verificar si se cuenta con una técnica o pro-
cedimiento aprobado.
Tiempo requerido para cada actividad.
Medición de la carga diaria de trabajo. Identificar las tareas por
turno, se calcula el tiempo y se multiplica por la frecuencia. Luego se
suma parcial por turno y total (al tratar de identificar tareas puede que
surjan algunas no tipificadas por lo que se aconseja dividir entre
«registradas» y «no registradas»).

Paso 3: Evaluación de las prestaciones que se ofrecen


Actividades realizadas, faltantes y con disminución de frecuencia.
(Se tomará una muestra de cada tipo de pacientes clasificado, se
diseña un protocolo o un plan tipo de atención, destacando las activi-
dades prioritarias y consignado su frecuencia diaria).
Índices diarios de atención de enfermería necesarios, ofrecidos y
diferencia.

Paso 4: Análisis de la disponibilidad de recursos


Dotación de personal: Número y composición.
Ausentismo Previsto e Imprevisto.
- Previsto por descanso: 104 días (52 semanas al año).
- Previsto por Licencia: 15 días.
- Previsto por Feriados: 10 días.
Total: 129 días al año.
Imprevistos: Enfermedad, casamiento, etc. 20 días.
Total Previstos + Imprevistos: 149 días al año.

| Administración de Organizaciones de Salud II | 33


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Dotación diaria de personal: número y composición


Si a la dotación del personal le restamos el porcentaje que correspon-
de por ausentismo, obtendremos la dotación diaria o real que dispone
el servicio. Aplicamos la siguiente fórmula:

Dotación total Días reales de trabajo


x
de personal por persona por año
Dotación diaria
365 días al año de
funcionamiento del servicio

Si multiplicamos la dotación diaria por el número de horas de trabajo


por día de cada miembro del personal, obtendremos el total de horas
diarias del personal disponibles en el servicio, en la situación actual.
- Brecha entre el tiempo empleado actualmente y tiempo disponible
Carga de Trabajo Diaria Necesaria - Total de Hs. Diarias del Personal
Ej. Carga de trabajo = 52 hs.
Total de horas diarias = 40 hs.
Diferencia (-12) horas.

En este ejemplo se presenta un déficit de 12 horas que significaría


una descompensación negativa (brecha) en principio a equilibrar en la
relación demanda- oferta. Esto se podrá lograr aumentando el recurso
asignado al servicio, o bien, intentando optimizar aspectos que se
consideren modificables.

Segunda Etapa: Optimización de Procesos


Objetivo: Seleccionar aquellos aspectos de la organización del servi-
cio que deberán ser sometidos a un proceso de optimización a fin de
lograr el uso de los recursos disponibles en la actualidad.
Distribución de pacientes según grado de complejidad.
Actividades asignadas a enfermería.
Racionalización de métodos de trabajo.
Protocolos de atención de enfermería.

Tercera Etapa: Cálculo de dotación necesaria aplicando la


optimización
Objetivo: Obtener la estimación de la brecha entre los tiempos de
demanda/oferta disponibles y los requeridos como resultado de la
aplicación del proceso de optimización.

34 | Administración de Organizaciones de Salud II |


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Determinación de la dotación diaria y total necesaria con procesos


de optimización (figura 2).
(Implica los datos: No de camas útiles, tipificación de los pacientes,
tiempos diarios de atención para cada tipo de pacientes = Cantidad
de personas necesarias).

Figura 2

Dividiendo el total de Horas diarias de Oferta Necesarias por la canti-


dad diaria de trabajo de cada personal (Ej. 8 hs.), nos dará la cantidad
de Personal Necesario: 63 hs. / 8hs. = 8 personas diarias Necesarias

Distribución de la dotación diaria necesaria de personal de


enfermería de la unidad de estudio, según turnos y niveles de
preparación (figura 3)

Para asegurarse en forma diaria esta cantidad de personal, deberá


agregarse la cantidad de ausentismo por categoría, con lo que se
obtendrá la cantidad necesaria.

Figura 3

| Administración de Organizaciones de Salud II | 35


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Días del año: 365


Ausentismo Optimizado: 125 (33%)
Días reales de trabajo: 240 (Promedio por persona por año)

2 Lic. en enfermería * 365 días / 240 días = 3


4 Enfermeros Profesionales * 365 días / 240 días = 6
2 Auxiliares de enfermería * 365 días / 240 días = 3

Autoevaluación
Actividad 1: Calcular el plantel necesario y su distribución según
niveles de preparación y turnos de 8 hs.

Promedio diario de Pacientes días en cuidados Intensivos: 7


Índice diario de Atención: 8 hs.
Promedio diario de Pacientes días en cuidados Mínimos: 4
Índice diario de Atención: 2 hs. 30 minutos
Promedio diario de Pacientes días en cuidados Intermedios: 12
Índice diario de Atención: 4 hs.

Actividad 2: Comparar y efectuar análisis con el plantel existente de


17 personas con los siguientes niveles de preparación presentados
en la figura 4.

Figura 4

36 | Administración de Organizaciones de Salud II |


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Figura 4

| Administración de Organizaciones de Salud II | 37


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5. Unidad 3: Indicadores de
Rendimiento Hospitalario
Los indicadores reflejan aspectos concretos de la actividad hospitala- Los indicadores reflejan
ria, tanto en lo que se refiere al la producción de servicios como a la aspectos concretos de la
actividad hospitalaria, tanto
calidad de los mismos, se utilizan para fines de evaluación y rendi-
en lo que se refiere a la
miento, etapas importantes dentro del proceso de planificación, cu-
producción de servicios
yos resultado sirven para reajustar programas o reprogramar. como a la calidad de los
mismos, se utilizan para
Para que un indicador sea de utilidad debe cumplir los siguientes fines de evaluación y rendi-
criterios: miento, etapas importantes
dentro del proceso de planifi-
1. Debe tener relevancia.
cación, cuyos resultados
2. Debe permitir la toma de decisiones y establecer prioridades en la
sirven para reajustar progra-
resolución de problemas. mas o reprogramar.
3. Debe estar formado por componentes independientes entre sí y
fácilmente identificables, conociéndose en cada caso la contribución
de cada uno al valor del indicador.
4. Debe ser sensible a las variaciones del fenómeno que se quiera
medir.
5. Debe estar elaborado mediante datos que estén disponibles.

5.1 Conceptos Básicos

Antes de comenzar a desarrollar el tema daremos algunas definicio-


nes básicas las cuales aplicaremos luego en la elaboración de los
indicadores.

A. Sector Internación

A los fines estadísticos y del Censo Diario se define como «el conjun-
to de camas dependientes de un jefe, que puede abarcar una o mas
salas o partes de ellas o bien un conjunto de piezas anexadas o no a
una sala».

Cama Hospitalaria: una cama de hospital implica recursos de perso-


nal, espacio, equipos y material par la atención del paciente. Se inclu-
yen entre las camas hospitalarias, además de las de adulto de tama-
ño normal, las de niños de tamaño más reducido, con o sin baranda,

38 | Administración de Organizaciones de Salud II |


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las cunas de recién nacidos patológicos y las incubadoras, si están


instaladas regularmente. No se cuentan como cama hospitalaria
las cunas de recién nacidos sanos en el hospital, las cunas de
lactantes sanos, que acompañan a la madre durante el período
de internación de ésta. Tampoco se cuentan como cama hospitala-
ria las camas de trabajo de parto, las ubicadas en los servicios inter-
medios de diagnóstico y tratamiento, las ocupadas por pacientes de
consultorio de emergencia mientras esperan ser internados, las ca-
mas de médicos y otras de personal del establecimiento, las que
están en depósito, ni las de acompañantes.

Capacidad de Camas: es el número total de camas que pueden ser


instaladas en el hospital de acuerdo al espacio disponible, teniendo
en cuenta los requisitos establecidos de superficie y volumen por
cama, estén o no instaladas.

Camas de dotación: es el número de camas asignadas al estableci-


miento por la autoridad competente, funcionando regularmente para
la internación del paciente en períodos de actividad normal. Las ca-
mas de dotación deben actualizarse periódicamente en lapsos no
menores de un año. Para los hospitales oficiales la dotación será
propuesta por el director de establecimiento, para su aprobación por
el organismo del cual dependa (nacional, provincial o municipal).

Camas disponibles: es el número de camas realmente instaladas


por el hospital disponibles en condiciones de uso para la atención de
pacientes hospitalizados, disponibles puede variar diariamente debi-
do a:
1. Que se agreguen camas por demanda estacional, emergencia, etc.
2. Que se retiren camas para reparación, desinfección, pintura del
local, clausura temporaria del servicio, etc.
Solamente deben contarse como camas disponibles, las camas osci-
lantes, las incubadoras, las camas de pre-parto y las de recuperación
pos-operatoria, en los casos que estén ocupadas por pacientes que
no tienen reservada una cama en el sector correspondiente.

Paciente Hospitalizado: es la persona que ocupa una cama del hos-


pital mientras recibe atenciones de diagnósticos y/o tratamientos.

Ingreso: es la entrada de una persona al hospital, como paciente


hospitalizado. Todo ingreso la hospital involucra la ocupación de una

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cama de hospital. No deben considerarse «ingresos»:


1. Los recién nacidos sanos en el establecimiento.
2. Los nacidos muertes en el establecimiento.
3. Las personas que mueren mientras son trasladadas al estableci-
miento.
4. Las personas que mueren en le consultorio de emergencia, en el
shock room.
5. Los traslados de un paciente de un sector de internación a otro
dentro del hospital.

Egreso: es la salida del establecimiento de un paciente hospitaliza-


do. Un egreso implica la conclusión de un período de hospitalización
y la desocupación de una cama de hospital; ya sea por alta o por
defunción.

Alta: comprende todas las circunstancias en que un paciente hospi-


talizado se retira vivo del hospital por alguna de las siguientes razo-
nes:
1. Por alta definitiva.
2. Por alta médica transitoria.
3. Por traslado a otro establecimiento.
4. Por otras causas (retiro voluntario o fuga).

Alta Definitiva: es el egreso de un paciente hospitalizado por autori-


zación médica que indica la finalización del tratamiento de hospitali-
zación.

Alta Médica Transitoria: es el egreso de un paciente hospitalizado


por autorización médica que implica la finalización de una etapa del
tratamiento de hospitalización.

Traslado a otro Establecimiento: es la derivación de un paciente


por parte del hospital a otro establecimiento para continuar con el
tratamiento de hospitalización. No se considera como traslado a otro
establecimiento cuando se realiza por voluntad del paciente o familia-
res.

Pase: es el traslado de un paciente internado de un sector a otro


dentro del mismo establecimiento.

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Paciente Día: es el conjunto de servicios brindados a un paciente


hospitalizado en el período comprendido entre las 0 hs. y las 24hs. en
un día censal. Es decir que la atención brindada diariamente a un
paciente, se computa como un paciente día. Un paciente que ingresa
y egresa en el mismo día se considera paciente-día.
El total de paciente/día de un período se obtiene sumando el número
diario de pacientes-días de ese período.

Día cama disponible: es el período de 24 horas durante el cual una


cama hospitalaria se mantiene a disposición para el uso de pacientes
hospitalizados. Si una cama estuvo ocupada durante 9 días, de un
mes de 30 días, tuvo disponibilidad de uso de 30 días-camas, pero en
total brindó nueve pacientes-días.

Días de estada: es el número de días de permanencia en el hospital


de un paciente egresado, comprendido entre la fecha de ingreso y la
fecha de egreso. Para el cálculo se considera la fecha día del ingre-
so, pero no la del egreso. Los pacientes ingresados y egresados en el
mismo día se considera un día de estada.

B. Sector Consulta Externa

Paciente Ambulatorio: es la persona que utiliza los servicios y/o


tratamiento en un hospital pero no ocupa una cama hospitalaria.

Consulta médica: es la atención brindada por el médico a un pacien-


te ambulatorio. Si un paciente recibe varias atenciones por un médico
en un mismo día, ya sea en el mismo o distinto consultorio externo
deberán computarse tantas consultas como atenciones médicas re-
cibidas, en cambio si varios médicos examinan en un mismo momen-
to a un enfermo, éste recibe sólo una consulta.

Consulta Nueva: es la consulta médica que se brinda en el estable-


cimiento por primera vez en un año calendario a un paciente, inde-
pendientemente del diagnóstico o motivo de la consulta y de que
haya recibido o no consultas en años anteriores.

Consulta Repetida: es la consulta médica que se brinda a un pacien-


te que durante el mismo año calendario ha recibido una o más consul-
tas previas en el establecimiento.

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Consulta Médica de 1o vez: es la brindada a un paciente por la pri-


mera vez en este hospital, para una determinada condición (diagnós-
tico, embarazo, etc.) independientemente del año en que se haya
iniciado esa condición.

Consulta Médica Ulterior: es la brindada a un paciente por segunda


vez o ulterior en este hospital, por la misma condición.

Horas Médicas de atención en Consultorio Externo: son las horas


programadas para ese profesional o consultorio para ese día de acti-
vidad.

5.2 Indicadores de Rendimiento

A. Sector Internación

1. Promedio diario de camas disponibles (PDCD)


Es el número de camas que en promedio estuvo disponible diaria-
mente. Se obtiene dividiendo el total de días-camas disponibles du-
rante el período por el número de días del período. Es una primera
aproximación a groso modo del desempeño del hospital. Estos datos
se obtienen del resumen del Censo diario.

PDCD = Total días-camas disponibles del período


Número de días del período

2. Porcentaje de ocupación de camas (POC)


Es el porcentaje de camas que en promedio estuvieron ocupadas
diariamente durante un período. Se obtiene dividiendo el total de pa-
cientes-días de un período por el total de días.
camas disponibles del período. Es una mejor aproximación, pero que
solo refleja un porcentaje de camas sin ser utilizadas, pero nada nos
dice del desempeño de las que estuvieron ocupadas. Lo óptimo es
que haya un POC entre el 80% y 85%. Los datos se obtienen del
resumen de censo diario.

POC = Total de pacientes-días del período x 100


Días camas-disponibles del período

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3. Giro Cama (GC)


Es una medida de utilización de camas que indica el número de pa-
cientes egresados que en promedio pasaron por cada cama durante
un período. Se obtiene dividiendo el número de egresos por el prome-
dio de camas disponibles durante un período. Como el anterior es un
indicador tradicional pero muy pobre al momento de expresar el real
desempeño. Los datos para su cálculo se obtienen del Censo Diario.

GC = Total de egresados del período


Promedio de camas disponibles del período

4. Promedio días de estada (PDE)


Es el indicador que mas expresa el desempeño de un hospital Se
reconocen varios PDE:

Promedio días de estada o Estancia Media


Es el número de días que en promedio cada paciente egresado duran-
te un período, ha permanecido internado en un determinado hospital.
Se obtiene dividiendo la suma de días de estada de los pacientes
egresados en un período por el número de egresos del mismo perío-
do. La Estancia Media corresponde a cada hospital. En realidad dice
poco si no va acompañad de la explicación casuística del hospital.
Los datos para este cálculo se obtienen del informe de hospitaliza-
ción.

PDE = Días de estado de los pacientes egresados en el período


No de egresos en el período

Estancia Media de Referencia o Estancia Media Estándar (EME)


Es la resultante de considerar todos los egresos no de un hospital
sino de vario hospitales de una región. Es el número de días que en
promedio cada paciente egresado durante un período, ha permaneci-
do internado considerando todos los hospitales de una región.

EME = Sumatoria de las EM de cada hospital


No de hospitales

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Indice de Estancia Media


Es el cociente entre las EM de un hospital y la EME de la región. Un
valor inferior a la unidad indica que la EM del hospital es más corta
que la de referencia.

IEM = EM
EME

5. Promedio de Permanencia (PP)


Indica el promedio de días que estuvo internado un paciente en el
establecimiento. Se calcula dividiendo el total de pacientes-días del
período sobre total de egreso.

PP = Total de Pacientes días del Período


Egresos del período

6. Tasa de Mortalidad (TM)


Es la relación entre el no de defunciones ocurridas en el hospital du-
rante un período y el no de egresos (Altas y Defunciones) durante el
mismo período.

TM = No de defunciones en un período X 100


No de egresos del período

7. Índice de Sustitución (IS)


Indica los días que permanece ocupada una cama hospitalaria. Se
obtiene de dividir el producto del porcentaje de desocupación por el
promedio de permanencia sobre el porcentaje de ocupación.

IS = Porcentaje de Desocupación x Promedio de Permanencia


Porcentaje de Ocupación

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B. Sector Consultorio Externo

1. Porcentaje de población que asiste al establecimiento (PPAE)


Se obtiene dividiendo en las consultas nuevas de un período sobre el
total de consultas (nuevas y repetidas).

PPAE = Consulta nuevas de período x 100


Total de Consultas

2. Concentración Consultas por consultante (CC)


Mide la cantidad promedio de consultas nuevas con respecto al total
en un período determinado. Se calcula dividiendo el total de consul-
tas sobre las consultas nuevas de un período.

CC = Total de consultas de un período


Consultas Nuevas

3. Concentración de Consultas de 1o vez (CC 1o vez)


Mide el número total de consulta por cada consulta de 1o vez de un
período. Se calcula dividiendo el número total de consultas del perío-
do por el número de consulta de 1o vez del mismo período. Los datos
se obtienen del Informe Mensual de consultorio externo.

CC 1o vez = Total de consulta de un período


Consultas de1o vez

4. Porcentaje de consultas de 1o vez (PCPV)


Mide el peso de las consultas de 1o vez sobre el total de la consultas.
Se calcula dividiendo el número de consultas de 1o vez de un período
sobre el total de las consultas por 100. Los datos se obtienen del
Informe Mensual de consultorio externo.

PCPV = Consultas de 1° vez de un período


Total de consultas

5.3 Registro de datos utilizados en hospitales públicos

Para una presentación mas dinámica del tema se elaboraran dos cua-
dros sinópticos de los registros utilizados en el sector internación y

| Administración de Organizaciones de Salud II | 45


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consultorio externo los cuales a su vez nos proporcionaran un resu-


men de los conceptos e indicadores vistos anteriormente.

Continúa

46 | Administración de Organizaciones de Salud II |


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Continúa

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6. Unidad 4: Servicio de Estadísticas


Hospitalarias

Recordemos que el servicio de estadística integra el grupo de servi-


cios técnicos del hospital, que si bien algunos de ellos los hemos
desarrollado en la primera parte de la asignatura, dada la importancia
de este servicio por ser el centro neurálgico de toda la información
referente a la actividad hospitalaria, merece que le dediquemos un
capítulo aparte.
La demanda de estadísticas de salud ha aumentado en los últimos La demanda de estadísticas
años, la cantidad y los tipos de datos que pueden requerirse es tan de salud ha aumentado en
amplia que es necesario fijar límites prácticos que están determina- los últimos años, la cantidad
dos por la prioridad en cuanto al tipo de datos, la posibilidad y el costo y los tipos de datos que
pueden requerirse es tan
para su obtención. Por ello es necesario organizar este servicio me-
amplia que es necesario fijar
diante el uso de definiciones precisa y la utilización de métodos de límites prácticos que están
recolección y elaboración uniformes de manera de obtener datos en determinados por la prioridad
forma oportuna. en cuanto al tipo de datos, la
posibilidad y el costo para su
Anteriormente la actividad de estos servicios estaba relacionado con obtención.
la producción de estadísticas y el archivo de historias clínicas, ac-
tualmente se han incorporado otros objetivos:
Contribuir a la mejor atención del paciente.
Colaborar con la Dirección del hospital produciendo la información
estadística necesaria para una administración racional.
Proporcionar la información estadística requerida por los organis-
mos normativos para la planificación y evaluación de salud.

6.1 Organización de los procesos

El desarrollo de la organización del servicio estará en concordancia


con el grado de desarrollo de las actividades de los demás servicios
del hospital.
En general este servicio contará con las siguientes secciones: Ins-
cripción a Consultorio Externo, Oficina de Admisión y Egreso, Archi-
vo Central de Historias Clínicas, Oficina Central, Secretarias de Sala
y de Servicio.
1. Inscripción a Consultorio Externo: esta sección cobra gran rele-
vancia porque constituye el primer contacto de los usuarios que acu-

| Administración de Organizaciones de Salud II | 49


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den al hospital, y también brinda información sobre la atención de los


consultorios externos los que pueden ser reforzadas a través de car-
teles en donde se exponga los días y horarios de atención de las
distintas especialidades.
Se puede organizar la atención de pacientes en forma programada o Se puede organizar la aten-
espontánea y en algunos establecimientos se dan turnos programa- ción de pacientes en forma
dos telefónicamente, aunque esto requiere una constante educación programada o espontánea y
en algunos establecimientos
al público una paciente labor de los médicos, enfermeras y de los
se dan turnos programados
técnicos para que no haya ausentismo del paciente, cosa que se ha
telefónicamente, aunque esto
logrado en muchas partes con buenos resultados. requiere una constante
Desde esta sección se registra la inscripción en planillas confeccio- educación al público una
nadas para tal efecto las cuales se remiten al médico tratante, acom- paciente labor de los médi-
pañándola con la historia clínica correspondiente o ficha de atención cos, enfermeras y de los
técnicos para que no haya
ambulatoria de cada paciente según sea la organización del hospital,
ausentismo del paciente,
en estas planillas el médico consignará el diagnóstico a motivo de
cosa que se ha logrado en
consulta de los usuarios atendidos. muchas partes con buenos
La inscripción es prácticamente el primer escalón de las estadísti- resultados.
cas, para saber cuántos pacientes han sido atendidos en cada con-
sultorio, por cuántos médicos, para calcular las horas médicas que
se necesitan y evaluar posteriormente el rendimiento de aquellos y
poder calcular los costos.

2. Oficina de Admisión y Egreso: se encarga de realizar los trámi-


tes de admisión de pacientes que ingresan al servicio de internación.
Los pacientes pueden ser derivados desde el consultorio externo, de
guardia/emergencia o de otros establecimientos, pero en todos los
casos el ingreso debe ser indicado por el médico.
En esta oficina hay una registro diario del número de camas y de la
disponibilidad o no de las camas que se solicitan, cuando un paciente
es admitido se verifica si tiene historia clínica solicitándola a archivo
en caso de no tenerla se inicia la historia clínica consignando en la
misma la identificación del paciente, el ingreso y el diagnóstico
presuntivo.
En esta oficina se inicia el Informe de Hospitalización y desde allí se
envía este junto con la historia Clínica al sector de internación corres-
pondiente, también se registran los pases a otros sectores de interna-
ción así como también los egresos producidos y en caso de defun-
ción se tramita el certificado de defunción.

3. Archivo de Historia Clínicas: Sabemos que la historia clínica es


un documento muy importante tanto desde el punto de vista legal

50 | Administración de Organizaciones de Salud II |


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como el epidemiológico, de investigación y docencia, así como tam-


bién nos permitirá evaluar la calidad de la atención médica.
Por ello la organización de esta sección cobra relevancia porque será
la encargada de custodiar y seleccionar el sistema mas conveniente
de archivo de Historias Clínicas.

Si bien el método de la historia clínica única tiene sus ventajas, en la Si bien el método de la
realidad sabemos que en los hospitales de nuestro país hay servicios historia clínica única tiene
que confeccionan sus propias historias clínicas, lo que conlleva a
sus ventajas, en la realidad
sabemos que en los hospita-
una duplicación o triplicación de los registro y un mismo paciente es
les de nuestro país hay
muchas veces historiado según la especialidad por la cual ha sido servicios que confeccionan
tratado. sus propias historias clíni-
cas, lo que conlleva a una
Por otro lado se debe generar conciencia en el personal médico de duplicación o triplicación de
completar las historias clínicas y una vez egresado el paciente la los registro y un mismo
paciente es muchas veces
misma debe volver al archivo, generalmente son conocidos los casos
historiado según la especiali-
de las historias que quedan indefinidamente incompletas o que son
dad por la cual ha sido
llevadas por algún médico, por tratarse de algún caso que puede ser tratado.
utilizado en investigaciones o presentarse frente a estudiantes para
su estudio, en este sentido deben crearse normas concretas al res-
pecto.
Los espacios para guardar las historias deben planificarse, teniendo
en cuenta que debe calcularse que se necesita un grosor promedio de
un centímetro para cada historia y que las mismas se deben guardar
por cinco años y luego pasarlas al archivo pasivo, se pueden utilizar
algunos sistemas que brinda la tecnología como microfilmaciones o
historias en formato electrónico.

4. Oficina Central: Debe estar a cargo de un jefe especializado (Téc-


nico en Estadísticas de Salud) y por personal técnico capacitado.
Esta central es la que recoge, compila y emplea los procedimientos
de cálculo para procesar la información que llega de los diferentes
servicios. Le corresponderá la elaboración de indicadores para ser
posteriormente presentados a través de informes que serán presenta-
dos a la Dirección u organismos de nivel Central (Ministerio de Salud,
Dirección Provincial de Estadísticas, etc.).

5. Secretaria de Sala: este personal cumple funciones en los diferen-


tes servicios de internación es un nexo entre estos servicios y esta-
dísticas.

| Administración de Organizaciones de Salud II | 51


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Entre sus funciones podemos mencionar: realizar en censo diario,


controlar el Informe de Hospitalización de Pacientes ingresados y
egresados y enviarlo a la Oficina Central al día siguiente de producir-
se el egreso, recibir, custodiar y controlar las historia Clínicas y luego
enviarlas a Archivo, incluir en Historia Clínica las informes produci-
dos por los Servicios de Diagnóstico y Tratamiento.

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7. Unidad 5: Producto Hospitalario


Recordemos que un hospital según su producción, es fundamental- Recordemos que un hospital
mente una empresa de servicios de salud, un servicio a diferencia de según su producción, es
un bien se caracteriza por su intangibilidad, que si bien se lo puede fundamentalmente una
empresa de servicios de
definir no lo podemos tocar concretamente. En este sentido, en un
salud, un servicio a diferen-
hospital o empresas de salud, se da un proceso productivo que
cia de un bien se caracteriza
involucra el diagnóstico, tratamiento y recuperación de personas en- por su intangibilidad, que si
fermas con la finalidad de reestablecer o mejorar su nivel de salud. bien se lo puede definir no lo
También existen otros procesos productivos finales como lo son la podemos tocar concretamen-
docencia e investigación sanitaria, así como también una variabilidad te.
de procesos que sirven de apoyo a los procesos finales (ej. manteni-
miento, administración, hospedaje, etc.).
En resumen (según Temes-Montes-Aldeguer): El producto Hospi-
talario por excelencia es la salud, y la finalidad de la empresa sanita-
ria sería evitar la enfermedad, curarla, recuperar o rehabilitar las con-
secuencias de las mismas o mejorar el estado de salud de los pa-
cientes-clientes.
También se lo puede definir desde dos perspectivas:
1. Del Paciente: el resultado esperado, será mejorar su calidad de
vida.
2. Del Hospital: el producto final consiste en un proceso que involucra
la sumatoria de acciones concretas que inciden en la atención del
paciente durante el tiempo de estadía en el hospital.

Esquema del Proceso

| Administración de Organizaciones de Salud II | 53


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De este esquema podemos deducir que existen dos clases de pro-


ductos:
Los productos intermedios refieren a acciones concretas realiza-
das por cada uno de los servicios y/o departamentos del Hospital.
Los productos finales serán entonces la sumatoria de cada una
de las acciones que conforma los productos intermedios.

7.1 Medición del Producto Hospitalario

Si bien resulta complejo, cada una de las actividades hospitalarias se Si bien resulta complejo,
pueden medir haciendo una valoración de los productos intermedios, cada una de las actividades
hospitalarias se pueden
lo que nos brindará un conocimiento de la eficacia de la institución,
medir haciendo una valora-
permitiendo hacer comparaciones entre instituciones de similares
ción de los productos inter-
características, o dentro de la misma institución, comparar estándares medios, lo que nos brindará
prefijados entre un período de tiempo y otro, lo cual influirá en la toma un conocimiento de la efica-
de decisiones. cia de la institución, permi-
tiendo hacer comparaciones
entre instituciones de simila-
En general las mediciones de la actividad hospitalaria se anali-
res características, o dentro
zan de manera incorrecta, juzgando una buena gestión al consi-
de la misma institución,
derar más valorada una intervención quirúrgica con una estan- comparar estándares prefija-
cia más prolongada que la misma intervención con una estancia dos entre un período de
más corta. tiempo y otro, lo cual influirá
Es por ello que se advirtió la necesidad de establecer un Sistema de en la toma de decisiones.
Clasificación de Pacientes (SCP) que permitiese la comparación en-
tre los centros hospitalarios. Surgen así dos clasificaciones:
1. La Clasificación Internacional de Enfermedades. (CIE)
2. La Clasificación de la Prestaciones o Procedimientos, especial-
mente quirúrgicos.

La definición de los procesos que son tratados en el hospital y el


conjunto de todos y cada uno de ellos, «case mix» (mezcla de ca-
sos) es el método mas adecuado de medir el producto hospitalario.
Estos sistemas de case mix tratan de definir y cuantificar los facto-
res más relevantes que componen la diversidad de pacientes con la
finalidad de lograr grupos de pacientes homogéneos. Posteriormente
en los hospitales se utilizó para la medición del producto final, la CIE-
9-MC (Clasificación Internacional de Enfermedades - 9o edición +
Modificación Clínica) disponibles desde 1982, y actualmente está dis-
ponible para su utilización la CIE-10.

54 | Administración de Organizaciones de Salud II |


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La evolución de la clasificación de los diagnósticos y procedimientos


surgió para optimizar la gestión clínica, brindando no sólo información
epidemiológica, sino también información estratégica para la gestión
y el financiamiento.

Para alcanzar este objetivo se buscó vincular dos variables:


1. La homogeneidad clínica, determinada por episodios iguales o diag-
nósticos iguales tanto de la patología de base como de las
conmorbilidades y complicaciones.
2. La homogeneidad de los procesos de cuidados y en el consumo de
recursos de los pacientes de una misma clase.
A partir de estos criterios, surgieron posteriormente con el objetivo de
obtener costos de atención de estos grupos, otro tipo de SCP:
Grupos Relacionados por diagnósticos (Diagnosis Related Groups)
DGRs.
Patients Management Categories PMC.
Patient Severity Index PSI.
Disease Staging DS.
Acute Physiology and Chronic Health Evaluation (APACHE).
As-Core.

En esta unidad desarrollaremos las tres técnicas más extendidas


DGRs, PMC y DS.

Los DGRs se agrupan según el consumo de recursos y su correspon-


diente costo, fueron desarrollados por un grupo de investigadores de
la Universidad de Yale (EE. UU.). Esta técnica es considerada hoy
día como la mejor alternativa existente entre los sistemas de medi-
ción Case Mix.
Los investigadores trataron de establecer una clasificación de pa-
cientes, cada uno de los cuales recibe igual cantidad de servicios
hospitalarios, teniendo en cuenta ciertos criterios:
1. Establecer un numero manejable de códigos y mutuamente exclu-
yente. El inconveniente de la CIE -9-MC es que presenta más de
18.000 códigos.
2. Para la clasificación se tuvo en cuenta la información disponible en
el hospital.
3. Que tuviesen significación clínica de manera tal que se establez-
can subclases de pacientes de categorías diagnósticas homogéneas.
Con estos criterios se logró elaborar 23 Categorías Diagnósticas Ma-
yores (CDM) que comprenden la totalidad de los posibles diagnósti-

| Administración de Organizaciones de Salud II | 55


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cos de la CIE -9-MC .


La clasificación se realiza del siguiente modo:
1. Clasificación en CDM según diagnóstico principal (figura 5).
2. Para cada CDM se establecen subgrupos médicos y/o quirúrgicos.
(figura 6).
3. El subgrupo médico se clasifica según el tipo de diagnóstico princi-
pal y el quirúrgico según una jerarquía quirúrgica preestablecida por el
consumo de recursos.
4. Cada subclase se clasifica según la edad y la presencia o no de
conmorbilidades o complicaciones y el estado en el momento de alta.
Figura 5

56 | Administración de Organizaciones de Salud II |


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Figura 6

Los PMC (Patients Management Categories) clasifican a los pacien-


tes no solamente por el motivo del alta sino también por el de su
admisión. Se basa en la propuesta de prácticas médicas homogé-
neas y aceptadas según un consenso de expertos clínicos, ambos
sistemas poseen en su composición aspectos que valoran la comple-
jidad en el manejo de pacientes agrupándolos en diferentes catego-
rías según la complejidad de su tratamiento hospitalario.

Los DS (Disease Staning) para esta clasificación se parte de los dis-


tintos estadios por los cuales atraviesa una enfermedad:

1. Estadio 1: sin complicaciones con problemas de severidad míni-


ma.

| Administración de Organizaciones de Salud II | 57


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2. Estadio 2: Problemas limitados a un órgano o sistema.


3. Estadio 3: afección múltiple de órganos o sistemas.
4. Estadio 4: Grave riesgo de muerte.
Esta sistema aporta información proveniente del paciente y depende
de la evolución de la enfermedad. Aunque limita la información en
cuanto a la utilización de recursos si puede ser utilizado como instru-
mento para valorar la calidad asistencial

7.2 Utilidad de los Sistemas Case-Mix

La disponibilidad de medidas estandarizadas de la producción hospi-


talaria permite la comparación entre hospitales, constituyéndose en
un elemento de gran potencial para la gestión clínica en los siguien-
tes aspectos:
Vigilancia Epidemiológica.
Investigaciones Científicas.
Formación continuada.
Planificación.
Análisis de Costos.
Gestión de recursos.

Es necesario tener en cuenta que la utilización de estas medidas


estandarizadas deben ser tomadas como instrumentos de informa-
ción para ser eficientes creando un compromiso por parte de los pro-
fesionales, de otra manera no será posible conocer si los costos de
una organización son mayores porque aumento el número de pacien-
tes asistidos o bien porque la institución es mas ineficiente.
Los diferentes métodos de cálculo para medir el producto hospitalario
pueden aplicarse a distintas áreas: política, gestión e investigación.

7.3 Clasificación de actividades asistenciales nacionales

A fines de la década del 60 aparece en nuestro país un instrumento


de clasificación de prácticas asistenciales denominado Nomenclador
Nacional de Prestaciones en el cual se determinada qué y cuanto se
pagaba por diversas prestaciones de salud. En 1970 por Ley 18.483,
se pone en vigencia en todo el país la aplicación del Nomenclador
Nacional de prestaciones médicas, odontológicas y análisis
bioquímicos, aunque esta norma establecía la vigencia pero no la

58 | Administración de Organizaciones de Salud II |


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obligatoriedad. Finalmente en 1977, por decreto 2935/77 se establece


la obligatoriedad de este nomenclador.
El nomenclador estaba integrado por cinco capítulos:
1. Prácticas quirúrgicas
2. Prácticas Especializadas.
3. Prácticas Bioquímicas.
4. Prácticas Odontológicas.
5. Normas Generales y Particulares.

Este nomenclador permitía la codificación de las prestaciones, en el


cual cada una de las prácticas tiene asignando un código numérico
con su valor correspondiente.
En el marco de la Ley 18.912 se establecieron las unidades de pago
de cada una de las prácticas codificadas, destinadas tanto a profe-
sionales como a instituciones públicas o privadas que prestaban ser-
vicios a los afiliados de las obras sociales, mutualidades y otras en-
tidades prestadoras de salud:
El galeno, como unidad de pago de honorarios profesionales.
La unidad sanatorial como unidad de pago a las clínicas.

En 1972 a través de la Ley 19.710 se regulan las prestaciones de


atención médica, estableciéndose las modalidades de contratación
de los prestadores, las cuales aún hoy siguen vigentes:
Pago por profesionales en relación de dependencia con remunera-
ción fija
Por Capitalización
Pago por cartera fija
Pago por prestaciones.
Formas mixtas de pago.

Posteriormente, a partir de 1989 se consolidó el pago por cápitas y


módulos. Aparecen los Nomencladores Modulares los que determi-
nan aranceles globales (honorarios y gastos) que se agregan a las
prácticas que se hallaban desagregadas del Nomenclador Nacional.
Podemos decir que en la actualidad el uso del Nomenclador Nacional
ha quedado alejado de la realidad, debido al alcance de la medicina y
las técnicas y tecnologías incorporadas en tratamiento de las enfer-
medades.

| Administración de Organizaciones de Salud II | 59


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8. Unidad 6: Planificación Sanitaria


8.1 Consideraciones generales

Para iniciar un proceso de planificación en los servicios de salud es


necesario tener en cuenta cuatro elementos:
Tiempo.
Espacio.
Modo.
Satisfacción de las necesidades de salud de la población.

En cuanto al Tiempo hace referencia al momento de vigencia del


proceso de planificación, que debe surgir de la decisión política de
planificar.
El Espacio sería la delimitación geográfico-poblacional cubierta por
el servicio de salud, si planifica un hospital de referencia nacional,
regional o local.
El Modo hace referencia a las técnicas de cómo se va a planificar y
la Satisfacción de las necesidades de la salud de la población hacen
referencia al objetivo final de todas las acciones.
En un principio, la planificación sanitaria ha tenido un enfoque dirigido
a asignar recursos para el logro de objetivos concretos.
En el enfoque estratégico, permite planificar los servicios de salud
privilegiando la estructura de los objetivos, reconocer las categorías
de complejidad, la fragmentación, incertidumbre, conflicto y depen-
dencia; considerando el problema del poder y admitiendo la existen-
cia de diferentes fuerzas sociales; utilizando e integrando elementos
normativos que correspondan al «debe ser» y elementos estratégicos
«como el poder ser», con una actitud anticipativa y exploradora que
nos permita crear situaciones futuras, intermedias y finales, que co-
rresponderían a la situación objetivos probables y deseables para la
fuerza social que planifica, seleccionando procesos dinámicos e idó-
neos, para llegar al cambio deseado, combinándolos en secuencias
alternativas o trayectorias que maximicen su efecto; analizando y
construyendo la viabilidad de propuestas; considerando la negocia-
ción tanto hacia el interior de la fuerza social que planifica como hacia
el exterior, exigiendo amplia participación de todos los actores que
1
OPS-Universidad de Antioquia.
intervienen en el proceso.1
Módulo de Planificación de Servicios
de Salud en América Latina, p.110.

60 | Administración de Organizaciones de Salud II |


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Un modelo de planificación procede teniendo en cuenta el estado de


salud de la población, por lo tanto tendrá como objetivo la consecu-
ción de un determinado estado de salud, teniendo en cuenta los re-
cursos físicos, humanos, financieros y los servicios que se produ-
cen. En resumen se tendrá en cuenta:
Identificar los problemas de salud de la población
Establecer un orden de prioridades
Implantar los correspondientes programas par solucionar los proble-
mas
Efectuar una evaluación sobre la salud de la población

8.2 Concepto y clasificación de Planificación Sanitaria

Algunos autores (Pineault, Develuy, 1989) clasifican la planificación


por la extensión de sus objetivos y establecen los siguientes niveles.
Planificación Normativa: plantea un objetivo general de la política
sanitaria. Al tratarse de salud comunitaria y por lo tanto de un objetivo
de alto nivel, se la conoce también como planificación política. Ej.
Principios rectores de la política en salud (equidad-solidaridad-eficien-
cia-calidad)
Planificación Estratégica: es la planificación a largo plazo y se
establecen prioridades entre las diversas alternativas que se presen-
tan. Se plantea aquí lo que es posible conseguir teniendo en cuenta el
entorno y factores interno y externos. Este tipo de planificación se
asocia más al hospital.
Planificación Táctica: hace referencia a la estructuración y progra-
mación de los recursos para la consecución de los objetivos, es decir
que se ocupa de los medios para lograr lo que se desea.
Planificación operativa: se refiere al desarrollo concreto de las
actividades, calendario de ejecución y gestión de los recursos.

Planificación Estratégica

En este capítulo haremos más hincapié en esta clase de planifica-


ción por estar más asociada a la actividad hospitalaria.
Ampliando la definición anterior podemos decir que:
«La planificación estratégica podemos definirla como un proceso
mediante el cual quienes tomen las decisiones en una organización,
llamados en este modelos estrategas (Gerentes de Areas, Directores

| Administración de Organizaciones de Salud II | 61


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y Jefe de Departamentos y no sólo miembros de la Alta Gerencia),


obtienen la información y a partir de ellas elaboran los fines que con
los medios y recursos le permiten elaborar los planes, los cuales
experimentan y controlan y después de ejecutados realizan el segui- 2
Malagón Londoño. Administración
miento». 2
Hospitalaria.

Principios de la Planificación Estratégica

Diagnóstico de situación, nos permite saber a donde estamos y a


donde queremos llegar y cómo.
1. Planteamiento de alternativas.
2. Posibilidad de realizar los ajustes necesarios sobre la marcha, ésta
es la gran diferencia con la planeación normativa.
3. Análisis causales.
4. Análisis de las variables.
5. Compromiso con el «como el poder ser».
6. Compromiso con el «cambio».

Proceso de Planificación Estratégica

Se distinguen nueve etapas en este proceso de planificación:


1. Revisar la misión del hospital de forma que refleje el futuro que
desea.
2. Análisis de la situación actual: identificar fortalezas y debilidades
principales.
3. Examinar el hospital en relación a su entorno.
4. Identificar y evaluar principales temas, problemas, oportunidades,
y peligros con los que se encontraran en el hospital.
5. Escoger metas y estrategias entre las diferentes opciones.
6. Preparar un plan escrito que apoye y desarrolle la estrategia.
7. Aprobación del plan.
8. Ejecución.
9. Revisión y Actualización.

Este proceso puede realizarse por personas que trabajan en el hospi-


tal o contratar una empresa externa.

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Esquema de Planificación Estratégica

8.3 Diagnóstico y Evaluación del hospital

El análisis interno y externo de la organización hospitalaria, constitu-


ye el diagnóstico estratégico de la institución y se basa en dos activi-
dades fundamentales:
1. Análisis de los entornos demográficos, socio-económicos, cultura-
les, epidemiológicos y de servicios de salud.
2. Análisis de los recursos, estructura y el funcionamiento del propio
hospital.

| Administración de Organizaciones de Salud II | 63


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De estos dos análisis surgen como vimos anteriormente:


Análisis Externo: Oportunidades y Amenazas.
Análisis Interno: Fortalezas y debilidades.
Esto es lo que se denomina matriz FODA o SWOT (Strenths,
Weaknesses, Opportunities, Tretas)

Análisis Externo

Como bien dijimos es el análisis del entorno. Se entiende por entorno Como bien dijimos es el
de una organización, el conjunto de factores, procesos y agentes análisis del entorno. Se
externos a dicha institución, que inciden en forma positiva o negativa entiende por entorno de una
organización, el conjunto de
en el cumplimiento de su misión.
factores, procesos y agentes
Se entiende por amenaza un factor, proceso y/o agente de su am-
externos a dicha institución,
biente de trabajo que limita o impide el cumplimiento de la Misión y que inciden en forma positiva
Visión Corporativa. o negativa en el cumplimien-
to de su misión.
Se entiende por oportunidad un factor, proceso y/o agente de su am-
biente de trabajo que facilita o contribuye al cumplimiento de la Mi-
sión y Visión Corporativa.

Este análisis involucra diferentes factores que se pueden agrupar en


tres conjuntos:
Macroentorno.
Microentorno.
Competidores.

Macroentorno Incluye:
Ubicación geográfica: accesibilidad
Mapa Político: evalúa la red de relaciones políticas tendencias
previsibles y viabilidad política de las propuestas.
Análisis Socio- Demográfico del área de influencia del Hospi-
tal:
- Población de la Provincia correspondiente al último Censo.
- Pirámide Poblacional: grupos de edad/Sexo/Tramos de Edad.
- Variación Estacional de la Población de Referencia.
- Tasa de Natalidad.
- Crecimiento Vegetativo.
- Composición de Hogares.
- Nivel educativo de la población.
- Coyuntura macroeconómica: PBI, distribución del ingreso, siste-
ma impositivo.

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-Tasa de Deseempleo.
- Perfil Ocupacional.

Análisis Epidemiológico: indican el estado de salud de la comuni-


dad y los recursos disponibles para atenderlos involucra datos de
Mortalidad- Morbilidad-Estilos de Vida.
Microentorno Incluye:
Oferta de la Atención Primaria: número de Centros de Atención
Primaria y ubicación en relación al hospital.
Oferta de la Atención Especializada: número de Centros de Aten-
ción Especializada y ubicación. Hospitales: Nombre, especialidad,
número de camas y cartera de servicios.
Hospitales de Referencia: referencia y contrarreferencia de los
hospitales, número de derivaciones.
Oferta de la atención Socio-Sanitaria: residencias, residencias
asistidas, larga y media estancia.

Competidores: el análisis de la competencia resulta de gran interés


por cuanto la rentabilidad de cualquier empresa es una función de:
Los Proveedores.
La Competencia.
Los clientes.

La competencia es una actividad, el conocimiento de los orígenes y


los componentes de la presión competitiva permite luego adecuar las
estrategias de una institución.

Los competidores podrán ser:

1. Competidores Actuales del sector: se deben cotejar esencial-


mente tres factores:
Diferenciación entre productos.
Diferenciación en Costos.
Diferenciación en calidad.

2. Competidores potenciales: se debe establecer quienes podrán


ser y que intereses se contraponen con ellos. Los competidores po-
tenciales son aquellos que pretender ingresar a participar del negocio
y por ende podrían achicar el espacio de participación de nuestra
institución.

| Administración de Organizaciones de Salud II | 65


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3. Competidores Sustitutos: son aquellos que satisfacen un mismo


deseo del consumidor. Los competidores sustitutos en el área de la
salud son los recursos de la medicina alternativa.

Análisis Interno

Supongamos que realizamos por primera vez un análisis estratégico


de la institución. Es importante partir primeramente de una reseña
histórica del hospital, incluyendo los hitos mas importantes.
A partir de allí se plantean dos acciones:

1. Analizar las estrategias seguidas: Se trata de responder las si-


guientes preguntas:
¿Los servicios que ofrece le hospital responde a las necesidades y
demanda de la población a la cual sirve?
¿La situación económica del hospital permite la viabilidad futura del
mismo?
¿Son los servicios eficientes en términos de calidad y costos?
¿La población confía en el hospital para solucionar los problemas
de salud que pueden sufrir?
¿Existe un clima laboral que favorezca el trabajo bien hecho?
¿La preparación técnica de los profesionales es la adecuada?

Sobre la base de estas respuestas se establece si es necesario


redefinir la misión del hospital.

2. Analizar la pertinencia de la misión actual: constituye una reflexión


formal de los responsables del hospital por las siguientes cuestiones:
¿Existe formulada una misión del hospital?
¿Es conocida la misión por parte del personal y los usuarios que
asisten?
¿La población conoce con claridad el propósito y función del Hospi-
tal en la zona de referencia?
¿La misión del Hospital responde a las aspiraciones y contexto
actuales?

Por último se debe continuar con el análisis:


1. Estructura.
2. Procesos.
3. Resultados.

66 | Administración de Organizaciones de Salud II |


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1. Estructura

Análisis de las Instalaciones.


- Estructura Física del Hospital: Metros cuadrados, área de hospi-
talización, área de consulta externa, área de urgencias, bloque qui-
rúrgico, áreas de servicios generales y de diagnóstico y tratamien-
to, etc.
- Tipo de habitaciones y número.
- Número de camas disponibles por servicios.
- Número de puestos Hospital de Día.
- Dotación de quirófanos y tipo de asignación.
- Número de consultorios externos y tipos.
- Camas de urgencias.

Análisis del Recurso Humano.


- Dotación Total del personal.
- Dotación diferencia según categoría (Profesionales, Técnicos, Ad-
ministrativos, Operarios, etc.) y tipo de contrato (de planta, contra-
tado, etc).
- Nivel de ausentismo por agrupamientos y categorías.
- Mecanismos de reclutamiento.
- Política de Seguridad y Salud.
- Política de capacitación.
- Modalidad de la evaluación del desempeño.
- Motivación.
- Clima organizacional.

Análisis de la Tecnología.
- Sistemas apropiados de producción.
- Instalaciones apropiadas para la prestación de servicios.
- Acceso a nuevas tecnologías.
- Nivel de costos de subcontratación de servicios.
- Uso de indicadores de productividad de los recursos materiales.
- Sistema de Seguridad industrial.

2-3 Procesos y Resultados

Análisis de la Actividad Asistencial.


- Cartera de Servicios.
- Horario general del hospital, del hospital de día, consultas Exter-
nas y Quirófanos.

| Administración de Organizaciones de Salud II | 67


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- Números de ingresos por servicios.


- Índice de ocupación.
- Consultas externas por servicios.
- Lista de espera por especialidad.
- Número de intervenciones quirúrgicas: de urgencias, programa-
das, por servicio.
- Calidad de intervenciones quirúrgicas por servicio: determinar las
cinco más frecuentes.
- Número de partos y cesáreas.
- Lista de espera quirúrgica por servicios.
- Número de Urgencias: médicas, quirúrgicas, vinculadas a la ma-
ternidad, infantiles, estancias de camas de urgencias.
- Laboratorio: número de determinaciones.
- Anatomía Patológica: número de prácticas.
- Diagnóstico por imágenes: n° de prácticas diferenciadas en radio-
logía, TAC, ecografías.
Análisis de la actividad docente y de investigación: tipo de
actividad docente y nivel.
Análisis de los servicios externalizados.
Análisis del Sistema de Información.
Análisis de la Información económica-financiera.
Análisis de la Calidad.
- Existencia o no de una unidad de atención al usuario y libro de
quejas.
- Elaboración de Indicadores de Calidad: Infecciones
intrahospitalarias, mortalidad dentro de las 24 horas del alta del
paciente no terminales, reinternación no programada dentro de las
48 horas de alta, lesiones con agujas.
- Encuestas de satisfacción realizadas y resultados.
- Plan de Calidad.
Análisis de la Capacidad Gerencial.
- Grado de coherencia de la organización con la misión, objetivos y
valores.
- Visión compartida de todos los niveles gerenciales acerca de la
misión.
- Grado de profesionalización de los gerentes.
- Existencia de una delegación adecuada.
- Grado de participación en la toma de decisiones.
Análisis del Desempeño.
- Costos.

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- Ingresos genuinos.
- Participación en el Mercado.
- Productividad.
- Innovación.
- Motivación de los RRHH.
- Reconocimiento de la comunidad.

8.4 Construcción de la Matriz FODA

Realizados el Análisis Externo y el Interno del Hospital se obtiene


una matriz de cuatro columnas y por lo menos 14 filas (figura 7),
pudiendo existir tantas filas según sean consideradas esenciales para
el diagnóstico estratégico.

Figura 7

| Administración de Organizaciones de Salud II | 69


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Realizado el análisis se coloca el resultado del mismo en la cela


correspondiente Ejemplo: Proceso de la Institución como resultado
del análisis interno constituye una fortaleza para la institución.

Escalas de Medición

En siguientes cuadros (figuras 8 y 9) se presentan una de las esca-


las de medición para la evaluación del análisis interno y externo, res-
pectivamente.

Figura 8

El paso siguiente será realizar un cruce entre los indicadores Exter-


nos de Amenazas y Oportunidades, con los indicadores Internos de
Debilidades y Fortalezas, a fin de preparar la formulación de estrate-
gias de la organización. La premisa implícita en un
análisis DOFA, es que un
1. Relaciones FO: Fortalezas con Oportunidades plan estratégico se elabora
2. Relaciones DO: Debilidades con Oportunidades considerando en forma
3. Relaciones FA: Fortalezas con Amenazas simultánea e interrelacionada
el entorno y las capacidades
4. Relaciones DA: Debilidades son Amenazas
internas de la organización.

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Figura 9

| Administración de Organizaciones de Salud II | 71


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9. Unidad 7: Dirección
9.1 Consideraciones Generales

La finalidad del trabajo del Director, como cabeza de una organiza-


ción hospitalaria, consiste en lograr resultados positivos, cuantificables
desde el punto de vista médico-asistencial y económico, con el obje-
to de asegurar el funcionamiento adecuado de la institución y su pro-
yección hacia el futuro.

Por ser conductor técnico y administrativo, se convierte en gestor de


la interacción de los siguientes componentes fundamentales:
Recurso Humano.
Pacientes o clientes.
Proveedores de bienes o servicios.
Organización del hospital.
Resolución de los conflictos.

El director del hospital debe buscar que la institución logre la máxima El director del hospital debe
eficiencia en las actividades que en ella se realicen, mediante la apli- buscar que la institución
cación de normas técnicas correspondientes a las distintas tareas, logre la máxima eficiencia en
las actividades que en ella se
asesorando y supervisando su ejecución. Para afrontar esta respon-
realicen, mediante la aplica-
sabilidad debe cumplir funciones y actividades en dos grandes áreas,
ción de normas técnicas
dirigidas hacia el exterior del hospital, manteniendo relaciones con el correspondientes a las distin-
Ministerio de Salud, otras instituciones públicas o privadas y por so- tas tareas, asesorando y
bre todas las cosas con la comunidad, buscando satisfacer sus ne- supervisando su ejecución.
cesidades; hacia el interior del hospital en relación con el personal,
los pacientes y familiares, orientando actividades asistenciales, de
docencia e investigación y la organización administrativa del ente.

Debemos hacer notar, que en la figura del director convergen infinitas


responsabilidades, que en cierta medida sobrecargan su función, pero
que dadas las características particulares del establecimiento, estas
funciones pueden ser desempeñadas en forma eficiente.

9.2 Concepción de Gerente

En las instituciones de Salud, siempre hemos hablado de un Jefe,


Director, Presidente, Administrador, etc., en la actualidad se designa

72 | Administración de Organizaciones de Salud II |


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con el término de GERENTE a estos cargos. El gerente debe tener


presente tres elementos que son: administrador, poder y empatía que
se deben desagregar en diferentes variables que podríamos llamar
las reglas de oro del gerente tal como las definió Charles Knight:
Saber ordenar prioridades.
Jamás delegar lo esencial.
Exigir mucho.
Actuar rápido.
Informarse bien.
Comprometerse.
No ocuparse sino de lo posible.
Saber perder.
Ser justo y decidido.
Gozar del trabajo.

El gerente es un líder que ha de movilizar la organización hacia el El gerente es un líder que ha


cumplimiento de su misión institucional, traducida en objetivos estra- de movilizar la organización
hacia el cumplimiento de su
tégicos precisos y verificables.
misión institucional, traduci-
Para cumplir su misión el gerente debe comprometer a toda la organi-
da en objetivos estratégicos
zación a responder las necesidades de salud de la población a la cual precisos y verificables.
asiste, teniendo en cuenta los factores socio-culturales, económicos
y políticos del entorno, cumplir con los objetivos de producción, con-
siderar la opinión de la ciudadanía como promotora de calidad, y dar
cuenta ante el nivel superior correspondiente y la comunidad los re-
sultados obtenidos con relación a los recursos disponibles.

9.3 Concepción de Líder

Un líder representa con éxito la autoridad natural de la institución, del Un líder representa con éxito
cual debe ser su vocero, con un hábil manejo de las relaciones públi- la autoridad natural de la
institución, del cual debe ser
cas para resolver positivamente lo conflictos que pueda enfrentar.
su vocero, con un hábil
El liderazgo gerencial se entiende como la capacidad de influencia
manejo de las relaciones
transformadora de la conducción de una organización. públicas para resolver positi-
Esta concepción ha puesto fuera de discusión si el líder o gerente vamente lo conflictos que
debe ser un médico, un profesional de las ciencias económicas o pueda enfrentar.
administrativas, ya que este perfil recae en un conjunto de valores y El liderazgo gerencial se
atributos que se deben poseer o aprender para alcanzar los objetivos
entiende como la capacidad
de influencia transformadora
que la sociedad demanda a los hospitales.
de la conducción de una
organización.

| Administración de Organizaciones de Salud II | 73


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Características del Liderazgo

Liderazgo: conjunto de atributos, competencias y habilidades que se


pueden aprender para escuchar y conferir sentido estratégico a la
institución, fomentar la confianza, el diálogo y el trabajo en equipo y
modular el comportamiento colectivo.
Las coordenadas de actuación del líder: desde la contingencia al cambio
y la complejidad del presente hacia la incertidumbre a largo plazo.
Los espacios de acción: 1) la influencia gerencial, 2) el sentido de
misión o de inteligencia estratégica, 3) la capacidad de generar condi-
ciones para el aprendizaje y el empoderamiento, 4) la construcción de
la cultura organizativa.4
4
Fuente: OPS "La transformación de
la gestión de hospitales en América
Latina y el Caribe" Washington D.C.
Deteniéndonos en las funciones específicas que debe cumplir el di- 2001
rector médico podemos citar:

Es el máximo coordinador interno, en relación con las actividades


realizadas con los demás servicio;
Entender en las soluciones de los problemas que se presentan
cotidianamente;
Entender en la programación de las tareas del hospital;
Integrar y presidir el Consejo de Administración como Director Mé-
dico y representante del Estado;
Promulgar el desarrollo de actividades de docencia e investigación
en forma permanente y continua;
En su carácter de coordinador de los servicios, deberá hacerse eco
de las dificultades presentadas por el personal, que tanto pesan en la
marcha del establecimiento;
Manejar integralmente la información existente, para la correcta
toma de decisiones;
Poseer fiel conocimiento de leyes, decretos y resoluciones emana-
das por las autoridades centrales, concernientes a la actividad hospi-
talaria;
Integrar el Comité.

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10. Unidad 8: Investigación y Docencia


Hospitalaria
10.1 Labor docente en el hospital

El hospital debe ser el templo de la docencia en todos sus nive-


les, en el sentido de que la docencia sistemática y permanente
es un factor de estímulo para los trabajadores de salud.
En los sistemas tradicionales el ingreso de personal generalmente se
hacía sobre la base del reconocimiento de tareas que pudieran desa-
rrollar, ésto ocasionaba que el trabajador se limitara a realizar las
tareas que se le asignaba ya sea tratando de imitar a sus pares o por
iniciativa propia.
Este tipo de situación pude llevar a la ruina de la institución si no se
introduce el factor de educación continua como estímulo necesario
para generar la sana competencia y superación personal además de
influir en la calidad de atención.
El hospital podrá ejercer una labor docente en los siguientes niveles:
Personal general.
Profesional.
Comunidad.

Los procesos de educación permanente deben responder a ciertos


principios que garanticen su impacto en el desempeño organizativo
hacia el cambio. Estos principios3 serán:
Que movilicen el pensamiento de quienes participan. 3
Davini M. C. «La educación
permanente en los servicios de
Que motive la realización de acciones reflexivas y diferentes
Salud». Washington DC. OPS 1996.
Que sea actual, tanto por su relación con el desarrollo del conoci-
miento como por la oportunidad del tema.
Que permita formular preguntas nuevas y desafiantes.
Que incluya a todas las personas que tienen que ver con su trabajo
cotidiano.

10.2 Diseño y ejecución de un Programa de Educación


Continua
4
OPS. «La transformación de los
Se pueden seguir los siguientes pasos : 4
hospitales en América Latina y el
1. Analizar e interiorizar la visión del hospital y la misión de la unidad Caribe».Washington DC. 2001

de atención en que se intervendrá, por medio de un programa de edu-

| Administración de Organizaciones de Salud II | 75


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cación permanente (la dimensión de análisis puede ser institucional,


por servicio, departamento, grupo de profesional, etc.).

2. Hacer un diagnóstico de necesidades educativas utilizando dife-


rentes abordajes:
Por el perfil epidemiológico de las enfermedades diagnosticadas y
tratadas en cada servicio del hospital.
Por errores en las prestaciones por servicio o grupo de trabajo.
Por los vacíos detectados en la evaluación del desempeño en la
actividad individual y colectivo (supervisión, auditorías de trabajo).
Por la comparación del proceso de trabajo deseado con el que
actualmente tiene un servicio u organización.
Por las percepciones de los usuarios internos y externos.

3. Definir los ejes educativos de la intervención (clínica, quirúrgica,


gerencial, administrativa, de participación, de movilización social, etc.).

4. Definir de acuerdo a los métodos educativos planteados, experien-


cias de aprendizajes que se adecuen a las particularidades de la po-
blación a la cual se dirija el programa educativo.

5. Ejecutar el programa en el hospital, entendido como un proceso


sistemático y permanente que busca mantener un personal actualiza-
do y capaz de ejecutar con presición procedimientos y técnicas espe-
cíficas, pero también con capacidad de reflexionar sobre los proce-
sos de trabajo, el ambiente interno y externo del hospital.

6. Valorar el impacto educativo en los cambios de conducta (acomo-


dación, ajuste, redirección, transformación, etc.).

Objetivos del Programa de Educación en los distintos niveles

Personal General del Hospital


Informar sobre misión general de la institución
Enseñar en forma general el funcionamiento de la institución.
Motivar respecto al buen trato y óptimas relaciones humanas.
Inducir al trabajo en equipo para el logro de objetivos.
Adiestrar sobre normas y procedimientos específicos para el cargo.
Impulsar el deseo permanente de superación.
Estimular la educación continua.

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Profesional
Permanente actualización técnico-científica.
La humanización del ejercicio.
La ética en todos los aspectos del ejercicio.
El cumplimiento de normas y reglas de la institución.
Fomento de la investigación.
Evaluación y control del desarrollo de programas y prácticas de
procedimientos.

Comunidad
Conocimiento en la utilización de los servicios.
Conocimiento de los principios de protección y promoción de la
salud.
Estimular la participación de la comunidad.
Integrar a la comunidad como promotora de las acciones de salud
que imparten desde el hospital.

10.3 Investigación en el Ambito hospitalario

Las primeras que se desarrollaron en el ámbito hospitalario corres-


ponden al campo clínico así como a estudios descriptivos y años
después comienza la aplicación de la investigación operativa que busca
dar solución a problemas concretos de salud. Propicio es realizar las
Propicio es realizar las investigaciones con el personal propio del investigaciones con el perso-
nal propio del hospital. En
hospital. En muchos hospitales escuela sabemos que está inserta la
muchos hospitales escuela
universidad como parte de la formación de los futuros profesionales,
sabemos que está inserta la
y desde este ámbito académico debe ser generador de investigacio- universidad como parte de la
nes extensivas a las diferentes áreas del hospital. formación de los futuros
Las investigaciones que se realizan en el ámbito hospitalario no son profesionales, y desde este
exclusivas del área médica, así por ejemplo se realizan estudios que ámbito académico debe ser
refieren a los costos hospitalarios, tasas de uso de los servicios,
generador de investigaciones
extensivas a las diferentes
investigaciones de las condiciones socio-económicas de la pobla-
áreas del hospital.
ción, y así se pueden citar un sinnúmero de ejemplos dada la
multidisiplinariedad de la actividad hospitalaria.

Comité de Investigación

Tendrá como finalidad regular la actividad de investigación que se


genere en el hospital. Puede estar integrado por:
el Director del Hospital,

| Administración de Organizaciones de Salud II | 77


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un representante de las Facultades de Medicina (en los Hospitales


Escuelas),
un representante de los profesionales de la salud,
un jefe de estadística.

Funciones:
Realizar y revisar planes y programas de los servicios prestados.
Estudiar y actualizar los manuales administrativos, los de diagnós-
tico y terapéuticos.
Estudiar y establecer protocolos de investigación.
Estudiar y aprobar investigaciones realizadas en el hospital.
Promover la autoevaluación Institucional.

78 | Administración de Organizaciones de Salud II |


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Lectura Complementaria
Determinación del número de camas necesarias en Base
a la Población a servir

1er. Método:
Hill Burton establece el siguiente índice:

Zona Urbana: 4,5 camas generales por cada 1.000 habitantes


Zona Rural: 2,3 camas generales por cada 1.000 habitantes

a) Determinar el número de camas necesarias para satisfacer deman-


da de la siguiente comunidad:

Población Urbana 120.000 habitantes


Población Rural 35.000 habitantes

120.000 hab. X 4,5 c.g. = 540 camas gen.pob.urbana


1.000

35.000 hab. X 2,3 c.g. = 80 camas gen.pob.rural


1.000

540 c.g. + 80 c.g. = 620 camas gen. total población

b) Considerando que la población ya cuenta con l60 camas del sector


privado:

620 c.g. - l60 c.s.p. = 460 camas generales necesarias

2do. Método:
Determinación del número de camas necesarias considerando pobla-
ción directa e indirecta.
Datos a considerar:
La población directa produce anualmente:
Por cada 10 habitantes 1 admisión (ingreso)

| Administración de Organizaciones de Salud II | 79


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La población indirecta produce anualmente:


Por cada 10 habitantes 0,3 admisión

a) Determinar número de admisiones que produce la siguiente comu-


nidad:

Población directa 20.000 habitantes

Población indirecta 100.000 habitantes

20.000 hab. X l adm. = 2.000 admisiones anuales pobl. directa


10

100.000 hab. X 0,3 adm. = 3.000 admisiones anuales pobl. indirecta

10

2.000 adm./año pob.dir. + 3.000 adm./año pob.ind. = 5.000 adm./año


total población

b) Considerando que se establece para este hospital un promedio de


10 días estada:

5.000 adm./año x 10 días estada = 50.000 días cama /año

c) Teniendo en cuenta que la internación comprende los 365 días del


año, determinar el número de camas necesarias.

50.000 días cama/año = 137 camas


365 días del año

Este total de camas están ocupadas en un 100%

d) Habiéndose fijado una tasa ocupacional del 80%, debemos deter-


minar el número total de camas del hospital que permitan reservar el
20% para emergencias, catástrofes, etc.

137 camas x 100 = 171 camas necesarias


80

80 | Administración de Organizaciones de Salud II |


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Días cama disponible: es el período de 24 horas durante el cual una


cama de hospitalización se mantiene a disposición para el uso de
pacientes hospitalizados. En todos los casos deberán descontarse
las camas del sector privado que ya estuvieran instaladas en la loca-
lidad.

Determinación del Número de Camas necesarias en base


al Número Total de Consultas

Población: 117.200 habitantes


Promedio consulta por habitante por año: 2,5
Promedio días estada: 10
Camas sector privado: 300
Porcentaje ocupacional: 80

1) 117.200 hab. x 2,5 cons./año = 293.000 consultas anuales


el total precedente incluye consultas 1ra.vez y ulteriores.

2) Según normas establecidas 1 consulta de 1ra. vez genera 4 ulterio-


res, por lo tanto debemos determinar el total correspondiente a las de
1ra. vez.

293.000 cons./año/5 = 58.600 cons.1ra.vez/año.

3) Por norma se establece que el 50% de las consultas de 1ra. vez


requieren internación, consecuentemente:

58.600 cons.1ra.vez/año/2 = 29.300 pacientes reales/año.

4) Considerando que se establece un promedio de 10 días estada por


paciente:

29.300 pac.reales/año x 10 ds.est. = 293.000 días cama disp./año

5) Las camas de hospitalización deben estar disponibles las 24 hs.


de cada día, los 365 días del año.

293.000 ds.cama disp./año = 802 camas


365 días/año

| Administración de Organizaciones de Salud II | 81


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6) El número de camas hallado precedentemente responde a un 80%


de ocupación (óptimo), es decir «camas ocupadas» en un 100%. De-
biendo preverse la reserva del 20% del total de camas para emergen-
cias, catástrofes, etc.

802 camas x 100 = 1.002 camas necesarias


80

7) Considerando la existencia de 300 camas del sector privado.

1.002 camas - 300 camas sector priv. = 702 camas necesarias real

Determinación de Necesidades de Consultorios Externos


en Base a la Población a Servir

Primer Método:
a) Suponiendo que tenemos una población de 50.000 habitantes con
la siguiente estructura:

Prenatales ......................................... 2.250


De 0 a 5 años .................................... 8.500
5 años y más ..................................... 39.250
Total 50.000

b) Como norma se establece que en el año se demandarán en la


población las siguientes consultas médicas:

Prenatales ................................6 consultas por habit. y por año


0 a 5 años .................................6 consultas por habit. y por año
5 años y más ............................3 consultas por habit. y por año

Se recuerda que la norma la fijan los planificadores en base a la expe-


riencia y conocimiento de la zona.

c) Cálculo de consultas externas a cubrir en un año:


2.250 habit.x 6 consultas = 13.500 cons. anuales
8.500 habit. x 6 consultas = 51.000 consultas anuales
39.250 habit. x 3 consultas = 117.750 consultas anuales

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d) Cálculo de horas médicas anuales necesarias para satisfacer la


demanda estableciendo como norma que cada consulta demandará:

En prenatales y población de 0 a 5 años: 10 minutos por consulta


En población de 5 años y más: 15 minutos por consulta

13.500 cons. x 10 m. = 135.000 m. = 2.250 hs. anuales


51.000 cons. x 10 m. = 510.000 m. = 8.500 hs. anuales
117.750 cons. x 15 m. = 1.766.250 m. = 29.438 hs. anuales

e) Cálculo de horas médicas diarias; estableciendo como días hábi-


les 264.

2.250 horas anuales = 8,5 horas diarias


264 días hábiles

8.500 horas anuales = 32 horas diarias


264 días hábiles

29.438 horas anuales = 111,5 horas diarias


264 días hábiles

e) Determinación del número de consultorios externos; estableciendo


que un consultorio trabaja 6 horas en un solo turno.

8,5 hs. + 32 hs. + 111,5 hs. = 152 horas médicas diarias

152 horas médicas diarias = 26 consultorios


6 hs.trab.cons.

f) Determinación del número de médicos necesarios, estableciendo


que un médico trabaja 3 horas diarias:

152 horas médicas diarias = 51 médicos


3 hs. trab. méd.

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Segundo método:
Determinación de consultorios externos teniendo en cuenta población
directa e indirecta. Se considera población directa a la que reside en
la misma localidad en la que funciona el efector de salud.
Población indirecta es aquella que responde a la zona de influencia
de dicho efector de salud y comprende a los residentes en localida-
des y/o provincias vecinas.

a) Suponiendo que tenemos una población de 120.000 habitantes


estructurada de la siguiente forma:

Población directa 20.000 habitantes


Población indirecta 100.000 habitantes

b) Se establece como norma que esta población demandará las si-


guientes consultas médicas por año:

Población directa 2 consultas por habit. y por año


Población indirecta 0,5 consultas por habit. y por año

c) Cálculo de consultas externas a cubrir en un año

20.000 habit. x 2 cons. = 40.000 cons.anuales pob. Directa


100.000 habit. x 0,5 cons. = 50.000 cons. anuales pob. Indirecta
40.000 cons. + 50.000 cons. = 90.000 cons.anuales total población

d) Considerando que las consultas de 1ra. vez en la zona equivalen a


un 20% del total de consultas externas producidas en el año, siendo
el 80% restante consultas ulteriores:

90.000 cons. x 20 = 18.000 cons. 1ra.vez en el año


100

90.000 cons. x 80 = 72.000 cons. ulteriores en el año


100

e) Cálculo de horas médicas anuales necesarias para satisfacer la


demanda, estableciendo como norma que cada consulta demandará:

Consultas 1ra. vez 30 minutos por consulta

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Consultas ulteriores 15 minutos por consulta.

18.000 cons. 1ra.vez x 30 m. = 540.000 m. = 9.000 hs. méd. anuales


72.000 cons. ulter. x 15 m. = 1.080.000 m. = 18.000 hs. méd. anuales

9.000 hs. méd. + 18.000 hs. méd. = 27.000 hs. méd. anuales

f) Cálculo de horas médicas diarias estableciendo como días hábiles


264

27.000 hs.méd.anuales = 102 horas médicas diarias


264 días hábiles

g) Determinación del número de consultorios externos necesarios,


considerando que el horario de atención de los mismos será de 6
horas:

102 hs.méd.diarias = 17 consultorios


6 hs.trab.diario

h) Determinación del número de médicos necesarios considerando


que un médico trabaja 3 horas diarias.

102 hs.méd.diarias = 34 médicos


3 hs. trab. diario

Tercer Método:
Determinación de consultas externas producidas teniendo en cuenta
población urbana y rural.

a) Considerando una población de 100.000 habitantes distribuida de


la siguiente forma:

Urbana 78.000 habitantes


Rural 22.000 habitantes

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b) Como norma se establece que esta población demandará las si-


guientes consultas médicas por año:

Urbana 3 consultas por habit. y por año


Rural 1,5 consultas por habit. y por año

c) Cálculo de consultas externas a cubrir en un año

78.000 habit. x 3 cons. = 234.000 cons. anuales


22.000 habit. x 1,5 cons. = 33.000 cons. anuales
234.000 cons. + 33.000 cons. = 267.000 consultas anuales

d) Cálculo de horas médicas anuales necesarias para satisfacer la


demanda, considerando como tiempo promedio por consulta 20 minu-
tos.

267.000 cons. x 20 m. = 5.340.000 m. = 89.000 hs. méd. anuales

e) Cálculo de horas médicas diarias, estableciendo 264 días hábiles


en el año:

89.000 horas médicas año = 337 hs. médicas diarias


264 días hábiles

f) Determinación de número de consultorios externos necesarios, es-


tableciendo un horario de atención ambulatoria de 8 horas.

337 horas médicas diarias = 42 consultorios


8 horas atención

g) Determinación del número de médicos necesarios, considerando


que un médico trabaja 4 horas diarias por estar designado para la
atención ambulatoria exclusivamente.

337 horas médicas diarias = 84 médicos


4 hs. trab. médico

A tener en cuenta:
Los días hábiles se considerarán para cada caso en particular, es
decir, en los ejemplos precedentes se partió de la base de una de-

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manda de consulta externa cubierta de lunes a sábado durante el año


(264 días); lo que no obstaculiza que el diagnóstico de situación de
una población determinada exija un funcionamiento de consultorios
externos diferentes en días de atención, como así también en
horarios de atención y horas de trabajo del médico.

Determinación del número de consultorios externos necesarios en


base al número de camas del hospital

Datos a considerar:
Total de camas .................................... 1.000
Porcentaje ocupación ........................... 80
Promedio días estada .......................... 10
Total días hábiles del año ..................... 300

1) Determinar número de camas disponibles/año

1000 camas x 365 ds./año = 365.000 camas disponibles/año

2) Teniendo en cuenta promedio días estada (10), determinar número


pacientes anuales.

365.000 c.disp./año = 36.500 pacientes/año


10 prom.ds./est.

3) Considerando porcentaje ocupación establecido.

36.500 pac./año x 80 = 29.200 pacientes reales/año


100

4) Determinar el número de pacientes diarios (1ra. vez), considerando


que el consultorio externo trabaja únicamente días hábiles.

29.200 pac.reales/año = 98 pac.diarios (1ra.vez)


300 días hábiles

5) Considerando que requiere internación el 50% de consultas de lra.


vez, tendremos:

98 pac.diarios x 2 = 196 consultas 1ra. vez

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6) Teniendo en cuenta que una consulta de lra. vez genera 4 consul-


tas ulteriores

196 cons. 1ra. vez x 5 = 980 consultas totales


196 cons. 1ra vez - 784 cons. ulteriores

7) Tiempo promedio consulta lra . vez 30 minutos

196 cons.lra.vez x 30 m. = 5.880 m. = 98 hs. médicas diarias

8) Tiempo promedio consulta ulterior l5 minutos

784 cons.ulteriores x 15 m. = 11.760 m. = 196 hs. méd.diarias

9) 98 hs. méd. + 196 hs. méd. = 294 hs. méd.diarias (total necesario)

10) Fijando en 6 horas diarias la atención de consultorios externos


tendremos:

294 hs.méd.diarias = 49 consultorios necesarios


6 hs.trab.c.e.

Determinación de número de quirófanos necesarios

Consideraremos:
Hospital General de 500 camas, correspondiéndole en su distribu-
ción:

Clínica Quirúrgica 35%


Tasa ocupacional hospital 80%
Promedio días estada 10
Probables pacientes no intervenidos 10%
Tiempo promedio intervenciones quirúrgicas 2 hs. 30 m.
Horario trabajo quirófano 5 hs.

a) Determinar número de camas quirúrgicas.

500 camas gen. x 35 = 175 camas quirúrgicas disponibles


100

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b) La tasa de ocupación asignada al hospital es del 80%, por lo cual

175 camas quir. x 80 = 140 camas quir. ocupadas


100

c) Siendo 10 días el promedio de estada, por cada una de las camas


pasarán 3 pacientes al mes (giro cama).

140 c.q.o. x 3 pac. = 420 pacientes quirúrgicos mensuales

d) Considerando que, por diversas causas, no todos los pacientes


quirúrgicos son intervenidos y en base al margen de probabilidad fija-
do:

420 pac. quir. x 10 = 42 pac.quir. no intervenidos por lo que:

420 pac. quir. - 42 pac. no int. = 378 pac. quir. mensuales

e) Suponiendo que el centro quirúrgico funcione de lunes a sábado,


sobre un total de 24 días hábiles mensuales determinaremos el nú-
mero de operaciones diarias a realizar.

378 pac. quir.mensuales = 15 operaciones diarias


24 días hábiles mes

f) Obtenido el número de operaciones diarias, determinaremos el nú-


mero de horas médicas necesarias para su realización.

15 operaciones diarias x 2hs. 30m (t.p.p/int.) = 37 hs. 30m. diarias

g) El quirófano trabaja diariamente 5 horas, por lo tanto.

37 horas 30 minutos = 8 quirófanos


5 hs.trab.quir.

Este total de quirófanos son considerados necesarios para cubrir las


cirugías programadas en base a los pacientes quirúrgicos reales (punto
d), por lo que debemos contemplar la posibilidad de emergencias.

8 quirófanos + 1 quirófano emergencia = 9 quirófanos necesarios.

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Determinación del número de camas trabajo de partos


necesarias

Fórmula:

1. No camas obstétricas x días del año = camas obstétricas diarias


disponibles/año.

2. No camas obst.diarias disp./año = n° partos al año promedio días


estada.

3. No partos al año = No partos diarios


365 días año

4. No partos diarios x 12 hs. en cama trabajo parto = No hs. p/sala


trabajo de parto.

5. No hs. por sala trab.de parto = No camas trabajo parto


24 horas del día

Como norma se establece que una sala de partos puede atender has-
ta tres (3) camas de trabajo de parto.
Ejemplo:
30 camas obstétricas
80% ocupación
2,5 promedio días estada

I) 30 c.obst. x 80 = 24 camas obstétricas ocupadas


100

II) 24 c.obst.ocup. x 365 días/año = 8.760 camas obst.diarias disp./


año

III) 8.760 c.o.d.disp./año = 3.504 partos al año


2,5 prom.días est.

IV) 3.504 partos anuales = 9,6 (10) partos diarios


365 días año

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V) 10 partos diarios x 12 hs.cama trab.parto = 120 hs.p/sala trabajo


partos.

VI) 120 hs.sala trab.parto = 5 camas trabajo parto


24 horas día

Considerando que una sala de partos puede atender hasta 3 camas


de trabajo de parto, se necesitarán dos (2) Salas de Parto.

Cátedra: Organización de Servicios de Salud I (Prof. Ayte, Mercedes


Mellit).

Comités Hospitalarios

Comité de Historias Clínicas

Integrantes:
Jefe de Estadística
Un representante de los profesionales de la salud
Jefe de archivo

Funciones:
Establecer la modalidad de archivo de historias clínicas y sistema
de numeración adecuado a la organización hospitalaria.
Estudiar, adoptar y aplicar las normas respecto a la estructura de
las historias clínicas y el manejo de las mismas según las disposicio-
nes nacionales y legales.
Normar sobre la conservación y forma de archivo de los estudios
complementarios.
Normar los mecanismos para establecer la vida útil de la historia
clínica y la forma de destrucción cumplido el plazo de utilidad.
Elevar a la Dirección del Hospital recomendaciones para la modifi-
cación de la estructura de la historia clínica.

| Administración de Organizaciones de Salud II | 91


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