Control de Gestión

La aplicación del CMI

La aplicación del CMI

El CMI de una empresa, con una adecuada definición de los indicadores, permitirá
controlar, evaluar y modificar la estrategia de organizaciones tan disímiles como un
teatro, un hospital o una mina de cobre. Un estudio chileno reveló que las empresas del
IPSA, en su gran mayoría usan el CMI. Los resultados empíricos, al igual que en otros
países, son bastante coherentes con la teoría.

La correcta aplicación del Cuadro de Mando Integral (CMI) permite ejecutar la estrategia (controlar que se
está poniendo en práctica) y obtener información sobre los resultados que ha generado dicha estrategia, para
evaluarla y realizarle modificaciones.
Nunca es excesivo el énfasis en la definición de la estrategia como centro del desarrollo del CMI. Hay
organizaciones que utilizan un conjunto de indicadores y creen tener un CMI. Sin embargo, si estos
indicadores no miden los objetivos que se desprenden de la estrategia de la organización y no tienen una
clara vinculación causa-efecto, no apoyan la ejecución de la estrategia, ni su medición.

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Como se mencionó en clases anteriores, dos empresas del mismo sector industrial, con productos similares,
tendrán diferentes CMI si sus estrategias son disímiles. Más aún, empresas equivalentes que se encuentren
en distintas etapas de su ciclo de vida, tendrán diferentes indicadores en su CMI. Así, una empresa que
comienza (o una nueva unidad de negocios), pondrá un menor énfasis en la rentabilidad de corto plazo y se
preocupará más de las nuevas inversiones. También su esquema de incentivos será distinto al de una
empresa ya consolidada, pues una mayor parte de la remuneración de los ejecutivos dependerá de los
rendimientos y éstos se medirán por factores no financieros (participación de mercado, satisfacción del
cliente, etc.).
Algunas empresas incluyen demasiados indicadores en su CMI y no identifican los que son relevantes.
Otras incluyen muy pocos y fallan en incluir los que son inductores de actuación (se limitan a índices de
resultados). Lograr un adecuado equilibrio requiere análisis y un proceso activo de aprendizaje y
mejoramiento del CMI.
Para que el desarrollo y posterior aplicación del CMI sea exitoso se requiere que exista un fuerte compromiso
de la alta dirección de la empresa, ya que es la que mejor conoce la estrategia y tiene la autoridad para
dirimir diferencias.
Este compromiso debe traducirse en un liderazgo efectivo, orientado a lograr que el resto de la organización
se involucre emocionalmente con los objetivos definidos. Es importante que este proceso involucre a todo el
personal, para que todos entiendan la estrategia y contribuyan a llevarla a la práctica.

El CMI se puede aplicar a diferentes sectores de la economía

Por ejemplo, en un artículo de julio 2011 de Sergio Zuñiga-Jara, María P. Pérez y Cynthia Vargas en el nº42
de la revista Panorama Socieconómico de la Universidad de Talca, (en la página de la revista, en "acceso
rápido", ir al Nº42 y realizar clic sobre "Un cuadro de Mando Integral para una empresa del sector minero") se
desarrolla un CMI para un Departamento de una gran empresa minera en el norte de Chile. El Mapa
Estratégico define 13 objetivos relacionados. A partir de éstos se determinan las actividades, y finalmente se
desarrollan los indicadores asociados a cada actividad.
Existen también aplicaciones del CMI a servicios públicos, por ejemplo, al Metro de Madrid
(https://www.metromadrid.es/es/conocenos/nuestra_estrategia/cuadro_cmi.html) o aun hospital,
ver: “Aplicación del Cuadro de Mando integral Hospital San José, Ministerio de Salud Chile”, tesis realizada
por Moisés Bugueño para obtener el grado de MGP de la Universidad de Santiago, guiada por el profesor
Américo Ibarra.
En un artículo publicado en Quantum (Revista de la Facultad de Ciencias Económicas y de Administración, de
la Universidad de la República Oriental del Uruguay), y disponible en SSRN, (para verlo haga clic aquí),
Asuaga, Cambeiro, Cami y Mouradian desarrollan un Cuadro de Mando Integral para la gestión de teatros
públicos. En éste se propone un modelo que considera cinco perspectivas: 1) Perspectiva de Políticas
Culturales, 2) Perspectiva de Presupuesto, 3) Perspectiva de Cliente (Esta perspectiva se separa en tres:
espectador, demanda social y patrocinios y mecenazgos), 4) Perspectiva de Procesos Internos y 5)
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Como se ve, se agrega la perspectiva de políticas culturales que, a
juicio de los autores, constituye el marco de referencia para definir la estrategia de un teatro público.

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En el volumen 8 de la revista CAPIC Review, se publica un artículo sobre el reconocimiento del problema
ambiental en el CMI (http://www.capic.cl/wp-content/uploads/2015/10/vol8tema2.pdf): En éste, se realiza una
revisión bibliográfica sobre el tema, y se concluye con una propuesta de CMI que responda a las necesidades
ambientales y sociales. Este CMI debería incluir cuatro perspectivas: 1) Perspectiva de la gestión del
conocimiento (en vez de Perspectiva de Aprendizaje), 2) Perspectiva de la cadena de valor sustentable (en
vez de Perspectiva de Procesos Internos), 3) Perspectiva de los stakeholders (en vez de Perspectiva de
Clientes), y 4) Perspectiva para la distribución de la riqueza (en vez de Perspectiva Financiera).

Jorge Niño: El Cuadro de Mando Integral

Vea este video en la versión online del curso.

En otro interesante artículo (material de profundización que se adjunta en esta clase y que podrá encontrar
completo en el sitio www.eclass.cl), los académicos Antonio Farías y Mario Morales, entregan los resultados
de una encuesta contestada por 22 empresas, de las 38 elegidas para este estudio, todas las cuales forman
parte del IPSA (el índice IPSA está formado por las acciones chilenas más transadas). El objetivo era analizar
la coherencia entre lo expuesto por la literatura y la aplicación real en las empresas encuestadas. Los
resultados principales de esta investigación son los siguientes:
Existe un alto grado de utilización del CMI en la muestra, ya que el 82% de las empresas que contestó
la encuesta señaló que lo utiliza. (Recuerde que corresponde a empresas presentes en el IPSA, que
son las más grandes de Chile, y que puede existir un sesgo de selección, ya que las que contestan la
encuesta son precisamente aquéllas que lo usan).
La mayor parte de las empresas (78%) contesta que uno de sus objetivos al utilizar el CMI es realizar un
control integral, el 72% plantea que lo usa para medir el desempeño y el 50% para comunicar la
estrategia. No se menciona espontáneamente que sirva para implementar y monitorear la estrategia. Al
consultar directamente por esta aplicación del CMI, el 56% está de acuerdo en que permite monitorear
la adecuación de la estrategia.
El 83% de las compañías afirmó haber definido las relaciones causa-efecto completamente.
El 78% de la muestra logró llegar a un consenso respecto a la estrategia, aunque el tiempo para
lograrlo es variable (desde 1 mes a más de un año).
El 94% de las empresas aseguró haber contado con el apoyo y compromiso de la alta dirección durante

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el proceso de desarrollo del CMI.

No todas las empresas de la muestra utilizan las cuatro perspectivas definidas por Kaplan y Norton.
Algunas ocupan sólo 2 ó 3, y otras usan 5, ya que agregan algún enfoque específico al sector industrial
en el que operan. La perspectiva financiera está presente en todas, menos una, mientras que la de
aprendizaje y crecimiento no fue considerada por el 22% de éstas.
El 80% de los incentivos se encuentra ligado a indicadores de la perspectiva financiera, que son
fundamentalmente de resultados, y no a inductores de actuación.
Como se puede apreciar en la muestra de empresas chilenas analizada, que considera solamente a las
de mayor tamaño relativo, se observa un masivo uso del CMI y los resultados empíricos son bastante
coherentes con la teoría, tal como se ha visto en otros países.

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