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Planificación y presupuestos

Planificación y presupuestos

Los planes estratégicos se reflejan financieramente en los presupuestos de las empresas, los que
consisten en proyectar la situación financiera a futuro, considerando las posibles ventas,
necesidades de producción, costos y flujos, entre otros.

En la clase anterior vimos las bases de la planificación estratégica. La planificación estratégica tiene una
dimensión financiera, la que se refleja en los presupuestos de la organización.
A través del presupuesto, la planificación define cifras que pueden ser comparadas con las obtenidas en la
situación real. Mediante el análisis de las desviaciones, se realiza un control expost del desempeño de la
empresa y se obtiene información para mejorar la planificación futura, o incluso para redefinir los objetivos de
la empresa.
La elaboración de los presupuestos consiste en proyectar la situación financiera a futuro y estimar los efectos
de las estrategias que se ha decidido adoptar. Normalmente, se conoce como presupuesto al estado de
resultados proyectado, pero se debe destacar que el Presupuesto Maestro incluye también el balance y el
flujo de caja proyectados, además de otros presupuestos relacionados con la operación.
Este Presupuesto Maestro cumple la función de coordinar las diferentes unidades funcionales, en pos de
lograr el objetivo establecido en la planificación, y también permite comunicar a toda la organización los
aspectos cuantitativos de los planes de la empresa.
El primer paso para llegar a un estado de resultados proyectado es realizar un
presupuesto de ventas. Éste definirá el nivel de actividad y será, por tanto, clave para
determinar el resto de los presupuestos.
El presupuesto de ventas consiste en estimar las ventas que se espera realizar, en
unidades y montos.
Una forma de construirlo es comenzando por la estimación de la fuerza de ventas e ir
agregando valores hasta tener una proyección para toda la empresa. Otra forma es
realizar una proyección central, basada en antecedentes históricos, conocimiento de la
industria, análisis de las estrategias de publicidad, factores externos relevantes, etc.

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No se debe perder de vista que esta cifra depende de los planes estratégicos de la organización y que
cualquier intento por proyectar ventas en forma mecánica, sin considerar la aplicación de estos planes, no
tendrá utilidad alguna, a menos que la estrategia sea “más de lo mismo”.
Esta proyección de ventas entrega la base para tomar decisiones sobre cantidades de materia prima a
comprar, inversiones en activos fijos, formas de financiar las actividades, etc.
El proceso presupuestario comprende, por lo tanto, proyectar las variables necesarias para alcanzar el
volumen de ventas estimado, analizar la forma de lograrlo y, de ser necesario, realizar modificaciones para
compatibilizar las posibilidades de producción, distribución y financiamiento, con las ventas potenciales.
Veamos un ejemplo simple:
La empresa “FONITO" comercializa el producto ay-fon. Se proyecta lo siguiente para el próximo año 2017:

El costo de compra de cada unidad de ay-fon será de M$150. Existirán Gastos de Administración y Ventas
Fijos de M$13.000 al año asociados al local de ventas (arriendo del local, electricidad, teléfono, sueldos fijos,
aseo y otros).

También existirán comisiones que corresponden al 2% de las ventas. Para este ejemplo, no se considerará
impuesto a las utilidades de la empresa.

De acuerdo a las estimaciones realizadas por la Gerencia, considerando la estrategia acordada, después de
un proceso de análisis de la situación del mercado para estos productos y de consultar a los ejecutivos de
venta, el próximo año podrían venderse 1.000 unidades de ay-fon a un precio de M$200/u.

Al 31 de diciembre 2016, tiene M$36.000 en cuentas por cobrar, un inventario inicial de 100 unidades de ay-
fon compradas a M$150/u., y M$3.000 en efectivo.

El presupuesto anual de ventas será:

1.000 unidades de ay-fon a M$200 = M$200.000
El Estado de resultados proyectados, será:

Usando este presupuesto como base, la empresa puede compararse con la competencia para determinar la
razonabilidad de precios y costos, también puede analizar qué sucedería con la utilidad si modificara algunos
de los costos o el precio de venta. Si la utilidad final no se considera suficiente, se podría modificar la
planificación, por ejemplo se podría aumentar la cantidad de unidades considerada en el presupuesto de
ventas, y rebajar el costo de realizar una campaña para lograr dicho aumento de ventas.
¿Cuánto deberá comprar la empresa? Dependerá de la política de inventarios para el próximo año. Si
desea mantener el nivel de inventarios iniciales, debería comprar lo mismo que proyecta vender; si desea
disminuir dicho nivel, debería comprar menos. Esta política dependerá de varios factores, entre otros, de la
variabilidad de la demanda en el tiempo (a mayor variabilidad, mayor razón para tener inventarios de
seguridad), del costo de tener inventarios, etc.
Para los efectos de este ejemplo, se considerará que el inventario final deseado de ay-fon es 200 unidades.

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Como tiene 100 unidades, y venderá 1.000 unidades, deberá comprar 1.100 unidades. Por lo tanto, el
presupuesto de compra es: 1.100 unidades de ay-fon es decir, 1.100*150 = $165.000.

Presupuesto de Caja
Para poder hacer un presupuesto de Caja es preciso determinar las entradas proyectadas por la cobranza y
las salidas correspondientes a pagos por compras, pagos de gastos e inversiones.
Los ingresos por Cobranza dependerán de la distribución de las ventas en el año, y de la política de crédito
de la empresa. Suponga que se venderán 80 unidades de ay-fon al mes, excepto en Diciembre, mes en el
que se venderán 120 unidades de ay-fon. (en total, 1.000 unidades al año)
Todas las ventas se cobrarán 60 días después de realizadas. Al 31 de diciembre 2015 había cuentas por
cobrar de M$36.000, durante el 2016 se cobrará ese monto, más la venta de los primeros 10 meses del 2016,
es decir, 800 unidades a $200= M$160.000. Total a cobrar = M$196.000.
Asimismo, los egresos dependerán de las políticas de pago a proveedores, de pago a los trabajadores
(incluyendo comisiones) y otros. Por ejemplo, si se hace un presupuesto de caja mensual, se debe considerar
que las retenciones de AFP e ISAPRES se deben pagar al mes siguiente del pago del sueldo líquido. Por
simplicidad, suponga que todas los compras y gastos (incluyendo impuestos) se pagan al contado.

El presupuesto de Caja para el próximo año se puede resumir en:

El presupuesto de caja permitirá anticipar los excedentes o el déficit de efectivo, con lo que se podrá planificar
anticipadamente el uso de tales excedentes (por ejemplo, para repartir dividendos, o invertir en un local
propio, o probar un nuevo producto), o la forma en que se financiará el déficit. Si se recurre a financiamiento
externo, los costos de éste (los intereses), incidirán en el resultado proyectado.
Se puede presupuestar el flujo de caja mensual, y detectar de esa forma los períodos en que se requerirá
inyectar efectivo al negocio, y los períodos en que existirá disponibilidad de éste.

Análisis de desviaciones del presupuesto

La comparación y análisis entre lo presupuestado y lo real es la base del control operativo, pero además
entrega información valiosa para reformular los presupuestos y evaluar la validez de las estrategias seguidas.
Si se compara directamente el Estado de Resultados Proyectado (también conocido como Presupuesto
Estático) y el Estado de Resultados Real, se encontrarán variaciones atribuibles tanto a diferencias en
cantidades, como a diferencias en los precios y costos estimados.
Con el fin de mejorar el análisis, se utiliza el Presupuesto Flexible, que consiste en una estimación de lo que
habría sucedido si la cantidad vendida hubiera sido la real, pero se hubiesen mantenido todos los precios y
costos unitarios utilizados en el Presupuesto Estático.

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A la diferencia total entre el Presupuesto Estático y el Presupuesto Flexible se le llama “Variación volumen”,
ya que obedece a un cambio en el volumen de ventas. Por su parte, la diferencia entre el Presupuesto
Flexible y el Estado de Resultados Real, se denomina “variación respecto al Presupuesto Flexible”, y
corresponde a cambios en los valores de precios de venta y costos unitarios.
Con ello se puede determinar de mejor forma las responsabilidades de cada área funcional en las
desviaciones.

Recordemos que la empresa “FONITO" proyectó lo siguiente para el próximo año:

Suponga que el 2017 en realidad se vendieron 960 unidades a $190/u., y el costo de cada unidad vendida
fue de M$158,2. El resto de los gastos (comisiones, Gastos Fijos) no cambia.

La utilidad real será de M$13.880. ¿Por qué existe esta diferencia de M$33.000 - M$13.880?.
Para contestar esa pregunta, consideraremos el presupuesto, el resultado real, y un presupuesto flexible que
se desarrolla considerando la cantidad realmente vendida, pero con los precios, costos y gastos unitarios del
presupuesto:

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• La diferencia de utilidad entre el presupuesto y el presupuesto flexible es de M$33.000 - M$31.160 =

M$1.840 desfavorable (D). Ello se debe a que se vendieron 40 unidades menos que las presupuestadas, y en
cada una de ellas se generaba una utilidad de M$46 (precio M$200 - costo M$150-comisión M$4). Entonces,
existe un resultado menor a lo presupuestado de 40*46 =M$ 1.840 que se debe a que se vendieron 40
unidades menos de lo proyectado.

• La diferencia entre el presupuesto flexible y el resultado real se debe a que hubo cambios en el precio de
venta y/o en el costo unitario. En efecto, la diferencia total de M$31.160 - M$13.880 = M$17.280 desfavorable
(D), se puede explicar como la suma de:

* Diferencia debido al precio de venta M$192.000 - M$182.400 = M$9.600 desfavorable (D)

* Diferencia en el costo de M$151.872 - M$144.000 = M$7.872 desfavorable (D)
* Diferencia en las comisiones de M$3840 - M$3.648 = M$192 favorable (F)

Centros de responsabilidad
La empresa puede definir a ciertas unidades como Centros de Responsabilidad, con el objeto de evaluar el
funcionamiento de cada una de ellas por separado. Existen tres tipos de Centros de Responsabilidad: Centro
de Costos, Centro de Utilidad y Centro de Inversión.

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