Вы находитесь на странице: 1из 48

MBA em Administração e Qualidade

Seis Sigma

O método DMADV

Profa. Rosinda Angela da Silva


O método DMADV
A metodologia Six Sigma sofreu modificações com o
passar dos anos, e em função dessas mudanças no âmbito
organizacional, surgiram novas necessidades das empresas.
Assim, quando a metodologia foi concebida, seu foco inicial
era atender as premissas de empresas industriais que já
possuíam um produto em linha de produção, porém, isso
mudou com o tempo.
Se a metodologia deu certo para melhorar produtos em
sua fase de produção, porque não adaptar essa ferramenta
para a fase de idealização do produto ou serviço, ou seja, na
fase de concepção do produto e já pensando no processo de
fabricação paralelamente?
Isso foi o que a General Electric (GE) fez no final da
década de 1990, assim uma versão apropriada do Six Sigma
foi pensada para atender essa necessidade: o Design for Six
Sigma (DFSS).
Segundo a professora Cristina Werkema (2002), o DFSS
é “uma extensão do Six Sigma para projeto de novos
produtos e processos. E pode ser definido como uma
abordagem metodológica sistemática, caracterizada pela
utilização conjunta de métodos estatísticos e de
engenharia”.
2 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV
O principal benefício de se utilizar essa técnica é a
possibilidade da empresa lançar no mercado produtos e
serviços adequados em qualidade, com melhores prazos e
custos mínimos.
De forma simples, Werkema (2002) afirma que o DFSS
surgiu como uma extensão do Six Sigma para o projeto de
novos produtos e processos. Isso porque, segundo ela, é
fundamental que as empresas estejam capacitadas para a
aplicação de metodologias e ferramentas de maior
sofisticação e eficácia durante o planejamento da
qualidade, visando, com isso, alcançar para os novos
produtos metas de aumento da confiabilidade, introdução
de novas tecnologias ou redução de custos.
Se a metodologia Six Sigma tem como princípio a
melhoria no desempenho do processo, no DFSS o princípio é
outro: pensar a qualidade do produto ou serviço antes
mesmo dele existir fisicamente.
Desse modo, o produto estudado e projetado por meio
da metodologia DFSS já iniciará suas atividades
apresentando um nível Six Sigma de desempenho.
Conforme Treichler (2002), o DFSS é uma mudança de
cultura ocorrida na organização nas atividades de projeto e
desenvolvimento do produto, passando de determinística
para probabilística. O autor cita também que as pessoas são

MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 3


treinadas para incorporar análises estatísticas dos modos de
falha, tanto em produtos quanto em processos.
O objetivo é incorporar alterações que eliminem
características de projeto com uma probabilidade estatística
de falha dentro de uma faixa pré-definida de condições e
sistemas operacionais. É possível afirmar também que o
DFSS, além de considerar a qualidade no projeto de novos
produtos, pode ser aplicado em processos produtivos e de
serviços que não estejam adequados, e em processos muito
ruins, nos quais a aplicação do DMAIC não surtiria efeito.
Isso significa dizer que o DFSS pode ser utilizado também
para reprojetar um produto ou serviço existente.
Entretanto, Treichler (2002) faz uma crítica em relação
a isso afirmando que “o DFSS é uma maneira muito mais
efetiva e menos onerosa em termos financeiros de se atingir
níveis de qualidade Six Sigma do que tentar corrigir
problemas após o produto já estar no mercado”.
A partir disso, é possível notar que em um futuro
próximo o DFSS será visto como uma disciplina a ser
praticada pelas empresas que possuem departamentos de
projetos e desenvolvimento de produtos e processo, pois
uma cultura de “fazer certo” e “benfeito”, desde a
concepção do projeto do produto, está crescendo nas
empresas.
4 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV
A metodologia do DFSS

Saiba mais sobre a metodologia do DFSS no vídeo a


seguir:

Vídeo 2

A abordagem será feita para o método DMADV (definir,


medir, analisar, desenvolver e verificar) por ser o mais
conhecido e utilizado nas organizações.
A diferença entre o IDDOV (identificar, definir,
desenvolver, otimizar e verificar) e o DMADV reside na
importância que aquele atribui para a etapa de otimização.
Werkema (2002) deixa claro que o DMADV foi uma
metodologia desenvolvida pela GE e difundida
MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 5
posteriormente para outras empresas, mas é fato que essa
metodologia deu certo nas empresas que a implantaram.
Assim, devido a esse sucesso, muitas empresas utilizaram e
outras ainda querem utilizá-la, sendo importante, então,
conhecer as fases que compõe o DMADV, são elas:
Definir − o objetivo desta etapa é fazer a definição
clara do novo produto ou processo a ser projetado, tendo
como principais resultados esperados: a justificativa para o
desenvolvimento do projeto; o potencial de mercado para o
novo produto; a análise preliminar da viabilidade técnica e
econômica; a previsão da data de conclusão do projeto e a
estimativa dos recursos necessários.
Medir − tem como objetivo a identificação das
necessidades dos clientes ou consumidores, traduzindo-as
em características críticas para a qualidade, mensuráveis e
priorizadas do produto, sendo esperados como resultados: a
obtenção de uma análise detalhada do mercado e a
formulação de características críticas do produto para o
atendimento às necessidades dos clientes e consumidores.
Analisar − seu objetivo é selecionar o melhor conceito
entre as alternativas desenvolvidas para o projeto, sendo
possível analisar também os dados do processo atual. Tem
como resultados esperados: a obtenção da definição das
principais funções a serem projetadas para o atendimento
6 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV
das necessidades dos clientes e consumidores; a obtenção da
avaliação técnica dos diferentes conceitos disponíveis e a
consequente seleção do melhor; e a obtenção da análise
financeira detalhada do projeto.
Desenvolver − seu objetivo, como o próprio nome já
diz, é desenvolver o projeto detalhado, realizar os testes
necessários e preparar para a produção em pequena e larga
escala. Tem como principais resultados esperados: o
desenvolvimento físico do produto e a realização de testes;
a análise do mercado; a receptividade esperada dos
clientes/consumidores sobre os protótipos avaliados; o
planejamento da produção e do lançamento no mercado; a
análise financeira atualizada do projeto.
Verificar − esta é a última etapa, tendo como objetivo
testar e validar a viabilidade do projeto, e lançar o novo
produto no mercado. Tem como resultados esperados: a
obtenção do êxito no lançamento do produto no mercado e
das avaliações da performance do projeto.
Então, resumindo o DMADV tem-se:
Definir: definir claramente o novo produto a ser projetado.
Medir: identificar as necessidades dos clientes e traduzi-las
em CTQs mensuráveis e priorizadas.
Analisar: desenvolver os conceitos e selecionar o melhor.

MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 7


Desenvolver: desenvolver o projeto, realizar testes e
preparar para a produção.
Verificar: testar e validar a viabilidade do projeto, e lançar
o produto no mercado.

Recurso de Aprendizagem

Leitura de artigo
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o método
DMADV, leia o primeiro capítulo do livro “Design for Six
Sigma: ferramentas básicas usadas nas etapas D e M do
DMADV” no link a seguir.
Acesse:
http://www.werkemaeditora.com.br/arquivos/DFSS.pdf

Referência:
WERKEMA, Cristina. Design for Six Sigma: ferramentas
básicas usadas nas etapas D e M do DMADV. Belo Horizonte:
Werkema, 2005. 300p. v. 2. (Série Seis Sigma).

8 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV


Ferramentas do DMADV
Ao analisar os métodos DMAIC e DMADV é possível
observar que há semelhanças entre as suas fases. Então,
como no DMAIC, dependendo da fase em que se encontra o
projeto, algumas ferramentas são mais apropriadas para se
trabalhar no método DMADV. Dessa forma, os colaboradores
envolvidos nos projetos devem ter o conhecimento dessas
ferramentas e o bom senso na hora de definir quais utilizar,
ou seja, optar pela simplicidade.
Na bibliografia de Werkema (2002) encontra-se um
resumo que faz correlação com as principais ferramentas,
seus objetivos e suas respectivas e possíveis etapas de
aplicação. Assim, a definição a seguir é proposta pela
própria autora, uma pessoa com profundo conhecimento nas
metodologias Six Sigma e DFSS.
As ferramentas passíveis de utilização na etapa definir
são:
análise de regressão/fatorial − definir e avaliar os
mercados-alvo;
diagrama de relações/matriz − avaliar a
viabilidade técnica;
diagrama de Gantt − elaborar um cronograma
detalhado do projeto;

MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 9


diagrama do processo decisório − preparar a etapa
medir.
Na etapa medir são:
plano de coleta de dados − estudar as
necessidades dos clientes;
benchmarking − analisar os principais
concorrentes;
diagrama de causa e efeito/QFD − estabelecer as
características críticas para a qualidade do
produto a ser projetado.
Na etapa analisar são:
análise de Pugh/Triz/DFM/DFA − identificar as
funções;
gerar os conceitos e selecionar o melhor deles
para o produto;
o fluxo de caixa projetado − analisar a viabilidade
econômica;
diagrama de Gantt − planejar as etapas
desenvolver e verificar.
o Design Charter − resumir as conclusões das
etapas medir e analisar.

10 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV


Na etapa desenvolver são:
planejamento de experimentos/FMEA −
desenvolver o projeto detalhado do produto
construindo protótipos;
testes de vida acelerados − realizar testes
funcionais;
carta de controle/índice de capacidade de
processo − planejar a produção.

Na etapa verificar são:


métricas do Seis Sigma − iniciar a produção;
plano de marketing − lançar o produto no
mercado;
avaliação dos sistemas de medição − sumarizar o
que foi aprendido;
fazer recomendações para trabalhos futuros.

Muitas das ferramentas citadas acima, como é


importante salientar, podem ser repetidas em grande parte
das fases, visando destacar também que as atividades em
cada etapa do DMADV, sempre que possível, devem ser
realizadas simultaneamente e não sequencialmente. Essa
característica contribui para a redução do prazo de

MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 11


conclusão do projeto, além de favorecer a integração entre
os membros da equipe.
Algumas ferramentas analíticas, como Voz do Cliente
(VOC), Análise de Valor/Trimming (VA), Teoria da Resolução
de Problemas Inventivos − Inovação Sistemática (TRIZ), são
utilizadas, além das ferramentas estatísticas, e necessitam
de dados numéricos, podendo ser utilizadas antes dos
problemas ocorrerem pela primeira vez, permitindo, assim,
uma revisão mais apurada do projeto.
A partir disso é possível afirmar que a utilização do
método Six Sigma com o DFSS permitirá criar produtos e
processos que sejam capazes de atender aos requisitos para
os quais foram especificados, além do prazo de colocação do
produto no mercado, com a utilização simultânea desses
dois métodos, diminuir consideravelmente. Isso se torna
mais visível quando o método DMADV é comparado ao
método tradicional de gestão de projetos.

12 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV


http://www.qualiplus.com.br/blog-q/artigos/126-use-dfss-design-for-six-sigma-para-eliminar-o-tiro-no-desenvolvimento-
de-produtos.html

Assista no vídeo a seguir algumas definições e


colocações importantes sobre o DFSS:

Vídeo 3

MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 13


Figura 1: DFSS é uma evolução

A partir das colocações apresentadas entende-se que o


DFSS é uma abordagem gerencial para a gestão de projetos,
tendo como papel vital apoiar o ciclo de desenvolvimento
para conseguir aumentar a eficácia na aplicação do
“know-how”, além de melhorar substancialmente o
resultado final de qualidade, custo e prazo do processo de
desenvolvimento.
As características que o DFSS (ou equivalente) deve ter
são: foco no cliente, antecipando suas necessidades;
inovação tecnológica; prevenção de problemas potenciais
(tanto os conhecidos quanto os desconhecidos); decisões
críticas tomadas por equipes multifuncionais; foco na

14 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV


otimização do desempenho (redução da variabilidade
funcional que vai além do simples atendimento aos
requisitos especificados) e uso de metodologias integradas.

Ponto fraco do DFSS

Como o DFSS aplica-se nas fases iniciais de um projeto,


geralmente pesquisa e desenvolvimento, em alguns casos, é
difícil detectar defeitos. Essa dificuldade reside no fato do
produto ainda não existir fisicamente.
Para isso, ferramentas de simulação e construção de
protótipos são as formas mais usuais para fazer testes e
analisar o comportamento do produto no processo de
produção.
É possível afirmar que o DFSS deve ser usado quando:
a empresa pretende criar um novo produto ou
processo;
há a necessidade de melhoria do produto ou
processo atual, e o uso do DMAIC e da tecnologia
instalada não surtiu efeito. A partir dessa
constatação, o grupo de projetos terá que pensar
em um redesenho ou reprojeto do produto ou do
processo;

MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 15


o processo envolvido já atingiu seu nível máximo
de performance, por exemplo, se a capacidade
máxima de um processo é produzir
2.000 unidades por dia, sendo que já se opera
nesse nível de produção.

Nesse caso, se existe a necessidade de fabricação de


um maior número de unidades do produto, deve-se buscar
criar um novo processo para substituir ou complementar o
atual.
Vale reforçar que o método define o tempo e,
consequentemente, impacta na capacidade produtiva.
Então, o nível máximo de performance do processo
deve ser determinado e analisado para todas as possíveis
16 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV
métricas de interesse, como capacidade de produção, custo
da má qualidade, rendimento e tempo de ciclo.
Se a organização consegue visualizar essas situações em
sua planta, seja fabril ou de atendimento ao cliente,
certamente conseguirá compreender quão útil pode ser a
utilização do método DFSS para o projeto desde sua
concepção.
Os gestores de projetos não precisam ver o DFSS como
algo que irá alterar totalmente sua forma de trabalhar, mas
sim, como uma metodologia que venha somar, ou seja, um
apoio orientado a melhoria. Assim, com a utilização do
DFSS, os setores envolvidos, bem como toda a organização,
poderão trabalhar de forma mais estruturada, voltados ao
atingimento das metas.
O DFSS é uma forma de sistematizar o método de
desenvolvimento de processo e produto, com vistas a
impedir que este apresente defeitos na linha de produção ou
em sua utilização pelo usuário final, pois quando essas
falhas ocorrem a organização perde duas vezes. Por um lado,
a organização perde na sua redução de custos porque falhas
geram retrabalho, refugos e sucatas, e por outro, perde
confiabilidade do cliente por vender um produto que não
atende aos requisitos de qualidade esperados.

MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 17


Entretanto, com a utilização do DFSS é possível imputar
um grau maior de conformidade, adicionando critérios mais
rigorosos aos pontos de inspeção, não sendo viável impor aos
colaboradores que deixem de fazer todas as suas tarefas
como eram feitas inicialmente passando a utilizar apenas o
DFSS, pois o ideal é iniciar o processo de utilização da
metodologia aos poucos, fazendo integração das metas do
setor com as metas do DFSS. Para isso, é necessário
verdadeiro empenho dos gerentes do projeto.
Dentro da metodologia Six Sigma é pregado que os
Black Belts necessitam conhecer o método DFSS, pois, como
serão os responsáveis pelos projetos, estarão envolvidos a
todo momento com novas soluções para melhorar o
desempenho da organização. Dessa forma, o conhecimento
do DFSS, que pode ser mediano, faz-se necessário.
Já as pessoas que irão trabalhar diretamente com o
método DFSS necessitam ter conhecimento mais
aprofundado para análise e gerenciamento do risco ao qual o
projeto está sujeito. Além disso, precisarão ter algum
conhecimento em marketing, qualidade, custo e restrições.
Portanto, pode-se afirmar que uma equipe que trabalha com
o DFSS é multidisciplinar.

18 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV


Recurso de Aprendizagem

Leitura de artigo
Leia o paper que se encontra no link a seguir, o qual é
um resumo sobre o DFSS, escrito pela Professora Cristina
Werkema, uma autoridade em Six Sigma, DMAIC, DMADV e
DFSS no Brasil.
Acesse:
http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com/2010_
07_01_archive.html

O que é Necessário para se Trabalhar o


DFSS
Você sabe o que é necessário para se trabalhar o DFSS?
Veja a resposta no vídeo a seguir:

Vídeo 4

MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 19


Metodologia do treinamento eficaz para o DFSS

Especialistas orientam que o treinamento da equipe


será mais vantajoso se não for realizado em blocos. Assim,
como o DFSS é aplicado no nível de projeto, o ideal é que o
treinamento ocorra de projeto em projeto. Isso significa que
não adianta apenas “apresentar” a ferramenta aos usuários,
sendo ideal a implementação do DFSS em um projeto que
ocorra de forma integrada com o seu desenvolvimento, ou
seja, deve ser oportunizado ao colaborador que aplique em
tempo real seus conhecimentos.
Os primeiros treinamentos podem ser gerenciados por
empresas externas de consultoria, porém, com o tempo, é
importante que a equipe interna tenha autonomia para fazer
isso.
A técnica de “apresentação” da metodologia não faz
sentido porque as empresas apresentam tempos distintos de
desenvolvimento de produto.
Imagine que uma empresa manufature um produto de
base tecnológica. Para desenvolver um novo produto é
preciso muita pesquisa e levantamento de dados, o que
pode demorar um ano, dois ou mais. Com isso, se a
metodologia foi apenas “apresentada”, é fato que os

20 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV


colaboradores esquecerão conceitos importantes antes
mesmo de aplicá-los.
Então, o treinamento eficaz para a utilização do DFSS
deve ser aplicado a todos os colaboradores envolvidos com o
processo de desenvolvimento da empresa, sem exceção,
sendo vital que todos compreendam a importância da
utilização do método DFSS.
Especialistas colocam ainda que se o DFSS não for
controlado por objetivos de alto nível será difícil fazer as
coisas acontecerem nos níveis mais baixos da organização.

A diferença entre o DMAIC e o DFSS

A corporação deve ter ciência de que o DFSS tem uma


abordagem diferente do DMAIC. Este visa reduzir custos e
melhorar a eficiência financeira da empresa; enquanto
aquele evita custos e procura aumentar os rendimentos.
O DMAIC determina um objetivo de economia de custos
para a companhia inteira e, então, transporta os objetivos
de redução de custos para funções ou departamentos
específicos. Já no DFSS é mais difícil estabelecer objetivos
financeiros, pois sua meta é evitar custos em primeiro lugar.
Compreenda que, enquanto é possível estimar o quanto
teria sido mais custoso o desenvolvimento de um novo

MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 21


produto sem o DFSS, não é fácil quantificar verdadeiramente
os custos evitados.
Para o início da utilização do método DFSS, é viável que
a empresa escolha projetos mais simples inicialmente,
porém, com alto impacto nos resultados. Isso porque
projetos mais simples servirão de base para a
implementação. Depois, quando o conhecimento já estiver
mais sistematizado, é possível implementar a metodologia
nos processos mais complexos.
A empresa só tem a ganhar utilizando essa estratégia,
pois, quando utilizado o DFSS nos projetos mais simples, as
chances de sucesso são maiores e isso pode ser utilizado
como marketing da nova metodologia.
Outra forma de causar boa impressão e conseguir apoio
dos colaboradores é aplicar o DFSS em projetos inovadores
na empresa porque, assim, a equipe terá a oportunidade de
mostrar todo o conhecimento das ferramentas e técnicas,
estimulando um envolvimento maior.
Caberá à empresa divulgar os resultados positivos dos
projetos que utilizaram o DFSS e, se possível, comparar o
ganho que a empresa ou o setor obteve com a utilização da
técnica com o intuito de quebrar as barreiras de resistência
às mudanças que são comuns nas organizações.

22 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV


O DFSS em organizações de serviços

Você sabia que hoje uma parcela significativa das


organizações é prestadora de serviços?
A prestação de serviços atua nos mais variados
segmentos, sempre inovando, assim como as indústrias.
Entretanto, uma empresa prestadora de serviços possui
algumas diferenciações de uma indústria. Logo,
ferramentas, técnicas, métodos, entre outros, necessitam
ser pensados para atender a essas particularidades.
As diferenças entre as prestadoras de serviços e as
indústrias também são consideradas as principais fontes de
variação que dificultam os controles dos processos, são elas:
participação e interferência dos clientes nos
processos;
maior influência do fator humano na prestação do
serviço, conhecido como “linha de frente”;
parte dos serviços pode ser disponibilizada
virtualmente;
existe dificuldade em fazer medições nos
resultados;
há dificuldades em medir e inspecionar a
qualidade;
a avaliação da qualidade por parte do cliente é

MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 23


mais subjetiva;
os erros cometidos ficam mais expostos aos
clientes.

De acordo com Gianesi e Corrêa (1994), para a empresa


conseguir analisar e avaliar qual a percepção do cliente em
relação a essas variações será necessário um
acompanhamento que pode ser realizada por meio de
técnicas como:
pesquisas globais de satisfação;
pesquisa individual pós-transacional;
reclamações de clientes;
análise de clientes perdidos;
observação direta;
grupos focais;
cliente oculto;
elementos da qualidade em serviços.

Na visão do cliente, os principais elementos de


qualidade na prestação de serviços são:
confiabilidade;
cortesia;
comunicação;
empatia;
24 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV
fácil utilização;
credibilidade;
competência técnica e administrativa;
segurança;
rapidez nas respostas.

A percepção do cliente quanto ao serviço prestado é


influenciada pelo próprio serviço e por comunicações por
meio do pessoal de contato. Durante o processo de
prestação de serviços, a percepção é formada ao longo do
ciclo de vida do serviço, que é uma sequência de momentos
da verdade. Assim, a avaliação da qualidade em serviços é
realizada por meio do atendimento de alguns critérios como:
flexibilidade;
variedade de atendimento;
atendimento/atmosfera;
acesso;
custo;
competência;
consistência;
credibilidade/segurança;
tangíveis envolvidos;
entre outros.

MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 25


Então, para as empresas prestadoras de serviços, a
qualidade no atendimento é fundamental, pois este é que
realiza a interação entre a organização e o cliente. Sem
falar na estrutura física, a qual deve ser adequada por
também ser percebida como qualidade, já que o cliente
avalia constantemente as condições em que o serviço é
prestado.
Dessa forma, o que vem a ser “qualidade na prestação
de serviço”?
Vem a ser a “plena satisfação do cliente”, o que
significa que a qualidade na prestação de serviços é
essencial ao perfeito funcionamento de qualquer empresa,
pois se esta busca a qualidade em seus serviços, busca,
consequentemente, a satisfação do cliente. Assim, o grande
segredo para o sucesso é concentrar-se nas necessidades e
nos desejos do cliente, superando suas expectativas.
Quando se busca a qualidade é preciso desenvolver
algumas ações, como a qualificação dos colaboradores; a
otimização das rotinas administrativas e o envolvimento de
todos no processo de excelência da organização.
As empresas devem compreender que para se oferecer
um serviço de qualidade é preciso que a excelência do
serviço não resulte do lucro, mas da busca da qualidade; o
serviço seja de qualidade e com preço justo; a pessoa mais
26 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV
importante da empresa seja o cliente; estejam voltadas para
os resultados; satisfaçam o cliente e superem as suas
expectativas; todos os integrantes da empresa sintam-se
responsáveis e trabalhem pela satisfação do cliente;
qualifiquem seus colaboradores; e, ainda, tenham uma
administração participativa e atuante.
As empresas que têm como foco a qualidade na
prestação de serviços procuram a satisfação do cliente por
meio de um processo de melhoria contínua na prestação dos
serviços. Assim, se a empresa utilizar os conceitos da
qualidade total e todos os seus colaboradores se envolverem
na busca desse objetivo, certamente os serviços prestados
terão mais qualidade. Portanto, a empresa como um todo
deve observar que a qualidade é imprescindível para
garantir a efetividade do negócio.
É fato que na prestação de serviços o consumidor é a
principal variável que impacta no nível de qualidade
almejado pela organização.
As necessidades mudam constantemente e a empresa,
por sua vez, deve se atualizar para acompanhar. Porém,
sabe-se que quando um serviço é novo, há uma demora
natural em atingir um amadurecimento no quesito
qualidade. Isso significa dizer que é interessante a empresa
oferecer qualidade desde o primeiro contato com o cliente,

MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 27


pois no caso dos serviços, a primeira impressão é muito
importante, e talvez a empresa não tenha oportunidade de
demonstrar qualidade a esse cliente.
O DFSS vai auxiliar a empresa a conceber qualidade ao
seu serviço desde a fase embrionária, ou seja, da fase de
projeto do serviço.
Reforçando: para garantir o sucesso na utilização do
DFSS, o envolvimento das pessoas é importante.
Na questão da empresa prestadora de serviços, é bom
reforçar que o método DFSS pode ser visto como algo
complexo pelos colaboradores, pois prega uma visão
analítica, utilizando ferramentas e procedimentos. Além
disso, muitos colaboradores que trabalham na área de
serviços não possuem perfil analítico.
Nesses casos, o ideal é propor a utilização de
ferramentas simples, fáceis de aplicar e analisar para que
todos se sintam capazes de participar do projeto.
Você sabe qual é a parametrização do DFSS?
A resposta está no vídeo a seguir:

Vídeo 5

28 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV


A proposta da utilização dos passos citados no vídeo
acima é facilitar o entendimento de uma possível utilização
de DFSS em serviços.

Os projetos no DFSS

A escolha dos projetos para o DFSS também é tarefa


importante, sendo necessário que esses projetos estejam
alinhados com as estratégias definidas pela empresa. E,
ainda, que a empresa disponibilize recursos para a condução
e conclusão dos projetos. Esses recursos são, basicamente,
tempo disponível do líder, estrutura necessária e tempo
definido para a conclusão do projeto.
Os principais desafios do DFSS são: a identificação das
CTQs dos stakeholders, a comunicação que deve ser
contínua e planejada e, ainda, a seleção adequada das
ferramentas que atenda à necessidade dos projetos.

Recurso de Aprendizagem

Leitura de artigo
Novamente dá-se a sugestão de um breve artigo da
professora Cristina Werkema sobre o Design For Six Sigma, o
qual é de fácil leitura e irá deixar mais claro o que é o DFSS.

MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 29


Acesse:
http://www.leansixsigma.com.br/ACERVO/ACERVO_297232
9.DOC

As Dificuldades na Implantação do Six


Sigma (DMAIC e DMADV)
Como tudo o que é novo em uma organização gera
desconfiança, na implantação do Six Sigma não é diferente.
Algumas pessoas apresentam mais resistência a
inovações do que outras, mas é fato que isso deve ser
trabalhado para que todos tenham uma visão uniforme da
metodologia.
O Six Sigma tem basicamente dois pilares no ambiente
organizacional: os recursos humanos e o conhecimento das
técnicas, ou seja, basicamente pessoas. E para que a
implementação tenha êxito é bom pensar nas possibilidades
de falha que podem ocorrer durante essa implantação.
Algumas dificuldades na implementação da cultura Six
Sigma das organizações são:
os envolvidos consideram a metodologia rígida
demais;

30 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV


a reatividade dos gestores, ou seja, resolver
problemas emergenciais constantemente não
permite que os gestores planejem melhorias;
os colaboradores treinados para o Six Sigma
continuarem reportando-se a seus antigos chefes e
não aos Champions;
os Black Belts continuarem assumindo todos os
seus compromissos anteriores;
a escolha dos primeiros projetos, podendo
demandar mais tempo do que o previsto;
a escolha dos projetos realizada apenas pelos
Champions e Master Black Belts, o que denota o
não envolvimento total da Alta Administração;
a dificuldade em compreender que os primeiros
projetos não podem ser abrangentes demais, ou
seja, se o projeto for grandioso, é melhor dividi-lo
em partes;
a alta dependência das consultorias externas,
mesmo com bastante tempo de implantação;
a falta de conhecimento de técnicas estatísticas,
fazendo com que a capacitação dos
colaboradores-chave demore mais do que o
previsto;
as políticas da empresa no quesito gestão de

MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 31


pessoas, podendo ver a formação das equipes Belts
como uma “promoção”;
os colaboradores com problemas pessoais que
interferem no desempenho das tarefas;
os treinamentos muito rápidos;
o desenvolvimento dos trabalhos em equipe;
entre outros.

Ao observar os itens anteriores, as dificuldades citadas


podem fazer parte de qualquer implantação de projetos,
seja Six Sigma ou não.
O objetivo de apresentar esses fatores é fazer com que
a empresa que pretende trabalhar com Six Sigma possa
refletir, pois são situações que demandam análise
cuidadosa, e boa parte delas pode ser evitada ou
minimizada. No entanto, uma política bem definida da
empresa vai ser essencial para o sucesso do programa.
Utilizar formas consistentes na comunicação, na
capacitação das pessoas, na integração dos processos e na
seleção dos projetos são decisões de peso para o sucesso ou
insucesso do Six Sigma.
Segundo Werkema (2002), a forma de garantir a
consolidação da cultura Six Sigma é conseguida por meio da
promoção contínua da expansão do Six Sigma −
32 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV
envolvimento de todas as áreas da empresa, fornecedores e
clientes; do aprofundamento e da adequação do uso da
metodologia para a realidade vigente e para a visão que se
busca alcançar; da ampla e frequente divulgação dos
resultados obtidos com o Six Sigma; e da promoção de
treinamentos específicos aos especialistas do programa para
a aquisição de novos conhecimentos no âmbito de Six Sigma.
Para atingir isso é fato que o papel da Alta
Administração faz a diferença, pois, ao tomar a decisão em
implementar Six Sigma, a empresa abre espaço para se
tornar referência em qualidade.

As tendências para o Six Sigma

Após mais de duas décadas do nascimento da


metodologia na Motorola, o Six Sigma já passou por
modificações. Como o mercado é dinâmico, as empresas
necessitam de formas flexíveis de implementar, melhorar,
gerenciar, controlar, entre outros. Assim, a metodologia Six
Sigma acompanha essa mutação, ou seja, também mudou e
se tornou mais flexível.
Hoje, não é mais privilégio de grandes corporações de
manufatura a utilização do Six Sigma. Empresas de pequeno

MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 33


e médio porte também podem implementar em suas plantas
a filosofia de trabalho.
E, ainda, a metodologia evoluiu mais, atendendo hoje
às necessidades das empresas prestadoras de serviço.
Werkema (2002) faz uma análise sobre as tendências
para o Six Sigma por meio das seguintes abordagens:
a crescente implementação do programa em áreas
administrativas, de vendas e de serviços;
adoção do Six Sigma pela empresa como um todo,
principalmente nos setores envolvidos diretamente
no relacionamento com os clientes e
consumidores, e não apenas nas áreas de
manufatura;
disseminação do Design For Six Sigma (DFSS) como
uma extensão do Six Sigma para o projeto de
novos produtos (de bens e serviços) e processos;
maior valorização dos chamados “soft savings”,
que podem ser gerados pelos projetos Six Sigma;
um exemplo de soft saving são os ganhos que
resultam quando são evitadas perdas de clientes
que poderiam ocorrer em consequência da
deterioração da imagem da marca do produto
e/ou da empresa;
envolvimento cada vez mais efetivo dos
34 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV
fornecedores da empresa no programa;
maior compreensão de que o Six Sigma deve estar
em contínua evolução, a partir de uma base sólida
construída nos estágios iniciais de implementação
do programa;
aproveitamento da aprendizagem obtida a partir
das primeiras experiências (acertos e erros) com
o programa, o que resulta, por exemplo, em
projetos e candidatos escolhidos com mais
critério e no maior entendimento dos papéis dos
patrocinadores e especialistas do Six Sigma;
ampliação do consenso de que o programa −
quando ele realmente apresenta os requisitos
necessários para receber a denominação “Six
Sigma” − “veio para ficar”, não sendo apenas
mais uma moda passageira na área de qualidade;

Alguns indicadores da consolidação mundial do Six


Sigma são:
o lançamento do ASQ Six Sigma Forum Magazine;
a implementação do ASQ Six Sigma Forum;
a instituição do exame ASQ para certificação de
Black Belts;
o sucesso de sites como: www.isixsigma.com e

MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 35


www.leansixsigma.com.br
Entretanto, uma das maiores evoluções do Six Sigma é
a possibilidade de ser utilizado juntamente com a cultura
Lean Six Sigma.

Lean Six Sigma

Assista sobre o Sistema Toyota de Produção no vídeo a


seguir:

Vídeo 6

O Lean Manufacturing

De acordo com Werkema, “o Lean Manufacturing é uma


iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o
que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à
empresa. Como o Lean pode ser aplicado em todo tipo de
trabalho, uma denominação mais apropriada é Lean
Operations ou Lean Enterprise”.
Vale destacar, no entanto, que o motivo de se adotar o
Lean Manufacturing é para representar um processo de
mudança de cultura da organização e, portanto, não é algo
fácil de ser alcançado.
36 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV
É importante lembrar ainda que o fato de a empresa
utilizar ferramentas Lean não significa, necessariamente,
que foi obtido pleno sucesso na implementação do Lean
Manufacturing.
O Lean Thinking tem como princípios:
especificar o valor − aquilo que o cliente valoriza;
identificar o fluxo de valor;
criar fluxos contínuos;
operar com base na produção puxada;
buscar a perfeição.
Já as principais ferramentas usadas para colocar em
prática os princípios do Lean Thinking são:
Mapeamento do Fluxo de Valor;
Métricas Lean;
Kaizen;
Kanban;
Padronização;
5S;
Redução de Setup;
Total Productive Maintenance (TPM);
Gestão Visual;
Poka-Yoke (Mistake Proofing).

MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 37


Nos últimos anos, o número de empresas praticantes do
Lean Manufacturig vem aumentando significativamente em
todos os setores industriais e de serviços.
Para a implantação do pensamento Lean, o
engajamento da alta direção da organização também é
importante, assim como para o Six Sigma. Dessa forma, os
líderes organizacionais serão os responsáveis por disseminar
a cultura Lean e, acima de tudo, servir de exemplo. Caso
contrário, haverá uma falsa impressão de mudanças na
empresa, o que é um risco para o projeto, pois os liderados
podem esmorecer caso não percebam resultados factíveis de
seus esforços. Com isso, todo o esforço inicial pode ser
desperdiçado e o pensamento Lean pode não passar de um
mero fervor passageiro.
O ser humano e a melhoria contínua só são possíveis
por meio de muita disciplina e perseverança. Então, para o
sucesso da implantação da cultura Lean, é preciso preparar
as pessoas e demonstrar que o sucesso depende do
comprometimento de todos. Porém, por mais que a empresa
ofereça condições e ferramentas adequadas, o colaborador
é o seu próprio agente de mudança.
A visão das organizações de que o ambiente
organizacional é decisivo para que o colaborador almeje

38 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV


trabalhar ali, também é determinante para o sucesso de
qualquer empreendimento.
Todos na organização devem perceber que a melhoria
contínua requer esforços e apresentará desafios constantes,
ou seja, nunca a empresa estará boa o suficiente que não
tenha o que melhorar.
Com esse pensamento, sempre que atingir melhoria em
algum setor, produto ou processo segue-se adiante. Uma
forma de fazer isso é por meio do levantamento de todas as
possibilidades para gerar mais de uma alternativa de
melhoria. E, claro, sem esquecer que o bom senso deve
fazer parte dessas melhorias.

A integração do Lean e do Six Sigma

Ao analisar os objetivos do Six Sigma e do Lean


Manufacturing é possível observar que se assemelham. As
empresas perceberam isso e passaram a utilizar os
procedimentos de ambas as metodologias com sucesso.
Assim, o Lean Six Sigma resultou da integração entre o Six
Sigma e o Lean Manufacturing, isso se deu por meio da
incorporação dos pontos fortes de cada um deles.

MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 39


A partir disso, nasceu uma estratégia mais abrangente,
poderosa e eficaz do que cada uma das partes
individualmente, traduzindo-se em ferramenta adequada
para a solução de todos os tipos de problemas relacionados à
melhoria de processos e produtos.
A integração natural entre o Six Sigma e o Lean
Manufacturing é importante para a empresa que pode, e
deve, usufruir dos pontos fortes de ambas as estratégias,
pois enquanto a primeira metodologia não enfatiza a
melhoria da velocidade dos processos e a redução do Lead
Time (aspectos que constituem o núcleo do Lean
Manufacturing), a última não tem um método estruturado e
profundo de solução de problemas nem ferramentas
estatísticas para lidar com a variabilidade (aspecto que pode
ser complementado pelo Six Sigma).
Portanto, percebe-se que a utilização de ambas as
metodologias farão com que a empresa torne-se mais
competitiva. No entanto, alguns cuidados são necessários
para que não se peque na utilização da ferramenta Lean Six
Sigma:
desperdício causado pelo excesso de treinamento;
desperdício causado pelo excesso de análise;
desperdício causado pelos recursos ociosos;
40 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV
desperdício causado pelo tempo de espera do
projeto;
desperdício causado pela complexidade e
investimento excessivo.

Dessa forma, se a organização tomar os devidos


cuidados com os itens citados acima, a chance de sucesso
será bem maior.
Portanto, as empresas que conseguirem implantar
adequadamente o Lean Six Sigma − metodologia de trabalho
atual e dinâmica − colherão os frutos.

MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 41


Atividades

1. Assinale a alternativa correta. O método DMADV


significa:

a) Definir, Medir, Analisar, Desenvolver e Verificar


b) Determinar, Marcar, Anotar, Dividir e Verbalizar
c) Decidir, Mandar, Aferir, Determinar e Verificar
d) Definir, Marcar, Anotar, Deliberar e Viabilizar
e) Determinar, Medir, Avaliar, Deliberar e Verificar

2. Assinale a alternativa que melhor responde à pergunta.


Em qual fase do método DMADV, ocorre a seguinte
ação:
“Obter a definição das principais funções a serem
projetadas para o atendimento das necessidades dos
clientes e consumidores.”

a) Definir
b) Medir
c) Analisar
d) Desenvolver
e) Verificar

42 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV


3. Assinale V para “verdadeiro” e F para “falso”, depois
escolha a sequência correta.

( ) O Design For Six Sigma (DFSS) é uma técnica que


integra engenharia de sistemas e técnicas
estatísticas.
( ) Cada necessidade identificada do produto ou serviço
é tratada de forma única e apropriada.
( ) O DFSS busca equilíbrio entre custo e qualidade, mas
não se importa com o prazo de entrega.
( ) O DFSS é uma metodologia sistêmica que melhora a
performance do sistema de projetos.
( ) O DFSS prega que a utilização das ferramentas
adequadas é suficiente para garantir o sucesso da
utilização do método.

a) V, F, V, V, V
b) V, F, F, V, V
c) F, V, V, F, F
d) V, V, F, V, F
e) V, V, F, F, V

MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 43


4. Em relação aos elementos em qualidade de serviços
que os clientes consideram importantes, numere as
colunas e assinale a sequência correta.

Coluna 1:
( 1 ) Empatia
( 2 ) Cortesia
( 3 ) Segurança
( 4 ) Confiabilidade
( 5 ) Fácil utilização

Coluna 2:
() A empresa tem histórico de entrega no prazo com
o cliente.
( ) O atendente coloca-se no lugar do cliente.
( ) O cliente é recebido de forma educada pelo
atendente.
( ) Os profissionais da prestadora de serviço
demonstram saber o que fazem.
() Os equipamentos que dão sustentação à prestação
de serviços não requer grande habilidade por parte
do cliente.

44 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV


a) 1, 4, 3, 2, 5
b) 4, 1, 2, 3, 5
c) 2, 5, 3, 4, 1
d) 5, 4, 2, 1, 3
e) 1, 2, 3, 5, 4

5. Assinale V para “verdadeiro” e F para “falso”, depois


escolha a sequência correta.

( ) São tendências para o Six Sigma tornar-se parte


efetiva da cultura Lean.
( ) Tem crescido a implementação do Six Sigma em
áreas administrativas, de vendas e de serviços.
( ) Os problemas pessoais dos colaboradores não
interferem no desempenho do colaborador que faz
parte de uma equipe Six Sigma.
( ) A metodologia Six Sigma é considerada de fácil
implementação e acompanhamento.
( ) O envolvimento cada vez mais efetivo dos
fornecedores da empresa no programa Six Sigma
facilita sua implementação.

MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 45


a) V, F, V, V, V
b) V, F, F, V, V
c) F, V, V, F, F
d) F, F, F, V, F
e) V, V, F, F, V

46 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV


Referências
CARVALHO, Marly Monteiro; PALADINI, Edson Pacheco.
Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. 2. ed. São Paulo:
Makron Books, 1994.
______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. 6. tiragem. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
______. Recursos humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
ECKES, George. A revolução Seis Sigma. 1. ed. São Paulo:
Elsevier, 2001. 271 p.
GIL, A. C. Administração de recursos humanos: um
enfoque profissional. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
GIL, S. Teoria sobre treinamento. Sindicato das Empresas
de Transportes de Cargas de Campinas e Região
(RH − Sindicamp). São Paulo. Disponível em:
<www.sindicamp.org.br/rh0910.htm>. Acesso em:
30 ago. 2004.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do
operacional ao estratégico. 4. ed. São Paulo: Futura, 2001.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas.
3. tiragem. São Paulo: Saraiva, 2002.

MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV 47


______. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2002 (b).
TREICHLER, D. et al. Design for Six Sigma: 15 lessons
learned. Quality Progress, 2002.
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2000.
WERKEMA, Cristina. Criando a cultura Seis Sigma. Belo
Horizonte: Werkema, 2005. v. 1 (Série Seis Sigma).
______. Lean Seis Sigma: introdução às ferramentas de lean
manufacturing. Belo Horizonte: Werkema, 2005. v. 4 (Série
Seis Sigma).

Sites
www.treinarh.com.br/rhpos/treinamento.htm
www.fae.edu/publicacoes/pdf/cap_humano/2.pdf

48 MBA em Administração e Qualidade | Seis Sigma | O método DMADV