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1.- Descripción de la empresa: “Al progreso por Monte real S.C. de R.L. de C.V.” es una empresa
dedicada a la Producción y venta de chiles ahumados, escabeches, moles y salsas, usando
deshidratadores solares para los chiles, favoreciendo el medio ambiente y obteniendo calidad en
cada producto. La empresa inició en el año 2012 con apenas 5 kg a la semana, hoy es una empresa
nacional dando pedidos de hasta una tonelada.
procesos
cualidad
logística
1. Definir el objetivo
Tener una perspectiva de cómo pudiera ser el nuevo proyecto en el mercado desde el principio
hasta el final, ya identificado claramente el objetivo. El análisis FODA comienza a desarrollar su
papel ayudando a la búsqueda del mismo en el modelo de la planeación estratégica.
3. Ejecutarlo
Al identificar y evaluar los resultados FODA, se comenzara a desarrollar las estrategias necesarias
sea en corto o largo plazo. Para elaborar una matriz FODA, se debe poseer un estudio interno y
externo de la organización; de esta manera se podrá seguir en el mercado sin contratiempos y
responder al entorno tan cambiante de manera eficaz y proactiva.
La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el
aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al
5% con una media del 10%, porcentajes que son estándares por los creadores de la matriz. Se
estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en los últimos dos
años, o de los dos últimos periodos.
De igual modo, el dato de la media de participación relativa se traza generalmente en 1 o 1.5, por
encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participación es
baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos), son los datos
estándares precisos que normalmente se utilizan, aun en nuestro medio, con todos los cambios
económicos que sufrimos esta medida es confiable para cualquier análisis de portafolio. Para
calcular la participación relativa de mercado. Se divide la participación del producto y/o empresa
(UEN) analizando su participación con el competidor con mayor participación.
En base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta manera cuatro grupos de
productos-mercados, respecto de los cuales se formula un diagnostico que permite diagramar una
estrategia de acción, como veremos más adelante.
Existen dos tipos de diagramas, los que analizan los efectos, y los que estudian las causas, en este
caso el Diagrama de Pareto se utilizar para atacar las causas de los defectos vitales
identificándolos y centralizando los esfuerzos.
PROCEDIMIENTO A DESARROLLAR PARA EL DIAGRAMA DE PARETO
Paso 1 decida qué problemas se van a investigar y como recoger los datos.
Ejemplo: objetos defectuosos, perdidas en términos monetarios, ocurrencia de accidentes.
Paso 2 decida qué datos va a necesitar y como clasificarlos.
Ejemplo: por tipo de defecto, localización, proceso, máquina, trabajador, método.
Paso 3 defina el método de recolección de los datos y el período de duración de la recolección.
Paso 4 diseñe una tabla para el recuento de los datos.
Paso 5 analice y vuelva a ordenar la información
Paso 6 construya el diagrama de barras.
4.1.4 SIPOC
El SIPOC es un diagrama que nos permite analizar el proceso de una manera más detallada
reconociendo al respectivo suplidor, así como también identificando todas las entradas y salidas
del proceso, además nos permite determinar los clientes vinculados a cada paso del proceso.
PROPUESTAS GENERALES:
Para hacer un análisis básico de las causas y efectos de los problemas se realizan los siguientes
pasos:
PASO 3 Participación de los integrantes del grupo en una sesión de lluvia de ideas
Cada persona debe indicar exactamente a qué conjunto de causas pertenece su idea.
PASO 4 Revisión de ideas
Se identifica la “espina” con las causas más recurrentes, y posteriormente, se priorizarán las
causas de esa espina de acuerdo a su recurrencia.
Definir el entorno. Identificar el problema que se necesita resolver, hacer un cálculo de los recursos
con los que se cuentan, tanto materiales como humanos.
Detallar la situación presente. Realizar un diagnóstico mediante un VSM (técnica gráfica para
representar todo un proceso) por parte de todas las áreas involucradas, acotando los principales
despilfarros.
Determinar objetivos. Una vez que hemos identificado cuáles son nuestras oportunidades de
mejora se deben establecer los objetivos que pretendemos alcanzar con la implementación de Lean
Manufacturing.
PASO 2: Esquema del Plan de mejora
Planear: establecer objetivos concretos, las tareas a seguir de cada uno así como la duración década
una. Proporcionar los medios necesarios para llevar a cabo las tareas. Definir el sistema de
indicadores para darle seguimiento al proyecto, de manera que se tengan claros los criterios a
evaluar para medir el aumento de mejoras durante el proyecto. Organizar equipos de trabajo.
Emplear la estructura jerarquizada para establecer las nuevas funciones y metodologías operativas.
Integrar sistemas ERP (planificación de recursos empresariales) MES (GMAO) Determinar área
piloto.
PASO 3: Despliegue
Se debe iniciar con las bases de técnicas Lean, tales como las 5S, SMED y Jidoka. Puede que sea
necesario hacer un previo ajuste en la distribución de la planta, en especial para eliminar los tiempos
de traslado y que las líneas de operación queden lo suficientemente juntas según la secuencia de
los procesos.
PASO 5: Estandarizar
Una vez que se han establecido las mejoras es necesario darle un seguimiento continuo y detallado
a la parte de la estandarización. Esto se lograra una vez que se optimicen los métodos de trabajo al
máximo y que a la vez sean capaces de adaptarse según la demanda. El ritmo de trabajo en la
producción así como la mano de obra y la capacidad de las máquinas deberán estar adaptados según
sea la demanda del cliente.
Los criterios base que van a definir los indicadores (KPI) son:
Nivel numérico y plazo de tiempo a alcanzar.
Fórmula de cálculo y la frecuencia con la que se medirán los indicadores.
Tener un plan de acciones correctivas y un grupo especializado en este tema.
Representar gráficamente los resultados del indicador
PASO 8: Análisis
Después de la construcción de un escenario en el que el cuerpo directivo de la Organización opte
por adoptar la metodología de Lean como estrategia de trabajo y diferenciador en el mercado, se
deben considerar algunos pasos para implementar lean manufacturing, para que la aplicación de los
conceptos se hagan correctamente y de manera sostenible.
Básicamente se utilizan 6 pasos para aplicar el sistema a prueba de errores y que se describen a
continuación.
2. Llegar a la raíz del error que origina el defecto Debemos conocer puntualmente el error. Cuando
hacemos una inspección en la fuente verificamos los factores que causan errores. En función de
búsqueda podemos utilizar las siguientes alternativas: “los 5 porqués”, el “análisis causa y efecto”
y/o categorizar los errores a través de un “diagrama de Pareto”. Luego diseñamos una priorización
de errores para ayudarnos a elegir el error a corregir.
3. Decidir el tipo de Poka-Yoke a utilizar Según las características del error identificado en el punto
anterior puede haber distintos dispositivos o métodos que aplicar. Luego de decidir que error
comienzo a solucionar en primera instancia, diseñamos una priorización de Poka-Yoke para
ayudarnos a elegir el método a implementar.
4 Probarlo Una vez que ha seleccionado el método a utilizar, tenemos que tener el espacio, el
tiempo, las herramientas, el software, etc. para poder probarlo. Se necesita un periodo de prueba
y adaptación. Hay que terminar de evaluar su eficacia. De esta manera daremos el último “si” y
tendremos que tener un plan de capacitación para su utilización. Realizando este paso podemos
evitar de cometer el error de creer que funciona y que luego genere dificultades dejando pasar por
alto su objetivo.
5 Capacitar al personal Cuando el método está en periodo de prueba se detalla todo lo que es
necesario conocer para su utilización. Algunos métodos están diseñados para que cualquier
persona no capacitada sea capaz de utilizarlo o para que no pueda equivocarse. Pero existen otros
que requieren de gente capacitada para saber cómo actuar ante lo sucedido (ej: ante una luz o un
sonido). Como sucede en las inspecciones, el operario se relaciona directamente con el producto.
Hay que asegurar que el conocimiento del personal implicado sea correcto.
6. Revisar el desempeño Después de que el sistema esté operando por un lapso determinado (este
periodo de tiempo depende de la frecuencia de la actividad) hay que controlar su operatividad, su
confiabilidad y mantenimiento. Hay que asegurarse que cumple su función objetiva. La evaluación
final se hace corroborando los beneficios económico, financiero y/o de imagen corporativa de
haber aplicado el Poka-Yoke.
El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar),
utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que observan las variables de los
procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus características. El método Seis Sigma,
conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso
estructurado en cinco fases.
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados
por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se
prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la
prioridad necesaria.
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de
los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros
(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables
clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se
desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de entrada o “pocos vitales” que afectan a las variables de
respuesta del proceso.
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática
entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y
optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los
parámetros o variables de entrada del proceso.
La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar
que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado
los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se da por finalizada, el equipo
informa a la dirección y se disuelve.