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Implementación de herramientas de calidad en la empresa “Al progreso por

Monte real S.C. de R.L. de C.V.”

1.- Descripción de la empresa: “Al progreso por Monte real S.C. de R.L. de C.V.” es una empresa
dedicada a la Producción y venta de chiles ahumados, escabeches, moles y salsas, usando
deshidratadores solares para los chiles, favoreciendo el medio ambiente y obteniendo calidad en
cada producto. La empresa inició en el año 2012 con apenas 5 kg a la semana, hoy es una empresa
nacional dando pedidos de hasta una tonelada.

2.- Objetivo general: Implementar herramientas de calidad para mejorar la productividad y


competitividad de la empresa.

3.- Objetivos específicos:

 Realizar un diagnóstico de la elaboración de cada producto, como salsas, mole y chiles


 Elaborar propuestas de acuerdo a las necesidades de la empresa, basados en el
diagnóstico anteriormente hecho.
 Aplicar las herramientas de calidad que abarquen las áreas de oportunidad:
Ishikawa
Lean manufacturing
Poka yoke,
Diseño de puestos de trabajo
Six sigma
 Evaluar los resultados con las herramientas ya aplicadas en la empresa.
Realizar un diagnostico, de la
elaboración de cada producto, como
salsas, mole y chiles.

Elaborar propuestas de acuerdo a las


necesidades de la empresa, basados
en el diagnostico anteriormente hecho

Aplicar herramientas de calidad que


abarquen las áreas de oportunidad :
Ishikawa, poka yoke, etc.

Evaluar los resultados con las


herramientas ya aplicadas en la
empresa
4. METODOLOGÍA
4.1 1° ETAPA: DIAGNÓSTICO
El Diagnóstico constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la
situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o
desarrollo. Gracias a este tipo de diagnóstico se pueden detectar las causas principales de los
problemas "raíces", de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las medidas más
efectivas y evitar el desperdicio de energías.

El diagnostico se va a realizar en el área de operaciones que comprende:

 procesos

 cualidad

 logística

4.1.1 ANÁLISIS FODA


La primera herramienta de diagnóstico a utilizar es el ANÁLISIS FODA. El análisis FODA es una
herramienta de planificación estratégica, diseñada para realizar una análisis interno (Fortalezas y
Debilidades) y externo (Oportunidades y Amenazas) en la empresa. Desde este punto de vista la
palabra FODA es una sigla creada a partir de cada letra inicial de los términos mencionados
anteriormente.

PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLAR EL ANÁLISIS FODA

1. Definir el objetivo
Tener una perspectiva de cómo pudiera ser el nuevo proyecto en el mercado desde el principio
hasta el final, ya identificado claramente el objetivo. El análisis FODA comienza a desarrollar su
papel ayudando a la búsqueda del mismo en el modelo de la planeación estratégica.

2. Desarrollo del FODA


A: Información de las fortalezas y las debilidades
Crear una lista de las fortalezas actuales
Una lista de las debilidades actuales.

B: información de las oportunidades y amenazas


Crear lista actuales de las oportunidades a futuro
Crear lista actual de las amenazas reales en el futuro.

Luego, los 4 elementos deben ser evaluados por el equipo, Para:


*Evaluar las estrategias o procedimientos a seguir
*Elaborar el plan de trabajo

3. Ejecutarlo

Al identificar y evaluar los resultados FODA, se comenzara a desarrollar las estrategias necesarias
sea en corto o largo plazo. Para elaborar una matriz FODA, se debe poseer un estudio interno y
externo de la organización; de esta manera se podrá seguir en el mercado sin contratiempos y
responder al entorno tan cambiante de manera eficaz y proactiva.

4.1.2 MATRIZ BCG


La matriz BCG es utilizada para realizar el análisis de la posición de un producto/negocio dentro del
mercado, o bien de la cartera de negocios de una empresa u organización en el caso de que estos
estén diversificados. Su nombre proveniente de las siglas de Boston Consulting Group (empresa
global líder en consultoría estratégica para la alta dirección), también es conocida como matriz de
crecimiento o participación.

PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLAR LA MATRIZ BCG


1. Calculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado

La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el
aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al
5% con una media del 10%, porcentajes que son estándares por los creadores de la matriz. Se
estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en los últimos dos
años, o de los dos últimos periodos.

2. Cálculo de la Participación Relativa

De igual modo, el dato de la media de participación relativa se traza generalmente en 1 o 1.5, por
encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participación es
baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos), son los datos
estándares precisos que normalmente se utilizan, aun en nuestro medio, con todos los cambios
económicos que sufrimos esta medida es confiable para cualquier análisis de portafolio. Para
calcular la participación relativa de mercado. Se divide la participación del producto y/o empresa
(UEN) analizando su participación con el competidor con mayor participación.

3. Elaboración de la matriz BCG

En base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta manera cuatro grupos de
productos-mercados, respecto de los cuales se formula un diagnostico que permite diagramar una
estrategia de acción, como veremos más adelante.

4.1.3 DIAGRAMA DE PARETO


El diagrama de Pareto es un diagrama utilizado para el análisis de los defectos en los procesos de
la empresa. Si se identifican las causas de estos pocos defectos vitales, podremos eliminar casi
todas las pérdidas, concentrándonos en esas causas particulares y dejando de lado otros muchos
defectos triviales. El uso del diagrama de Pareto permite solucionar este tipo de problemas con
eficacia.

Existen dos tipos de diagramas, los que analizan los efectos, y los que estudian las causas, en este
caso el Diagrama de Pareto se utilizar para atacar las causas de los defectos vitales
identificándolos y centralizando los esfuerzos.
PROCEDIMIENTO A DESARROLLAR PARA EL DIAGRAMA DE PARETO

Paso 1 decida qué problemas se van a investigar y como recoger los datos.
Ejemplo: objetos defectuosos, perdidas en términos monetarios, ocurrencia de accidentes.
Paso 2 decida qué datos va a necesitar y como clasificarlos.
Ejemplo: por tipo de defecto, localización, proceso, máquina, trabajador, método.
Paso 3 defina el método de recolección de los datos y el período de duración de la recolección.
Paso 4 diseñe una tabla para el recuento de los datos.
Paso 5 analice y vuelva a ordenar la información
Paso 6 construya el diagrama de barras.

4.1.4 SIPOC
El SIPOC es un diagrama que nos permite analizar el proceso de una manera más detallada
reconociendo al respectivo suplidor, así como también identificando todas las entradas y salidas
del proceso, además nos permite determinar los clientes vinculados a cada paso del proceso.

PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLAR SIPOC

1. Proporcionar un área en la que el equipo pueda fácilmente dibujar y modificar el


diagrama. Esto puede ser una pizarra blanca, pantalla en la que se proyecta el diagrama si se hace
a través de una herramienta, rotafolio, etc.
2. Dibujar el mapa del proceso empezando de las 4 ó 5 actividades a más alto nivel. Puedes
dibujar cada actividad debajo del rol que la ejecuta.
3. Identificar las salidas (Outputs) del proceso.
4. Identificar a los clientes que van a recibir estas salidas del proceso.
5. Identificar las entradas (Inputs) que se necesitan para realizar el proceso correctamente.
6. Identificar a los proveedores (Suppliers) de las entradas necesarias.

4.1.5 CHECK LIST


Las “listas de control”, “listas de chequeo”, “check-lists” u “hojas de verificación”, son formatos
creados para realizar actividades repetitivas, controlar el cumplimiento de una lista de requisitos o
recolectar datos ordenadamente y de forma sistemática. Se usan para hacer comprobaciones
sistemáticas de actividades o productos asegurándose de que el trabajador o inspector no se
olvida de nada importante.

Los usos principales de los checklist son los siguientes:


– Realización de actividades en las que es importante que no se olvide ningún paso y/o deben
hacerse las tareas con un orden establecido.
– Realización de inspecciones donde se debe dejar constancia de cuáles han sido los puntos
inspeccionados.
– Recopilar datos para su futuro análisis.
4.2 2° ETAPA: ELABORACIÓN DE PROPUESTAS
De acuerdo al diagnóstico se elaboraran propuestas para mejorar la productividad de la empresa.

PROPUESTAS GENERALES:

 Elaboración de un diagrama de ISHIKAWA para identificar un problema o efecto y luego


enumerar un conjunto de causas que potencialmente explican dicho comportamiento,
para poder tomar acciones correctivas dado que se deberá actuar con precisión sobre el
fenómeno que explica el comportamiento no deseado.
 Aplicación de la herramienta LEAN MANUFACTURING para minimizar el desperdicio,
flexibilidad, cero defectos y calidad perfecta a la primera dentro de la empresa “Al
progreso por monte real”
 Aplicación de la herramienta POKA YOKE con el fin de eliminar posibilidad de cometer
errores, para contribuir a mejorar la calidad en cada operación del proceso de la
elaboración de chiles y mejorar la experiencia de uso en los clientes.
 Aplicación del DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO para una correcta distribución de las
cargas en todos los puestos que permite un aprovechamiento del fondo de tiempo más
favorable y Diseños flexibles que permiten incorporar nuevas funciones a los puestos.
 Aplicación de la herramienta SEIS SIGMA para lograr la satisfacción de los clientes, en ese
orden se enfoca en comprender sus necesidades, recolectar información, y por medio de
un análisis estadístico encontrar oportunidades de mejora, una mejora consistente.

4.3 3°ETAPA: IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS


(METODOLOGÍA DE APLICACIÓN)

4.3.1 MÉTODO ISHIKAWA:

Para hacer un análisis básico de las causas y efectos de los problemas se realizan los siguientes
pasos:

PASO 1 Definición del problema


Este se inscribe en el cuadro que representa la cabeza del pescado.

PASO 2 Determinación de los conjuntos de causas


Sobre la línea que va al recuadro del problema, coloque como flechas Mano de obra, Maquinaria,
Método, Materiales, Medio ambiente.

PASO 3 Participación de los integrantes del grupo en una sesión de lluvia de ideas
Cada persona debe indicar exactamente a qué conjunto de causas pertenece su idea.
PASO 4 Revisión de ideas
Se identifica la “espina” con las causas más recurrentes, y posteriormente, se priorizarán las
causas de esa espina de acuerdo a su recurrencia.

4.3.2 LEAN MANUFACTURING


PASO 1: Integrar los datos

Definir el entorno. Identificar el problema que se necesita resolver, hacer un cálculo de los recursos
con los que se cuentan, tanto materiales como humanos.
Detallar la situación presente. Realizar un diagnóstico mediante un VSM (técnica gráfica para
representar todo un proceso) por parte de todas las áreas involucradas, acotando los principales
despilfarros.
Determinar objetivos. Una vez que hemos identificado cuáles son nuestras oportunidades de
mejora se deben establecer los objetivos que pretendemos alcanzar con la implementación de Lean
Manufacturing.
PASO 2: Esquema del Plan de mejora

Planear: establecer objetivos concretos, las tareas a seguir de cada uno así como la duración década
una. Proporcionar los medios necesarios para llevar a cabo las tareas. Definir el sistema de
indicadores para darle seguimiento al proyecto, de manera que se tengan claros los criterios a
evaluar para medir el aumento de mejoras durante el proyecto. Organizar equipos de trabajo.
Emplear la estructura jerarquizada para establecer las nuevas funciones y metodologías operativas.
Integrar sistemas ERP (planificación de recursos empresariales) MES (GMAO) Determinar área
piloto.

PASO 3: Despliegue
Se debe iniciar con las bases de técnicas Lean, tales como las 5S, SMED y Jidoka. Puede que sea
necesario hacer un previo ajuste en la distribución de la planta, en especial para eliminar los tiempos
de traslado y que las líneas de operación queden lo suficientemente juntas según la secuencia de
los procesos.

PASO 4: Establecimiento de mejoras


Se debe considerar una mejora cuando:
 Se reducen desperdicios por medio del mantenimiento y calidad
 Los procesos de producción se estabilizan incrementando la efectividad del equipo, los niveles de
calidad y disminuyendo los tiempos de preparación.
 Los lotes de producción son reducidos al mínimo

PASO 5: Estandarizar
Una vez que se han establecido las mejoras es necesario darle un seguimiento continuo y detallado
a la parte de la estandarización. Esto se lograra una vez que se optimicen los métodos de trabajo al
máximo y que a la vez sean capaces de adaptarse según la demanda. El ritmo de trabajo en la
producción así como la mano de obra y la capacidad de las máquinas deberán estar adaptados según
sea la demanda del cliente.

PASO 6: Definir la producción en flujo


De acuerdo con los principio de JIT la producción debe ser en flujo continuo, en los tiempos
adecuados, la cantidad y el lugar requeridos con niveles de desperdicios cero. Contemplando estas
especificaciones es de vital importancia mantener esa estabilidad y flexibilidad por el resto del
proceso operativo.
Otra de las ventajas que debemos notar a esta altura es la reducción del inventario en proceso,
puesto que todo va en flujo no deben existir los cuellos de botella ni los tiempos perdidos.

PASO 7: Medición de resultados


El método de Lean Manufacturing nunca termina pues lo que se busca es obtener una mejora
continua que no permita nuevos estancamientos ni re-trabajos.

Los criterios base que van a definir los indicadores (KPI) son:
 Nivel numérico y plazo de tiempo a alcanzar.
 Fórmula de cálculo y la frecuencia con la que se medirán los indicadores.
 Tener un plan de acciones correctivas y un grupo especializado en este tema.
 Representar gráficamente los resultados del indicador

PASO 8: Análisis
Después de la construcción de un escenario en el que el cuerpo directivo de la Organización opte
por adoptar la metodología de Lean como estrategia de trabajo y diferenciador en el mercado, se
deben considerar algunos pasos para implementar lean manufacturing, para que la aplicación de los
conceptos se hagan correctamente y de manera sostenible.

Vamos a dividir el análisis en dos partes – gerencial y operacional.


Análisis Gerencial
a) Compromiso De La Dirección: Es de fundamental importancia que la alta dirección ofrezca las
condiciones básicas para la aplicación de Lean Manufacturing, alineando y priorizando el qué hacer
b) Objetivos Cuantificados: indicadores de performance de la empresa (KPI) deben ser medibles, de
modo que se pueda realizar un seguimiento de su progreso (por ejemplo, lead time, tiempo de
fabricación, porcentajes de no conformes, el volumen de ventas, etc.)
c) Cronograma De Implantación Lean: la compañía debe tener conocimiento de sus debilidades,
fortalezas, su situación externa, amenazas y Oportunidades (DOFA)
Análisis Operacional
a) Seguridad: es de fundamental importancia que las actividades sean pautadas por el
mantenimiento de la seguridad de los operadores, con el fin de lograr cero accidentes, prevenir
accidentes y mejorar la ergonomía en el lugar de trabajo
b) Cuantificación de Pérdidas: se le asigna a Ed Seykota la siguiente frase – “Si no se puede medir,
no se puede mejorar”. Por lo tanto, es crucial ofrecer un sistema de recogida de datos simple y
eficiente que asegura la medición de las condiciones de trabajo de pre y post Lean. Además, con la
cuantificación de las pérdidas, es posible tener la dirección correcta donde la planta debe empezar
el trabajo de Lean. Por ejemplo, si hay notas sobre la eficiencia de las máquinas en una fábrica, se
puede dar prioridad en el que máquina se debe iniciar el trabajo TPM.
c) Herramientas De Mejora: una vez con la seguridad garantizada, y sabiendo por mediciones qué
área se debe aplicar Lean prioritariamente, deben ser adoptadas las herramientas de mejora
básicas.

4.3.3 POKA YOKE

Básicamente se utilizan 6 pasos para aplicar el sistema a prueba de errores y que se describen a
continuación.

1 Identificar el defecto potencial o literal Descubra el error de la operación, producto o proceso


que origine defectos. Se priorizan las áreas donde hay un gran número de errores o donde un solo
error represente un alto costo.

2. Llegar a la raíz del error que origina el defecto Debemos conocer puntualmente el error. Cuando
hacemos una inspección en la fuente verificamos los factores que causan errores. En función de
búsqueda podemos utilizar las siguientes alternativas: “los 5 porqués”, el “análisis causa y efecto”
y/o categorizar los errores a través de un “diagrama de Pareto”. Luego diseñamos una priorización
de errores para ayudarnos a elegir el error a corregir.

3. Decidir el tipo de Poka-Yoke a utilizar Según las características del error identificado en el punto
anterior puede haber distintos dispositivos o métodos que aplicar. Luego de decidir que error
comienzo a solucionar en primera instancia, diseñamos una priorización de Poka-Yoke para
ayudarnos a elegir el método a implementar.

4 Probarlo Una vez que ha seleccionado el método a utilizar, tenemos que tener el espacio, el
tiempo, las herramientas, el software, etc. para poder probarlo. Se necesita un periodo de prueba
y adaptación. Hay que terminar de evaluar su eficacia. De esta manera daremos el último “si” y
tendremos que tener un plan de capacitación para su utilización. Realizando este paso podemos
evitar de cometer el error de creer que funciona y que luego genere dificultades dejando pasar por
alto su objetivo.

5 Capacitar al personal Cuando el método está en periodo de prueba se detalla todo lo que es
necesario conocer para su utilización. Algunos métodos están diseñados para que cualquier
persona no capacitada sea capaz de utilizarlo o para que no pueda equivocarse. Pero existen otros
que requieren de gente capacitada para saber cómo actuar ante lo sucedido (ej: ante una luz o un
sonido). Como sucede en las inspecciones, el operario se relaciona directamente con el producto.
Hay que asegurar que el conocimiento del personal implicado sea correcto.

6. Revisar el desempeño Después de que el sistema esté operando por un lapso determinado (este
periodo de tiempo depende de la frecuencia de la actividad) hay que controlar su operatividad, su
confiabilidad y mantenimiento. Hay que asegurarse que cumple su función objetiva. La evaluación
final se hace corroborando los beneficios económico, financiero y/o de imagen corporativa de
haber aplicado el Poka-Yoke.

4.3.4 Diseño de puestos de trabajo


Las principales etapas que componen el proceso de diseño son las siguientes:
1. Análisis del sistema. Esta etapa conlleva la identificación de las principales operaciones que han
de llevarse a cabo para obtener los resultados requeridos y la especificación del sistema de trabajo
necesario para ello.
2. Asignación de tareas. En esta etapa se decide el reparto más adecuado de las diferentes tareas
entre el sistema técnico y el operador de acuerdo con diferentes criterios: eficiencia, seguridad,
calidad, etc.
3. Concreción del sistema. Por una parte, se trata de diseñar la configuración física más adecuada y
seleccionar los dispositivos técnicos necesarios; por otra, de definir los procedimientos de trabajo
para el operador humano.
4. Validación. En esta fase se realiza, por un lado, una evaluación del diseño mediante prototipos y
simulaciones; y también se introducen las mejoras requeridas.
5. Implementación. Antes de implantar el nuevo sistema de trabajo, los trabajadores deben ser
informados de los objetivos que se pretenden y de los cambios que se van a llevar a cabo. En caso
necesario, estos trabajadores también deberán ser objeto de formación y entrenamiento.
El procedimiento general de diseño tiene un carácter iterativo; el análisis y la síntesis del sistema de
trabajo requiere, habitualmente, revisar varias veces las sucesivas etapas para lograr una solución
satisfactoria o para obtener varias soluciones, de entre las cuales se pueda elegir finalmente la
mejor. En el proceso de diseño o de rediseño, las aportaciones y puntos de vista de los
trabajadores/usuarios constituyen una información muy valiosa que debe ser recogida y tratada
adecuadamente por parte de los diseñadores.

4.3.5 Six sigma

El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar),
utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que observan las variables de los
procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus características. El método Seis Sigma,
conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso
estructurado en cinco fases.

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados
por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se
prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la
prioridad necesaria.

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de
los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros
(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables
clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.

En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se
desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de entrada o “pocos vitales” que afectan a las variables de
respuesta del proceso.
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática
entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y
optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los
parámetros o variables de entrada del proceso.

La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar
que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado
los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se da por finalizada, el equipo
informa a la dirección y se disuelve.

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