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2
2012
-‐
2013
GRH
Manon
Cuylits
Notes
de
cours
2012
–
2013
pour
le
cours
dispensé
par
Claire
de
BRIER
I C H E C
Notes
de
cours
2
Manon
Cuylits
On
peut
regrouper
les
fonctions,
les
activités
de
la
GRH
d’une
autre
manière
:
Ø Acquisition
(mais
surtout
:
garder
les
travailleurs)
Ø Intégration
Ø Développement
La
GRH
c’est
l’ensemble
des
activités
qui
mettent
en
place,
développent
et
mobilisent
les
hommes
dont
l’organisation
a
besoin
pour
réaliser
ses
objectifs.
Ø Mettre
en
place
//
acquisition
Ø Développer
//
développement
(perspective
évolutive)
Ø Mobiliser
//
intégration
(faire
en
sorte
que
les
gens
s’investissent)
Fonction
ACQUISITION
Fonction
INTEGRATION
Fonction
DEVELOPPEMENT
1)
Acquérir
les
compétences
dont
1)
Faire
en
sorte
que
des
personnes
l’entreprise
a
besoin
pour
différentes
contribuent
à
atteindre
fonctionner
:
se
fait
soit
sur
le
l’objectif
commun
marché
du
travail,
soit
au
sein
de
2)
Obtenir
un
consensus
minimum
des
l’entreprise.
membres
de
l’organisation
3)
Développer
un
sentiment
2)
Pourvoir
chaque
poste
d’un
d’appartenance
à
l’entreprise
et
la
titulaire
compétent
et
au
moindre
capacité
de
travailler
ensemble
(esprit
coût
d’équipe)
è
Adéquation
homme-‐poste
L’intégration
se
fait
à
différents
niveaux
(voir
schéma
ci-‐dessous)
=
on
définit
des
postes
de
travail
et
on
trouve
les
profils
adéquats.
Fonction
intégration
:
Niveau
institutionnel
Entreprise
comme
organisation
Groupe
Relations
interpersonnelles
Individu
Vécu
au
travail
GRH
3
Notes
de
cours
2
modèles
dominants
:
Ø Le
modèle
objectivant
(=
administration
du
personnel)
Ø Le
modèle
individualisant
MODELE
OBJECTIVANT
MODELE
INDIVIDUALISANT
Administration
du
personnel
Gestion
des
ressources
humaines
Organisation
scientifique
du
travail
(OST)
Management
By
Objective
(MBO)
Organiser
le
travail
pour
que
les
travailleurs
s’inscrivent
dans
une
MBO
è
atteinte
des
objectifs
personnels
du
travailleur.
OST
et
fassent
ce
qu’on
attend
d’eux.
On
décline
les
objectifs
stratégiques
en
cascade
dans
chaque
OST
=
diviser
les
gestes
de
production
en
succession
de
petits
département
puis
pour
chaque
travailleur.
gestes.
Les
gens
doivent
respecter
le
travail
prescrit
è
«
one
Philosophie
:
si
le
travailleur
veut
être
motivé
par
son
travail,
best
way
»
:
on
dit
au
travailleur
comment
il
doit
faire.
Il
y
a
une
ce
n’est
plus
juste
une
motivation
financière
mais
aussi
en
seule
manière
de
faire
et
elle
est
imposée
à
tous.
Les
travailleurs
réalisant
des
défis,
en
se
réalisant.
n’ont
pas
de
place
pour
la
créativité
ou
l’imagination,
ils
ne
Il
y
a
une
nécessité
de
donner
des
responsabilités
(><
travail
peuvent
pas
faire
des
améliorations
ou
des
propositions
de
prescrit
–
Taylor.
Dans
le
cas
de
l’OST
on
n’utilise
pas
changement.
l’intelligence
des
travailleurs.)
Dans
le
cas
de
la
GRH,
les
travailleurs
sont
vu
comme
des
ressources
(=
potentiel
qui
existe,
qu’on
doit
essayer
de
valoriser,
d’exploiter)
è
idée
d’épanouissement
personnel
et
d’essayer
de
se
réaliser
dans
son
travail.
Le
contrôle
se
fait
sur
les
résultats,
sans
regarder
si
on
a
respecté
de
manière
précise
les
procédures
prescrites
è
il
y
a
une
place
pour
l’autonomie
et
la
marge
de
manœuvre.
«
Homme
économique
»
«
Homme
en
quête
de
se
réaliser
»
è
Motivation
économique
:
les
ouvriers
travaillent
pour
gagner
Suite
aux
recherches
faites
dans
les
années
50,
on
voit
un
leur
vie
changement
radical
:
l’Homme
a
aussi
des
attentes
à
satisfaire
Une
vision
canonique
de
l’Homme
prédomine.
On
veut
qu’ils
à
travers
son
activité
professionnelle.
Il
est
en
quête
de
se
contribuent
à
la
productivité.
Ce
qui
compte
c’est
la
quantité
réaliser.
L’entreprise
va
devoir
répondre
à
ses
attentes.
produite,
elle
est
fonction
du
nombre
d’Hommes.
è
Finalité
ultime
=
être
productif
Recherche
de
rentabilité
&
efficacité
Combiner
efficacité
du
travail
&
épanouissement
personnel
On
recherche
uniquement
la
rentabilité
et
l’efficacité.
On
conçoit
l’organisation
avec
une
forte
division
du
travail,
des
postes
bien
Dans
la
problématique
de
la
GRH,
il
y
aura
non
seulement
la
différenciés
è
gestes
simples
&
répétitifs
:
on
est
opérationnel
recherche
de
l’efficacité
au
travail
mais
aussi
de
très
vite
(1h
ou
2h)
è
gains
en
terme
de
production
et
de
l’épanouissement
personnel
formation
(productivité).
è
vision
beaucoup
plus
dynamique
que
dans
le
cas
du
NB
:
ouvriers
spécialisés
è
cela
ne
veut
pas
dire
qu’ils
maitrisent
modèle
objectivant
des
savoirs
spéciaux
mais
qu’ils
répètent
les
mêmes
gestes.
L’homme
doit
s’adapter
aux
structures
On
adapte
les
structures
de
l’organisation
(rapplatissement)
On
met
le
bon
Homme
au
bon
endroit
On
met
le
bon
Homme
au
bon
endroit
(//
les
gens
sont
mis
dans
Dans
le
cadre
du
MBO,
il
y
a
une
nécessité
de
contrôle
et
de
des
petites
cases).
Quand
on
trouve
le
titulaire
pour
un
poste,
on
communication
différente
de
celle
dans
le
cadre
de
l’OST.
On
le
laisse
là
è
idée
de
stabilité.
doit
laisser
la
possibilité
aux
travailleurs
de
s’exprimer
è
L’OST
est
très
rigide
(><
flexibilité)
mise
en
place
de
systèmes
favorisant
la
circulation
de
l’information,
de
boites
de
suggestions,
etc.
La
GRH/le
MBO
est
un
courant
de
gestion
par
la
qualité
totale
è
on
recherche
une
amélioration
continue
de
la
qualité.
Les
travailleurs
peuvent
s’exprimer
sur
tout
ce
qui
concerne
la
4
Manon
Cuylits
GRH
5
Notes
de
cours
La
mobilité
des
travailleurs
dépend
des
opportunités
Intégrée
à
une
gestion
prévisionnelle
des
emplois
et
des
carrières
Prévisionnelle
:
les
entreprises
ont
une
vision
à
LT
&
dans
les
décisions
qu’elles
prennent
aujourd’hui,
elles
pensent
déjà
à
l’avenir
è
capacité
des
dirigeants
à
se
projeter
dans
le
futur
&
savoir
ce
qu’ils
doivent
faire
aujourd’hui
pour
avoir
des
bons
travailleurs
dans
10
ans
etc.
(ex
:
les
compétences)
1
RÔLE
DE
L’ENCADREMENT
Contrôle
&
autorité
Animateur
du
groupe
de
travail
Responsable
du
travail
de
ses
subordonnés
(modèle
Intermédiaire
entre
les
travailleurs
et
l’organisation
bureaucratique)
&
Responsable
du
développement
des
compétences
de
ses
collaborateurs
(«
le
manager
coach
»)
et
de
leur
carrière.
Dans
le
modèle
individualisant,
de
GRH,
le
supérieur
est
quelqu’un
qui
est
là
pour
nous
aider
à
nous
développer,
à
nous
réaliser.
Le
manager
doit
se
demander
ce
qu’il
peut
nous
faire
faire,
quels
défis
nous
faire
relever,
etc.
Son
rôle
est
d’accompagner
les
gens
pour
les
aider
à
se
développer.
è
Rôle
de
manager
coach
:
position
plus
particulière
du
manager.
Il
doit
changer
de
casquette
car
il
reste
dans
une
position
d’autorité
mais
en
tant
que
coach,
il
doit
aider
à
évoluer.
(//
coach
sportif
:
il
motive
mais
n’est
pas
capable
de
faire
tout
ce
que
le
sportif
sait
faire
sur
le
terrain).
On
dit
que
le
coach
est
un
miroir
qui
réfléchit
2
fois
:
il
a
un
regard
sur
ce
qui
a
été
fait,
il
observe
la
manière
de
travailler
et
renvoie
à
la
personne
un
regard
sur
sa
manière
de
travailler.
è
réfléchit
2
fois
:
Ø Comment
il
a
fait
?
Ø Comment
faire
pour
améliorer
?
Le
coach
sait
dire
comment
améliorer
les
performances,
il
fait
émerger
les
savoirs
&
savoir-‐faire.
D’un
autre
côté,
le
manager
est
coach
dans
un
rapport
hiérarchique,
cela
peut
créer
des
ambiguïtés.
è
le
système
d’autorité
change,
le
système
de
communication
aussi.
Autres
modèles
Ø Certaines
organisations
ont
des
modes
de
GRH
qui
ne
correspondent
pas
aux
deux
modèles
présentés.
Ex
:
les
écoles,
l’armée,
les
ASBL,
etc.
(cf.
Pichault
&
Nizet).
Ø Dans
les
entreprises
de
petites
tailles,
s’il
n’y
a
pas
de
fonction
RH,
c’est
souvent
le
dirigeant
qui
décide
de
tout,
au
coup
par
coup
et
sans
règles
particulières.
On
parle
alors
de
modèle
arbitraire.
Le
modèle
arbitraire
c’est
surtout
dans
des
structures
beaucoup
plus
informelles,
comme
les
PME
par
exemple.
1
Encadrement
+
leur
rôle
=
sujet
crucial
6
Manon
Cuylits
GRH
7
Notes
de
cours
Recrutement
8
Manon
Cuylits
EXAM:
comment
une
activité
(ici
le
recrutement
et
la
sélection
par
exemple)
répond
à
la
fonction
acquisition
?
Acquisition
=
aller
chercher
sur
le
marché
du
travail
les
compétences
dont
on
a
besoin.
4
EXAM:
lien
entre
le
recrutement
interne/externe
et
le
mode
dominant
de
gestion
+
diverses
questions:
politique
de
mobilité
&
gestion
des
carrières
par
ex.
GRH
9
Notes
de
cours
Sélection
Sur
quoi
va-‐t-‐on
mettre
l’accent
dans
le
modèle
individualisant
et/ou
objectivant
?
Ø Les
compétences
Ø L’aspect
technico-‐professionnel
Modèle
objectivant
Modèle
individualisant
On
va
chercher
le
titulaire
qui
a
précisément
les
On
va
aller
voir
plus
loin,
on
ne
regarde
pas
uniquement
compétences
pour
bosser
maintenant.
On
met
l’accent
sur
les
compétences
technico-‐professionnelles.
On
va
le
savoir
&
savoir-‐faire
par
rapport
au
poste
de
travail
regarder
si
les
valeurs
des
candidats
correspondent
à
celles
de
l’entreprise,
si
il
partage
la
culture
etc.
è
La
batterie
de
tests
de
sélection
est
beaucoup
plus
large
10
Manon
Cuylits
CHAPITRE
7:
Description
de
fonction
ou
d’un
poste
de
travail
Définition
des
postes
=
description
«
ou
mise
à
plat
»
de
ce
qui
est
fait
dans
le
poste.
GRH
11
Notes
de
cours
o Point
de
vue
de
l’emploi,
de
la
mobilité,
des
promotions
(liens
possibles
entre
les
postes
en
fonction
de
leur
contenu)
5
Terminologie
de
HAY
12
Manon
Cuylits
5. …
etc.
Méthode
:
• Préciser
la
portée
des
critères
Exemple
:
ü Fréquence
o Occasionnelle
(1)
o Fréquent
(2)
o Quotidien
(3)
ü Autonomie
o Travail
en
équipe
(1)
o Equipe
mais
isolé
(2)
o Tout
à
fait
seul
(3)
Exemples
Voir
les
exemples
dans
le
syllabus
+
ceux
remis
au
cours
Comparer
les
documents
:
leur
volume,
les
rubriques
qu’on
y
retrouve
GRH
13
Notes
de
cours
14
Manon
Cuylits
o Evaluation
de
poste
è
permet
une
mise
à
plat
de
l’organisation.
o Souvent
:
volonté
de
redéfinir/revoir
la
politique
GRH
et/ou
salariale
o Harmoniser
des
systèmes
…
o Souvent
après
fusion
ou
restructuration
♥ En
vitesse
de
croisière,
lorsque
les
évaluations
sont
couramment
utilisées,
il
faut
prévoir
une
révision
de
quelques
postes
par
an
o Demande
du
titulaire
(estime
que
son
poste
a
changé)
o Lors
du
remplacement
d’un
titulaire
o Lors
de
changements
organisationnels
GRH
15
Notes
de
cours
16
Manon
Cuylits
MBO
è
objectifs
définis
de
manière
globale
puis
par
département/service
puis
par
décentralisation
au
niveau
des
équipes
et/ou
individus
(objectifs
d’équipe
ou
individuels)
Merit
rating
de
+
en
+
fréquent
suite
à
l’évaluation
des
performances
individuelles:
évaluation
chiffrée
utilisée
pour
déterminer
les
primes,
augmentations
salariales
ou
autres
avantages
individuels.
Procédure
1. Elaborer
la
politique
d’évaluation,
choisir
les
outils
et
concevoir
les
procédures
2. Former
les
évaluateurs
(si
nécessaire)
3. Préparer
les
entretiens
(remplir
les
questionnaires
séparément
pour
N
&
N+1)
4. Mener
les
entretiens
5. Compléter
&
signer
les
documents
(+
les
faire
parvenir
au
département
RH)
6. Recours
éventuel
en
cas
de
désaccord
entre
les
parties
7. Analyser
&
utiliser
les
résultats
(par
le
département
RH)
Elaborer
la
politique
d’évaluation,
choisir
les
outils
et
concevoir
les
procédures
Préparation
de
la
procédure
par
le
département
GRH
+
convenir
de
la
manière
de
faire
♥ Fréquence
des
entretiens
♥ Qui
y
prendra
part
♥ Question
à
aborder
→ Conception
d’une
procédure
(1)
→ Rédaction
d’une
grille
d’évaluation
(2)
→ Document
écrit/application
informatique
sur
intranet
reprenant
(1)
et
(2)
+
calendrier
&
critères
d’évaluation
Entretien
d’évaluation
des
performances
individuelles
≠
entretiens
relatifs
aux
plans
de
développement
personnel.
Critères
d’évaluation
♥ Chaque
entreprise
constitue
sa
propre
grille
♥ Le
choix
des
critères
est
lié
à
la
culture
et
aux
objectifs
stratégiques
de
l’entreprise,
ce
qui
y
est
valorisé,
ce
par
quoi
on
cherche
à
motiver
le
personnel
ou
ce
à
quoi
on
veut
le
sensibiliser
(ex
:
les
valeurs,
la
RSE,
les
performances)
♥ Important
de
différencier
les
critères
:
o Qui
portent
sur
le
résultat
(performances,
travail
réalisé)
o Qui
portent
sur
le
comportement
&
les
attitudes
au
travail
(ponctualité,
rigueur,
politesse,
etc.)
Les
compétences
sont
normalement
évaluées
lors
d’un
autre
entretien.
GRH
17
Notes
de
cours
1. Appréciation
des
résultats
de
l’année
écoulée
sur
base
des
objectifs
définis
au
précédent
entretien
(atteints
ou
non
?)
è
échange
sur
les
résultats
de
l’année
écoulée
2. Appréciation
du
comportement
au
travail
(on
peut
retrouver
des
grilles
d’analyse
qui
portent
sur
les
niveaux
de
compétence
3. Analyse
des
facteurs
positifs
&
négatifs
(=
points
forts
&
faiblesses),
des
domaines
à
améliorer
4. Discuter
de
l’orientation
de
la
carrière,
des
objectifs/besoins
de
formation
et
projet
de
développement
personnel
et/ou
des
compétences
(de
+
en
+
souvent)
5. Définir
les
objectifs
pour
l’année
suivante
(choix
des
indicateurs
chiffrés,
etc.)
è
SMART(E)
• Spécifiques
• Mesurables
• Atteignables
• Réalistes,
Réalisables
ou
Relevant
(en
lien
avec
l’organisation)
• Temporalité
(liés
avec
une
durée
fixée)
• (Environnement)
è
certaines
entreprises
l’ajoutent
:
si
on
est
dans
une
entreprise
qui
a
développé
un
volet
environnemental
cela
peut
être
justifié.
Exemple de suivi individuel selon la méthode HAY (page 103)
18
Manon
Cuylits
La
description/définition
de
fonction
a
déjà
été
établie
en
fonction
des
≠
usages
qu’on
va
en
faire.
Un
des
usages
est
d’utiliser
la
définition
de
fonction
pour
déterminer
les
objectifs
individuels
è
les
objectifs
sont
définis
de
manière
+/-‐
individuelle,
pour
chacun.
Par
contre,
les
finalités
sont
les
mêmes
pour
tous
mais
la
pondération
peut
changer
en
fonction
de
l’endroit
ou
on
travaille
etc.
è
Total
des
points
&
interprétation
de
la
cotation
globale
=
MERIT
RATING
:
permet
de
mesurer
le
bonus
du
travailleur.
Les
résultats
sont
souvent
synthétisés
dans
un
«
merit
rating
»
et
utilisés
pour
calculer
le
bonus,
la
prime
ou
l’augmentation
salariale.
+
Autre
exemple
(simplifié)
page
104
Utilisation
des
résultats
:
♥ Le
département
RH
va
analyser
la
répartition
des
évaluations
(distribution
statistique)
et
si
nécessaire,
les
consolider
ou
les
revoir
avec
les
managers
♥ Sur
base
ce
des
résultats
:
calcul
des
bonus
et
adaptation
des
rémunérations
♥ Exploitation
pour
la
gestion
des
carrières,
la
mobilité
&
les
formations
Résumé
L’entretien
doit
être
préparé
par
les
deux
parties
(voir
le
manuel,
les
grilles
d’évaluation).
Les
résultats
sont
normalement
retranscrits
&
transmis
au
Département
RH.
Exploitation
des
résultats
pour
la
GRH
:
rémunération,
mobilité,
carrière,
formation
(cf.
la
gestion
intégrée
des
RH)
GRH
19
Notes
de
cours
7
Liens
à
faire
avec
chapitres
11,
12
et
13
!!!
20
Manon
Cuylits
GRH
21
Notes
de
cours
22
Manon
Cuylits
GRH
23
Notes
de
cours
24
Manon
Cuylits
GRH
25
Notes
de
cours
8
Voir
4
rôles
du
DRH
selon
Dave
Ulrich
(surtout
partenaire
stratégique)
26
Manon
Cuylits
GRH
27
Notes
de
cours
28
Manon
Cuylits
Notion
de
compétence
:
(ré)introduction
de
l’attention
sur
le
titulaire
du
poste
:
ü Comment
il
accomplit
les
tâches
constituant
son
poste
o Compétences
professionnelles
o Maitrise
des
savoirs
o Maitrise
des
savoir-‐faire
ü Comment
il
se
comporte
par
rapport
à
toute
une
série
de
choses
liées
au
savoir-‐
être
ou
vouloir
faire
:
o Ouverture
d’esprit
(curiosité,
envie
d’apprendre)
o Capacité
à
travailler
en
équipe
o Capacité
à
vouloir
apprendre
aux
autres
o Capacité
à
pouvoir
partager
son
savoir
GRH
29
Notes
de
cours
30
Manon
Cuylits
La
mobilité
=
limiter
les
promotions
Ø Puisque
le
nombre
de
niveaux
hiérarchiques
a
diminué
Ø Penser
la
mobilité
dans
une
autre
optique,
à
savoir
:
développer
des
compétences
nouvelles
et
accroitre
la
flexibilité
(mobilité
horizontale
plutôt
que
verticale)
La
formation
:
outil
de
GRH
au
cœur
de
la
gestion
des
compétences
Ø Pas
uniquement
des
stages
&
séminaires
planifiés
longtemps
à
l’avance
mais
aussi
:
Ø Des
actions
ponctuelles
et
individualisées
qui
s’inscrivent
dans
des
projets
professionnels
négociés
et
suivis
GRH
31
Notes
de
cours
Les
modes
de
formation
:
aux
pratiques
formelles
classiques
(off
the
job
è
cours,
séminaires,
etc.)
s’ajoutent
des
pratiques
informelles
(on
the
job
è
tutorat,
groupe
de
travail,
rotation
aux
postes,
lectures,
etc.)
ou
les
pratiques
moins
formelles
(comme
l’e-‐learning,
le
coaching,
etc.).
Les
modalités
de
gestion
de
la
formation
se
complexifient
:
plus
seulement
une
inscription
à
un
séminaire
mais
plutôt
un
suivi
de
démarches
intégrées
de
développement
des
compétences,
de
développement
personnel,
de
gestion
des
carrières
et
de
mobilité.
è
Le
rôle
du
manager
est
essentiel
AVANT
et
APRES
la
formation.
32
Manon
Cuylits
GRH
33
Notes
de
cours
34