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1.1. ..La ligne connectée Ivyrevel de H&M s'est associée avec Google pour développer
une application capable d'analyser vos données pour créer une robe parfaite..... 25
1.1.1 Une data dress unique ................................................................................. 26
2. Portraits d’influenceurs : Ophélie Duvillard, entre mannequinat, blogging et
entrepreneuriat...................................................................................................... 26
2.1. ..Se challenger en testant l’entrepreneuriat ............................................................ 28
2.2. ..Une entrepreneuse au service des influenceurs ................................................... 28
2.3. ..« Oser avoir du culot » .......................................................................................... 30
3. En 2018, les marques "maison" d'Amazon vont sortir de l'ombre ......................... 30
3.1. ..PLUS DE 40 MARQUES AMAZON ...................................................................... 31
3.2. ..UNE SPÉCIALISATION DANS LE TEXTILE ........................................................ 32
3.3. ..DES MARQUES NON ESTAMPILLÉES AMAZON .............................................. 32
4. ADIDAS S'ASSOCIE AVEC FASHION FOR GOOD POUR UNE MODE PLUS
DURABLE ............................................................................................................. 33
5. Fashion for Good and adidas to scale sustainable innovation .............................. 33
6. Amazon, l’Empire Invisible (1/2)............................................................................ 35
6.1. ..1. Amazon Prime : quand le client est roi, il consomme plus ................................ 37
6.2. ..2. Amazon.com : tous les vendeurs sont égaux en droit ....................................... 39
6.3. ..Amazon, l’Empire Invisible (2/2)............................................................................ 43
6.4. ..3.“Expédié par Amazon” : ce qui est à toi est à moi, ce qui est à moi est à toi ..... 44
6.5. ..4. Amazon Web Services : la boîte à outil de l’économie numérique.................... 46
6.6. ..5. Et maintenant ? ................................................................................................. 49
7. Les 4 piliers d’Amazon .......................................................................................... 50
7.1. ..1. “Être obsédé par ses clients” ............................................................................ 51
7.2. ..2. “Inventer” .......................................................................................................... 51
7.3. ..3. “Penser à long terme” ....................................................................................... 52
7.4. ..4. “C’est toujours le premier jour” .......................................................................... 54
8. Naissance d’une plateforme : Amazon Web Services .......................................... 55
8.1. ..Je crois que vous êtes en train de pisser dans le puits ......................................... 55
8.1.1 L’Irlandais va convaincre le leader du e-commerce de devenir à son tour une
plateforme, préfigurant une (r)évolution majeure dans l’histoire du géant. ... 57
8.2. ..“Les développeurs sont des alchimistes et notre job est de tout faire pour qu’ils
puissent faire leur alchimie” .................................................................................. 58
8.3. ..Eat your own dog food .......................................................................................... 59
8.4. ..Un terrain de jeux pour la nouvelle économie ....................................................... 60
9. S’il te plaît, dessine-moi une plateforme numérique ............................................. 61
9.1. ..1. “Prenez mes lumières” ...................................................................................... 63
9.2. ..2. “Donnez moi les clés de votre usine” ................................................................ 65
9.3. ..3. Malheur aux vaincus ......................................................................................... 67
10. Comment Monoprix s'appuie sur le digital pour lever les trois contraintes du retail
alimentaire... et contrer Amazon ........................................................................... 68
10.1. Déploiement de Monop’Easy, rapprochement avec Ocado, prise de participation
dans Epicery… Depuis quelques mois, Monoprix multiplie les annonces.
Rencontré à l’occasion du NRF 2018, Régis Schultz, président de Monoprix,
expose la stratégie digitale de l’enseigne. Et revient sur ce qui distingue le retail
alimentaire d'Amazon............................................................................................ 69
10.2. A Seattle, Amazon Go ouvre au grand public ....................................................... 70
10.3. Dans sa guerre anti-Amazon, Walmart pose les briques du magasin du futur... .. 70
Le développement de "marques maison" par Amazon n'est pas récent. Dès juin 2013, la
firme de Seattle a lancé la marque AmazonBasics, qui propose une floppée de produits de
base pour la maison, du chargeur de téléphone aux piles, en passant par des draps et des
ustensiles de cuisine. A son lancement, la marque ne regroupait que 252 articles, contre
plus de 1500 aujourd'hui. On peut également citer la marque Amazon Element, connue
pour ses lingettes pour bébés et ses vitamines.
Parmi toutes ces marques, seule une montre clairement qu'il est question de produits
Amazon en affichant la mention "by Amazon". Il s'agit de la marque Pinzon, qui propose
du linge de lit et des serviettes de toilette haut de gamme. Le reste des marques détenues
par Amazon est présenté sans distinction particulière, comme toutes les autres marques
tierces présentes sur la marketplace. Seules quelques-unes mentionnent discrètement
dans la fiche des produits qu'il s'agit d'une marque Amazon.
Quoi qu'il en soit, les experts du secteur s'attendent à une montée en puissance des
marques détenues par Amazon au cours de 2018. En effet, l'exclusivité est un facteur clé
dans le monde de la distribution. Pour se différencier, un retailer doit disposer de marques
propres qu'il n'est pas possible de retrouver ailleurs afin de créer de la fidélité. Amazon
semble d'ailleurs vouloir pousser cette logique un cran plus loin en réservant ses
nouveaux produits aux membres de son programme Prime. Bien sûr, cette stratégie
d'intégration verticale est également intéressante d'un point de vue économique. Si
Amazon contrôle l'intégralité de la chaîne de valeur, cela permet de supprimer des
intermédiaires et donc de proposer des prix compétitifs. Toutefois, le succès d'une marque
distributeur ne repose pas que sur le facteur prix, elle doit aussi être différenciante et
apporter un vrai plus. En France, Décathlon, par exemple, l'a très bien compris.
JULIETTE RAYNAL@Julietteraynal
24 AOÛT 2017
2.1. LE GEANT DU E-COMMERCE NE L'A JAMAIS CACHE, SON BUT EST
DEVENIR LA DESTINATION NUMERO 1 POUR LES AMATEURS DE
MODE. ET CE NOUVEAU PROGRAMME, CAPABLE DE DETECTER LES
TENDANCES, POURRAIT BIEN LE LUI PERMETTRE.
Asos, Urban Outfitters, Zalando… Et bientôt Amazon ? Le géant de la vente en ligne
ambitionne de devenir leader du marché de la mode en ligne. On vous voit venir. Oui, pour
l’instant le site de vente en ligne n’est clairement la destination numéro 1 pour les
amateurs de mode. Mais cela pourrait bientôt changer : l’entreprise américaine a
développé un algorithme capable de créer un vêtement après avoir analysé quelques
images.
VOIR AUSSI : Entre chatbots, intelligence artificielle et réalité virtuelle, à quoi
ressembleront les magasins de demain ?
L’algorithme a été développé par Amazon Lab126, le centre de recherche de l’entreprise,
basé en Californie. Comme l’explique le MIT Technology Review, les chercheurs ont
utilisé un outil dénommé "generative adversarial network". Cette technique
de machine learning fait travailler deux réseaux de neurones artificiels distincts, avec pour
but d’améliorer la réponse donnée par l’algorithme.
Pour faire simple, le programme d’Amazon est capable d’analyser une série d’images et
d'en déduire le style afin de le reproduire. Cela veut dire que l’algorithme serait capable
d’analyser des fils Instagram ou Facebook pour y dénicher les dernières
tendances. Imaginez : le programme repère de nombreux crop tops licornes sur des
comptes influents, et hop, deux semaines plus tard un article similaire est disponible sur le
site du marchand.
2.1.1 Objectif : domination de la mode
Comme le rappelle The Verge, cette IA styliste fait partie des
efforts importants qu’Amazon fournit pour se faire une place dans le milieu de la mode. Le
géant du web a notamment lancé Prime Wardrobe, un service réservé aux clients
américains qui leur permet d’essayer des vêtements avant de les acheter. Comme Asos,
le site de vente compte aussi développer sa propre marque de vêtements.
La création la plus ambitieuse de la firme de Seattle reste son Echo Look, une caméra
embarquant l'assistant virtuel Alexa. L’objet connecté est capable d’analyser un look en
quasi-direct et de vous dire si vous êtes mal habillé. Flippant ? Oui un peu. Mais le service
est aussi une aubaine pour Amazon, qui pourra ensuite faire analyser ces photos par son
nouvel algorithme et au final vendre des vêtements. Est-ce cela, “Le Cercle” dont parlait
l’auteur Dave Eggers ?
https://www.youtube.com/watch?v=9X_fP4pPWPw
01 JUILLET 2017
3.1. FACE A L'ERE DE L'E-COMMERCE ET AU TOUT-PUISSANT AMAZON,
L'INDUSTRIE DE LA MODE AUGMENTE SES BOUTIQUES A GRAND
RENFORT DE NOUVELLES TECHNOLOGIES POUR CONTINUER
D'ATTIRER LES CLIENTS.
Il n’y a pas qu’Amazon dans la vie. C’est en tout cas ce que les boutiques physiques
veulent croire. Tandis que le géant du e-commerce multiplie les nouveaux services en
ligne comme dans la "vraie vie" – livraisons par drone, librairies et supérettes
autonomes pour une expérience d’achat toujours plus simple et fluide –, les autres acteurs
de la vente tentent de rivaliser.
VOIR AUSSI : Boutiques d’ameublement, traiteurs, drive-in : comment Amazon
compte maintenant conquérir "la vraie vie"
Dans le cadre de la deuxième édition du Look Forward Fashion Tech Festival, organisé à
la Gaîté Lyrique du 28 juin au 2 juillet, des professionnels du monde de la mode se sont
interrogés sur "le magasin du futur". Entre préservation de la relation vendeur-client et
https://www.youtube.com/watch?time_continue=1&v=f20kgU7idz8
L’intelligence artificielle aura elle aussi un rôle à jouer dans le magasin du futur, pour venir
en aide et recommander les clients. Aujourd’hui, la marque Gémo teste en cabine
d’essayage une application développée par la start-up française Askanna qui permet aux
clients de prendre en photo leur look, et de recevoir en direct l’avis d’une communauté
d’internautes. Mais demain, une intelligence artificielle pourra sans doute seule donner
des conseils de style. L’IA d’Heuritech est déjà capable de détecter les tendances
émergentes de la mode, alors de là à devenir styliste, il n’y a qu’un pas.
3.1.3 Presque pas de réalité virtuelle et d’hologrammes
Si l’hologramme fait son effet sur la scène de Coachella, en meeting de Jean-Luc
Mélenchon et surtout dans les allées des grands salons tech, on n’est pas encore près de
le voir débarquer dans les rayons de Zara ou H&M. Les professionnels de la mode ont
pour le moment dû mal à lui trouver un intérêt. À part celui de "l’effet waouh" qui n’a pour
lui que le mérite d’attirer l’œil du client.
✔@AlibabaGroup
BUY+ The First Complete #VR Shopping Experience. Watch how everything, from perusal
to purchase, takes place inside a VR environment.
12:50 - 20 oct. 2016
Last but not least, la réalité virtuelle pourrait bien s’installer petit à petit dans le secteur de
la mode. Mais bien moins rapidement que les chatbots ou les robots dopés à l’IA. Pour le
Single Day – un genre de Black Friday créé par Alibaba – le mastodonte chinois avait
dévoilé Alibaba Buy+ : une expérience complète de shopping en réalité virtuelle. Dans un
spot publicitaire, un client chinois enfilait un casque de VR, se retrouvait sur Times
Square, entrait chez Macy’s et faisait ses achats en un mouvement de tête.
Mais l’exemple reste anecdotique. Les enseignes françaises semblent pour le moment
trouver la réalité virtuelle plus ludique que pratique. Pour Élise Masurel, directrice
marketing du groupe Klépierre qui gère de nombreux centres commerciaux, le constat est
sans équivoque : "Les nouvelles technologiques ne resteront que si elles ont une utilité
effective dans le parcours client, et pas juste un effet show off".
Quelque chose à ajouter ? Dites-le en commentaire.
CAPTURE AMAZON/YOUTUBE
27 MARS 2017
1.1. APRES AVOIR LARGEMENT CONSOLIDE SA POSITION DE ROI DU E-
COMMERCE, AMAZON TENTE DESORMAIS DE SE FAIRE UNE PLACE DE
CHOIX DANS LE MONDE DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE. VOICI A QUOI
RESSEMBLERA PROBABLEMENT LE COMMERCE DE PROXIMITE A LA
SAUCE JEFF BEZOS.
Amazon réalise sa première livraison par drone aux États-Unis, Amazon prodigue des
conseils mode via son application mobile, Amazon livre nos courses sans minimum
d’achat (Amazon Pantry)… Bientôt, Amazon viendra nous masser à domicile ? On
exagère, mais ces derniers mois, le géant mondial du e-commerce aura lancé un nombre
record de nouveaux services, allant de la prestation de proximité toujours plus poussée au
simple gadget destiné à rendre l’achat ludique et addictif (on pense forcément à Amazon
Dash, petits boutons connectés permettant de commander et de se faire livrer des sodas
ou du gel douche d’une simple pression).
VOIR AUSSI : Amazon va créer plus de 1 500 emplois en France
La firme est devenue l’an dernier le premier distributeur non alimentaire français
Même en France, où l’entreprise implantée depuis 16 ans semblait n’avoir jamais réussi à
percer pour de bon, elle domine désormais le marché de la grande distribution, du haut de
ses 8 milliards d’euros de chiffres d’affaires. D’après une étude de la banque Morgan
Stanley, la firme est devenue l’an dernier le premier distributeur non alimentaire
français devant les groupes Darty-Fnac, Leclerc ou Carrefour. Et elle est loin d’être en
reste chez nos voisins européens : en Allemagne et au Royaume-Uni, elle capterait à elle
seule un tiers de la croissance du commerce.
En bon mastodonte des nouvelles technologies, pas question pour Amazon de se
satisfaire de ses acquis. Et puisque tout s’est jusqu’ici si bien passé pour elle dans le
monde du e-commerce, elle n’a aujourd’hui plus aucune raison de ne pas lancer à l’assaut
du commerce "physique", auquel reste attachée une grande partie des consommateurs,
aussi bien français qu’américains. Et ce quitte à opérer un changement de stratégie pour
le moins radical lorsque l’on sait qu’il y a encore cinq ans, l’ouverture de boutiques avec
pignon sur rue était loin sur sa liste d’objectifs à atteindre.
caisses : en reconnaissant à l’entrée du magasin les smartphones sur lesquels doit être
installée l’application Amazon Go, le client choisit ainsi ses produits – des boissons, des
sandwichs ou encore des plats préparés dans des cuisines ouvertes – et ressort "sans
payer", un peu comme après une course en Uber.
Le client choisit ainsi ses produits et ressort "sans payer"
Il n’a d’ailleurs pas besoin de "scanner" au fur et à mesure ses articles, Amazon ayant
développé une technologie spécifique pour savoir quand l’un d’entre eux est retiré d’un
rayon ou y est au contraire replacé (un mix de vision par ordinateur, de capteurs
sensoriels et de deep learning). Une fois ses courses terminées, l’utilisateur reçoit
(évidemment) son ticket "de caisse" sur son téléphone.
Mais que ceux qui ont prévu de partir à Seattle dans les jours à venir et de se lancer dans
l’expérience du shopping algorithmique se ravisent : si ce premier magasin devait être
ouvert au grand public "début 2017", il reste à ce jour réservé aux employés de la firme.
Quoiqu’il en soit, avec Amazon Go, Amazon nous laisse probablement entrevoir la
manière dont nous ferons nos courses demain.
DOCUMENT GEEKWIRE
1.1.2 La réalité augmentée à la rescousse des secteurs faibles
La firme de Seattle pourrait également créer sa chaîne de boutiques de meubles et
d’électroménager, deux secteurs où l’internaute a encore du mal à se lancer dans un
achat sans avoir pu voir de ses propres yeux les produits. Mais l’information la plus
intéressante reste sans doute celle selon laquelle la réalité augmentée pourrait également
y être exploitée (plusieurs brevetsdéposés ces dernières années en lien avec cette
technologique laissaient entendre les aspirations de la firme en matière d’AR) afin que les
clients puissent imaginer le rendu d’un nouveau canapé ou d’une cuisine équipée dans
leurs intérieurs respectifs.
Dernier projet passé en revue par le New York Times, qui affirme avoir eu accès à des
documents internes faisant mention du concept : celui d’un plus grand espace
d’approvisionnement, proche cette fois d’un supermarché, où les aliments frais seraient en
libre-service tandis que les denrées moins périssables seraient stockées dans des
entrepôts gérés par des employés.
Avec tous ces projets dans les tuyaux et la haut niveau de savoir-faire technologique dont
dispose la firme, difficile de concevoir qu'Amazon ne gagnera pas son pari de devenir l'un
des acteurs principaux du commerce, et non plus seulement du e-commerce.
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10 JUIN 2017
1.1. L’APPLI ARTS & CULTURE DE GOOGLE A MIS EN LIGNE SON
NOUVEAU PROJET : WE WEAR CULTURE. UNE IMMENSE
PLATEFORME CONSACREE A LA MODE QUI REGORGE DE CONTENUS
INTERACTIFS PARMI LESQUELS LA NUMERISATION A TRES HAUTE
DEFINITION DE ROBES MYTHIQUES DE COUTURE.
Rares sont ceux qui ont la chance d’apprécier de près les détails d’une robe de haute
couture. Quelques centaines de journalistes les voient défiler lors des Fashion Week
internationales. Nous autres devons souvent nous contenter de quelques photos sur
papier glacé. Enfin ça c’était avant que l'application Arts & Culture de Google ne décide de
s’intéresser à la mode.
VOIR AUSSI : Peut-on parler d'"art numérique" ?
Après avoir numérisé une vingtaine de châteaux de la Loire et surtout des millions
d’œuvres d’art à travers le monde, Arts & Culture s’intéresse à la mode. Le nouveau projet
de l’application de Google a été mis en ligne le 8 juin. Clairement, on est incapable de
vous lister tous les contenus à voir dans We Wear Culture tant le panel est riche.
1.1.1 Visites et vidéos en VR
Entre des vidéos en réalité virtuelle sur la petite robe noire de Gabrielle Chanelimaginée
en 1925 et précieusement conservée au musée des Arts décoratifs à Paris ou sur les
coulisses du laboratoire de conservation du Costume Institute du Metropolitan Museum of
Art de New York, à regarder au cardboard, des articles sur les impacts environnementaux
ou économiques de l’industrie ou encore une visite depuis son smarpthone du musée
Frida Kahlo au Mexique ou du Kobe Fashion Museum au Japon : il y a de quoi y passer
des heures.
1.1.2 Un appareil photo haute couture
Mais ce qui nous a le plus frappé, c’est la douzaine de pièces iconiques immortalisées en
ultra-haute définition. Pour ce faire, le laboratoire Arts & Culture a fait appel à sa Art
Camera. Ce super-héros des appareils photo, développé par les ingénieurs du lab, prend
des images en gigapixels, c’est-à-dire de plus d’un millard de pixels, ce qui révèle des
détails invisibles à l’œil nu. Et là où l’Art Camera avait déjà fait ses preuves sur des
tableaux de maîtres (allez jeter un œil au plafond de l’Opéra de Paris par Chagall, c’est
dingue), il a fallu habituer la machine à zieuter des vêtements.
"Le plus difficile avec les vêtements, ça a été de capter toutes les textures"
"Le plus difficile avec les vêtements, ça a été de capter toutes les textures", nous explique-
t-on chez Google France. Alors quand l’Art Camera met environ 30 minutes à numériser
un tableau, il a fallu rester parfois une bonne demi-journée devant une robe ou un kimono
pour réaliser une captation parfaite. Mais le jeu en valait la chandelle. La preuve avec les
détails complètement hypnotisants de cette robe de cocktail créée par Cristobal
Balenciaga en 1953 et gardée à la Cité de la mode et de la dentelle de Calais. Ou le
corset (assez bling-bling) de la reine Elizabeth I datant du XVIe siècle exposé au Kyoto
Costume Institute.
https://www.google.com/culturalinstitute/beta/project/fashion
AMERICAN APPAREL
10 AOÛT 2017
1.1. LA MARQUE AMERICAINE LANCE UNE COLLECTION CAPSULE OU
CHAQUE PRODUIT EST PROPOSE EN DEUX MODELES : L'UN FABRIQUE
A L'ETRANGER, L'AUTRE AUX ÉTATS-UNIS. CONSCIENCE NATIONALE
OU PORTE-MONNAIE, A CHACUN DE CHOISIR.
Depuis l’élection de Donald Trump, les marques sont nombreuses à s’être politisées en
s’attaquant parfois directement au nouveau président et à ses projets. À ce petit jeu de
taclage et de trolling, American Apparel n’est pas en reste. L’année dernière, la marque de
vêtements américaine s’en était prise au président en dévoilant des produits estampillés
"Make America GAY again".
VOIR AUSSI : Spotify lance un projet politique pour protester contre le décret anti-
immigration de Donald Trump
Cette fois, la marque lance une collection capsule spécialement pensée pour les
consommateurs possiblement séduits par la préférence nationale, idée chérie par le
président. Comme le rapporte Quartz, huit produits basiques commercialisés sur le site
américain de la marque sont proposés en deux exemplaires. Hoodies, sweats, tee-shirt,
débardeurs et autres pulls sont présentés côte-à-côte, la première version est produite aux
États-Unis, quand l’autre est produit à l’étranger. "C'est vous qui decidez", peut-on lire sur
le site.
AMERICAN APPAREL
À chacun donc de peser le pour et le contre. American Apparel affirme que les deux
exemplaires sont "identiques" en termes de qualité et assure que les produits conçus à
l’étranger ne sont pas fabriqués dans des ateliers clandestins. Seulement voilà, les
fervents défenseurs du "made in America" devront débourser davantage, puisqu'ils
payeront entre 17 % et 26 % plus cher pour le même produit.
17 à 26 % plus cher pour un produit "made in America"
Un hoodie classique de la marque produit aux États-Unis est ainsi vendu à 22 dollars
contre 18 % pour la même version étrangère. Moins chers, les vêtements produits en
dehors des États-Unis sont également disponibles en plus de coloris.
Thèmes phares de sa campagne électorale, la relocalisation et la préférence nationale
doivent permettre de faire décoller l’emploi, selon Donald Trump. C'est ce qu'ont d'ailleurs
commencé à faire, parfois sous la pression du président, certaines entreprises comme Fiat
Chrysler. Mais d'autres sont beaucoup moins optimistes. Produire à l'intérieur des
frontières nationales plutôt qu’à l’étranger signifierait devoir payer des salaires plus élevés.
Une hausse qui se répercuterait inévitablement sur les prix et que les consommateurs
américains ne sont pas prêts à assumer. 37 % d’entre eux refuseraient de payer plus cher
des produits fabriqués aux États-Unis, selon un récent sondage Ipsos pour l’agence
Reuters.
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Coded Couture, la robe sur-mesure créée grâce à l'analyse de vos données personnelles.
IVYREVEL
08 FÉVRIER 2017
1.1. LA LIGNE CONNECTEE IVYREVEL DE H&M S'EST ASSOCIEE AVEC
GOOGLE POUR DEVELOPPER UNE APPLICATION CAPABLE
D'ANALYSER VOS DONNEES POUR CREER UNE ROBE PARFAITE.
On est sans doute les mieux placés pour vous le dire : si tu ne mets pas un peu de
technologie dans tout ce que tu fais aujourd’hui, tu as raté ta vie. Et les créateurs de mode
n’y coupent pas.
VOIR AUSSI : Une marque de sextoys collecte les données de ses utilisateurs, une
cliente porte plainte
Le géant suédois H&M l’a bien compris. Le groupe de prêt-à-porter – via sa ligne Ivyrevel
disponible uniquement sur Internet – s’est allié avec Google pour développer l’application
mobile Coded Couture sensée créer une robe sur-mesure pour chaque utilisatrice.
https://www.youtube.com/watch?v=PUlF3rW8flU
"Le projet Data_Dress doit permettre à chaque femme à travers le monde de se
commander une robe qui reflète totalement son mode vie", assure Aleksandar Subosic,
co-fondateur d’Ivyrevel, dans un communiqué. Pour le moment testée par des blogueuses
et autres influenceuses, une version beta de l’application est attendue dans l’année.
Mais la vraie question est de savoir qui acceptera de céder l’intégralité de ses données
personnelles de localisation et autres à Google mais aussi à H&M juste pour une simple
robe peut-être pas si parfaite que ça ? Sans compter qu’après avoir fait don de votre vie
privée à H&M, il faudra encore débourser autour de 99 dollars pour commander cette
fameuse Data_Dress.
http://www.ivyrevel.com/se/codedcouture/codedCouture.html
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Rassemblant bientôt 47 000 followers sur son compte Instagram, Ophélie Duvillard
est aussi CEO de la startup Way2up et mannequin.
Quand on lui demande ce qui lui plait le plus dans ses activités ? « Tout ». Elle cite en
vrac le fait de ne pas avoir de journée type, d’enchainer et d’être tout le temps occupée.
Pour ce qui est de la difficulté, elle parle de son projet de startup, sur lequel elle doit « se
faire la patte ». Et surtout, elle se retrouve dans la position de manager pour la
première fois au contact de trois associés. Un tout nouveau challenge. Aujourd’hui, elle
vit de son activité d’influenceuse et bientôt elle l’espère, de sa startup.
Originaire de Megève, elle se sent proche de sa communauté, à laquelle elle essaye de
répondre au travers de tous les commentaires. Parfois « des noms reviennent », elle les
reconnait, elle discute. Elle sent aussi le fort soutien de ses abonnés, depuis la fois où elle
leur à fait part d’un coup de moins bien pour la première fois. Les messages l’ont aidé.
Puis elle les rencontre parfois, « dans la rue » ou lors d’événements blogueurs. Si à
chaque fois elle est très touchée, elle se dit aussi « très gênée ». Elle souhaite leur rendre
à sa manière, et pourquoi pas, encourager à se lancer. Aujourd’hui, les interactions avec
sa communautés sur le web sont de « 60/40 », une moitié de femmes et une moitié
d’hommes selon les préférences de contenu de chacun. Si la majorité à 25 à 35 ans, il y
aussi des plus jeunes et parfois « des mamans qui suivent son compte après que leur fille
se soit abonnée ».
2.3. « OSER AVOIR DU CULOT »
Définitivement branchée entrepreneuriat, l’autre sujet qui l’anime est le développement
personnel, un sujet qu’elle a un peu développé sur sa chaine YouTube. Elle a laissé un
peu le projet de côté mais souhaite y retourner. Puis dans la conversation, elle fait
référence à La semaine de 4 heures, un bouquin qui a fait grandir sa vision de la vie
personnelle et professionnelle. Après tout, si elle s’est lancée aujourd’hui, c’est « parce
qu’elle n’avait rien à perdre ». Dans ce cas, pourquoi hésiter ?
Elle cite sa chaine YouTube dans ses futurs projets, mais aussi la rédaction d’un livre
partiellement autobiographique. Comme une réponse à ceux qui s’imaginent qu’elle n’a
que peu vécu et que tout a été facile pour elle. Au-delà des éléments biographiques, elle
mentionnera certainement sa façon de voir l’entrepreneuriat. Comme elle l’a mentionné
une fois ou deux dans la discussion, c’est peut-être « oser avoir du culot ». Derrière un
profil teinté de sensibilité se cache sa rage d’avancer sans se laisser ralentir par quelques
éléments extérieurs, pour finalement ne prendre que le positif.
Vous êtes influenceuse ou influenceur avec au moins 10.000 followers s
En 2018, les marques "maison" d'Amazon vont sortir de l'ombre© Capture d'écran
A LIRE AUSSI
Le développement de "marques maison" par Amazon n'est pas récent. Dès juin 2013, la
firme de Seattle a lancé la marque AmazonBasics, qui propose une floppée de produits de
base pour la maison, du chargeur de téléphone aux piles, en passant par des draps et des
ustensiles de cuisine. A son lancement, la marque ne regroupait que 252 articles, contre
plus de 1500 aujourd'hui. On peut également citer la marque Amazon Element, connue
pour ses lingettes pour bébés et ses vitamines.
Parmi toutes ces marques, seule une montre clairement qu'il est question de produits
Amazon en affichant la mention "by Amazon". Il s'agit de la marque Pinzon, qui propose
du linge de lit et des serviettes de toilette haut de gamme. Le reste des marques détenues
par Amazon est présenté sans distinction particulière, comme toutes les autres marques
tierces présentes sur la marketplace. Seules quelques-unes mentionnent discrètement
dans la fiche des produits qu'il s'agit d'une marque Amazon.
Quoi qu'il en soit, les experts du secteur s'attendent à une montée en puissance des
marques détenues par Amazon au cours de 2018. En effet, l'exclusivité est un facteur clé
dans le monde de la distribution. Pour se différencier, un retailer doit disposer de marques
propres qu'il n'est pas possible de retrouver ailleurs afin de créer de la fidélité. Amazon
semble d'ailleurs vouloir pousser cette logique un cran plus loin en réservant ses
nouveaux produits aux membres de son programme Prime. Bien sûr, cette stratégie
d'intégration verticale est également intéressante d'un point de vue économique. Si
Amazon contrôle l'intégralité de la chaîne de valeur, cela permet de supprimer des
intermédiaires et donc de proposer des prix compétitifs. Toutefois, le succès d'une marque
distributeur ne repose pas que sur le facteur prix, elle doit aussi être différenciante et
apporter un vrai plus. En France, Décathlon, par exemple, l'a très bien compris.
JULIETTE RAYNAL@Julietteraynal
Adidas vient d'annoncer un partenariat avec Fashion for Good, une coalition de marques,
designers, distributeurs et ONG, créée dans le but de changer positivement l'industrie de
la mode. Comme le rapporte le site Innovation in textiles, ce partenariat permettra
d'avancer dans le domaine de la durabilité des vêtements, dans une industrie qui
actuellement autorise encore beaucoup trop de déchets et nuit à l'environnement. Le
principe de l'économie circulaire est donc au centre de cette action, afin de permettre un
recyclage infini des vêtements et de limiter les pertes en matériau.
« Chez Adidas, nous avons une approche Open Source où nous croyons en la résolution
de problèmes en collaborant avec d'autres. Dans cette ligne de pensée, notre partenariat
avec Fashion for Good renforce notre engagement envers ledéveloppement durable et la
construction d'un réseau qui a un impact sur le monde des consommateurs » a ainsi
affirmé James Carnes, vice-président en Stratégie Création chez Adidas.
Car Fashion for Good, grâce à son réseau qui ne cesse de croître, propose aux différentes
marques et start-up des outils innovants. Par exemple, un accélérateur pour les start-up,
grâce au partenariat avec Plug-and-Play de la Silicon Valley. Ou encore des outils en
open-source, comme le Good Fashion Guide, pour fournir des conseils en durabilité.
« En collaboration avec Adidas et nos autres partenaires, nous accélérons la transition
vers une industrie de l'habillement circulaire et réinventons la façon dont la mode est
conçue, fabriquée, portée et réutilisée. » a déclaré Katrin Ley, directrice générale de
Fashion for Good.
Fashion for Good, a global initiative to make all fashion good, and adidas, a leader in the
sporting goods industry, have announced their partnership to accelerate and scale
sustainable innovation in the apparel industry. This partnership aims to demonstrate a
shared commitment to cross-industry collaboration and to integrating disruptive innovation
in the fashion supply chain.
With the addition of adidas to its network, Fashion for Good gains a committed partner and
industry leader with strong sustainability and innovation credentials. As a partner, adidas
will play a significant role in setting Fashion for Good’s innovation agenda, including by
defining focus areas, participating in the selection of new innovators and providing
expertise and mentorship to circular apparel start-ups.
In turn, adidas will gain specialised scouting and screening support, as well as preferential
access to market-ready innovations through Fashion for Good’s extensive network. adidas
will also contribute to the development of the full Fashion for Good Experience, an
experiential, consumer-facing concept space that will open to the public in Fall 2018.
Fashion for Good is a global platform for innovation, made possible through collaboration
and community. This platform includes the Fashion for Good-Plug and Play Accelerator, a
12-week start-up programme run with Plug and Play, a leading Silicon Valley accelerator,
to give promising start-up innovators the funding and expertise they need in order to grow.
It also includes a robust Scaling Programme, which provides bespoke support to circular
apparel and footwear innovations that have passed the proof-of-concept phase.
“As a global apparel and footwear leader with strong commitments to innovation and
sustainability, we are excited to welcome adidas to the Fashion for Good platform,” said
Katrin Ley, Managing Director, Fashion for Good. “Together with adidas and our other
partners, we are accelerating the transition to a circular apparel industry and reimagining
the way fashion is designed, made, worn and reused.”
“We want to be a driver for sustainable innovation, both within the industry and towards
consumers,” said James Carnes, Vice President Strategy Creation, adidas. “At adidas, we
have an Open Source approach where we believe in solving problems through
collaboration with others. In this line of thinking, our partnership with Fashion for Good
reinforces our commitment to sustainability and to building a network that impacts the
world of consumers — together.”
With an open invitation to the entire apparel industry to join, Fashion for Good convenes
brands, producers, retailers, suppliers, non-profit organisations, innovators and funders in
a pre-competitive space to identify, support and embed breakthrough technologies into the
fashion supply chain and jointly transform the industry.
www.fashionforgood.com
Pourtant, lorsque l’on étudie dans le détail le géant de Seattle, la chose la plus frappante
n’est pas sa taille. La force d’Amazon tient dans son organisation et sa stratégie.
Grâce à un formidable effort technologique et managérial, l’entreprise a pu créer, tester et
“passer à l’échelle” de nouvelles activités sans jamais changer sa structure de base.
Une architecture singulière a été mise en place pour servir des clients aussi différents que
les acheteurs (e-commerce, services premium), les vendeurs (place de marché et
marque blanche) et les développeurs (Amazon Web Services).
Chaque client, qu’il soit interne ou externe à l’entreprise, peut utiliser de manière
indépendante ou combinées différentes “briques de services”. L’ensemble forme un
“empire invisible”, formidable outil de conquête de l’économie par l’intérieur. De Netflix à la
startup du coin, tout le monde utilise une ou plusieurs brique(s) d’Amazon pour faire
tourner son activité, parfois sans même le savoir.
Les clients Prime sont également les béta-testeurs de toutes les innovations lancées par
l’entreprise. Avides de nouveauté, leurs comportements d’achat sont analysés en détail
grâce aux précieuses données fournies.
Enfin, seuls les produits sélectionnées par Amazon sont accessibles aux clients Prime.
L’attrait du pouvoir d’achat de ces derniers est un levier de négociation pour convaincre
les vendeurs de se plier à certaines exigences et consommer plus de services. On
retrouve l’avantage compétitif constaté chez Apple avec son Appstore.
L’ancien employé Steve Yegge dans un célèbre post expliquait que “pour Jeff Bezos,
chaque pixel du site amazon.com est comme son bébé”.
Lire : le blogpost de Steve Yegge sur les différences entre Amazon et Google
Mais là aussi, il est intéressant de creuser le modèle au-delà du produit. Saviez-vous
que la moitié des revenus du e-commerce d’Amazon provient des ventes effectuées
par des tiers sur sa place de marché, Amazon Marketplace ?
Part de marché estimée de la place de marché dans la totalité des ventes d’Amazon,
source : Statista
Amazon n’a pas créé une place de marché à côté de son site de vente. Il l’a créé dansson
site de vente. Pour le consommateur, la marketplace est à peine visible, tant le site est
centré sur le produit et non le vendeur.
Vous noterez (rectangle rouge) que le vendeur est un tiers et qu’il utilise le service
“expédié par Amazon” (ovale bleu).
Amazon s’est d’abord développée dans son coeur de métier initial, la vente de livres neufs
en ligne. Un premier essai de services d’enchères pour concurrencer eBay s’est soldé par
un échec. Amazon a lancé ensuite zShop en 2001, une place de marché à prix fixes qui
allait jeter les fondations de sa plateforme Amazon Marketplace Services.
Nous avons décrit dans ce blog l’influence de Tim O’Reilly sur la transformation d’Amazon
de “distributeur” vers une entreprise-plateforme.
L’ouverture à des “tiers” – vendeurs, marchands, mais aussi développeurs avec AWS –
va devenir le coeur de la stratégie d’Amazon, et la clé de son succès.
Par la suite, Amazon va proposera toujours plus de services aux tiers afin de les attirer et
les fidéliser. Par exemple le service “souscription API” donne au vendeur des notifications
instantanées sur tout changement de prix par ses compétiteurs. Une sorte de trading
haute fréquence des prix, auparavant réservée aux seuls services marketing d’Amazon.
Pourquoi permettre à un tiers de vendre moins cher qu’Amazon ? Explication : la vente sur
la marketplace rapporte 12% de commission, sans compter les revenus issus du
service fullfilment by Amazon (“Expédié par Amazon”, cf. 2ème partie de cet article).
La stratégie d’ouverture choisie a au moins trois effets vertueux :
elle renforce l’attractivité du site amazon.com pour les tiers (“plus de choix, moins
cher,….”)
elle génère des revenus additifs pour des activités qui n’étaient que des postes de coût
elle impose à des services auparavant internes une exposition à la concurrence
externe.
Chaque “brique” de l’entreprise devient une marchandise évaluée non pas en interne,
mais en externe avec des indicateurs du marché. C’est un remède radical contre
l’inefficacité et l’obsolescence technologique.
6.4. 3.“EXPEDIE PAR AMAZON” : CE QUI EST A TOI EST A MOI, CE QUI
EST A MOI EST A TOI
Plus récemment, l’entreprise a acquis une flotte de 40 avions siglés “Prime Air”
et investi 1,5 milliard dans un “hub aéroportuaire” au milieu du Kentucky.
Cette flotte viendra rejoindre les camions et même bateaux déjà acquis par
Amazon.
Le plus petit e-commerçant “seul dans son garage” peut démarrer son activité
sans coût fixe. Il n’est même pas nécessaire de vendre ses produits sur
Amazon.com pour bénéficier du programme F.B.A. Enfin, last but not least,
Amazon ne sélectionne pas les bénéficiaires de son programme. Des
concurrents peuvent l’utiliser, tant qu’ils remplissent les conditions requises.
Bienvenue dans le monde des plateformes ouvertes.
Amazon Web Services est comme son nom l’indique un ensemble de services
en ligne pour aider les développeurs à créer, tester et développer leurs propres
applications numériques.
La légende veut qu’AWS aurait été lancé pour “écouler” les excédents de
capacité de son système informatique dimensionné pour les pics de ventes de
Noël. C’est un peu court.
Nous avons raconté dans Naissance d’une plateforme la genèse et la
philosophie d’Amazon Web Services. Jeff Bezos a voulu avec AWS résoudre
plusieurs problèmes :
attirer à lui les développeurs du monde entier pour qu’ils créent des
services utilisant non seulement les infrastructures, mais aussi les
standards et les produits d’Amazon
supprimer les goulets d’étranglement internes en imposant à l’entreprise
de s’organiser autour d’une architecture orientée services basée sur
AWS.
Amazon est devenue une tech company grâce à AWS, se mettant à travailler
avec des milliers de développeurs dans le monde. En interne l’obligation
d’utiliser AWS pour tous les échanges a mis chaque partie de l’entreprise
“en tension”. Elle a forcé l’entreprise à résoudre d’innombrables challenges
techniques, ce qui a profité en retour aux clients d’AWS.
vouloir des chefs de services. Tout le monde travail sur les mêmes bases,
utilise les mêmes ressources et améliore l’automatisation de chaque tâche.
Jetez un oeil à l’impressionnante documentation disponible sur AWS : de
multiples tutoriaux, vidéos, forums, FAQ,…bien peu d’entreprises disposent de
pareille ressource EN INTERNE.
Exemple : Amazon Connect sur AWS est un centre de contact client basé sur
le cloud utilisable en self-service. Il est basé sur la même technologie que les
propres call centers d’Amazon.
(À ce stade, vous devez vous demander si c’est le cas aussi dans votre
entreprise, ou bien je fais mal mon boulot)
obligés de livrer des services à leurs propres collègues, les ingénieurs ont
du redoubler de rapidité et d’efficacité
les collègues devenant premiers et meilleurs clients (et n’ayant pas
d’autres choix), leur feedback a représenté une source d’informations
précieuses
un produit conçu comme cela est par définition plus facile à ouvrir à
l’extérieur. CQFD.
6.6. 5. ET MAINTENANT ?
Comme l’analysait très bien Benedict Evans dans son article récent “The
Amazon Machine”, la machine qui fait la machine est aussi importante que la
machine elle-même. Le système construit patiemment depuis 20 ans est en
réalité une machine à délivrer du service à l’échelle. Amazon est
composée de plusieurs centaines d’équipes de petites tailles, décentralisées et
atomisées, qui travaillent à l’aide de systèmes communs standardisés. L’usage
des plateformes est obligatoire, les métriques sont transparentes et
partagées. Pas besoin de réorganiser les équipes à chaque nouveau produit, de
demander des permissions d’accéder à des bases de données pour prendre une
décision. Tout est déjà partagé et standardisé. Seuls les accès sont à ouvrir ou
fermer. La capacité de croissance semble dès lors infinie. Celle de supprimer
un service ou une activité indolore.
Par conséquent les challenges futurs qui attendent l’entreprise doivent être
analysés au regard de ce que permet cette culture et cette organisation si
particulières.
En rachetant de Whole Foods Market pour 14 milliards de dollars Amazon a-
t-elle acquis un nouveau canal de distribution et de nouveaux clients ? Ou a-t-
elle plutôt acquis des vendeurs(producteurs, artisans, restaurants,…), des
capacités de stockage et bases logistiques (les magasins) et une base
d’approvisionnement pour de nouveaux services (livraisons aux particuliers,
aux entreprises, aux restaurants) ? Vous voyez où je veux en venir…
Dans la même veine, l’ouverture d’Amazon Go, les magasins sans caisse,
signifie-t-elle qu’Amazon se lance dans le commerce physique ? Ou qu’elle
cherche simplement à tester en conditions réelles des outils et services qui
seront proposés ensuite à tous les commerçants qui le souhaitent ? Croquer un
bout de chaque activité économique, souvenez-vous en.
Enfin, n’oublions pas la formidable capacité d’Amazon à “dégrouper” ses actifs.
Avec Alexa et son écosystème de solutions pour l’internet des objets, que
Nous racontons dans ce post la fantastique histoire d’Amazon Web Services, qui
représente un tournant majeur dans l’histoire de l’entreprise. AWS et l’architecture qui
l’accompagne ont été rendus possibles par l’ouverture et la formidable capacité d’invention
de la firme.
7.3. 3. “PENSER A LONG TERME”
“Une compagnie qui est obsédée par ses clients et qui invente pour eux doit penser à long
terme. La plupart des initiatives que nous avons prises ont mis 5 à 7 ans pour produire le
moindre dividende. Elles rapportent souvent des dividendes immédiatement pour les
clients, mais pas pour les actionnaires. Penser à long terme nous autorise aussi à ne pas
être compris tout de suite. Beaucoup des inventions disruptives que nous avons sorties
ont été incomprises au début.” (lire ici un exemple)
Jeff Bezos ne plaide pas pour l’obstination : “Si nous pensons que nous avons raison,
nous continuons, si nous pensons que nous avons tort, nous changeons. Mais nous ne
cédons pas à ce type de pression qui forcent à agir à court terme”.
Ce point souligne une caractéristique forte du géant de Seattle. Amazon n’a presque
jamais fait de profit en 20 ans : les gains générés sont ré-investis quasi-intégralement
dans l’entreprise. Des sommes colossales ont été dépensées dans le développement du
Kindle ou d’AWS.
Bezos considérait que la stratégie d’Apple – vendre des produits chers à marge élevée –
créait un appel d’air pour la concurrence, qui s’empressait de se lancer sur le même
marché pour en tirer profit. Il préférait une stratégie de faible marge, voire de dumping, afin
d’écoeurer la concurrence.
Cette stratégie lui a permis de conquérir des positions dominantes dans de nombreux
domaines. Elle a porté l’action d’Amazon dans les sommets.
Le CEO justifie ensuite l’achat de Zappos en s’appuyant sur ses 3 valeurs : “Zappos
a une obsession pour les clients que j’admire. Zappos a une culture totalement unique que
je n’ai jamais vue ailleurs, et cette culture associée à cette marque est un capital à elle
seule : la marque Zappos, les clients de Zappos, les employés de Zappos. Je veux voir
ces choses continuer”.
On voit mal ce qui empêchera Bezos de réaliser son idée de départ : créer le “Everything
Store”, le magasin qui vend tout. Mais cette dernière maxime nous rappelle que Bezos ne
s’arrêtera pas à son premier objectif.
Comme pour Larry Page et Serguei Brin les fondateurs de Google , celui dont l’un des
passe-temps est de développer des vols spatiaux privés vise autre chose.
O’Reilly est un éditeur de publications très écouté dans le monde du web. Il est aussi à
l’origine des Maker Faire, ces rassemblements de “makers” qui prône le Do it Yourself et
le partage (lire ici ).
Dans une campagne publique (lire ici), O’Reilly rappella à Amazon que comme beaucoup
de tech companies, elle devait son succès à l’utilisation de solutions open
sources construites par d’autres (Linux, Apache,…). Il lui demanda de ne pas enfermer
l’innovation avec des brevets : “Une fois que le web sera entouré de grillage par les
brevets, ce glorieux terrain de jeu ouvert deviendra un terrain vague de propriétaires, et
les fontaines de l’innovation future seront taries (…) Pour faire court, je crois que vous
êtes en train de pisser dans le puits” (In short, I think you’re pissing in the well).
La campagne de 2000 n’atteindra pas son but. Le brevet existe toujours (il sera concédé
notamment à Apple pour iTunes) mais Bezos s’engagera avec O’Reilly dans un combat
commun pour modifier le régime des brevets. Les deux hommes s’apprécient et se
respectent.
La visite de 2002 porte sur un sujet plus précis : O’Reilly demande à Bezos
de rendre accessible gratuitement les données des ventes d’amazon.com pour permettre,
par exemple, à un éditeur comme lui de suivre les tendances de ventes afin de décider
quoi publier. Bezos rétorque dans un premier temps qu’il ne voit pas ce que cela
pourrait rapporter à Amazon.
O’Reilly montre à Bezos Amarank, un logiciel créé par sa compagnie pour “scraper” les
résultats des ventes du site amazon.com (sorte de copies d’écrans améliorées). Il suggère
à Amazon de développer des outils en ligne appelés API ou interfaces de programmation.
Ces interfaces permettent à des tiers de récolter des données facilement sur les produits,
les prix et les classements de vente. O’Reilly conseille de rendre accessible des parties
entières du site et de permettre à d’autres sites de construire des services “on top
of them” (littéralement : “au-dessus d’eux”). “Les entreprises ont besoin de penser pas
uniquement à ce qu’elles peuvent obtenir pour elles-mêmes des nouvelles technologies
mais aussi ce qu’elles peuvent rendre possible aux autres” dit-il.
Jeff Bezos invitera par la suite O’Reilly à exposer son point de vue dans les différentes
instances internes d’Amazon. Le PDG prêchera lui-même l’ouverture à l’intérieur de
l’entreprise : “nous devons créer ces nouveaux outils pour les développeurs et les laisser
nous surprendre”.
“Si Amazon veut stimuler la créativité, nous ne devons pas essayer de deviner quels types
de services les développeurs voudront; de telles suppositions seraient basées sur les
modèles du passé. À la place, nous devons construire des briques de programmes
(“primitive blocks of computing”), les mettre à la disposition des développeurs et…nous en
aller. Nous devons casser notre infrastructure en de multiples composants les plus
simples possibles et autoriser les développeurs à y accéder librement, avec autant de
flexibilité que possible”.
Et Bezos d’affirmer lui-même : “Les développeurs sont des alchimistes et notre job est de
tout faire pour qu’ils puissent faire leur alchimie”.
Le staff technique de l’entreprise, qui maîtrisait l’infrastucture IT, était un groupe séparé et
logé dans un bâtiment différent des autres. Ce groupe contrôlait strictement l’accès et
l’usage des serveurs de l’entreprise. Un tel process ralentissait l’ensemble des projets
et générait beaucoup de frustrations dans les autres services. Les développeurs se
plaignaient : “nous voulons un terrain de jeu pour pouvoir essayer et tester simplement
nos projets”. Bezos constate que ce système d’allocation de ressources était clairement
un “goulot d’étranglement” (bottleneck) qui bridait l’innovation. “Nous sommes en train de
tuer l’innovation” se plaint-il auprès de son directeur technique. “Même si nous sommes
plus efficaces que 99% des entreprises, nous sommes encore trop lents”.
Furieux, Bezos confiera à une équipe basée en Afrique du Sud la création d’un service qui
permettrait aux développeurs de faire tourner n’importe quelle application, de n’importe
quel type, sur les serveurs d’Amazon. Sans interventions ni autorisations de gestionnaires
d’infrastructures.
Leurs efforts conduiront à la création d’Elastic Compute Cloud, ou EC2, “un service
permettant à des tiers de louer des serveurs sur lesquels exécuter leurs propres
applications web. EC2 permet un déploiement extensible des applications en fournissant
une interface web par laquelle un client peut créer des machines virtuelles, c’est-à-dire
des instances du serveur, sur lesquelles le client peut charger n’importe quel logiciel de
son choix. Un client peut créer, lancer, et arrêter des instances de serveurs en fonction de
ses besoins, et paie en fonction du temps d’usage des serveurs, d’où le terme d’«
élastique”” (source Wikipedia : lire ici ).
C’est la combinaison d’EC2 et de S3, le cloud computing et le storage (stockage) qui allait
transformer à la fois AWS et le monde des technologies. Les startups n’allaient plus devoir
brûler leur capital dans l’achat de serveurs et l’embauche d’ingénieurs spécialisés pour les
faire tourner. Les coûts d’infrastructures allaient devenir variables au lieu de fixes, et ils
pourraient croître en proportion directe avec les revenus de la startup.
La notion de scalabilité est importante : c’est l’essence même des startups de “rechercher
des modèles répétables et scalables” (Steve Blank). Elles peuvent grâce à AWS tester et
chercher leurs business model sans craindre d’être à court de coûteux serveurs
lorsqu’elles trouvent leur audience (souvenez-vous de la scène dans The Social
Network où Zuckerberg doit en catastrophe acheter des serveurs et demande de l’argent à
Saverin).
L’accès facile et peu coûteux à ces webservices allait faciliter la création de milliers de
startups de l’internet. Cet accès lancerait une nouvelle ère d’innovations sans précédent
dans des domaines comme la finance, la santé, les sciences,…Brad Stone estime dans
son livre (précité) que AWS a “tiré l’ensemble de l’industrie technologique de son
malaise prolongé post dot-com (la crise des entreprises technologiques en 2000)”.
Morgan Stanley évalue le business représenté par AWS à 2,2 milliards de dollars en 2012.
Au-delà de ces revenus, cette évolution stratégique va rendre Amazon beaucoup plus
difficile à concurrencer pour ses rivaux Wall Mart et les autres distributeurs.
Et, plus que tout, AWS permettra à Bezos d’exaucer un de ses vieux rêves : passer du
statut de e-commerçant à celui de véritable tech company, au coeur de l’écosystème du
web.
“Les plateformes numériques sont comme le sexe pour les adolescents : tout le monde en
parle, personne ne sait vraiment comment en faire une, chacun pense que les autres vont
en faire une et du coup chacun dit qu’il va faire la sienne” (d’après Dan Ariely). De la
FNAC à la SNCF en passant par les Uber de ceci ou les Airbnb de cela, tout le monde
veut devenir une plateforme. Les plateformes numériques symbolisent le “logiciel qui
dévore le monde”, l’arme absolue pour atteindre croissance et rentabilité. Mais au-delà
d’un petit cercle de spécialistes, le modèle de la plateforme lui-même semble encore mal
connu. Or, sans compréhension des différences entre applications et plateformes, pas
d’explication sur la stratégie des GAFAs, la fin de Nokia ou celle probable des
constructeurs automobiles tels que nous les connaissons. Nous vous proposons le temps
d’un article de détailler ce qui fait le succès de ces organisations élégantes, et comment
créer la vôtre.
Les plateformes numériques sont partout autour de nous. Décriées ou enviées, elles sont
souvent caricaturées comme de simples intermédiaires, qui feraient levier du travail et des
actifs des autres pour prospérer.
Le sociologue Antonio Casilli rappelle dans un article récent : “le mot plateforme est avant
tout une métaphore qui désigne une structure technique, voire une “architecture” (…). La
plateforme n’est qu’une charpente, sur laquelle d’autres (usagers, entreprises, institutions)
construisent (…). Dans l’histoire, le terme platformdésigne également « un pacte
(covenant) entre une pluralité d’acteurs politiques qui négocient de manière collective
l’accès à un ensemble de ressources et de prérogatives communes ».
Architecture technique conçue pour des tiers et contrat permettant l’accès à des
ressources communes : les deux piliers sont plantés. Allons plus loin.
accros à leur iPhone. Bénéfice pour Apple ? Offrir à ses propres clients l’accès à des
millions d’applications sans payer le prix de leur développement, et sans prendre le
moindre risque commercial. Mais attendez la suite…
Troisième temps : encore plus fort, Apple a autorisé des tiers à utiliser une fonctionnalité
de l’appareil d’une manière différente de celle prévue initialement. La led était prévue
initialement pour servir de flash, pas de lampe. L’innovation dans l’utilisation de cette
fonctionnalité est donc venue d’un tiers, pas d’Apple. Et le plus fort, c’est que l’aspect
contractuel (le covenant évoqué plus haut) est traité de la manière la plus “automatisée”
possible. Pas de négociation de gré à gré : un SDK, des consignes précises à suivre
(typographie, interdiction de certains sujets comme la pornographie,..), une validation
rapide, le tout à distance. Le succès est aussi lié à la simplicité offerte aux développeurs.
Pensez à votre dernière négo pour travailler avec un grand groupe.
Relisez ces trois “temps” et demandez-vous dans quelles activités des tiers sont autorisés
à utiliser une ou plusieurs fonctionnalités essentielles d’un appareil pour en détourner
l’usage et en tirer profit… ? Votre voiture ? Votre usine ? Certainement pas… C’est là la
différence fondamentale entre les business traditionnels et les plateformes
numériques.
À ce stade, les plus attentifs (dont vous faites sûrement partie) me feront remarquer que,
depuis 2014, les revenus de l’application ont dû baisser puisque la fonctionnalité est
désormais disponible “en deux clics” depuis le centre de contrôle, c’est à dire dans l’OS
d’Apple. Plus besoin d’appli (ni de connexion) pour lire sous les draps.
Et c’est ainsi que nous arrivons au 4ème temps de la valse des GAFAs : la possibilité de
créer une application sur la plateforme iOS ne génère aucune exclusivité pour Flashlight.
Non seulement Apple peut ne pas autoriser la sortie de l’application, mais il peut quand il
le souhaite créer une fonctionnalité comparable. Il bénéficie d’ailleurs pour cela de toutes
les données d’usage captées par sa plateforme : qui utilise l’application, combien de fois,
de quelle manière…(ils savent si vous lisez au lit un livre en anglais en écoutant de la
musique sur FIP). Bienvenue dans le monde des plateformes, où des milliers de
développeurs travaillent pour quelques acteurs incontournables.
Enlevez un seul des 4 “temps”, et vous perdrez la puissance et la dynamique propre aux
plateformes.
plateformes “fournissent aux communautés une organisation élégante pour les aider à
faire ce qu’elles aiment”.
(Lire Demain community manager sera le job le mieux payé de votre entreprise)
Reprenons en détail ce qu’est une organisation élégante :
permettre à des tiers de vendre leurs services directement à vos clients, sans
négociation de gré à gré : on ne parle pas de contrat de sous-traitance ou de fourniture
de services, mais de conditions générales d’utilisation, ok ?
permettre à vos clients d’accéder à des services développés par des tiers, dans
des conditions aussi aisées que vos propres services (allumer la lampe avec Flashlight
est aussi simple qu’avec le centre de contrôle, la différence est que je dois télécharger
l’application); l’Appstore instaure par ailleurs une compétition entre applications basée
sur les notations des utilisateurs, pas sur celles d’Apple
permettre aux tiers développeurs d’accéder de manière sécurisée et documentée à
certaines interfaces et fonctionnalités critiques de votre propre appareil/service :
exemple largement décrit plus haut; en revanche tout n’est pas accessible : l’accès aux
données personnelles de l’utilisateur est jalousement restreint; vous ne récupérerez
pas les emails et les coordonnées bancaires des utilisateurs de vos applis; même les
statistiques d’usage sont parcimonieusement distribuées
fournir des ressources attractives pour aider les tiers à créer et développer des
applis et animer des communautés techniques et marketing : Apple organise des
conventions, formations et supports pour les développeurs tiers
définir des règles claires, partagées, univoque et pré-établies : le contrat que
“signe” les développeurs tiers n’est pas établi de gré à gré; l’application subi un
“examen” individuel avant sa publication, mais les critères d’application sont connus et
partagés à l’avance.
Autre sujet d’étonnement quand on analyse la stratégie des GAFAs : la co-opétion. Créer
un système ouvert signifie que vos concurrents vont pouvoir l’utiliser. Les experts
estiment par exemple que l’application Maps de Google est meilleure dans sa version iOS
qu’Android. En clair, Google a mis ses meilleures équipes pour créer un produit qui
renforce l’attractivité des appareils de son meilleur ennemi. Et Apple a créé les conditions
pour que ceux-ci puissent le faire. Est-ce possible dans votre filière ?
Aujourd’hui, le choix faustien “y aller ou pas ?” ne se pose quasiment plus pour les
entreprises. Tous les medias ou presque y sont. Dans l’univers de l’entertainment,
Nintendo a fini par autoriser son iconique Super Mario à rejoindre l’Appstore (vous rendez-
vous compte de ce que cela signifie pour l’entreprise ?). Les fabricants d’appareils photo
sont aujourd’hui dans la tourmente (lire cette excellente analyse).
Quant aux constructeurs automobiles, le patron de Daimler n’affirmait-il pas en 2015 qu’il
ne voulait pas devenir le “Foxconn d’Apple” ?
20 ans après les premières grandes plateformes Windows et Intel, l’hégémonie des
plateformes du web est telle que la question n’est plus “y aller ou pas ?” mais : comment
devenir soi-même une plateforme ? Nous espérons vous avoir donné les premières
pistes pour y arriver.
Comment Monoprix s'appuie sur le digital pour lever les trois contraintes du retail alimentaire... et contrer Amazon©
Laëtitia Duarte
A LIRE AUSSI
"Le commerce sur Internet a été inventé par Amazon sur le fait d’acheter
du non alimentaire et un seul produit. L’alimentaire est très différent.
Tout est à réinventer", déclare Régis Schultz, président de Monoprix lors
de la soirée NRF French Party le 14 janvier 2018 à New York. Et sur
cette bataille du e-commerce alimentaire, Monoprix pose ses pions.
Début décembre 2017, l’enseigne de proximité a ainsi annoncé avoir investi dans la start-
up Epicery. Mais surtout, via le groupe Casino, elle s’est rapprochée fin novembre
Fin novembre 2017, le Groupe Casino a annoncé son rapprochement avec le Britannique Ocado, le roi
plateforme. "On a 18 mois. Cela va se faire en trois étapes", annonce Régis Schultz à L'Usine Digitale.
Première étape : faire évoluer le site web sur un front qui soit celui d’Ocado. "On a commencé.
de ce que fait Ocado". Deuxième étape : la partie entrepôt. "Aujourd’hui, je ne gère pas la DLC.
l’entrepôt automatisé. "Il va permettre d’avoir 50 000 références et de faire un panier en 5 min".
l’on met sur le frigo et que tout le monde remplit. Cela fait exactement la
même chose, sauf qu’en plus, ça complète avec ce que vous avez déjà
acheté et ce qu’il vous manque. On peut même vous faire votre
parcours électronique si vous allez en magasin", détaille Régis Schultz à
L’Usine Digitale. L’outil intègre également les recettes et, par un
système d’algorithme, génère la liste des ingrédients nécessaires
couplée aux précédents d’achat. "On peut même passer sa liste depuis
la voiture", ajoute-t-il.
Reste à faire ancrer ce type d’usage dans le quotidien des Français. Car
à ce jour, l’utilisation de Google Home est balbutiante et les résultats
sont encore mitigés : "Cela dépend des déploiements de l’assistant : on
a une base de clients qui grossit mais doucettement", avoue-t-il.
Pour cela, l’enseigne a trouvé un début de réponse : Monop’Easy. Une fois l’appli
téléchargée et les coordonnées de sa carte bancaire enregistrées, la
solution permet au client de faire du self-scanning des produits
directement avec son smartphone et de payer sans passer en caisse :
le ticket lui est envoyé par e-mail. Un début de réponse à Amazon Go, le
magasin 100 % automatisé ouvert par la firme de Jeff Bezos à Seattle.
"Le retail, c’est le prix, le choix, le service. L’Internet a changé complètement ces trois éléments",
constate Régis Schultz. "Avant la domination des hypermarchés se faisait par le choix et la taille, le e-
commerce a bouleversé cela : Le plus grand choix n’est plus simplement physique, il est en ligne, sur le
plus grand magasin du monde. En France, le prix était local, aujourd’hui il est transparent. (…) Sur la
partie service, en hyper, le client fait tout. Maintenant, il clique et ensuite on lui livre. Ce qu’il attend
Juliette Raynal |
Vu ailleurs Amazon s'est penché sur la mise au point d'un système de production de
vêtements à la demande. C'est ce que montre une demande de brevet déposée fin 2015
et que le géant du e-commerce s'est vu accorder cette semaine.
assureraient ensuite un contrôle qualité. Le brevet prévoit aussi de regrouper les articles
par lots selon différents critères comme l'adresse de l'acheteur pour optimiser les process.
Que ce système de production, digne d'une usine 4.0, voit le jour ou non, il montre à quel
point Amazon nourrit de grandes ambitions dans l'univers de la mode. Un domaine que
connaît bien le géant du e-commerce, puisqu'il a développé huit marques de vêtements. Il
est en passe de devenir, aux Etats-Unis, le premier vendeur d'habillement, coiffant ainsi la
chaîne de grands magasins Macy's.