Cinco claves para facilitar

la transformación digital en
ingeniería y construcción
Informe del Global Industry Council

Una iniciativa conjunta de

global
industry
council
Índice

Introducción2

Primer desafío: Integración en todo el ecosistema 4

Caso práctico: Lendlease y gestión de la información 6

Segundo desafío: Racionalización y estandarización 7

Caso práctico: Chiyoda, estandarización en una Joint Venture9

Caso práctico: Modelo de datos de los Aeropuertos TAV  10

Tercer desafío: Reunir talento digital 11

Caso práctico: El Future Fund de Bechtel 13

A destacar: Asociación Boeing-Caltech para el talento digital  14

Cuarto desafío: Garantizar la adopción 15

Caso práctico: Equipos AECOM 16

A destacar: Estrategia de adopción digital de Coca-Cola HBC 17

Quinto desafío: Demostrar el valor y el retorno de la inversión 18

Caso práctico: Enfoque estructurado de Fluor en base a parámetros  19

Conclusión20

Acerca de este informe 21

Introducción

La rápida evolución de la tecnología está desplazando los procesos, disciplinas y métodos de trabajo tradicionales en todas las
industrias. Específicamente, en la ingeniería y la construcción, la tecnología se está convirtiendo en el centro estratégico de
actividades y modelos de negocio debido a la demanda por una mayor productividad y mejores resultados financieros. Dado
que la ingeniería y construcción es el pilar de la infraestructura, la energía, las instalaciones industriales y otros activos, su éxito
es esencial para el desarrollo global.1

Sin embargo, en comparación con otras industrias, a menudo se considera que la ingeniería y construcción se ha quedado
atrás en lo que se refiere a la transformación digital de sus procesos empresariales. A muchos en el sector se les dificulta
poder consolidar plataformas fragmentadas, estandarizar procesos o atraer talento digital. Esto crea obstáculos que impiden
el cambio y retrasan la adopción de la innovación. Además, la productividad en la ingeniería y construcción no le ha seguido el
paso al resto de la economía2, o incluso ha disminuido en los últimos años.

Con el pronóstico de una rápida inversión, se prevé que para el año 2030 la industria crecerá hasta llegar a los $17.5 billones
de dólares3, el sector de la ingeniería y construcción necesita aprovechar la tecnología moderna ahora. La inversión e
implementación de la entrega de proyectos en formato digital tiene numerosas ventajas para las compañías de la ingeniería
y construcción, entre las que se encuentran: conservar la competitividad, retener/crecer la cuota de mercado, disminuir los
costos, aumentar la productividad, garantizar la seguridad, entregar los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto, mientras
que se logran mejores activos para el usuario y la prestación de servicios. Se pronostica que la rentabilidad de la digitalización
será enorme. En un plazo de 10 años, se estima que el ahorro anual global de costos será de hasta 1.2 billones de dólares en las
etapas de ingeniería y construcción, tan solo en los proyectos no residenciales.4

Aunque el progreso ha sido lento, hay líderes en la industria de la ingeniería y construcción que son reconocidos como los
primeros en adoptar la transformación digital. Con el propósito de entender cómo estas organizaciones están logrando
la transformación, Aconex estableció el Global Industry Council (GIC, Consejo de la Industria Global). Este consejo está
compuesto de líderes de alto rango a nivel global que comparten su experiencia y conocimientos en la industria. ¿Cuál es el
objetivo? Descubrir los desafíos que enfrenta la industria de la ingeniería y construcción de camino hacia la transformación
digital e identificar soluciones prácticas para ayudar a acelerar el proceso.

La primera tarea del GIC consistió en identificar cinco desafíos clave que la industria enfrenta actualmente y proponer
soluciones basadas en su experiencia. A nivel global, la industria de la ingeniería y construcción afronta estos desafíos en
su totalidad, por lo que es necesario implementar soluciones prácticas en toda la industria para aumentar la adopción de la
transformación digital.

Los cinco desafíos clave incluyen:

Integración en todo el ecosistema: Las organizaciones tienen que lidiar con ecosistemas digitales complejos de
1 múltiples plataformas que crean y duplican información.

Racionalización y estandarización: Los procesos y sistemas complejos, no estandarizados, deben justificarse en

2 todos los proyectos.
Reunir talento digital: Las organizaciones carecen de expertos en TI, líderes de alto rango que puedan ser líderes
3 del cambio y una mano de obra más amplia que posea un mayor conocimiento digital.
Asegurar la adopción digital: El personal reticente a la tecnología pueden retrasar por completo la adopción y la
4 innovación de TI.
Demostrar el valor y el retorno de la inversión (ROI): Las organizaciones a menudo tienen dificultades para medir
5 y justificar los beneficios de las grandes inversiones tecnológicas.

En este informe, examinamos a detalle estos desafíos interrelacionados, describimos soluciones organizacionales y ofrecemos
ejemplos de aprendizajes y buenas prácticas, tanto dentro de la ingeniería y construcción como en otras industrias. Por
supuesto, es posible que no todas estas soluciones se puedan implementar al mismo tiempo. Las organizaciones deben ser
selectivas en cuanto a las acciones que tendrán el mayor impacto en su estrategia y en sus operaciones en lugar de intentar
adoptar todas las soluciones a la vez.

Al priorizar los ámbitos de acción, las organizaciones pueden aprovechar la entrega digital de proyectos para aumentar su
eficiencia, mejorar su productividad, impulsar la competitividad, estimular el rendimiento e influenciar el futuro de la industria.
El mensaje es claro: Emprender el viaje de la transformación digital ahora o quedarse atrás.
Primer desafío: Integración en todo el ecosistema digital

A medida que las organizaciones de ingeniería y construcción experimentan una transformación digital, el desafío es integrar
una gama de sistemas, software, hardware y aplicaciones en toda la empresa y asegurarse que exista interoperabilidad entre los
nuevos sistemas y los existentes. Al reducir la duplicación, facilitar el flujo de información, y permitir que diferentes sistemas
se comuniquen entre sí, la interoperabilidad es un medio esencial para aumentar la eficiencia del flujo de trabajo y mejorar la
colaboración entre los equipos de proyecto.

Las principales organizaciones de ingeniería y construcción están enfocando su estrategia central en la tecnología digital.
Mientras hacen esto, están construyendo sus operaciones comerciales cada vez más en una red de plataformas, herramientas
y dispositivos, colectivamente estos crean un ecosistema digital. Ya sea por razones de colaboración, movilidad, análisis
predictivo, monitoreo u operaciones, las organizaciones ahora están expandiendo sus ecosistemas digitales a lo largo del ciclo
de vida del proyecto para poder capturar más datos, reducir el tiempo de construcción o mejorar la seguridad y calidad.

Al mismo tiempo, los dueños y operadores se están involucrando cada vez más en influenciar a las organizaciones de ingeniería
y construcción, y por ende sus subcontratistas, en la selección de la tecnología, estableciendo directrices de proyectos, entregas
y operaciones, así como estándares a los que exigen que sus socios de la cadena de suministro se adhieran. Los dueños exigen
que los proyectos utilicen un entorno de datos común (CDE) para poder capturar y mantener un registro electrónico en todas
las etapas del ciclo de vida de un activo.

Mientras tanto, los gobiernos están implementando políticas que impulsan a las organizaciones de la ingeniería y construcción
a emprender nuevas transformaciones digitales. Por ejemplo, la norma PAS1192 del gobierno del Reino Unido5 tiene como
propósito impulsar la implementación del BIM (modelado de información de construcción) en todo el sector de la construcción.
La norma exige que las organizaciones construyan modelos digitales en 3D con documentos y datos adjuntos para fomentar el
cambio en un entorno donde muchos aún trabajan con planos en 2D.

Si bien las ventajas de la aceleración de la adopción digital son evidentes, la diversidad de contratistas y plataformas en toda
la cadena de valor tiene como consecuencia que la información se genera de forma dispersa, aumentando el volumen de
información manejada y ocasionando riesgos asociados con las interdependencias de los sistemas y la escasa integración.
Estos desafíos pueden causar obstáculos y mayores costos. Procesos y sistemas desconectados, donde la información de las
diferentes partes del proceso se captura en plataformas desvinculadas, significa que el proceso completo nunca se registra en
un solo lugar, lo cual aumenta los requerimientos de recursos y mano de obra y reduce la competitividad en una industria donde
las ganancias ya se encuentran disminuyendo.

Soluciones:
• Definir una estrategia: Impulsar la agilidad digital de una organización inicia con la decisión de embarcarse en la
transformación digital y la adopción de una estrategia clara sobre cómo ejecutar esta transformación. Las organizaciones
necesitan definir por qué la tecnología es importante, cuáles son sus expectativas en cuanto a su valor y cómo influirá en
sus negocios. La integración digital va más allá de la simple implementación de plataformas de software o comenzar a
utilizar la computación en la nube. Significa adoptar la tecnología en su conjunto y utilizar la Internet de las cosas (IoT),
aviones teledirigidos, sensores, realidad aumentada y ciencia de datos. Estas y otras innovaciones redefinirán los procesos de
producción, mejorarán la entrega de proyectos, las operaciones y gestión de activos y aumentarán la productividad.6

4 | CINCO CLAVES PARA FACILITAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN

• Entender el ecosistema y arquitectura: No toda la tecnología ofrece el mismo valor. Tener una visión clara de los sistemas
internos, aquellos que operan detrás del firewall de una organización, y de cómo estos funcionan actualmente, ayudará a
discernir lo que está funcionando y lo que no, además de definir cómo los sistemas se conectan entre sí, el flujo de información
y lo que necesita racionalización. A menudo, las organizaciones adoptan nuevas tecnologías a lo largo del tiempo en respuesta
a los cambios estratégicos, a la necesidad de mantener la competitividad o como resultado de fusiones y adquisiciones, lo que
a su vez contribuye al complejo y desconectado ecosistema.

• Las APIs abiertas y formatos de archivo: A través de las APIs abiertas (Interfaces de programación de aplicaciones,
públicamente disponibles, que permite a las aplicaciones interactuar entre sí y compartir datos), una organización puede
construir su ecosistema digital y acelerar la integración de TI. Esto evita la ineficiencia de resolver problemas individuales con
soluciones puntuales que no se comunican con otros sistemas, lo cual crea múltiples conjuntos de información, desconectados
entre sí, ocasionando nuevos problemas. Debido el auge de las tecnologías IoT, la inteligencia artificial (AI), los dispositivos
móviles in situ (como los drones) y las soluciones cerradas ya no ofrecen los mismos beneficios.7 Ahora el flujo de información
debe ser bidireccional para poder recopilar nuevos conocimientos y combinar varios conjuntos de datos. Lo mismo puede
decirse de los formatos de archivo. Por ejemplo, la eficacia de BIM se basa en formatos abiertos e interoperables como el IFC
(Industry Foundation Classes) y el BCF (BIM Collaboration Format), que permiten flujos de trabajo y comunicación entre los
equipos de proyecto, independientemente del software que utilicen. En las industrias de proceso, como el petróleo y el gas,
aún se cree que el uso de la gestión de interfaces dentro del software estándar de facto es el enfoque más práctico hasta la
fecha, en lugar de especificar algún otro como ISO 15926.

• I nteroperabilidad y usabilidad: Para facilitar la transición a la tecnología digital, las nuevas soluciones deben ser compatibles
con el ecosistema digital existente y ser fáciles de implementar. La adquisición de hardware o software que ofrezca
los beneficios necesarios, pero sin ser compatible con el ecosistema actual, disminuirá la rentabilidad y aumentará los
requerimientos de recursos. Además, las soluciones demasiado complejas pueden dificultar la adopción. La experiencia
del usuario debe ser coherente e intuitiva para todos aquellos que utilizan la tecnología, incluidos los subcontratistas más
pequeños. Un sistema fácil a utilizar les permitirá a las personas hacer su trabajo más fácil y eficazmente. Esto acelera la
implementación y ayuda a la organización a aprovechar los beneficios de la inversión en TI más rápidamente.

•S
 ervicio de integración y soporte: mNo solo el software o hardware debe ser adecuado para su propósito y ser compatible
con las actuales herramientas del ecosistema, sino que también debe ser adquirido de un proveedor que pueda ser un socio
estratégico, que apoye a la organización y sus usuarios durante la etapa de integración, además de proporcionar orientación
sobre los pasos a seguir para acelerar la transformación digital. El proveedor también debe ofrecer una visión a futuro y poder
guiar a los clientes en las próximas etapas de innovación. Al momento de elegir un proveedor, es importante pensar a largo
plazo y seleccionar proveedores que tengan un historial comprobado, credibilidad en la implementación, sistemas de soporte
sólidos y redes de soporte a nivel global.

• I nversión en un lago de datos: Un lago de datos es un repositorio de almacenamiento que almacena los datos brutos hasta
que se necesiten. Dada la gran cantidad de información que puede ser capturada a través de un ecosistema de la ingeniería
y construcción, un lago de datos es un componente importante de una estrategia de Big Data. Este permite la recopilación
y almacenamiento uniforme de la información de la empresa, independientemente de la fuente o de si los datos están
estructurados o no. Un lago de datos también es lo suficientemente flexible para permitir a especialistas como los científicos
de datos el descubrir nuevos indicadores. Un lago de datos es típicamente fácil de diseñar e implementar y permite a una
organización tomar el control de sus datos empresariales, incluso cuando los requisitos analíticos y de comprensión aún no
hayan sido definidos.

CINCO CLAVES PARA FACILITAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN | 5

Caso práctico:
Lendlease y gestión de la información
Lendlease tiene una fuerte capacidad de gestión de la información integrada en la
función de arquitectura empresarial de su operación global de TIC (Tecnología de
la Información y las Comunicaciones). Su función es analizar cualquier tecnología,
nueva o actual, para comprender plenamente el flujo de información dentro de
un ecosistema definido. El análisis, que incluye personas, procesos y otros requisitos básicos, tiene como objetivo
determinar cómo una tecnología “encaja” dentro de la red arquitectónica actual de Lendlease. Dentro de cada
ecosistema definido, también determina qué conexiones son necesarias para optimizar la tecnología.

Cuando se considera una nueva tecnología, se realiza un análisis minucioso del estado de la situación. Esto permite a
la empresa comprender no solo el impacto del cambio en las personas y los procesos, sino que también asegura que
las integraciones requeridas sean identificadas e incluidas en la planificación y entrega de la tecnología o en la hoja de
ruta estratégica para el desarrollo del ecosistema.

Un prerrequisito para cualquier nueva tecnología es que tenga especificaciones de API abiertas. Un enfoque de API
abiertas estaría respaldado en un conjunto de estándares de datos a nivel de la industria para sistemas de información
e integración, como las APIs estándar agnósticas para la recuperación, integración y almacenamiento de datos.

La compañía presta una creciente atención a cómo Lendlease integra los sistemas actuales y hace uso de la
información dentro de esos sistemas, en lugar de implementar un nuevo sistema específico y la doble manipulación
de datos.
Segundo desafío: Racionalización y estandarización

La industria de la construcción tiene mucho que ganar al implementar estándares, ya sea en procesos, gestión de datos o
metodología. La estandarización de sistemas y software no solo minimiza los costos, sino que también reduce la necesidad
de conocimientos especializados para respaldar las diversas herramientas, consolida la gestión de proveedores, reduce la
incompatibilidad y agiliza la infraestructura y el ecosistema. Sin embargo, dado que la estandarización es más beneficiosa en
la producción en serie, la cuestión es cómo aplicarla en una industria donde existen variaciones de mercado y donde cada
proyecto es único.

Las normas en la ingeniería y construcción se rigen por la necesidad de mejorar la seguridad y la calidad, aumentar la eficiencia
en la asignación de recursos, presupuestos o tiempos para unificar los datos y controlar los riesgos. Aunque la estandarización
es a menudo el centro de atención, esta implica mucho más que simplemente poner en marcha los procesos correctos. Las
organizaciones deberían comenzar con un proceso de racionalización y simplificación del software y las herramientas. Después,
abordar procesos simples y fáciles de implementar ayudará a tomar impulso para una transformación más completa.

Algunas organizaciones adquieren software y plataformas para las operaciones comerciales en la oficina o en la obra. Otros
adoptan sistemas tradicionales a través de adquisiciones y fusiones o programas de transformación de negocios. Cualquiera
que sea la forma en que se obtengan, la mayoría de las grandes empresas tienen cientos de sistemas en su empresa. La
racionalización de estos sistemas elimina la tecnología innecesaria y duplicada que desperdicia tiempo y recursos valiosos.
Reducir los sistemas antiguos o redundantes y concentrarse en aquellos que proporcionan más valor asegurará una mayor
eficiencia y productividad, y reducirá los costos al mismo tiempo que crea las bases para la estandarización.

La estandarización garantiza que, de principio a fin, la información se capture de forma uniforme. Para todas las partes
interesadas, la estandarización reduce el esfuerzo necesario para planificar y ejecutar el trabajo y permite el desarrollo de un
enfoque consistente, permitiendo a los equipos del proyecto realizar un seguimiento de sus procesos y mejorar la calidad de la
información.

Soluciones:
• Auditoría y racionalización: Un paso clave en el proceso de racionalización es entender qué sistemas se utilizan en la entrega,
las operaciones y el mantenimiento en toda la organización y la cadena de valor en general, y por qué se eligieron estos
sistemas. Este proceso a menudo revela el hecho de que muchos sistemas duplican funciones o procesos.

• Estandarizar a lo largo del ciclo de vida del proyecto:

Independientemente de la naturaleza del proyecto, es
Alto

importante asegurar un flujo transparente de información, Guardar y aprovechar Guardar y hacer cumplir
una buena estructura para la captura de datos y una
visión clara de los procesos operativos. Un conocimiento
Utilidad

profundo del ecosistema es esencial para trabajar con

los interesados externos y a lo largo del ciclo de vida del Eliminar Mejorar

proyecto. Es necesario implementar un plan completo de

Bajo

gestión de datos maestros (MDM) para poder abordar la Bajo Alto

estandarización y la calidad de los datos. El MDM incluye
procesos, gobernanza, políticas, estándares y herramientas
que definen la gestión de datos dentro de una organización
Valor de los datos
Gráfico núm. 1: Cuando se evalúan estándares, sistemas o procesos, es importante
medirlos en términos de captura de datos significativos y entrega de valor. La herramienta
de análisis de cuadrantes es una forma sencilla de evaluar la utilidad y el valor.

y entre las partes interesadas. Las organizaciones deben

centrarse en tres ámbitos clave:

CINCO CLAVES PARA FACILITAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN | 7

 • Revisión de procesos: Los procesos clave, incluyendo la gestión de proyectos, deben ser evaluados y revisados (ver gráfico
núm. 1). En el desarrollo tecnológico, las organizaciones tienden a aplicar una metodología ágil, un proceso en el que los
equipos pueden centrarse en la creación de soluciones dentro de iteraciones cronometradas (períodos de tiempo fijos que
se asignan a cada actividad). Este enfoque significa que el desarrollo del proyecto y los cambios pueden responder más
a las necesidades y ser más eficientes. Los equipos multifuncionales que aplican la metodología ágil tienen la autoridad
para definir, desarrollar y probar procesos y soluciones. Esta autonomía les permite implementar cambios más rápido
que los equipos tradicionales. No todos los procesos requieren el mismo tiempo y recursos, por lo que la revisión y el
desarrollo de los procesos más fáciles primero permite dedicar más tiempo y recursos a procesos más complejos.

• Captura de datos y armonización: Asegurarse que los metadatos se capturen de manera consistente permitirá que
los datos se manejen, verifiquen e implementen con mayor facilidad. Los metadatos proporcionan la información o
descripción subyacente sobre los datos. Por ejemplo, cuando toma una foto, normalmente esta tendrá información
registrada como la hora, fecha, tamaño de archivo y geolocalización. La armonización de datos implica definir protocolos
basados en objetivos claros, junto con un enfoque de la calidad de los datos que aproveche tanto la gestión humana como
la de las máquinas. Mediante el establecimiento de parámetros, la armonización de datos puede mejorar el valor y la
utilidad de los datos empresariales en los análisis, la evaluación comparativa y la visualización de informes.

• G
 rupo interno de innovación: Establecer un grupo interno de innovación o Centro de Excelencia (CoE) ayudará a enfocar
la estrategia digital de una organización. El CoE puede respaldar la transformación digital ofreciendo las buenas prácticas
y la investigación de la industria para alcanzar los objetivos empresariales. El equipo, usualmente compuesto por personas
de diversas disciplinas, puede asegurarse que la tecnología seleccionada sea adecuada para el propósito, funcione dentro
del ecosistema existente y sea lo suficientemente flexible para satisfacer las necesidades futuras.
Caso práctico:
Chiyoda, estandarización en proyectos de
Joint Venture y en la industria
En una Joint Venture es fundamental garantizar la colaboración en todo el proyecto con otros participantes debido
al riesgo compartido y la rendición de cuentas. Estos proyectos tienden a tener niveles más altos de complejidad y
equipos de proyecto más dispersos a nivel global. Como resultado, se pueden generar grandes cantidades de datos
y cada entidad tendrá sus propios sistemas y procesos internos, lo que hace que la estandarización de datos sea
esencial para la entrega exitosa del proyecto.

Los preparativos para la información de traspaso de activos a menudo son una idea de último minuto. Para el dueño-
operador es fundamental contar con una fuente de información digital única, precisa y completa que sea significativa
y útil para las operaciones y el mantenimiento del activo.

En la industria de procesos, se ha trabajado bastante y durante mucho tiempo en la estandarización de información

a nivel industrial, tales como STEP (Standard for the Exchange of Product Model Data), estándar para el intercambio
de los datos de modelos de productos), ISO 15926, FIATECH, y así sucesivamente. Sin embargo, estos todavía no son
ampliamente utilizados.

Chiyoda, una empresa de ingeniería japonesa, ha estado trabajando en varios proyectos únicos que involucran a
diferentes clientes, socios de Joint Ventures y subcontratistas.

En los últimos años, Chiyoda ha estado observando activamente un movimiento, en el que dueños-operadores,
fabricantes y líderes en la ingeniería y construcción dentro de la industria de procesos, están abordando de una
manera más metódica la recolección de datos en la cadena de suministro. A esto se le conoce como Capital Facilities
Information Handover Specification (CFIHOS). Este marco de referencia surgió a partir de las especificaciones
del dueño-operador para estandarizar los datos que fluyen hacia las operaciones y el mantenimiento. Chiyoda se
encuentra en el proceso de revisión de CFIHOS como miembro de la asociación japonesa: Engineering Advancement
Association of Japan (ENAA).

El CFIHOS está destinado a generar beneficios para todas las partes involucradas en el proyecto, en los cuales:

• El contratista, los subcontratistas y los proveedores obtendrán claridad sobre lo que debe incluirse en la
información de traspaso como parte de las operaciones y el mantenimiento.

• L os dueños-operadores recibirán información de mayor calidad de manera oportuna, garantizando la operación

de su activo con confianza y eventualmente reduciendo así los costos asociados.

A partir de las experiencias en otros proyectos, Chiyoda también ha fijado requisitos a varios proveedores de software
para mejorar las funcionalidades y que las compañías de ingeniería y construcción enfocadas en la industria de
procesos puedan utilizar el software y funcionalidades comunes estándar.

CINCO CLAVES PARA FACILITAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN | 9

Caso práctico:
Modelo de datos de los Aeropuertos TAV
Actualmente, la tecnología permite recopilar grandes cantidades de información a
lo largo de los procesos de diseño y construcción. Esta información, entregada en
el traspaso a los dueños-operadores, abre nuevas posibilidades de mejora de eficiencia operativa de las instalaciones
a lo largo de todo el ciclo de vida y contribuye a aumentar el retorno de la inversión.

Sin embargo, se necesitan requisitos contractuales claramente definidos y en base objetivos para que esta
información pueda ser utilizada. Durante la etapa de construcción, el definir los requisitos de datos teniendo en
cuenta las operaciones y el mantenimiento garantiza una mayor calidad de la información para el equipo de gestión
de activos.

En los proyectos de gran envergadura, los gerentes de información deben trabajar junto con los gerentes BIM para
gestionar la gran cantidad de información generada durante la construcción. En lugar de crear nuevos flujos de
trabajo, el desafío consiste en utilizar las tareas de construcción existentes para recopilar y validar la información.

En los aeropuertos, por ejemplo, las tareas aparentemente triviales como la identificación de los números de sala
durante el diseño y su relación con las operaciones pueden ser complicadas. En instalaciones dinámicas como los
aeropuertos, los horarios pueden cambiar cuando ciertas áreas se reapropian para otros usos.

Esto requiere gestionar la información de las instalaciones para garantizar su continua relevancia, lo cual exige planes
de ejecución claros que se desarrollen con la retroalimentación de todas las partes interesadas. La posibilidad de
acceder a la información en la obra y actualizarla con dispositivos móviles garantiza la actualización del contenido.

Los aeropuertos TAV son la combinación de los conocimientos técnicos de construcción y operación para construir
modelos de datos BIM y GIS (sistema de información geográfica) para las instalaciones aeroportuarias que contienen
información relevante para la gestión de activos e instalaciones.

La integración de estos modelos con la infraestructura digital utilizada por la gestión de las instalaciones, como la
Gestión de Mantenimiento Computarizado (CMMS, Computerized Maintenance Management) y los Sistemas de
Gestión de Edificios (BMS, Building Management Systems), además de las operaciones cotidianas pueden impulsar
mejoras en áreas como el análisis, el rendimiento y la gestión energética.
Tercer desafío: Reunir talento digital

Para aprovechar el panorama digital en expansión, los puestos de trabajo existentes tendrán que evolucionar mientras nuevos
puestos emergen, tales como el de Gerente de Información de Proyectos o Gerente BIM. Y lo que es más importante, la
responsabilidad de la estrategia digital necesita ser impulsada hacia arriba en la jerarquía corporativa, pasando de la mentalidad
del “jefe de proyecto es el rey” a una mentalidad en la que el liderazgo de alto rango dirige un programa de TI importante que
puede impulsar el cambio en toda la organización.

Una vez establecido esto, las organizaciones deben evaluar sus recursos humanos en todos los niveles para asegurarse de
que cuentan con el talento adecuado para ejecutar la estrategia digital. El talento actual debe ser adaptable. Por ejemplo, los
ingenieros tradicionales necesitarán convertirse en ingenieros digitales. Esto añade otra capa de presión sobre una industria que
ya se ve afectada por la escasez de mano de obra y cualificaciones para los puestos definidos8.

Además, el talento digital se debe comprender y desarrollar a diferentes niveles. Va más allá del simple aprendizaje de
nuevos sistemas o estar al tanto de las últimas tendencias y avances tecnológicos. El talento digital incluye a personas con
conocimientos básicos hasta expertos especializados, personas que pueden adaptarse a los cambios tecnológicos y líderes
capaces de apoyar la transformación y explorar e invertir en nuevos desarrollos tecnológicos.

Y a medida que una nueva generación se integra a la fuerza laboral, aquellos que han crecido rodeados de tecnología digital, el
énfasis de la capacitación cambiará de capacitar al personal en la operación de nuevos sistemas a capacitarlo para innovar y
aplicar la tecnología a los nuevos desafíos de la industria.

Debido al ritmo de adopción digital y a un mercado altamente competitivo, actualmente la oferta de talento digital es limitada.
Aun así, con un liderazgo que impulse el cambio y con estrategias adecuadas, existen medidas que las organizaciones pueden
tomar para crear una fuerza laboral digital.

Soluciones:
• Segmentar el talento digital: Para aprovechar las capacidades de los empleados y comprender sus necesidades, las
organizaciones necesitan comprender el talento que existe en la estructura actual. No todos los empleados necesitan estar a
la vanguardia de la tecnología. Algunos requerirán profundos conocimientos técnico mientras que otros pueden contribuir al
progreso de la transformación digital a nivel organizacional. Las organizaciones necesitan segmentar el talento en las siguientes
categorías (ver gráfico núm. 2):

• La C-Suite: Las organizaciones necesitan elevar la

transformación digital al nivel C, con presupuestos
Expertos 10 personas
sustanciales de I+D que respalden el programa
de tecnología. Únicamente si los líderes de alto
rango impulsan el cambio, una organización puede Agentes de cambio 30 personas

demostrar su compromiso con la tecnología. Las

organizaciones deben alejarse de una cultura en la
Competencia digital 160 personas
que al personal de TI se le considere como técnicos
de apoyo y pasar a una cultura en la que la estrategia
digital esté dirigida por talento de alto nivel. Conscientes de la tecnología 800 personas

•E
 xpertos: Estos incluyen científicos de datos, Gráfico núm. 2: Como medida simplificada, por cada 1,000 personas de una organización, el
nivel de competencia digital y las aptitudes técnicas podrían distribuirse en consecuencia, +/-.
analistas y arquitectos de infraestructuras. Estos
especialistas altamente cualificados son indispensables para construir el marco tecnológico de la organización, dar

CINCO CLAVES PARA FACILITAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN | 11

 sentido a sus datos y asesorar sobre las necesidades digitales. Dado su nivel de especialización y experiencia, estas
personas pueden ser subcontratadas o reclutadas activamente.

•A
 gentes de cambio: Se trata de personas que implementan la estrategia digital a nivel organizacional. Cuentan con
conocimientos profundos de la empresa y cómo hacer las cosas. Los agentes de cambio tienen una combinación de
habilidades que les permite aprender y comprender los detalles técnicos, traducirlos en operaciones de negocio e
impulsar el cambio en toda la organización. Pueden ocupar funciones convencionales y pueden reasignarse a otros
puestos a medida que surjan nuevas necesidades digitales.

• Competencia digital: Los equipos de proyecto, tanto internos como externos, necesitan poseer un nivel de competencia
digital en las operaciones de los sistemas y deben estar conscientes del impacto que la tecnología digital tiene en sus
responsabilidades. A medida que se familiarizan con los nuevos sistemas, estos usuarios pueden sugerir mejoras. Ellos
existen en la organización y en toda la cadena de valor. Si los procesos son sencillos y estandarizados, si se dispone
de herramientas y se proporciona capacitación y apoyo, es relativamente fácil asegurarse que este grupo adquiera
competencia digital.

• Conscientes de la tecnología: Aunque pueden tener una interacción limitada o nula con los sistemas y estándares
establecidos, todos en la organización o cadena de suministro necesitan estar conscientes de estos y saber cómo
funcionan. Para que estas personas sean competentes en cuanto a los aspectos digitales, se requiere más capacitación y
apoyo.

•R
 eclutar el talento adecuado: Para adquirir las habilidades tecnológicas que necesitan, las organizaciones pueden
emplear el talento interno y existente. Sin embargo, el reclutamiento también debe ser un aspecto clave. Las capacidades
digitales deben incluirse como parte de los requisitos de contratación y convertirse en el objetivo principal de los equipos
de recursos humanos. Dada la complejidad de la ingeniería y construcción, las organizaciones necesitan reclutar gente
que también conozca la industria. Por ejemplo, algunos ingenieros de TI, administradores/operadores CAD o usuarios
BIM pueden entender la tecnología, pero no los fundamentos del diseño de la planta o la adquisición de materiales. Las
organizaciones necesitan equilibrar el talento digital con el conocimiento de la industria.

• Capacitar a los empleados: Las organizaciones deben encontrar maneras de alentar a los empleados a buscar mejoras
e innovaciones. Aquellos que demuestren interés deberían tener oportunidades de desarrollo profesional dentro de la
cartera de talento digital. La evaluación de las estructuras actuales del equipo también puede descubrir talentos valiosos
al identificar a personas que comprenden el negocio, la estrategia y la cultura y pueden ayudar a implementar cambios.

•O
 ferta de programas de certificación: La certificación es una inversión en habilidades digitales y control de calidad,
mientras prepara a los empleados para aprovechar al máximo la tecnología. También proporciona una medida de
competencia y conocimiento. Los programas de aprendizaje y acreditación que ofrecen los proveedores de soluciones
o afiliados deben ser un requisito para los empleados actuales durante la transformación digital. Los módulos de
aprendizaje como parte del programa de certificación deben ser ajustados según los niveles de uso para apoyar la
incorporación de nuevos empleados.

12 | CINCO CLAVES PARA FACILITAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN

Caso práctico:
El Future Fund de Bechtel
El crecimiento exponencial de las tecnologías ha creado una oportunidad única para
lograr avances significativos en todos los sectores de la industria. Las organizaciones
están invirtiendo en innovación y capacitando a los empleados para probar, validar e
implementar ideas que aceleren la transformación digital.

Bechtel, la empresa estadounidense de construcción e ingeniería, adopta la innovación para aumentar la

productividad y reducir los costos. Bechtel estableció The Future Fund, gestionado por su Director de Innovación, se
trata de una inversión interna multimillonaria, para obtener nuevas ideas disruptivas de sus empleados, proveedores y
clientes, dentro y fuera de su industria. El Fondo financia las ideas para desarrollar tecnologías y enfoques que puedan
mejorar drásticamente el diseño y la ejecución del proyecto, así como su calidad y seguridad. El Fondo da rienda
suelta a las ideas y les permite madurar desde el concepto hasta el prototipo antes de desplegarlas como proyectos
piloto, eliminando así el riesgo de la exploración y la innovación.

Bechtel cree que la clave para la innovación es fallar seguro, fallar rápido y fallar hacia adelante. Consiguen avances
probando supuestos, integrando soluciones y asegurando un flujo constante de ideas diversas. La velocidad de
maduración, el nivel de adopción y el impacto en la ejecución de los proyectos son las medidas del éxito. El objetivo
de Bechtel es ofrecer con rapidez los mejores servicios y productos para sus clientes y otorgar una experiencia
interesante y gratificante para su personal.

Hasta la fecha, los empleados de Bechtel en todo el mundo han presentado más de 2,000 ideas, con más de 500
aprobadas para su posterior desarrollo y exploración, y docenas ya han sido implementadas. Algunos ejemplos
incluyen dispositivos que los empleados pueden ponerse para mejorar la eficiencia, aviones teledirigidos para
aumentar la precisión y seguridad en las obras, capacitación de alto riesgo a través de la realidad virtual y aplicaciones
de realidad virtual para mejorar la logística de carga, por nombrar algunos.

El método de crowdsourcing del Fondo ayuda a acelerar el paso de la innovación a la implementación, eliminando
las etapas de aprobaciones. Al involucrar a las personas para impulsar la innovación y el valor de sus funciones
individuales, toda la organización se beneficia.
A destacar:
Asociación Boeing-Caltech para el talento digital
Al ser una empresa aeroespacial y de ingeniería líder, Boeing necesita un suministro constante de ingenieros bien
formados. También está intentando mantenerse a la vanguardia de la tecnología aeroespacial y se encuentra
investigando formas de hacer sus sistemas más eficientes. Para alcanzar estas metas, Boeing se asoció con el
California Institute of Technology (Caltech), una institución con las posibilidades de adaptarse a las necesidades
estratégicas de tecnología a largo plazo de Boeing.

Primero, Boeing organizó un taller en el que la facultad de Caltech tuvo la oportunidad de revisar los proyectos de
la empresa y acceder a su investigación. Después de identificar los desafíos tecnológicos relevantes para ambas
organizaciones, Boeing preparó un acuerdo estratégico para una asociación de investigación, que abordaba
cuestiones clave de mutuo interés, como la propiedad intelectual y la financiación.

Seleccionó a las Tecnologías de Integración de Sistemas como el foco inicial de investigación y firmó un acuerdo de
cinco años con Caltech, lo que permitió a la universidad hacer inversiones a largo plazo en profesores y expertos
clave. La relación le ha proporcionado a Boeing acceso a profesores, administradores e investigadores clave de
Caltech, y le ha dado a la universidad una mayor capacidad para atraer financiamiento de fuentes externas.

Una relación de este tipo, con instituciones cuyos investigadores y estudiantes se encuentran en las etapas iniciales
de formación, ofrece a las empresas acceso a una sólida cartera de talentos y reclutas potenciales en diversos niveles
de cualificaciones. Además, la colaboración con una universidad en objetivos y tecnologías en común permite a los
reclutas ver si encajan en la empresa.

Caso práctico suministrado por: The Boston Consulting Group.

Cuarto desafío: Garantizar la adopción

La transformación digital tiene como propósito la posibilidad de aumentar la productividad, la calidad y la seguridad y reducir
los riesgos. Si bien establecer un equipo digital con autonomía para invertir en innovación y experimentación puede ayudar a
impulsar la transformación digital, las organizaciones también necesitan enfocarse en fomentar la adopción digital en toda la
empresa.

En algunas partes de la empresa, la introducción de nuevas tecnologías, que traen consigo cambios en los procesos y
modelos de negocio, puede provocar una combinación de entusiasmo y aprensión. Incluso para aquellos familiarizados con la
tecnología digital, puede existir frustración si los nuevos sistemas no se comunican entre sí, por lo que es importante que las
organizaciones inviertan en integración e interoperabilidad.

La resistencia a la adopción también puede ser el resultado de la falta de claridad de los empleados sobre los beneficios de la
tecnología o sus percepciones de aumento a la carga de trabajo en lugar de la disminución. Si este fuera el caso, algunos pueden
revertir a los sistemas y procesos anteriores, lo cual impedirá la gestión de información y la colaboración.

Cuando se trata de socios de la industria, puede ser complicado obtener acuerdos de intercambio de datos, y es posible que
las organizaciones más pequeñas se resistan a la adopción debido a los costos. Los clientes pueden dictar el tipo de tecnología
utilizada, haciendo imposible la implementación de un nuevo sistema cuando se trabaja para ellos. Además, los contratos de
tiempo y materiales crean un desincentivo para el aumento de la productividad, ya que el dueño asume el riesgo de sobrecostos
y típicamente el contratista se beneficia de la inseguridad del costo al final del proyecto.

Además, cuando se implementa un nuevo sistema, el personal puede intentar que los sistemas antiguos se adapten a las nuevas
plataformas, creando una “cultura de personalización”. Por lo que la gestión del cambio es necesaria no solo para implementar
la tecnología en sí misma, sino también para permitir a los usuarios encontrar formas de ejecutar las tareas en el nuevo modelo.

La adopción fuera de la organización también es fundamental. Por ejemplo, en una Joint Venture, se puede exigir a los
subcontratistas que suban a una plataforma información sobre operaciones y mantenimiento. Sin embargo, puede ser difícil
convencerlos de que adopten una nueva forma de trabajar, por lo que simplificar el proceso y ayudarlos a comprender el valor a
largo plazo del nuevo sistema puede acelerar la adopción.

Soluciones:
• Invertir tiempo y recursos: La transformación digital requiere la inversión de recursos adecuados para apoyar a los empleados
durante la implementación y después de esta. Elaborar un plan de preparación y gestión del cambio que se adapte a las
diferentes funciones y unidades de negocio les ayudará a comprender cómo la tecnología facilitará su trabajo, impulsando así la
adopción. Puede tomar tiempo persuadir a los usuarios para que acepten el cambio. Sin embargo, contar con las herramientas,
el talento y la capacitación adecuados contribuirá a la aceleración del proceso.

• Garantizar el respaldo ejecutivo: Impulsar el cambio dentro de cualquier organización requiere del apoyo de los altos
directivos. Los equipos de ejecutivos deben definir la estrategia digital global, dejar claro que la transformación digital es una
prioridad para la empresa y demostrar cómo esta forma parte de la estrategia central de la empresa.

• Brindar capacitación sólida: Para impulsar la adopción de la tecnología, los empleados deben recibir diferentes formas de
entrenamiento en el punto de utilización. Es posible que se necesiten implementar diferentes tipos de capacitación para
diferentes generaciones o, independientemente de la edad, los empleados que tengan diferentes niveles de habilidades
tecnológicas y diferentes métodos de trabajo. Por ejemplo, la capacitación Just-In-Time (JIT) permite a los usuarios acceder
a recursos útiles en cualquier momento y desde lugar. La responsabilidad de la capacitación recae no solo en la organización

CINCO CLAVES PARA FACILITAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN | 15

sino también en sus proveedores. Cuando se adquiere tecnología, el apoyo y la capacitación que esta ofrezca debe ser una
consideración clave a la hora de seleccionar un proveedor. Además, se necesita formación general para los capacitadores, ya
que ellos se convierten en los promotores y expertos en materia de tecnología.

• Brindar autonomía y flexibilidad: Crear un centro digital de excelencia (CoE) como unidad separada para incentivar la toma
de riesgos y fomentar la toma de decisiones independientes de la empresa. Asociarse con nuevas empresas o crear nuevos
emprendimientos empresariales dentro de la organización también puede contribuir a una mayor innovación digital y permitir
probar las ideas antes de implementarlas en toda la empresa.

• Supervisión y medición: Cuando se puedan medir el aumento de la eficiencia y los ahorros y demostrar estos beneficios a
las partes interesadas, convencerlas de que la transición digital les será de beneficio será más fácil, lo que a su vez facilitará la
adopción. Las medidas típicas incluyen las siguientes:

• Eficiencia del proyecto, incluyendo tiempo y presupuesto

• Tiempos de los ciclos de rendimiento, calidad y mejora total

• Adopción de tecnología en toda la unidad de negocio o empresa

• Dimensiones a largo plazo, como la preparación de futuros proyectos e infraestructuras tecnológicas

Caso práctico:
Equipos AECOM
La creación de un equipo especializado, basado en objetivos y con
experiencia y conocimiento de la organización completa es una forma de garantizar que las innovaciones tecnológicas
puedan implementarse en toda la empresa, permitiendo la entrega consistente de herramientas que respalden la
estrategia empresarial.

Para permitir una transformación más eficiente, AECOM, una de las principales empresas de infraestructura global,
completamente integrada, creó un equipo especializado en el Reino Unido. Este equipo ayuda a los equipos de
proyecto a planificar e implementar las herramientas adecuadas, aprovechar las innovaciones y los recursos en otras
partes de la organización, mejorar la gestión de información mediante la conexión a los lagos de datos y cultivar las
habilidades digitales.

Por lo general, el equipo tiene una participación temporal con los equipos clave del proyecto. El equipo no ejecuta
el software para los proyectos, sino que ayuda con la configuración, la capacitación y la estrategia. Este enfoque
establece la dirección corporativa general para la transformación digital, además, el trabajo del equipo en contacto
directo con los clientes y proyectos le permite proporcionar una aportación invaluable.

16 | CINCO CLAVES PARA FACILITAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN

A destacar:
Estrategia de adopción digital de Coca Cola HBC
Coca Cola HBC, embotelladora líder de la Coca-Cola Company, opera en 28 países con más de 36,000 trabajadores
en Europa y África. Como resultado de adquisiciones y crecimiento orgánico durante décadas, la infraestructura de
TI de la empresa era un mosaico de tecnologías diferentes. La infraestructura contaba con complejas herramientas
de colaboración y operaciones, lo que requería un sólido soporte de TI resultando en altos costos de capacitación.

Entonces la empresa decidió pasar a una solución cohesiva en la nube para la colaboración. Antes de la migración
completa, comenzó con una migración de prueba y obtuvo retroalimentación de los usuarios de prueba. Luego
implementó la migración gradualmente, con servicios de soporte disponibles para cualquier problema durante el
despliegue. Los altos ejecutivos utilizaron la plataforma para alentar al resto de la empresa a darle la bienvenida a la
migración del nuevo sistema y participar de forma activa.

La empresa finalizó una migración completa y logró ventajas comerciales a consecuencia de la inversión tecnológica
en cinco meses, con el 90% de uso diario de los nuevos sistemas de comunicación.

El enfoque de la empresa demuestra cómo el respaldo de los ejecutivos para la implementación de una nueva
tecnología digital puede estimular la aceptación y acelerar el proceso de adopción. Además, la capacitación técnica y
el soporte, tanto de la organización como de los proveedores de tecnología, pueden facilitar la implementación de un
nuevo sistema sin tropiezos.

Caso práctico suministrado por: The Boston Consulting Group.

Quinto desafío: Demostrar el valor y el retorno de la inversión

El potencial retorno de inversión (ROI) y un análisis costo-beneficio es fundamental en las decisiones de compras. Sin embargo,
¿cómo se puede medir eficazmente el ROI en las inversiones tecnológicas? Muchas organizaciones miden sus aspectos
cualitativos, pero se les dificulta medir los aspectos cuantitativos.

Parte del problema es la falta de alineación en el método de medición del valor de las soluciones individuales, así como su valor
colectivo en toda la empresa. Además, la falta de respaldo a la inversión de los ejecutivos a menudo provoca que se le considere
como un costo y no algo con el potencial de reducir los gastos y aumentar la eficiencia.

Soluciones:
• Garantizar el respaldo ejecutivo: Al igual que con la adopción, la realización del valor total de la tecnología requiere del
respaldo del equipo de ejecutivos. La medición del retorno de la inversión debe centrarse en el negocio. Ya sea que se esté
evaluando la adopción de una nueva tecnología en múltiples proyectos o la implementación de una nueva innovación cada 12
meses, es necesario acordar un conjunto de parámetros para el éxito y brindar apoyo al equipo de ejecutivo. Esto crea datos
que pueden extraerse para desarrollar puntos de prueba que proporcionen pruebas irrefutables de la calidad y/o el valor de la
innovación.

• Establecer una referencia: Para medir el ROI de la tecnología, las organizaciones necesitan primero establecer cuál es el
punto actual de referencia. Si bien esto puede ocasionar trabajo adicional en un inicio, facilitará la evaluación del impacto de
la tecnología después de su implementación. Especificar los beneficios de la solución y presentar un caso de negocio claro
impulsará el respaldo y aumentará los conocimientos del impacto que esta tendrá en la empresa.

• Desarrollar un marco de evaluación: Para valorar los resultados, las organizaciones deben establecer un proceso e invertir
tiempo y recursos humanos en la recopilación de datos. Sin embargo, en primer lugar, es necesario establecer un marco de
evaluación que defina lo siguiente:

• Qué se debe medir y valorar

• El proceso de recopilación de datos y gestión del acceso

• Cómo convertir los datos brutos en indicadores

• Cómo estos indicadores se comunicarán a diferentes audiencias

• Cómo la información impulsará la acción

• Comunicar éxitos: Una vez que el retorno de la inversión se logre, éste debe ser comunicado a todos en la empresa, en especial
a los más afectados por el cambio. Esto les motivará para apoyar la implementación y buscar su valor personal en la plataforma
o tecnología. El retorno de la inversión no tiene que estar necesariamente establecido en informes largos o detallados; las
viñetas y los ejemplos de uso que sean simples y pertinentes para las personas ayudarán a generar visibilidad. Además, los
casos entre equipos multidisciplinarios pueden contribuir a la relevancia y responder a la pregunta:”¿En qué me beneficia
a mí?”. Los promotores a nivel interno que entienden el valor del cambio deben ser la primera puerta de entrada cuando se
buscan casos de éxito.

18 | CINCO CLAVES PARA FACILITAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN

Caso práctico:
Enfoque estructurado de Fluor en base a
parámetros
Según las investigaciones de la Universidad Estatal de Arizona y la Universidad de Kansas, incluso cuando se
implementa una solución atractiva, existe una probabilidad del 70% de que cuando se ejecute un quinto proyecto, la
innovación se habrá olvidado y las prácticas volverán a los modelos anteriores. Y parte del problema es que, si falta un
ROI demostrable, los usuarios se mostrarán reacios a adoptar nuevos sistemas y tecnologías.

Para hacer frente a esto, Fluor, la empresa estadounidense de construcción e ingeniería, utiliza un proceso
estructurado y basado en parámetros para la adopción de innovaciones. El proceso estructurado de Fluor aborda
áreas tales como la preparación para la adopción (incluyendo la documentación y los cambios en los procesos
de trabajo), las comunicaciones, el respaldo ejecutivo, la capacitación, la tutoría de proyectos y el entrenamiento
para asegurar que los proyectos cuenten con todos los recursos necesarios para apoyar la adopción exitosa de la
innovación.

De forma crítica, Fluor ha establecido parámetros para identificar e informar sobre el valor y el éxito de cada proyecto
y para hacer un seguimiento del progreso de la innovación en toda la empresa hasta que se convierta en sistémica
dentro de sus operaciones. El objetivo inicial es una relación de 1:10, es decir, para que una innovación se considere
implementada con éxito, es necesario adoptarla y utilizarla en al menos 10 proyectos.

El enfoque de Fluor demuestra la importancia de establecer desde un inicio un enfoque estructurado y mensurable
para la adopción de innovaciones y el retorno de la inversión. La compañía reconoce que la adopción exitosa es un
proceso que se logra al cambiar el comportamiento y las prácticas hasta que se vuelven intrínsecas y reemplacen las
formas anteriores de trabajar.
Conclusión

La industria de la ingeniería y construcción está al borde de una transformación a gran escala impulsada por la tecnología. El
cambio reducirá los costos del ciclo de vida del proyecto, aumentará la eficiencia y conducirá a mejoras en tiempo, calidad
y seguridad. Sin embargo, lograr esta transformación no será fácil. En una industria fragmentada, muchas empresas tienen
problemas en todas las áreas, desde los márgenes que ya son delgados, las dificultades para adquirir el talento adecuado, hasta
la resistencia interna a la adopción de nuevos procesos digitales y modelos de negocio.

Para estas empresas, es fundamental comprender los obstáculos que enfrentan y abordarlos con soluciones prácticas. Sin
embargo, deben adoptar un enfoque pragmático. No todos los cambios necesitan hacerse de inmediato y las empresas deben
tener cuidado de no apresurarse demasiado al intentar aprovechar la ventaja competitiva. Por el contrario, necesitan una visión
clara de su transformación digital que les permita implementar tecnologías y sistemas relevantes para sus operaciones. Esto les
ayudará a garantizar la adopción, fomentar la innovación y construir una base para avances digitales futuros.

Para las empresas de ingeniería y construcción que pueden afrontar los retos del rápido cambio digital, aprovechar la tecnología
puede transformar sus operaciones. Existen muchas ventajas para aquellos que pueden integrar tecnologías en todo el
ecosistema, estandarizar procesos en los proyectos, contratar una mano de obra talentosa que esté lista para el cambio y
medir su retorno sobre las inversiones en tecnología. Para estas empresas, las oportunidades se encuentran en el aumento de
eficiencia, reducción de costos y descubrimiento del valor oculto.

CINCO CLAVES PARA FACILITAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN | 20

 Acerca de este informe

Este informe ha sido elaborado por Aconex en colaboración con The Boston Consulting Group
y los miembros del Global Industry Council.

Agradecimientos:
Aconex Global Industry Council Editor
Ann Cooper Abdalla Harraz Sarah Murray
Dexter Bachelder Ahmet Citipitioglu
Henry Jones Charlie Bolt
Kate Nelson
BCG Ichiro Ota
Andrew Newsome Jim Dray
Daniel Acosta Mike Pye
Jeff Hill Rick Bardal
Santiago Ferrer Rob Duvel
Tom Rapp Scott Zimmerman
Steve Thomas

Una iniciativa conjunta de

Agradecimientos

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Lea nuestros blogs acerca de este informe: https://www.aconex.com/blogs/

1
The Boston Consulting Group, 2016, The Transformative Power of Building Information Modeling.
Disponible en: https://www.bcg.com/publications/2016/engineered-products-infrastructure-digital-transformative-power-building-information-modeling.aspx

2 
Global Construction Perspectives and Oxford Economics, 2015, Global Construction 2030 – A global forecast for the construction industry to 2030,
Disponible en: http://www.globalconstruction2030.com/

3
BCG Perspectives, 2015, Solving the Construction Industry’s Productivity Puzzle,
Disponible en: https://www.bcgperspectives.com/content/articles/engineered-products-project-business-solving-construction-industrys-productivity-puzzle/

4 
The Boston Consulting Group, 2017, Shaping the Future of Construction: Inspiring Innovators Redefine the Industry.
Disponible en: https://www.bcg.com/en-au/publications/2017/engineered-products-project-business-innovation-shaping-future-of-construction-inspiring-innovators-redefine-industry.aspx

5
UK Government Digital Service, 2013, A new era for digital technologies helping to reform the construction industry.
Disponible en: https://www.gov.uk/government/news/a-new-era-for-digital-technologies-helping-to-reform-the-construction-industry

6
The Boston Consulting Group, 2017, How Consessionaires Can Unlock Opportunities with Smart Infrastructure.
Disponible en: https://www.bcg.com/publications/2017/engineered-constructure-products-concessionaires-unlock-opportunties-smart-infrastructure.aspx

7
The Boston Consulting Group, 2016, How Technology is Revolutionizing Construction.
Disponible en: https://www.bcg.com/publications/2016/how-technology-is-revolutionizing-construction.aspx

8
Turner & Townsend, 2017, International Construction Market Survey 2017.
Disponible en: http://www.turnerandtownsend.com/media/2389/icms-survey-2017.pdf
 global
industry
council