DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS Y PORTAFOLIO

DE PRODUCTOS.

El término “estrategia” proviene del griego “estrategos” que significa “general” y se

utilizó originalmente en el terreno militar apareciendo posteriormente en el económico y
académico.

Henry Mintzberg (1990), es uno de los autores que más ha profundizado en la

estrategia; en su valoración analizó que la estrategia podía darse a partir de las
siguientes representaciones del término:

- Estrategia como plan: Como guía para abordar una situación.

- Estrategia como pauta de acción: Funciona como una maniobra para ganar a la
competencia.

- Estrategia como patrón: Funciona como modelo en un flujo de acciones, es decir

como instrumento para ajustar dichas acciones.

-Estrategia como posición: Como medio para posisionar la organización en el entorno.

-Estrategia como perspectiva: Esta corresponde a una visión más amplia, implica que
no solo es una posición, sino, que es una forma de percibir el mundo.

Las estrategias son formulaciones de" intenciones" de la empresa en materia de

objetivos, inversiones; políticas y resultados. Fijan prioridades y establecen un
ordenamiento de recursos, con el propósito de actuar con anticipación y eficacia, frente
a los factores condicionantes del entorno. Permite capitalizar oportunidades de
negocios, evitar amenazas y hacer accesible la obtención de ventajas competitivas y
resultados económicos exitosos.

Los componentes de la estrategia empresarial son los siguientes:

· El ámbito o campo de actividad:

Este componente de la estrategia empresarial pretende delimitar el campo de actuación

de la empresa. Se trata de especificar cuál es o cuáles son los “negocios” en los que
piensa participar la empresa.

· Las capacidades distintivas:

Este componente incluye los recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos, etc.) y
las habilidades (tecnológicas, organizativas, directivas, etc.) presentes y potenciales, que
posee y domina la empresa.

· Las ventajas competitivas:

Son las características que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar
una posición ventajosa frente a sus competidores.
· La sinergia:

Es la búsqueda del efecto sinérgico positivo que debe resultar del equilibrio entre el
ámbito de actividad, las competencias distintivas y las ventajas competitivas.

POLITICA DE NEGOCIOS

La gestión de los negocios, en mercados globalizados y altamente competitivos,

requiere de una administración estratégica que oriente las decisiones relacionadas con la
conducción total de la organización, en función de las oportunidades y amenazas del
entorno en el que se opera.

La determinación de las estrategias de negocios y de portafolio de productos

necesariamente tiene que estar enmarcada en la Política de Negocios de la
Organización.

Siguiendo al Profesor Jorge Stern, (Cuadernos de estudio de comercialización: Política

de Negocios y Gestión de Marketing Avanzado), bibliografía obligatoria de la Cátedra,
decimos que la Política de Negocios se ocupa de identificar y gerenciar el proceso
mediante el cual la organización se conduce en el mercado.

La estrategia empresarial presenta tres niveles: (hacer gráfico)

1) Estrategia global o corporate strategy , también llamada “ estrategia de empresa” o “

estrategia maestra”. (que hemos analizado en la clase anterior) trata de considerar la
empresa en relación con su entorno. En este nivel se define la Misión Corporativa
y se decide en que negocios se va a actuar. Se busca encontrar la sinergia resultante
de la integración adecuada y complementariedad de los distintos negocios.

2) En el segundo nivel está la “estrategia de negocios”, que es la estrategia específica

para cada negocio, cómo se va a manejar el negocio, qué cartera de productos va a
desarrollar la empresa, etc. El desarrollo de las estrategias de negocios, es la búsqueda
deliberada a través de un plan de acción, para desarrollar la ventaja competitiva del
negocio.

3) En el tercer nivel está la “estrategia funcional”. Son las estrategias correspondientes

a las áreas funcionales: estrategias de producción, de marketing, de finanzas, etc. Son
implementadas por las áreas, pero siempre decididas por alta dirección.

En todos los niveles, existe la “estrategia emergente”. La estrategia emergente es

aquella surgida de la acción, con ausencia de intencionalidad.

Dijimos que la estrategia ofrece respuestas en cómo llegar a obtener los objetivos.
Michael Porter en su libro Estrategias Competitivas las sintetiza en tres grupos:
 Liderazgo total en costos: que consiste en disponer de una mejor estructura de
costos, con lo cual se logran dominancia en acciones competitivas, por mejores
precios o bien por mayor calidad y servicio, consiguiendo una importante
participación del mercado
 Diferenciación: que consiste en marcar ventajas competitivas en la estructura de
oferta para lograr mayor compatibilización con las expectativas de los clientes.
 Enfoque o Nicho: La empresa se concentra en uno o más segmentos reducidos del
mercado y busca liderazgo en costos o diferenciación dentro del segmento meta.

Las Modernas Teorías sobre la Dirección Estratégica señalan como primera etapa de su
tratamiento, el diagnóstico de la situación, de él surge el siguiente planteo preliminar:

 Que somos: Como empresa en el mercado

 Que queremos ser: como organización con fines económicos.
 Que podemos ser: como expresión potencial
 Que debemos ser: como decisión normativa y racional
 Que quieren que seamos: como razón de ser, basada en los clientes.

Las estrategias que se elaboran para una política de negocios se ocupan del 'QUE'

Las tácticas y planes de acción, como consecuencia de las estrategias, seleccionan los
procedimientos para llegar a los objetivos y metas señaladas por éstas. Por lo tanto las
tácticas se ocupan del "COMO".

El proceso para la definición de una política de negocios abarca cuatro elementos

básicos:

1 ) Análisis del Entorno 2) Formulación de Estrategias 3) Implementación de

Estrategias 4) Evaluación y Control

1)El análisis del entorno se ocupa del ambiente externo y del interno de la empresa.
Permite identificar:
1- Un negocio ideal, con muchas oportunidades y pocas amenazas.
2- Un negocio especulativo, con muchas oportunidades y amenazas importantes
3- Un negocio maduro, con pocas oportunidades y pocas amenazas
4- Un negocio en problemas, con pocas oportunidades y muchas amenazas.

La definición estratégica será diferente según el tipo de negocio determinado.

2) La formulación estratégica abarca: misión, objetivos, estrategias y políticas.

a) La misión del negocio
Se define la misión específica del negocio dentro de la misión más amplia de la
organización. Se determina la actividad, el ámbito competitivo, los valores, la
cultura y las preferencias de los directivos. En síntesis, la misión define la
intención.

b) Objetivos o metas
Se definen los objetivos específicos del negocio de manera cuantitativa para el
período de planificación.

El principal objetivo del negocio es GENERAR EL MAYOR VALOR ECONÓMICO

SUSTENTABLE PARA LA ORGANIZACIÓN.

La orientación en la formulación de las estrategias de negocios debe ser hacia la

creación y el mantenimiento de los clientes, que en realidad constituye la estrategia más
importante de la organización.
Y cómo hemos visto, la creación (atracción) de clientes está relacionada con el
concepto de valor de entrega, y la retención de clientes con el concepto de satisfacción.

DETERMINACION DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

1) la segmentación, es decir, la determinación "puntual" del mercado en el que vamos a

concentrar nuestra actividad (por ej.: varones adolescentes entre los 16 y 18 años,
pertenecientes a hogares de clase media de la República Argentina).

2) la diferenciación, Consiste en el diseño de Estrategias que permitan diferenciar mi

oferta del mercado, con miras a obtener ventajas competitivas,en la que determinamos
que calidad de producto ofreceremos (económico u orientado a mercados de alto poder
adquisitivo, de consumo masivo o selectivo, descartable o duradero, etc.):

3) el posicionamiento, que es una consecuencia inmediata de los dos elementos

anteriores, que consiste en diseñar la estructura de oferta de la empresa de modo que
ocupe un lugar claro y privilegiado en la mente de los consumidores.

4) el portafolio de productos, por el que determinamos que tipo de productos ofrecerá

nuestra empresa;

5) la transvección, que no es otra cosa que el lugar que ocuparemos dentro de la cadena
productiva (fabricantes, revendedores, proveedor de materias primas, etc, donde entran
en juego decisiones estratégicas de integración.

6) Definir la responsabilidad social de la empresa en el mercado.

DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE PORTAFOLIO DE

PRODUCTOS

El portafolio de producto, conforma la estructura de oferta o mezcla de producto a

través de la cual la empresa llega al mercado para atender necesidades reales o
potenciales, mediante bienes o servicios que debieran convertirse en satisfactores
ideales, compatibilizándolos con las expectativas, requerimientos y deseos que los
usuarios demanden en forma latente o manifiesta como percepción óptima.

Las estrategias de portafolio de productos pueden clasificarse en los siguientes grupos:

1. Crecimiento Intensivo
2. Crecimiento por Diversificación
3. Crecimiento Integrante

1) Siguiendo la tradicional clasificación impuesta por el profesor Igor Ansoff

(Corporate Strategy-Mc Graw Hill), las estrategias de productos pueden clasificarse
según se trate de Mercados Existentes o Nuevos Mercados y según se trate de productos
existentes o nuevos productos en los siguientes grupos:

 Estrategias de Penetración.
 Estrategias de Desarrollo de Mercado.
  Estrategias de Desarrollo de Nuevos Productos.
 Estrategias de Diversificación.

Productos Productos Nuevos

Actuales

Mercados Actuales a) Estrategia de Penetración b) Estrategia de Desarrollo

de Mercado de Producto

Mercados Nuevos c) Estrategia de Desarrollo d) Estrategia de

de Mercado Diversificación

Estrategias de Penetración

La estrategia de penetración corresponde ser aplicada por la empresa para sus productos
que aún no han llegado a la madurez, vale decir en las etapas de introducción y
crecimiento, dentro de su ciclo de vida y a través de ella se persigue lograr una mayor
participación o "dominancia". Muchas son las alternativas que plantea este tipo de
estrategia, a saber:

 Incrementar la frecuencia del consumo, uso y/o compra del producto en los actuales
clientes y/o consumidores de la empresa.
 Desplazar la demanda de clientes de la competencia.
 Captar clientes potenciales que aún no son consumidores del producto.
 Incrementar la cobertura y participación de mercado.

La mezcla de comercialización a utilizar para el desarrollo de esta estrategia puede

poner énfasis sobre los objetivos señalados en las variables: precio, impulsión
(promoción de ventas,· publicidad, difusión, fuerza de ventas) y/o logística de
distribución (canales, centros de distribución, stocks, transporte, etcétera).

Podemos citar -para mejor ilustración- algunos ejemplos de aplicaciones en nuestro

mercado:
 En el envase de Shampoo Head & Shoulder puede leerse en modo de empleo lo
siguiente: “APLIQUE, FROTE, ENJUAGUE Y REPITA”.
 La marca de indumentarias “Chocolate” trata de captar nuevos clientes en
base a las debilidades exhibidas por sus competidores en las últimas
temporadas.
 Johnson & Johnson, en el envase de su producto Lysoform, ha establecido la
siguiente indicación: “Acción Desodorizante, Desinfectante, Antihongo y
moho”.

Estrategias de Desarrollo de Mercado

Estas estrategias consisten en introducir las actuales líneas de productos en nuevas
plazas en las cuales aún no se opera. Vale decir se basan en una ampliación geográfica
del mercado, pero también pueden consistir en ampliar los segmentos del mercado de
usuarios. Para el ejemplo de ampliación de plazas podemos citar, en nuestro mercado, el
caso de la empresa Mastellone Hnos. S.A. (La Serenísima) para sus productos lácteos.

En el caso de la ampliación de los segmentos del mercado tenemos los ejemplos de:
juguetes o juegos de inteligencia para adultos, cosmética masculina, restaurantes de
comida china, etcétera.

Al igual que las estrategias de penetración, anteriormente definidas, estas estrategias

requieren una cuidadosa preparación en función del análisis de las fuerzas y debilidades
de la competencia, así como una significativa evaluación de las mezclas de
comercialización que deberán adaptarse para cada tipo de mercado, plaza o segmento en
el que se fije como objetivo actuar.

Ejemplo: La empresa Delicias SRL, piensa que su servicio de lunch también puede
ofrecerse en eventos empresariales y no sólo en fiestas de 15 años.

Estrategias de Desarrollo de Productos

El uso de esta estrategia implica operar sobre la variable producto, ya sea mediante la
innovación o creación de nuevos productos.
La innovación consiste en la modificación de alguno de los elementos que componen el
producto ya sea: intrínsecos, funcionales, presentación, marca, y/o imagen.

Ejemplos de innovaciones en la presentación son los cambios de etiquetas y cajas en los

cigarrillos y en las bebidas en general.

La creación de nuevos productos implica la modificación de todos los componentes y la

introducción de un nuevo bien o servicio.

Es de importancia tener en cuenta que, para una eficaz política de desarrollo de

productos, deben evaluarse tanto la capacidad del mercado, como la rentabilidad
factible, además de la probable respuesta de la competencia, representada por los
productos existentes en el mercado.

Otro de los aspectos a contemplar es el denominado "canibalismo" que representa la

potencial capacidad de un nuevo producto para absorber o eliminar a otros de línea, que
aún no han cumplido su ciclo de vida.

Ejemplo: Sedal Argentina está intentando que sus clientes actuales usuarios de su
shampoo “Organics”; utilicen su nueva crema de enjuague, “Organics Beta”

2) Diversificación

La utilización de esta estrategia implica el desarrollo de nuevos productos para

mercados distintos a aquellos en los que la empresa opera al momento de su decisión. El
riesgo de esta estrategia es sumamente alto, ya que abarca tanto el que corresponde al
producto o servicio que constituirá su oferta, como al nuevo mercado al que se dirige.
La diversificación puede ser:

 Concéntrica (La empresa podría buscar productos nuevos que mantengan

sinergias tecnológicas o de marketing con las líneas de productos existentes,
desarrollándolos para nuevos mercados. Como ejemplo podemos citar a una
editorial que ademas de operar en el mercado de revistas y libros participa en el
mercado publicitario con una agencia, tiene acciones en medios radiales o
televisivos, produce programas artísticos y deportivos.)
 Conglomerada. (La empresa podría buscar nuevos negocios que no tengan
relación alguna con su tecnología, productos o mercados actuales, destinado a
usufructuar oportunidades del mercado. Como ejemplo podemos citar la ITT,
quienes además de sus negocios de comunicaciones opera en rubros como
hotelería, alquiler de coches, seguros, revistas etc.)
 Horizontal: productos nuevos para actuales clientes sin sinergia con los
productos actuales

3) Estrategias de Integración Tiene por objetivo integrar el proceso del negocio en el

que actúa una empresa.
La integración puede ser "hacia atrás", cuando tiene por finalidad abastecer de materias
primas o componentes del producto, o satisfacer servicios que ellos requieren. Tal el
caso en nuestro mercado de varias bodegas elaboradoras de vinos que desarrollaron la
fabricación de tapas de aluminio, el de una empresa de productos alimenticios que
fundó una empresa elaboradora de envases de hojalata, o el de un laboratorio de origen
nacional que instaló una planta de producción de drogas.)
La integración "hacia adelante" puede complementar una etapa ulterior a la que
normalmente está destinada el producto. Tal el caso de una empresa confeccionista de
indumentaria que adquirió una cadena de negocios de venta al público para
comercializar directamente su producción, o la fábrica de automóviles que abrió centros
de ventas al público y creó compañías financieras para facilitar la adquisición de sus
coches.
La integración horizontal, se da adquiriendo negocios de uno o más competidores.

Para evaluar el portafolio de productos de una empresa y analizar la rentabilidad de los

mismos y la aplicación de recursos, existen diversas herramientas, entre las cuales
podemos citar, La Matriz BCG, que permite analizar las unidades estratégicas de
negocios y el portafolio de productos considerando la tasa de crecimiento del mercado y
la participación relativa de la empresa, dividiendo la matriz en cuatro celdas.
Otra herramienta de análisis utilizada a tal fin es el modelo de General Electric, que
califica cada negocio en término de dos dimensiones: atractivo el mercado y fuerza del
negocio.