Retome el control

de su trabajo
por Sumantra Ghoshal y Heike Bruch

Reimpresión r0403b-e
Cuando los ejecutivos se quejan por falta de tiempo
y recursos, en realidad están expresando su temor a
actuar. Para vencer el hábito de recargarse de trabajo,
deben adoptar tres estrategias que les ayudarán a operar
con independencia.

Retome el control
de su trabajo
por Sumantra Ghoshal y Heike Bruch

P
regunte a la mayoría de los eje-
cutivos qué se interpone en el
camino al éxito en el trabajo, y
escuchará la familiar letanía de que-
jas. Falta de tiempo. Recursos escasos.
Falta de oportunidad. Pero si observa
con más detención, verá que éstas son,
en su mayor parte, excusas. Lo que se
interpone en el camino al éxito de los
ejecutivos es algo mucho más perso-
nal: una profunda incertidumbre para
actuar de acuerdo con su mejor jui-
cio. En vez de hacer lo que realmente
deberían para impulsar la suerte de
sus empresas –y sus propias carreras--
se esfuerzan en vano en hacer lo que
creen que los demás quieren de ellos.
Durante los últimos cinco años, es-
tudiamos a centenares de ejecutivos
mientras hacían su trabajo en una va-
riedad de ambientes, incluyendo una
línea aérea global y una importante
empresa petrolera estadounidense.
Tal como demostramos en “Beware
the Busy Manager” (HBR, February
2002), 90% de los ejecutivos obser-
vados desperdiciaban su tiempo y
productividad, pese a tener proyectos
y metas bien definidos y los conoci-
mientos necesarios para hacer bien su
labor. Estos ejecutivos permanecían
atrapados en la ineficiencia simple-
mente porque creían no contar con
suficiente control personal o libertad
de acción. Y la capacidad para tomar
la iniciativa es la virtud más esencial
de cualquier ejecutivo realmente exi-
toso.
En la mayoría de los casos, las exi-
gencias que los ejecutivos aceptan
como dadas son, en realidad, de natu-
raleza discrecional. En nuestro estudio
constatamos repetidamente una cu-
riosa pero omnipresente realidad de
la vida corporativa: la mayoría de los
ejecutivos se queja de tener muy poca
libertad en su trabajo, mientras que
sus jefes se quejan de la incapacidad
de éstos para aprovechar oportunida-
des. Los ejecutivos realmente eficaces
son resueltos, confían en su propio
juicio y adoptan visiones globales de
largo plazo para cumplir metas per-
sonales que concuerdan con las de la

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organización como un todo. Rompen Esta táctica les permite proponer una altamente fragmentado es también un
con sus presuntas ataduras, toman el gran variedad de enfoques innovado- día muy flojo. Puede parecer mucho
control de sus trabajos y alcanzan una res ante una situación dada.1 más fácil apagar incendios que fijar
mayor productividad aprendiendo a En resumen, los ejecutivos real- prioridades y apegarse a ellas. La ver-
hacer lo siguiente: mente eficaces no operan en el con- dad es que los ejecutivos que se fijan
Manejar las exigencias. Muchos texto de tareas o trabajos individua- límites y prioridades cuidadosamente
ejecutivos se sienten abrumados por les, sino en el contexto más amplio consiguen mucho más que los que
las exigencias. Piensan que la empresa de sus organizaciones y carreras. Este están muy ocupados.
se paralizaría sin ellos y por ende per- enfoque parece bastante simple, pero Para romper el hábito de recargarse
miten que exigencias reales o imagi- algunas veces es difícil ponerlo en de trabajo, los ejecutivos deben ven-
narias subyuguen su propio juicio. Los práctica debido a que algunas cultu- cer el deseo psicológico de sentirse
ejecutivos eficaces controlan proacti- ras organizacionales que pregonan el indispensables. Como su actividad es
vamente sus tareas y las expectativas “empoderamiento” (empowerment) interactiva e interdependiente, la ma-
de todas las partes interesadas, lo que en la realidad desalientan el libre yoría se nutre de sentir su importan-
les permite alcanzar metas estraté- albedrío de sus ejecutivos. Empresas cia para los demás. Cuando no están
gicas en lugar de dedicarse a apagar jóvenes de alta tecnología, por ejem- preocupados de cumplir las expecta-
incendios. plo, a veces mantienen a sus ejecuti- tivas de sus superiores (o las de sus
Generar recursos. Al cumplir con vos presa del frenesí, inhibiendo así clientes), les inquietan sus subalternos
lo que consideran estrictas órdenes la búsqueda reflexiva y persistente de directos y caen víctimas de la popular
superiores, muchos ejecutivos típicos metas de largo plazo. Otras culturas falacia de que los buenos jefes siem-
tienden a concentrarse en trabajar –especialmente las de empresas anti- pre están disponibles. Al principio, los
dentro de restricciones presupuesta- guas y establecidas con jerarquías de ejecutivos –especialmente los nova-
rias y de recursos, con lo que desarro- comando y control– pueden animar tos– parecen prosperar con todo este
llan una mentalidad limitada, de “no a la gente a mantener el statu quo, clamor por su tiempo; mientras más
se puede”. Por el contrario, los ejecu- sin importar el nivel de disfunción or- ocupados están, más valiosos se sien-
tivos eficaces desarrollan ingeniosas ganizacional. En ambos tipos de am- ten. Pero las cosas inevitablemente
estrategias para sortear las limita- biente, los ejecutivos tienden a caer comienzan a escaparse de las manos.
ciones reales o imaginarias. Trazan en estados mentales reactivos que los Finalmente, muchos ejecutivos senci-
rutas alternativas a esas restricciones, hacen suponer que cualquier inicia- llamente se agotan y fracasan, no sólo
desarrollando y poniendo en acción tiva que demuestren será ignorada o porque encuentran muy poco tiempo
estrategias de largo plazo, haciendo desalentada. para dedicar a sus propios planes, sino
concesiones y rompiendo las reglas Pero en la mayoría de los casos son también porque, al tratar de compla-
de vez en cuando para lograr sus ob- los mismos ejecutivos y no el entorno cer a todo el mundo, terminan por no
jetivos. lo que inhibe su acción. Hemos des- complacer a nadie.
Reconocer y explotar las alterna- cubierto que los ejecutivos pueden Jessica Spungin cayó en esta trampa
tivas. Los ejecutivos promedio no aprender a actuar de acuerdo con su cuando fue promovida a asociada
tienen perspectiva suficiente sobre propio potencial y hacer una diferen- principal de McKinsey en Londres.
la estrategia de negocios general de cia. Se espera que un consultor en esa po-
la empresa como para presentar un sición asuma más responsabilidades
punto de vista alternativo. Los ejecu- Lidiar con las exigencias dentro del grupo societario, adminis-
tivos eficaces, por el contrario, desa- Casi todo el mundo se queja de no tre múltiples proyectos, lidere equipos
rrollan y usan una profunda experti- tener tiempo suficiente para hacer y juegue un rol activo en la vida de la
cia sobre alguna área particular que frente a todas las exigencias que pesan oficina. Spungin se lanzó de cabeza a
encaje con la estrategia de la empresa. sobre ellos, pero, en realidad, un día todas estas tareas. Cuando ya tenía a
Sumantra Ghoshal es miembro del Advanced Institute of Management Research en su cargo los proyectos para dos impor-
el Reino Unido y profesor de estrategia y gestión internacional en London Business tantes clientes, se le pidió que codiri-
School. Heike Bruch es profesora de liderazgo en la Universität St. Gallen en Suiza. Son giera el reclutamiento en universida-
autores de A Bias for Action: How Effective Managers Harness Their Willpower to des y escuelas de negocios del Reino
Achieve Results (Harvard Business School Press, 2004). Ghoshal puede ser contactado Unido, que participara en una inicia-
en sghoshal@london.edu; Bruch, en heike.bruch@unisg.ch tiva de investigación interna, que sir-

4 harvard business review


viera como coach de seis analistas de
negocios, que organizara un fiesta de
la oficina para 750 personas, que se
involucrara en el entrenamiento in-
terno y que colaborara en un proyecto
para una empresa de salud.
En su primera ronda de feedback
con los tres equipos de proyecto que
supervisaba, fue calificada en el pe-
núltimo lugar entre sus pares. Spun-
gin se dio cuenta de que su deseo de
ser indispensable provenía de su falta
de confianza. “Nunca dije no a nadie,
para que no pensaran que era incapaz.
Nunca dije no a un cliente”, nos dijo.
“Hice lo que yo creía que se esperaba
de mí, sin considerar para qué tenía
talento, qué era lo importante o qué
podía físicamente hacer”.
El primer paso en la transformación
de Spungin, de ejecutiva muy ocu-
pada a ejecutiva eficaz, fue desarrollar
una visión de lo que realmente que-
ría lograr en McKinsey: ser nombrada
socia. Al desarrollar una imagen men-
tal clara de sí misma en esa posición,
cambió su hábito de pensar en perío-
dos cortos de tres a seis meses por el
de pensar en períodos estratégicos de
uno a cinco años.
Esta planificación permitió a Spun-
gin generar un conjunto de metas
y prioridades de largo plazo. Muy
pronto tomó el control de su propio
desarrollo. Por ejemplo, advirtió que
la banca corporativa –el área en que
sus colegas la creían experta, debido a
su experiencia previa-- no le interesaba
realmente, aun cuando había acep-
tado un proyecto bancario tras otro.
En su lugar, decidió reenfocarse hacia
la práctica organizacional, algo que sí
disfrutaba. Al reivindicar sus objetivos
personales e integrar responsabilida-
des de corto, mediano y largo plazo
en su plan maestro, Spungin se sintió
mucho más motivada y entusiasmada
con su trabajo que cuando sólo res-
pondía a las exigencias diarias.
Finalmente, Spungin tomó el con-
trol de su tiempo. Se dio cuenta de que
estar disponible para todos la hacía in-
accesible para aquellos que realmente
la necesitaban. Comenzó a priorizar el
tiempo que pasaba con clientes y con
los integrantes de su equipo. Con la
ayuda de su asistente, racionalizó su
trabajo. Anteriormente, su asistente
programaba las reuniones de una ma-
nera ad-hoc. Ahora, Spungin llevaba el
calendario y le era posible determinar
a qué reuniones era necesario que asis-
tiera. Comenzó a identificar patrones
de intensidad de trabajo de acuerdo
con la época del año; por ejemplo, via-
jaba menos durante el otoño, para de-
dicar medio día por semana para tra-
bajar en sus proyectos de largo plazo.
Al final, Spungin captó la ironía de la
gestión eficaz: para lograr las metas
importantes, debía disminuir el ritmo
y tomar el control. Para su sorpresa,
sus subalternos, como también sus
supervisores y clientes, respondieron
bien cuando ella les dijo no.
Spungin pudo responder y mol-
dear mejor las exigencias que ella
había decidido cumplir cuando dejó
de intentar agradar a todos. Se vol-
vió mucho más proactiva, exponiendo
sus propias metas e ideas a los demás
para influenciar sus expectativas sobre
ella. Reenfocándose en las exigencias
más importantes, superó con creces
las expectativas. Un año después de
haber sido calificada penúltima entre
sus pares, alcanzó el segundo lugar. En
junio de 2003, Spungin fue nombrada
socia de McKinsey.
Desarrollar los recursos
Además de la falta de tiempo, muchos
ejecutivos se quejan por la escasez de
personal, dinero y equipamiento, y
por un exceso de normas y reglamen-
tos. Se debaten con recursos limitados.
Mientras unos se frustran y en vano
siguen dándose de cabeza contra la
pared, otros simplemente se dan por
vencidos. Por otra parte, los ejecuti-
Retome el control de su trabajo
vos que desarrollan una estrategia de
largo plazo y atacan sus metas lenta,
segura y estratégicamente, pueden al
final conseguir el respaldo que nece-
sitan.
Thomas Sattelberger enfrentó toda
clase de restricciones en 1994 cuando
dejó Daimler-Benz para unirse a Luf-
thansa como jefe de gestión corpora-
tiva y desarrollo de recursos humanos.
En ese momento, Lufthansa estaba in-
mersa en un programa estratégico de
reducción de costos que requería que
cada unidad disminuyera sus gastos
anuales en 4% durante los siguientes
cinco años. La mayoría de los emplea-
dos interpretó la orden como una pro-
hibición de invertir salvo en lo que
fuera absolutamente imprescindible.
Además, los procesos de recursos hu-
manos de Lufthansa eran un desastre;
las respuestas a solicitudes rutinarias
podían demorar meses, y muchos con-
tratos de trabajo presentaban errores
tipográficos. Esta clase de problemas
operacionales había existido por años
en el departamento.
Para la mayoría de los ejecutivos
en el lugar de Sattelberger, las metas
habrían sido simples: llevar al depar-
tamento de recursos humanos a un
nivel de funcionamiento sin incre-
mentar los costos, asegurarse contra
las recaídas y cobrar el cheque a fin
de mes. Pero Sattelberger tenía as-
piraciones mucho más altas. Había
llegado a Lufthansa con el sueño de
construir la organización de recursos
humanos más avanzada de Alemania,
lo que ayudaría a transformar la que
fuera una empresa estatal en una línea
aérea de clase mundial. Tenía la visión
de lanzar la primera universidad cor-
porativa alemana, la Lufthansa School
of Business, que se extendería mucho
más allá de los enfoques tradicionales
hacia el entrenamiento y desarrollo.
La universidad fortalecería los lazos
entre la estrategia y el desarrollo or-
ganizacional e individual. Sus pro-
5
Re t o m e e l co n t ro l d e s u t ra b a j o
gramas de estudio, incluyendo los de
maestría y los de perfeccionamiento
en gestión, serían diseñados, impar-
tidos y evaluados por académicos y
líderes de compañías globales, de tal
forma que los ejecutivos de Lufthansa
aprendieran de los mejores.
Buscando cumplir su sueño, Sat-
telberger optó por un estilo de ata-
que metódico, inteligente y paciente.
Primero, se imaginó su proyecto de
universidad como si fuese la construc-
ción de un templo de desarrollo del
liderazgo. Esta concepción arquitec-
tónica –un templo construido ladrillo
por ladrillo, pilar por pilar-- ayudó a
Sattelberger desarrollar un plan de
implementación estratégica de largo
plazo. Depurar los procesos básicos
de recursos humanos, pensó, equiva-
lía a colocar los cimientos del edificio.
Una vez logrado esto, podría erigir
una serie de programas de desarrollo,
actuando cada uno de ellos como un
pilar que sostendría el “techo” de la
estrategia corporativa de Lufthansa.
Visualizar su plan como una maqueta
le ayudó también a separar lo “indis-
pensable” de lo “deseable” y lo “pres-
cindible”, lo que le permitió enfocarse
sólo en los elementos más vitales y
alcanzables.
Sattelberger comprendió que tenía
que ser flexible y que construir su
templo le exigiría muchos años de
trabajo metódico. Nunca expuso su
visión como una totalidad, porque su
costo total habría asustado a la mayo-
ría de las partes interesadas. En vez
de eso, aseguró su compromiso en
proyectos y programas individuales
e implementó las iniciativas en forma
secuencial.
El segundo paso fue colocar los ci-
mientos que había imaginado. A lo
largo de dos años, Sattelberger reor-
ganizó los procesos de recursos hu-
manos para que las solicitudes fueran
satisfechas oportunamente y las ope-
raciones fueran más eficientes. Dado
6 harvard business review
el estado calamitoso de los sistemas
de recursos humanos de Lufthansa,
nadie esperaba que Sattelberger pu-
diera cumplir, menos aún superar, las
expectativas. Él les demostró que esta-
ban equivocados.
Capitalizando su nueva credibili-
dad, se puso a trabajar en el tercer
paso: levantar los pilares individuales.
Un proyecto, denominado Explorer
21, era una iniciativa integral de de-
sarrollo en que los ejecutivos apren-
derían unos de otros. Otro programa,
llamado ProTeam, fue diseñado para
ejecutivos novatos. Y un tercero a gran
escala se centró en emular las mejores
prácticas de empresas como General
Electric, Citibank, Deutsche Bank y
Daimler-Benz.
La restricción de gastos era un obs-
táculo significativo. Sattelberger había
convencido a la alta dirección de que
le permitieran arrendar algunas salas
de entrenamiento a otras empresas,
como forma de conseguir dinero para
estos proyectos, pero no era suficiente.
Entendió que había un límite a cuán
lejos y cuán rápido podía ir: si pre-
sionaba demasiado, provocaría una
reacción violenta. De manera que, al
solicitar financiamiento, Sattelberger
se aseguró de estar mejor preparado
que sus contrapartes con argumentos
y datos. Cuando el contralor no le dio
luz verde, llevó el caso directamente
ante Jürgen Weber, el CEO. Éste con-
cordó que, en principio, el proyecto de
universidad corporativa era valioso,
pero la conversación no fue fácil. “Por
el amor de Dios, hazlo”, terminó di-
ciéndole a Sattelberger, “pero hazlo
bien y no te salgas del presupuesto”.
Weber y el consejo de administra-
ción finalmente vieron cómo los pro-
gramas de desarrollo calzaban unos
con otros. Entonces, en marzo de 1998
–cuando se supo que Daimler-Benz
estaba a punto de tener su propia uni-
versidad corporativa antes que Luf-
thansa-- Sattelberger hizo su jugada
final. Decidido a no permitir que Dai-
mler prevaleciera, escribió un memo-
rando al consejo pidiendo la creación
de Lufthansa School of Business. La
solicitud fue aprobada sin vacilación
ni debate y, al mes siguiente, Luf-
thansa inauguró la primera universi-
dad corporativa de Europa.
Todo el proceso tomó mucho
tiempo, algo que los ejecutivos re-
sueltos, como ya hemos demostrado,
reclaman para sí mismos. Sattelberger
superó muchos obstáculos y aceptó
demoras significativas y hasta cance-
laciones de diferentes aspectos de su
iniciativa. Retrasó sus planes para la
universidad corporativa durante los
dos primeros años, sólo para enfo-
carse en poner los recursos humanos
en orden. Después, lenta y progresi-
vamente, trabajó en relajar las res-
tricciones presupuestarias. Aunque
comenzó con mucho menos de lo que
esperaba, nunca permitió que su pro-
pósito se marchitara. Lufthansa nunca
ha medido con precisión los benefi-
cios de su escuela de negocios, pero el
juicio subjetivo de la alta dirección es
que el retorno ha sido mucho mayor
que la inversión.
Explotar las alternativas
Cuando se trata de tomar decisiones
o perseguir iniciativas, los ejecutivos
también son víctimas de la trampa de
las opciones inexploradas. Específica-
mente, no reconocen que tienen otras
alternativas o no sacan partido de las
que saben que tienen. Debido a que
los ejecutivos ignoran su libertad de
acción, renuncian a ejercer sus opcio-
nes. Los iniciadores resueltos, por el
contrario, afinan su experticia perso-
nal, lo que les da confianza, una pers-
pectiva amplia de un área específica
y mayor credibilidad. Estos ejecutivos
desarrollan la capacidad de ver, apro-
vechar y luchar por las oportunidades
a medida que surgen.
Dan Andersson era un ejecutivo

de rango medio que trabajaba para
la empresa refinadora de petróleo Co-
nocoPhillips en Estocolmo. Natural
de Finlandia, aportó a Conoco un re-
curso de gestión sumamente valioso:
su profundo conocimiento del mer-
cado finlandés. Este conocimiento le
permitió entregar información sobre
las condiciones regionales específicas
a los ejecutivos superiores, que no
hablaban el idioma o no entendían
los temas de negocios predominantes
en Finlandia. Debido a que su men-
tor había sido el director general de
las operaciones nórdicas de Conoco,
Andersson rápidamente comprendió
cómo los aspectos invisibles de la ges-
tión –las normas y reglas informales,
los procesos de toma de decisiones,
las relaciones interpersonales y la di-
námica social– influían la recepción
de nuevas ideas. Intuitivamente, per-
cibió la forma correcta de presentar
una propuesta y hasta qué punto
podía presionar en un determinado
momento del tiempo.
Andersson fue asignado a un equipo
encargado de explorar la posible en-
trada de Conoco al mercado finlan-
dés, lo que implicaba romper con un
monopolio de 50 años en la región.
La primera tarea fue establecer insta-
laciones de almacenaje en Finlandia,
un proyecto de US$ 1 millón que per-
mitiría a Conoco importar su propio
petróleo. Tras meses de intensa bús-
queda, el equipo encontró un termi-
nal de tanques en la ciudad de Turku,
que había sido abandonado por Shell
décadas atrás. Construidos en 1920,
los viejos tanques parecían estar lim-
pios y utilizables. El equipo pensó que
había encontrado la solución. Pero
Andersson ya trabajaba en planes de
contingencia. El plan B consistía en
construir una nueva instalación, el
plan C era crear un joint venture con
un competidor y el plan D, encontrar
un inversionista para los tanques.
Tras meses de negociaciones, las
autoridades de Turku aprobaron el
arriendo de los viejos tanques a Co-
noco. Pero entonces llegó la llamada
fatal de los laboratorios de la empresa:
había demasiado carbón en el acero;
los tanques no eran aptos para alma-
cenar petróleo. Sin contar con insta-
laciones de almacenamiento propias,
Conoco no podría entrar al mercado
finlandés. No había otra instalación
en el país que Conoco pudiera com-
prar. Abandonar el proyecto parecía
el único camino. Todo el equipo se
rindió, excepto Andersson, quien pro-
puso poner en marcha el plan B.
Con el apoyo de las autoridades lo-
cales, convenció al equipo directivo
de Conoco de visitar Finlandia para
discutir cara a cara la posibilidad de
que Conoco construyera sus propios
tanques en el lugar. Cuando el jefe de
Andersson vio el terreno y percibió
la oportunidad, se entusiasmó con
el nuevo enfoque. Pero se comprobó
que el terreno estaba contaminado;
su limpieza habría costado millones
de euros. Aun así, Andersson insistió.
Trabajando con las autoridades, des-
cubrió que los contratos originales
señalaban a Shell como responsable
de limpiar el terreno. Una vez com-
pletada la limpieza, Conoco inició la
construcción de los nuevos tanques.
Tres años después, el primer barco de
Conoco recaló en el puerto y las auto-
ridades locales, cientos de espectado-
res, equipos de la televisión finlandesa
y los altos ejecutivos de la empresa
estaban presentes para recibirlo. Hoy,
Conoco es el más eficiente operador
de estaciones de autoservicio de com-
bustibles en Finlandia.
Como ejecutivo, la lealtad de Anders-
son no sólo era con un trabajo, sino con
el logro de las metas de la empresa. Al
examinar el entorno buscando posibles
obstáculos y la forma de evitarlos, fue
capaz de expandir el ámbito de opor-
tunidades de su empresa y el suyo pro-
pio. Hoy, Andersson es el responsable
Retome el control de su trabajo
de desarrollar el mercado minorista de
ConocoPhillips en Europa.
•••
La inclinación a actuar no es un don
especial de unos pocos. La mayoría de
los ejecutivos puede desarrollar esta
capacidad. La historia de Spungin
demuestra cómo el enfocarse en una
meta clara de largo plazo amplió su
horizonte. Sattelberger y Andersson
hicieron frente a las limitaciones con
planes propios y demostraron a sus
empresas lo que era posible.
En nuestros estudios sobre ejecu-
tivos hemos descubierto que la dife-
rencia entre los que toman la inicia-
tiva y los que no, es particularmente
evidente durante fases de grandes
cambios, cuando el trabajo de los
ejecutivos se torna relativamente
caótico y desestructurado. Los ejecu-
tivos preocupados de ajustarse a las
expectativas reales o imaginarias de
los demás reaccionan a la falta de es-
tructura desorientándose y paralizán-
dose. Los ejecutivos eficaces toman la
oportunidad para ampliar el ámbito
de sus trabajos, expandir sus opciones
y perseguir metas ambiciosas.
Cuando los ejecutivos están al
mando de sus objetivos personales
y tienen conciencia de su propia li-
bertad de elección, pueden disfrutar
en el desempeño de sus funciones.
Comienzan a buscar situaciones que
están más allá de sus ámbitos de ac-
ción y les gusta aprovechar las oportu-
nidades que se van presentando. Por
sobre todo, los ejecutivos eficaces con
tendencia a la acción no son maneja-
dos por sus trabajos; más bien, ocurre
todo lo contrario.
1. El modelo de exigencias, restricciones y
opciones como forma de pensar acerca de los
trabajos gerenciales fue sugerido originalmente
por Rosemary Stewart en su libro Managers
and Their Jobs (Macmillan, 1967). Vea también
Rosemary Stewart, Choices for the Manager
(Prentice Hall, 1982).
Reimpresión r0403b–e
7
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