OPM3

DIPLOMADO ORGANANIZACION DE
PROYECTOS CONFORME A ESTANDARES
INTERNACIONALES.
12/03/2018

GRUPO INGENIO
Contenido
OPM3® ..................................................................................................................................... 1
ORGANIZACIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL................................................... 1
HISTORIA .............................................................................................................................. 1
¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS ORGANIZACIONAL?..................................................... 2
¿QUÉ ES OPM3®? .................................................................................................................. 2
IMPORTANCIA DEL OPM3 EN LA DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL............................................ 3
CAPACIDAD EN EL MODELO DE MADUREZ DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS
OPM3 DEL PMI................................................................................................................... 5
DEPENDENCIAS ENTRE CAPACIDADES ................................................................................. 7
FUNCIONAMIENTO ............................................................................................................ 7
 OPM3®
ORGANIZACIONAL PROJECT
MANAGEMENT MATURITY MODEL

HISTORIA

En 1983, a 14 años de su creación, el Project Management Institute (PMI®)

publicó su primer estándar, denominado el Reporte Especial en Ética, Estándares
y Acreditación (ESA). Este fue el primero de una fructífera producción y aporte de
valor agregado a las prácticas definidas para la Gestión de Proyectos en cualquier
tipo de industria.

Siguiendo con la cronología, en 1987 se publicó lo que sería la guía de facto en la

práctica de la gestión de proyectos a nivel mundial, el PMBOK® Guide, el cual con
los aportes de miles de profesionales fue evolucionado
hasta lo que hoy conocemos como 3rd Edition. Dado el
éxito y el crecimiento de la aplicación del estándar y la
fabulosa contribución de los miembros del PMI® se han
desarrollado marcos de referencia complementarios
con el fin de robustecer la práctica. De estas iniciativas
nacieron “Project Manager Competency Development
Framework” (2002), “The Standard for Program
Management” (2006), “The Standard for Portfolio
Management” (2006) del cual está por liberarse la
segunda edición en los últimos meses de este año, y
del que tuve la honrosa oportunidad de colaborar como
Deputy Communication Team Leader, y del que particularmente considero es uno
de los pasos más significativos en la práctica, ya que integra de manera definitiva
la Gestión de Proyectos al punto medular de una Organización, su Estrategia.

El siguiente paso lógico (Tedesco) después de la publicación del “Project Manager

Competency Development Framework” es acercar la práctica a las organizaciones
y es así como en 2003 se publica el “Organizational Project Management Maturity
Model” más popularmente conocido como OPM3® que tiene como principal
objetivo tender un puente entre la Gestión de Proyectos y la Estrategia de la
Organización.

1
¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS
ORGANIZACIONAL?

De acuerdo al mismo estándar, es la alineación sistemática de la gestión de

Proyectos, Programas y Portafolios (PPyP) con el logro de las metas estratégicas
de la Organización; ya que intenta ayudar a lograr los objetivos de una empresa a
través de la gestión de proyectos.

El concepto está basado en la idea de que hay una clara correlación entre las
capacidades en Gestión de PPyP 1 que existen dentro de una Organización y la
efectividad en la implementación de las estrategias de ésta, por consiguiente la
madurez en la gestión de proyectos dentro de una Organización depende del
grado con el cual se implementan las mejores prácticas en PPyP2.

En la Gestión organizacional de proyectos se relacionan los PPyP, como

podemos ver en la gráfica al ir aumentando en los 4 diferentes estados de la
organización como lo es la estandarización, medición, control y mejora continua, y
los demás complementos de la gráfica son las mejores prácticas.

La estandarización son los procesos que están documentados y comunicados en

una organización, después de esto se recomienda que inicien a medir estos
procesos (Tedesco) por medio de indicadores que puedan tener de base para
nuevos PPyP, al tener estos procesos e indicadores podemos controlar los PPyP.
Al poder evidenciar estos puntos
se pueden obtener resultados
donde se puede realizar un
análisis de los resultados para
tener ideas de una mejora
continua en cada proceso.

¿QUÉ ES OPM3®?

OPM3 (Organizational Project

Management Maturity Model) es
un modelo de madurez desarrollado por el PMI (Project Management Institute) el

1 Gestión de Proyectos, Programas y Portafolios .

2 Ídem.

2
cual agrupa las mejores prácticas en cuanto al desarrollo de proyectos, programas
y portafolio se refiere.

OPM3 permite la recolección de información sobre los métodos actuales de

gerenciamiento de proyectos, programas y portafolios, identifica brechas que
pueden estar reduciendo el rendimiento de la organización, permite la alineación
de los proyectos con la estrategia organizacional y plantea un proceso de mejora
continua bajo la implementación de las mejores prácticas en gerenciamiento de
proyectos, programas y portafolios (PPyP).

Con el fin de identificar el grado de madurez de la organización, OPM3 provee

herramientas de evaluación que bajo el análisis de las prácticas actuales
desarrolladas por la compañía, determinan el grado de habilidad que posee la
organización para alcanzar sus objetivos estratégicos por medio del desarrollo de
proyectos, programas y portafolios. Dado que cada organización es diferente y sus
objetivos estratégicos son propios de cada una, la evaluación permite flexibilizar el
análisis enfocándolo a las necesidades de la organización.

IMPORTANCIA DEL OPM3 EN LA DIRECCIÓN

ORGANIZACIONAL
En 2003 el PMI libera la primera edición del estándar OPM3 (Organizational
Project Management Maturity Model) con el objetivo de establecer una
comunicación entre una forma adecuada de gestión de proyectos y las metas
estratégicas de en una organización.

Este esfuerzo se da como una respuesta al vacío existente en el sector

organizacional posibilitando un medio para que las organizaciones se sensibilicen
con respecto a la administración de proyectos organizacionales y el
establecimiento del nivel de madurez propio para cada empresa teniendo en
cuenta las mejores prácticas de la industria a la que pertenece.

CONOCIMIENTO

Una condición básica para adelantar la revisión del modelo OPM3 es contar con
un soporte conceptual suficiente para aplicar, analizar y entender de forma clara la
necesidad particular de cada organización para cumplir efectivamente con su
estrategia teniendo en cuenta el nivel de maduración que muestra.

El cuerpo de conocimientos que abarca el OPM3 se compone de algunos ejes

importantes, a continuación se presentan los siguientes elementos:

3
o Administración de Proyectos Organizacional
o Madurez Organizacional
o Mejores Prácticas
o Uso del Modelo

La importancia de cada uno de los elementos antes mencionados permite facilitar

la aplicación del objetivo que persigue el modelo de maduración de empresas
OPM3, no obstante, los estandandares construidos con mejores prácticas de
experiencias comentadas y documentadas constituyen un referente más cercano
que permite la guía en la aplicación y desarrollo de proyectos. A continuación se
enumera la base de conocimiento desarrollada por el PMI para facilitar el ejercicio
comentado:

The Standard for Program Managament, Entendiendo su propósito como describir

las mejores prácticas generalmente reconocidas y situar al Program Management
en el contexto del Project Management y del Portfolio Management.

The Standard for Porfolio Managament, Es el conjunto de procesos

organizacionales interrelacionados, a través de los cuales una organización
prioriza, selecciona y asigna recursos para alcanzar de una forma más eficiente
los objetivos organizacionales.

PMBOK del PMI, Identifica los fundamentos de la dirección de proyectos como la

aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas
adecuados para lograr el éxito en el desarrollo de un proyecto.

Organizacional Project Management Maturity Model OPM3, Tiene como propósito

proveer un camino para que las organizaciones entiendan y midan su madurez
contra una serie de mejores prácticas establecidas.

Project Manager Competency Development Framework” – PMI, Proporciona el

contexto general para definir guías para el desarrollo del conocimiento,
habilidades, actitudes y creencias. Diseñado para cubrir todas las competencias
requeridas por los project managers para ser aplicados en cualquier proyecto,
considerando su naturaleza, tipo, tamaño o complejidad de los proyectos a ser
gestionados.

En síntesis el emprender un proyecto no es un ejercicio fácil, por tal razón es

necesario tener una guía para el proceso, que ayude a tener una mejor
comprensión de lo que se realiza y permita, en lo posible, la optimización de los
recursos y el tiempo.

4
HABILITADORES
Partiendo del concepto que define a los habilitadores “mejores prácticas que
generan un medio ambiente propicio para que los procesos de dirección
organizacional de proyectos se desarrollen y sean sostenibles en el tiempo”, es
correcto afirmar que ese esfuerzo por indicar el camino según prácticas exitosas
recolectadas y condensadas para la consulta en el desarrollo de proyectos,
permite velar por la minimización en la incertidumbre de los riesgos asociados en
cualquier tipo de iniciativa organizacional.

Dentro de los habilitadores más relevantes e importantes se encuentra el

componente relacionado a la existencia del aparato estratégico en la organización
y su alineación con los objetivos y metas que se tienen entre políticas y
prioridades.

Por otro lado, el establecimiento de métricas en dirección de proyectos nos

permite una mejor comunicación entre participantes del proyecto, a la vez que se
permiten registros e indicadores para los procesos de mejora lo que determina los
avances en el proyecto, dicho de otra forma, el registro permanente y sistemático
de las situaciones relevantes de una organización nos permite mostrar de cerca la
aportación de valor del proyecto específico a la estrategia de la organización por
medio de las transformaciones fundamentales de la organización en el tiempo.

CAPACIDAD EN EL MODELO DE MADUREZ DE LA

GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS OPM3
DEL PMI.

Como ya se ha dicho antes OPM3 es el modelo de madurez de gestión

organizacional de proyectos desarrollado por el PMI desde 1998 que tiene como
antecedente común con los demás modelos de madurez a CMMI, el modelo de
capacidad y madurez desarrollado por el instituto de ingeniería de software de la
universidad Carnegie Mellon en 1986 donde se definen cinco niveles de madurez
para los procesos de ingeniería de software: inicial, repetible, definido, gestionado,
y optimizado; OPM3 define cuatro etapas SMCI para los grupos de procesos de
gestión organizacional de proyectos:

 Estandarizado. Procesos activos del órgano de gobierno, documentados,

comunicados y consistentemente implementados y repetibles

 Medido. Incorpora los procesos de medición en los requerimientos del

cliente, identificando y midiendo características críticas, con entradas
relacionadas con las salidas y midiendo entradas críticas.

5
  Controlado. Con base en las mediciones desarrolla e implementa un plan
de control alcanzado estabilidad.

 Mejora continua. Procesos para identificar problemas, implementar

mejoras y sostenerlas.

Las organizaciones son más o menos maduras en la medida que cuentan con
competencias para desarrollar su trabajo y alcanzar sus objetivos, estas
competencias deben ser conocidas por todos en la organización de manera
homogénea, aprovechadas de manera rigurosa, medidas y mejoradas
continuamente. Y en el caso de OPM3 el grado de madurez indica que tanto de
las etapas SMCI se han logrado.

CAPACIDAD
Es una competencia específica que debe existir en la organización para
desarrollar actividades o procesos que entreguen servicios o productos de gestión
de programas, proyectos o portafolios. Un grupo de capacidades orientadas hacia
categorías específicas da lugar a una mejor práctica. Cuando las capacidades
muestran consistentemente salidas o resultados exitosos se evidencia el logro de
una mejor práctica. El término mejor práctica significa que los resultados
obtenidos por un grupo de capacidades son mejores que cualquier otro grupo de
capacidades orientadas hacia el mismo objetivo.

Las capacidades en OPM3 presentan interdepencias que deben ser entendidas.

Un tipo de dependencia es que una capacidad se construye sobre una capacidad
precedente y una mejor práctica se obtiene del agregado de una serie de
capacidades construidas de esta manera. Otro tipo de dependencia ocurre cuando
una capacidad participa en la construcción de más de una mejor práctica como se
muestra en la figura.

6
DEPENDENCIAS ENTRE CAPACIDADES.

Una capacidad depende de la precedente y una capacidad puede pertenecer a

más de una mejor práctica.

Al desglosar cada Mejor Práctica en las capacidades que la conforman se pueden

apreciar las dependencias que serán la base de las decisiones de mejoramiento.
Por lo que en el contexto de mejores prácticas las capacidades forman el criterio
para evaluar la madurez OPM3 de la organización y planear mejoras.

Dado que OPM3 es una guía y un estándar, este modelo sólo describe las
mejores prácticas orientadas a la gestión organizacional de proyectos - OPM sin
decir como se implementan, y de su correcta implementación resultará una buena
o una mejor practica. Las mejores practicas listadas en el estándar OPM3 aplican
a las categorías tanto de Dominio como de habilitador organizacional o SMCI.
Los dominios de Proyectos, Programas y Portafolios son los cuerpos de
conocimiento de gestión organizacional de proyectos junto con sus grupos de
procesos. SMCI son procesos o actividades orientadas a Estandarizar, Medir,
Controlar o Mejorar Continuamente los grupos de procesos de los dominios de la
gestión organizacional de proyectos. Los habilitadores organizacionales son
procesos o actividades estructurales, culturales, tecnológicas y de recursos
humanos que apoyan, soportan y sostienen mejores practicas en los dominios de
proyectos, programas y portafolios.

OPM3 describe el ciclo de mejora donde primero se prepara a la organización

para tomar la evaluación (conocimiento), luego se evalúa a la organización para
conocer su lugar en el continuo de la madurez de la gestión organizacional de
proyectos (evaluación) y a partir de esta cerrar el ciclo al desarrollar e implementar
un plan de mejora (mejora) dando lugar a un nuevo ciclo.

FUNCIONAMIENTO

OPM3 posee tres elementos ,representados en la siguiente figura principales que

de manera interconectada permiten alcanzar los objetivos trazados.

7
 Knowledge3: es el provisto por el PMBOK®, así lo estipulaba en su
momento el OPM3® que fue publicado en 2003, sin embargo, ahora se suma y
enriquece con el Standard for Program Management y Portfolio Management
Provee información sobre mejores practicas, gerenciamiento organizacional de
proyectos y componentes de madurez en gerencia de proyectos.

 Assessment4: consiste en aplicar un test de 500 (quinientas) preguntas, sí,

leyeron bien, son 500 (quinientas) preguntas relacionadas con la práctica dentro
de una Organización en Gestión de PPyP.

Esta evaluación ayuda a la

Organización a entender cuál es su
estado actual de madurez y cuáles
son las mejores prácticas o grupo de
mejores prácticas en las que deben
trabajar con el objetivo de mejorar
su competencia y capacidades.

Una vez finalizado el proceso la

Organización puede decidir realizar
una investigación más profunda,
continuar con un plan de “Mejora” o
simplemente si cree que el costo de
“madurar” es demasiado alto comparado con los beneficios, entonces puede
decidir terminar el proceso, todo esto se logra a través del desarrollo de
evaluaciones en cuanto al estado de madurez de la organización, con el uso de
las herramientas de provistas por OPM3.

 Improvement5: Los resultados de la evaluación permiten el

acompañamiento y el desarrollo de un plan de mejora que permita alcanzar
el grado de madurez deseado, por lo que, si la Organización decide
continuar con un proceso de “Mejora, podrá usar la lista de “Capacidades”
que de acuerdo a la Evaluación aún no se encuentran desarrolladas para
confeccionar el plan de “Mejora”, es importante aclarar que si bien la
“Evaluación” arrojará cuáles son las prácticas a mejorar en orden de
prioridad, el Plan de Mejora dependerá de la Organización, y éste puede

3 Conocimiento.
4 Evaluación
5 Mejora

8
 incluir cambios organigrámicos, cambios de gerentes, reestructuraciones y
otras iniciativas que van más allá de lo que OMP3 abarca.

Cada uno de estos pasos se deben ir repitiendo periódicamente para ir

“madurando” (Mauricio, 2012)y son la base del conocimiento con los que tienen
que contar los integrantes de los equipos de proyectos de la Organización.

OPM3 como todos los procesos de mejora posee un ciclo de vida que permite
alcanzar los objetivos trazados bajo el concepto de la mejor continua.

Paso 1:
 Entendimiento de los objetivos estratégicos de la organización.
 Determinación del grado de madurez deseado.
 Compresión de los componentes de OPM3.

Paso 2:
 Evaluación del estado de la organización através de alguna de las
herramientas que OPM3 provee.

Paso 3:
 Registro del estado de la organización.
 Desarrollo del plan de mejoramiento.

Paso 4:
 Implementación del plan.

Paso 5:
 Repetir el proceso hasta alcanzar el nivel deseado.

OPM3 posee las herramientas necesarias para alcanzar el nivel de competividad

deseado, la buena implementación de estas prácticas garantizará el desarrollo de
la compañía lo cual traerá consigo beneficios económicos y de posicionamiento en
el mercado.

9
Para evitar confusiones quise dejar hasta el final de ésta sección lo que en
realidad debe ser el primer paso. La aplicación de OMP3 en una Organización no
requiere de consultores expertos en el Modelo ni mucho menos, sin duda esto
contradice los taboos6 que a los PMP®s nos encanta formar alrededor de la
práctica, sin embargo si es esencial la adquisición de lo que se denomina OPM3®
Product Suitev, una plataforma desarrollada por el PMI® para ayudar a las
Organizaciones a la implementación del Modelo, ésta plataforma contiene toda la
información, guías, y por supuesto la “Evaluación”, así como la resultante para el
Plan de Mejora. Este componente puede ser adquirido en CD u On-Line, el costo
es moderado, 695.00 USD (Seiscientos noventa y cinco dólares) en la versión
Single-User, o 4,495.99 USD (Cuatro mil cuatrocientos noventa y cinco dólares) la
versión para máximo 15 usuarios; los cuales se definen por la cantidad de
personas que tendrán una implicación directa en el proyecto de la implementación
del Modelo.

6 Sustantivo, plural de la palabra tabú que significa rohibición de hacer o decir algo determinado,
impuesta por ciertos respetos o prejuicios de carácter social o psicológico.

10
 ÍNDICE ALFABÉTICO
C
CAPACIDAD, 7

G
GESTIÓN DE PROYECTOS, 3

O
OPM3, 0, 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
As s essment, 9
Improvement, 9
Knowl edge, 9
 Bibliografía
Mauricio. (31 de Mayo de 2012). Cátedra OPM3. Recuperado el 13 de Marzo de 2017, de Blogpost:
http://catedraopm3.blogspot.mx/

Project Management Institute, Inc. (2004). Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Guía del
PMBOK®.

Project Management Institute, Inc. (203). Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3®). Knowledge Foundation .

Tedesco, M. (s.f.). OPM3 ¿Qué le depara el futuro? Recuperado el 12 de Marzo de 2017, de lider
de proyecto.com: http://www.liderdeproyecto.com/articulos/opm3.html

Trabajos citados
Mauricio. (31 de Mayo de 2012). Cátedra OPM3. Recuperado el 13 de Marzo de 2017, de Blogpost:
http://catedraopm3.blogspot.mx/

Project Management Institute, Inc. (2004). Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Guía del
PMBOK®.

Project Management Institute, Inc. (203). Organizational Project Management Maturity Model
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Tedesco, M. (s.f.). OPM3 ¿Qué le depara el futuro? Recuperado el 12 de Marzo de 2017, de lider
de proyecto.com: http://www.liderdeproyecto.com/articulos/opm3.html