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UFC-FEAAC

DEPARTAMENTO​ ​DE​ ​ADMINISTRAÇÃO


EDO207​ ​–​ ​Gestão​ ​de​ ​Pessoas​ ​I
PROF.​ ​Serafim​ ​Ferraz

GOE​ ​4​ ​-​ ​GUIA​ ​DE​ ​ORIENTAÇÃO​ ​DE​ ​ESTUDOS


UNIDADE​ ​IV​ ​DO​ ​PROGRAMA​ ​DE​ ​DISCIPLINA
SUBPROCESSO​ ​GESTÃO​ ​DE​ ​CARREIRA

LER​ ​CAPÍTULO(S)​ ​RELATIVOS​ ​AO​ ​SUBPROCESSO​ ​NOS​ ​MANUAIS​ ​DE​ ​GESTÃO​ ​DE​ ​PESSOAS​ ​RECOMENDADOS​ ​(POR
EXEMPLO,​ ​O​ ​CAPÍTULO​ ​5​ ​DE​ ​MILKOVICH​ ​ou​ ​o​ ​CAPÍTULO​ ​6​ ​DE​ ​BOHLANDER,​ ​dentre​ ​outros),​ ​ALÉM​ ​DOS​ ​MATERIAIS​ ​DE
APOIO​ ​DE​ ​APOIO,​ ​LEITURAS​ ​E​ ​FOROS​ ​TEMÁTICOS​ ​NO​ ​SIGAA

O GUIA DE ORIENTAÇÃO DE ESTUDOS foi criado para auxiliar o aluno na exploração,


apropriação, aprofundamento e controle dos conteúdos que compõem as unidades temáticas do
PROGRAMA DE DISCIPLINA. Via de regra, os conteúdos podem ser localizados nos Manuais de
Gestão de Pessoas indicados no programa da disciplina. Tópicos a serem pesquisados,
entretanto, são incluídos nos GOE, exigindo a busca de resposta e ou debate no foro específico
do​ ​SIGAA.

Constituído no formato QUESTIONÁRIO, o guia reúne perguntas que devem ser respondidas
pelo aluno ao final da unidade, para assegurar-se do perfeito domínio dos corpos teóricos
desenvolvidos​ ​em​ ​sala​ ​de​ ​aula.

ESTE​ ​GOE​ ​ESTÁ​ ​SENDO​ ​REVISADO.​ ​A​ ​VERSÃO​ ​DEFINITIVA​ ​SUBSTITUIRÁ​ ​A


DISPONIBILIZADO,​ ​COM​ ​INDICAÇÃO​ ​DO​ ​(POUCO)​ ​QUE​ ​FOI​ ​ALTERADO.

1. (a)​ ​Como​ ​London​ ​e​ ​Stumpf​ ​(1982)​ ​definem​ ​CARREIRA?

Resposta: ​De acordo com London e Stumph, carreira é a sequência de posições


ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida profissional de uma pessoa.
Envolvendo uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem
necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da
organização​ ​e​ ​da​ ​sociedade.

(b) Como a frase: “uma carreira inclui seqüência de experiências


profissionais ascendentes, laterais e descendentes” se articula com a
concepção​ ​de​ ​London​ ​e​ ​Stumpf?;

Resposta: ​A sequência individual de empregos, empresas e papéis funcionais que


uma pessoa desempenha resulta de escolhas conscientes baseadas em seus
interesses, bem como nas limitações e oportunidades encontradas no decorrer de
sua​ ​vida​ ​profissional,​ ​o​ ​que​ ​se​ ​encaixa​ ​no​ ​conceito​ ​de​ ​London​ ​e​ ​Stumpf.

(c) Como a noção tradicional de carreira pode ser comparada com a


concepção​ ​de​ ​London​ ​e​ ​Stumph?

Resposta: ​A noção tradicional de carreira, está ligada ao modelo tradicional e


consiste em uma progressão ordenada e estável, possuindo ciclos mais longos e
menor diversidade de experiências, com uma maior dependência da organização
em questão, onde o empregado fazia um acordo tácito com a organização e se
dedicava a funções extremamentes parecidas. Já a concepção de London e
Stumph coloca carreira como um modelo dinâmico, onde o indivíduo deve passar
por vários cargos e funções ao longo de sua vida profissional, visto que a
experiência​ ​e​ ​as​ ​vivências​ ​são​ ​bastante​ ​relevantes.

2. (a) O que é um projeto profissional consciente e qual a importância disso


para​ ​o​ ​desenvolvimento​ ​da​ ​carreira?

Resposta: Ter um projeto profissional consciente significa saber aonde se quer


chegar e agir de forma consciente e coerente com esse objetivo. Quem o tem
possui uma vantagem em relação aos outros, pois sabe diferenciar uma
oportunidade​ ​de​ ​uma​ ​armadilha​ ​profissional.

(b)​ ​O​ ​que​ ​são​ ​propulsores​ ​de​ ​carreira?

Resposta: ​São mecanismos que visam operacionalizar a mobilidade dos indivíduos


dentro de uma organização, que pode ser vertical crescente ou decrescente,
também, chamados de operadores de trajetórias, pois, através deles é possível
medir parâmetros da trajetória pessoa de cada pessoa, tanto para promover
quanto​ ​para​ ​realocar​ ​ou​ ​até​ ​demitir.

(c)​ ​Como​ ​esses​ ​propulsores​ ​podem​ ​ser​ ​identificados?​ ​Exemplifique.

Resposta: ​Os propulsores de carreira podem ser identificado, basicamente, de


duas maneiras, sendo a primeira delas a avaliação de desempenho, que está
relacionada com os aspectos técnicos, o qual podem ser analisados através da
mesma, visto que, está mede questões palpáveis e a segunda forma é através de
observação, pois, há, também, os aspectos comportamentais, que não podem e
nem devem entrar no primeiro método de identificação, já que este segundo
método envolve questões além do conhecimento, como integração, empenho,
criatividade​ ​é​ ​vontade​ ​de​ ​ser​ ​útil,​ ​alguns​ ​exemplos​ ​de​ ​propulsores​ ​são:

1. Mérito​ ​-​ ​Conhecimento,​ ​atitude;

2. Antiguidade​ ​-​ ​Tempo;

3. Desempenho​ ​-​ ​Quantitativo​ ​(metas),​ ​qualitativo​ ​(comportamento);

4. Experiências​ ​-​ ​Trajetória;

5. Equipe​ ​de​ ​Projetos​ ​-​ ​Inovação.

(d) Como eles podem ser utilizados pela organização para apoiar os seus
objetivos?

Resposta: As organizações devem ajudar seus funcionários identificarem seus


propulsores para poder investir nos pontos fortes deste, assim receberá um
retorno muito maior que o valor investido, assim tanto a empresa ganha quanto
seu​ ​colaborador.
3. (a) Distinguir entre DESENVOLVIMENTO, PLANEJAMENTO e
ADMINISTRAÇÃO​ ​DE​ ​CARREIRA,​ ​utilizando​ ​;

Resposta: ​O desenvolvimento da carreira está relacionado com as experiências


profissionais é aspirações do indivíduo, esse tópico engloba os outros dois temas,
o planejamento e a administração de carreira. O planejamento de carreira envolve
o processo pelo qual a pessoa passa para conseguir identificar e implementar os
passos necessários para atingir as metas estabelecidas no desenvolvimento. E por
fim, a administração da carreira tem ligação com a organização em questão, é diz
respeito ao processo em que a mesma estabelece e administra os vínculos entre a
empresa e seus colaboradores, visando reter os funcionários que compõem a
vantagem​ ​competitiva​ ​organizacional.

(b) De modo genérico, explique as responsabilidades que podem ser


exercidas em uma organização moderna pelo colaborador, pelos
gestores e pela organização objetivando exercitar níveis superiores no
desenvolvimento​ ​de​ ​carreiras.

Resposta: ​O colaborador, os gestores e a organização contribuem para o


desenvolvimento eficaz da carreira. Assim cada um desses agentes tem
responsabilidades no momento do planejamento e da administração da carreira.
Assim​ ​no​ ​planejamento,​ ​a​ ​responsabilidade​ ​do​ ​colaborador​ ​são​ ​de​ ​basicamente:

1. Realizar​ ​uma​ ​autoavaliação​ ​de​ ​sua​ ​habilidade,​ ​interesses​ ​e​ ​valores;

2. Avaliar​ ​as​ ​opções​ ​de​ ​carreira;

3. Decidir​ ​seus​ ​objetivos;

4. Comunicar​ ​ao​ ​seu​ ​superior​ ​a​ ​suas​ ​preferências​ ​de​ ​desenvolvimento;

5. Elaborar​ ​plano​ ​de​ ​ação​ ​em​ ​acordo​ ​mútuo​ ​com​ ​seu​ ​supervisor;

6. Seguir​ ​o​ ​plano​ ​de​ ​ação.

Para​ ​o​ ​gestor​ ​as​ ​responsabilidades​ ​são:

1. Agir como catalizador e sensibilizar o funcionário da necessidade do


planejamento;

2. Avaliar o realismo dos objetivos expressos pelo emprego e analisar as


necessidades​ ​de​ ​desenvolvimento;

3. Aconselhar​ ​o​ ​funcionário​ ​e​ ​desenvolver​ ​com​ ​ele​ ​um​ ​plano​ ​de​ ​mútuo​ ​acordo;

4. Acompanhar​ ​e​ ​atualizar​ ​os​ ​planos​ ​dos​ ​empregados​ ​de​ ​forma​ ​adequada.

Para​ ​a​ ​organização​ ​as​ ​responsabilidades​ ​são:

1. Oferecer modelos de planejamento de carreiras, recursos, aconselhamento e


informações​ ​necessárias​ ​ao​ ​planejamento​ ​de​ ​carreira​ ​individual;
2. Oferece treinamento em planejamento de desenvolvimento de carreiras aos
chefes​ ​e​ ​subordinados,​ ​e​ ​aconselhamento​ ​de​ ​carreira​ ​aos​ ​chefes;
3. Oferecer programas de treinamento de habilidades e oportunidades de
experiências​ ​para​ ​o​ ​desenvolvimento​ ​no​ ​trabalho.

Quando se trata da administração da carreira, outras responsabilidades devem ser


observadas​ ​para​ ​cada​ ​agente,​ ​logo,​ ​as​ ​responsabilidades​ ​do​ ​colaborar​ ​nela​ ​é:

1. Fornecer a seus superiores informações precisas sobre suas capacidades,


experiências​ ​profissionais,​ ​interesse​ ​e​ ​aspirações​ ​quanto​ ​à​ ​carreira.

Para​ ​o​ ​gestor​ ​as​ ​responsabilidades​ ​são:

1. Validar​ ​as​ ​informações​ ​fornecidas​ ​pelos​ ​funcionários;

2. Fornece​ ​informações​ ​sobre​ ​funções​ ​vagas​ ​sob​ ​sua​ ​responsabilidade;

3. Identificar todos os candidatos viáveis para uma vaga e identificar


oportunidades​ ​de​ ​desenvolvimento​ ​de​ ​carreira​ ​para​ ​os​ ​empregados.

Para​ ​a​ ​organização​ ​as​ ​responsabilidades​ ​são:

1. Oferecer um sistema de informação para atender às necessidades do processo


decisórios​ ​dos​ ​chefes;

2. Organizar​ ​e​ ​atualizar​ ​essas​ ​informações;


3. Assegura o uso eficaz da informação, adotando procedimentos: (1) projetar os
métodos convenientes para levantamento, análise, interpretação e uso das
informações;​ ​(2)​ ​monitorar​ ​e​ ​avaliar​ ​a​ ​eficácia​ ​do​ ​processo.
4. (a) Porque dizemos que a carreira deve representar uma convergência
de​ ​interesses​ ​entre​ ​a​ ​ORGANIZAÇÃO​ ​e​ ​PESSOAS?

Resposta: ​Pois a carreira se desenvolve através da interação entre a escolhas do


empregado ao buscar suas aspirações e as escolhas da empresa ao proporcionar
as​ ​oportunidades​ ​que​ ​promovam​ ​as​ ​metas​ ​organizacionais.

(b) Cite pelo menos três condições para que essa convergência de
interesses​ ​se​ ​dê.

Resposta:​​ ​Algumas​ ​condições​ ​para​ ​a​ ​convergência​ ​ocorrer​ ​são:


1. O empregado deve realizar uma auto avaliação de sua habilidade, interesses e
valores​ ​e​ ​comunicar​ ​ao​ ​seu​ ​superior​ ​à​ ​suas​ ​preferências​ ​de​ ​desenvolvimento;

2. A organização deve fornecer modelos de planejamento de carreira assim como


um​ ​treinamento​ ​adequado​ ​para​ ​esse​ ​desenvolvimento;

3. Os gerentes devem fornecer informações sobre vagas de sob sua


responsabilidade.
(c) Explique a noção de empregabilidade e de que maneira pode ser
levada​ ​em​ ​conta​ ​na​ ​administração​ ​da​ ​carreira?

Resposta: ​A empregabilidade é a capacidade de o indivíduo manter-se ou


reinserir-se no mercado de trabalho, denotando a necessidade de o mesmo
agrupar um conjunto de ingredientes que o torne capaz de competir com todos
aqueles que disputam e lutam por um emprego. Na administração de carreiras o
principal agente é a organização, porém ele precisa que haja uma boa
empregabilidade entre seus funcionários para que seja atendida suas
necessidades​ ​futuras.

5. ​ (​ a)​ ​O​ ​que​ ​vem​ ​a​ ​ser​ ​os​ ​ciclos​ ​e​ ​estágios​ ​de​ ​carreira?

Resposta: ​Ciclos de carreira são fases que a indivíduo pode passar ao longo da
sua trajetória profissional, que podem ser iniciadas através de “gatilhos”
(motivações externas) ou pela “personalidade” do sujeito. Assim entende-se a
carreira não como um processo contínuo e sim um conjunto desses ciclos vividos.
Já os estágios são etapas vivenciadas dentro do ciclo vai desde a
“conscientização” da mudança até a Estabilização Identitária que seria a
adaptação​ ​mental​ ​do​ ​indivíduo​ ​no​ ​novo​ ​ciclo.

(b)​ ​Quais​ ​esses​ ​estágios​ ​elementares​ ​de​ ​carreira?

Resposta:​​ ​Os​ ​estágios​ ​de​ ​carreira​ ​serão​ ​listados​ ​abaixo:

1. Conscientização;

2. Informação;

3. Decisão​ ​/​ ​escolha;

4. Transição​ ​identitária;

5. Estabilização;

6. Estabilização​ ​identitária.

(c)​ ​O​ ​que​ ​é​ ​um​ ​empregado​ ​estagnado?

Resposta: ​Um empregado estagnado é aquele que chegou ao seu limite do seu
progresso, seja do ponto de vista da sua mobilidade ascendente seja do
crescimento de suas habilidades.Para essas pessoas,as recompensas do
progresso​ ​na​ ​carreira​ ​são​ ​limitadas

(d)​ ​O​ ​que​ ​são​ ​gatilhos​ ​no​ ​contexto​ ​do​ ​planejamento​ ​de​ ​carreira?

Resposta: ​Gatilhos são motivações externas ao indivíduo que exercem influência


nas​ ​tomadas​ ​de​ ​decisão​ ​e​ ​direcionamento​ ​da​ ​carreira​ ​das​ ​pessoas.

(e) Como a noção de ciclos e estágios podem ser utilizados pela gestão
de​ ​carreiras?

Resposta: ​A empresa pode adequar o aconselhamento à âncora da carreira e ao


estágio do colaborador para tornar o auxílio mais eficaz. Também pode ser usado
no recrutamento, seleção e na retenção de um candidato promissor na
movimentação interna ou até mesmo no recrutamento e seleção da pessoa ideia
para​ ​determinado​ ​cargo.
(f) Como os sistemas de carreiras podem ser planejados para diminuir as
chances​ ​de​ ​estagnação?

Resposta: ​Um dos maiores riscos da estagnação é a obsolescência das


habilidades, para que isso não ocorra o sistema de carreiras deve definir formas
menos rígidas de carreira para se posso atribuir responsabilidades mais
facilmente assim, se o crescimento vertical não for mais possível, pode haver uma
mudança​ ​para​ ​outro​ ​grupo​ ​ou​ ​equipe.

(g) O que é socialização profissional e qual a sua relação com a


administração​ ​de​ ​carreiras?

Resposta: ​A socialização significa o aprendizado para compreende uma nova


conjuntura e a decisão como ajustar-se aos relacionamentos socialmente aceitos.
A socialização ocorre não apenas em relação à organização, mas também em
relação ao grupo de colegas. Para a organização esse período é importante na
administração carreira, pois representa um período importante da adaptação do
indivíduo na organização se bem feita pode trazer um comprometimento
organizacional mais positivo, melhor adaptação ao trabalho e menor nível de
tensão.

6. (a)​ ​O​ ​que​ ​é​ ​uma​ ​âncora​ ​de​ ​carreira?

Resposta: ​São elementos intrínsecos ao indivíduo que exerce uma motivação e


influência nas tomadas de decisão e direcionamento da carreira das pessoas.
São​ ​os​ ​pontos​ ​fortes​ ​do​ ​indivíduo.

(b)​ ​Caracterize​ ​três​ ​âncoras.

Resposta:​​ ​As​ ​âncoras​ ​de​ ​carreira​ ​são​ ​divididas​ ​em​ ​8​ ​tipos,​ ​sendo​ ​elas:

1. Aptidão técnico-funcional (TF): indivíduos com essa âncora tem satisfação e


motivação​ ​ao​ ​em​ ​busca​ ​a​ ​especialização​ ​da​ ​sua​ ​área​ ​de​ ​atuação.

2. Aptidão gestão geral (GG): pessoas se caracterizam com essa âncora ao


buscarem desenvolverem sua capacidade analítica, bom relacionamento
interpessoal​ ​e​ ​intergrupal​ ​e​ ​equilíbrio​ ​emocional.

3. Aptidão autonomia/independência (AI): evitam as limitações impostas pelo


espaço organizacional, e se preocupam em flexibilidade para lideram com as
coisas​ ​de​ ​modo​ ​pessoal.

4. Aptidão segurança/estabilidade (SE): Sujeitos com essa âncora priorizam a


segurança financeira e sua estabilidade no vínculo empregatício, buscam ficar
em​ ​organizações​ ​que​ ​proporcionam​ ​estabilidade​ ​e​ ​bom​ ​pacote​ ​de​ ​benefícios.

5. Aptidão criatividade empreendedora (CE): Essa âncora se caracteriza em


pessoas que buscam e persistem na criação de novos negócios e
empreendimentos.
6. Aptidão vontade de servir/dedicação a uma causa (VS/DC): indivíduos com
essa âncora procuram organizações que possam fazer a diferença na
sociedade,​ ​estão​ ​na​ ​construção​ ​de​ ​uma​ ​sociedade​ ​melhor.

7. Aptidão puro desafio (PD): pessoa com essa âncora “[…]projetam suas vidas
profissionais num sentido em que possam, constantemente, chocar-se com
obstáculos​ ​a​ ​serem​ ​transpostos.​ ​”​ ​(GOMES​ ​et​ ​al.,​ ​2011,​ ​p.22).

8. Aptidão estilo de vida (EV): indivíduos com essa âncora procuram conciliar as
vontades​ ​pessoais,​ ​familiares​ ​com​ ​a​ ​carreira.

(c)​ ​Com​ ​qual​ ​delas​ ​você​ ​mais​ ​se​ ​identifica?

Resposta:​​ ​SUBJETIVA

(d) Na sua opinião, quais as três âncoras que estão mais alinhadas com
as​ ​demandas​ ​do​ ​mercado​ ​de​ ​trabalho​ ​atual?​ ​Explique.

Resposta:​ ​SUBJETIVA

(e)​ ​E​ ​o​ ​inverso?

Resposta:​ ​SUBJETIVA

(f) Como a organização pode utilizar o conceito de âncoras de carreira


em​ ​apoio​ ​aos​ ​seus​ ​objetivos?

Resposta: A compreensão das orientações de carreira das pessoas torna mais fácil
o entendimento de quais oportunidades no recrutamento interno pode ser
atraentes​ ​para​ ​os​ ​colaboradores.

7. (a) Qual os objetivos de um sistema de gestão de carreiras? Comente


vantagens​ ​e​ ​desvantagens;

Resposta: ​Os objetivos da gestão de carreira são baseados no planejamento da


carreira do indivíduo de modo que esse possa ser utilizado dentro da organização
e para que esse possa acumular conhecimentos e administrar sua carreira
garantindo a mobilidade no mercado de trabalho. Enquanto no início da carreira as
pessoas buscam por desafios, salários atrativos e responsabilidades, após
amadurecerem, passam a se interessar por trabalhos que demandem: autonomia
e independência, segurança e estabilidade, competência técnica e funcional,
competência gerencial, criatividade empreendedora, serviço e dedicação a uma
causa,​ ​desafio,​ ​e​ ​estilo​ ​de​ ​vida.

Vantagens:

1. Motivação: Os colaboradores têm oportunidade de crescimento e sentem-se


valorizados;

2. Metas: Após a avaliação é estipulado uma nova meta. Uma diretriz mais focada
para​ ​os​ ​objetivos​ ​da​ ​empresa;
3. Comunicação: Os colaboradores passam a entender os objetivos da gerência
imediata​ ​e​ ​a​ ​gerência​ ​as​ ​necessidades​ ​dos​ ​colaboradores.

Desvantagens:

1. Trabalhoso: Este método exige organização e planejamento porque todos os


funcionários​ ​da​ ​empresa​ ​são​ ​avaliados;

2. Demorado: É um processo lento e em longo prazo. Talvez a companhia não


tenha​ ​todo​ ​esse​ ​tempo​ ​para​ ​fazer​ ​mudanças;

3. Influências pessoais: Talvez a pessoa que está avaliando se deixa levar pelo
relacionamento íntimo que tem com o avaliado. Seja um amigo, marido, irmão
ou​ ​outro​ ​familiar​ ​e​ ​não​ ​faz​ ​a​ ​avaliação​ ​racionalmente.

(b)​ ​Qual​ ​a​ ​importância​ ​da​ ​gestão​ ​de​ ​carreiras​ ​para​ ​a​ ​gestão​ ​estratégica?

Resposta: ​A gestão de carreiras permite a organização comunicar e planejar a sua


abordagens de atratividade (e de retenção), incorporando elementos valorizados
no mercado de trabalho relevante e das necessidades determinadas pela sua
estratégia organizacional e posicionamento de mercado. Além disso, há outros
fatores relacionados a gestão estratégica que a gestão de carreira auxilia, que são:
a estabilidade com redução da rotatividade e de pedidos de demissão; atratividade
e capacidade de retenção de talentos; impacto sobre a folha de pagamento e , por
fim,​ ​a​ ​preservação​ ​do​ ​conhecimento​ ​organizacional.

(c) explique como a gestão de carreira se articula com os demais


processos​ ​de​ ​recursos​ ​humanos?

Resposta: ​A carreira engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas ao


conjunto de subprocessos de gestão de pessoas. As decisões de provimento
interno de pessoas de pessoal determinam a maneira pela qual os funcionários se
movem pelos diversos papéis funcionais dentro da organização. Além disso, as
decisões e as políticas de recrutamento e seleção internos determinam o progresso
nas carreiras dos empregados, e isto afeta o seu status, nível de remuneração e
satisfação com o trabalho; utilizando a avaliação de desempenho para a definição
de​ ​mobilidade​ ​na​ ​carreira.

8. (a) Utilizando as noções de carreira explique o que vem a ser mobilidade


vertical,​ ​mobilidade​ ​horizontal​ ​e​ ​mobilidade​ ​lateral.

Resposta: ​Mobilidade vertical é a situação em que o funcionário tem crescimento


na mesma função/papel com mudança no nível da carreira (exemplo: de Pleno
para Sênior). Mobilidade horizontal é o modelo em que o funcionário tem evolução
na mesma função/papel sem mudar o nível de carreira. Por fim, na mobilidade
lateral, o funcionário sai da função/papel atual (exemplo: mudança do eixo de
carreira da área de produção para o eixo de carreira da manutenção). É válido
ressaltar que a evolução nas carreiras, em geral, está vinculada a existência de
vagas e/ou orçamento, bem como de alguns indicadores
comportamentais/atitudes que são esperados do ocupante do cargo. A mobilidade
vertical e lateral, além da sucessão de vínculos com diferentes organizações e
experiências, em geral ocorre em ciclos (compostos por eventos disparadores,
estágios e transições) determinados pelo esgotamento de experiências, por
aspirações​ ​e​ ​expectativas​ ​individuais​ ​e​ ​pela​ ​dinâmica​ ​do​ ​mercado​ ​de​ ​trabalho.

(b)​ ​O​ ​que​ ​é​ ​promoção?

Resposta: ​A promoção ocorre quando o colaborador passa de um nível para o


outro, ocorre por meio de reconhecimento do aperfeiçoamento e da experiência
profissional adquirida pelo funcionário, sendo identificada através de uma
avaliação​ ​de​ ​desempenho.

(c) O que é progressão e como podemos distinguir da noção de


promoção?

Resposta: ​Progressão é a passagem do colaborador para o nível imediatamente


superior, dentro de uma mesma classe. Tanto a promoção como a progressão são
institutos de desenvolvimento de carreira; em que a progressão é o
enriquecimento horizontal do cargo, medido através do tempo e títulos,
significando o aperfeiçoamento das aptidões do funcionário na função. Já a
promoção é o enriquecimento vertical do cargo, medido através de outros títulos,
significando o aumento de responsabilidade de nível hierárquico de tarefas mais
alto.

(d) Defina operadores de trajetória de carreira no âmbito organizacional,


indicando​ ​pelo​ ​menos​ ​3​ ​deles?

Resposta: ​Operadores de trajetória são responsáveis por operacionalizar a


mobilidade dos colaboradores da organização. Alguns dos operadores de carreira
são:​ ​mérito,​ ​antiguidade,​ ​desempenho​ ​e​ ​experiências.

(e)​ ​ ​Explique​ ​pelo​ ​menos​ ​três​ ​bases​ ​para​ ​promoção​ ​em​ ​uma​ ​organização.

Resposta: ​Mérito é o desempenho do profissional que pode ser definido através de


parâmetros estabelecidos pela organização. Antiguidade é o transcurso do tempo
na vida profissional do indivíduo. Desempenho é o rendimento do indivíduo que
pode ser medido de forma qualitativa (através do comportamento) ou quantitativa
(através​ ​do​ ​alcance​ ​de​ ​metas​ ​estabelecidas).

(f) Qual o desdobramento sobre o sistema de gestão de pessoas que se


espera​ ​da​ ​ocorrência​ ​de​ ​uma​ ​promoção?

Resposta: O desdobramento esperado da gestão de pessoas após a promoção de


um indivíduo é a de que seja feito um acompanhamento desse indivíduo para que
seja verificado o desenvolvimento dessa pessoa após sua promoção. De forma que
o rendimento dele possa ter uma aumento contínuo, bem como foi enquanto o
mesmo​ ​se​ ​encontrava​ ​antes​ ​da​ ​promoção.

(g) Por que dizemos que os processos de recrutamento e de seleção


criam​ ​os​ ​sistemas​ ​de​ ​carreira?
Resposta: ​As estratégias de recrutamento e seleção são fundamentais para a
noção de carreira e mobilidade. Com relação a como esses processos impactam os
sistemas​ ​de​ ​carreira,​ ​irá​ ​ser​ ​utilizado​ ​os​ ​modelos​ ​destacados​ ​por​ ​Milkovich​ ​(2005):

1. Um sistema fechado que enfatiza o alto grau de treinamento e desenvolvimento


na carreira com base no mérito individual, o processo de seleção e
recrutamento​ ​será​ ​realizado​ ​bem​ ​no​ ​começo​ ​da​ ​carreira;

2. Um sistema muito aberto com altíssima competição individual pelas


oportunidades do recrutamento interno, gera alto grau de rotatividade e
carreiras que se expandem por mais de uma organização, o que acarreta o
ingresso​ ​possível​ ​em​ ​qualquer​ ​ponto​ ​da​ ​carreira;

3. Um sistema pouco aberto, com ingresso apenas no início da carreira, com


pouca competitividade entre os indivíduos, os progressos na carreira são
determinados por estágios padronizados em intervalos preestabelecidos,
existindo portanto um processo de recrutamento e seleção interna para a
questão​ ​da​ ​mobilidade;

4. Um sistema similar ao das empresas de setores com escassez em algumas


áreas e excesso em outras função das mudanças rápidas no mercado, tem
pouca competitividade entre os indivíduos pelas oportunidade do recrutamento
interno,​ ​mas​ ​grande​ ​abertura​ ​para​ ​o​ ​recrutamento​ ​externo​ ​em​ ​todos​ ​os​ ​níveis.

Percebe-se nos tipos de sistemas citados são afetados pela seleção externa, o
desenvolvimento interno e as saídas, dependendo das condições enfrentadas na
organização.

9. O​ ​que​ ​e​ ​qual​ ​a​ ​importância​ ​para​ ​o​ ​desenvolvimento​ ​de​ ​carreiras​ ​de:

(a)​ ​Inventário​ ​de​ ​habilidades​ ​/​ ​Banco​ ​de​ ​competências?

Resposta: ​Os inventários de habilidades são bancos de dado que contém os nomes
dos empregados e suas características relevantes para as possíveis oportunidades
de mobilidade interna. Se esse banco de dados for aberto para todos da
organização essa ferramenta se torna ainda mais útil, pois pode combinar o
processo de inventário e o de indicação. Também se torna importante porque o
funcionário toma consciência que suas habilidades e competências são levados em
conta​ ​na​ ​mobilidade​ ​interna​ ​da​ ​organização,​ ​assim​ ​este​ ​buscará​ ​se​ ​desenvolver.

(b)​ ​Planejamento​ ​de​ ​substituição?

Resposta: ​O planejamento de substituição identifica não apenas os melhores


candidatos, mas também aqueles que precisam de certo investimento e aquele
sem​ ​probabilidade​ ​de​ ​crescimento​ ​futuro.

(c)​ ​Planejamento​ ​de​ ​sucessão?

Resposta: ​Planejamento de sucessão tenta antecipar as mudanças nos requisitos


das futuras posições da alta administração, bem como de suas necessidades de
desenvolvimento, e não apenas a adequação dos executivos de escalão mais baixo
às​ ​exigências​ ​dos​ ​novos​ ​papéis​ ​funcionais.
10.​ N
​ o​ ​âmbito​ ​da​ ​gestão​ ​de​ ​carreiras,​ ​explique​ ​como​ ​distinguir:

(a) Uma carreira fundamentada no mercado de uma carreira apoiada em


cargos​ ​ou​ ​em​ ​competências;

Resposta: Uma carreira fundamentada no mercado é aquela em que o profissional


possui capacidade técnica específica para uma determinada função dentro de uma
organização. Enquanto uma carreira apoiada em cargos ou competências é aquela
na qual o profissional passa por cargos ou adquiri competências que o fazem se
tornar alguém que é buscado pelas empresas, esse tipo de carreira faz o
profissional ter visão sistêmica, ajuda na flexibilidade do indivíduo quanto a
mudança de trabalho, rotinas e até mesmo em uma possível troca de área de
atuação​ ​do​ ​mesmo.

(b) Considerando os modelos de carreira estruturados, como distinguir


um modelo de carreira baseado em cargos/funções de um modelo
baseado​ ​em​ ​competências;

Resposta:​ ​Baseado​ ​em​ ​competências​ ​a​ ​carreira​ ​pode​ ​ser​ ​fundamentada​ ​em:

● Competências estruturais​: onde se relacionam às características individuais,


aos valores, visão e missão da empresa. As mais valorizadas hoje em dia são:
capacidade de realização, ética, criatividade/inovação, motivação, equilíbrio
emocional,​ ​liderança​ ​e​ ​solução​ ​de​ ​problemas;
● Gerenciais: ​são aquelas diretamente vinculadas à responsabilidade de gestão
propriamente dita. As mais valorizadas são a gestão de pessoas,
comprometimento com resultados, orientação para cliente, pensamento
estratégico, trabalho em equipe, gestão de mudanças, conhecimento do
negócio,​ ​habilidade​ ​de​ ​negociação;
● Técnicas: ​Que se refere à cadeia de valores da empresa e aos conhecimentos
funcionais necessários para executar tanto as atividades-fim como as atividades
meio. As mais valorizadas são a gestão de projetos, gestão de qualidade,
educação e treinamento, relações com o mercado, logística, agressividade
comercial, gestão do conhecimento e marketing. O profissional será avaliado
pelas suas competências/habilidades e aquele que chegar mais perto do perfil
ideal​ ​da​ ​empresa​ ​será​ ​o​ ​escolhido.

(c)​ ​Como​ ​você​ ​caracterizaria​ ​um​ ​modelo​ ​de​ ​carreira​ ​do​ ​tipo​ ​informal?

Resposta:​ ​O​ ​plano​ ​de​ ​carreira​ ​informal​ ​tem​ ​a​ ​ver​ ​com​ ​os​ ​nossos​ ​desejos,
independentemente​ ​da​ ​empresa​ ​em​ ​que​ ​estamos​ ​no​ ​momento.
O​ ​plano​ ​de​ ​carreira​ ​permite​ ​que​ ​estejamos​ ​abertos​ ​à​ ​possibilidade​ ​de​ ​revisitar​ ​e
repensar​ ​todos​ ​os​ ​momentos​ ​importantes​ ​que​ ​tivemos​ ​ao​ ​longo​ ​da​ ​vida,​ ​tanto
pessoais​ ​quanto​ ​profissionais.​ ​Ele​ ​serve​ ​para​ ​que​ ​consigamos​ ​refletir,​ ​entendendo
o​ ​nosso​ ​momento​ ​atual.​ ​Por​ ​meio​ ​do​ ​plano​ ​de​ ​carreira,​ ​identificamos​ ​nossos
potenciais,​ ​limitações,​ ​aptidões​ ​e​ ​identificações,​ ​pois​ ​é​ ​com​ ​base​ ​nesses​ ​aspectos
que​ ​direcionaremos​ ​a​ ​carreira​ ​para​ ​algo​ ​que​ ​nos​ ​faça​ ​sentido.

11.​ ​No​ ​âmbito​ ​da​ ​gestão​ ​de​ ​carreiras,​ ​explique​ ​como​ ​caracterizar:

(a)​ ​Um​ ​modelo​ ​de​ ​carreira​ ​em​ ​linha:

Resposta:​​ ​É​ ​caracterizado​ ​por​ ​possuir​ ​dois​ ​movimentos​ ​distintos:

1. O crescimento vertical do tipo funcional - perspectivas de carreira em grupos


ocupacionais​ ​distintos,​ ​limitado​ ​pela​ ​especialização​ ​funcional;

2. O crescimento ou trajetória horizontal do indivíduo na organização -


perspectivas de trajetória no interior de um mesmo grupo ocupacional. Em
perspectivas,​ ​reduzem​ ​as​ ​alternativas​ ​das​ ​das​ ​pessoas​ ​na​ ​organização.

(b)​ ​Um​ ​modelo​ ​de​ ​carreira​ ​em​ ​Y:

Resposta: As pessoas movimentam-se horizontalmente, PODENDO optar por


trajetória técnica ou pela gestão e vice-versa, a partir de um tronco comum,nesse
tipo de carreira rejeitado o princípio da flexibilidade, permite o deslocamento de
pessoas de uma linha para outra, valoriza o trabalho do especialista e satisfaz as
necessidades individuais de carreira, concilia os interesses e a solução de conflitos
mais​ ​natural.

(c)​ ​Modelo​ ​de​ ​carreira​ ​paralela​ ​(simples​ ​ou​ ​múltipla);

Resposta: ​Sequência de posições, que uma pessoa pode assumir no interior de uma
organização, orientada em duas direções, uma de natureza profissional e outra de
natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores níveis de remuneração e de
reconhecimento oferecidos pela empresa garantindo em qualquer uma das direções
escolhidas;A carreira paralela constitui-se num instrumento de transição por se capaz
de conciliar numa mesma estrutura de carreira:Sistemas de diferenciação centrados
no trabalho e sistemas centrados em pessoa;Seqüências de cargos e posições
totalmente atreladas à estrutura organizacional e seqüências vinculadas a espaço
ocupacionais​ ​ou​ ​à​ ​pessoas,​ ​totalmente​ ​desatreladas​ ​da​ ​estrutura​ ​organizacional.

(d)​ ​Um​ ​modelo​ ​de​ ​carreira​ ​em​ ​rede;

Resposta: ​Consiste em dispor alternativas às pessoas da organização em relação


às posições que deverão ser ocupadas por elas​. ​Apresenta várias opções para cada
posição na empresa, permitindo à pessoa estabelecer sua trajetória a partir de
critérios de acesso previamente estabelecidos.Tem sido usada predominantemente
em​ ​sistemas​ ​centrados​ ​no​ ​trabalho​ ​e​ ​de​ ​forma​ ​atrelada​ ​à​ ​estrutura​ ​organizacional.

(e) Qual a importância de um sistema de carreira por pontos para


operacionalizar​ ​a​ ​mobilidade​ ​nessas​ ​estruturas​ ​de​ ​carreira?

Resposta:
GOE​ ​5​ ​-​ ​GUIA​ ​DE​ ​ORIENTAÇÃO​ ​DE​ ​ESTUDOS
UNIDADE​ ​V​ ​DO​ ​PROGRAMA​ ​DE​ ​DISCIPLINA
SUBPROCESSOS​ ​(a)​ ​RECRUTAMENTO​ ​e​ ​(b)​ ​SELEÇÃO

LER​ ​CAPÍTULO(S)​ ​RELATIVOS​ ​AO​ ​SUBPROCESSO​ ​NOS​ ​MANUAIS​ ​DE​ ​GESTÃO​ ​DE​ ​PESSOAS​ ​RECOMENDADOS​ ​(POR
EXEMPLO,​ ​OS​ ​CAPÍTULOS​ ​6,​ ​7​ ​E​ ​9​ ​DE​ ​MILKOVICH​ ​ou​ ​os​ ​CAPÍTULOS​ ​3,​ ​4​ ​e​ ​6​ ​DE​ ​BOHLANDER,​ ​dentre​ ​outros),​ ​ALÉM​ ​DOS
MATERIAIS​ ​DE​ ​APOIO​ ​DE​ ​APOIO,​ ​LEITURAS​ ​E​ ​FOROS​ ​TEMÁTICOS​ ​NO​ ​SIGAA

O GUIA DE ORIENTAÇÃO DE ESTUDOS foi criado para auxiliar o aluno na exploração,


apropriação, aprofundamento e controle dos conteúdos que compõem as unidades temáticas do
PROGRAMA DE DISCIPLINA. Via de regra, os conteúdos podem ser localizados nos Manuais de
Gestão de Pessoas indicados no programa da disciplina. Tópicos a serem pesquisados,
entretanto, são incluídos nos GOE, exigindo a busca de resposta e ou debate no foro específico
do​ ​SIGAA.
Constituído no formato QUESTIONÁRIO, o guia reúne perguntas que devem ser respondidas
pelo aluno ao final da unidade, para assegurar-se do perfeito domínio dos corpos teóricos
desenvolvidos​ ​em​ ​sala​ ​de​ ​aula.

1. (a) Explique “o que é” e como está constituído o processo de


movimentação​ ​na​ ​gestão​ ​de​ ​recursos​ ​humanos;

Resposta: A movimentação de pessoas, que é a abordagem de RH mencionada é


um processo que visa alinhar o perfil profissional buscado com os interesses da
empresa, podendo reposicionar os indivíduos ali inseridos, reformulando suas
atribuições. A movimentação é constituída pelos subprocessos de recrutamento e
seleção.

(b) como o processo de movimentação é percebido pelos dirigentes das


maiores empresas instaladas no Brasil, segundo pesquisa da Hay Group
que consta no material exposto pelo professor em sala de aula (COMO A
GESTÃO DE PESSOAS AGREGA VALOR e AS TRÊS PRIORIDADES DA
GESTÃO​ ​DE​ ​PESSOAS​ ​PARA​ ​O​ ​ANO?

Resposta​: De acordo com a pesquisa, a movimentação impacta os modelos de


gestão, a capacitação, a remuneração, o planejamento estratégico dentre outros
aspectos organizacionais, que são dependentes, desse modo percebe-se a
agregação de valor, pois será necessário maior investimento de recursos, tempo,
com o objetivo de alcançar o diferencial competitivo da qualidade. Conforme
exposto no quadro as principais justificativas para a movimentação consistem em
(contribuir para atrair talentos, identificar as pessoas certas para cada função,
identificar talentos e potenciais), dessa forma a movimentação é fundamental para
a aquisição de profissionais de alto nível, que poderão trazer um retorno
financeiro, a melhoria nos processos, são mudanças inerentes a essa
movimentação.

(c) Qual a relevância estratégica dos subprocessos de recrutamento e de


seleção?

Resposta: ​É forte a contribuição dos processos de recrutamento e seleção para a


estratégia de uma organização, por que consiste na busca por um profissional que
melhor preenche a lacuna organizacional existente, visando alcançar o bom
desempenho da organização, mantendo uma atuação competitiva, buscando se
adequar ao que o mercado requer. O bom funcionamento dos processos de
recrutamento​ ​e​ ​seleção​ ​impulsionam​ ​os​ ​fatores​ ​citados​ ​anteriormente.

2. (a) Explique como a situação do mercado de trabalho pode afetar as


ações de recrutamento e de seleção das organizações – utilize a figura
MACRO ESTRUTURAS DE UM PERFIL DE COMPETÊNCIAS (disponibilizado
no​ ​material​ ​do​ ​professor)​ ​para​ ​formular​ ​raciocínio;

Resposta: A situação do mercado de trabalho (OFERTA E PROCURA), influência a


delimitação do perfil profissional buscado. Como exposto na figura
MACROESTRUTURA DE UM PERFIL DE COMPETÊNCIAS, as exigências referentes a
formação, experiência, conhecimentos e reconhecimentos são ajustáveis, pois se o
mercado de trabalho encontra-se em oferta, significa que o número de
profissionais qualificados disponíveis é reduzido, ou seja não existe
compatibilidade entre o que se procura e o que se tem. Logo essas exigências
deverão ser repensadas para se adequar ao que o mercado dispõe. O contrário se
aplica quando o mercado está em procura. O conjunto de competências,
habilidades e atitudes, também sofrerá modificações, consequentemente os níveis
de​ ​complexidade​ ​das​ ​suas​ ​atribuições​ ​e​ ​sua​ ​remuneração​ ​também.

(b) Cite algumas ações possíveis para lidar com uma situação de
escassez de pessoal (quando as organizações não conseguem suprir com
facilidade as suas necessidades), em contexto de aquecimento da
atividade​ ​econômica;

Resposta: ​Sabe-se que os pré-requisitos são ajustáveis. Desse modo o nível de


exigência é reduzido quando existe a dificuldade de captação profissional no
mercado, tendo em vista que não é vantajoso deixar a vaga ociosa. É possível
ainda contratar esse indivíduo para assumir um cargo de menos complexidade e
promove um profissional que atenda melhor a necessidade organizacional
identificada.

(c) Identificar ações possíveis para lidar com excesso de oferta (quando
as organizações suprem com facilidade as suas necessidades) diante de
um​ ​quadro​ ​de​ ​retração​ ​da​ ​economia.

Resposta: Quando o mercado encontra-se em oferta, o processo de recrutamento


e seleção ocorrerá de modo mais rigoroso, já que o número de profissionais é
elevado. Com isto os pré-requisitos necessários aos cargos serão redimensionados,
buscando nesse contexto maior nível de qualificação, maior experiência, algo que
posso estabelecer um diferencial competitivo maior, elevando assim o nível de
dificuldade​ ​aos​ ​candidatos.

3. (a) porque dizemos que a movimentação de pessoas na organização é


uma série sucessiva de filtros? Utilize todos os subprocessos que
integram​ ​a​ ​movimentação​ ​para​ ​formular​ ​a​ ​sua​ ​resposta.

Resposta: ​Porque que a movimentação de pessoas é dividida em 3 etapas


(recrutamento, seleção e retenção) e cada etapa dessa consiste num filtro, é
natural que a quantidade de pessoas envolvidas (candidatos vão sendo
desclassificados), visto que o nível de complexidade das atividades aumentam, o
objetivo​ ​principal​ ​é​ ​de​ ​identificar​ ​o​ ​perfil​ ​que​ ​melhor​ ​se​ ​adequa​ ​a​ ​vaga​ ​ofertada.
(b) Na sua opinião, por que a organização deve buscar um
relacionamento de longo prazo? Como orientar uma política dessa
natureza?

Resposta:​ ​ ​Pela​ ​questão​ ​de​ ​sucessão​ ​nos​ ​cargos​ ​mais​ ​elevados​ ​da​ ​organização.
Um relacionamento de longo prazo pode diminuir o trabalho que a organização
teria para encontrar um sucessor adequado para um cargo de grande importância
para a empresa. Nesse sentido, é interessante algo desse tipo, pois esse indivíduo
já estaria sendo preparado para assumir um posto da alta gestão, estando
habituado com a cultura da organização, terá desenvolvido habilidades e
competências​ ​que​ ​o​ ​capacitem​ ​para​ ​suceder​ ​alguém​ ​da​ ​alta​ ​gestão.
Esse tipo de política pode ser orientada para analisar os indivíduos que atuam na
empresa para identificar aqueles que podem ser treinados e acompanhados no
longo prazo da organização. A gestão de pessoas deve avaliar e mensurar qual o
impacto​ ​desse​ ​tipo​ ​de​ ​política​ ​teria​ ​para​ ​a​ ​empresa.

4. (a) Quais as principais vantagens e desvantagens de optarmos por uma


política​ ​de​ ​recrutamento​ ​e​ ​seleção​ ​interna?

Resposta: ​Optar pelo processo de recrutamento e seleção internos tem suas


vantagens​ ​que​ ​serão​ ​destacadas​ ​logo​ ​abaixo:

1. Facilidade durante o processo de adaptação, visto que, o indivíduo já está


inserido​ ​na​ ​cultura​ ​e​ ​clima​ ​organizacional;

2. Incentivo à gestão de carreira e com isso motivando seus colaboradores a


alcançarem​ ​determinados​ ​objetivos,​ ​em​ ​prol​ ​desse​ ​crescimento;

3. Reconhecimento do trabalho realizado, promovendo satisfação e com isso


gerando​ ​o​ ​sentimento​ ​de​ ​fidelização​ ​à​ ​organização.

Porém,​ ​há​ ​suas​ ​desvantagens,​ ​também,​ ​sendo​ ​elas:

1. Favorece a continuidade da rotina de trabalho, sem grandes mudanças e


impactos​ ​na​ ​organização,​ ​podendo​ ​gerar​ ​a​ ​estagnação​ ​empresarial;

2. Bloqueia a entrada de novas ideias, pois como os funcionários serão os mesmo,


as​ ​ideias​ ​e​ ​predefinições​ ​pessoais​ ​em​ ​relação​ ​ao​ ​trabalho​ ​serão​ ​as​ ​mesmas;

3. Necessidade de realocar os demais funcionários para suprir a falta daquele


indivíduo que foi promovido, com isso tem-se a possibilidade da negação da
mudança.

(b) Quais as principais vantagens e desvantagens de optarmos por uma


política​ ​de​ ​recrutamento​ ​e​ ​seleção​ ​externa?

Resposta: ​Em relação ao processo de recrutamento e seleção externos, temos as


seguintes​ ​vantagens:

1. Entrada de “sangue novo” na organização, trazendo novidades e que irá


impulsionar​ ​a​ ​inovação,​ ​que​ ​é​ ​um​ ​diferencial​ ​competitivo​ ​atualmente;
2. Capacidade de movimentar a empresa, tirando-a da zona de conforto e, assim,
impulsionando-a​ ​para​ ​o​ ​futuro;

3. Experiências em empresas concorrentes e com isso a possibilidade de atual com


o​ ​benchmarketing.

Assim, como no processo de recrutamento interno, temos também as


desvantagens​ ​desse​ ​método:

1. Alto custo do processo de recrutamento e o tempo que levará o processo, com


isso gerará a necessidade de designar alguns funcionários para realizar a
seleção, tirando-os de suas funções por determinado período de tempo e
despender um volume financeiro considerável, visto que, envolve todo o
processo​ ​de​ ​divulgação​ ​externa​ ​da​ ​vaga;

2. Impacto negativos nos demais funcionários da organização, com a grande


possibilidade de afetar o clima da empresa, pois, possivelmente acarretará nos
colaboradores​ ​internos​ ​o​ ​sentimento​ ​de​ ​injustiça​ ​e​ ​descontentamento;

3. Instabilidade quanto ao risco de aceitação ou não, já que, o candidato não está


integrado ao clima organizacional, podendo não se adaptar e não ser aceito
pelos​ ​colegas​ ​de​ ​trabalho.

(c)​ ​Qual​ ​das​ ​duas​ ​é​ ​a​ ​melhor​ ​estratégia​ ​para​ ​a​ ​organização?​ ​Justifique.

Resposta: ​Acredito que a melhor escolha não seja, exclusivamente, o modelo


interno e nem o modelo externo, a melhor estratégia é a mista, onde mescla-se os
dois métodos exemplificados acima, pois assim, algumas desvantagens são
superadas e determinadas vantagens podem ser alcançadas, agregando
profissionais externos à organização, mas também dando a possibilidade de
funcionários​ ​crescerem​ ​internamente.

(d) Como você classificaria o recurso aos bancos de competências,


quadros de sucessão e planos de sucessão, indicando vantagens e
desvantagens dessas fontes para a efetividade do subprocesso de
recrutamento?

Resposta:

5. Utilize as definições de movimentação, recrutamento e seleção e


responda:

(a) Quais os propósitos e como o processo de recrutamento deve ser


operacionalizado?

Resposta: ​O processo de recrutamento tem o propósito de identificar e atrair um


grupo de candidatos quantitativa e qualitativamente válidos, dentre os quais será
escolhido subconjunto para oferta de trabalho e contratação. O recrutador precisa
conhecer as especificações do cargo com as habilidades, conhecimentos e
capacidades exigidas para determinado cargo. O recrutamento deverá seguir as
etapas que partem do planejamento onde será feito um levantamento quadro de
pessoal, e será definido quantidade de vagas, público alvo e as técnicas de
recrutamento. Depois parte-se para a execução onde serão utilizadas as técnicas
definidas no planejamento para analisar e classificar os candidatos, e por fim é
feita uma avaliação pela análise qualitativa e quantitativa dos resultados. O
recrutamento pode ser interno, com os próprios funcionários da organização, ou
externo, buscando-se candidatos no mercado de trabalho utilizando-se de fontes
como anúncios, indicações, empresas de recrutamento, sites corporativos entre
outros.

(b)​ ​Para​ ​que​ ​utilizamos​ ​indicadores​ ​de​ ​resultados​ ​de​ ​recrutamento?

Resposta: ​Para promover maior eficiência corporativa e reduzir o tempo de busca


por profissionais com o perfil necessário para a organização. Através de
indicadores que apontem quais são os canais e táticas mais eficientes de
contratação você pode elevar a qualidade do trabalho e impactar diretamente em
outros índices, como cultura organizacional, redução do absenteísmo, índices de
frequência mais positivos, retenção de talentos e uma série de outros fatores que
contribuirão para que as metas organizacionais sejam conquistadas com mais
eficiência.

(c) Com que objetivo R&S se articulam e qual o sentido de separarmos


esses​ ​dois​ ​processos?

Resposta: A seleção depende e muito do recrutamento, pois quanto maior é o


número de candidatos, maiores serão as chances de que seja feita a escolha de
um bom talento, pois quanto mais candidatos temos recrutados, a proporção
tende a crescer no momento da seleção. Portanto, o recrutamento é considerado
positivo quando estimula os candidatos e consequentemente aumenta o índice de
seleção. Ela não tem a função de criar bons candidatos, apenas revela e
apresenta, pois classifica, ao passo que o recrutamento é que possui a função
criativa.

(d) Por que alguns profissionais afirmam que o processo de


recrutamento e seleção é o mais importante dentro do conjunto de
subprocessos​ ​de​ ​gestão​ ​de​ ​recursos​ ​humanos?

Resposta: ​Por conta do ambiente competitivo no mercado, o processo de


recrutamento e seleção é bastante importante para se obter um diferencial com os
recursos humanos e contratar potenciais talentos com a capacitação adequada e
que futuramente irão possuir um bom desempenho nas atividades que representa
aumento​ ​da​ ​produtividade​ ​da​ ​empresa.

6. Na ansiedade de preencher vagas ociosas, algumas organizações deixam


de conduzir de maneira adequada os processos de seleção. Quais as
principais dificuldades provenientes de um processo de seleção
inadequadamente​ ​conduzido?

Resposta: ​Algumas dificuldade enfrentadas por uma empresa quando um processo


de​ ​seleção​ ​não​ ​é​ ​bem​ ​sucedido​ ​são:
1. A dificuldade da empresa em definir o perfil da vaga em questão e quais
características​ ​os​ ​candidatos​ ​devem​ ​possuir​ ​para​ ​preenchê-la;
2. Complicação no quesito de reter pessoas, visto que, o processo foi realizado de
maneira apressada é sem aprofundamento, com isso poderá acarretar na
escolha​ ​equivocada,​ ​correndo​ ​o​ ​risco​ ​de​ ​um​ ​desligamento​ ​precoce;

3. Ausência de capacidade do indivíduo selecionado para o cargo, gerando a falta


de​ ​competência​ ​e​ ​qualidade​ ​no​ ​tocante​ ​da​ ​realização​ ​das​ ​tarefas​ ​determinadas;

4. A não adaptação do indivíduo selecionado, pois, o mesmo pode não se encaixar


na cultura e valores da organização, causando insatisfação é problemas
comportamentais​ ​na​ ​empresa.

7. A​ ​partir​ ​da​ ​figura​ ​“O​ ​PROCESSO​ ​DE​ ​SELEÇÃO”​ ​explique:

(a) Qual o sentido de articular as diferentes técnicas, privilegiando


algumas em detrimento de outras além de adotar um determinado
ordenamento​ ​dessas​ ​mesmas​ ​técnicas?​ ​Explique.

Resposta: ​A seleção de pessoas constitui um processo composto de várias fases


ou etapas sequenciais pelas quais passam os candidatos. Existe uma variedade de
procedimentos de seleção que podem ser combinados de diversas maneiras. Cada
organização precisa determinar quais são os processos e procedimentos de
seleção mais adequados e que proporcionam os melhores resultados. As técnicas
de seleção proporcionam informações a respeito dos candidatos. Uma quantidade
maior de técnicas de seleção significa uma maior quantidade de informações a
respeito do candidato. Como essas técnicas representam uma importante fonte de
informações a respeito do candidato, a escolha das técnicas a serem utilizadas, ou
a articulação entre elas vai depender das informações sobre as quais o
selecionador​ ​quiser​ ​ter​ ​acesso.

(b) Explique duas técnicas de seleção. Qual você realizaria antes da


outra?​ ​Explique.

Resposta: ​Entrevistas: Ferramenta mais importante do processo de seleção, e por


isso, deve ser aceita por um profissional experiente que identifique que fatores de
ordem pessoal podem interferir no processo( antipatia, atração, rejeição, etc).
Recomenda-se que vários entrevistadores avaliem o mesmo candidato para
reduzir este problema. Convém lembrar que as entrevistas são usadas em vários
momentos no processo seletivo; Provas de conhecimento: podem ser gerais ou
específicas. As gerais procuram avaliar o grau de cultura geral do candidato. Essas
provas tem baixa correlação com o desempenho profissional imediato, mas servem
para compreender melhor o universo do candidato e sua atitude
pessoal-profissional. As provas específicas procuram avaliar os conhecimentos
profissionais que o candidato possui, indispensáveis para o bom desempenho da
função. Esses instrumentos devem ser desenvolvidos e validados internamente na
empresa para não eliminar bons candidatos; Testes psicológicos: são instrumentos
padronizados que estimulam determinado comportamento do examinado. Servem
para predizer o comportamento humano baseado no que o teste revelou. Os
testes psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de personalidade. Os
testes psicométricos medem as aptidões individuais, determinando um índice
comparado com escores ponderados e validado anteriormente. É o caso dos testes
de inteligência. Outros testes psicométricos usados no processo seletivo WAIS,
WISC,​ ​Cubos​ ​de​ ​Kolis,​ ​Matrizes​ ​progressivas​ ​de​ ​Raven.
(c)​ ​O​ ​que​ ​é​ ​coeficiente​ ​de​ ​validade?

Resposta: ​É a relação entre as notas dos previsores ( expectativas de


desempenho e adequação à função) de uma técnica de seleção e os resultados da
avaliação de desempenho ( real) no trabalho. Validade é a informação obtida no
processo de seleção e o quanto são confirmadas em situação de trabalho,
produzindo a noção de confiabilidade, tanto das previsões como das técnicas
utilizadas​ ​no​ ​processo​ ​seletivo.

8. (a) Considera-se que os processos de seleção vêm-se modificando nos


últimos tempos. Com maior frequência, as equipes / gestores com quem
o recém-chegado irá interagir participam do processo. Assim sendo,
quais os papéis reservado aos profissionais de recursos humanos nesse
contexto?

Resposta: ​Um dos problemas principais na administração de um processo é


exatamente medir e avaliar o seu funcionamento por meio de resultados, ou seja
através de suas saídas. Somente com essa retroação (retroinformação) é possível
saber se devem fazer intervenções no sentido de corrigir inadequações e ajustar o
funcionamento do processo para melhorá lo cada vez mais. Assim a utilização de
métricas de desempenho para as atividades de seleção surge como uma tentativa
de medir a eficiência e eficácia do processo seletivo, sendo que a eficiência
corresponde a maneira correta de fazer as coisas: saber entrevistar bem, dotar a
seleção de rapidez, dotar a seleção de rapidez e agilidade, minimização dos custos
operacionais, etc. A eficácia reside em alcançar resultados e objetivos: trazer os
melhores talentos para a empresa, tornar a empresa cada vez melhor com as
novas aquisições de pessoal. A utilização de indicadores contribui para dar uma
visão mais nítida e sistêmica ao gestor, sempre baseada em dados reais sobre o
que está acontecendo no dia a dia. Com isso é possível tomar decisões mais
assertivas , eliminar gastos desnecessários, assumir uma posição estratégica e,
por​ ​consequência,​ ​se​ ​destacar​ ​da​ ​concorrência.

(b) Explique o que são e para que servem as técnicas combinadas e de


procedimentos​ ​múltiplos​ ​de​ ​seleção?

Resposta: ​Percentual de vagas fechadas no prazo: o cumprimento do prazo é um


dos fatores mais importantes para as empresas, pois se trata de organismos
burocráticos. Se algo extrapola o período previamente definido é sinal de que há
algum problema- que deve ser solucionado o mais rápido possível. Motivos para
fechamento fora do prazo: esse indicador é de ordem qualitativa, ou seja,
expressa uma justificativa para o que está acontecendo. Ele serve de
complemento para as métricas numéricas, facilitando o posicionamento final do
gestor de RH sobre o assunto. Deve se descrever o motivo do atraso e a área a
qual a vaga pertence, bem como a ação adotada para solucionar o problema.
Tempo para contratar: A contratação é um processo que demanda atenção e
tempo. Nesse caso, a pressa é inimiga da perfeição! Contudo, ao demorar demais,
é possível que os atuais profissionais fiquem sobrecarregados e problemas internos
começam a surgir. Para identificar o tempo médio para a contratação de novos
colaboradores, basta dividir o tempo total gasto para o preenchimento de cargos
pelo número de vagas que estavam em aberto. No final, você terá uma métrica
em mãos.É importante que esse número promova melhorias no processo,
agilizando, se possível, o tempo de aquisição de novos talentos desde que não
haja​ ​nenhuma​ ​perda​ ​no​ ​nível​ ​de​ ​qualidade.

(c) Qual delas utilizar em situação de mercado super-ofertado (muitas


vagas;​ ​pouco​ ​candidatos)​ ​e​ ​na​ ​situação​ ​inversa?

Resposta: ​Quando o mercado está super-ofertado o mais indicado é utilizar


processos compensatórios, pois devido ao baixo número de candidatos é possível
ir até a última fase sem eliminações. Quando a situação se inverte, o melhor seria
a utilização de barreiras múltiplas, uma vez que a cada etapa o número de
candidatos​ ​diminui.

(d)​ ​O​ ​que​ ​são​ ​as​ ​técnicas​ ​procedimentos​ ​híbridos?

Resposta: ​Quando o RH passa a trabalhar com base em métricas e indicadores,


torna se realmente estratégico e eficaz para o crescimento da companhia. Isso não
quer dizer que o setor deixará de ser “humano”, apenas que irá atuar em equilíbrio
em cada uma das suas ações. Análises em RH serão cada vez mais constantes e,
por isso, é necessário contar com dados que sejam consistentes, confiáveis e
atuais. A melhor métrica de dependerá do contexto de cada setor, mas é
importante​ ​que​ ​possibilitem​ ​a​ ​comparação​ ​em​ ​diferentes​ ​momentos​ ​e​ ​contextos.

9. (a) Porque devemos utilizar medidas de desempenho para as atividades


de​ ​seleção?

Resposta: ​Porque é por meio dos indicadores que a empresa poderá medir a
eficiência das contratações. É através dessas medidas que podemos responder
perguntas como “a estratégia tem surtido efeito” ou “quais decisões devem ser
tomadas”.

(b)​ ​Explique​ ​pelo​ ​menos​ ​duas​ ​medidas​ ​de​ ​eficiência​ ​de​ ​seleção;

Resposta: ​Tempo para contratar: Tem por finalidade medir o tempo médio gasto
para contratar novos colaboradores. Para isso, basta dividir o tempo total gasto
para o preenchimento dos cargos pelo número de vagas que estavam em aberto.
Com essa métrica em mãos, podemos prover melhorias no processo visando
agilizar, se possível, o tempo de aquisição de novos talentos, sem perda de
qualidade. Custo de contratação: Refere-se ao gasto identificado pelo RH com
anúncios em rede sociais e páginas de emprego, contratação de sistemas
especializados, implementação de dinâmicas, etc. Para chegar ao custo médio,
basta dividir o valor total gasto no processo de aquisição de novas pessoas pelo
número​ ​de​ ​vagas​ ​que​ ​foram​ ​preenchidas.

(c) Na perspectiva do objetivo retenção, quais indicadores de resultados


devem​ ​utilizar?

Resposta:
Indicadores de Competitividade: Relação da empresa com a concorrência. O
market​ ​share​ ​pode​ ​ser​ ​usado​ ​para​ ​isso.
Indicadores de Efetividade: Efetividade é a conjugação da eficácia com a
eficiência.
Indicadores de Valor: Relação entre o valor percebido ao se receber algo (um
produto, por exemplo) e o valor efetivamente despendido para a obtenção do que
se​ ​recebeu.
Indicadores de Capacidade: Relação entre a quantidade que se pode produzir e o
tempo​ ​para​ ​que​ ​isso​ ​ocorra.
Indicadores de Produtividade: Relação entre as saídas geradas por um trabalho e
os​ ​recursos​ ​utilizados​ ​para​ ​isso.
Indicadores de Qualidade: Relação entre as saídas totais, (tudo que foi produzido)
e​ ​as​ ​saídas​ ​adequadas​ ​ao​ ​uso,​ ​isto​ ​é,​ ​sem​ ​defeitos​ ​ou​ ​inconformidades.

(d) Como esses indicadores podem ser utilizados pelas equipes de


Gestão​ ​de​ ​Pessoas?

Resposta: Esses pontos podem ser usados para que consigam saber se o indivíduo
tem o que é preciso para ser retido pela empresa e além de reter se vale a pena o
investimento para elevar suas capacidades e promover ele para cargos e setores
que possam ser úteis para a empresa e se o indivíduo vê isso como oportunidade
de​ ​se​ ​manter​ ​na​ ​organização​ ​e​ ​crescer​ ​com​ ​ela.

10. Considere o quadro POLÍTICAS GENÉRICAS DE R&S (tipo A, B ou C)


disponibilizada​ ​pelo​ ​professor​ ​e​ ​responda:

(a) quais as repercussões sobre os demais subprocessos que uma opção


pela​ ​estratégia​ ​de​ ​ ​seleção​ ​do​ ​tipo​ ​A​ ​enseja?

Resposta: ​Quando optamos por um candidato abaixo do perfil ideal do espaço


ocupacional é notório e evidente que gera-se uma demanda de desenvolvimento
para este profissional, que antes passa por uma avaliação de desempenho para
que sejam identificadas as oportunidades das quais a organização irá trabalhar em
capacitação.

(b) Cite pelo menos uma situação em que a Estratégia A é a mais


apropriada​ ​para​ ​uma​ ​organização;

Resposta: ​A Estratégia A é mais empregada quando não há profissionais que se


encaixam perfeitamente ou mais próximo da vaga existente, ou ainda quando os
profissionais encontrados são acima do perfil ideal. Nesses casos, o mais indicado
é realmente optar pela Estratégia A, pois é mais fácil desenvolver e qualificar um
profissional até o mesmo se aproxime do perfil desejado, do que fazer um
candidato​ ​acima​ ​se​ ​enquadrar​ ​em​ ​uma​ ​vaga​ ​abaixo​ ​de​ ​seu​ ​potencial.

(c) Levando em consideração um mercado de trabalho super-ofertado


(ou seja, muitas vagas, poucos candidatos), a raridade das competências
requeridas e a urgência da contratação, qual a alternativa que melhor se
apresentaria? Justifique, qual a alternativa mais conveniente?
Justifique.

Resposta: ​Nesse caso, o mais indicado é a Estratégia A. Como as competências


requeridas são raras e há uma urgência para atender a essa demanda, a melhor
saída seria a contratação de um candidato sem tais competências e desenvolvê-lo
para​ ​se​ ​adequar​ ​melhor​ ​as​ ​condições​ ​de​ ​trabalho.

(d) A opção pela alternativa C requer que tipo de desdobramento para


evitar​ ​disfunções​ ​administrativas?​ ​Explique.

Resposta: ​Nesses casos, o mais prudente seria que a ocupação dessa vaga por
este profissional fosse apenas temporária, para que o mesmo não se sentisse em
situação​ ​desmotivadora​ ​ou​ ​que​ ​houvesse​ ​conflitos​ ​com​ ​demais​ ​partes​ ​envolvidas.

11. (a) O que são integração e socialização profissionais? Como diferenciar


esses​ ​dois​ ​processos?

Resposta: ​Integração: diz respeito ao contato e interações iniciais do contratado


com o seu grupo de trabalho e dirigentes imediatos. Costuma ser gerenciado para
reduzir problemas na inserção do indivíduo na empresa. A socialização é o
processo de aprendizado em geral de longo prazo, dependendo da complexidade
ambiental e do papel profissional, onde o sujeito compreende, assimila e é
assimilado pela organização em seu sentido amplo, incorporando os
comportamentos socialmente aceitos para ampliar as suas chances profissionais e
evitando os comportamentos não valorizados socialmente. Os processos se
diferenciam uma vez que a integração ocorre em menor espaço de tempo e pode
ser​ ​compreendida​ ​como​ ​etapa​ ​do​ ​processo​ ​mais​ ​amplo​ ​da​ ​socialização.

(b) Explique por que alguns especialistas sugerem indicadores que


levam em conta, de modo combinado, o recrutamento e a etapa de
socialização​ ​profissional;

Resposta: Podemos dizer que os processos de recrutamento e seleção não acabam


quando o profissional é contratado, pois até que a socialização esteja devidamente
concluída​ ​são​ ​grandes​ ​as​ ​chances​ ​de​ ​que​ ​haja​ ​de​ ​rupturas.

(c)​ ​explique​ ​duas​ ​práticas​ ​de​ ​socialização​ ​profissional.

Resposta: ​Supervisor como tutor: o novo funcionário pode ligar-se a um tutor


capaz de cuidar de sua integração na organização. Para os novos empregados, o
supervisor representa o ponto de ligação com a organização e a imagem da
empresa. O supervisor deve cuidar dos novos funcionários como um verdadeiro
tutor, que os acompanha e orienta durante o período inicial na organização. Se o
supervisor realiza um bom trabalho neste sentido, a organização tende a ser vista
de forma positiva. Grupo de trabalho: O grupo de trabalho pode desempenhar um
papel importante na socialização dos novos empregados. A interação do novo
funcionário deve ser atribuída a um grupo de trabalho que possa provocar nele um
impacto positivo e duradouro. A aceitação grupal é fonte crucial de satisfação das
necessidades sociais. Além disso, os grupos de trabalho têm uma forte influência
sobre as crenças e atitudes dos indivíduos a respeito da organização e de como
eles​ ​devem​ ​se​ ​comportar.