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La planificación estratégica a largo plazo y el trabajo por el futuro serán más fructíferos
si esos esfuerzos se orientan por la filosofía de la satisfacción del cliente y la mejora
continua de la calidad de productos y servicios.
El punto de partida para adoptar esta filosofía en todas las áreas de la organización es
dejar de ver como normal el hecho de tener una cuota de deficiencias, como retrasos,
incumplimientos, pedidos mal hechos, materiales no adecuados, errores y defectos,
así como personas que desconocen la forma de hacer su trabajo, sistemas diseñados
para facilitar las funciones de la dirección o de los empleados sin importar las
dificultades que causen al cliente, y una dirección no comprometida con la calidad y la
mejora.
8. Desechar el miedo
El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con
trabajadores y directivos sin temor a opinar, participar y discernir. Esto no podrá ser
posible si en las empresas se sigue administrando mediante el miedo y el temor: los
directivos usan su poder para intimidar a sus subalternos, y éstos a su vez reproducen
el esquema para imponerse a los trabajadores y empleados por métodos coercitivos.
Los directivos de nivel medio y los trabajadores que se desenvuelven en un sitio cuyo
esquema de dirección es el temor, sentirán desánimo, no se comunicarán, no asumirán
riesgos y el trabajo en equipo será improductivo.
Control de calidad
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:
Evaluar el desempeño actual del proceso.
Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a
estándar).
Actuar sobre la diferencia.
Mejoramiento de la calidad
Mediante este proceso se mejora el desempeño del proceso a niveles de calidad sin
precedentes. Consiste en las siguientes etapas:
Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la
calidad (espacios, equipos, entrenamiento, procedimientos, políticas).
Identificar los aspectos específicos a ser mejorados (establecer los proyectos
clave de mejora).
Establecer un equipo de mejora para cada proyecto, con una responsabilidad
clara para desarrollar un proyecto exitoso.
Proporcionar los recursos, la formación y la motivación para el equipo.
Diagnosticar las causas.
Estimular el establecimiento de medidas remedio.
Establecer controles para estandarizar y mantener las mejoras
Señala que el Control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofía de administración
que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la compañía, y para ello
se deben fi jar metas a largo plazo y anteponer a la calidad en todas las decisiones,
empezando por el área de compras. Al ser el CTC una nueva filosofía de
administración, menciona que la alta administración debe liderar los esfuerzos de
mejora y que esto debe ser complementado con el papel fundamental de las gerencias
medias. Asimismo, hace especial énfasis en cómo el CTC sólo es posible cuando la
gerencia se compromete con el proceso y todo el personal se responsabiliza del
autocontrol.
También planteó que las gerencias no deben conformarse con las mejoras en la
calidad del producto sino insistir para que éstas siempre vayan “un paso adelante”. El
CTC es acción y conocimiento que debe traducirse en resultados, de lo contrario no es
CTC. Para ello, es indispensable la capacitación en esta área para todos los miembros
de la empresa, desde los trabajadores hasta el presidente. Ishikawa describe el papel
clave que juegan las siete herramientas básicas para la calidad, al ayudar a controlar el
proceso y a orientar en la búsqueda de causas para realizar mejoras. Al tener éxito con
el CTC, aumentan las utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones humanas y
de trabajo. En suma, el CTC logra una organización superior con una mejor posición
competitiva en el mercado.