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Prentice

París - Milán - Munich

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Madrid - Londres - Nueva York - San Francisco - Toronto - Tokyo - Singapur

- México D. E - Santafé de Bogotá - Buenos Aires - Caracas
- Hong Kong
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Contenido

Jeff Davidson
La Gestión de Proyectos
Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. ix
Todos los derechos reservados.
No está permitida la reproducción total o parcial de esta obra 1 Así que va a dirigir un proyecto ... 1
ni su tratamiento o transmisión por cualquier medio o método
sin autorización escrita de la Editorial. Los componentes de un proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
La planificación de un proyecto '.' . . . . . . . . . . . . . . . . 8
DERECHOS RESERVADOS
La puesta en marcha ' 10
@ 2001 respecto a la primera edición en español por:
El control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. II
PEARSON EDUCACiÓN, S.A.
Núñez de Balboa, 120 Los posibles participantes en el proyecto. . . . . . . . . . . . . . . .. 11
28006 Madrid
2 Características de un buen director
ISBN: 84-205-3135-9 de proyectos 13
Depósito legal: M-47.673-2000 Un actor, no un espectador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 13
PRENTICEHALL es un sello editorial autorizado de PEARSON EDUCACIÓN Los cambios constantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 14
Los principios para guiarle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 16
Traducido de: 10 Minute Guide to Project Management Siete maneras de triunfar en la gestión de un proyecto. . . . .. 21
Copyright@ 2000 by Macmillan USA Siete maneras de fracasar en la gestión de un proyecto. . . . .. 24
ISBN: 0-02-863966-9
3 ¿Qué quiere usted conseguir? 29
Edición: Adriana Gómez-Arnau
Equipo de producción: Liderar y controlar las crisis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 29
Dirección: José Antonio Ciares Las preguntas clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 30
Técnico: Isabel Muñoz ¿Qué intentamos hacer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 31
Diseño de cubierta: Yann Boix y Mario Guindel
Las tareas y los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 33
Maquetación: DISCRIPT,S. L.
Las respuestas a las preguntas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 34
Impreso por: Gráficas Rógar, S. A.
Iniciativas que requieren un director de proyecto. . . . . . . . . .. 35

IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN 4 El desarrollo del plan 39

Sin sorpresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 39
El Santo Grial y el Vellocino de Oro. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 41
Este libro ha sido impreso con papel y tintas ecológicos
De nada a algo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 41
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Contenido
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vi CONTENIDO
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5 El montaje del plan 57 10 La elección del software para la gestión

El camino más duro para concretar la división del trabajo ... , 57 de proyectos 123
¿El huevo o la gallina? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 59 Con un movimiento del ratón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
¿Es la planificación una tarea en sí misma? . . . . . . . . . . . . . .. 60 Conservarlo bueno 124
¿Qué ocurre con sus horas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 61 ¿De quién es la elección? 125
Los recursos internos frente a los externos. . . . . . . . . . . . . . .. 62 ¿Cuál es su deseo? 127
Ayudar a sus empleados cuando se haya terminado. . . . . . . .. 62 El software específico para la gestión de proyectos 128
¿Qué tipo de tareas incluye la división del trabajo? . . . . . . .. 64 La utilización del software para la gestión de proyectos 130
Mantener la vista puesta en el conjunto. . . . . . . . . . . . . . . . .. 66
El conjunto frente al sinfín de detalles ínfimos . . . . . . . . . . .. 68
11 Una muestra de los programas más
De la planificación al seguimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 69
populares 137
6 Prestar atención al presupuesto 71 Las novedades de ayer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
El dinero todavía no crece en los árboles. . . . . . . . . . . . . . . .. 71 Armado y online. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
La experiencia recompensa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. n
Los modelos tradicionales en la elaboración de presupuestos. 74 12 Muchos jefes, muchos proyectos,
Las medidas habituales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 75 muchos dolores de cabeza 149
Los problemas presupuestarios sistemáticos . . . . . . . . . . . . .. 80
La participación en más de un proyecto a la vez 149
7 Los gráficos de Gantt 85 La complejidad se da 150
Un patrón difuso 151
La representación de la evolución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 85
La historia de dos oficios 152
Las variaciones sobre el mismo tema. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 88
Los detalles de la oferta descrita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 89 La extravagancia no es necesaria 153
La vuelta del proyecto a su curso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 91 El arte de informar a más de un jefe a la vez. . . . . . . . . . . . . . 154
La previsión de futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 92 Trabajoadictos en alquiler 155

8 Los gráficos PERT/CPM 95 13 Un proyecto de construcción 159

Los proyectos se pueden complicar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 95 Ayudar a los constructores a ser más eficaces . . . . . . . . . . . . . 159
Introducción al PERT y al CPM , 97 Asignémoslo a un director de proyectos 160
¿Qué ocurriría si cambiaran las cosas? 103 El análisis de despacho frente a la observación sobre
La necesidad de rapidez. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 el terreno 161
Establezcamos una red. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 La torre de Babel 162
Yo y mis flechas 106
No se enamore de la tecnología 107
14 Aprender de su experiencia 169
9 El informe de los resultados 111
La vida es aprendizaje, al igual que los proyectos 169
A mayor número de canales de comunicación, menor El dominio del software 171
accesibilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Mantenga los ojos abiertos In
La incorporación de las ideas de los demás. . . . . . . . . . . . . . . 120 La preparación para el siguiente proyecto 174
 e e e
viii CONTENIDO

Apéndice A. Glosario 177 Introducción

Apéndice B. Índice 181

Imagínese que es la nueva estrella de su oficina y el jefe le ha asignado

su primer proyecto como director. Según el tipo de proyecto que sea y
del trabajo que usted hace, puede que se vea inmerso en una serie de
tareas que nunca antes había tenido que llevar a cabo, cómo formar un
equipo para que finalice el proyecto a tiempo y según el presupuesto
trazar un plan y llevar a cabo el seguimiento de su evolución y de los
pasos clave implicados, con la utilización de las herramientas de
planificación adecuadas como el software para la gestión de proyectos
y los gráficos de pared; todo ello mientras mantiene a su equipo
motivado y centrado en el objetivo.
Quizá haya dirigido algún proyecto antes pero no recientemente. O se
le ha asignado un tipo de proyecto con el que no está familiarizado, y
usted quiere asegurarse de hacer bien su trabajo. Si es así, está en el
lugar adecuado. La Gestión de Proyectos le proporciona lo que
necesita saber para una buena gestión de proyectos.
Fiel a la serie, cada lección se puede leer y asimilar en unos 10
minutos. Se tratan los aspectos cruciales de la gestión de proyectos,
como el diseño del camino a seguir, el empleo de herramientas de
apoyo, tanto antiguas como punteras, el cuidado en el gasto de los
recursos, la formación de un equipo ganador, la realización de un
seguimiento del progreso, el ajuste del desarrollo (si es necesario) y el
aprendizaje de su experiencia para mejorar todavía más como director
de proyectos en el futuro.
Si se parece usted a la mayoría de los profesionales actuales, estará
muy ocupado. Cuando se le asigna un reto para el que necesita ayuda,
la necesita enseguida. Yeso es exactamente lo que le proporciona La
Gestión de Proyectos: una herramienta de consulta rápida dividida en
18 aspectos cruciales de la gestión de proyectos. Usted será capaz de
asimilar una lección o dos cada mañana antes de que lleguen los demás
al trabajo. Más aún, con esta guía de bolsillo cómoda y manejable
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INTRODUCCIÓN
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siempre estará a unas pocas páginas de la información exacta que f ~~ tI,;.' '
necesita. LECCiÓN 1 '"•\.
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Así pues, iniciemos el camino de la gestión de proyectos eficaz. .'\ ¡\ ' '" ,"
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Así que va a dirigir
AGRADECIMIENTOS
Quisiera dar las gracias a las personas de Macmillan por iniciar esta
un proyecto ...
serie de guías, así como a su editora, Marie Butler-Knight ya mis
editores, Amy Zavatto, Tom Stevens, y Billy Fields.
En esta lección, aprenderemos en qué consiste un proyecto, las
También quisiera dar las gracias a Julia Wood por haber reunido el técnicas esenciales para dirigirlo, y cómo ser un buen director de
material necesario para completar este proyecto; a Julia Wood, Matt proyectos.
Mullen y Jennifer Feinman por la experta corrección de pruebas; a
Susan M. Davidson por procesar el texto; y a Valerie A. Davidson, que
actualmente tiene 10 años, por ser siempre una buena chica.
Los COMPONENTES DE UN PROYECTO
¿En qué consiste exactamente un proyecto? La palabra se emplea
constantemente en el lugar de trabajo y en casa. La gente dice: "Vaya
cerrar la terraza; será un buen proyecto". o: "El proyecto de nuestro
equipo consiste en determinar las preferencias de los consumidores
para el año 2010". O: "Tengo un pequeño proyecto del que me
gustaría que se ocupara usted. Creo que podrá tenerlo acabado para
esta tarde" .

.
'~"

~ GONSEJO
( .~f1,) Cuando se red.ucen a lo esencial, los proyectos se
- pueden redUCir a cuatro elementos: un margen
específico de tiempo, una aproximación programada a
los sucesos relacionados, un desenlace deseado, y unas
características exclusivas.

EL MARGEN ESPECiFICO DE TIEMPO

Los proyectos son sucesos temporales. En esto, difieren de los

programas en curso, que obviamente tienen una fecha de inicio, pero
no necesariamente una de finalización, por lo menos en un futuro

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2 LECCiÓN 1
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Así que va a dirigir un proyecto ... 3

inmediatamente previsible. Los proyectos pueden durar años o incluso alcanzada ayudan a asegurar que el proyecto global se acabará a
décadas, como en el caso de los programas laborales públicos, de los tiempo y con el presupuesto asignado.
programas de alimentación para los indigentes, o de los programas para
enviar naves espaciales a otras galaxias.

Pero la mayoría de los proyectos con los que se enfrenta en su /~E\N LENGUAJE SENCILLO
trabajo diario se realizarán en un margen de tiempo de horas o
\..,~) Entregable Algo valioso producido por un equipo de
semanas, o puede que meses, pero no suelen durar años o décadas.
, -. gestión de proyectos tal y como ha sido programado,
El ámbito de este libro se limita a los proyectos de corta duración:
y que se ofrece a un superior, a un comité de
unos seis meses máximo, aunque la mayoría son de menor
evaluación, a los clientes, o a cualquier persona
duración.
afectada. Suele tener forma de plano, informe,
Un proyecto comienza cuando la persona o grupo encargado del procedimiento, producto, o servicio.
mismo lo autoriza. La persona que inicia el proyecto es quien tiene la
autoridad, el presupuesto, y los recursos que permiten que el proyecto
se lleve a cabo. Como decía a menudo el capitán lean Luc Packard, del UNA APROXIMACIÓN PROGRAMADA A LOS SUCESOS
Starship Enterprise: "Haga que sea así". Por definición, cada proyecto RELACIONADOS
que se inicia tiene un plazo concreto, aunque los encargados de Los proyectos implican una serie de sucesos relacionados. Un suceso
alcanzar las metas de dicho proyecto sientan que va a durar para lleva al siguiente. A veces sucesos múltiples derivan de otros sucesos
siempre. Cuando se alcanzan las metas del proyecto (objeto de múltiples que se solapan en un intrincado diseño. De hecho, si los
discusión más adelante) y el proyecto finaliza, alguna otra cosa proyectos no implicaran sucesos múltiples, no serían proyectos. Serían
ocupará su lugar invariablemente. tareas o series de tareas aisladas dispuestas según un patrón de
secuencias determinado.
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C~ONSEJO (1"'~ EN LENGUAJE SENCILLO

al proyecto, y desde luego la utilización de los

\.f::\) Tarea o suceso Una unidad de trabajo divisible y
.~.¥ definible relacionada con un proyecto que puede
recursos, incluyendo los fondos. se destina a asegurar
incluir subtareas.
que el proyecto esté diseñado de modo que se alcance
el desenlace deseado y que se complete tal y cómo
estaba programado. Los proyectos son más comprometidos. Algunos pueden llegar a ser
tan complejos que el único modo de comprender el patrón de
sucesos interrelacionados es desglosándolo en un gráfico, o
A lo largo del camino hacia el desenlace deseado, el proyecto puede empleando un software específicamente desarrollado para la
tener fechas intermedias en las que deben completarse las partes gestión de proyectos. Dichas herramientas permiten al director del
"entregables". Estas pueden tener forma de informe, de provisión de un proyecto determinar qué tareas deben ser ejecutadas
servicio, de prototipo, de producto actual, de nuevo procedimiento, o simultáneamente, frente a las que deben ser ejecutadas
cualquier otra forma. Cada entregable y cada meta intermedia secuencialmente, etc.

--- -- -------- -----

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LECCiÓN 1
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-..,,-,-m=-=----~~
• . _. =._ .. - . -=- ._--~=-
Así que va a dirigir un proyecto ... 5

alguien y decirle: "A ver qué puede hacer con esto". Los objetivos
(~~~)' N LENGUAJE SENCILLO difusos darán lugar a desenlaces difusos. Un objetivo específico
\.la...
Director de proyecto Una persona que tiene la
responsabilidad de supervisar todos los aspectos de
aumenta las posibilidades de lograr un desenlace específico.

las actividades diarias para conseguir una meta,

incluyendo la coordinación de la plantilla, la (TEIN LENGUAJE SENCILLO
asignación de los recursos, la gestión del
presupuesto, y la coordinación de los esfuerzos
\J~l) Objetivo Un desenlace deseado; algo por lo que
. merece la pena moverse; la meta de un proyecto; la
conjuntos para alcanzar un resultado específico razón por la que se empezó ese proyecto.
deseado.

Al mismo tiempo que hay un proyecto principal, claro y buscado, en el

camino hacia su realización puede haber objetivos de proyectos
( ,riJ
1.~'.ATIENCIÓN

"'--~-' I
. .. ..
tan crucial que si un suceso aislado no se produce tal y
como está programado, pondrá en riesgo el proyecto
entero.
Los directores de proyecto eficaces necesitan tener la habilidad de
poder contemplar el proyecto que tienen entre manos con una
perspectiva holística. Al contemplar los distintos sucesos
interrelacionados del proyecto (así como las actividades) como parte de
un sistema global, el director y el equipo del proyecto tienen más
probabilidades de abordarlo de forma coordinada, apoyándose
mutuamente en los puntos críticos, reconociendo los cuellos de botella
y los puntos muertos, y centrándose en el equipo para asegurar la
culminación eficaz del proyecto.
C~)N, LENGUAJESENCILLO
intermedios. Por ejemplo, los objetivos de un equipo que gestiona un
proyecto para una empresa alimenticia podrían ser mejorar la calidad y
el sabor de los macarrones que elaboran. En el camino hacia ese
objetivo, el equipo podría llevar a cabo pruebas de sabor, podría pedir
la supervisión de los consumidores, investigar a la competencia, etc. La
culminación de cada uno de estos sucesos puede contemplarse como
un proyecto intermedio dirigido hacia la culminación del objetivo
global.
En muchos casos, los equipos de los proyectos se encargan de alcanzar
una serie de objetivos de importancia creciente para lograr el desenlace
deseado. Si tuvieran que actuar de otra forma, puede que no fueran
capaces de desarrollar las técnicas o las ideas que les capacitan para
evolucionar de manera productiva. De la misma forma que los equipos
de fútbol comienzan sus pretemporadas en verano con ejercicios de
calentamiento y con la revisión de los aspectos básicos del juego (como
correr, regatear, chutar, etc.), los equipos de los proyectos se encargan
de cumplir una serie de objetivos intermedios y lograr una serie de
desenlaces intermedios para perfeccionar sus técnicas y capacidades.

'~" I una parte y el conjunto. Los objetivos y los desenlaces intermedios reciben distintos
nombres. Algunas personas los llaman metas, otras los llaman hitos,
otras fases, otras tareas, y otras los llaman subtareas.
UN DESENLACE DESEADO Indepel1dientemente de la terminología empleada, el sentido final es
Al final de cada proyecto se sitúa la realización de alguna meta la misma: alcanzar un objetivo deseado ti! ün plazo de tiempo y
específica o de algún objetivo. No basta con asignarle un proyecto a dentro de un presupuesto.
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6 LECCtÓN 1
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Así que va a dirigir un proyecto... 7
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I
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~N[)GUAJE SENCILLO I ~""'G:ONSEJO

~ : ;;~n"u"o de un p,"yecto,
El tiempo y el dinero son contratiempos inherentes a la realización de
cualquier proyecto. Si no existiera una fecha límite concreta y el
proyecto se pudiera completar en cualquier momento, entonces no
existiría tal proyecto. Puede ser un deseo, puede ser un sueño, puede
ser un propósito, puede ser una idea guardada desde hace mucho
tiempo, pero no es un proyecto. Al asignarle una fecha límite al
proyecto, los miembros del equipo del proyecto pueden prepararse
psicológicamente para los rigores inherentes derivados del hecho de
trabajar con esas limitaciones de tiempo.
.""~" .
\J1.) Los límites presupuestarios sirven para asegurar una
cierta eficacia. Si sabe cuánto dinero tiene para gastar,
gastará ese dinero de forma más juiciosa de lo que lo
gastaría si tuviese el doble o el triple de esa cantidad.
El gran arquitecto Frank Lloyd Wright dijo en una ocasión: "El hombre
construye con mayor grandiosidad cuando las limitaciones están al
máximo". Dado que las obras de arquitectura no son más que
proyectos, la observación de Wright se puede aplicar a los proyectos
diarios a los que se enfrentan habitualmente los gerentes.
LAS CARACTERíSTICAS EXCLUSIVAS

(~., EN LENGUAJE SENCILLO Si le han asignado un tipo de proyecto en el que nunca antes había
trabajado, independientemente de sus antecedentes y experiencia, se
~) Fecha límite El momento programado de inicio y de
tratará de una tarea original y exclusiva para usted. Y aunque acabe de
finalización para una subtarea, tarea, fase o proyecto
terminar algo parecido hace un mes, la nueva tarea seguirá siendo un
entero.
proyecto original con sus propios desafíos. ¿Por qué? Porque a medida
que pasa el tiempo, la sociedad cambia, la tecnología cambia y su lugar
'lATENC'óN de trabajo cambia.

" J. - - I 1"
Imite esta bl eCI
'd a a I prinCIpIO,
. .. S'In em b argo, es
Imagínese que le piden que dirija
recién contratados en su empresa.
en período de formación durante
un proyecto para la formación de los
Hay diez personas nuevas, y estarán
tres semanas, al igual que el grupo
importante establecer una fecha límite. Si no se
híciese, habría muy pocas posibilidades de que el anterior. El material de formación de la empresa ha sido desarrollado
proyecto se completase dentro del período para ser utilizado durante mucho tiempo, es un material excelente, y
establecido. además funciona.
Usted dispone de grandes facilidades y de un presupuesto, que, aunque
Aunque el presupuesto de un proyecto se suele imponer al director del limitado, ha demostrado ser suficiente, así es que se pone a trabajar.
mismo por parte de alguien con autoridad (si no es él mismo el que se Sin embargo, este proyecto va a ser único, porque nunca antes se había
lo impone), al igual que las fechas límite, un presupuesto actúa como encontrado con esas diez personas. Sus antecedentes y experiencia, el
un impedimento útil y necesario. Sería bueno poseer un crédito grado de compenetración entre ellas y con usted, y una serie de
ilimitado para los proyectos en los que se implique, pero la realidad de factores adicionales aseguran los retos y los desafíos a lo largo de este
la mayoría de las empres:lliy.personas es que se establecen proyecto de tres semanas, algunos de los cuales serán nuevos para
limitaciones presupuestarias. Lo cual no está mal. usted.

.. -------'---------------------------------------------------------------
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8 LECCiÓN 1
• ~~-=_ ~~~~-~--'~-'=~=-- c-_= -~-. -.~.---_~ __~_.~ __.__
• _~_~
Así que va a dirigir un proyecto... 9

~1N LENGUAJE SENCILLO
W Proyecto La asignación de recursos a lo largo de un
tiempo limitado y la coordinación de sucesos
interrelacionados para alcanzar un objetivo global al
mismo tiempo que se hace frente a desafíos,
predecibles o no.
LA PLANIFICACiÓN DE UN PROYECTO
Cualquier proyecto gestionado eficazmente implica la planificación del
mismo. Consiste en un documento fundamental que detalla lo que se
quiere conseguir, el modo de conseguirlo, y los recursos necesarios
para ello. En su libro Projects and Trends in the 1990s and the 21st
Century, el autor, Jolyon Hallows, dice: "El documento básico de todo
proyecto es el plan del proyecto. El proyecto vive, respira y cambia a
medida que progresa o que fracasa". Los componentes básicos del
proyecto, según Hallows, se muestran en la siguiente figura.
n
ObjetiVO¡ del ¡royecto
consciente desde el principio que un plan de proyecto es mucho más
que un ejercicio académico o una herramienta para apaciguar a los
jefes. Es el borrador del ámbito del proyecto entero, un documento
vital al que se recurre con frecuencia y que se suele actualizar sobre la
marcha, y un elemento sin el cual el director del proyecto no puede
progresar" .
/'~'.~-":"~-
~EN LENGUAJE SENCILLO
( .~,) Ámbito del proyecto o ámbito del trabajo El grado
---~ de actividad y de esfuerzo necesario para completar
un proyecto y lograr el desenlace deseado, medido en
forma de horas empleadas, días empleados, recursos
consumidos y fondos gastados.
Antes de desplegar el plan de proyecto (asunto que será el tema de la
Lección 4, "Desplegar su plan"), el gerente empieza por un plan
previo, que puede adoptar la forma de un apunte, una propuesta, un
estudio factible, o simplemente un memorándum. El plan previo es lo
que pone en marcha el proyecto.

A partir de ese momento, se trazará un plan de proyecto más detallado,

Estratevoyecto
~ Plan del proyecto
que incluya las tareas asignadas a los miembros del equipo del
proyecto y la identificación de objetivos intermedios (también
llamados metas, hitos, o tareas); todo ello dispuesto secuencialmente y
~
al alcance de cualquier persona implicada en el proyecto.

Métodos del proyecto Recursos del proyecto En cuanto empiece el plan y los miembros del equipo del proyecto (así

D
como el director del mismo) se empiecen a dar cuenta de a qué se están
enfrentando, invariablemente se va a modificar el plan del proyecto.
Hallows dice que "todos los planes son en cierta medida apuestas. Los
Herramientas del proyecto
planes buenos son apuestas buenas, los planes malos son apuestas malas".
@ Jolyon HaJlows No existen planes que sean análogos a apuestas horribles.

Componentes básicos de un proyecto

"El plan, parecido a un mapa de carreteras, nos indica el modo de ir de

(f)ONSEJO
un punto a otro", dice HalIows. "Un buen director de proyecto es , no hay plan, no se llegará a ningún sitio.
10 LECCiÓN
• 1
e ~~==~~-~=-=.=.=
LA PUESTA EN MARCHA
Después de la preparación de un plan formal de proyecto, debe seguir
la ejecución o la puesta en marcha del proyecto. Aquí empieza lo
emocionante. Si trazar el plan del proyecto es un proceso algo árido, su
puesta en marcha es todo lo contrario. Por primera vez su plan se
llevará a la práctica. El plan será consultado como un mapa de ruta,
asignando una tarea a la persona A, otra a la persona B, etc. Lo que
antes sólo existía sobre un papel o un disquete, se corresponde ahora
con una acción en el mundo real. Las personas están haciendo cosas
según su plan.
Si su equipo se encarga del desarrollo de un nuevo producto de
software, algunos de los componentes del equipo empezarán por
examinar los programas anteriores, mientras que otros llevarán a cabo
una investigación de mercado.
Si su equipo es el encargado de construir un edificio, algunas personas
empezarán por supervisar la zona de construcción, otras marcarán el
terreno, otras mezclarán el cemento y pondrán los cimientos, otras
levantarán los andamios, y otras desviarán el tráfico.
Si su proyecto incluye formar eficazmente a las personas del
departamento de ventas, o aprender a manejar un nuevo tipo de
computadora, las actividades de puesta en marcha podrían incluir los
siguientes: programar los cursos de formación, desarrollar las
lecciones, encontrar las diferencias entre los procedimientos antiguos y
los nuevos, probar los nuevos equipos, etc.
(~)ONSEJO
~_I;,l"_.:,J; I
tenga entre manos, la fase de puesta en marcha es un
período de gran excitación, ya que los miembros del
equipo empiezan a darse cuenta de que el cambio va
a producirse, y de que el trabajo que están realizando
será significativo.
---~---
Así que va a dirigir un proyecto ...
--_._._------------------------
11
EL CONTROL
A partir del momento de la puesta en marcha, la principal tarea del
director del proyecto consiste en evaluar el progreso. Este tema
será ampliamente tratado en las Lecciones 6, 7, 9, y 11, por lo que
aquí será suficiente con decir que un director de proyecto eficaz es
aquél que examina continuamente lo que se ha hecho hasta la
fecha, el modo en que encaja con el plan del proyecto, qué
modificaciones deben ser hechas, y el camino a seguir. También
debe tener en cuenta las trabas que puedan presentarse, el estado
de ánimo y de motivación de los empleados y el control del
presupuesto.
f~---ATENCIÓN
\..~) I A veces, la evaluación del progreso de un proyecto se
convierte en una obsesión a tiempo completo por
parte del director del proyecto, en un intento de que
se realice dentro del tiempo establecido y del
presupuesto disponible. Sin embargo, al actuar así,
algunos gerentes pierden el contacto personal con los
miembros del equipo.
La tenacidad en la evaluación de los proyectos es uno de los muchos
rasgos requeridos para triunfar en la gestión de proyectos, y será el
tema de la Lección 2, "Características de un buen director de
proyecto".
Los POSIBLES PARTICIPANTES EN EL PROYECTO
A continuación se citan los tipos de participantes con los que se
puede encontrar en el transcurso de la realización de un proyecto:
Parte autorizante. Es quien inicia el proyecto (a menudo llamados,
incorrectamente, patrocinadores).
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12 LECCiÓN 1

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Accionista (stakeholder). Suele ser un gerente veterano, un
empresario, un cliente, o cualquier otra persona implicada en el
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proyecto. Puede haber muchos accionistas en un proyecto.

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Director del trabajo. Es el responsable de la planificación de las Características de un ',.... [_./
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actividades del proyecto y de responder a las demandas.

Director administrativo. Se ocupa de los empleados, asegurándose

buen director de proyecto
de que actividades como la formación, vacaciones, y cualquier otra
actividad planeada, se desarrollen según el calendario previsto.

Director del proyecto. Inicia, sondea y planifica el trabajo y los
recursos.
Miembro del equipo. Es un empleado que lleva a cabo el trabajo que
hay que gestionar.
Experto en informática. Ayuda a instalar, poner en marcha y aplicar
los programas informáticos.
Jefe del proyecto. Supervisa a los directores de los proyectos.
RECAPITULACiÓN EN 30 SEGUNDOS
• Un proyecto es una tarea única, destinada a alcanzar un objetivo
y un desenlace deseado mediante la coordinación de sucesos y
actividades, y todo ello dentro de un determinado límite de
tiempo.
• El plan del proyecto es el documento fundamental que dirige
todas las actividades implicadas en el logro del objetivo deseado.
El plan puede variar con el tiempo, pero en cualquier caso,
representa la información a la que tiene acceso de forma continua
el director del proyecto para saber qué se necesita hacer, por
quién y cuándo.
• La planificación lleva a la puesta en marcha, y la puesta en
marcha requiere un contro!. El director de proyecto eficaz evalúa
constantemente el progreso del mismo. Para muchos, el proyecto
se convierte casi en una obsesión.
En esta lección, conoceremos las características de los directores
de proyectos que triunfan, las razones por las que los directores de
proyectos triunfan, y las razones por las que fracasan.
UN ACTOR, NO UN ESPECTADOR
Si le han asignado la tarea de dirigir un proyecto en su empresa,
tenga en cuenta que seguramente ha sido elegido porque tiene las
cualidades para ser un director de proyecto eficaz, (o bien porque no
había nadie más disponible, con lo cual usted tuvo que hacerse cargo).
En resumen, un director de proyecto es un actor activo, no un
espectador pasivo. Como se vio en la Lección 1, "Así que va a dirigir
un proyecto ... ", una gran parte de la responsabilidad del director del
proyecto consiste en planificar trazando el mapa de las acciones a
seguir, anticipando obstáculos y cortapisas, ajustando el desarrollo del
proyecto, y determinando continuamente la distribución de los recursos
humanos, tecnológicos o económicos.
Si tiene una plantilla de hasta diez o más personas, además del '
seguimiento diario del trabajo, deberá incluir algún tipo de formación.
La formación puede tener lugar en una única sesión, o desarrollarse de
forma periódica o continua. A medida que avance el proyecto, usted
deberá convertirse en motivador y animador, mantener la disciplina,
escuchar a sus empleados, y ejercer de informador. Tal y como habrá
adivinado, no todo el mundo está (o quiere estar) capacitado para ello.
Además de ejercer estas responsabilidades, usted deberá ser el contacto
clave para los vendedores, suministradores, subcontratantes y equipos
complementarios en su propia empresa.
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LECCiÓN 2
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Características de un buen director de proyecto

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15

(¡'''TENCIÓN inicial, están completamente equivocadas. Tendrá que

WI Trabaje usted para una empresa multimillonaria o
para un pequeño negocio, es posible que no reciba
reajustarlas.

• Cuando lleva un tercio del proyecto, surge una pequeña crisis

todo el apoyo administrativo que busca. Además de
ocuparse de las propias tareas, muchos directores de
proyectos deben hacerse cargo también de las tareas
administrativas, como fotocopiar, imprimir, hacer
llamadas telefónicas, etc.
Si sus empleados no rinden como deben en algún
momento del proyecto (algo casi inevitable), acabará
realizando algunas de las tareas que había asignado a
otros en un principio, además de su propio trabajo.
(["N LENGUAJE SENCILLO
~~ Subcontratación Un acuerdo con algún agente
• I externo para obtener un servido espedfico; a menudo
para liberar al equipo encargado del proyecto de una
tarea especifica, de varias tareas, o del proyecto
entero.
doméstica. Tendrá que superarla.
rrf'~TENCIÓN
W Hay muchas posibilidades de que surjan cambios a lo
largo del proyecto, algunos de los cuales usted no
habrá tenido en cuenta al inicio del mismo.
Aunque el papel y la responsabilidad de un director de proyecto varían
de un proyecto a otro y de una empresa a otra, puede que sea usted
requerido para llevar a cabo alguna de las siguientes tareas y
responsabilidades:
• Diseñar el plan del proyecto, presentarlo y "venderlo" a las
personas con autoridad.
• Relacionarse con los superiores, los miembros del equipo del
proyecto, los empleados de apoyo, y la Administración.

• Encargarse del material para la realización del proyecto,

Los CAMBIOS CONSTANTES
El denominador común de todos los directores de proyectos con éxito
es la capacidad para desarrollar la actitud "cueste lo que cueste".
Imagine que:
• Varios de los miembros del equipo de su proyecto son separados
del mismo para trabajar en alguna otra sección de su empresa.
Tendrá que arreglárselas.
• Se entera de que una parte esencial del equipamiento que necesita
para desarrollar el proyecto llegará con dos semanas de retraso.
Tendrá que improvisar.
• Se da cuenta de que varias suposiciones clave que usted había
hecho durante la planificación del proyecto y su puesta en marcha
distribuirlo entre los empleados, coordinar su utilización,
asegurarse de que se conserva en buen estado, y cederlo cuando
se haya acabado el proyecto.
• Relacionarse con los vendedores externos, con los clientes, y con
otros directores de proyectos y empleados de su empresa.
• Iniciar la puesta en marcha del proyecto, supervisar el progreso
de manera constante, revisar los hitos u objetivos intermedios,
realizar ajustes sobre la marcha, revisar los presupuestos y
evaluar continuamente los recursos necesarios para el proyecto.
• Supervisar a los miembros del equipo del proyecto, dirigir el
equipo del proyecto, delegar tareas, revisar la ejecución de dichas
tareas, proporcionar una respuesta a la acción de los empleados, y
delegar tareas nuevas.
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16 LECCiÓN 2
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--_._--------_ .._----
• Identificar las oportunidades, identificar los problemas,
vislumbrar los ajustes adecuados, y permanecer centrado en el
desenlace deseado.
• Evitar discordias, minimizar conflictos, resolver diferencias,
crear un buen ambiente, y motivar constantemente a los
miembros del equipo para lograr un mayor rendimiento.
• Preparar informes de los progresos parar mostrar a los superiores,
ofrecer presentaciones convincentes, incorporar las ideas que le
sean proporcionadas, revisar los resultados con los empleados
encargados del proyecto, y seguir haciendo ajustes sobre la
marcha.
• Hacer el trabajo duro, como retirar a algunas personas del equipo
del proyecto, pedirle a los miembros del equipo (con poco tiempo
de antelación) que trabajen más horas, reasignar tareas y
responsabilidades (con la consiguiente desilusión por parte de
algunas personas) ejercer la disciplina sDbre algunos de los
miembros del equipo, y resolver problemas de actitudes que
afecten al equipo.
• Realizar consultas con los asesores, mentores y formadores,
examinar los resultados de proyectos anteriores, aprovechar
recursos que hayan pasado desapercibidos o que sean
infrautilizados, y mantenerse lo más equilibrado y objetivo
posible.
Los PRINCIPIOS PARA GUIARLE
En su libro, Managing Projects in Organizations, J. D. Frame
identifica cinco principios básicos que, si se siguen, "ayudarán
inmensamente a los profesionales en sus esfuerzos".
SEA CONSCIENTE DE LO QUE ESTÁ HACIENDO
No sea un director de proyecto que improvisa. Los esfuerzos sobre la
marcha puede que funcionen cuando se ocupa de una tarea a corto
plazo, sobre todo de algo que desarrolle en solitario. Sin embargo, para
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Características de un buen director de proyecto 17
tareas a largo plazo que impliquen un trabajo en equipo y dotadas con
un presupuesto, ser un director que improvisa le traerá problemas.
Recuerde que un proyecto, por definición, es algo único. Aunque esté
construyendo el decimoquinto gallinero, la inclinación del terreno o la
composición del suelo pueden ser diferentes esta vez.
Como indica Frame, muchos proyectos son difíciles de gestionar
incluso sabiendo lo que se hace. Son casi imposibles de dirigir a
base de improvisación. Por tanto, le corresponde a usted trazar un
plan de proyecto eficaz y emplearlo como un documento activo y
vital.
ESFUÉRCESE EN HACER UN BUEN TRABAJO AL PRINCIPIO
Hágalo bien al principio. ¿Cuántas veces ha comprado algún aparato,
se lo ha llevado a la oficina o a su casa, y ha empezado a tocar todos
los botones sin leerse antes las instrucciones? Si es sincero, la
respuesta será: con demasiada frecuencia.
/"'i'ATENCI6N
~t1) I
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un proyecto le llevara rapldamente a tener senos
.
problemas.
Si es usted del tipo de personas a las que les gusta saltar antes de
mirar abajo, como director de proyecto le va a hacer falta
comprender y reconocer el valor de ir despacio, organizar los
hechos, y luego proceder. Frame dice: "Por definición, los
proyectos son sistemas únicos orientados hacia una meta; por
consiguiente son complejos. Al ser complejos, no se pueden
manejar eficazmente a la manera tradicional. Deben ser
seleccionados y planificados con cuidado". Según el autor, lo más
importante es que "una buena parte de la reflexión debe destinarse a
determinar la manera de estructurar los proyectos. Si se cuida el
punto de partida del proyecto, hay muchas posibilidades de que las
cosas salgan bien por sí mismas".
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18 LECCiÓN 2
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(['.l\TENCIÓN
WI En el caso específico de los directores de proyecto
novatos, el tema de emplear mucho tiempo en un buen
planteamiento de partida, se convierte en un dilema
personal. Cuanto mástiempo emplean al principio,
menos sensacióntienen de estar dirigiendo el proyecto.
Hoy en día hay demasiados profesionales que, mareados por los efectos
de nuestra sociedad sobrecargada de información, y agotados ante todo
aquello que compite por su tiempo y atención, pretenden lanzarse de
cabeza a los proyectos del mismo modo en que se lanzan a muchas de
sus actividades diarias o tareas a corto plazo. Lo que resulta eficaz para
la actividad diaria o las tareas a corto plazo puede resultar desastroso
cuando hay personas que dependen de usted, cuando hay un presupuesto
de por medio, cuando los directivos están vigilando, y cuando cualquier
tropiezo que tenga en el camino resulta muy evidente.
ANTICIPE LOS PROBLEMAS QUE INEVITABLEMENTE SURGIRÁN
Cuanto más reducido sea su presupuesto y más limitado su tiempo, o
cuanto mayor sea el grado de compromiso del equipo del proyecto,
más probabilidades hay de que surjan problemas. Si bien la
exclusividad de su proyecto podría hacer presagiar la aparición de
problemas imprevistos, muchos de los problemas a los que se
enfrentará serán en cierta medida previsibles. Entre ellos se
encuentran:
• Ignorar los hitos intermedios.
• Agotar los recursos a medio camino.
• Tener uno o más miembros en el equipo que no estén a la altura
de las tareas asignadas.
• Alterar los objetivos del proyecto.
• Ir retrasado con respecto a la fecha límite.
• Excederse del presupuesto.
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Características de un buen director de proyecto 19
• Conocer la existencia de un plan de proyecto oculto, una vez
empezado el proyecto.
• Perder fuerza, motivación o ánimo.
Frame dice que al tener en cuenta estas realidades inevitables y
anticiparlas, se encuentra en una mejor posición para lidiar con ellas
cuando surgen. Más aún, a medida que se siente cada vez más cómodo
con su puesto de director de proyecto, puede llegar a aprender a
manejar esas situaciones en su beneficio. Esto será ampliado en la
Lección 14, "Aprender de su experiencia".
IR MÁs ALLÁ DE LAS INTUICIONES INICIALES
Hay que profundizar para hallar los hechos en las diversas situaciones.
Frame dice: "Los directores de proyectos se meten en líos
continuamente porque aceptan el valor aparente de las cosas. Si su
proyecto implica algo que requiera una interacción directa con los
clientes de su empresa, y si usted cree equivocadamente que sabe lo
que quieren los clientes, se está encaminando hacia graves
problemas".
~)' .TENCIÓN
\J¿\... Con demasiada frecuencia, el cliente dice una cosa
queriendo decir otra y le sorprende diciendo: "No
hemos pedido esto, y no nos sirve de nada".
Una técnica eficaz empleada por los directores de proyectos para
descubrir la situación real respecto a los demás (de lo cual dependerá el
desenlace del proyecto), es la siguiente:
• Identificar a todos los participantes en el proyecto, incluso los
indirectos.
• Enumerar las posibles metas de cada participante para completar
el proyecto.
• Citar las posibles subagendas, metas ocultas, y aspiraciones no
manifestadas.
20
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LECCiÓN
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• Determinar los puntos fuertes y débiles de su plan del proyecto y
de su equipo del proyecto con respecto a las metas y agendas
ocultas de cualquier otro participante en el proyecto.
De este modo, resulta menos probable que se encuentre con sorpresas
de las que se tenga que recuperar apresuradamente.
Mi amigo Peter Hicks, un agente inmobiliario de Massachusets, dice
que cuando se mete en un proyecto con alguien más, uno de los
ejercicios más importantes que hay que hacer es un repaso mental de
todo aquello que los participantes:
• quieren lograr como resultado del proyecto.
• contemplan como un beneficio extremo.
• pueden guardar en una agenda oculta.
• pueden hacer para dejarle en la estacada.
La última cuestión es particularmente significativa. Peter cree que al
esbozar todas las situaciones en las que los demás participantes puedan
incumplir sus obligaciones, él está en una mejor posición para actuar
de producirse alguna de esas situaciones. En resumen, se implica al
cien por cien de su responsabilidad para asegurarse de que el desenlace
deseado para el proyecto se alcance. Seguro que esto supone más
trabajo, quizá un 50 por ciento o más de lo que la mayor parte de los
directores de proyectos están dispuestos a hacer.
Tiene que hacerse la pregunta crucial: si está gestionando un proyecto,
y si pretende triunfar, ¿está preparado para adoptar la filosofía del
«cueste lo que cueste»? El hacerlo no significa incurrir en un
comportamiento ilegal, inmoral, o socialmente reprobable. Más bien,
implica una voluntad de aceptar la realidad de la situación a la que se
enfrenta, profundizando al máximo para descubrir la realidad de la
situación ante usted, y administrando los recursos necesarios para
triunfar.
SEA LO MÁS FLEXIBLE POSIBLE
No se hunda en un exceso de rigidez y formalidad. Este principio de la
gestión eficaz de proyectos puede ser visto como el contrapeso a los
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Características de un buen director de proyecto 21
cuatro ya mencionados hasta aquí. Una vez que se empieza un
proyecto, un director de proyecto eficaz debe mantener un control
firme al mismo tiempo que encaja los golpes. Ya conocen el viejo
axioma del sauce que sobrevive a un huracán, mientras que las ramas
más rígidas del roble se quiebran por la mitad.
([)
~ONSEJO
~ la eapaddad paca doblacse sin ,omperse es la macea
, del gerente eficaz y del director de proyecto en todo
tipo de negocios y sectores, gobiernos e instituciones,
educación, sanidad y sector servicios.
Al establecer un plan detallado del proyecto que dé lugar a una
situación en la que casi nada se deja al azar, se puede acabar generando
una burocracia altamente agobiante. Ya hemos visto qué ha ocurrido
anteriormente con excesiva frecuencia en los distintos niveles del
gobierno. Los ministerios, encargados de servir a la ciudadanía,
terminan siendo sólo marginalmente eficaces, al servicio de la maraña
de la burocracia y de la alfombra roja que se ha desarrollado ocultando
a los destinados a servimos.
En esta era de la información y de la comunicación tecnológica
instantánea, donde los elementos intangibles de los proyectos
sobrepasan en número a los tangibles, se da cada vez con mayor
frecuencia la figura del director de proyecto sabio que conoce el valor
de ser flexible, que intercambia constantemente información, y que
responde adecuadamente.
SIETE MANERAS DE TRIUNFAR EN LA GESTiÓN
DE UN PROYECTO
Ahora que posee un buen conocimiento del tipo de asuntos que
competen al director de un proyecto, echemos un vistazo a siete
maneras concretas con las que el director de proyecto puede triunfar,
seguidas de siete maneras de fracasar.
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22 LECCiÓN 2
• Aprender a utilizar eficazmente las herramientas de gestión.
Como veremos en la Lección 10, "Elección del software para la
gestión de proyectos", y la 11, "Una muestra de los programas
más populares", existe tal variedad de herramientas para la
gestión de proyectos hoy en día, que resulta temerario lanzarse a
un proyecto, sea de la complejidad que sea, sin unos
conocimientos básicos (cuando no una comprensión media o
avanzada) del software disponible. Las herramientas actuales para
la gestión de proyectos pueden resultar de gran ayuda, y marcan
la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto.
• Saber hacer y recibir críticas. La crítica constructiva RO es
fácil. Existe una delgada línea entre estropearle el día a uno de
los miembros del equipo y ofrecerle un comentario constructivo
que le ayudará tanto a él como al proyecto. Asimismo, la
capacidad de encajar la crítica es fundamental para un director de
proyecto.
.ONSEJO
(I)
.'
Como dice el proverbio, es fácil evitar la crítica: no
diga nada, no haga nada, y no sea nada. Si va a mover
montañas tendrá que aceptar un poco de crítica.
• Ser receptivo a los nuevos procedimientos. Usted no lo sabe
todo, afortunadamente. Los miembros del equipo, los otros
directores de proyectos, y aquellos que autorizan el inicio del
proyecto pueden aportarle mucho en cuanto a nuevas
indicaciones y procedimientos. Acéptelos, porque podría hallar
el modo de ahorrarse dinero y tiempo.
• Gestionar adecuadamente el tiempo. A propósito del tiempo:
si usted no es una persona organizada, si pierde el tiempo en
asuntos de poca importancia, y se encuentra siempre corriendo
contrarreloj, ¿cómo va a gestionar un proyecto y un equipo, y
lograr el desenlace deseado en la fecha límite y ciñéndose al
presupuesto? Uno de mis libros anteriores, La gestión del tiempo,
le ayudará mucho en esta cuestión.
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Características de un buen director de proyecto
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23
• Ser eficaz al organizar reuniones. Las reuniones son un mal
necesario para completar los proyectos, con la excepción de
proyectos en solitario. U na buena lectura sobre este tema es el
libro de Robert Levasseur, Breakthrough Business Meetings. Este
libro cubre los aspectos fundamentales de las reuniones de una
manera sucinta y amena, y puede convertir a cualquier director de
proyecto en un buen director de reuniones en cuestión de poco
tiempo.
• Perfeccionar su capacidad de tomar decisiones. Como
director de proyecto, no podrá mantenerse al margen de los
aspectos cruciales del éxito de su proyecto. Más aún, sus
empleados esperan que usted decida, sí o no, izquierda o derecha.
Si remolonea, dará la sensación de no controlar la situación. Al
igual que ocurre con otros aspectos de la gestión de proyectos, la
toma de decisiones es una técnica que se puede aprender. Sin
embargo, hay muchas posibilidades de que ya disponga de la
capacidad de decisión que necesita. Es por ello por lo que ha sido
elegido para dirigir este proyecto. También es la razón por la cual
ha sido capaz de llegar hasta donde se encuentra ahora en su
carrera.
W
'ONSEJO
•. 00 La confianza en uno mismo es una pieza fundamental
en la gestión eficaz de un proyecto.
• Conservar el sentido del humor. Los empleados se van a
equivocar, van a suceder cosas indeseables e imprevistas.
Debe mantener el sentido del humor para no dañar su
salud, su equipo, su empresa, y el proyecto mismo. A veces,
aunque no siempre, cuando todo se derrumba lo mejor es una
buena carcajada. Salga a pasear, relájese, renuévese, y luego
vuelva y decida lo que va a hacer a continuación. Colin
Powell señaló en su libro, My American Journey, que en casi
todas las circunstancias, "las cosas se verán mejor por la
mañana",
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24
•.
LECCiÓN
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Características de un buen director de proyecto
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25

SIETE MANERAS DE FRACASAR EN LA GESTiÓN vivimos, con todos los programas de software disponibles para la
administración de proyectos, resulta demasiado fácil
DE UN PROYECTO encandilarse con la administración de proyectos. Gracias a ellos
está seguro de que el material llegará a tiempo, de que el dinero
De hecho, existen cientos y cientos de maneras de fracasar como
será distribuido y las tareas repartidas, todo ello en detrimento de
director de un proyecto. Las siete que se citan a continuación son las
la gestión del proyecto, de la meta del equipo, y de lo que se
que he observado con excesiva frecuencia en el lugar de trabajo:
intenta lograr .
• No atender los asuntos de manera inmediata. Dos
• Ejercer la microgestión más que la gestión. Este hecho se
miembros de su equipo no se soportan, y su cooperación es
refleja en el caso del director de proyecto que retiene la mayor
vital para el éxito del proyecto. Como director del proyecto,
parte de la información, o que se empeña en l1evar a cabo el
debe encargarse del asunto sin dilación. Ya sea encontrando el
trabajo que considera crucial, sin delegar en los demás. El hecho
modo de que puedan trabajar juntos de manera profesional (si
de que disponga de unos empleados implica que muchas tareas y
no es posible de manera amigable) ya sea modificando las
responsabilidades no deberían ser llevadas a cabo por usted
responsabilidades y las tareas. Haga lo que haga, no deje que el
mismo. Por otro lado, si decide encargarse de todo, prepárese
problema persista. Sólo conseguirá que resurja más adelante
para quedarse a trabajar hasta tarde, despídase de sus fines de
para amenazarle.
semana y de vivir un poco .
• Reprogramar con excesiva frecuencia. A medida que
evoluciona el proyecto, tendrá que cambiar las fechas límite, las
tareas asignadas, y los programas. Sea consciente sin embargo, de
que cada cambio supone un coste, y de que si les pide a sus
empleados que sigan el ritmo de los excesivos cambios, está
W
, ~ ,TENCIÓN
I La microgestión no es buena. Los gestores más
eficaces saben cuándo compartir sus responsabilidades
favoreciendo los errores, el incumplimiento de la fecha límite, la con los demás y cómo centrarse en el proyecto
confusión, y seguramente un cierto resentimiento oculto. global.

• Contentarse con terminar a tiempo, pero descuidando la

calidad. Con demasiada frecuencia, los directores de proyectos
se centran en terminar el proyecto a tiempo y dentro del
presupuesto, y no se centran lo suficiente en la calidad del trabajo
desarrol1ado.
( ~ ~TENClÓN
\J1J Alcanzar los hitos con una calidad inferior a la
. '. deseable, agrava la situación de un proyecto fallido.
• Centrarse excesivamente en la administración del proyecto y
no en su gestión. En esta época de alta tecnología en la que
• Adaptarse a las nuevas herramientas con excesiva celeridad.
Si es la primera vez que dirige un proyecto y cuenta con una
herramienta que nunca antes había empleado, está arriesgándose
por partida doble. Así es cómo funciona. Gestionar por primera
vez un proyecto es un riesgo único. Emplear una herramienta
para un proyecto por primera vez es un riesgo único. Ambos
grados de riesgo son aceptables por separado. Usted puede ser un
dire~tor novato de un proyecto que emplea herramientas con las
que está familiarizado, o puede ser un gestor de proyectos
veterano que utiliza una herramienta por primera vez. Sin
embargo, no se puede aceptar ser un director de proyecto
primerizo que utiliza por primera vez una determinada
herramienta para el proyecto.
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LECCIÓN
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Características de un buen director de proyecto 27

WN LENGUAJE SENCILLO

Riesgo El grado en el que un determinado proyecto,

o parte de un proyecto, es susceptible de no ser
descuidan la gestión, practican la microgestión en lugar de
delegar, reorganizan las tareas o los programas con demasiada
frecuencia y se apoyan en exceso en herramientas que les son
poco familiares.
finalizado a tiempo y dentro de un presupuesto y,
sobre todo, la probabilidad de que el desenlace
deseado no se logre.

• Supervisar la evolución del proyecto de manera ocasional.

Del mismo modo que un barco que se desvía un grado en su
rumbo al principio del viaje acaba desviándose mil millas del
destino, una ligera desviación del desarrollo al principio del
proyecto puede suponer el doble o el triple de tiempo para volver
al camino correcto. Por tanto, la supervisión del proyecto es una
responsabilidad a lo largo de todo el proyecto. Resulta de gran
importancia en el punto de partida por los motivos ya expuestos,
y resulta importante a la mitad y al final del proyecto para evitar
sorpresas de última hora.

RECAPITULACiÓN EN 30 SEGUNDOS

• Los directores de proyectos son los responsables de la

planificación, supervisión, administración, motivación,
formación, coordinación, comunicación, reajustes y logros .

• Los cinco principios básicos de la gestión eficaz de proyectos

son: ser consciente de lo que se está haciendo, trabajar
duramente, anticiparse a los problemas, ir más allá de lo aparente,
y mantenerse flexible .
• Los directores de proyectos que triunfan aceptan y ofrecen las
críticas con eficacia, saben cómo organizar una reunión,
conservan su sentido del humor, gestionan bien su tiempo, están
abiertos a nuevos procedimientos, y utilizan las herramientas de
apoyo con eficacia.
• Los directores de proyectos que dejan que se echen a perder los
asuntos importantes son aquellos que fallan a la hora de centrarse
en la calidad, se implican demasiado en la administración y
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LECCiÓN 3 "

¿ Qué quiere usted

conseguir?

En esta lección, aprenderemos la importancia de entender

completamente el proyecto, la importancia del tipo de proyectos que se
prestan a la gestión, y la importancia de saber por qué es importante
empezar el proyec.to con la vista puesta en el final.

liDERAR, y CONTROLAR LAS CRISIS

Los directores de proyecto pueden ser de varios tipos, pero si hubiera
que reducir a dos las características básicas de los gestores de
proyectos, éstas serían:

• La capacidad del director de proyecto para liderar un equipo.

Depende en gran medida de las características personales y de las
capacidades de gestor que posea el director del proyecto.

• La capacidad del director de proyecto para controlar asuntos

básicos relacionados con el proyecto. Viene determinada por el
pasado del director, las habilidades que posea, y la experiencia
que tenga en el control de estos asuntos y otros similares.

Si tuviera que elegir uno de estos dos atributos del buen director de
proyectos: ser bueno en la gestión de proyectos desde el punto de vista
de las personas o serlo desde el punto de vista técnico, dentro de la
gama de proyectos que alguna vez haya llevado a cabo, ¿cuál de las dos
características cree que puede ser de mayor valor? Ha acertado: la
relacionada con el lado humano.

En su libro lnformation Systems Project Management, el autor Jolyon

Hallows hace la siguiente observación: "Aunque sea duro admitirlo, el
lado humano de los proyectos es más importante que el técnico.
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30
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LECCiÓN
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¿Qué quiere usted conseguir? 31

Aquellas personas designadas como directores de proyecto debido a • ¿Comprendo la política del proyecto? ¿Quién se beneficia del
sus capacidades técnicas, deben sobreponerse a la tentación de éxito de la finalización del proyecto? ¿Quién se sentirá orgulloso
centrarse en los aspectos técnicos más que en los humanos olas cuando se alcance el desenlace esperado? ¿Quién servirá de
políticos, que, inevitablemente, serán más importantes para lograr el apoyo? ¿Quién opondrá resistencia?
éxito del proyecto." • ¿Soy consciente de quiénes son los actores en el proyecto y de
qué papel desempeñarán en el mismo? ¿Quién contribuirá con su
_ ....
esfuerzo y experiencia en el proyecto? ¿Quién será un mero
( ~ íONSEJO espectador y quién será indiferente?
\.I1J I Si está gestionando un proyecto en solitario, puede
..... ser todo lo técnico que quiera.
{lf~"E\N LENGUAJE SENCILLO

Incluso cuando se trate de un proyecto en solitario, dado que necesitará

\.IaJ
. .-
Política La relación entre dos o más personas, con los
dls,;ntps g,ados de pode, e Intluenda que tengan los
informar a otros, el lado humano nunca desaparece del todo. Su
unos sobre los otros.
capacidad para relacionarse con sus superiores, con compañeros
directores de proyectos, y con cualquier miembro de la plantilla que le
sirva de apoyo, puede suponer la diferencia entre el éxito y el fracaso Hallows dice que los proyectos implican "una mezcla dinámica de
de su proyecto. personas con diferentes intereses, filosofías, valores, enfoques y
prioridades". Sigue diciendo Hallows que, sobre todo en lo referente a lo
que se pretende conseguir "es una de sus principales tareas como director
de proyecto "asegur~se de que esta mezcla resulta coherente y empuje el
LAS PREGUNTAS CLAVE
proyecto hacia delante". El autor advierte de que "la alternativa supone el
A la hora de determinar qué es lo que se quiere conseguir, es caos."
importante entender su proyecto en varias dimensiones. Hallows
sugiere hacerse varias preguntas, entre las que se incluyen:
(~~TENCIÓN
• ¿Comprendo la justificación
un proyecto importante? Si
del proyecto? ¿Por qué se considera
se encuentra en una gran empresa,
\.IaJ La gestión de proyectos no es para los dóciles. A veces
." necesitará ser duro y darle una patada en el trasero a
implica averiguar el motivo por el que sus superiores dieron luz
alguien. Como director de proyecto, se convierte en el
verde al proyecto y a quién tuvieron que convencer antes de que
representante humano del proyecto. Piense en el
usted entrara en acción.
proyecto como en algo con vida propia, con usted de
• ¿Comprendo el trasfondo del proyecto? Es poco probable que portavoz.
haya surgido de la nada. Intente averiguar lo que se ha hecho
anteriormente en el mismo campo, si es que se ha hecho algo. Si
el proyecto supone un método o un procedimiento nuevo, ¿a qué ¿QUÉ INTENTAMOS HACER?
está sustituyendo?; ¿es el proyecto una prioridad dentro de su
organización, o por el contrario, es algo que no resulta crucial Las "necrológicas" de los proyectos que han fracasado revelan con
para las actividades de continuidad? demasiada frecuencia que éstos se iniciaron sobre la marcha, y no tras
32
e ~
LECCiÓN 3
e ~=
--~ .._-----'-------'---'-'----'------------'----'-----
una aproximación sopesada para determinar con exactitud lo que era
necesario para lograr el desenlace deseado. Demasiados proyectos
empiezan de forma virtual, antes de definir claramente las necesidades
y lo que se pretende lograr.
En algunas empresas los proyectos se llevan a cabo a toda prisa desde
el principio. El director y el equipo del proyecto disponen de una fecha
límite casi imposible de respetar, y la única alternativa que tienen es
dedicar su tiempo y su energía por completo al proyecto, trabajando
hasta tarde y también los fines de semana. Todo ello se hace para
intentar obtener resultados en un tiempo récord y para tener "algo" que
mostrar a los superiores, a algún cliente, a los VIP en el desarrollo del
producto, al equipo de ventas, etc.
Al definir el proyecto, Hallows sugiere unas cuantas preguntas básicas:
• ¿He definido los "entrega bies" del proyecto? Los entregables
(como se discutió en la Lección 1, "Así que va a dirigir un
proyecto ... ") podrían ser análogos a los resultados, se asocian
frecuentemente con los hitos, y representan la evidencia o
prueba de que el equipo del proyecto se está enfrentando al
desafío o resolviendo la cuestión por la cual se reunieron al
principio.
rT,ONSEJO
W .-
Los equipos que empiezan con prisas y siguen
acelerando el ritmo, se arriesgan a centrarse más en la
producción de un entregable que en el entregable. La
solución consiste en definir con precisión lo que hay
que hacer y mantenerse en la misma línea para
alcanzar la meta deseada.
• ¿He definido el ámbito, tanto del sistema como del
proyecto? Esto implica la determinación exacta del grado
de esfuerzo necesario para cubrir todos los aspectos del
proyecto, y, a menudo, exige representarlo en un gráfico o
mediante un proyector (será el tema de las Lecciones 7, 8, 10
,- Y 11).
_.m ...
_.-.'-~~-~"". - ..
¿Qué quiere usted conseguir?
---'---------------------------~----
_.-==e~- -
..-.~~~.~_.==-~..
33
• ¿He determinado el modo en que los entregables serán
revisados y aprobados? Una cosa es entregar la tarea a tiempo y
otra quedarse completamente desinflado porque no esté
familiarizado con los criterios de revisión empleados. El remedio
consiste en asegurarse desde el inicio de que todo el mundo está
de acuerdo con lo que se pretende lograr. A este respecto, merece
la pena dedicar más tiempo a la puesta en marcha de lo que
algunos directores de proyecto consideran como procesos de
revisión y aprobación a los que estará sujeto tanto él mismo como
su equipo.
(/f)ONSEJO
~.. Abraham Lincoln dijo en una ocasión que si dispusiera
de ocho horas para talar un árbol dedicaría seis a
afilar la sierra.
LAS TAREAS y LOS RESULTADOS
Uno de los problemas recurrentes en relación con lo que se necesita
conseguir, es de centrarse en exceso en las tareas que hay que realizar
en lugar de en los resultados del proyecto. Los directores de proyecto
que empiezan con demasiadas prisas pueden embelesarse con el sonido
de campanas asociado a las tareas del proyecto en lugar de identificar
los resultados deseados que se deberían alcanzar para el proyecto en su
conjunto. El antídoto para esta trampa consiste en tener la vista puesta
en el final desde el principio: un método que asegura que todas las
actividades del proyecto están relacionadas con el desenlace buscado.
<!J,Ndmo
.
l' .
eClslonesque se tomen respecto a proyecto Iran en
el mismo sentido con más probabilidad de alcanzar el
final deseado.
34
-----,e------- -',-',--~-,.-~"'.-'~
LECCiÓN 3
e e
El final que se busca nunca será abstracto. Se puede describir con
precisión. Está pensado para alcanzarse en un determinado período de
tiempo y con un coste espeCÍfico. El final es cuantificable. Resuelve el
problema o el desafío por el cual el equipo gestor del proyecto fue
reunido. Tal y como señalé en mi libro, The Complete Idiot's Guide to
Reaching Your Goals, merece la pena partir de la fecha límite del
proyecto y trabajar hacia atrás hasta el presente, determinando las
tareas y subtareas que se necesita llevar a cabo.
(jJN LENGUAJE SENCILLO
Subtarea Una parte de una tarea; una unidad
divisible de una tarea más grande. Normalmente, una
serie de subtareas llevan a la finalización de la tarea.
WONSEJO
I fecha límite del proyecto. porque al trabajar "haCia
atrás", se establecen metas intermedias realistas que
pueden hacer las veces de fechas señaladas para el
proyecto.
lAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS
El coautor de algunos de mis libros, como Marketing Your Consulting
and Professional Services (John Wiley & Sons) y Getting New Clients
(John Wiley & Sons), es Richard A. Connor, que, al trabajar en
proyectos para varias empresas, solía preguntar: "¿Cómo sabremos
usted y yo cuándo he hecho el trabajo a su gusto?"
Algunos clientes se quedaban atónitos ante esta pregunta; nunca se la
habían hecho antes. Inevitablemente, las respuestas empezaban a
surgir. Los clientes deCÍan cosas como estas:
• Si los gastos disminuyen en un 10 por ciento con respecto al año
pasado.
_1-
¿Qué quiere usted conseguir? 35
• Si conservar durante al menos dos años un porcentaje mayor de
las personas recién contratadas en relación con el último grupo
reclutado.
• Si recibimos cinco consultas nuevas de los clientes por semana
empezando desde ahora.
• Si el 15 por ciento de las propuestas realizadas terminan en un
contrato firmado, frente al 11 por ciento habitual.
Las preguntas de Richard Connor pueden ser planteadas por cualquier
director de proyecto.
"¿Cómo sabremos mi equipo y yo que hemos terminado el proyecto a
satisfacción de los encargados de evaluar nuestros esfuerzos?" La
respuesta puede ser múltiple, pero tendrá relación con la pregunta
fundamental que se hace todo director de proyecto que pretenda tener
éxito: "¿Qué hay que lograr?"
INICIATIVAS QUE REQUIEREN UN DIRECTOR
DE PROYECTO
Casi cualquier búsqueda en el mundo empresarial puede resolverse
aplicando los principios de la gestión de proyectos. Si usted trabaja
para una gran empresa de servicios, ventas o ingeniería, especialmente
en esta época de gran competitividad, hay innumerables proyectos que
merecen la pena. Entre ellos destacan:
• Reducir los gastos de almacenamiento en un 25 por ciento
mediante el desarrollo de sistemas más eficaces de entrega a
tiempo.
• Cumplir plenamente con la legislación ambiental al tiempo que
se mantienen los gastos de funcionamiento en no más de un uno
por ciento por encima de lo habitual para la empresa.
• Reducir el tiempo de lanzamiento en el mercado; de 182 a 85
días.
• Aumentaf' la permanencia media de los empleados; de 2,5 a 2,75
años.
36
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LECCiÓN 3
=.~ ..~~=. =.'.~'."_.~',"~'~'O_'=='~'"-"~.'~""'=" -==~~~., .•,,_.<. e ~.~,~~~-=-_
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¿Qué quiere usted conseguir?
-_. __ _- 37
- .__ .. - - - ~_.' --- -
..

• Abrir una oficina en Barcelona y tenerla completamente equipada RECAPITULACiÓN EN 30 SEGUNDOS

con personal para el día 15 del mes que viene.
• Muchos directores de proyecto tienden a lanzarse de cabeza al
Si trabaja en una empresa de servicios, algunos proyectos que puede mismo, sin definir con exactitud lo que se quiere conseguir y sin
llevar a cabo podrían ser: determinar los pasos intermedios que tienen que realizar otras
• Conseguir cinco citas nuevas al mes con clientes potenciales. personas cruciales para el proyecto.

• Iniciar un sistema completo de propuestas para el 30 de junio.
• Diseñar, probar y mejorar el proyecto de investigación XYZ
durante este cuatrimestre.
• Desarrollar un esquema con las necesidades preliminares de
nuestras cinco industrias principales.
• Los directores de proyecto orientados hacia el lado humano se
desenvuelven mejor que los orientados hacia el lado técnico. Esto
es así porque las personas constituyen el elemento fundamental
en la finalización de los proyectos. Un director de proyecto que
se centra en el aspecto humano puede aprender lo relacionado
con la gestión técnica, mientras que lo contrario no suele suceder.

• Iniciar el envío masivo de correspondencia en un plazo de diez • Merece la pena comenzar un proyecto con la vista puesta en el
días. final. Con ello se tiene una idea clara de lo que se quiere lograr, y
se pueden dirigir las decisiones y actividades llevadas a cabo por
Si es usted un empresario, los proyectos que podría iniciar podrían
los miembros del equipo del proyecto.
ser:
• Para saber si se está en el buen camino, hágase la siguiente
• Encontrar tres socios durante el próximo cuatrimestre. pregunta: "Cómo sabremos usted y yo cuándo he hecho el trabajo
• Reemplazar las líneas telefónicas en un mes y sin interrumpir el a su entera satisfacción?"
servicio.
• Reducir los gastos de entrega en un 18 por ciento como mínimo,
y crear nuevas rutas de entrega de productos.
• Crear una base de datos con los 10 mejores clientes.
• Desarrollar un programa de publicidad coordinado de 12 meses.
Por último, si usted trabaja en solitario, o si simplemente pretende
ascender en su carrera, algunos proyectos que podría plantear podrían
ser:
• Ganar 5.000.000 de pesetas durante los próximos 12 meses.

• Ser trasladado a la sucursal de Valencia el próximo mes de abril.

• Disponer de una sección fija en el periódico de la empresa a

partir del próximo cuatrimestre.
• Ser citado en la revista Actualidad Económica este año .
• Publicar su primer libro a lo largo de los próximos seis meses.
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.~.\•...
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L)I
\ .
\ .
LECCiÓN 4 , \
\ \

\
El desarrollo ,

del plan
En esta lección, veremos las principales pautas a seguir por parte de
los gestores de proyectos, todo lo relacionado con el trazado del
camino a seguir, cómo empezar a estructurar la división del trabajo y
la diferencia entre acción y resultados.

SIN SORPRESAS

Excepto para los proyectos que comienzan por sí solos, resulta tentador
pensar que el aspecto más importante es el de lograr el desenlace
deseado a tiempo y ajustándose a un presupuesto. Si esto es
importante, hay algo que lo es todavía más. Al iniciar un proyecto, al
implicarse en él, y al seguir adelante, debe asegurarse de no causar
ninguna sorpresa a los jefes ni a cualquier otra persona que tenga algún
interés en el desenlace de su proyecto.

('~~G,ONSEJO
\J1J
'---
~u principal norma d~be ser la de man~:ner
Informados a los demas sobre la evoluclon del
proyecto.

Si mantiene informados a los accionistas logrará muchas cosas.

De momento, mantendrá los niveles de ansiedad bajo mínimos. Si
los demás reciben información periódica sobre la evolución de
su proyecto, no tendrán que hacer averiguaciones, no tendrán
que estar vigilando constantemente y no tendrán que preocuparse en
exceso.
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El desarrollo del plan

.,e....
-----
41
40 LECCiÓN 4

Para un proyecto cuya duración sea de un par de semanas, serán

(""~'EIN LENGUAJE SENCILLO suficientes informes diarios. Para un proyecto a largo plazo (que dure

\JaJ ,~".
Accionista (stakeholder) Aquéllos que tienen un
interés personal en que el proyecto triunfe.
Accionistas serían los superiores, las personas con
autoridad, los jefes de otros departamentos y
divisiones dentro de la empresa, otros directores de
proyecto y sus equipos, los clientes, los fundadores, y
cualquier grupo ajeno a la empresa.
Por otro lado, al informar periódicamente a los demás, usted controla a
su equipo y a sí mismo. Además, si progresa según el plan establecido,
resulta muy agradable informar a los demás de ello. Asimismo,
mantenerles informados le impedirá dejar que el proyecto se desvíe de
su ruta.
¿Qué quieren saber los accionistas? Quieren conocer el estado del
proyecto, saber si se respeta el calendario, los gastos relacionados y el
balance global del proyecto en curso para conseguir el desenlace
deseado. También quieren conocer la probabilidad de que los gastos
del proyecto excedan del presupuesto, la probabilidad de que no se
respete la fecha límite, cualquier problema que se pueda anticipar y,
sobre todo, cualquier impedimento que pueda surgir o que pueda
amenazar la capacidad del equipo del proyecto para lograr el desenlace
deseado.
1"~'~~O N S EJ O
(~ I ccedlb;];dad como dl,edo'
No hace falta que elabore informes constantemente, cada hora o cada
día. Según la naturaleza del proyecto, su duración, los intereses de los
accionistas y el desenlace buscado, informar cada día, cada pocos días,
cada semana, o cada quincena puede ser suficiente. Para los proyectos
que duren tres meses o más, seguramente es suficiente con un informe
semanal.
seis meses o más), bastará con un informe cada quince días. La idea
que prevalece es la de que el director de proyecto nunca debe permitir
que los accionistas se vean sorprendidos.
EL SANTO GRIAL y EL VELLOCINO DE ORO
Estudiar con cuidado el ámbito del proyecto y desarrollar un plan eficaz
reduce la posibilidad de que se produzcan sorpresas. Un buen plan es el del
Santo Grial que le lleva al Vellocino de Oro (o el oro al final del arco iris,
o cualquier otra metáfora que se le ocurra). Indica todo lo que puede
determinarse hasta el momento presente, y lo que debe realizarse para
completar el proyecto según el desenlace deseado. Proporciona claridad
y dirección. Le ayuda a determinar si está en el lugar correcto y, si no es
así, le ayuda a valorar lo que le costará llegar hasta ese lugar.
Cualquier plan (bueno o malo) es mejor que ningún plan. Por lo
menos, con un mal plan tiene la posibilidad de reaccionar y mejorarlo.
Si no hay plan, será como un barco a la deriva en alta mar, sin brújula,
sin sextante, y con las nubes cubriendo el cielo por las noches,
impidiéndole navegar guiado por las estrellas.
DE NADA A ALGO
Quizá tuvo suerte. Quizá sus superiores le proporcionaron un
esquema, unas notas o algún tipo de gráfico que representara el punto
de partida a partir del cual desarrollar el plan del proyecto. Puede que
del p'Oyedo. se sirviera de algún estudio de viabilidad, de un memorándum
corporativo, o de un informe cuatrimestral que indicara las
necesidades de la empresa y que le sirvió de pista para saber qué hacer
con el proyecto.
Con frecuencia, sin embargo, no existe ningún tipo de documento
preliminar. Las órdenes de puesta en marcha se reciben en una reunión
de ocho minutos de duración con el jefe, por medio del correo
electrónico, o por teléfono. Si presiona a su jefe para que le
42
""_~.~~.~~~~~.~."

lECCiÓN 4
','~'''r='-,'~'-~~,"~' .~_.==--"" ~--~~-",-",--~~,,~.~--. e EI_~_es~~rollo
e; I"~ ::

proporcione información, éste se limita a ofrecerle un par de páginas
sacadas de algún fichero.
Cualquiera que sea el origen de su proyecto, tiene que empezar por
algo. Tal y como vimos en la lección anterior, hay que empezar el
proyecto con la vista puesta en el final del mismo.
• ¿Cuál es el desenlace deseado?
Las principales herramientas de planificación a la hora de dlSt: ••~_
ruta a seguir son: la división del trabajo, el gráfico de Gantt, y el
gráfico PERT/CPM (también conocido como el método de la ruta
crítica), que representa una red de horarios. Esta lección se centra en
la división del trabajo. Nos dedicaremos a las otras herramientas
en las Lecciones 7, "Los gráficos de Gantt", y 8, "Los gráficos
PERT/CPM" .

• ¿Cuándo tiene que ser alcanzado?

( "~ 'E,N LENGUAJE SENCILLO
• ¿De cuánto dinero dispone para financiarlo?
~ División del trabajo Una descripción completa de las
Al contar con los elementos principales del proyecto, se empieza a
" tareas necesarias para lograr la culminación con éxito
completar el plan hacia atrás (tal y como se vio en la Lección 3, "¿Qué
de un proyecto. los planes del proyecto que describen
quiere usted conseguir?") llegando hasta el momento actual. Nos
todas las tareas que deben realizarse para lograr la
ocuparemos del uso del software en la Lección la, "La elección del
software para la gestión de proyectos", y en la Lección 11, "Una culminación con éxito del proyecto y de.,las cuales
muestra de los programas más populares". Por el momento, vamos a derivan la programación, la delegación y la .
proceder como si sólo tuviésemos lápiz y papel. Más adelante podrá elaboración de presupuestos.
transferir el procedimiento a una pantalla de computadora.

('~'E,N LENGUAJE SENCILLO

1000
UN VIAJE DE KilÓMETROS •••

Al desarrollar su plan, resulta claro que necesitará llevar a cabo el

\j:1J Ruta Una secuencia cronológica de tareas, cada una
de las cuales dependiente de la anterior.
proyecto en 10 pasos, en 50 pasos, en 150 pasos, o más. Algunas
personas llaman a cada paso tarea, aunque prefiero utilizar el término
suceso, porque un paso no representa siempre Una tarea. A veces, cada ¿USTED y Yo CONTRA EL MUNDO?
paso representa simplemente algo que debe ocurrir. Las actividades
subordinadas a los sucesos o a las tareas son las subtareas. Puede haber Hasta aquí ha llegado. Puede que esté sólo mirando una página en
numerosas subtareas para cada tarea o suceso, y si quiere afinar de blanco, o quizá le ayude su jefe. Quizá un ayudante de gestión o
verdad, puede haber "subsubtareas". alguien que estará en el equipo del proyecto le está ayudando a
establecer su plan.

WO,NSEJO
( rA~TENCIÓN
• I enfrentará como director de proyecto es el de \j:1J Es arriesgado no recibir una retroalimentación
averiguar la relación existente entre las distintas periódica. Si usted trabaja con alguien, o si tiene a
tareas o sucesos, y el de coordinar de modo que el alguien que le pueda ofrecer una retroalimentación
proyecto se lleve a cabo de un modo eficaz y rentable. continua, esto supondrá para usted un gran beneficio.

-'--
46 LECCiÓN
a
~.""""=

4
....
7."",=.-"., ~'"
.__
,=.~r.
-_~'c e _.~.--.e.---..- ._-
El desarrollo del plan 47
------------ ---- ----

Escritura de una novela Afortunadamente, a medida que siga adelante, se encontrará con que

I
Investigación
I
Diseño del perfil Escribir
Ila novela
alguna de las subtareas (y de las "subsubtareas") se llevan a cabo
indirectamente a través de alguna otra acción. Aún así, es mejor tener
I I una lista muy detallada que una poco detallada. Si no ha señalado todo
I I I I I I aquello que ha previsto, una que vez que empiece el proyecto puede
Biblioteca Entrevistas Diseño Diseño Capítulo Capítulo
en sucio pulido I I verse afectado por toda una serie de retos por haber descuidado todo el
- ctc. trabajo que tiene que llevarse a cabo.

."..
- Relaciones - Visitas a - Desarrollo - Crear - Descubrimiento
USA-URSS. agencias de de la trama. sucesos y del cuerpo. - etc.
- Olras novelas inteligencia. - Identificación de personajes - Identificación - elc.
del cuerpo. ,:r--~
de espionaje. - Visitas a los protagonistas. relacionados.
,ONSEJO

W
- Periódicos con agencias - Sucesos.
sucesos actuales. militares. --¡.-

Teniendo en cuenta que los detalles dependen de

El perfil de una novela -,- I usted, como norma general, cuantas menos subtareas
enumere en la división del trabajo, menor será el
número de detalles en los que usted, como director
Sin olvidar que, en muchos lugares, los "entregables" equivalen a
hitos, que a su vez equivalen a tareas, la división del trabajo permite del proyecto, deba ocuparse.

dividir las tareas en sus componentes individuales. Esto le da una idea

muy sólida de las necesidades de acción en un nivel básico. De ahí que ¿Las subtareas pueden ser establecidas por el equipo? ¿Podría su equipo
la división del trabajo ayude a la hora de distribuir tareas, programarlas de gestión del proyecto desarrollar su propia división del trabajo para
y elaborar su presupuesto. diseñar sus propias responsabilidades y, por consiguiente, de forma más
detallada de lo que haría usted? La respuesta es afirmativa. En una
situación ideal, usted da plenos poderes a su equipo para que lleve a cabo
DETALLES y MÁs DETALLES eficazmente las responsabilidades delegadas. Respecto a estas tareas,
¿De cuántos niveles de tareas y subtareas dispone? Depende de la debe haber manga ancha en cuanto al mejor modo de llevarlas a cabo.
complejidad del proyecto. Mientras que montones y montones de Los miembros del equipo del proyecto pueden gravitar de forma
detalles pueden acabar abrumándole, si su división del trabajo está bien natural alrededor de su propia división del trabajo. A menudo, los
organizada, estará preparado para controlar los mayores desafíos, como miembros eficaces conciben subtareas que exceden del ámbito de lo
organizar la reunión internacional del año que viene, descubrir un que es necesario que usted abarque como director de proyecto,_ a no ser
nuevo sistema de inyección de gasolina, coordinar un movimiento de que el procedimiento merezca la pena ser repetido con otros miembros
voluntariado nacional, o diseñar un nuevo sistema operativo de equipo o con otros proyectos futuros.
informático. Al moverse por los diferentes niveles del detalle,
aumentará la probabilidad de abarcar todos los aspectos del proyecto.
LA DIVISiÓN DEL TRABAJO FUNCIONAL
~~.'o,.. ,
En el ejemplo mostrado en la siguiente figura, la división del trabajo se
(' ~"fTENCION
realiza según las funciones. Este método de diseño de la división del
~ El riesgo potencial de tener demasiadas subtareas es trabajo resulta especialmente eficaz para los gestores de proyecto que
. que sucumbirá desesperadamente a los detalles y se dirigen a un grupo de personas que a su vez se encuentran repartidas en
centrará sobre todo en las tareas, no en los resultados. distintas líneas de trabajo funcional. En este caso, la división del

-~'--
 --~-*"-.~e-~~~~
48
'~~
LECCiÓN 4
----------------------------------------
.~.- e do. L •. "".... o" - ••• -~ .~~,~-.~----~-~,-,---

El desarrollo
_._~---.,-

del plan 49

trabajo proporciona una visión rápida de la fragmentación del
proyecto y de la responsabilidad de cada equipo.
Como puede verse, cada forma de división del trabajo, perfil y
diagrama de árbol, ofrece distintas ventajas. Por ejemplo, el perfil es
más efectivo si el desarrollo de las tareas específicas se detalla al
minuto.
(~''''ATENCIÓN
caber en una hoja de papel o en una pantalla de computadora, de ahí que
debieran dibujarse en un gran gráfico sobre la pared. Aún así, las tareas y
subtareas de todos los actores en todos los departamentos funcionales
requerirían la elaboración de un gráfico enorme y complejo.
Un gráfico de este tipo es de hecho un híbrido entre un perfil detallado y
un diagrama de árbol. Sin embargo, muchos directores de proyecto han
recurrido a esta técnica. Al construir una estructura de división del
trabajo, tanto de perfil como de diagrama de árbol, y luego combinar

\.~)I- . ambas (no importa lo grande y complicada que resulte la combinación),

acabará con un documento único que incluya la totalidad del proyecto.
• I cada uno tiene sus responsabilidades individuales, el
perfil puede resultar complicado, porque las
actividades no se separan de forma visual según las
líneas funcionales.

Excursión anual de la embajada

5.2 Eliquel.3do 6.2 Encue~la

2.2 PmJm~lade aprobada
""""M
5.3 En"ío 6.' Encuesla
2.3 Diseño
cD,-iada
aproblldo
3.1.2 Ideas 4.1.2 Cambio.\ 4.2.2 Copias
iinalesl'CCfl"ecdÓll cll\iadasal
Elaborar la lista """",~ imprrsor
Elaborar folletos dcprnelm 6.4 Re~puesla~
de posibles lugares procesadas y

4.1.3 Copia 4.2.3Corm:ción claoomción

3.1.3 Primer 3.2.3 Fotos
ddinformc
definüha °Y:J.probación
bomd"
Visitar los lugares """""" dclzprncbas

Elaburar mapas
disponibles 3.\.4 Re'l'Í~iÓll 4.'.4Compo$íción 4.2.4 Mención
dehislQfÍas deimprtUl~ cnclnoticicro

Artículos para
Entretenimiento
el boletín 3.1.5Borrndcr
final

Colocar carteles Alquilar equipos Este es un ejemplo de una parte de la combinación de una división del
trabajo, de un segmento de perfil y de un perfil de árbol.

Combinación de diagrama de árbol y perfil de la división del trabajo.

A MAYOR COMPLEJIDAD, MÁs AYUDA

El diagrama de árbol de la división del trabajo (véase la figura siguiente)
es muy útil para separar las actividades funcionales. Su principal defecto
es que para incluir los detalles de las tareas de alto nivel los diagramas de
árbol deberían ser enormes. Podrían resultar demasiado grandes para
Llegados a este nivel de detalles para el proyecto que debe gestionar, es
importante conseguir ayuda desde el principio al diseñar su plan.
Incluso los proyectos pequeños y de corta duración pueden requerir
una serie de tareas y subtareas.

-------------- - --- --
50
e
LECCiÓN 4
e e__
Finalmente, cada subtarea requiere una estimación de las horas
dedicadas: ¿cuánto tiempo se necesitará para llevarla a cabo y cuánto
costará? (véase la lección siguiente.) Deberá determinar cuántas horas,
días, semanas, etc., se necesitarán según el plan establecido. A partir de
ahí, tendrá que ocuparse de decidir asuntos como la plantilla que tendrá
disponible, las horas que los empleados están dispuestos a trabajar, y el
coste por hora o por día.
La preparación de la división del trabajo también le ofrece una idea de
los recursos que se necesitarán además de los recursos humanos. Estos
recursos incluyen computadoras y otras herramientas, o bien espacio
en la oficina, facilidades, etc.
Si las tareas y las subtareas diseñadas exigen que los empleados deban
viajar para conseguir el desenlace deseado, usted deberá calcular los
gastos de desplazamiento y billetes de avión, alojamiento, y otros gastos
asociados a los viajes. Si alguna parte del proyecto va a ser subcontratada
a otra plantilla, habrá que tener en cuenta los gastos asociados.
r'~ ~ONSEJO
\.W.
Piense ~n la división ~~I tr.~ba!o. c.omo en la
herramienta de planlflcaClon inicial para lograr los
objetivos del proyecto en el camino hacia el éxito.
¿QUÉ DEBERíA SER ENTREGADO?
Completar los hitos bajo la forma de "entregables" del proyecto, se
considera un indicativo de que se está en el buen camino hacia la
culminación exitosa del proyecto. Los entregables pueden adoptar
muchas formas. Muchas de ellos están relacionadas con el informe
mismo del proyecto:
• Una lista de entregables. Uno de ellos podría ser un compendio
de los demás.
• Un plan de seguro de calidad. Si su equipo tiene capacidad para
diseñar algo que requiera especificaciones concretas (quizá algún
nuevo procedimiento de ingeniería, producto o servicio), ¿de qué
modo se asegurarán los niveles de calidad necesarios?
El desarrollo del plan 51
• Una programación. Una programación de tareas puede ser
un entregable, sobre todo si su proyecto consta de múltiples
fases y usted se encuentra en la primera fase, o en los
preliminares de esa primera fase. En ese momento, se
sobreentiende que a medida que profundice en el proyecto
tendrá un conocimiento más exacto de lo que se puede entregar y
cuándo, con lo cual la programación misma puede constituir un
primer entregable.
• El presupuesto global, las estimaciones, su plan de trabajo, el
análisis de los gastos de beneficios, y cualquier otra
documentación pueden considerarse como un entregable.
LENGUAJE SENCILLO
(~J Análisis de gastos de beneficios La decisión de seguir
adelante, basada en el tiempo (y su repercusión
económica) y los recursos necesarios para lograr la
solución propuesta, en relación con el grado de
necesidad del desenlace deseado.
Hay otro tipo de entregable que se relaciona con la adquisición. Una
agencia gubernamental o un gran contratista podrían encargarle al
director del proyecto y al equipo la elaboración de alguna solicitud de
financiación. Una vez hechas las propuestas, hay que poner en marcha
los procedimientos de evaluación.
Como ejemplos se pueden considerar:
• Planes de evaluación de software
• Planes de mantenimiento
• Planes de evaluación de equipos informáticos
• Herramientas de investigación
Otros entregables pueden incluir:
• Directrices de negocios
• Diccionarios
_______ e
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El desarrollo del plan 53
52 4
LECCiÓN
-----------_ .. __ ._~--_----------------_. .. -----------~

Mejor que asignar tareas y subtareas relacionadas con el número de

• Análisis comparativo entre fabricar o comprar el producto acabado
líneas de códigos desarrolladas, las tareas y subtareas deberían haber
• Plan de eliminación reflejado los códigos que posibilitaran una técnica específica. Después,
los programadores se habrían concentrado en la eficacia del código y
• Procedimientos de formación
en su potencia, y no en el volumen.
• Planes de ejecución
• Prototipo del producto (fA 10NSEJO
• Formatos de informes \J1,/ I Recuerd.e el viejo dicho ~e que a veces lo que cuenta
. es la calidad y no la cantidad.
• Aplicación
• Descripción del producto
HERRAMIENTAS DE ApOYO
• Procedimientos de clausura
Sin duda alguna, cuando prepare su plan tendrá muchos momentos de
• Documentación arranque y de parada, de empezar de nuevo, de cambiar de rumbo, y de
• Código cambio de ideas. Si tiene la suerte de tener una pizarra donde escribir
sus pensamientos, que luego serán almacenados en el disco duro para
• Diseño experimental ser impresos con posterioridad, sabrá que dispone de una valiosa
• Resultados de las pruebas herramienta.
Muchas personas emplean post-it, que se pueden encontrar en diversos
• Modelos procesados
tamaños. Un suceso o tarea puede ser anotado en una de esas notas, y
sus subtareas asociadas se anotarán en esa misma nota o en otra pegada
Lo QUE CUENTA SON LOS RESULTADOS a ella. Las notas se pueden llevar de un lugar a otro a medida que
diseña su plan.
Al elaborar la división del trabajo con todo lo que lleva asociado,
céntrese en los resultados y no en las actividades. El plan que ha Las notas en post-it se pueden emplear junto con la pizarra. Basta con
ideado y que al final va a desarrollar debe convertirse en la Biblia de pegarlas en el lugar más adecuado de la misma.
operaciones para el equipo del proyecto.
Para aliviar aún más su carga, puede emplear colores. Ya sea con notas
A un director de proyecto que trabajaba en el desarrollo de un nuevo post-it de diferentes colores, con puntos de color, o con rotuladores o
software, se le pidió que los miembros del equipo elaborasen un cierto marcadores fluorescentes. Cada suceso o tarea puede anotarse en un
número de líneas de código por día en una de las fases del proyecto. color diferente, y las subtareas semejantes en el mismo color. Las
Esta persona pensó que serviría como indicador del grado de opciones son ilimitadas y dependen de sus preferencias.
productividad de los miembros del equipo del proyecto. En su afán por
Muchos directores de proyectos piensan que resulta conveniente y de
ser productivos, los programadores elaboraron montones de líneas de
utilidad emplear colores para marcar las acciones que sean
códigos cada día. Sin embargo, el programa estaba plagado de errores
responsabilidad de un determinado miembro del equipo. Por ejemplo,
y era insuficiente para poder completar esa fase del proyecto. El
todo aquello de lo que Santi sea responsable se marcará en color
conjunto del proyecto se retrasó respecto al programa y se sobrepasó el
naranja.
presupuesto.
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54
__
LECCiÓN
~=.~_~_~o~-=--_~.~~.~~.~
4
_'_~C
e El desarrollo
e
del plan 55

Asimismo, muchos directores de proyecto piensan que resulta RECAPITULACIÓN EN 30 SEGUNDOS

conveniente enumerar las tareas y subtareas.
• Independientemente de lo valioso que sea su proyecto y de lo
brillante que sea su plan, su principal norma debe ser la de
( '~ '''~TENCIÓN mantener a los demás tan informados como sea posible.

\f:1) Emplee la sencillez a la hora de enumerar las tareas y • Para reducir la posibilidad de sorpresas debe cuidar el ámbito del
subtareas. No es bueno acabar con esquemas del tipo: proyecto y desarrollar un plan eficaz. También servirá como
1-1.2.34. Acabará por resultar más lioso que si no indicativo de lo que hay que hacer, proporcionará claridad, y le
estuvieran enumeradas. ofrecerá una guía para seguir.
• La división del trabajo es una herramienta de planificación básica
a la hora de perfilar el camino a seguir.
MUESTRE SU PLAN A LOS DEMÁS
• La división del trabajo señala cada tarea, cada subtarea asociada,
Después de haber elaborado lo que a usted"le parece un plan coherente
hito y entregable, y puede ser empleada para diseñar la
para lograr su objetivo, muéstreselo a los demás, incluso a aquellos que
asignación de tareas y la programación, y para centrarse en el
por algún motivo no estuvieran dispuestos a participar en su
presupuesto.
elaboración.
• No debe enamorarse de su división del trabajo hasta tal punto de
• Usted quiere que los demás lo analicen con ojo crítico.
no soportar la contribución de otras personas y de llegar a pasar
• Quiere que jueguen a ser el abogado del diablo. por alto fallos de importancia.

• Quiere que le desafíen .

• Quiere que le cuestionen las decisiones que ha tomado. Puede

que ellos se den cuenta de algo que a usted se le haya pasado por
alto. Puede que le sugieran el modo de combinar varias subtareas
en una sola.

WTENCIÓN

• I como para no poder aceptar la contribución de los

demás; o peor aún, como para no ser capaz de ver los
fallos. Cuanto más implicado esté en su proyecto, más
~
fácil será que se le pase algo por alto.

En la siguiente lección, añadiremos más cosas a su división del trabajo,

y nos centraremos en la selección de una plantilla, en una programación
de tiempo, y en un presupuesto para su división del trabajo.
e e

LECCiÓN 5
El montaje del plan

En esta lección, aprenderemos a pulir la división del trabajo, a

determinar si su labor como director del proyecto debiera formar parte
de esa división, la importanciq de reintegrar a los miembros del equipo
a medida que el proyecto se acerca a sufinal, ya distinguir entre
división del trabajo y otras herramientas de planificación.

EL CAMINO MÁs DURO PARA CONCRETAR

LA DIVISiÓN DEL TRABAJO

Antes de que un proyecto le sea asignado, una persona con autoridad

(o un comité) habrá determinado lo que se necesita llevar a cabo.
Habrá distribuido los recursos destinados al proyecto, Como mínimo,
esto incluirá los gastos de sus honorarios. También puede que hayan
distribuido, de manera formal o informal, las tareas, el equipamiento,
y los recursos humanos.

'-"" N LENGUAJE SENCILLO

C .~ Ruta critka La más larga y completa de las rutas de un

proyecto.

Llegado el momento, usted fue convocado. Se discutieron los objetivos

deseados, la duración del proyecto, los sucesos claves en el camino
hacia el objetivo final, y si el proyecto debía constar de distintas fases.
Puede que ya se hubiera realizado un estudio de viabilidad. Quizá
existan notas y otros documentos que le permitan empezar a andar en
la dirección apropiada. A menudo, su tarea inicial consiste en definir su
 58
e
LECCiÓN 5
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El montaje •••••••
del plan 59

propio cometido y presentarlo a las personas o al comité que • Designar las fechas de finalización de los sucesos o las tareas,
representan la autoridad. conocidas como hitos.

Una vez tomada la decisión de poner en marcha el proyecto, y una vez • Elaborar una lista de "entregables", muchos de los cuales
recibido el visto bueno oficial, los pasos a seguir son: diseñar un plan, coinciden con, o son análogos a, los hitos.
desarrollar la división del trabajo, y presentar todo esto a sus • Obtener el visto bueno de sus jefes para su plan. Véase el gráfico
superiores, tal y como se ve en el siguiente gráfico.
siguiente.

Asunto: JIFIMIAIMIJIJIAISIOINID Asunto: JI FIMIAIMI J I J IAlslolNID

Lanzamiento
del proyecto
--- División del trabajo --
Visto bueno
del patrocinador
- Tarea -
Desarrollo del plan - Prioridades -
División del trabajo - Trabajo asignado -
Presentación
y visto bueno - Recursos -
Ejecución Presupuesto -
Diseño del plan. Visto bueno -
Diseño del plan.
Las actividades básicas implicadas en la división del trabajo son las
siguientes:

• Identificar los sucesos o tareas y las subtareas asociadas. Es lo

primordial a la hora de lograr el objetivo deseado.
¿EL HUEVO O LA GALLINA?

• Representarlo todo mediante un perfil, un diagrama de árbol, o La preparación de la división del trabajo y el inicio verdadero del
una combinación de ambos, para así poder determinar la proyecto es un asunto de huevo o gallina. Por ejemplo, muchos
secuencia de mayor eficacia. expertos aconsejan que primero se determinen los recursos humanos
antes de seguir con la división del trabajo. Según este enfoque, lo
• Estimar el grado de esfuerzo requerido (en términos de días primero es distribuir al personal, y después vendrá el presupuesto.
trabajados), y la duración para cada tarea y subtarea.

• Identificar los recursos de apoyo y su disponibilidad, el tiempo

,,.=.,
(~~TENCIÓN
que estarán disponibles y de qué manera y cuándo deberán ser
devueltos. 'l1J -
Hasta que no haya diseñado con exactitud lo que hay
que hacer, no puede distribuir las horas de trabajo
• Establecer un presupuesto para todo el proyecto, para las fases de
i
entre el personal.
que conste, y para las tareas y los sucesos específicos.

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60
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LECCIÓN
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==~==~e-,-.-
El montaje del plan 61

Algunos expertos aconsejan que se desarrolle la división del trabajo
independientemente de la dotación de personal. En primer lugar, debe
identificar lo que necesita llevarse a cabo, y luego reunir la plantilla
necesaria en función del plan ideado. Yo recomiendo esto último,
porque supone un enfoque mucho más claro para diseñar y montar su
plan: primero identifique las necesidades, y luego dote al proyecto de
los recursos humanos necesarios.
de verdad. Así pues, el trabajo mismo del proyecto está separado del
plan que permitió su inicio.
En este asunto del huevo o la gallina, usted es quien decide si quiere
considerar la planificación de un proyecto como tarea o suceso, o si
simplemente quiere que represente un preludio al verdadero trabajo del
proyecto.

¿Cuándo tiene sentido empezar por la plantilla? """"'"

.
(l) ATENCION
• Cuando los empleados trabajen a tiempo completo. .. I No ~uede esquivar los asuntos d~1 tipo de.' huevo o la
- gallina, ya que pueden tener un Impacto Importante
• Cuando el proyecto sea de una duración relativamente corta.
en su presupuesto y en el conjunto de los planes del
• Cuando el proyecto requiera un esfuerzo intensivo o un material proyecto si no los tiene en cuenta.
muy costoso .

• Cuando esté relativamente seguro de encontrar la técnica y la

experiencia necesaria para el proyecto entre los miembros del
¿QUÉ OCURRE CON SUS HORAS?
equipo. Sus actividades y contribuciones al proyecto, ¿deberían incluirse
dentro de la división del trabajo? Algunos expertos opinan que no
debiera ser asÍ. Afirman que la gestión de un proyecto implica
¿Es LA PLANIFICACIÓN UNA TAREA EN sí puramente a la gestión, que está presente desde el principio, y seguirá
estándolo al final. Además:
MISMA?
• Sigue adelante.
Otro asunto de huevo o gallina es el de determinar si la planificación en
• N o es una tarea.
sí misma representa una tarea a incluir en la división del trabajo. Los
expertos argumentan que en el caso específico de los proyectos • No hay hitos ni "entregables" asociados.
grandes, la planificación puede representar una parte de los sucesos o
• No hay sucesos ni actividades que dependan en sí mismas del
tareas, o incluso subtareas. La planificación puede incluso constituir
director del proyecto.
una fase del proyecto. Por ejemplo, según lo que se pretenda lograr, el
desenlace de la Fase I puede ser el desarrollo de un plan que sea crucial Aquéllos que defienden que la gestión de un proyecto debería ser
para la ejecución de la Fase 11. incluida en la división del trabajo, señalan que, si bien lo anteriormente
expuesto es cierto, el mero hecho de gestionar un proyecto es un aporte
Aún así, algunos críticos defienden que, aunque la planificación vital para el proyecto y que:
consume tiempo y recursos presupuestarios, no resulta oportuno
incorporarla a la estructura de división del trabajo. Opinan que la • Implica un esfuerzo.
división del trabajo, así como cualquier otro documento de • Consume recursos.
planificación, representa el desenlace del proceso de planificación. Un
plan se considera completado únicamente cuando empieza el proyecto • Ayuda a conseguir el desenlace deseado.

l.
62
_,e",
LECCiÓN 5
e e.
El montaje del plan 63

• Es un recurso val arable.
• Forma parte del presupuesto global bajo la forma del sueldo del
director del proyecto.
Debido a todo ello, aconsejo que las funciones del gestor del proyecto
sean incluidas en la división del trabajo.
Los RECURSOS INTERNOS FRENTE A LOS
EXTERNOS
Por muy laborioso que parezca, la elaboración de una división del
trabajo es relativamente sencilla cuando todos los recursos son internos
(la plantilla, los equipos, y cualquier otro componente de apoyo). ¿Qué
vez que se haya terminado el proyecto? Este es un asunto que pasan
por alto incluso los gestores más veteranos. En algunos proyectos, la
mayoría de los empleados trabajan un número fijo de horas a lo largo
de la mayor parte del mismo. Si el proyecto pierde la dirección, quizá
deban trabajar más horas hasta que vuelva a su curso. En ocasiones, los
empleados trabajan inquebrantablemente hasta el desenlace final del
proyecto.
Dado que, por definición, su proyecto es un compromiso temporal con
una fecha límite de finalización, es lógico suponer que el destino y las
actividades futuras de los miembros del equipo deben ser determinadas
antes de la finalización del proyecto.
~TENCIÓN

W
(.,.~\ >.

ocurre cuando depende de recursos externos, como proveedores

externos, consultores, plantilla a tiempo parcial o suplementaria,
elementos alquilados o prestados, y equipos alquilados o prestados? En
este caso el trabajo es más complicado.
( ~ ~TENCIÓN
\JV .
I Los recursos externos al pro~ecto son más difíciles de
presupuestar, programar, e Incorporar en el momento
preciso.
También se puede discutir sobre el seguimiento que hay que realizar
del trabajo de los vendedores, consultores, o plantilla adicional externa.
Sin embargo, los recursos humanos externos, que cobran por horas o
por días, tienen muchos incentivos para trabajar eficazmente, a tiempo,
y en cualquier momento.
AYUDAR A SUS EMPLEADOS CUANDO SE HAYA
TERMINADO
Al perfeccionar su división del trabajo, ¿ha tenido en cuenta la
reintegración de su plantilla en otros departamentos de la empresa una
El director de proyecto que pasa por alto las
.•' preocupaciones de sus empleados (se estarán
preguntando acerca de su futuro inmediato), notará
que, a medida que el proyecto llega a su finalización,
los miembros del equipo empezarán a perder interés o
a mostrar señales de pérdida de lealtad.
La plantilla está preocupada, con razón, por lo que va a hacer en el
futuro: si va a empezar un nuevo proyecto, o si volverá a sus antiguos
puestos. No puede culparles, porque ellos tienen su propia carrera y su
propio futuro del que preocuparse.
Los cambios bruscos en el trabajo pueden desconcertar a los
trabajadores. Sin embargo, resulta igualmente retadora para el director
de proyecto la situación en la que lo más duro del proyecto llega antes
de la fecha límite. Por lo tanto, muchos miembros de la plantilla de un
equipo estarán en una fase de cuesta abajo después de haber trabajado
más de cuarenta horas semanales de media, mientras que ahora lo
hacen veinte horas o menos. Ahora dedican el resto del tiempo a algún
otro proyecto o a su antiguo puesto.
En estos casos, el director del proyecto debe ocuparse de las cuestiones
relacionadas con la falta de atención y las lealtades divididas, y del
problema de tener a varios empleados con la cabeza en otra parte.
64
e
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LECCiÓN 5
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El montaje del plan 65

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(~r~ONSEJO
(?i"",N LENGUAJE SENCILLO

\1iJ I
\J1J ~'.o
I Tarea dependiente Una tarea o sub~area que no s~
puede empezar hasta que una o vanas tareas previas
'- I de la' reun;one' de equ;po, de lo, balance" y de las
hayan sido acabadas. Tarea predecesora Una tarea
entrevistas individuales que hay que celebrar para
que debe acabarse antes de que pueda empezarse la
mantener el rendimiento a medida que se acerca el
siguiente.
final del proyecto.

La división del trabajo no es la mejor herramienta para identificar la

relación entre tareas independientes. Cuando prepare el perfil de una
división del trabajo, debe proceder de manera cronológica, al igual que
¿QUÉ TIPO DE TAREAS INCLUYE LA DIVISiÓN
con el enfoque del diagrama de árbol. Al combinar las representaciones
DEL TRABAJO? del tipo de diagramas de perfil y de árbol, el resultado será un extenso
perfil que describa las tareas y subtareas, asociado con los elementos
Independientemente de que utilice un diagrama de perfil, de árbol,
de un diagrama de árbol. Después, puede alterar la posición de los
o combinados, resulta útil señalar algunas diferencias entre las
cuadros del diagrama para alinearlos con los sucesos que ocurran en el
tareas. Las tareas paralelas son las que pueden llevarse a cabo al
lugar y en el tiempo. De ahí que las tareas paralelas se encuentren en la
mismo tiempo sin obstaculizar el proyecto. Por ejemplo, puede
misma posición en el gráfico. Como se puede ver en la siguiente figura,
disponer de varios equipos trabajando en distintos aspectos del
algunos elementos, como las tareas asignadas y los recursos, tienen
proyecto que no estén relacionados ni secuencial ni temporalmente.
lugar al mismo tiempo.
Por consiguiente, todos esos equipos pueden progresar sin
obstaculizarse unos a otros.
Asunto:

Tarea A

"( ~ ',N
#~'~-4<,,,,,

LENGUAJE SENCILLO Tarea B

~ Tareas paralelas Dos o más tareas que pueden llevarse Tarea e

o"." a cabo al mismo tiempo. Esto no implica
que tengan las mismas fechas de inicio y de Tarea D ---
terminación.
Detalles añadidos a la secuencia de una división del trabajo.

Las tareas dependientes deben ocupar forzosamente posiciones

Las tareas dependientes son aquellas que no pueden empezar hasta que escalonadas. Éstas pueden unirse mediante flechas que indiquen la
no ocurra algo. Si usted quiere construir un edificio, primero tiene que secuencia de sucesos o actividades que se pretende seguir.
colocar los cimientos. A continuación puede construir la primera
Los hitos no requieren forzosamente tiempo o presupuesto, ya que
planta, la segunda, y la tercera. Obviamente, no puede empezar por la
representan la culminación de sucesos o tareas que llevan a un hito.
quinta planta y de ahí seguir con la tercera, por lo menos no en el
Un hito no tiene que llevar forzosamente a un entregable. Sin
espacio tridimensional que conocemos.
66
..e.
LECCiÓN 5
e El mo~~~j~cJeln 67

embargo, los hitos son importantes, sobre todo para los miembros del
equipo del proyecto, porque marcan la ruta visiblemente. Permiten que
los miembros del equipo sepan que el proyecto progresa (o no) según
el plan previsto. Representan el conjunto de elementos a partir de los
cuales los empleados consiguen su fuerza, el enfoque, y la dirección a
seguir.
MANTENER LA VISTA PUESTA EN EL CONJUNTO
l ~~TENClÓN
W Aunque los entrega bies no sean el punto central,
pueden producirse retrasos por el mero hecho de
tener que esperar a recibir una respuesta afirmativa o
negativa. Las personas que toman las decisiones clave
puede que estén demasiado ocupadas con otros
asuntos como para responderle a usted en un tiempo
prudencial.

Al pulir la división del trabajo hasta su forma final, resulta útil recunir
Quizá el asunto más difícil de reflejar en su división del trabajo es
a la definición básica de proyecto, ya vista en la Lección 1, "Así que va
aquella situación en la que el progreso de su proyecto depende de las
a dirigir un proyecto ... " El proyecto es una empresa que se acomete
actividades de algún otro departamento dentro de su misma empresa, o
para alcanzar un desenlace deseado dentro de un determinado límite de
del éxito y de los plazos de tiempo de algún otro proyecto.
tiempo y de presupuesto. El desenlace puede ser definido y
cuantificado con precisión. Por definición, el proyecto es temporal por
naturaleza. Normalmente representa una actividad exclusiva para la
empresa donde se lleva a cabo. (~~"'~'TENCIÓN

El reto de elaborar una división del trabajo eficaz se asemeja

\I:1J Si su pro~ecto se ret.ras~durante días porque algún
,. otro equIpo no ha finalizado una tarea clave en el
en muchos sentidos a enfrentarse a una serie de contratiempos. Por tiempo convenido, se puede encontrar en una
ejemplo:
situación delicada .
• Recursos humanos limitados.

• Presupuesto'limitado. A medida que lleva a cabo el diseño de su plan, tiene que tener
en cuenta los retrasos que puedan deberse a agentes externos,
• Equipamientos y recursos de organización limitados. aunque éstos le hayan asegurado que esos retrasos no se van a
producir.
• Elementos fundamentales para el proyecto que no llegan a
tiempo.

• Entregables que se han preparado a tiempo y que pueden

('¡~",ONSEJO
retrasarse debido a que algún comité deba darles el visto ~ Tomando la planificación como punto de partida, si se
bueno. . ..... supone que debe recibir una entrega en dos días,
, calcúlele cuatro. Sólo así podrá elaborar un plan con
Mientras tanto, usted tiene un proyecto que llevar a cabo, y no quiere o recordatorios y anuncios que se centren en la
no puede perder tiempo esperando a que los miembros del comité den obtención de una respuesta por parte de ellos.
el visto bueno.
--~_""""
68 LECCiÓN 5
_~ ,,_,"_ ••• •• _.R •••••
EL CONJUNTO FRENTE AL SINFíN
DE DETALLES íNFIMOS
En el proceso de elaboración de una división del trabajo que sea
coherente, puede correr el riesgo de ir demasiado lejos. Tal y como se
dijo en la Lección 3, "¿Qué quiere usted conseguir?", muchos direcores
de proyectos han cometido el desafortunado error de programar
demasiadas tareas. Cuando se dividen las tareas en muchas subtareas, la
división del trabajo puede convertirse en algo más restrictivo que útil.
ff~TENCIÓN
\J3} .
Algunos directores de proyectos han sido acusados,
afortunadamente sin razón, de incluir pausas en la
programación para que los empleados vayan al baño.
Usted pretende mantener el control del proyecto y tener una idea
razonable de lo que hace cada miembro del equipo en un momento
determinado.
Al desarrollar el plan de su proyecto, no debe excederse. Evite señalar
cientos de elementos para cada tarea o suceso, y programar docenas de
elementos cada día para cada empleado.
La micro gestión no es aconsejable, sobre todo cuando se alcanzan las
competencias de algún miembro del equipo. Más aún, la micro gestión
se centra a menudo en temas equivocados.
La meta a la hora de elaborar una división del trabajo adecuada y de ser
un director de proyecto eficaz, es la de ayudar a sus empleados a
alcanzar los hitos predeterminados en el camino hacia el desenlace del
proyecto en su conjunto. Desde un punto de vista matemático, cuanto
más largas sean sus listas, más difícil resultará llevar a cabo todo lo que
se cita en ellas. Además, la complejidad de su trabajo como director de
proyecto se multiplica.
¿Cuál es el número óptimo de subtareas de apoyo para cada suceso o
tarea? Seguramente nueve es demasiado, y dos demasiado poco. Entre
tres y cinco se encuentra probablemente el punto óptimo.
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El montaje de p an
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69
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DE LA PLANIFICACiÓN AL SEGUIMIENTO
Una vez que se haya aprobado la división del trabajo, su principal
responsabilidad durante el tiempo que dure el proyecto consistirá en
hacer un seguimiento de los progresos. Ello implica una serie de
responsabilidades:
• Mantener un registro del desarrollo del proyecto, anotando
cualquier variación respecto a lo planificado.
• Modificar la descripción de las tareas según las necesidades a
medida que progrese el proyecto. Hay que actuar inmediatamente
para corregir una tarea si el proyecto se desvía del camino
trazado, manteniéndose dentro de los límites de tiempo y
presupuesto.
• Trabajar con los miembros del equipo, ensalzando su
responsabilidad, construyendo un ambiente de equipo, ofreciendo
críticas y alabanzas, y asimilando sus reacciones.
• Controlar el ámbito del proyecto, lo que incluye asegurarse de
que se emplean los recursos necesarios para realizar tareas y
subtareas según el plan.
• Asegurarse de superar eficazmente los obstáculos y de no acabar
ganando más batallas a costa de perder la guerra. A veces se
emplean demasiados esfuerzos por un lado, lo que le deja
debilitado por otro.
• Mantener buenas relaciones con los jefes y con los accionistas,
manteniéndoles informados, evitándoles sorpresas y asimilando
sus reacciones.
En la Lección 6, "Mantener la atención en el presupuesto", se
examina la importancia de gastar los recursos con cuidado. Más
adelante, en la Lección 7, "Los gráficos de Gantt", la Lección 8,
"Los gráficos PERT/CPM", y las Lecciones 10 ("La elección del
software para la gestión de proyectos") y 11 ("Una muestra de los
programas más populares"), se discute el modo de gestionar proyectos
más complejos.
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70 LECCiÓN 5
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I
RECAPITULACiÓN EN 30 SEGUNDOS
LECCiÓN 6
• Al realizar el diseño de su división del trabajo, existen varios
dilemas del tipo la gallina o el huevo que deben resolverse; por
.,
I
ejemplo, si es mejor incluir sus propias actividades como director I .
de proyecto, o si debe incluir la planificación entre las tareas. Prestar atención
• A los directores de proyectos les resulta más fácil controlar los
recursos internos (como plantilla, equipos y facilidades), que los
al presupuesto
externos (consultores, equipos alquilados y prestados, etc.) .

• Su división del trabajo debe reflejar los posibles retrasos de una

forma realista. En esta lección, veremos cómo el optimismo interfiere en el control de
los gastos, aprenderemos a enfocar eficazmente la elaboración de
• Una vez que cuelgue el diagrama de división del trabajo en la
presupuestos, y a combinar técnicas presupuestarias de arriba abajo y
pared, tiene que pasar de una actividad de planificación a otra de
de abajo arriba, así como la importancia de ser flexible.
seguimiento.

EL DINERO TODAVíA NO CRECE

EN LOS ÁRBOLES

Una de sus principales responsabilidades como director de proyecto es

la de controlar estrechamente el presupuesto. Su empresa (o
quienquiera que financie el proyecto) disfruta con el hecho de que se
sobrepase el presupuesto tanto como si le abriesen en canal.

Muy a menudo, los recursos económicos destinados a un proyecto

han sido calculados a la baja. ¿Por qué? Debido a la idea irracional
que tienen los jefes o los accionistas con respecto a lo que se puede
lograr con un coste determinado. Esto no quiere decir que los
directores de proyecto no puedan también subestimar los gastos de un
proyecto.
!
El director de proyecto es frecuentemente el encargado de elaborar el
presupuesto, en lugar de proporcionarle las cifras que necesita desde
los niveles superiores. En estos casos, siempre compensa estimar por lo
alto. Esto es así por diversos motivos:

• En la mayoría de las empresas, por mucha información que se

tenga, podemos estar seguros de que no todo se habrá tenido.
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72
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LECCiÓN
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Prestar atención al presupuesto 73
.---_.-_._---------------

económico del proyecto. Por ejemplo, un trabajador altamente

("'["-f;.,ONSEJO cualificado será capaz de hacer maravillas sin necesidad de un
\..í1J No está mal pedir un poco más de lo que indiquen sus equipamiento puntero, mientras que un trabajador medio será menos
~. I mejores cálculos; así se aumentan las probabilidades productivo en la misma situación.
de acercarse a la cantidad que necesitará de verdad.
EXPECTATIVAS DISTORSIONADAS
• Independientemente de lo precisos que sean sus cálculos, del margen Otro problema es el relativo a su propia competencia. Cuanto más
de tolerancia que se pennita, o del tipo de obstáculos que haya tenido competente sea usted como director de proyecto y profesional de carrera,
en cuenta, es probable que se quede corto en sus estimaciones. mayor será la tendencia a calcular a la baja el tiempo que necesitan los
empleados para llevar a cabo un trabajo. La tendencia es la de ver el

(}jN LENGUAJE SENCILLO

Flexibilidad Margen o espacio adicional destinado a
alojar probables errores de estimación a la hora de
tiempo necesario para hacer un trabajo desde el punto de vista de su propia
competencia. Aunque tenga en cuenta la falta de experiencia de algunos
empleados, considerará el trabajo como si lo fuese a realizar usted mismo.
De ahí que acabe subestimando el tiempo necesario para realizar el trabajo,
planificar. con la plantilla que dispone, en un 5, un 10, o un 15 por ciento (o más).

w
Este fenómeno tiene su reflejo en el mundo del deporte profesional, sobre
LENGUAJE SENCILLO
todo en baloncesto. Muchas de las estrellas que se convirtieron en
Ley de Murphy El antiguo dicho que establece que si entrenadores fracasaron porque exigían a sus jugadores el mismo nivel que
algo puede ir mal, irá mal. ellos mismos poseían antes de convertirse en entrenadores. Estos
entrenadores tenían la vista puesta en los viejos tiempos y en lo que ellos
Ley de Parkinson El trabajo se expande para rellenar
habían sido capaces de hacer. Cuando entrenaban a su equipo no eran
el tiempo que ha sido planificado para su capaces de deshacerse de la idea preconcebida de lo que era capaz de hacer
finalización. un jugador, el ritmo al que era capaz de aprender y el grado de técnica que
era capaz de alcanzar .
• En un ambiente comercial, social y tecnológico en continuo
cambio, nadie tiene la llave del futuro de aquí a tres meses, ni
GASTOS OCULTOS
muchísimo menos de aquí a tres años. Simplemente, tendrá que
incluir en su presupuesto un espacio ampliable para hacer frente a Un director de proyecto con experiencia sabe que si se depende de alguna
los gastos adicionales que se presenten. fuente externa para llevar a cabo un proyecto, inevitablemente surgirán
gastos ocultos. El subcontratante puede que trabaje con una tarifa fija y, de
¿Resulta temerario preparar un presupuesto que se limite a reflejar el
ser así, es sencillo tenerlo en cuenta en el presupuesto. Sin embargo, ¿qué
mejor cálculo de lo que debieran ser los gastos? Seguramente.
ocurre con su tiempo y esfuerzo (o el de su equipo) a la hora de preparar
las directrices para los subcontratantes y trabajar con ellos para asegurar
que todo vaya bien, así como con el tiempo empleado en reuniones
LA EXPERIENCIA RECOMPENSA
extraordinarias, llamadas de teléfono, y correos electrónicos? ¿Qué ocurre
Su grado de experiencia como director de proyecto tiene un papel con las tareas administrativas asociadas a los distribuidores externos?
fundamental en su capacidad para comprender el verdadero coste Factores de este tipo tienen a la postre su impacto en el presupuesto.
74
,-,",e.
LECCiÓN 6
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~",." ..",'"". c.-;~.'~_"-"'-; . .,-,,",t',=-"-.";_: ;..,-~ _~-;.,'-'';!"='=~'' '.::¡¡¡: 'c c'~'.~'r',' -"'+,,,,,."";,,,,,,",'-""'.~ e ,,~,"e,-
Prestar atención al presupuesto 75

Muchas industrias ya tienen codificados los gastos asociados a diversos

( ~ ~TENCIÓN
trabajos. Los impresores tienen hojas de gastos estimados de
~V I El impacto acumulado por calcular a la baja el tiempo elaboración. Cuando se realiza el presupuesto, se tienen en cuenta los
, necesario puede disparar el coste del proyecto. elementos requeridos por el cliente y, rápidamente, se hace una
Aunque tenga en cuenta un margen de seguridad en estimación del gasto. Con todas las variables implicadas en la
su estimación, éste se aplica desde su punto de vista estimación de los costes de impresión, la persona que elabora el
sobre su propia competencia. De ahí que necesite presupuesto puede acabar subestimando el coste verdadero, con lo que
ayuda cuando prepare un presupuesto. disminuirán sus beneficios.

En el mundo de la construcción, la elaboración del presupuesto cuenta

LAS CRISIS VENDRÁN con herramientas comparables. El que realiza el presupuesto sabe lo
que cuesta cada ladrillo, cada bloque de cemento y cada ventana.
El director de proyecto experimentado sabe que tendrán lugar una o
dos crisis en el transcurso del proyecto. El director de proyectos sin Aún así, se oyen historias sobre trabajos de impresión que acaban
experiencia puede estar sobre aviso, pero sigue faltándole experiencia. costando un 50 por ciento más de lo inicialmente estimado, o de
Incluso los directores de proyecto experimentados saben que a veces se empresas que abandonan los proyectos porque los costes finales se
llega a un punto de desesperación en el proyecto en el que hay que alejaron demasiado de la estimación inicial. En el caso específico de
acabar algo para una fecha concreta y no hay manera humana de los proyectos de ingeniería civil y municipal, están a la orden del día
hacerlo. Puede que deba pagar unos costes desorbitados a corto plazo los que sobrepasan en millones de dólares los gastos inicialmente
para conseguir un recurso vital, trabajar a todas horas; buscar ayuda, presupuestados. ¿Qué ocurre? ¿Por qué las organizaciones que poseen
emplear amenazas veladas, o corretear de un lado a otro para que el experiencia y los software de estimación de gastos más sofisticados, y
proyecto se ajuste al tiempo límite. Todo ello tiene su efecto drástico que han llevado a cabo múltiples trabajos de este tipo con anterioridad,
sobre el presupuesto. están tan alejadas de la realidad tan a menudo? Todo se reduce a la
habilidad de la persona que elabora el presupuesto, a los elementos que
tenga en cuenta, y al enfoque.

Los MODELOS TRADICIONALES EN LA

'~"""~'
ELABORACiÓN DE PRESUPUESTOS
Si está dirigiendo un proyecto que se parece a algo que ya se ha llevado
a cabo en su empresa, quizá pueda conseguir algunas claves para
preparar un presupuesto realista. Obviamente, no se trata de aplicar los
GJ
.. , I
GONSEJO

Cuando se conocen las dimensiones del edificio, el

número de plantas y cualquier otro aspecto al mínimo
detalle, el que realiza la estimación del proyecto puede
gastos del otro proyecto al suyo propio. determinar el coste global del proyecto de construcción.
~01l:::"

WONSEJO
LAs MEDIDAS HABITUALES
Se I proyecto cuyo gasto sea afín al de algún elemento de
A continuación, se van a discutir algunas medidas habituales que hay
su proyecto. Esun buen punto de partida.
que tomar cuando se elabora un presupuesto, y seguidamente se
,._._,--"~,",
76
.•
LECCiÓN 6
".m."_.. ...•.. ,_,. = .•"_ ".• _ " =
contemplarán las trampas en las que no se debe caer a la hora de hacer
una estimación.
PRESUPUESTAR DE ARRIBA ABAJO
Cuando se emplea este enfoque, el director del proyecto sondea a las
personas con autoridad, a los accionistas y a los superiores de nivel
medio. También lleva a cabo una búsqueda masiva de antiguos
proyectos que sean similares al actual. Por último, recopila los gastos
asociados a cada fase (en el caso de que el proyecto esté dividido en
fases), sucesos o tareas específicas, o incluso subtareas.
Para afinar todavía más, puede involucrar a los miembros de la plantilla
(si han sido ya elegidos) y conseguir su estimación del tiempo (y de los
costes) de las tareas y subtareas específicas. Por último, corregirá su
propia estimación, que ahora será algo más elevada que la inicial. En
cualquier caso, presentará sus datos a sus superiores.
WONSEJO
presupuesto superior al que los jefes consideran como
necesario.
Aunque el director de proyecto termine por ceder a los deseos
de los. superiores (¿y cuándo no ha sucedido así?) y acepte un
presupuesto inferior, hay algunos comodines intrínsecos al enfoque
presupuestario de arriba abajo. Los gestores y ejecutivos con
experiencia tienen é'n cuenta un margen de seguridad en la elaboración
de los presupuestos.
Además, el director de proyecto no es más que uno de tantos gerentes
que acuden a los superiores o ejecutivos de la empresa. Por tanto, es
probable que el presupuesto que le sea concedido tome en
consideración las necesidades de los departamentos de la empresa en
su conjunto. Un director de proyecto que sea muy persuasivo será
capaz de conseguir un porcentaje del presupuesto algo mayor, pero no
4, •••••• " e --
Prestar atención al presupuesto
•. _'_" ._.3'_. '
77
'__
mucho más, a no ser que se produzca alguna circunstancia
extraordinaria.
PRESUPUESTAR DE ABAJO ARRIBA
Tal y como su nombre indica, este enfoque presupuestario sigue el
camino inverso. Tras elaborar una división del trabajo, el director de
proyecto se reúne con los empleados para estimar el presupuesto
requerido para cada tarea y subtarea incluidas en el proyecto. De
hecho, el director de proyecto supervisa a los empleados regularmente,
una vez que empiece el proyecto, para seguir elaborando el
presupuesto de abajo arriba, que luego deberá someter a la aprobación
de los superiores. El director de proyecto se mantiene alerta ante los
cambios día a día (o semanalmente) y entre una tarea y otra.
A medida que progresan los miembros del equipo, están cada vez más
capacitados para llevar a cabo tareas de una manera eficaz permitiendo
una mayor productividad y menores gastos. Esto no significa que el
proyecto no vaya a encontrar obstáculos, o que sea inmune a los gastos
que sobrepasen el presupuesto, tal y como se discutirá más adelante.
El enfoque presupuestario de abajo arriba tiene muchas ventajas, pero
también conlleva grandes riesgos. En teoría, con este método se puede
conseguir una recopilación de gastos que sea precisa y detallada. El
peligro está en que si el director de proyecto no incluye los gastos de
todos los elementos del mismo, lo normal es que el presupuesto se
salga del margen
( ~ .4¡TENCIÓN
\J1J En su libro Project Management, los autores, Meredith
. '. y Mantel, establecen que "es mucho más difícil
elaborar una lista completa de tareas cuando se
construye esa lista desde abajo que cuando se elabora
desde arriba."
Además, si los gerentes del proyecto sospechan que los superiores
tienen previsto recortar los presupuestos, puede que decidan
1
 e e .- e
Pre~~ar atención al presupuesto 79
78 LECCiÓN 6

Independientemente del enfoque empleado, es necesario tener en

sobrestimar los gastos. Esto dará lugar a un presupuesto muy superior
a lo que lo hubiera sido en circunstancias normales. A su vez,
aumentarán los riesgos de que el proyecto sea rechazado.
Sin embargo, a medida que las empresas piden a sus gestores que se
impliquen más en los proyectos, tiene cada vez más sentido pedirles su
opinión a las personas que trabajan en ese proyecto. Los trabajadores
de primera línea de cualquier empresa tienen a su representante, y
están bien situados para saber lo que ocurre en todo momento, mientras
que las plantillas en general suelen ser observadores a distancia que
disponen tan sólo de los informes para guiarse.
Cuando los empleados de un proyecto participan en la elaboración del
presupuesto, en el caso de que se recorte ese presupuesto, por lo menos
habrán desempeñado un papel en el proceso y, por tanto, "aceptarán el
resultado sin quejarse tanto," según Meredith y Mantel. "La
implicación también es una buena técnica de gestión, ya que
proporciona a los directores noveles una valiosa experiencia a la hora
de preparar los presupuestos, así como el conocimiento de los pasos
necesarios para elaborar un presupuesto."
PRESUPUESTAR DE ARRIBA ABAJO y DE ABAJO ARRIBA
Quizá el enfoque más eficaz combina las dos técnicas de elaboración
de presupuestos vistas hasta ahora. Requiere reunir todos los datos de
los altos ejecutivos y solicitar la contribución de los directores y los
trabajadores del proyecto para poder ajustar las estimaciones
adecuadamente.
cuenta la disparidad real entre la jornada laboral y las horas que se
trabajan. Ningún miembro de la plantilla del proyecto que trabaje
durante una jornada laboral de 8 horas ofrecerá 8 horas de
productividad constante. Hay descansos, pausas, lapsus, llamadas de
teléfono, búsquedas en Internet, y muchas más cosas. De ahí que quizá
deba añadir un lOó 15 por ciento más a las estimaciones
presupuestarias en previsión del tiempo necesario para completar las
tareas y subtareas.
Si una tarea determinada tiene un coste inicial estimado en
100.000 pesetas (el sueldo por horas del empleado multiplicado
por el número de horas requeridas), debería destinar 110.000 ó
150.000 pesetas para reflejar de una manera más real el verdadero
coste que supondrá para la empresa. Tomando como término medio
113.500 pesetas, esa es la cifra que debería presentar a sus
superiores.
No es extraño que el director de proyecto tenga que ir y venir
de sus superiores a sus empleados y viceversa, para ajustar los
presupuestos. En muchos casos, la aprobación del presupuesto
requiere una serie de autorizaciones periódicas. Dependiendo del
modo en que su empresa considere la gestión de los proyectos
y los protocolos iniciales, el proyecto sólo podrá salir adelante
mediante un continuo flujo de cheques y balances presupuestarios.
La tabla que se muestra a continuación representa un presupuesto
de un proyecto con los registros de los gastos reales y los
presupuestados.

( l:? ATENCiÓN
(D0NSEJO
~\.f\) , , mayoría de las empresas y de los proyectos no confían
para proyectos disponibles (véase la Lección 10,
en los presupuestos de abajo arriba. Los superiores son
"La elección del software para la gestión de
reticentes a la hora de renunciar al control de una de
proyectos") ofrecen plantillas de cálculo
sus principales fuentes de poder, y a veces desconfían
comprensibles y fáciles de usar, así como otras
de los subordinados, de quienes piensan que
herramientas de apoyo.
sobrevaloran las necesidades del proyecto por sistema.
\

I
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80
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LECCiÓN
~,. . ---...._ , e
6
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Prestar atención
'''''. __

al presupuesto
e
=_''''_.'':~,_.- .'""'"','~' .•...,..w.

81

Ejemplo de presupuesto de un proyecto en dólares de los productos punteros de su empresa. Tenga en cuenta lo
siguiente:
Divergencia Porcentaje del
real presupuesto • Habrá una variedad de gastos de desarrollo del sistema
(definición de las necesidades del sistema, el diseño del sistema,
Declaración de impuestos
el diseño de la infraestructura, la codificación, las pruebas, la
Ingresos integración, documentación, equipo de formación, gastos de
---
30 honorarios de gestión consultoría, licencias, y honorarios).
Concepto A 410.00 222.00
• Quizá tenga también gastos de plantilla para identificar,
Concepto B 188.00 119.00
.00
configurar, comprar material, gastos de instalación, y gastos de
Concepto C 750.00
Concepto D 750.00 .0 mantenimiento. También puede haber gastos equivalentes a los de
Otros impuestos .00.00 .00.0 la plantilla para la adquisición de software .
Otros reembolsos .00.00 .00.0
• Puede que haya que incluir los desplazamientos de los empleados,
Total ingresos 410.00 972.00
562.00- 74.3
transporte, gastos de alojamiento y comidas, gastos de salas de
Gastos de operaciones conferencia y material, gastos de los servicios de hostelería, etc.

Nóminas y beneficios • Otros gastos son los relacionados con la gestión de alto nivel, los
11 sueldos 425.75 583.00 derivados de los vendedores externos, y de los clientes y
57.25 85.0 compradores que asisten a las presentaciones.
12 impuestos sobre nóminas 789.88 458.00
668.12 51.7 • Puede que haya gastos asociados a las pruebas y al
13 seguros médicos 407.45 40.00 perfeccionamiento del producto, al mantenimiento, mejoras, y
387.45- 135.3 supervisión, y a la recopilación de datos.
15 compensaciones a trabajadores 43.04 43.00
.04- 100.0
16 apartamentos de empleados .00.0 .00.0 ( ~ ~TENCIÓN
17 bonificaciones
Total nómina y beneficios
.00.0
668.121
.00.0
1124.00
\.f;1J I Puede que no haya apenas datos previos sobre los que
457.88 83.5 se pueda apoyar el director del proyecto a la hora de
elaborar el presupuesto. Los presupuestos de proyectos
anteriores pueden servir para confundir y complicar
los PROBLEMAS PRESUPUESTARIOS más las cosas, más que para simplificarlas y aclararlas.
SISTEMÁTICOS
Cuando se consideran los gastos potenciales asociados a una tarea o En especial, al hacer una estimación, procure evitar estas meteduras de
subtarea, es fácil comprender que los presupuestos no reflejen pata:
fielmente los gastos.
I1

• Los estimadores sin experiencia que no siguen una metodología ,1

1

Imagínese que le encargan la gestión de un proyecto destinado al consecuente a la hora 'de preparar sus estimaciones, pasan !I
diseño de un nuevo sistema de software destinado a convertirse en uno completamente por alto algunos elementos, o tienden a ser 1:

'1
1,

__ I!
<.

82
o •••• _=._~_~~_.
LECCiÓN 6
__~._.,...~' '_'~ '_=_'. _...._< ..._._.~ ••.••" •.•. ..,~ .•.. =_.~_= .....
_.~"
_
,

I
_
Prestar atención al presupuesto
... _-_ ..

83

excesivamente optimistas en cuanto a las necesidades para RECAPITULACiÓN EN 30 SEGUNDOS

realizar el trabajo.
• Debido a una euforia irracional, muy a menudo los recursos
• Si usted está encargado de algún proyecto que produzca algún económicos destinados a un proyecto (quizá antes de que usteel fuese
beneficio directo a un cliente específico, debe tener en cuenta que incluido en él) se calculan a la baja.
su empresa debe cuidarse mucho de una posible competencia.
• En la mayoría de las empresas, independientemente de lo que piela,
Quizá los demás ajustaron demasiado el presupuesto para
no puede contar con obtenerlo todo.
conseguir el contrato. Ahora es su responsabilidad trabajar con
estos impedimentos. En esos casos, debe recortar los gastos a cada • Quizá el enfoque más eficaz a la hora de elaborar un presupuesto es
momento, incluso cuando parezca que no haya nada que recoltar. el que combina las técnicas ele arriba abajo y de abajo alTiba.
A veces las empresas pujan por proyectos que saben que les van a • No se olvide de incluir un margen de flexibilidad suficiente en sus
suponer pérdidas económicas. Lo hacen con la esperanza de estimaciones.
establecer una relación con el cliente que les conduzca a otros
proyectos más lucrativos. Esto no le servirá de estímulo si está
intentando obtener toda la productividad que pueda de una
plantilla agotada, o si debe utilizar el material y los equipos al
máximo.

• En algunas empresas, los presupuestos más comprensibles

y cuidados acaban en al papelera por culpa de algún directivo
o ejecutivo que trabaja con un calendario al que usted
no ha tenido acceso. En su libro The New Project Management,
el autor, 1. D. Frame, opina que, "el intrusismo político
en las estimaciones de los gastos y de la programación es un
suceso cotidiano en algunas empresas." El mejor antídoto
contra ese intrusismo, según el autor, es "el establecimiento
de procedimientos objetivos y claramente definidos en la
selección de los proyectos ..." que debería servir para que
nadie, "independientemente de lo poderoso que sea, pueda
imponer unilateralmente su voluntad en el proceso de
selección."

Las cuestiones que han surgido en esta lección apuntan hacia la

necesidad que tienen los directores de los proyectos de incluir un cierto
~margen de flexibilidad en sus estimaciones. Esto no quiere decir que
esté siendo deshonesto o desleal con su empresa, sino que es
consciente de las reglas de la realidad de la gestión de proyectos: casi
nunca recibe los fondos que necesita, e incluso si los obtiene, surgirá
algún gasto inesperado.

-~
~
 I
e e e- .>~~.

LECCiÓN 7 :h.

Los gráficos de Gantt

En esta lección, aprenderemos lo que es un gráfico de Gantt, la razón

de su utilidad en la gestión de proyectos, las variaciones previsibles, y
el modo de utilizar los gráficos de Gantt para mantener su proyecto
dentro de los límites de tiempo establecidos.

LA REPRESENTACiÓN DE LA EVOLUCiÓN
El gráfico de Gantt, que recibe su nombre de Henry L. Gantt, se utilizó
por primera vez, durante la Primera Guerra Mundial, en el
Departamento de Guerra de los Estados Unidos, en Aberdeen,
Maryland. Aunque ha transcurrido casi un siglo desde entonces, el
gráfico de Gantt sigue siendo reconocido como una herramienta útil y
fundamental para los directores de proyectos en general. Un gráfico de
Gantt le permite tener una visión del punto inicial y del punto final de
cada tarea y subtarea .

•••••• - ••• to,.

C~ I
, ~,ONSEJO

~.
los 9,Mkos de G,ntt de,;v,n de su división del
trabajo.

Si emplea un perfil para su división del trabajo, el gráfico de Gantt

desglosa cada tarea y subtarea por orden cronológico. El gráfico de
Gantt es una herramienta muy útil para aquellas tareas que empiecen al
mismo tiempo y que transcurran en paralelo. Pero también sirve para
representar tareas y subtareas que se solapen.

Una división del trabajo se crea a partir de tres diagramas, que también
se reflejan en el gráfico de Gantt, si bien el proceso es algo complicado
cuando se trata de determinar el conjunto de la secuencia del proyecto,
86
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LECCiÓN 7
• _____________ 0
-o. __~ ~.~_ o~.~~~"'~

Los gráficos de Gantt

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.0 __

87

con su momento de inicio y de finalización. Para saber más sobre la • Triángulos sombreados apuntando hacia abajo para representar el
conversión de los diagramas de árbol en el análisis de la ruta critica, momento real de finalización.
véase la Lección 8, "Los gráficos PERT/CPM.")

Aquí se representan dos formas básicas de gráficos de Gantt. El gráfico Gráfieo de Gantt con triángulos

que se muestra a continuación utiliza barras que se extienden de

izquierda a derecha a lo largo del eje horizontal para marcar el punto
Tarea A
~, (Hoy)
de inicio y de final de los sucesos o actividades. Se pueden añadir más
detalles si se quieren incluir las subtareas. Los códigos de colores
Tarea B ~V £Jo y ~=
~=Real
Planificado

permiten señalar los trabajadores encargados de cada tarea y subtarea.

El gráfico que se muestra a continuación ofrece un sencillo plan para
Tarea C £Jo V: I

11 I r7
señalar la secuencia de sucesos programados frente a la secuencia real Tarea O I

(en sombreado). Es un proyecto extraordinario en el sentido de que la

mayor parte de la secuencia programada se cumple en la realidad:
TIempo
Gráfico de Gantt con triángulos.
Gráfico de Gantt eon barras

Una de las ventajas de este formato de gráfico de Gantt es que en una

Tarea A
CC::J (Hoy)
sola línea, que se extiende de izquierda a derecha a lo largo del eje
Tarea 8 O D = Planificado horizontal, se pueden mostrar las tareas y subtareas, con los tiempos
r: I D = Real programados y reales.
TareaC I I :
I
I
Los dos tipos de gráficos de Gantt mostrados (hay muchos más),
Tarea O I' I I ofrecen una idea del progreso del proyecto en función del tiempo.
I

En la primera figura, aunque la Tarea A no empezó a tiempo, su

Tiempo
Gráfico de Gantt con barras.
El gráfico de la siguiente figura es una simple variante del anterior. En
lugar de usar barras para señalar el momento inicial y final, y barras
sombreadas para señalar el rendimiento real frente al planificado, este
gráfico utiliza:
• Triángulos sin sombrear apuntando hacia arriba para representar
el momento planificado para el inicio.
• Triángulos sin sombrear apuntando hacia abajo para representar
el momento planificado para la finalización.
l'
• Triángulos sombreados apuntando hacia arriba para representar el
momento real de inicio.
duración fue aproximadamente la estimada.
En cuanto a la Tarea B, se inició en el momento previsto, pero terminó
mucho más tarde. Esto podóareflejar problemas presupuestarios o de
recursos humanos a medida que avanza el proyecto.
Si el inicio de la Tarea C no depende del resultado de la Tarea B, el
director de proyecto puede decidir comenzar la Tarea C a su debido
tiempo, o incluso antes, ya que los retrasos en la Tarea B pueden
significar que hay recursos disponibles.
Sin embargo, si la Tarea C depende de la finalización de la Tarea B (o
por lo menos de una parte importante de la misma), el director del
proyecto no tendrá ninguna alternativa, y deberá empezar la Tarea C con
retraso. Como se puede comprobar, el retraso en la Tarea A y en la Tarea
B puede tener un efecto cascada que retrase todas las actividades del
 I

_____
88
--=.~=~.;e
LECCiÓN 7
_,_..,~,
_ ~,_~,~ .•~_-'"~,===-=-=::r~~.-::~ e J>:o.wm.~~i"'_:¡"'.;k., ••••••.
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Los gráficos de Gantt

~.;;¡,~
•.
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e =,=..••.•
89
I
proyecto, a no ser que el director del mismo sea capaz de redistribuir los Gráfico de Ganll para una construcción secuencial

recursos para acogerse al margen de flexibilidad cuando sea posible. ID Nombre

Enero Febrero
2 I 5 1 8 1 11 1 141 171 201 2J I 261 29 1 1 4 1 7 I 10 1 131 161 191 22 1 25

-
10 Revisar patio
T

LAS VARIACIONES SOBRE EL MISMO TEMA

20

30

40
Retirar basura

Elim.malashierbasyárbo1esmuertos

Retirar ticrra y cemento

•
I 1

El gráfico de Gantt que se muestra a continuación para la construcción

de un proyecto, señala un período de ocho semanas que incluye cuatro
50

60
M: Patio limpio

Desarrollar plan
• T

sucesos, tres de los cuales son tareas reales, siendo el cuarto una 70 Elegir arquitecto t=:::J
80 Rcvisarpatio
representación de la culminación del proyecto. Cada una de las tres
90 Desarrollar plan
tareas tiene entre cuatro y seis subtareas. Casi toda la actividad del 100 Presentar plan 1
proyecto depende de que se mantenga la secuencia de sucesos 110 Revisar plan 1

mostrada. 120 Segunda revisión c::==:::::::J

La codificación de la parte inferior del gráfico indica los progresos

130

140
M: Plan aprobado

Jn.~ralar sistema hídrico

•• •
críticos y los no críticos relacionados, así como la gestión de los 150 Elegir fontanero CJ
sucesos críticos. 160

170
Elaborar plan de fontanería

Revisar plan
= O
• El momento de inicio y de finalización programado para la 180 Trabajo de fon[anería c:::::::::J
duración de las tareas se señala mediante triángulos sólidos que 190 Revisar el trabajo 1
apuntan hacia abajo y que surgen de los extremos de las barras de 200 M: Fontanería acabada
•
--
progreso.
Crítico t=:::J Resumen
••••••
• Los hitos se señalan con rombos oscuros. No crítico Gestión crítica c:=J
Progreso
• Se pueden añadir más detalles utilizando otros tipos de líneas y
símbolos.
Gráfico de Gantt para la construcción
Hito
• secuencial.
El director del proyecto que refleja este gráfico seguramente encontró
este nivel de codificación útil y conveniente para sus propósitos.
Los DETALLES DE LA OFERTA
('~GONSEJO DESCRITA
\,1:\)
-
I Cada uno de lo, t,e, 9,atko, de Gantt mo".'adm
hasta aqul representa distintas maneras de ilustrar
Cuanto mayor sea el número de tareas implicadas en su proyecto
y cuanto más importante sea la secuencia entre tareas, mayor será
claramente el conjunto de los estados del proyecto y su tendencia a adornar el gráfico de Gantt. El gráfico que se
de cada una de sustareas. Así pues, constituyen una muestra a continuación contiene algunas columnas añadidas de gran
valiosa herramienta para mantener a los miembros del utilidad.
equipo (ya los superiores, los comités, y los ejecutivos) • La columna 3 (duración) indica los días que se han planificado
al corriente de las actividades. para la duración de cada tarea.
 I
_.

90
.~.~_...

LECCiÓN 7
., ~,4,~'~._€ •• ,•••• __ ••.•,,4 •••• _, __ ~ __ ••• 4 ••• e
!
~=~.~.~~==~=-~ _-=~.-~-~.e~
..
Los gráficos de Gantt 91

Gráfico de Gantt para una construcción secuencial Uno de los beneficios de marcar la duración de las tareas en días es la
Enero Febrero Marzo Abril
noción que esto le proporciona acerca dé los recursos humanos
10 I Nombre Duración (días) I Predecesores
requeridos para llevarlas a cabo. En el ejemplo más sencillo, si todos
21 1 Gestión proyecto

22 I Análisis necesario
~------ -- ... ---- ... - --"--"-- los empleados están igualmente capacitados, y si un proyecto de diez
11 ••• _
- •• - --- 22
23 I Especificaciones días requiere un empleado por día, simplemente basta con sumar el
24 I Elegir servidor ;---::: :::::;~:::
- -- 23
total de días en la columna de duración para obtener el total de plantilla
25 I Elegir software
14 -.--- •• --- -. e necesaria para el proyecto.
26 I Elegir cables
27 I Compras

281 Manuales
F;;;1 ••••••••••
15
+.r~1, (""'[~~TENCIÓN
291 Cablear

30 I Serviclor
23
5
I 7
1.-----;---1"1"1"1"1"1"1"-\33" .. \Ja) I Como director del proyecto, no se incluya a sí mismo
31 I Formación 16 .' en el cálculo de la duración, porque está plenamente
321 Instalar software 5 10 :t::J involucrado en la gestión y no dedicado a ninguna
33 1 Conectar redes 5 I 9.12 ~ tarea individual.
34 I Formación lO 11,13

35 I Pruebas 15 13
36 I Aceplación 6 14,15
Crílico_ No crítico
Gráfico de Gantt con múltiples predecesores.
• La columna 4 (predecesores) indica la tarea que hay que
completar antes de iniciar la tarea correspondiente.
En ocasiones, la tarea anterior debe ser completada, pero no siempre es
así:
• Para realizar la Tarea 7, hay que terminar la 5 y la 6.
• Para realizar las tareas 8,9, Y 10, se necesita terminar la 7, ya que
la 8, la 9 y la 10 empiezan al mismo tiempo.
• Para realizar la Tarea 12 (instalar software), se necesita terminar la
Tarea 10, pero no la 11, que está programada para empezar después.
Puede que se pregunte por qué no se intercambian las tareas 11 y 12 en
el gráfico de Gantt. No se hace porque la Tarea 11 (formación) sigue
directamente después de la culminación de la Tarea 8 (manuales)
mientras que la Tarea 12 (instalar software) sigue directamente después
de la culminación de la Tarea 10 (servidor). En el gráfico de Gantt las
tareas se sitúan en función de la tarea que les precede y no del
momento en q.ue comienzan.
I
El reto se complica cuando se necesitan dos, tres, cuatro, o más
miembros de la plantilla por tarea y por cada día de duración de la
c=::::J
tarea. O cuando se requiere un número variable de miembros de la
plantilla por tarea y por día. La situación se complica aún más si hay
grandes diferencias en cuanto a las capacidades de los distintos
miembros de la plantilla.
('f"~ONSEJO
\Ja) I El software de gestión del proyecto resuelve muchos
. asuntos relacionados con la complejidad de los
múltiples recursos. Sin embargo, debe empezar por
comprenderlo todo desde la base con lápiz y papel,
del mismo modo enque adquirió las nociones
fundamentales de matemáticas antes de empezar a
utilizar una calculadora.
LA VUELTA DEL PROYECTO A SU CURSO
Cada vez que sienta que se queda atrás en algún aspecto, debe tomar
decisiones compensatorias al margen para mantener la trayectoria del
-------

92
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LECCIÓN
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7
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Los gráficos de Gantt
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93
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proyecto en su conjunto. Esto implica reorganizar los recursos, alterar

el ámbito de las tareas o subtareas seleccionadas, o cambiar la
secuencia de dichas tareas. Consideremos cada uno de estos aspectos.
• Redistribución de recursos. Les sucede a los mejores directores
de proyectos. Usted se lanza a una tarea, y enseguida se encuentra
falto de recursos. No sabía que una determinada tarea o subtarea
iba a suponer tal desafío. Si resulta crítica para el conjunto del
proyecto, será necesario tomar prestados algunos recursos
destinados a otras tareas.
• Reducción del nivel de esfuerzo destinado a las tareas
o subtareas. Al igual que ha descubierto que algunas tareas
requieren un mayor esfuerzo humano, puede que descubra
que otras pueden completarse con menos esfuerzo del que
en principio había calculado. Quizá pueda combinar
algunas subtareas, o incluso saltárselas. Por ejemplo, si está
llevando a cabo un trabajo de encuesta, quizá pueda conseguir
un resultado aceptable con ocho preguntas en lugar de diez.
Quizá pueda reducir el número total de entrevistas en un 10 por
ciento.
• Alteración de la secuencia de las tareas. Otra posibilidad al
enfrentarse con obstáculos, es la de cambiar la secuencia de las
tareas o subtareas. ¿Puede usted sustituir tareas más sencillas por
otras más complicadas hasta disponer de más plantilla? Quizá sea
capaz de idear una secuencia que permita a los empleados de
mayor experiencia encargarse de varias tareas durante un cierto
tiempo.
ff~ONSEJO
W
~'.-- I
Si observa que las tareas o subtareas de su proyecto
empiezan a retrasarse, el gráfico de Gantt le puede
ayudar a identificar dónde tienen lugar los retrasos.
Esto le permitirá preparar alternativas, como otros
gráficos de Gantt que pueden resultar más eficaces
para gestionar la duración del proyecto.
Puede tener la agradable experiencia de acabar las tareas y subtareas en
menos tiempo del previsto inicialmente. De ser así, utilice el gráfico de
Gantt para reprogramar los sucesos que sigan, sacando provecho de la
ganancia temporal que ya ha conseguido.
En resumen, la facilidad de preparación, utilización, alteración y
versatilidad de los gráficos de Gantt les convierte en una maravillosa
herramienta para gestionar su proyecto y para mostrar los progresos a
los demás.
RECAPITULACiÓN EN 30 SEGUNDOS
• El gráfico de Gantt está reconocido como una herramienta
fundamental y muy apreciada por los directores de proyectos para
establecer fácilmente el momento de inicio y de finalización de
los proyectos, tareas y subtareas.
• Cuantas más tareas estén implicadas en su proyecto, y cuanto
más importante sea la secuencia entre las tareas, mayor será la
tendencia a adornar su gráfico de Gantt.

• El gráfico de Gantt ayuda a responder a las preguntas del tipo de

LA PREVISiÓN DE FUTURO "¿qué pasaría si ... ?" y le permite prever y realizar cambios antes
de que sean obligados.
El gráfico de Gantt es de gran utilidad ante preguntas del tipo de "¿qué
ocurriría si ...?" Al observar la secuencia de sucesos, su duración y los
días de trabajo destinados a eIIa, puede suceder que encuentre alguna
oportunidad para prever los cambios necesarios con antelación. Estos
cambios pueden hacer que las cosas salgan adelante con mayor
facilidad.
 I
e e
I

LECCiÓN 8
Los gráficos "o
PERT/CPM
En esta lección, conoceremos el motivo por el cual los proyectos
aumentan en complejidad, la base de los gráficos PERT/CPM, el motivo
por el que los gráficos PERTy CPM están relacionados, y laforma de
utilizar el método de la ruta crítica para conservar los recursos.

Los PROYECTOS SE PUEDEN COMPLICAR

Las complicaciones surgen con mayor frecuencia de la que nos
gustaría. Tomemos el caso de la gestión de un equipo de dos o tres
personas. Si se tratara de usted y de otra persona, sólo habría una
conexión entre ambos. Si hay tres personas en un proyecto, habrá tres
conexiones. Una conexión se establecerá entre usted y la persona A,
otra entre usted y la persona B, y otra entre las personas A y B (véase
la figura a continuación). Si las cosas fueran siempre tan sencillas ...

/1\
1 1 1-1
Dos personas una conexión, y tres personas, tres conexiones.

Cuando hay cuatro personas en un proyecto hay seis conexiones, y con

cinco personas hay diez conexiones, tal y como se muestra en la
siguiente figura.
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96 LECCIÓN 8
_ ... ~~~_~~~._m ",,",=.m. __ •. _~ e ======~m====.~.m========~_;~=r-_===~
Los gráficos PERT/CPM
~~~ 97

El gráfico de Gantt, discutido en la Lección 7, es una herramienta valiosa,

sobre todo para los proyectos con pocos participantes, cuando se acerca el
final del proyecto y cuando hay pocas restricciones. Para proyectos de

IXI
mayor envergadura a largo plazo, que impliquen a un mayor número de
personas, recursos y restricciones, los directores de proyectos necesitan
herramientas más sofisticadas para mantener el control.
I I \/X\j e

1-1 i-i
Cuatro personas seis conexiones, y cinco personas, diez conexiones.
f?i"\N
\.J3.) .
LENGUAJE SENCILLO
Restricciones de un proyecto Elementos básicos del
proyecto, como el dinero, el tiempo, o los recursos
humanos que escaseanfrecuentemente.

Cuando' hay seis personas trabajando en un proyecto hay quince

conexiones interpersonales, y cuando hay siete personas hay veintiuna.
Este sencillo algoritmo matemático muestra que en un proyecto de más INTRODUCCiÓN AL PERT y AL CPM
de cuatro o cinco personas, el número de interconexiones crece
El Programa de Evaluación y Revisión Técnica (PERT), al que nos
rápidamente y puede convertirse en algo incontrolable. Ahora,
referiremos a menudo, proporciona un grado de control que resulta
imagínese que tiene una pieza vital de equipamiento que debe ser
esencial para muchos proyectos. Utilizando el PERT, un director de
compartida entre varios miembros de su plantilla. Añádale alguna otra
proyecto puede identificar una tarea o serie de tareas que representen
restricción, como el momento en que pueden utilizar esa pieza, cuándo
una secuencia definida que sea crucial para el éxito del proyecto.
hay que realizar el mantenimiento del equipamiento, y las
probabilidades de no estar disponible para el momento de la reparación. Una segunda técnica de gestión de proyectos similar al PERT es el
Método de la Ruta Crítica, CPM (del inglés critical path method). La
Ahora, añada un segundo recurso, como otra pieza de equipamiento, el ruta crítica en un proyecto es aquélla que conlleva el mayor tiempo de
acceso a una base de datos, o la dependencia de una supervisión en realización. Así pues, la ruta crítica no deja espacio para la flexibilidad.
proceso. La gestión del proyecto puede desembocar rápidamente en Si cae en la ruta crítica, todo el proyecto se retrasará.
prisas si cuenta con muchas personas en su equipo, y con restricciones
de tiempo, dinero, o recursos. Añádale algunas tareas que dependan de
la finalización de las anteriores y habrá conseguido los elementos ff,ONSEJO
necesarios para los embotellamientos, los embudos, y las ineficacias
potenciales del proyecto.
\.J3.) Aunque nunca necesite trabajar con PERTo CPM, no
está de más conocer los fundamentos.

(E'GONSEJO El PERT fue desarrollado por Booz, Alan Harnilton y la Corporación

.J : pcogresa no es culpa de nadie. Es una simple cuestión

de cifras, interconexiones, restricciones y dependencias.
Lockheed, en colaboración con la Marina de los Estados Unidos, dentro
del proyecto MisiVSubmarino Polaris, en 1985. CPM fue desarrollado
por Dupont Incorporated, más o menos en la misma época. Aunque cada
método tiene sus aspectos particulares, para nuestros propósitos están lo
98
'." ._-
LECCiÓN
8
~_.. .=.= ._- "==-~.,,-- ,-,.-~ ..= e = __, .._
.. m _••.. -"' _ ••••• =.w~oo=.==~,=<=.~._.~,.e=--._.._--
Los gráficos PERT/CPM 99

proporcionan una cierta flexibilidad en cuanto al tiempo estimado para

suficientemente próximos como para ser tratado, como uno solo, con lo
cual a partir de este momento nos referiremos al PERT/CPM como una
aproximación unificada a la gestión de proyectos.
~~
( rá G,ONSEJO
~ Los directores de proyectos han utilizado el PERT/CPM
... para comprimir los calendarios de los proyectos,
identificando las tareas que pueden ser llevadas a
cabo en paralelo, aunque al principio pareciera que
tuvieran que realizarse secuencialmente.
su finalización.
(~"'TENCIÓN
\...~
" I
L.aspersonas encarga.d.asde la.stareas que no :stén
Situadas en la ruta Critica no tienen que trabajar con
tanta premura como aquéllas que sí lo están. Sin
embargo, si las primeras no tienen cuidado, el tiempo
total invertido puede sobrepasar al de la ruta crítica, y
con ello retrasarán el proyecto entero.

Teniendo en cuenta que esto es una guía para la gestión de los

El PERT/CPM permite a un director de proyecto encargarse de asuntos
como:
• ¿Qué ocurrirá con el proyecto si una tarea que no sea crítica se
retrasa dos semanas?
• ¿Qué ocurrirá si una tarea crítica se retrasa unos cuantos días y
acaba por empezar al mismo tiempo que otra tarea crítica?
• Si debo mantener al equipo del proyecto trabajando en una tarea
durante tres días más, ¿cómo afectará esto a las tareas restantes?
proyectos, y no un tomo de 480 páginas, vamos a determinar el modo
de utilizar el PERT/CPM para gestionar un proyecto sencillo. Lo
reduciremos a diez sucesos o tareas, incluyendo la del comienzo y la
del final, de modo que sólo hay que prestar atención a ocho tareas.
Sólo dos personas trabajarán en este proyecto: usted y un amigo.
1. Elabore una división del trabajo para el proyecto. La figura que
se muestra a continuación nos servirá de ejemplo:
División del trabajo para una excursión
Tarea Duración (minutos)

([r LENGUAJE SENCILLO l. Comienzo 6

2. Elaboración de bebidas 30 Bill
Tarea crítica Una tarea única a lo largo de una ruta
3. Preparación de bocadillos 20 Erika
crítica.
4. Preparación de fruta 4 Erika
Tarea no crítica Una tarea dentro de la red del CPM 5. Preparación de la cesta 4 Erika
para la cual se dispone de alguna flexibilidad. 6. Reunir mantas 4 Bill
7. Reunir material deportivo 6 Erika
8. Cargar el coche 8 Bill
EL CAMINO MÁs CORTO
9. Repostar gasolina 12 Bill
Por definición, la ruta crítica representa siempre el camino por el que 10. Conducir hasta el lugar de la excursión 40 Erika
se tarda más en acabar. Así pues, la ruta crítica no deja lugar a la 11. Final O
flexibilidad. Los retrasos producidos a lo largo de la ruta crítica afectan
al proyecto entero. Las tareas que no se sitúen en la ruta crítica siempre División del trabajo.
------=~
100 LECCiÓN 8
m_ ~~'~'~M=--.=_. _....~~ .~. e =',~~<~ ....•~••4, ••• .,e_O . ,~~~~~.=~~,.,.- ~,~-,--,,~~,--,,-'~=~-~
Los gráficos PERT M 101

En este ejemplo, el paso que lleva más tiempo es ellO, la conducción 4. La ruta crítica para el proyecto entero se puede trazar:
hasta el lugar de la excursión. 1. Anotando las tareas simultáneas.
2. Con la información de la división del trabajo, elabore un 2. Anotando la tarea que lleva más tiempo.
organigrama como el que se muestra a continuación. Obsérvese 3. Trazando la ruta crítica entre ellas.
que en este organigrama algunas tareas tienen lugar
4. Sumando la longitud total del camino crítico.
simultáneamente. Las tareas en las que trabaja Bill se describen
en la parte superior, y las tareas en las que trabaja Erika se En el caso anterior, el proyecto entero llevaría cien minutos. Hasta aquí
muestran en la parte inferior. todo parece claro.
5. Para éste o cualquier otro tipo de proyecto, hay que tener en
Red PERTlCPM
cuenta cuándo puede comenzar una tarea crítica. Luego, hay que
determinar cuándo podrían empezar las tareas no críticas. La
columna 2 de la figura siguiente indica los momentos de inicio
8 más tempranos para las tareas individuales de Bill y Erika, así
Repostar
gasolina como para las tareas combinadas.
Sil!

Tarea Comienzo Comienzo Margen

temprano tardío
Clave
- Camino crítico
Preparación de bebidas O O O
Red PERT/CPM.
Preparación de bocadillos O 6 6

Preparación de fruta 20 26 6
La relación entre las tareas se indica por medio de una línea gruesa o
fina. Por ejemplo, "preparación de bocadillos" y "preparación de fruta" Preparación de la cesta 30 30 O
están conectadas por medio de una línea fina. La tarea de Bill, 34 36 2
Reunir mantas
"preparación de bebidas" está conectada con "preparación de la cesta"
Reunir material deportivo 34 34 O
mediante una línea gruesa. Tanto las tareas de Bill como las de Erika
llevan a la tarea "preparación de la cesta." Cargar el coche 40 40 O

Repostar 48 48 O
3. Dado que la tarea "preparar bebidas" lleva treinta minutos y las
tareas de Erika, veinte y cuatro respectivamente, la tarea Conducir hasta el lugar de la excursión 60 60 O
"preparar bebidas" representa la ruta crítica de este proyecto.
Lista de sucesos con los tiempos de inicio, final, y margen.
El camino de Erika incluye un período de seis minutos de margen. Si
empieza con. unos minutos de retraso, o si espera un minuto o dos entre
tareas, seguirá acabando antes que Bill, siempre que el margen no La columna 3 muestra el tiempo de inicio más tardío para las
supere los seis minutos. Si quisiera, Erika podría tomarse su tiempo, tareas 2, 3, y 6; las dos primeras son llevadas a cabo por Erika, y la
añadiendo un minuto o dos a cada tarea, y aun así acabaría antes que última por Bill. El tiempo total de margen para las tareas 2,3, y 6 es,
Bill, y..si el tiempo tomado alcanza los seis minutos, acabará al mismo respectivamente, seis, seis y dos minutos, tal y como se muestra en la
tiempo que Bill. columna 4.

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102
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LECCiÓN 8
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Los gráficos PERT/CPM 103
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LENGUAJE SENCILLO ¿QUÉ OCURRIRíA SI CAMBIARAN LAS

C~J Tiempo de margen El intervalo de tiempo durante el

cual tiene libertad en cuanto al momento en que debe
completarse una tarea.
Tiempo de margen total La suma del tiempo durante
el cual se pueden retrasar varias tareas sin retrasar la
culminación del proyecto entero.
Al calcular los tiempos de comienzo tardío, sólo hay que avanzar de
izquierda a derecha. Centrándonos en el camino crítico, si el proyecto
en su conjunto lleva cien minutos, el tiempo de inicio tardío para el
último de los proyectos ("conducir hasta el lugar de la excursión")
tiene lugar en el minuto sesenta. Esto se calcula restándole los cuarenta
minutos de conducción al total de cien minutos del proyecto.
De manera similar, "repostar" debería empezar en el minuto cuarenta y
ocho. La conducción empieza en el minuto sesenta y la parada en la
gasolinera dura doce minutos. De ahí que 60 menos 12 sea 48. Los
demás valores se pueden calcular de forma similar.
6. Para calcular el tiempo de comienzo tardío de las tareas no
críticas también hay que avanzar de izquierda a derecha, de
forma parecida a lo descrito anteriormente. El margen se calcula
simplemente restando el tiempo de inicio temprano al tiempo de
inicio más tardío posible. Dicho de otro modo: es cuestión de
restar el valor de la columna 2 de los valores de la columna 3,
siendo el valor de la columna 4 el margen.
(~ ~ONSEJO
\l1J
". "
Obsérvese que sólo se produce un tiempo de margen
mando ambos m;emb,os del equipo están ',abajando
en proyectos individuales. Cuando ambos trabajan en
la misma tarea no hay tiempo de margen. En este
ejemplo, las actividades conjuntas se sitúan en la ruta
crítica.
COSAS?
Si por casualidad Bill terminase la tarea 2, "preparación de bebidas" en
menos de treinta minutos y Erika terminara su trabajo según el
programa, se podría reducir hasta en seis minutos el tiempo del
conjunto de la ruta crítica del proyecto. Si Erika comienza en el
momento más temprano, trabaja con agilidad, y termina según el
tiempo previsto, lo lógico es pensar que podría ayudar a Bill en alguna
de las subtareas que llevan a la finalización con éxito de la
tarea 2. Podría ahorrar unos cuantos minutos del tiempo total del
proyecto.
También podría ocurrir lo contrario. En su afán por ayudar a Bill, Erika
podría hacer mal su trabajo, lo que supondría un retraso. De ser así,
habría que añadirle al tiempo destinado a la ruta crítica, el tiempo de
retraso ocasionado.
Dado que todas las duraciones de las tareas representan estimaciones, y
muy pocas se llevarán a cabo según lo previsto, el conjunto del tiempo
del proyecto puede variar ampliamente respecto a lo que estimaron
inicialmente Bill y Erika. Podrían ahorrar uno o dos minutos en las
tareas 5, 8, y 9. A la inversa, puede haber un atasco en la carretera el
sábado por la mañana y, en lugar de cuarenta minutos, el trayecto
podría llevar diez minutos más.
l4~' G:,ONSEJO
\l1J Mientras que en algunas ocasiones el tiempo
-~ ahorrado compensa el perdido, en muchos proyectos,
algunas tareas requieren un 20 o un 50 por ciento más
del tiempo previsto. El director de proyecto que haya
consultado con los demás (véase la Lección 4,
"Desarrollar su plan", y la 5, "El montaje del plan"), y
que practique la planificación de arriba abajo junto
con la de abajo arriba, podrá con suerte evitar estas
diferencias de tiempo. Pero no cuente con ello.
 ~

104
-~, ..,.,~,._"" ...•~"~~=,~.=~~~ •.~~ ..-~~~, ....> •.~.~~._,.~=.=~===-=,~.===
LECCiÓN 8

LA NECESIDAD DE RAPIDEZ
• =.~-===--~ .,# #,' _'~' ' •• _~=m" •.~_ ,: ••.. _ ._. __ e
Los gráficos PERT/CPM

Del mismo modo, las demás tareas pueden llevar subtareas asociadas
105

que impliquen preguntas con respuesta afirmativa o negativa, y que

A lo largo de la ruta crítica, se supone que al añadir más recursos se repitan los bucles hasta que se cumpla una condición. Ello explica la
acortará el tiempo total. Si un amigo ayuda a Bill y a Erika a cargar el inclusión de retrasos y la complejidad creciente del diagrama
coche, se pueden ahorrar un minuto. Éste no es un ejemplo notable, PERT/CPM.
pero piense en el efecto que producirá la ayuda de una persona en una
mudanza. La inclusión de otro trabajador proporciona grandes ahorros
de tiempo, sobre todo a la hora de acarrear objetos pesados, o con
formas extrañas, que una sola persona no podría manejar.
Cuando se destinan recursos adicionales a una tarea determinada se
emplea el término "chocar" (crashing; un curioso nombre para una
acción beneficiosa). El "tiempo de choque" (crash time) representa la
menor cantidad de tiempo que llevaría realizar una tarea o subtarea con
recursos ilimitados, es decir, con todo el equipamiento y dinero que pida.
En su libro Project Management, los autores Meredith y Mantel
DEFIENDEN que menos del 10 por ciento del total de actividades de
los proyectos reales son realmente actividades críticas. Curiosamente,
la mayor parte de los modelos y la mayoría de las discusiones sobre el
No
PERT/CPM describen proyectos en los que las actividades críticas
superan en número e importancia a las no críticas.
La mayoría de las tareas llevan varias subtareas asociadas. Así pues, la
red PERT/CPM ofrece únicamente una visión general de un proyecto
relativamente sencillo. Considerando la tarea 1, supongamos que una Organigrama del suceso "preparación de bebidas".
de las tareas implicadas consiste en añadir azúcar. A medida que Bill
prepara las bebidas añade una cucharada de azúcar, y luego prueba la
bebida. ¿Está suficientemente dulce? Su respuesta es subjetiva, pero a
pesar de ello será afirmativa o negativa. ESTABLEZCAMOS UNA RED
Si la respuesta es no, tendrá una nueva subtarea: añadir más azúcar.
Luego tendrá que volver a probar la bebida hasta que decida que está lo La descripción completa de las tareas y subtareas del gráfico en la
suficientemente dulce. Llegado a ese punto, Bill sigue adelante figura PERT/CPM se denomina configuración de red, o simplemente
empaquetando las bebidas. Esta actividad se describe en el red. Los programas de software disponibles hoy en día sirven de gran
organigrama siguiente. ayuda a este respecto. En el caso de los proyectos más sencillos, donde
se elaboraría la red manualmente, y con el objeto de resaltar la
Si hubiese que añadir el sencillo bucle al conjunto del gráfico
comprensión de los gráficos del camino crítico, podría perfectamente
PERT/CPM descrito anteriormente, tendríamos cuadros y flechas
dibujar la red una y otra vez hasta obtener el resultado deseado.
adicionales surgiendo de la tarea 1, "preparación de bebidas", que
Entonces, pasaría el trabajo a otros, y se aseguraría de no haber
complicaría nuestro gráfico.
olvidado nada de vital importancia.

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106 LECCIÓN 8
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Los gráficos PERT/CPM

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.,...•.•
~."'•..,~ "----.

107

., """""' ... "actividad sobre flechas." Los sucesos que representan el comienzo o
/' ~ 'ú,ONSEJO
el final de una tarea se describen por medio de números dentro de un
"-W Los creadores de redes con experiencia suelen añadir CÍrculo.
," una actividad, que denominan comodín, en la cual no
El acopio de mantas, tarea 6, lleva al suceso 6, que se considera un
se hace nada realmente, pero que ayuda a describir la
comodín. Esto se representa en el gráfico por medio de una flecha
relación entre dos sucesos.Además, existen otras
discontínua que lleva al suceso 5.
opciones que pueden ser aplicadas a su modelo
particular mediante el software de gestión de Cualquiera de los dos gráficos para la red PERT/CPM resultan de
proyectos. utilidad. Todo depende de sus preferencias personales.

Cuando se hace manualmente, la actualización de la red PERT/CPM si

l"~1N LENGUAJE SENCILLO se produce algún cambio puede suponer un verdadero quebradero de
cabeza. Con un programa informático, la actualización es automática.
"-W Tarea comodín Un enlace que muestra una asociación
Si ha trabajado alguna vez con este tipo de software, ya conoce sus
- o rel,c;án entre dost"e" p",lel" , lo 1"90 de una posibilidades. Basta con introducir algunas nuevas figuras e,
red PERT/CPM. inmediatamente, cambian los totales mensuales y anuales para reflejar
las últimas modificaciones.

Yo y MIS FLECHAS
(~[''",ONSEJO
Una variación muy útil de la descripción de la red PERT/CPM es la
llamada red PERT/CPM de actividad sobre flechas. Se muestra en la
\J1J Una vez que haya introducido nuevos valores en su
.- - programa de gestión de proyectos, una nueva
siguiente figura.
configuración del camino crítico aparecerá en su
pantalla.

No SE ENAMORE DE LA TECNOLOGíA
6
Preparar Reunir El dominio en la creación de gráficos puede degenerar en
cesta material
deportivo
problemas, sobre todo entre los directores de proyecto con orientación
técnica.
Red PERT/CPM de actividad sobre flechas.

("'''~''TENCIÓN
Nótese que, en este caso, la línea de la ruta crítica es contínua,
empezando por la Tarea 1 y siguiendo hasta la 9. Las actividades
\J1J Muchos directores de proyectos se sienten atraídos
". por la tecnología. Las herramientas a su disposición
no críticas suponen desvíos de esta ruta. Las tareas se
representan mediante barras con flechas, de ahí el nombre de acaban por intoxicar y crear adicción.

I
-
 I

108
e
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LECCiÓN 8
..===""'_=-_=,_========.=_=====-=-==""'===
e --e------ ..
Los gráficos PERTICPM 109

tiempo del inicialmente previsto. Así pues, el proyecto entero se

Los gerentes acaban preocupándose en exceso por los gráficos en
completa en menos tiempo.
detrimento de:
• Es habitual sentirse atraído por las herramientas técnicas y de
• La gestión del equipo del proyecto.
gráficos disponibles hoy en día para la gestión de proyectos, pero
• Servir de unión entre los superiores y los ejecutivos, y los la mayoría de los fracasos de los proyectos son el resultado de
accionistas en general. ignorar la dinámica humana.

• Cumplir con las necesidades del cliente, que necesita un estímulo

psicológico, así como la seguridad de que se va a lograr el
desenlace deseado.

4~. ;

( ~.~TENCION
\f\J Los estudios llevados a cabo sobre los proyectos
.. " gestionados revelan que las causas más frecuentes de
fracaso se deben a una falta de ética (como la falta de
dedicación entre los miembros del equipo), o la
incapacidad del director de proyecto para comunicar
eficazmente los resultados del mismo (objeto de la
siguiente lección).

Así pues, utilice divisiones del trabajo, gráficos de Gantt y redes

PERT/CPM en su justa medida, pero manténgase atento a la dinámica
humana del proyecto.

RECAPITULACiÓN EN 30 SEGUNDOS

• La gestión de un proyecto con un equipo de cinco personas es

mucho más compleja que la de uno con tres. Con cada persona
nueva o recurso nuevo se establecen más líneas de
interconexión .

• Para un proyecto cualquiera, existe una ruta crítica a seguir. Un

retraso en cualquiera de las actividades a lo largo de la ruta crítica
retrasa el conjunto del proyecto.

• "Chocar" un proyecto significa distribuir recursos adicionales a

una tarea determinada para que pueda completarse en menos
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A ..
-. .,.~.

t
I
I

LECCiÓN 9 l"'

El informe
de los resultados

En esta lección, conoceremos por qué cada vez es más complicado

informar de los resultados, el modo de utilizar eficazmente las
herramientas y técnicas de comunicación, la importancia de conceder
parte del mérito a su equipo y la importancia de asumir personalmente
una culpa.

A MAYOR NÚMERO DE CANALES DE

COMUNICACiÓN, MENOR ACCESIBILIDAD
En la era de Internet, de Intranet, del correo electrónico, de los
buscapersonas, de los faxes, de los teléfonos móviles, y de todo lo que
nos espera, se podría pensar que es más fácil comunicar los progresos
en la evolución del proyecto hoy en día de lo que lo era antiguamente.
Sin embargo, ocurre justo lo contrario. El número creciente de
vehículos de comunicación ha producido una mayor dificultad para
conseguir tiempo y atención por parte de aquellas personas a las que
hay que informar, incluso si están esperando su informe. ¿Parece una
paradoja?
En el mundo laboral de hoy en día, todo el mundo se siente inundado
por un exceso de información por lo menos unas cuantas veces por
semana (ya veces cada día y en todo momento). Piense en el pasado,
cuando la mayoría de los artilugios de comunicación no estaban
disponibles. ¿Cómo informaba el director del proyecto a su jefe? Hay
muchas posibilidades de que trabajaran el uno junto al otro.

Muchos vehículos de comunicación producen un considerable impacto

durante algún tiempo después de su aparición en el mercado. Hace

A..
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112
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LECCiÓN
9
"~~~=.~-" .,.~=
..~~~-~ .•=~~.--, ..~"~~~~=~~--~
• "~=, __.... ._ .' ... ,~.=~~~',==7~.~===e.-~---
...
__
Informe de los resultados
.....
-.-
113

veinticinco años, era verdaderamente importante recibir un paquete
exprés por la mañana. Hoy en día, piense en la excitación que produce
la llegada de un paquete de este tipo. Lo más normal es que se sume al
montón que ya ha recibido.
Contra este retroceso, ¿resulta sorprendente que los directores de
proyectos tengan más dificultad para informar de los resultados en los
intervalos programados y en momentos elegidos al azar en el
transcurso del proyecto?
(~'~'
incorporados. Lo único que conseguirá será alargar su presentación y
alejarle del objetivo de su informe.
• Si va a presentar un vídeo, hágalo con una duración de doce
minutos o menos. Menos de cuatro minutos no tiene por qué
resultar demasiado corto; depende del tipo de proyecto, de lo
avanzado que esté, de a quién está informando y de otras
dinámicas de su empresa.
('["CONSEJO

\J1../
,TENCIÓN

Incluso hoy en día, :u.ando ust~~ ~~ede enviar. por fax

W, presentación audiovisual.

." o por correo electronlco una dlvlslon del trabaJo, un

gráfico de Gantt o de PERT/CPM, no existen garantías • Si utiliza un gráfico de pared, una pizarra o cualquier otro soporte
de que el receptor al que va destinado lo revise tal y de presentación, prepárelo por adelantado. Diséñelo y complételo
como estaba previsto. todo lo que pueda antes de empezar la presentación.

• Para cualquier tipo de soporte sobre el que se elabore un gráfico

sobre la marcha (por ejemplo una pizarra), utilice notas y
LAS COMUNICACIONES PERSONALES
esquemas comprensibles preparados de antemano para poder ir
Para las reuniones programadas en las que debe informar de sus directamente al grano.
progresos, la palabra clave es preparación. Téngalo todo listo y en
orden, con los gráficos elaborados y los puntos clave resaltados. Es
probable que la persona a la que tenga que informar esté muy ocupada. LAS REUNIONES INFORMALES CARA A CARA
Este proyecto no será más que uno de los múltiples temas a los que Las mismas normas son aplicables a las reuniones informales cara a
tenga que dedicarse. cara. Sea breve, conciso y acabe cuanto antes. No intente acorralar
a nadie en la cafetería, el pasillo, el baño o en cualquier otro lugar
informal, a no ser que se hayan establecido previamente normativas
("'~''''TENCIÓN
para este tipo de intercambios. Necesita pillar a las personas cuando
\J1../
.
Si debe ~ntre?~r su informe a un co~~té, su pr:pa~~ción
es todavla mas Importante. Los comltes son mas CrltlCOS
estén sentadas, Es en ese momento cuando pueden tomar notas,
contestar al teléfono manejar el ratón de la computadora. Cuando
y menos comprensivos que una sóla persona. Si utiliza alguien se encuentra de pie, este tipo de actividades no resultan tan
un software para presentaciones, como Carel, viables.
PowerPoint, o cualquier otro programa, conténgase. Si le piden de manera informal que hable en una reunión de grupo,
quédese de pie y frente al grupo entero que estará sentado.
Resulta demasiado fácil seguir adelante, mostrando diapositiva tras Independientemente de lo que diga, esta puesta en escena le conferirá
diapositiva de colores brillantes, con palabras que se mueven y sonidos más autoridad. Una vez más, sea lo más breve posible. Tenga la mente
-_.,~,=._. .~. -.'' ,-,~--.~..
114 LECCiÓN 9
~~.~= _.-,. ----- = ....
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'"'".q •.••• m%'.• =~.".... .... ==_.~"=~.=~."e-._..-------
.,.= ..
Informe de los resultados 115

abierta y acepte las críticas. Agradezca al grupo su atención y converse • Ofrezca algo atractivo en su mensaje. Decir simplemente: "por favor
de manera amena y rápida. contésteme," no resulta tan efectivo como: "necesitamos su opinión
sobre qué hacer con el pedido extraordinario que hemos encargado."

EL CONTAGO TELEFÓNICO
EL CORREO ELEGRÓNICO
Quizá su proyecto requiera que llame a su jefe por teléfono varias veces
al día, a diario, varias veces por semana o únicamente de vez en cuando. El correo electrónico se está convirtiendo en un instrumento cada vez
En cualquier caso, intente programar el momento de la llamada. No más poderoso con cada nueva versión lanzada al mercado. Los
resulta nada raro toparse con un buzón de voz o con un contestador programas más populares, como Outlook Express, Netscape, Eudora y
automático. Esto puede ser muy frustrante cuando usted lo que necesita Claris, ofrecen todo tipo de opciones, beneficios y posibilidades.
es mantener una conversación activa en ese momento y lugar. Si usted cree que está justificada una conversación cara a cara o por
Si usted o su jefe llevan un buscapersonas o un teléfono móvil y se han teléfono, siga adelante.
intercambiado los números, con suerte no se molestarán ni se
interrumpirán el uno al otro en sus quehaceres diarios. Estos
(' ~~CiONSEJO
dispositivos resultan excelentes en situaciones en las que una respuesta
inmediata es crucial, y son muy útiles a la hora de prevenir a la otra \JaJ Si lo que necesita es una respuesta afirmativa (sí) o
persona de la necesidad de programar una reunión por teléfono. Aparte " negativa (no) a una pregunta relacionada con el
de eso, son un verdadero quebradero de cabeza y una forma de proyecto, y si tiene suficiente margen en cuanto al
provocar interrupciones en cualquier momento. momento en que necesita recibir esa respuesta, el
correo electrónico es una buena herramienta. Si
¿Por qué es tan importante una programación? Los estudios
necesita enviar una serie de datos a ciertas personas
demuestran que la probabilidad de llegar hasta alguien a quien haya
que esperan que les lleguen por medio del correo
llamado sin previo aviso, es inferior al 28 por ciento. Si al final termina
electrónico, entonces también puede resultar una
hablando con una máquina, aquí hay algunos consejos para ser lo más
herramienta de gran utilidad.
eficaz posible en esas circunstancias:
o

• Intente dejar un mensaje cuya duración sea de entre 35 y 55

A continuación, se cita una breve lista de usos adecuados del correo
segundos_ Si es demasiado corto, el receptor le quitará
electrónico:
importancia al contenido, a no ser que el mensaje diga algo así
como: "¡Salga del edificio, está a punto de estallar!" • Aprobaciones o desaprobaciones .

• Un mensaje que dure más de 55 ó 60 segundos es probable que • Adelantar información crucial a las personas adecuadas .
desespere al receptor, quien sin duda lleva todo el día recibiendo
• Enviar datos, resúmenes o estimaciones, demandadas
mensajes.
específicamente por los receptores .
• Hable de manera concisa. Cuando deje su número de teléfono,
En ocasiones, el correo electrónico no es adecuado para determinadas
hágalo a una velocidad a la que pueda ser copiado a la primera.
comunicaciones; por ejemplo, para transmitir:
Una buena forma de conseguirlo consiste en escribir
imaginariamente su número de teléfono al tiempo que lo dicta. • Una visión de conjunto.
--c=~e~ ._.
116 LECCIÓN 9
'c'-" m ~-=~-~~~"m,.
-------------,---------------------------"-----------
_
• ~_,
• Ideas sobresalientes, vanguardistas o escandalizadoras.
• Asuntos que requieran una discusión o aclaración, o que sean muy
delicados.
• Informaciones con carga emocional.
La doctora Jaclyn Kostner argumenta que el correo electrónico es
mejor que la comunicación oral cuando:
• Se necesita un registro por escrito.
• El lenguaje supone una barrera. En los equipos multilíngües, a
menudo resulta más fácil entender las palabras escritas que las
habladas, sobre todo cuando los acentos son muy marcados o no
se habla el idioma de manera fluida.
• No coinciden los horarios de trabajo en cada uno de los lugares
implicados.
• Ha sido imposible localizar a la persona receptora, pero usted
sabe que necesita conocer los detalles de manera inmediata.
Por el contrario, deje un mensaje en el contestador automático o el
buzón de voz cuando:
• El sonido de su voz sea clave a la hora de comprender el mensaje.
• El receptor se desplace mucho. A menudo es más fácil acceder al
buzón de voz que al correo electrónico.
• Su mensaje sea urgente.
los FAXES, LOS MEMOS y LAS NOTAS INFORMALES
Hoy en día, una nota escrita recibe a veces más atención que un mensaje
en el buzón de voz y que el correo electrónico. Además, no subestime el
impacto de una nota manuscrita y amigable que diga algo tan sencillo
como: "Buen trabajo con la tarea 2: tenga prevista su finalización para
mañana por la tarde y pase tranquilamente a la tarea 3."
Si usted escribe a mano, asegúrese de emplear su mejor caligrafía. No
sirve de nada si su letra se parece a un puñado de pulgas que se ha
caído en un tintero y que se arrastran por toda la hoja.
''"',.. .~~-_tr~-~,~~,--~~--~-.----- .. ,,--~-e-,-
Informe de los resultados 117
('"tr"'c~ T E N CiÓ N
\J:1J la let,a poco legible ha supuesto mHlones de
pérdidas en la industria debido a malentendidos,
falta de conexión, o necesidad de reescribirlo y
revisarlo todo.
los DOCUMENTOS FORMALMENTE ELABORADOS
Cuando escribe una carta para ser entregada a mano, por fax, por
caneo electrónico o por mensajero, no se olvide de haber leído y
corregido antes la carta. Esto es especialmente importante si el
contenido está relacionado con alcanzar un hito del proyecto. Sin duda
alguna, el documento será leído por varias personas, será copiado, y
puede que incluso lo vean los accionistas. Cualquier error tipográfico o
gramatical que usted no haya visto, aunque sea pequeño y no afecte a
la comprensión del texto, puede hacerle perder parte de su credibilidad .
Al igual que ocurre con las reuniones cara a cara, céntrese en el tema.
Un documento breve es mejor que uno largo, un texto conciso es mejor
que uno tortuoso. Aunque esto varía según la empresa y según el
proyecto, seguramente es buena idea que los accionistas puedan
acceder a la información de contacto en todos los documentos
relacionados con el proyecto que les sean entregados. Esta infoffi1ación
incluye su nombre, dirección, número de teléfono, de fax, del móvil,
número del buscapersonas, número del teléfono del coche, etc.
LA TElECONFERENClA
La teleconferencia se puede utilizar entre usted, su plantilla, y aquéllos
a quienes esté informando, o simplemente para informar usted sólo a
los demás. Los receptores escuchan a través de una especie de altavoz.
Por tanto, sus palabras deben ser lo más claras y concisas posibles.
Debe hablar pausadamente, y asegurarse de que las palabras y las
frases tengan un final comprensible. Incluso los altavoces más
sofisticados, diseñados para altos ejecutivos y conferenciantes,
tienen sus limitaciones. No todas las palabras se escuchan de
manera clara. A pesar de la posibilidad de los fabricantes, algunas
118
__~".~_."'".=c._.~~__
LECCiÓN 9
_'~~_'~~~~~=
•
I
Informe de'I~~ r~s~lt!S .... 119

palabras siguen sonando entrecortadas. Hay un pequeño grado de

( ~ GpNSEJO
ruido de fondo, aunque disminuye a medida que se perfeccionan los
modelos. ~V Puede incluir su página particular en alguna parte de
la página Web de su empresa o en una parte de la
En cualquier caso, no hable directamente al altavoz, porque su voz Intranet de su empresa situándola en un servidor
sonará enlatada. Hable por el teléfono o a través de unos cascos independiente, o puede simplemente enviarla por
acoplados. Disponga sus notas ordenadas frente a usted, de modo que correo electrónico en formato HTML.
pueda ofrecer una presentación secuencial y comprensible.

Lo mejor de las nuevas pantallas de ordenador que se están

. ~"(ONSEJO comercializando actualmente es que los gráficos y diapositivas se ven

W, sugecendas y
Los participantes
cdtkas que pueda cedb;c en peesona.
en teleconferencias son menos
igual de bien en el lado del receptor que en el suyo.

AQUELLAS "BALAS DORADAS"

reticentes a hablar de lo que lo serían si estuviesen En su libro, Project Managementjor the 21st Century, los autores
cara a cara. dicen que "los mensajes son como balas doradas; hay que utilizarlos
con moderación."

Hoy en día, las teleconferencias se ofrecen junto con el material de
la presentación. Por ejemplo, el comité que está escuchando su
informe, puede ver las diapositivas al mismo tiempo que usted las
presenta. Esto se hace cargando la presentación con anterioridad y
refiriéndose después a las diapositivas según su número de
secuencia. También puede contar con la asistencia de expertos en
Internet que le pueden ayudar en la retransmisión en tiempo real.
Consulte la página de Internet www.MentorU.com que ofrece todo
tipo de facilidades para presentaciones. MentorU emplea las técnicas
de teleconferencia en combinación con la tecnología de
presentaciones en directo.
Con demasiada frecuencia, los directores de proyectos se comunican
en exceso. Emplean demasiado tiempo con palabrerías, y muy poco
yendo al grano. Antes de preparar un informe y su presentación a los
accionistas, tenga en cuenta lo siguiente:
• ¿El mensaje tendrá un gran impacto? ¿Cuál será su efecto?
¿Habrá quien malinterprete lo que usted diga? ¿Ha sido usted lo
más claro posible?
• Tenga en cuenta a quién va dirigida la presentación, incluyendo a
los receptores, a cualquiera que esté presente la primera vez que
realice la presentación, y a cualquier otra persona que pueda
recibir el mensaje más adelante .

LAS PRESENTACIONES BASADAS EN LA WEB
Según la dinámica de su situación, puede completar algunos
aspectos de su presentación a través de las páginas Web. De nuevo,
la palabra clave es brevedad. Resulta mucho más fácil llenar su
presentación de colores llamativos y efectos audiovisuales en una
página Web, que resaltar la totalidad del mensaje que quiera
entregar.
• Decida, dentro de sus posibilidades, el mejor medio para
entregar el mensaje, así como el mejor momento. Si su empresa
acaba de recibir malas noticias, no es el momento de comunicar
más de lo mismo.
• Manténgase dentro de los límites establecidos. Si se supone que
su informe debe tener tres páginas como máximo, no se exceda de
esas tres páginas. Si se supone que debe entregarlo por fax,

__ 1 =
120
e...
LECCiÓN 9

entréguela por fax. Si se supone que no debe contener gráficos, no

• ""=.'='C"=,=,=,~-""~,,,=-.,,===,=_=,, .=,.'=-.=.7'".."=.,',.".=,.,"=, ••.., '-''''.'=
Informe de los resultados
e.=....-_.--,,-_.
121

RECAPITULACIÓN EN 30 SEGUNDOS
incluya gráficos, etc.
• El número creciente de vías de comunicación hace cada vez más
• Busque una reacción a su mensaje. ¿De qué sirve que usted difícil captar la atención de los receptores de un informe.
entregue un informe si luego no recibe ninguna respuesta? Puede
ocurrir que se acabe yendo en una dirección equivocada, • Para cualquier presentación programada, la consigna es
simplemente por no haber recibido una opinión necesaria en un preparación.
momento determinado. • Una nota manuscrita quizá reciba más atención hoy en día que un
mensaje en el buzón de voz, o que un correo electrónico.

• A medida que las pantallas de ordenador se hacen más grandes y

LA INCORPORACiÓN DE LAS IDEAS con más resolución, sus informes cada vez tienen mejor aspecto,
DE LOS DEMÁS incluyendo gráficos y diapositivas.

• Incorpore las ideas de otras personas y concédale mérito al grupo,

Cuando esté preparando un informe para alguien, ya sea en persona o a
aceptando la culpa personalmente. Sea completamente sincero a la
través de los medios informáticos, intente incluir las opiniones e ideas
hora de describir su contribución personal al proyecto.
de los demás. Por ejemplo, podría decir: "Tal y como sugirió John el
otro día, hicimos XYZ, siendo el resultado aceptable para todos los
implicados."

Cuando sea posible, incluya en su informe la metodología seguida.

Podría encajar con la de otro departamento y beneficiar al conjunto de
la empresa. Insista en los logros alcanzados, pero no exagere.

Debe compartir el mérito y los elogios por el trabajo bien hecho con el
mayor número de personas posible. Procure siempre que el mérito se lo
lleve su equipo, aunque haya sido usted quien ha hecho el grueso del
trabajo. La dirección acabará sabiéndolo de todas formas. El resultado
debe ser que usted aparezca como uno de los jugadores del equipo y
alguien digno de una promoción.

En cambio, cargue con la culpa por algo que no haya ido bien, sin
intentar echarles la culpa a los demás. Si usted parece uno más del
equipo, los demás le apreciarán por ello.

Sea completamente sincero en el informe a la hora de describir su

propia actuación. Hay un cierto margen para el autoelogio, pero
únicamente si se es sincero. A nadie le gustan los fanfarrones. A nadie
le gusta leer un informe lleno de autoalabanzas, ni ser engañado. Lo
que debe hacer es crearse una reputación de director de proyectos
integrado.
 e •
i
e

LECCiÓN 10
La elección del
software para la gestión
de proyectos

En esta lección, conoceremos el tipo de software disponible, sus

posibilidades, sus funciones cruciales y los criterios de selección.

CON UN MOVIMIENTO DEL RATÓN

El software para la gestión de proyectos está disponible en muchos
precios, ofreciendo una gran variedad de funciones. Se puede emplear
un software para planificar, iniciar, hacer un seguimiento o supervisar
su progreso. Se pueden elaborar informes, imprimir gráficos y, con un
simple movimiento del ratón, enviar por correo electrónico casi
cualquier parte del proyecto a los miembros del equipo, al gerente o a
los accionistas.

Las primeras versiones del software de gestión de proyectos se

centraban en la planificación, programación y resultados, pero
carecían de las herramientas para evaluar su progreso, para encontrar
el camino crítico y para hacer preguntas del tipo "¿qué ocurriría
. ?"
SI ....

( E\ ~TENCIÓN
\J1.,J Hoy en día, existen tantas opciones que el problema
consiste en saber cuál elegir.

En su libro Project Managementfor the 21st Century, Bennett Lientz y

Kathryn Rea observan que el software para la gestión de proyectos

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.c_._-cc._.~~"."._c_
124
__________________________
LECCiÓN 1O
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de procesadores de texto, o de bases de datos. Las versiones más

."'"".",.-..""' . .." ,-,.,-~~~."" c.c---_--e-
La elección del software para la gestión de proyectos 125

presenta por lo menos cinco diferencias con respecto al software para

los procesadores de textos y para las bases de datos:
• El software para la gestión de proyectos se utiliza mucho menos
que cualquier otro tipo de software.
• El número de personas que utilizan el software para la gestión de
proyectos es menor, aunque los accionistas suelen ver el resultado
final de ello.
• El software para la gestión de proyectos permite mayor
flexibilidad que otros muchos tipos de software.
• El software para la gestión de proyectos suele ser más caro que la
mayoría de los otros tipos de software conocidos y ampliamente
utilizados.
• Es poco probable que haya muchas personas en su ámbito de
trabajo capaces de manejar el software para la gestión de
proyectos.
antiguas, ¿no eran más fáciles y útiles? Usted se sentía capaz
de instalarlas, aprender a manejarlas en un día y empezar a
utilizarlas.
Hoy en día, parece que los fabricantes tienen que incluir de todo en
estos programas. Esto les permite anunciar una multitud de
prestaciones para sus programas. Pero, seamos realistas: ¿cuántos
usuarios utilizarán todas las posibilidades disponibles?
WTENCIÓN
1 aprendía a manejar en un día, el aprendizaje de los
programas actuales puede llevar hasta cinco días, a no
ser que tenga a su disposición a algún experto en
informática para ayudarle.

¿DE QUIÉN ES LA ELECCiÓN?

CONSERVAR LO BUENO
Si su empresa, departamento o unidad utiliza ya, o prefiere, un
El software para la gestión de proyectos pasó de ser caro y tosco a ser
determinado tipo de software, la decisión ya está tomada. Su objetivo
más económico y altamente funcional, y de ahí a más barato todavía
será el de dominar ese software, o, por lo menos, las partes que sean
pero muy lioso. El lanzamiento del Gestor de Proyectos Harvard en
cruciales para usted.
1983, supuso un gran avance en el software para la gestión de
proyectos. Se centraba principalmente en los presupuestos,
programación, y gestión de recursos de los proyectos. Con el programa .t'I~

Gestor de Proyectos Harvard, se podían elaborar gráficos de Gantt,
gráficos PERT/CPM y una gran variedad de tablas y gráficos. Se
consideraba como un paquete integrado de planificación y control, y se
vendía por un precio inferior al 30 por ciento en relación con el de sus
predecesores menos funcionales.
A lo largo de las dos décadas que siguieron, aumentó la competitividad
entre los fabricantes de software para la gestión de proyectos, los
precios cayeron en picado, y la funcionalidad de los programas se
disparó. Muchos de los paquetes actuales son más difíciles de aprender
y de usar. Piense en su propia experiencia en la utilización del software
{ ..~ ~ONSEJO
\ljJ Siun de"'m;nado softwa'e es el pcefeddo en su luga,
.... de trabajo y se emplea en otros proyectos, tiene
suerte. Habrá otros directores de proyectos o
empleados que sabrán cómo utilizarlo y que le
servirán de guía.
Cuando no hay nadie con experiencia en el manejo del programa en su
lugar de trabajo, surge una serie de preguntas importantes:

i
J
J

I
¡
126
.-----e.
LECCIÓN 10
• ¿Qué tipo de software se puede elegir? Una de las reglas a la
• La elección del software
hora de elegir el software para la gestión de proyectos es
elegir un modelo que sea popular y bien conocido. El precio
será seguramente muy competitivo, las personas de su entorno
habrán oído hablar del fabricante o del programa, y usted no
tendrá que desperdiciar mucho tiempo justificando su
elección.
• ¿Quién debería aprender a manejarlo? Si usted es el único
responsable de aprender a manejar el software, necesita incluir en
su presupuesto el gasto de tiempo y de dinero que ello implicará,
ya que le llevará tiempo aprender a manejar el programa, y su
tiempo tiene un precio.
~)ONSEJO
, www.pmi.org. y la Torre de Control para la Gestión de
Proyectos (en www.4pm.com). ofrecen una gran
variedad de libros, material audiovisual, guías de
formación, cursos, seminarios y formación online en
inglés.
Si bien pudiera parecer obvio que uste~, como director de proyecto,
debería ser el principal usuario del software para la gestión de
proyectos, quizá deba replantearse esa afirmación. Según el proyecto
que esté dirigiendo y la dinámica de su empresa, si usted debe ser el
principal usuario del software, pasaría el grueso de su tiempo
trabajando con los programas, y tendría muy poco tiempo para formar
y construir su equipo, elaborar los informes y ofrecer la dirección
necesaria al proyecto.
Ante el peligro de un director de proyecto excesivamente inmerso
en el software para la gestión del proyecto, algunas empresas
han establecido grupos de apoyo, o bien proporcionan expertos en
estos programas. Estos expertos pertenecen a la propia empresa, y
pasan de equipo en equipo, quedándose durante la duración del
proyecto.
para la gestión
e-
de proyectos 127
Los expertos trabajan directamente con el director de proyecto,
incorporan sus ideas, responden a sus preguntas y se ocupan de
cualquier tipo de análisis que requiera el director de proyecto. Se
encargan de los programas y de los informes de presupuestos, y
supervisan la distribución de los recursos. Un experto en software sabe
cómo y con qué frecuencia debe compartir los informes relativos al
proyecto con los empleados y con los accionistas en general.
¿CUÁL ES SU DESEO?
Suponiendo que en su empresa no pueda disponer de alguien que se
ocupe del grueso de las actividades de la gestión del proyecto, y
suponiendo que aún no se haya elegido ningún programa en concreto,
¿cuál sería su criterio de selección?
En primer lugar, debe determinar el tipo de usuario que va a ser usted.
Esto se hará en función de dos aspectos: el tamaño de su proyecto y el
nivel técnico que usted posea.
Para los proyectos pequeños (de ninguno a dos empleados para un
proyecto de unos pocos meses), es posible que no se necesite ningún
software para la gestión del proyecto. ¿Cómo es posible? Puede que ya
disponga de todos los programas y tenga conocimiento de su manejo
que necesita para gestionar eficazmente un proyecto pequeño. Estamos
hablando de procesadores de texto, de programas de dibujos o de
gráficos, y de la funcionalidad para elaborar tablas, gráficos,
organigramas y otros diagramas.
( ~ ,\ONSEJO
\l\.J I Puede que sean suficientes las posibilidades de las que
ya dispone para elaborar informes y presentaciones
para las necesidades de su proyecto.
El software del que dispone puede ser perfectamente adecuado si todo
lo que necesita es una división del trabajo básica y un gráfico de Gantt
o dos, y no tiene que trazar forzosamente un camino crítico.
 •
I
e -=.r-_"""_,-""""~.~_..,..,._~._-,,,,,.,,.~ _.~
.~.
"'--~-'
.'--._'
--'.-".-e.-
La elección del software para la gestión de proyectos 129
128 LECCiÓN 10

Imagínese que dirige a un gran grupo de personas durante muchos

Para aquellos proyectos que implican a cuatro o más personas, y que se
meses y que tiene más de mil tareas y subtareas que completar. En este
desarrollan durante varios meses, y con una serie de recursos críticos,
caso, usted lo que buscará será un software para la gestión de pl'pyectos
tiene sentido invertir en algún tipo de software. No tiene por qué ser un
para gerentes de nivel medio. Le puede costar entre 5.000 y 50.000
programa para la gestión de proyectos en sí mismo. Muchos programas
pesetas conseguir una de las versiones más avanzadas de software
de software de programación incluyen sus propias funciones. Se
citadas anteriormente. La mayoría de los paquetes le proporcionarán
pueden elaborar tablas, gráficos de Gantt e incluso una programación
todas las herramientas necesarias para un proyecto que dure varios
para cuatro a diez personas. Además, se puede hacer en una
computadora portátil. años, incluso para un director de proyecto con experiencia.

El problema con el software es que uno puede convertirse

fácilmente en su esclavo. Por ejemplo, ¿va usted a programar y
( ~ CONSEJO
supervisar todas las subtareas y tareas en función de su tiempo de
\Pi)', proyecto
- que se desarrolle a lo largo de varios meses,
inicio y de finalización, para cada empleado o confiará en sus
empleados y en sus estimaciones del tiempo necesario para cada tarea
puede que tenga sentido utilizar un software y subtarea?
específico para la gestión de proyectos.
• La confianza en los empleados ayuda a construir un equipo, pero
supone más trabajo .
• La utilización del software es trabajosa al principio; luego
EL SOFTWARE ESPECíFICO PARA LA GESTiÓN ahorra tiempo, pero le mantiene pegado a la pantalla del
DE PROYECTOS ordenador y lejos de su equipo y de los sucesos que tienen lugar a
su alrededor.
Existe una gran competencia entre los fabricantes de software para la
El software para la gestión de proyectos de gran nivel está diseñado
gestión de proyectos. Los principales fabricantes son: Plan View, Inc.,
Primavera, Microsoft, Dekker Welcome, y Artemus, (una visión para una gran variedad de proyectos de larga duración y de gran
envergadura. Si usted fuese un usuario de este tipo de programas no
general del software para la gestión de proyectos se verá en la siguiente
. hubiese comprado este libro. Estamos hablando de un software que
lección). También hay programas de gama más baja que le ayudarán a
cuesta varios cientos de miles de pesetas. Su aprendizaje llevaría
elaborar planes, informes de proyectos y gráficos básicos, que no
semanas, y sólo el proceso de elección de dichos programas llevaría
exigen tanto tiempo de aprendizaje. Los productos como Quick Gantt,
Milestone Simplicity y Project Vision, se venden por menos de 5.000 varias semanas o meses.
pesetas, y están disponibles tanto en tiendas especializadas como en
grandes superficies. (""~~TENCIÓN
\jjj I Dado que existen multitud de programas de alto nivel
(rá CONSEJO - . disponibles (fabricados por empresas como Cobra,

\J1) I P~ed: que su mejor opción, si no .disp.one de

nmgun experto en su empresa y SI qUiere
Semantic, Insta plan, Klavis (para Mac), Open Plan,
Primavera, Microsoft, Enterprise PM, Microplanner y
otros), necesitaría un asesor para llevar a cabo la
automatizar los informes y los gráficos, sea un
software económico. elección.

130 LECl10
Independientemente de su nivel de conocimientos del software para la
• La elección del software para la gestión de proyectos
gestión de proyectos, su elección será uno de los factores más
importantes del éxito global del proyecto. Muchos directores de
proyectos piensan que el software es demasiado complejo y demasiado
incontrolable para ser utilizado en todo el proyecto. Algunos terminan
por utilizar únicamente uno de los elementos del software, como la
elaboración de presupuestos o la programación de tareas. Algunos
utilizan sólo la elaboración de gráficos. Otros terminan por abandonar
el software a mitad de camino.
Sin duda alguna, en este último caso, se produce mucho alboroto
porque hay que hacer a mano todo aquello que se supone debía haber
hecho el software.
lA UTILIZACIÓN DEL SOFTWARE DE GESTIÓN
DE PROYECTOS
Al principio, los usuarios más modestos no utilizarán el software para
la gestión de proyectos del mismo modo en el que lo harán los usuarios
más avezados. Sin embargo, existen distintos niveles de utilización:
• Informes. El director de proyecto utiliza el software para
elaborar gráficos de Gantt o de PERT/CPM. Puede utilizar otros
programas de software (por ejemplo procesadores de textos) para
completar la elaboración de los gráficos del proyecto y para
elaborar el informe.
• Seguimiento. El software se emplea para comparar el progreso
real frente al programado. A medida que los empleados
completan las tareas y subtareas, el resultado de sus esfuerzos
queda registrado para mantener el seguimiento al día.
.~-
l ~ E,N LENGUAJE SENCILLO
\1\) Seguimiento del proyecto Un sistema pa'a Identifica<
, y documentar el rendimiento progresivo y aplicarlo a
otros proyectos.
._.
• ¿Qué pasaría si el software para la gestión de proyectos está
131
dedicado a la identificación del impacto de recursos ya
barajados, a cambiar el orden de las subtareas o a cambiar las
dependencias de las tareas? El análisis del "qué pasaría si ..." es
relativamente divertido, porque se obtiene una respuesta
inmediata.
{ ~ ,TENCIÓN
\J:1.J ¡cambie las variables una por una para tener una
. perspectiva real del impacto ocasionado. Si se cambian
demasiadas variables a la vez, no se verá claro el
conjunto.
• Control de gastos. Los directores de proyectos utilizan el
software para la gestión de proyectos para determinar los gastos
de los recursos. Esto se suele hacer calculando el tiempo y el
esfuerzo consumido para cada recurso. Lientz y Rea observaron
que "la mayoría de los sistemas de software para la gestión de
proyectos carecen de flexibilidad a la hora de manejar los gastos
y el desfase que existe entre el presupuesto y la contabilidad." Por
tanto, los cálculos del gasto que suele hacer un director de
proyecto no suelen tener relación con las estructuras del coste
global con las que trabajan los contables en las empresas.
• Cronometraje. Al añadir las horas que dedican los miembros
del equipo por regla general a las tareas y subtareas, los
directores de proyecto pueden elaborar informes que muestren la
diferencia entre el uso real y el programado de los recursos.
LAS LISTAS y LAS ELECCIONES
Resulta difícil generalizar respecto al tipo de software que necesitan
los distintos niveles de usuarios. A continuación se citan algunos
criterios básicos que merece la pena tener en cuenta:
• Facilidad de manejo. ¿Resulta fácil de utilizar, hay ventanas de
ayuda, guías y asistencia técnica, y resulta el menú sencillo e
132
'" .•._"-"-~-_
LECCiÓN 10
-
..="~-~"-"=~~---~~".,."

- _. '--~.-'----- '-_._-'. -'--

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- --'--'.-~'- .. ,--_._--
e
I
La elección del software
e
para la gestión de proyectos 133

intuitivo? ¿Resulta fácil cambiar los elementos de sitio, y son los
comandos estándar y fáciles de aprender? ¿Existe un manual que
resulte fácil de leer? ¿Es usted capaz de empezar rápidamente a
manejar algunas de las funciones?
• Funciones para la elaboración de informes. ¿Los programas
permiten la revisión individual de los formatos de los
informes? ¿Pueden ser exportados fácilmente a otros programas
de software, y pueden salvarse, añadirse, combinarse y leerse
fácilmente?
• Capacidad para la elaboración de gráficos. ¿Ofrece el
software los gráficos básicos para la gestión de los proyectos
(prácticamente todos lo hacen)? ¿Los cálculos se hacen de forma
automática y existen opciones fáciles de usar? ¿Se pueden
importar y exportar gráficos fácilmente? ¿Son los gráficos de
apoyo fáciles de ver y se puede cambiar fácilmente el formato?
• Generadores de calendarios. ¿Permite este software el acceso a
calendarios de cualquier duración, de diversos formatos, con
diferentes aspectos para cada proyecto y para los empleados del
proyecto, con los días libres y de vacaciones preprogramados?
¿Son importables y exportables estos calendarios?
• Interfaces. ¿Puede conectarse fácilmente a los sistemas de
telecomunicaciones y resulta fácil compartir la información con
los demás? ¿Es eficaz en cuanto al espacio que ocupa?
• Elaboración de informes. ¿Se pueden seleccionar varios
foonatos para los informes, con posibilidades de realizar cambios
rápidamente y que sean fácilmente transferibles a un software de
procesador de textos?
Además, hay que tener en cuenta lo siguiente:
• Debe mostrar en pantalla vistas previas de los informes antes de
imprimirlos.
• Debe ofrecer una gran variedad de formatos de gráficos Gantt y
PERT.
• Debe permitir que diferentes proyectos compartan la misma
fuente de recursos.
• Debe calcular el coste de los datos en función de la tarea o del
tiempo .
• Debe permitir la impresión de subsecciones de los gráficos.
• Debe aceptar actualizaciones, tanto manuales como automáticas,
de la programación.
La mayoría de los fabricantes ofrecen estas posibilidades. De ahí que
deba ir más allá de una simple comparación de la funcionalidad del
software, para considerar los atributos, beneficios y servicios antes de
decantarse por un determinado fabricante. De hecho, ante un pedido
considerable es aconsejable preparar una buena lista de preguntas.
Pregúnte a los fabricantes si ellos:
• Ofrecen descuentos a empresas, gobiernos, asociaciones, o
educadores.
• Ofrecen descuentos semanales, mensuales o de temporada.
• Ofrecen descuentos fuera de la gama alta.
• Garantizan el precio más bajo.
• Aceptan las principales tarjetas de crédito.
• Aceptan pedidos por fax o por correo electrónico.
• Ofrecen garantía de devolución del dinero, o alguna otra garantía.
• Utilizan una línea de fax 900 para los pedidos.
• Garantizan las fechas de envío.
• Tienen un servicio gratuito de atención al cliente.
• Impiden la venta, alquiler o utilización de su nombre y de la
información reflejada en su pedido.
• Aseguran el transporte.

• Debe trabajar con diferentes impresoras y otros equipos. • Cobran por el transporte y la entrega.
134
e ...
LECCIÓN
~ 10
e
!
La elección del software
e
para la gestión de proyectos 135

o Incluyen los impuestos en el precio. fabricante están disponibles las demostraciones, que se pueden bajar de
o Cobran algún otro gasto. la red. De no ser así, se puede asistir a demostraciones a través de
Internet.
• Ofrecen demostraciones.
o Ofrecen actualizaciones gratis o a bajo precio.
( ~ G10NSEJO
• Ofrecen buenas referencias a quien las solicite.
o Conservan una lista de clientes satisfechos en su ámbito laboral.
\..~VI Algunos fabricantes le permiten bajarse un paquete
• entero de la red durante un tiempo limitado.
• Llevan mucho tiempo en el negocio.
o Tienen fechas fijas de entregas. Si ya ha estrechado el campo a tres o cuatro fabricantes, tiene muchas
• Garantizan el producto. posibilidades de identificar a aquél que cubre mejor sus necesidades.

ELABORAR UNA LISTA y REVISARLA Dos VECES ( ra G10NSEJO

Tras haber desarrollado su propio criterio de selección teniendo en
cuenta todos los aspectos de su proyecto, y considerando las
características, beneficios, y aspectos a tratar con cada fabricante,
dedíquese a un ejercicio útil: decida y anote en una hoja de papel
aquello que necesita tener, aquello que sería bonito tener y aquello que
no necesita pero que aceptaría si se lo ofreciesen.
A continuación, con la ayuda de artículos, de reseñas sobre el producto
y de las páginas Web de los fabricantes, haga un estudio preliminar de
los diversos paquetes disponibles. Una sencilla matriz o gradilla será
suficiente.
\J1J I Si es posible, obs~rve el software en funcionamiento,
ya sea en su propia empresa o en otro lugar.
Resulta muy esclarecedor observar el software en funcionamiento. Las
personas que lo estén utilizando pueden proporcionarle una
información de primera mano en cuanto a los puntos fuertes y débiles
del software. Se obtiene así mucha mayor información que de una
página Web o de una demostración del producto.
RECAPITULACIÓN EN 30 SEGUNDOS

o El software para la gestión de proyectos es cada vez más

WTENCIÓN asombroso y sofisticado. Muchos paquetes harán el trabajo que
usted quiere que hagan, pero resultan tan difíciles de aprender y
, , ~ncon"a"e con d;ez o doce fab,;<ant••, pe," ;ntente dominar que se desperdician recursos incalculables, sobre
reducir la lista a un número de entre tres y cinco. En todo su tiempo. Peor aún, usted terminará por abandonar el
ocasiones, un aspecto particular es tan sobresaliente paquete.
que supera los mediocres elementos del paquete o Muchas empresas proporcionan expertos en informática
global de un fabricante. para algún proyecto. Si usted dispone de uno de ellos,
considérese afortunado.
La mayoría de los fabricantes están dispuestos a ofrecerle una o No esté tan absorto en el software como para perder el contacto
demostración de sus productos. En ocasiones, en la página Web del con su equipo y con el ambiente que le rodea.
136
e
LECCIÓN 10
e /.
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I, ,i
• La elección del software adecuado puede ser vital. Determine
por adelantado sus criterios de selección para no verse agobiado LECCiÓN 11 ~'\
por una lista interminable de beneficios, opciones y
.>~
características.
Una muestra de los I,......_~

programas más populares

En esta lección, conoceremos los programas de software más

populares, lo que dicen los fabricantes de sus propios programas y
cómo ponerse en contacto con esos fabricantes.

LAS NOVEDADES DE AYER

A medida que pasan los días, cualquier análisis sobre un programa de
software habrá envejecido y será pronto obsoleto. En consecuencia; los
estudios y revisiones de los productos que se citan en este libro sirven
únicamente de ejemplo.

En el ejemplar de septiembre de 1998 de la revista Project Management

Journal, apareció un estudio titulado "Tools of the Trade: A survey of
Management Tools" (un estudio de las herramientas de gestión para el
comercio). La revista valoraba lo que los autores llamaban
"herramientas de gestión punteras". Unos ciento cincuenta y nueve
directores de proyectos de los mil inicialmente contactados
respondieron a la encuesta. El retrato robot era el de una persona con
algo más de diez años de experiencia en gestión de proyectos, y poco
más de doce años en el campo de los sistemas de información. Por
tanto, se trataba de un grupo selecto de directores de proyecto veteranos.

Las ciento cincuenta y nueve personas que respondieron citaron setenta

y nueve herramientas diferentes de gestión de proyectos que estaban
utilizando en ese momento o que habían utilizado en los últimos tres
años. Tres cuartas partes de los encuestados citaron las diez
herramientas punteras entre las setenta y nueve mencionadas. Estas
diez helTamientas punteras fueron, por orden;

.
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138
e
LECCiÓN 11
• Una muestra de los programas
e
más populares

Así pues, según este estudio, FasTracs sería el producto elegido por el
139

1. Microsoft Project
usuario primerizo o eventual.
2. Primavera Project Planner
3. Microsoft Excel
4. Project Workbench
5. Time Line
(\J1..Jª I
~ONSEJO
No resulta sorprendente que el tiempo de formación
recibido por los directores de proyecto para los
6. Primavera SureTrak diferentes paquetes de software influya a al hora de
7. CA-Superproject valorarlos. Dicho de otro modo: cuanta más formación
tenga para un determinado tipo de software para la
8. Project Scheduler
gestión de proyectos, mayor será la puntuación que le
9. Artemis Prestige concederá.
10. FasTracs

El software de gestión de proyectos más empleado, en el momento del

estudio, era Microsoft Project. Esto resulta comprensible. A finales de
los años 90, Microsoft dominaba todos los canales de la publicidad y
promoción del software.
Artemis Prestige, Primavera Project Planner y Project Scheduler se
empleaban con mayor frecuencia para los proyectos de una duración de
seis meses o más. Sin embargo, las valoraciones para unos y otros eran
muy parecidas, ocupando Project Scheduler el primer puesto, seguido
de Primavera Project Planner, Project Workbench, Microsoft Excel,
Primavera SureTrak, y CA-Superproject. Después, las calificaciones
disminuían un poco.
Estos programas se valoraban en función de su contenido, precisión,
formato, facilidad de manejo y oportunidad, y luego se les clasificaba.
ARMADO y ONLlNE
Volvamos al momento actual, en el que un número creciente de directores
de proyecto disponen de un componente que les permite conectarse
online. La potencia y la capacidad de dichos programas es impresionante.
A continuación, se citan algunos ejemplos de lo que está disponible
hoy en día, según las informaciones de los fabricantes.
( ~ ~TENCIÓN
\J1..J I El conjunto de las opciones de software disponibles
hoy en día es todavía más asombroso que hace unos
años.

Los cinco o seis mejores en cuanto a satisfacción general coincidían

claramente con los cinco o seis mejores paquetes de software sobre los
que los directores de proyectos habían recibido una mayor formación
en sus empresas.
Sin embargo, FasTracs era un producto sobre el cual los gerentes no
habían recibido ninguna formación y que, sin embargo, recibía una
puntuación muy elevada. Esto era así sobre todo en lo que se refiere a
la "adecuación global", cuando a los encuestados se les preguntaba
cuántos meses habían trabajado con los diversos productos de software
y cuantas horas a la semana.
PLANVIEW
Plan View proporciona un software en el entorno Windows para
gerentes, empleados y otras personas de la empresa, al igual que para
socios, vendedores, y proveedores de servicios. El software ayuda a
gestionar los proyectos y otros trabajos, poner al día la información del
empleado y gestionar a los empleados.
Plan View optimiza la plantilla para los diversos proyectos, tomando en
consideración las habilidades y la disponibilidad de la fuerza de trabajo.
140
-'-'.--.,.- -"
LECCiÓN
e_ "_"~
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11
,,",~,._~C_"~.'~~'""~"'~_=='."~"
Así pues, PlanView permite a la empresa evaluar todo el trabajo y
gestionar con plena capacidad.
Plan View se entrega a nombre del usuario, que puede ser un gerente,
un empleado o cualquier otra persona de la empresa, así como a socios,
vendedores y distribuidores de servicios. Plan View Online es un
sistema integrado de gestión para la fuerza de trabajo, se trata de un
software completamente Web, e incluye:
Un portal Web personalizado
• Autoadministración por parte de la plantilla
• Herramienta de ayuda para la ruta crítica
• Ayuda para la elaboración del proyecto
• Evaluación de la capacidad de la fuerza de trabajo
• Seguimiento integrado de los gastos y del tiempo empleado
• Modelo de entrega del proyecto
PlanView utiliza un portal Web de empresas para gestionar el acceso a
la información y a las aplicaciones en el lugar de trabajo. El portal
empresarial es la interfaz entre el trabajador y la intranet o extranet de
Plan View. Las diferentes características disponibles se ajustan a las
necesidades de los posibles destinatarios del programa.
Los gerentes, empleados y compañeros de trabajo se apuntan a
Plan View a través de una página Web dinámica, llamada Home View.
El portal de Home View para cada usuario refleja sus derechos a la
información en la centralita y sus necesidades específicas en función
de su papel en la empresa.
Cuando el usuario se suscribe, se registra su perfil, y se incluye en el
menú una serie de aspectos exclusivos para su uso. (Plan View llama a
esto FeatureSets), y se le proporciona acceso para el resto de las
funciones de Plan View. Por ejemplo, un director de proyecto tiene
acceso a la carpeta de su proyecto, a las herramientas de programación
ya la aprobación de la información del estado. Un colaborador
informará sobre el tiempo necesario, los gastos, y el trabajo que queda
por hacer, y actualizará sus técnicas.
""_"."~~=
• Una muestra de los programas
e
más populares 141
Los enlaces Web preferidos por los usuarios para los grupos de
discusión, los sitios Web sobre el proyecto o departamento, y los
ejecutables de software clave (como programas virtuales para
reuniones y metodologías aplicables), son todos fácilmente accesibles.
WONSEJO
." I de los sucesos en tiempo real, y les informan cuando el
tiempo de los sucesos se ha cumplido .
DEKKER
El software para la gestión de proyectos Dekker TRAKKER ofrece
muchos aspectos destacados, como la integración con Oracle y el
servidor SQL para un completo control de la empresa, y una interfaz
humana que simplifica la entrada de datos a través de hojas
desplegables. El software también sirve para lo siguiente:
• Proporciona la capacidad de utilizar Microsoft Access para las
necesidades de grupos de trabajo y de datos externos.
• Aumenta el rendimiento del sistema.
• Proporciona gráficos de barras en tres dimensiones, definidos por
el usuario.
• Proporciona barras de colores e hitos configurables.
• Permite el trazado de curvas destacadas.
• Permite cálculos en tiempo real.
• Ofrece la visualización en pantalla de gráficos de Gantt y ABe.
La pantalla de visualización de gráficos de Gantt ofrece barras de
actividad tridimensionales que pueden ser seleccionadas por el usuario,
estilos de barra definidos por el usuario, control de línea base integrado,
hitos intermedios en una sola línea, símbolos de hitos definidos por el
usuario, escalas de tiempo estándar y fiscales, y cálculos en
tiempo real.
142
e
LECCiÓN 11
e
(
Una muestra de los programas
e
más populares 143

SureTrack trabaja con las facilidades de personalización ya existentes,

La pantalla ABC View ofrece listas de datos seleccionables, valores a
la cabeza, cantidades en dólares, cargas, columnas configurables, la
nueva hoja desplegable Trakker para la entrada de datos familiares, un
control integrado de línea de base, cálculos en tiempo real, y una
integración completa de gastos y programación.
PRIMAVERA
Primavera SureTrak Project Manager reconoce las necesidades del
equipo del proyecto, y permite constantes actualizaciones y
comunicaciones dentro del mismo. Primavera promocionó su SureTrak
mediante anuncios en la red sobre las características que permitían a
los usuarios guardar los proyectos y los informes en formato HTML.
El Web Publishing Wizard se encarga de agrupar y ordenar los
informes HTML de todos los proyectos en un sitio Web fácilmente
accesible para todos los miembros del equipo.
Desarrollado tras numerosas pruebas de viabilidad, SureTrak
simplifica la gestión de los proyectos atendiendo a las necesidades de
facilidad de manejo de los directores de proyectos noveles, al mismo
tiempo que proporciona aplicaciones para la gestión de proyectos de
pequeño a medio tamaño. Su amplia gama de ofertas incluye
organización avanzada de los planes de proyectos, las actividades y
los miembros del equipo; Project KickStart para la elaboración paso a
paso del plan de un proyecto; Progress Spotlight para una rápida
actualización de las actividades del proyecto; y Web Publishing
Wizard para animar las comunicaciones online entre los miembros del
equipo.
El Variable Timescale permite a los usuarios adentrarse en una
determinada escala de tiempo de una parte del proyecto. Por ejemplo:
las actividades programadas para el mes que viene pueden visualizarse
en función de los días, mientras que el resto del proyecto se visualiza
en semanas o meses. Esta herramienta presenta el detalle de un período
concreto, mientras que el proyecto entero se sigue visualizando en una
sola página.
Para proporcionar a los equipos un mayor acceso a la secuencia de
tareas de proyectos interrelacionados, SureTrack 3.0 incluye un
visualizador muy intuitivo, el PERT Timescale.
y permite a los usuarios modificar un grupo de barras individual o de
grupo, basándose en atributos de actividad. Al combinar nuevas
opciones de visualización con colores y tramas, los directores de
proyectos serán capaces de comunicar gráficamente detalles valiosos
del proyecto para su análisis posterior.
SureTrack incluye otras capacidades nuevas, diseñadas específicamente
para simplificar la utilización del software. Además de una interfaz del
usuario actualizada que se adhiere a entornos operativos de 32 bits
aceptados, los usuarios comprobarán que son más productivos cuando
analizan situaciones alternativas del tipo "¿qué ocurriría si ...?" para sus
proyectos, beneficiándose de las nuevas opciones para la utilización de
filtros de proyectos y despliegues de visualización.
OTROS PRODUCTOS PRIMAVERA
Con P3e, usted puede gestionar el desarrollo completo de su proyecto.
P3e es una solución total para la gestión de proyectos, que abarca todos
los aspectos del desan'ollo del mismo. Combina todas las capacidades de
la gestión de proyectos que requieren los directores de proyectos.
Basándose en costes, programaciones y umbrales de valor adquirido, o
de varianzas, P3e proporciona automáticamente una salida cuando los
elementos del proyecto sobrepasan los umbrales. Los directores de
proyectos pueden priorizar determinadas soluciones y conseguir que
P3e envíe correos electrónicos que alerten a las partes responsables,
para asegurarse una rápida resolución. Para estar seguro de que los
riesgos del proyecto están COlTectamente identificados y cuantificados,
P3e también incluye la gestión del riesgo, y determina el impacto de
dicho riesgo. P3e ejecuta rápidamente una simulación del tipo "¿qué
pasaría si... ?" para determinar la programación y los gastos debidos a
los riesgos a los que se expone el proyecto, basada en los impactos
estimados y en los factores de probabilidad.
(i\)0NSEJO
• I registrarse como parte del plan global del proyecto.
144
e
LECCiÓN 11
• 'A
Prima Progress Reporter proporciona un apoyo completo al grupo de
trabajo y una coordinación de los recursos del proyecto con un mínimo
de práctica. A cada miembro del equipo se le asignan actividades
incluso a lo largo de varios proyectos. Los miembros del equipo
utilizan el Progress Reporter para informar del calendario y del estado
de actividades al director del proyecto y a la base de datos del mismo a
través del LAN a distancia a través del correo electrónico y a través de
Internet.
Primavera Portfolio Analyst proporciona a los ejecutivos, gerentes y
analistas un incomparable resumen del proyecto y un seguimiento de la
información mediante una serie de gráficos, hojas desplegables e
informes. Project Portfolio Wizard agrupa cualquier cantidad de
proyectos, según los atributos o jerarquía de los mismos, para su
comparación y análisis. La interfaz interactiva de Portfolio Analyst
permite una rápida incursión para acceder a la información con
cualquier nivel de detalle para presentaciones y discusiones claras.
P3e, en combinación con Portfolio Analyst y con Progress Reporter,
constituye la solución más avanzada para gestionar todos los proyectos
de una empresa.
WElCOM
Welcom ofrece una "gestión de proyectos para un mundo cambiante".
Welcom es un distribuidor global de software para la gestión de
proyectos, que proporcionan herramientas punteras a las empresas de
todo el mundo. La línea de productos Welcom incluye software versátil
y totalmente integrado para la gestión de proyectos, tanto interna como
global.
Welcom se ha unido a Pacific Edge Software para definir el esquema
XML para la gestión de proyectos.
WONSEJO
• -" I intercambio inteligente de datos de proyectos entre
los sistemas de información de una empresa.
•••A .=~=~~~_~~.=.~ ..~~~.~"_ .... 0
Una muestra de los programas
__ ~_" - ",, ~ •• e
más populares 145
MICROSOFT
El mejor modo de gestionar sus proyectos es teniendo la información
que necesita delante de usted. Microsoft Project 2000 le proporciona
esa información a través de herramientas flexibles para la organización,
visualización y análisis de los datos del proyecto, y permite a los
miembros de su equipo la actualización de su estado a través de la
Web; otro modo de conseguir que Internet de los negocios trabaje para
usted.
Dado que la información más exacta proviene de aquéllos que hacen el
trabajo, Microsoft Project 2000 incluye una sencilla interfaz, basada en
Windows, a la que pueden acceder los miembros del equipo desde la
Web para incluir sus colaboraciones. Se llama Microsoft Project
Central, y le proporciona datos al minuto que le ayudarán a tomar las
mejores decisiones para su negocio.
PROJECT KICKSTART
Project KickStart es una herramienta de planificación poderosa y fácil
de utilizar, que le ayuda a diseñar, organizar y programar cualquier
proyecto. Project KickStart consiste en un proceso de planificación en
ocho etapas que centra su atención en la estructura del proyecto, las
metas, los recursos, los riesgos y los asuntos estratégicos críticos para
el éxito del proyecto. Su plan estará listo en treinta minutos.
Programe su proyecto mediante el calendario y el gráfico de Qantt.
Imprima una lista de tareas, o bien una con los siete informes listos
para ser presentados. O, para una mayor versatilidad, enlace su plan
con Microsoft Project, SureTrak, P3, FastTrack Schedule, Super
Project, Project Scheduler 7, Time Line, Milestones Etc., WBS Chart,
WordPerfect, y Excel.
Algunas de las características y beneficios son:
• La capacidad para trabajar con un proyecto de cualquier tamaño
(hasta 750 tareas y 75 recursos) .
• Proyectos de ejemplo junto con la información, listos para
utilizar.
146 LECCiÓN
e 11 • Una muestra de los programas
e
más populares 147

• Elementos que se pueden arrastrar de la librería de metas, fases y proyectos pequeños o medianos. También podrá asociar los datos
obstáculos. con Microsoft Project y otros software para obtener mayor
rendimiento.
• Gráficos de Gantt para programaciones a gran escala.

• Siete informes listos para ser presentados.

RECAPITULACiÓN EN
• Posibilidad de guardar en formato HTML (proyectos post-
planificación en Internet).
• Enlaces con Word, Wordperfect y Excel, que incluyen los planes
de proyectos en las propuestas y en los planes de negocio.
• Enlaces con otros software para la gestión de proyectos.
• Soporte técnico gratis.
Project KickStart no exige ninguna formación en gestión de proyectos
para poder ser utilizado, y viene junto con un "asesor" muy útil y con
un soporte telefónico gratuito y amigable.
30 SEGUNDOS
• El software para la gestión de proyectos cambia tan rápidamente
que no es posible publicar ningún libro que revise lo último que
haya aparecido.
• Cuanta más experiencia tenga el director de proyecto con un
determinado tipo de software, mayor será su tendencia a darle
una calificación elevada. De ahí la importancia de la formación.
• Muchos fabricantes ya ofrecen la posibilidad de una gestión
completa del proyecto online.
• Muchos fabricantes ofrecen software de apoyo, y dada la
complejidad de los programas que se venden, el apoyo es crucial.

( ~ CONSEJO

~) I Trabajando con los iconos del programa y

- organizando su proyecto paso a paso, desarrollará una
visión clara del conjunto del proyecto y de lo que se
necesitará para terminarlo. Tendrá todo el control y
será más eficiente, rendirá más y tendrá más éxito.

La próxima vez que su jefe le pida el plan de un proyecto o que sus

empleados le pidan una estrategia de marketing, no tiene más que abrir
el programa Project KickStart. Este programa le ayudará a diseñar,
organizar y programar su proyecto en tan sólo treinta minutos .

• Es sencillo y rápido, y no requiere ninguna práctica. Su plan

estará listo en cuestión de minutos.

• Podrá planificar con una total confianza. Con Project KickStaJ1

no se pasa nada por alto. No se olvida nada .

• Podrá programar las tareas como quiera. Usted elige. Utilice el

gráfico de Gantt que se incluye en Project KickStart para
e • nj
LECCiÓN 12 l.,,"'

Muchos jefes,
muchos proyectos,
muchos dolores de cabeza

En esta lección, aprenderemos a prestar atención a varios proyectos a

la vez, a convencer a los superiores de no sobrecargamos de trabajo, a
controlar múltiples tareas ya ser positivo cuando la sobrecarga
parezca inevitable.

LA PARTICIPACiÓN EN MÁS DE UN PROYECTO

A LA VEZ
En ocasiones a usted se le pide que se encargue de esto y de lo otro. La
gestión simultánea de más de un proyecto es más complicada que la de
un sólo proyecto, pero no es imposible. Hay gente que lo está haciendo
todo el tiempo, y con unas cuantas observaciones y aportaciones puede
llegar a convertirse en un experto.

A veces las empresas asignan proyectos más pequeños a directores recién

llegados, como usted, a modo de entrenamiento in situ. Al haber podido
estrenarse con proyectos pequeños, estará mejor preparado para manejar
los de mayor envergadura. Algunas empresas también eligen a los
empleados recién contratados para que formen parte del equipo de un
proyecto pequeño para que tengan una visión más amplia del trabajo de la
empresa y, con el tiempo, sean capaces de gestionar ellos mismos los
proyectos más pequeños en su camino hacia los de mayor envergadura.

Tal y como veremos en la Lección 14, "Aprender del pasado," todas las
técnicas adquiridas y todas las ideas y experiencia conseguidas
I suponen más grano para el molino.

I
150
e-
LECCiÓN 12
• ._. '>' __ ' _ .. _~~= mm_.w ..

Muchos jefes, muchos proyectos,

~ ~=.~=_.~.=
.• ..--
muchos dolores de cabeza 151

¿Por qué parece que las cosas se complican? El incremento, tanto de

W
( ~

. .
epNSEJO
Cuando se gestionan
proyectos pequeños
de manera adecuada. los
(incluso los unipersonales)
tamaño como de uso de Internet, implica que la información se
dispersa a una velocidad y en una cantidad mucho mayor es que antes.
La información es poder, como habrá aprendido ya, y las personas la
conservan parte de los elementos esenciales de los utilizan para hacer negocios y ventas, para construir nuevas empresas o
proyectos más grandes. para intentar nuevas maneras de vencer a la competencia.

Además, el aumento en el uso de la tecnología en nuestra sociedad le

Por su propia naturaleza, la gestión de proyectos es una aventura
desafiante a corto plazo. La posibilidad de controlar pequeños
proyectos (o una serie de proyectos pequeños a la vez), es un desafío
profesional que merece la pena.
A medida que pule sus técnicas de planificación, monitorización y
organización en su conjunto, se convierte en un empleado cada
vez más valioso para su empresa. Después de todo, en el pasado ya
tuvieron proyectos cuyos directores fracasaron en el intento de
alcanzar el desenlace buscado, proyectos para los que se sobrepasaron
los presupuestos, para los que no se respetaron los límites de tiempo,
en los que los ánimos acabaron por los suelos, o en los que reinaba el
caos.
( ~ C\ONSEJO
\.J1) I Reconsidere su opinión sobre dirigir o participar
varios proyectos, y contémplelo como una
oportunidad que merece la pena aprovechar.
asegura más material con el que enfrentarse. Hoy en día, en
Norteamérica, nos enfrentamos a una innovación tecnológica de
envergadura cada diecisiete minutos. Eso supone tres o cuatro por hora,
de setenta a ochenta por día, y miles al año. Dentro de poco tiempo, se
desarrolJarán diecisiete innovaciones tecnológicas cada minuto, con
cientos de servicios asociados.
Lo que quizá resulte más complicado para el director de proyectos, a
medida que nos adentramos en el futuro y la sociedad se hace más
compleja, son los informes cada vez más rigurosos solicitados por los
gobiernos, clientes y demás. Ningún proyecto sale indemne. Por
desgracia, parece que cada vez es más difícil hacer cualquier cosa sin
documentación: contratar o despedir a alguien, comprar un producto,
vender algo, expandirse, emerger, etc. Prácticamente cualquier negocio
que se pueda citar requiere más documentación, lo que contribuye a
que cada uno de nosotros tenga que ocuparse de una mayor cantidad de
en trabajo.
UN PATRÓN DIFUSO

En muchas empresas, se puede encontrar toda una serie de proyectos

LA COMPLEJIDAD SE DA
Imagine que no se le asigne oficialmente la tarea de dirigir dos
proyectos a la vez, o de tener dos proyectos que se solapen en un
mismo intervalo de tiempo. Sigue siendo probable que termine
enfrentándose a aspectos generales relacionados con la gestión
de prioridades múltiples. Si es así, usted no está solo. Un número
creciente de profesionales parecen verse afectados por este mismo
fenómeno.
de tamaño pequeño a mediano con diferentes momentos de inicio y de
finalización a lo largo del año. Con frecuencia, algunos de estos
proyectos no son lo suficientemente grandes o complicados como para
necesitar un director a jornada completa. En estos casos, alguien debe
gestionar el proyecto al mismo tiempo que se dedica a su tarea
principal en otro departamento de la empresa.
Estos directores de proyectos también pueden encontrarse a cargo de
varios pequeños proyectos cuyos calendarios se solapen en varios
--~e~
152 LECCIÓN 12
__
.~,
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-----------------------------------------------
,__,m_, m=--_ .'.=_~_
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momentos. Si a usted le colocan al frente de varios proyectos pequeños,
necesitará separarlos mentalmente y centrarse en cada uno de ellos.
LA HISTORIA DE DOS OFICIOS
Mi amigo y colega Al Walker, de Columbia, Carolina del Sur, dirigió
hace unos años dos proyectos con gran aplomo.
Como orador profesional que era, Al tenía como tarea habitual la de
preparar los numerosos discursos programados pendientes. En esos
casos, tenía que asegurarse de los vuelos que debía tomar, de que el
material para la conferencia fuese entregado con tiempo al organizador
de la misma, de que el alojamiento estuviese reservado, etc. Además de
todo eso, fue elegido presidente de la National Speakers Association
(Asociación Nacional de Oradores), un cargo que se prolongaba a lo
largo de un año fiscal.
(T>-~ONSEJO
\jjj La gestión de varios proyectos puede ser una carga
" menos pesada de lo que pensaba. Después de todo, en
su propia carrera, seguramente habrá perfeccionado
la técnica para manejar simultáneamente varios
asuntos o elementos prioritarios, fueran o no
proyectos.
Al afrontó la responsabilidad de forma admirable. Sabía que más de
3,200 miembros de la organización contaban con él para que les liderara
eficazmente. Para separar sus tareas, Al reorganizó sus despachos de
modo que tenía uno para su oficio de orador, y otro diferente para su
trabajo como de presidente de la organización de oradores.
Al pasar de un despacho al otro, su atención y enfoque cambiaban
completamente en cuestión de segundos. Incluso tenía instaladas
distintas líneas de teléfono y un equipamiento de apoyo por duplicado,
para no tener que llevar nada de un despacho a otro.
.•_~ .••••• ,_•..•="_.,,,m " __ •.•"_'_'"
Muchos jefes, muchos proyectos, muchos dolores de cabeza
_.,"".,_.~~~é_~-'
--.--
153
"'~
(' ~ '~ONSEJO
"J1.J. .•.
I La clave para manejar diversos proyectos consiste en
mantener un enfoque claramente separado para cada
uno de ellos, de modo que cuando trabaje en el
Proyecto 1, éste sea lo único que ocupe su
pensamiento, y cuando trabaje en el Proyecto 2 ocurra
lo mismo.
LA EXTRAVAGANCIA NO ES NECESARIA
El método de Al puede parecer extravagante. Después de todo, hay que
disponer del espacio suficiente para montar dos despachos y disponer de
los recursos necesarios para equiparlos adecuadamente para los
proyectos de los que haya que ocuparse. Aún así, la mayoría de las
personas puede hacer algo parecido. ¿Quién no tiene algún equipamiento
de oficina duplicado? Casi todo el mundo tiene lugar suficiente para
obtener un poco de espacio adicional; quizá no en un lugar físicamente
separado, pero sí en alguna parte de su oficina, empresa, hogar,
residencia veraniega o cualquier otro espacio físico del que disponga.
Los procedimientos de puesta en marcha y las cargas asociadas a la
creación de un segundo despacho o zona de trabajo, suponen una
ganancia en cuanto a la claridad mental y a la fuerza emocional que
engendra. En cuanto sea capaz de mantener las dos zonas de trabajo, la
gestión de ambos proyectos se hace más viable.
(fJ\TENCIÓN
\!1J - '"
I ¿S;gn;t;caesto que ,; e,tá t,abajando en tee'
proyectos, debe montar un tercer despacho? No
necesariamente. Podría correr el riesgo de llevar este
método demasiado lejos.
Cuando se enfrente con dos proyectos prioritarios de parecida
envergadura y complejidad, el sistema de "doble despacho" puede
funcionar tan bien como cualquier otro.
---_~_,_
154 LECCIÓN 12
••a .•, ~ ,4 •• , .~= . _,mm ama.__
EL ARTE DE INFORMAR A MÁS DE UN JEFE
A LA VEZ
Relacionado con el control de varios proyectos, está el trato con varios
jefes, ya sea en un único proyecto o en varios. El principal desafío es
que su jefe se agarre al calendario que usted había diseñado,
presionado por sus superiores para que se cumplan los plazos.
Es lógico que usted experimente ansiedad y preocupación cuando
tenga que decirle a su jefe que habrá que retrasar los planes por culpa
de otras actividades en las que está implicado.
Las relaciones con los superiores en el caso de tener varios jefes, deben
ser manejadas con delicadeza. Al fin y al cabo, según el tipo de
empresa, los jefes pueden:
• Tener poder para despedirle con un simple aviso y sin tená que
consultarlo con nadie más.
• Emitir informes sobre su actividad que influyan
significativamente en sus posibilidades de ascenso en la empresa.
• Definir sus responsabilidades laborales. De hecho, puede que
hayan elaborado personalmente la descripción de su trabajo.
• Programar sus actividades laborales. En este sentido, su jefe
puede tener el control sobre cada una de las horas que usted pasa
en el despacho, sobre el trabajo que esté realizando, sobre la
rapidez con la que trabaja y sobre los recursos que le han sido
suministrados.
• Influir sobre los beneficios que usted reciba.
Puede que acabe dándose cuenta de que se está convirtiendo en una
persona que dice siempre que sí a sus jefes. Sea despierto y franco para
no terminar prometiéndole todo a todo el mundo y de este modo acabar
por generar una enorme presión sobre usted mismo. A continuación, se
citan una serie de sugerencias para tratar con cada uno de sus jefes:
• Alabe a sus jefes cuando merezcan alabanzas. Muchos empleados
olvidan que los jefes también son personas, y que necesitan
estímulos psicológicos como todo el mundo.
•.~....... ~ ••••_ ~"'. .¡;;;; •••••••••••••
Muchos jefes, muchos proyectos,
m"".. ;a¡........................_,_~_ ,.,.._~n•••~__
muchos dolores de cabeza
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155
• Acumule las evidencias. Si debe tratar una determinada cuestión,
hágase con todos los elementos de apoyo que necesite.
• No se desahogue con su jefe. Su jefe no es un hombro sobre el
que llorar por algo que haya ido mal en casa o con el proyecto.
• Espacie sus comunicados. No abrume a su jefe con más de lo que
pueda digerir. Puede que su proyecto no sea más que uno entre
muchos.
• Acepte la responsabilidad en las actividades de los departamentos
o de los proyectos en los que participe.
• No murmure. Presente el problema sucintamente, y mantenga un
nivel aceptable de comunicación interpersonal.
TRABAJOADICTOS EN ALQUILER
¿Qué se puede hacer ante una situación en la que se le pida
abiertamente que haga demasiado, que se sobrecargue de trabajo, y que
se quede más horas de la cuenta? En esos casos, su capacidad para
reafirmarse será muy valiosa. Imagine que trabaja para un jefe que raya
en la adicción al trabajo o que sea un completo adicto al trabajo.
¿Cómo podrá usted mantener su trabajo, tener un buen rendimiento,
mantener buenas relaciones y seguir teniendo una vida propia? Tal y
como señalé en mi libro The Complete Idiot's Cuide Assertiveness,
puede decir no, sin que parezca un no:
• "Me encantaría encargarme de eso, pero no creo que sea una
buena idea, porque ya estoy ocupado con XYZ".
• "Podría empezar con ello, pero debido a la fecha límite de FGH y
al proyecto XYZ, estoy seguro de que no podré dedicarme
plenamente a ello hasta mediados del mes que viene".
• "Si podemos aplazarlo algún tiempo, estoy seguro de poder hacer
un buen trabajo. Como sabe, ya me estoy ocupando de HU, y no
me gustaría encargarme de nada más si no puedo hacer un gran
trabajo. Si tiene prisa para que alguien empiece con ello
inmediatamente, yo no dudaría en sugerírselo a Tom."
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156 LECCiÓN
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Muchos jefes, muchos proyectos, muchos dolores de cabeza
~_.__. 157

o "No estoy seguro de la prioridad de este proyecto con respecto al o Puede pasar por el aro y aceptar las tareas adicionales sin ningún
trabajo del que me estoy ocupando actualmente ..." recurso adicional. (Esto debe evitarse.)
Calcule las horas (en términos de empleados) que necesitaría para
ocuparse de la tarea adicional, cuánto costaría y cuál será el beneficio a
No SEA ApOCADO
cambio. Asimismo, si necesita un mayor presupuesto, más material o
Muchos profesionales de hoy en día, por miedo a perder sus puestos de algún otro recurso para el proyecto, decídalo y pídalo.
trabajo y los beneficios sociales asociados, sufren distintas formas de
abusos relacionados con el trabajo porque carecen de la capacidad de
mantenerse firmes. RECAPITULACIÓN EN 30 SEGUNDOS

o Los continuos avances tecnológicos nos obligan constantemente a

A continuación, se citan unas frases, algunas suaves y otras más
fuertes, que podría necesitar en determinadas circunstancias: ocuparnos de múltiples tareas. Ésta es una habilidad muy valiosa
y estimada. La gestión de más de un proyecto a la vez se
o "Actualmente estoy plenamente dedicado en cuerpo y alma al consigue con la separación mental e incluso física de las
proyecto A , y si acepto un nuevo encargo, no sólo no podré darle diferentes responsabilidades.
lo mejor de mí mismo, sino que los otros asuntos de los que me
ocupo se verán afectados negativamente." o Recuerde que sus jefes también son humanos y, como mínimo,
están igual de ocupados que usted. Respete su tiempo siendo
o "Vaya solicitar que no me asignen el proyecto D si no le importa. breve y organizado en sus comunicaciones, pero no dude en
Llevo meses trabajando muy duro, y si no recupero un poco de prestigiarles y alabarles cuando proceda.
equilibrio personal, estaré comprometiendo seriamente mi salud."
o En ocasiones usted tendrá que mantenerse firme, como persona
o "¿No hay nadie más que pueda ocuparse del proyecto ahora con vida propia que es, y tendrá que hacerlo a la hora de rechazar
mismo? Necesito dedicarle más atención al trabajo que ya estoy responsabilidades adicionales o de pedir más apoyos.
realizando."
o Cuando se le pida que haga más de lo que es capaz de abarcar, no
o Ojalá pudiese, pero estoy echando el resto en el proyecto A, y no dude en pedir una solución de compromiso, más recursos, o
podré ocuparme de nada más." ambas cosas.

REAFIRMARSE ANTE SITUACIONES EXTREMAS

Imagine que a pesar de sus protestas, sus jefes le siguen cargando

con trabajo y responsabilidades. A pesar de su eficacia e insistencia
en mantenerse firme, parece que cada vez tiene más tareas y
proyectos de los que ocuparse. Las opciones básicas de las que
dispone son:

o Puede forzar una situación de compromiso en la que acepte una

parte del trabajo. O puede aceptarlo todo, pero sólo si recibe
recursos adicionales, como más plantilla, mayor presupuesto o
más material.
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Un proyecto de "'" l' ..
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construcción

En esta lección, aprenderemos que una fase inicial de investigación

metódica puede resultar rentable para su proyecto, y que una
comunicación abierta y fluida es vital para el éxito del proyecto;
conoceremos la diferencia entre salir del paso y sobresalir, y veremos
cómo en ocasiones las soluciones más sencillas son las mejores.

AYUDAR A LOS CONSTRUCTORES A SER

MÁS EFICACES

Bob trabaja para una gran empresa constructora metropolitana que

controla entre veinte y cuarenta proyectos al año, que abarcan desde la
construcción de viviendas nuevas, edificios de oficinas y
aparcamientos, hasta proyectos de trabajo públicos. Cada proyecto es
liderado por un aparejador de proyecto, que cuenta con varios
ayudantes y con de cinco a veinticinco obreros que llevan a cabo el
trabajo pesado.
Al igual que cualquier empresa del ramo de la construcción, esta
compañía ha tenido altibajos a lo largo de los últimos años. La
meteorología, los recortes en los presupuestos municipales, la
competencia en el mercado y toda una serie de factores, mantienen en
alerta a los gerentes.

Una de las grandes pesadillas del negocio, según el propietario,

es la disminución de los beneficios en cada trabajo, aunque la
empresa aumente en experiencia. El propietario pensaba que era
propio de las empresas con experiencia el incremento de los
beneficios potenciales.
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160 LECCIÓN 13
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~ONSEJO
, conocimientos y que realiza un buen trabajo, debería
traducirse en beneficios globales para la empresa.
De acuerdo: las cosas no parecen funcionar. Incluso para trabajos de
construcción que suponían la cuarta o quinta obra realizada para un
cliente habitual, yen las que todas las personas implicadas habían
coincidido ya en anteriores obras, los beneficios descendían.
Una exhaustiva auditoría de las actividades de la empresa reveló que el
problema más grave eran los continuos cambios en las cuadrillas de
obreros. Los demás factores (un leve aumento del coste del material,
aumento de los sueldos, licencias, permisos, depósitos, seguros, y
cientos de detalles más que relacionados con el inicio de una
construcción), se resolvieron relativamente bien. De hecho, comparada
con otras empresas de tamaño similar en el mismo ramo, esta empresa
en concreto estaba por encima de la media en muchos aspectos.
ASIGNÉMOSLO A UN DIRECTOR DE PROYECTOS
Bob fue puesto a cargo de un proyecto, autorizado directamente por el
dueño, para establecer las causas por las que la empresa tenía una tasa
de rotación de cuadrillas por encima de lo normal, y para desarrollar
una estrategia que disminuyese esta tasa de rotación a los niveles
estándar del sector dentro de la región.
Utilizando el mismo software que la empresa usaba para gestionar los
proyectos de construcción individuales, Bob empezó su propio
proyecto, llamado "Overturning Turnover," (vuelco a la rotación),
abreviado como OToÉl era el único empleado que trabajaba en el
proyecto; nadie dependía de él, y toda la responsabilidad era suya.
Además, el propietario tenía muy poco tiempo para dedicar a Bob.
Así pues, Bob desarrolló un plan propio, basado en su propia
experiencia en el negocio. Sabía que debía entrevistarse con todos los
aparejadores para recabar su punto de vista, con varios de los
ayudantes, y con los jefes y los portavoces de las cuadrillas.
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Un proyecto de construcción
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161
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GONSEJO
_ I Bob decidió Inspe,ciona, ~ada .uno de lo< lugares de
.. trabajO y dialogar con los Implicados cara a cara, en
lugar de utilizar el teléfono, a pesar de que muchos
aparejadores se hubieran sincerado con él por
teléfono.
Bob estaba seguro de que la clave para la ravolución exitosa
( de su proyecto y para encontrar una estrategia que supusiera un
vuelco al tema de la rotación, se encontraría en los mismos lugares de
trabajo. Durante los días siguientes, Bob se recorrió las
obras, habló con las personas que creyó oportuno y registró sus
opiniones.
EL ANÁLISIS DE DESPACHO FRENTE
A LA OBSERVACIÓN SOBRE EL TERRENO
Tras la tercera visita a una obra, Bob pensaba que había conseguido un
avance, pero primero quería confirmar sus hallazgos, y siguió con su
calendario de visitas. La primera observación fue que los capataces
eran casi todos varones blancos y de habla inglesa (lo cual no le
sorprendió), mientras que, con el paso de los años, había cada vez más
extranjeros entre las cuadrillas de obreros.
La empresa se extendía a lo largo de varios estados, y desarrollaba
proyectos en las principales zonas urbanas y suburbanas, donde la
empresa conseguía sus trabajadores. En los últimos años, había habido
muchos trabajadores hispanos, de los cuales una gran parte tenía
suficientes conocimientos de inglés como para salir adelante. Aún más:
en una cuadrilla de cinco o más hispanos, por lo menos uno de ellos
hablaba un inglés fluido.
Así pues, el idioma no suponía ninguna barrera para los hispanos, ni
tampoco lo era entre el capataz y un trabajador que no hablase inglés,
porque siempre había alguien para traducir.
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162
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LECCiÓN13
'~7=,7'77'=7==:~~'~ __ ==._',=_~~~~,~,=_~=
A medida que la región se iba poblando de personas de diverso origen,
las cuadrillas mismas se diversificaron. No resultaba extraño que una
misma cuadrilla estuviese compuesta por varios trabajadores hispanos,
nativos de Corea, Vietnam, Malasia, India o Afganistán, gente de varios
países de Oriente Próximo, y varios europeos del Este como albaneses,
griegos, polacos, checos y rumanos.
Muchos trabajadores también venían de Costa Dorada, Ghana, Sierra
Leona, del Oeste africano, Somalia, Etiopía, Uganda o Kenia. Del
hemisferio Oeste no era raro encontrar brasileños (que hablan
portugués), sudamericanos y canadienses francófonos.
En resumidas cuentas, las cuadrillas de la empresa representaban en
muchos casos una especie de "Naciones Unidas". Cuando varios
miembros de la cuadrilla hablaban el mismo idioma y al menos uno de
ellos hablaba un inglés fluido, las relaciones entre los obreros y el
capataz eran relativamente buenas. Pero con frecuencia, éste no era el
caso. La composición de los miembros de la cuadrilla variaba mucho
de obra en obra, de proyecto a proyecto, e incluso de una temporada a
otra.
lA TORRE DE BABEL
Tras profundizar a lo largo del proyecto, Bob se dio cuenta de que el
pequeño aumento en la tasa de rotación se debía en parte a la falta de
capacidad de los capataces para comunicarse directamente con los
miembros de la cuadrilla.
(' ~"'~TENCIÓN
\Ja.J
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Incluso el capataz más atento puede resultar menos
I eficaz en su trabajo
si la barrera del idioma dificulta la
comunicación.
Bob pensó en la historia de la humanidad y en la cantidad de
disputas que habían tenido lugar entre las personas de diferentes
países, que no hablaban el mismo idioma. Si en ocasiones los países
acababan en guerra por culpa de malentendidos, tenía sentido pensar
e =••
Un proyecto de construcción
~.,'
163
que los trabajadores podían discutir más airadamente debido a su
incapacidad para expresarse correctamente, a la imposibilidad de ser
escuchados y comprendidos, de expresar sus frustraciones o pesares
adecuadamente, y, al revés, de recibir una respuesta adecuada o
incluso una alabanza.
Cuando Bob presentó sus ideas al propietario de la empresa, tuvo al
principio una respuesta más bien fría. No podía ser cierto: hemos
tenido trabajadores extranjeros durante años. Bob insistió y explicó que
estaban en horas bajas incluso el software para la gestión de proyectos
y construcción más sofisticados, los métodos de construcción más
avanzados y la flexibilidad en muchos proyectos (siempre que no fuera
reemplazar a los trabajadores y contratar otros a toda prisa.)
Los proyectos de construcción se terminaban cada vez más deprisa año
tras año, y el control del tiempo, la coordinación y la precisión, en
comparación con las obras del pasado, habían alcanzado cotas
altísimas. En otras palabras, trabajar a un ritmo más eficaz, con poco o
ningún respiro, también suponía menos tiempo para establecer lazos y
para el diálogo en general. Quizá las nuevas técnicas de gestión
resultaban perjudiciales a la hora de las mantener relaciones humanas.
Al cabo de un rato, el propietario aceptó el análisis de Bob y se interesó
más por su estrategia para darle un vuelco al asunto de la rotación. Tras
sus visitas a las obras para recoger las opiniones de los demás, y tras la
recopilación de artículos sobre este mismo tema en las revistas de
construcción, desarrolló una estrategia plural muy ingeniosa, y además
bastante simple y económica, que encantó al propietario.
El plan de Bob consistía en que cada uno de los capataces siguiera un
pequeño programa de entrenamiento diseñado personalmente por él. El
programa sólo duraría una hora y media, y sólo necesitaría una
cuartilla impresa por ambas caras. A continuación se muestra la
cuartilla elaborada por Bob.
LA MOTIVACiÓN DEL OBRERO EVENTUAL
Enrique tiene diecinueve años. Llegó a este país cuando tenía once,
nunca acabó el instituto, y sólo tenía conocimientos rudimentarios de
inglés. Enrique trabaja en una de sus cuadrillas. Es un buen trabajador,
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164 LECCiÓN 13
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casi nunca llega tarde, y rara vez se queja de algo. Sin embargo se nota
que no se va a quedar mucho tiempo en su empresa. Reunirá unos
cuantos dólares y se marchará a otro sitio.
¿Puede usted alargar la permanencia en el puesto de trabajo para
personas como Enrique? Desde luego. ¿Es usted capaz de motivar a
alguien que trabaja durante muchas horas por muy poca recompensa?
La respuesta es un rotundo "sí". Será necesario un pequeño esfuerzo e
ingenuidad por su parte. Aún así, al final puede que Enrique y los
demás que están en su misma situación se marchen sin previo aviso.
Sin embargo, las posibilidades de que se queden más tiempo en el
puesto de trabajo aumentarán si sigue algunas de las directrices para
motivar a estos empleados.
Vigile su propia actitud. Necesita supervisar su propia actitud para
que cualquier programa de motivación tenga éxito. Como todos los
seres humanos, emitimos mensajes continuamente. ¿Qué mensaje está
enviando a su cuadrilla? ¿Que son reemplazables? ¿Que usted no se
preocupa de sus necesidades?
Para el jefe que ha visto llegar y marchar a docenas de obreros, resulta
fácil adoptar el punto de vista de "así es el negocio; ¿por qué luchar
contra ello?" Es esta actitud la responsable en parte de la gran rotación
en la industria. Si se decide a tomar medidas para aumentar la
permanencia media de los obreros mal pagados, notará cómo su actitud
e iniciativa logran un gran resultado.
Una palabra de ánimo. ¿Cuánto tiempo le llevaría aprenderse unas
cuantas frases clave en vietnamita, o en el idioma de sus obreros mal
pagados? Ya hablen español, coreano, o zulú, no le llevará mucho
tiempo aprender unas cuantas palabras amables. Muchas librerías
venden diccionarios que proporcionan traducciones de diversos
idiomas. Aún más fácil: siéntese con uno de sus empleados clave;
escriba en un papel la fonética de frases como "¿qué tal está?" y "está
haciendo un buen trabajo."
Pausas inesperadas. De vez en cuando, a lo largo del día, y sobre
todo en los días más duros, concédales a sus obreros un descanso
inesperado. Conviértalo en una minifiesta repartiendo algún tentempié.
Los pocos dólares que se gastará le serán devueltos en forma de una
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Un proyecto de construcción
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165
mayor productividad ese día. Estas pausas también estimularán la
permanencia de los obreros mal pagados. Resulta rentable ofrecer un
poco de ánimo.
Liderazgo rotativo. Haga que e11iderazgo en la cuadrilla sea rotativo.
Por ejemplo, a lo largo de cuatro días consecutivos, asegúrese de que
los obreros disfrutan de un día como capataces. Para alguno de sus
empleados, ésta será la primera vez que experimentan lo que representa
ser tú el líder. La rotación del liderazgo es más eficaz cuando los
obreros no se conocen demasiado.
Sistema de recompensas. Celebre algún tipo de concurso. Por
ejemplo, podría colgar un panel en la pared, o en algún otro lugar
visible, donde se indique quién no ha llegado nunca tarde o quién se ha
ausentado el menor número de veces esa semana. ¿Hay alguna
actuación de la cuadrilla que haya suscitado palabras de ánimo o elogio
por parte de los clientes? ¿Quién ha ido más allá de sus obligaciones
esta semana?
Puede compartir estos logros con los obreros de su cuadrilla. A la gente
le gusta ver su nombre sobre un cartel seguido de asteriscos o cualquier
otro indicativo de rendimiento. El panel debería ser escrito para que se
entendiera independientemente del idioma hablado. Todo el mundo
reconoce su propio nombre escrito en inglés, y los símbolos de
estrellas o del signo del dólar pueden marcar la bonificación ofrecida.
Tras colgar el cartel, establezca un sencillo sistema de recompensas,
que podría ser en dinero o en mayor permanencia como líder del
equipo.
Busque tutores. Busque entre sus obreros a los líderes potenciales,
para que puedan ejercer de tutores para los recién contratados. Esto
facilita la inserción de los nuevos miembros del equipo. Las personas
designadas como tutores estarán encantadas con su nuevo estatus, y no
sólo ayudarán a culminar los proyectos, sino que ayudarán a que
disminuyan los abandonos entre los nuevos empleados.
Utilice un test de control. A continuación se cita un test de control
que le ayudará a determinar si está consiguiendo elevar o hundir los
ánimos, si está aumentando o disminuyendo el tiempo de permanencia
de los obreros, y si está funcionando como líder y no sólo como
gerente.

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166 LECCiÓN
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13
~_. ~.
• ¿Estoy seguro de que los obreros entienden cómo se termina un
trabajo adecuadamente?
• ¿He dejado claro qué resultados espero obtener?
• ¿Proporciono el suficiente apoyo y estímulo?
• ¿Cultivo las relaciones positivas?
• ¿Cómo les muestro a los obreros mi preocupación por ellos como
personas?
• ¿He establecido un sistema de reconocimiento y recompensa
adecuado?
• ¿Me tomo la molestia de aprender unas cuantas frases de apoyo
para estimular la comunicación?
Aunque practique todas estas recomendaciones, seguirá sin haber
eliminado la rotación ni estimulado la motivación de la cuadrilla. Sin
embargo, si es capaz de convencer a un obrero eventual para que se
quede una semana más, o si consigue animarles a que acaben un
trabajo a tiempo, habrá logrado que su trabajo sea un poco más
sencillo, y habrá contribuido al beneficio y a la viabilidad a largo plazo
de la empresa.
DESPUÉS DE LA CUARTILLA
Bob tapó la hoja durante la sesión, y luego pidió a cada capataz que
pusiera en práctica por lo menos una de las medidas citadas con cada
uno de los obreros, al menos una vez a la semana. Así pues, si el capataz
tenía quince obreros trabajando en un proyecto, sería responsable de
una de las medidas siguientes por semana y por cuadrilla, o, en otras
palabras, de una media de tres de estas medidas al día:
• Ofrecer una palabra de ánimo en el idioma del obrero.
• Conceder descansos inesperados a los trabajadores.
• Hacer rotar el liderazgo entre algunos grupos, etc.
Cada director de proyecto le informaba luego a Bob al final de la
semana para que pudieran analizar el progreso. Resultó que el progreso
fue visible desde el primer día.
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Un proyecto de construcción
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167
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~ONSEJO
. Los obreros extranjeros empiezan a hacer progresos
.=. en cuanto alguien le dice unas cuantas palabras o
frases en su idioma.
Al final de la primera semana, la mayoría de los capataces declararon
que había aumentado el entusiasmo, que había mejores ánimos, y
puede que incluso un mayor nivel de energía. Tras varias semanas, los
capataces se convencieron de que el programa era bueno.
Tras varios meses, al repasar los datos obtenidos, el propietario y Bob
se daban cuenta de que los niveles de rotación estaban disminuyendo.
Los trabajadores se quedaban más tiempo y no tenían que ser
sustituidos, lo que aumentaba la eficacia del proyecto. Tanto Bob como
el propietario se sintieron muy a gusto con el desenlace.
RECAPITULACiÓN EN 30 SEGUNDOS
• Investigar el problema, dialogar con todas aquellas personas que
puedan aportar algo, y observar el ambiente que le rodea y el que
rodea a sus obreros, es un modo muy valioso de asegurarse de
que el proyecto va en la buena dirección desde el principio.
• Al reunirse con los obreros sobre el terreno, éstos se mostrarán
más abiertos y confiados, lo que le permitirá ver algunos aspectos
del proyecto que podría haber pasado por alto completamente.
• Incluso los profesionales más cua1ificados y expertos son sólo
buenos gestionando en la medida en que lo son comunicando con
sus equipos.
• El buen ánimo y la motivación de los trabajadores pueden
provenir tanto de la actitud positiva de los gerentes como de
cualquier otra fuente. Incluso un trabajo insulso puede merecer la
pena si se lleva a cabo una acción de refuerzo positivo.
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de su experiencia

En esta lección, aprenderá a tener presente su papel de director

de proyectos, la importancia de dominar el software para la gestión de
proyectos, por qué merece la pena mantener los ojos y oídos bien
abiertos, y cómo prepararse para lo que vendrá después.

LA VIDA ES APRENDIZAJE, AL IGUAL

QUE LOS PROYECTOS
Tanto si se presentó voluntario para dirigir su proyecto actual como si
le fue asignado, tanto si se muestra ansioso por ir a trabajar cada
mañana como si lo odia, es muy importante que tenga presente su meta
como director de proyectos. Gestionar un proyecto, y gestionarlo bien,
lleva por sistema a otras cosas. Esto incluye gestionar proyectos de
mayor envergadura, ser ascendido a supervisor, gerente o jefe de
departamento o, recibir aumentos de sueldo en las pagas,
bonificaciones y otros tipos de gratificaciones.
A lo mejor le han asignado el papel de director de proyecto porque no
había nadie más a quien ofrecérselo, pero lo más normal es que sea porque
algún superior habrá pensado que usted podría desempeñar ese trabajo.
Quizá le estén preparando para asumir mayores niveles de responsabilidad.

W
ONSEJO
Cualquier proyec
.. . I peldaño más en su larga carrera ascendente.
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LECCiÓN 14
.-_.,-- -~_._.-_.-.--
Ningún proyecto es demasiado inconsecuente o poco prioritario, o está
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demasiado fuera de su ámbito de interés como para que usted no lo
gestione eficazmente. Algunos representan un gran paso, mientras que
otros son de poca envergadura. En cualquier caso, usted dispone de
varias posibilidades:
• Sin duda alguna aprenderá algunas cosas en el camino que luego
podrá utilizar más adelante en su carrera. ¿Qué oportunidades de
aprendizaje puede aprovechar? Aprender a manejar un nuevo
software, establecer relaciones sociales con distintos grupos de
personas, vender sus habilidades (recuerde que como director de
proyecto usted siempre está vendiendo algo, de una manera u
otra, en cada momento), y conseguir un mayor aprecio por los
métodos de su empresa.
• Cuando trabaja con un equipo usted establece lazos de unión
individuales, que tienen un valor potencial para el futuro. Quizá
estas personas trabajarán con usted en otros proyectos. Quizá
usted deba informarles sobre otros proyectos. Sus habilidades e
intereses pueden decidir en última instancia la dirección que
tomará su carrera.
( ~-"ONSEJO
\J1.J Si no se lleva bien con una parte de su plantilla, o con
•. la plantilla entera, puede dedicarse a cultivar sus
habilidades para dirigir eficazmente a los demás.
Seamos realistas: habrá muchas más ocasiones en su
carrera en las que sus colaboradores no serán "amigos
de la infancia." Por tanto, perfeccione su técnica
ahora.
• Cuando trabaja en un proyecto que supone un cambio con
relación a lo que ha estado haciendo hasta entonces, usted se sitúa
ante un panorama nuevo. Quizá logre ver otro aspecto de su
empresa. Quizá deba tratar con elementos externos que supongan
un nuevo reto para usted. Quizá perciba mejor sus puntos débiles
como jefe de proyecto, como profesional y como persona.
,....
....
,•.
""""-'.",-."
-e--"..
Aprender del pasado
----~71
Muchos directores de proyectos han decidido apuntarse a algún
curso o recibir una formación adicional debido al resultado
obtenido tras hacerse cargo de un proyecto que haya supuesto un
reto.
• Teóricamente, usted se sitúa bajo el punto de mira de todo el
mundo. Hacerse cargo de un proyecto supone que otras personas
dependen de usted para llevar a cabo acciones específicas en
determinados momentos. Por lo tanto, los superiores y los
accionistas estarán muy interesados en sus progresos.
(~'G\ONSEJO
\J1.J El hecho de ser objeto constante (o casi) de la
~,. I atención de los demás, significa que también tendrá la
oportunidad de brillar de una forma que no sería
posible si usted se limitara a llevar a cabo un trabajo
rutinario como uno más de la organización.
En resumen, considere la posibilidad de dirigir proyectos (grandes y
pequeños, deseables e indeseables), como esa maravillosa oportunidad
que sin duda alguna representan.
EL DOMINIO DEL SOFTWARE
El software para la dirección de proyectos, tratado en la Lección 10,
"La elección del software para la gestión de proyectos", y en la
Lección 11, "Una muestra de los programas más populares", se aplica
en muchos otros campos aparte del proyecto que tenga entre manos.
Cualesquiera que sean las habilidades para el manejo del software que
haya desarrollado en este proyecto, le servirán para proyectos futuros,
tanto para los de su empresa como para los que usted decida emprender
individualmente.
La mayoría de las personas no aprenden a manejar el software a no ser
que resulte imprescindible para su rendimiento, para mantener su
categoría y para su subsistencia. Cuando todo el mundo había pasado
de la maquina de escribir a las computadoras, los profesionales de
-,--,--=e-,..
172
,,=,=~,,=~==,===.w.,==,=~~,,~==..===,~,~
LECCiÓN 14
carrera no tuvieron más remedio que aprender algún tipo de software
• ,.
de procesadores de textos, simplemente para seguir el ritmo de la
sociedad en general y de su propia empresa en particular.
Hoy en día, a medida que más y más personas aprenden a manejar
aplicaciones de Internet, o nuevos métodos para llevar a cabo más
eficazmente las tareas, la sociedad se dirige hacia una era de
productividad sin precedentes.
Aún así, la mayoría de las personas que dominan las herramientas
informáticas tradicionales, como los procesadores de texto, los
programas de gestión de bases de datos y las comunicaciones, no
suelen ocuparse del software para la gestión de proyectos. No son
conscientes de sus posibilidades de aplicación a la hora de dirigir todos
los aspectos de su vida profesional y personal.
En casa, puede que descubra la posibilidad de utilizar todo lo que ha
aprendido en su trabajo para lo siguiente:
• El mantenimiento de un gran nivel de control sobre los gastos
domésticos.
• El diseño de la estrategia que debe seguir para poder jubilarse a la
edad elegida para ello.
• La coordinación de los planes de viaje personales como nunca
antes lo había hecho.
• El trazado de un plan que permitirá que sus hijos hagan la carrera
deseada.
MANTENGA lOS OJOS ABIERTOS
La forma como se empiezan los proyectos en su empresa, por quién,
cuándo y con qué objetivos, dicen mucho sobre el funcionamiento de
esa empresa. ¿Los proyectos suelen empezarse ante una fecha límite o
debido a presiones de competencia, o representan iniciativas para la
atención al cliente, llevadas a cabo por la empresa para mejorar el
proyecto o los servicios ofrecidos en su conjunto, aunque no exista una
presión directa que obligue a mejorar? Las empresas con visión de
futuro siempre trabajan según el segundo supuesto.
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~, ~~ONSEJO
••••••••••••
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Aprender del pasado
¿e.-,...
• .•.•••••
173
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~ I Lasempresas con visión de futuro no esperan a que se
, produzcan las situaciones extremas. Trabajan siempre
anticipándose y siendo conscientes de que las
empresas proactivas se mantienen a la cabeza
tomando decisiones decisivas por sistema.
Trabaje en el tipo de empresa en que trabaje (la que actúa sólo cuando
se dan situaciones extremas, la que toma decisiones punteras, o una
que se sitúe a medio camino entre ambas), surgirán muchas nuevas
oportunidades para su empresa como resultado de sus observaciones.
La ejecución de su proyecto en pos del desenlace deseado, siempre que
mantenga los ojos abiertos, conducirá inevitablemente a nuevas ideas
que merecerá la pena considerar y comunicar a sus superiores y
accionistas. También puede conducirle a nuevos proyectos, que
seguramente estarán mejor gestionados si usted se ocupa de ellos.
Considérelo como una situación maquiavélica en la que usted elige
egoístamente en qué quiere trabajar, que además coincide con aquello
que beneficiará a su empresa. A este respecto, usted empieza a asumir
el control de su carrera a unos niveles muy superiores a lo que parecía
cuando se hizo cargo de su proyecto actual.
~~,ONSEJO
\.l3J I Losd;,edo'es de peoyedo efkaces suelen consteu;, su
futuro mediante la elección de un proyecto tras otro.
Dichos proyectos ayudan tanto a la empresa como a la
carrera futura del propio director.
A lo largo del carnina, todo aquello que funcionó bien, unido a los
obstáculos y fracasos, supone más grano para el molino. Al mismo
tiempo que usted intenta no experimentar frustraciones en su proyecto
actual, si ustedes capaz de admitir que todo aquello que experimenta
supone una lección para más adelante y que puede a la postre beneficiarle
de algún modo, entonces quizá el problema actual no parezca tan grave.
--~em._~-
174 LECCIÓN 14
~ -=.~==~===--=--_.--~.--
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Aprender
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del pasado 175

LA PREPARACiÓN PARA EL SIGUIENTE SI

PROYECTO Por Rudyard Kipling

Si eres capaz de mantener la cabeza cuando a tu alrededor

Dado que la ejecución eficaz de un proyecto conducirá
indudablemente a otro, ¿qué está haciendo usted para mejorar su Todos la están perdiendo y culpándote por ello;
capacidad y su disponibilidad para encargarse de nuevos proyectos?
Por ejemplo: Si eres capaz de confiar en ti mismo cuando todos dudan de ti,

Pero al mismo tiempo permitirles que duden;

• ¿Está usted llevando un registro de ideas clave para proyectos en
su computadora o agenda electrónica? Si eres capaz de esperar sin cansarte .
• ¿Está usted tomando nota de las capacidades y técnicas de los a, si te mienten, no mentir,
empleados que han contribuido de algún modo al éxito del
proyecto? a, si te odian, no ceder alodio,

• ¿Está usted recopilando un fichero de recursos de libros,

y si aún así no pareces gran cosa, ni hablas con sabiduría;
material audiovisual, software, sitios Web, empresas de apoyo y Si eres capaz de soñar y no convertirte en esclavo de tus sueños;
cualquier otra cosa que pueda ser de utilidad en proyectos
futuros? Si eres capaz de pensar y no convertir en metas tus pensamientos;

• ¿Está usted estableciendo relaciones con vendedores, Si eres capaz de enfrentarte al triunfo y al desastre
suministradores, consultores y cualquier otro consejero externo y tratar por igual a ambos impostores;
de productos y servicios?
Si eres capaz de soportar la verdad que has dicho
• ¿Está usted estableciendo relaciones con los accionistas, ya
sean sus superiores, las personas que conceden las Deformada por bribones para atrapar a los tontos;
autorizaciones, los clientes, los consumidores, otros directores a ver rotas aquellas cosas por las que diste tu vida,
de proyectos, otros miembros de equipos, los jefes de otros
departamentos o divisiones, controladores, contables o personal y agacharte para reconstruirlas con herramientas gastadas;
administrativo?
Si eres capaz de formar un montón con todas tus ganancias
¿Se sitúa usted de tal modo que esté preparado para dar el salto
y jugártelo a una tirada de rayuela,
en el momento en que se le pida que se ocupe de un nuevo proyecto
justo después de haber finalizado otro? Esto implica cuidarse a sí y perder, y empezar de nuevo desde el principio
mismo, llevar una alimentación equilibrada, quizá tomar
Sin jamás hacer mención de tu pérdida;
suplementos vitamínicos, descansar lo suficiente, hacer ejercicio,
practicar técnicas de relajación y, en general, llevar una vida Si eres capaz de forzar tu corazón y tus nervios y tus tendones
apropiada incluso en medio de un proyecto. Para terminar, quizá
Para que te sirvan mucho después de haber desaparecido,
resulte apropiado referirnos a las palabras de Rudyard Kipling en su
poema clásico: y de ese modo sostenerte cuando no quede nada dentro de ti
 ---.-~,~e~,.=-
176 LECCiÓN 14
b_~.. _.~~ ... 0_
Excepto Voluntad que les dice: "¡Aguantad!"
Si eres capaz de caminar con las masas y conservar tu clase,
O de caminar con reyes sin perder el toque humilde;
Si ni los enemigos ni los amigos queridos pueden hacerte daño;
Si todos cuentan contigo, pero no demasiado;
Si eres capaz de llenar el minuto imperdonable
Con sesenta segundos de alejamiento
Tuya es la Tierra y todo lo que contiene,
Y, sobre todo, ¡serás un Hombre, hijo mío!
Rudyard Kipling
RECAPITULACiÓN EN 30 SEGUNDOS
• La buena gestión de un proyecto conduce a menudo a la gestión
de proyectos de mayor envergadura, a ser ascendido a supervisor,
a gerente o a jefe del departamento, a un aumento de sueldo, a
recibir bonificaciones y otros premios. Cualquier proyecto
constituye un peldaño potencial en el camino que conduce a la
culminación de su carrera. De ahí que sea importante no
considerar ningún proyecto como inconsecuente, poco prioritario
o demasiado alejado de sus intereses como para ser gestionado
con eficacia.
• Los directores de proyectos eficaces suelen labrar su propio
camino eligiendo un proyecto tras otro. Estos proyectos son útiles
tanto para la empresa como para la carrera del director de los
mismos.
• Intente situarse siempre de tal modo que esté preparado si le
piden que salte a otro proyecto en cuanto hay finalizado el actual.
-----------,------------------------------
m_ e .•... ,-,
, "
'j
ApÉNDICE A
Glosario o.' í ..
"., ~~, ""
Accionistas (stakeholder) Aquéllos que tienen un interés personal en
que el proyecto triunfe. Accionistas pueden ser los superiores, las
personas con autoridad, los jefes de otros departamentos y divisiones
dentro de la empresa, otros directores de proyecto y sus equipos, los
clientes, los fundadores, y cualquier grupo ajeno a cualquier empresa.
Ambiente Lo que le rodea a uno, en el lugar de trabajo y los
alrededores.
Ambiente del proyecto El telón de fondo político, legal, técnico,
social, económico y cultural en cuyo ámbito se desarrolla un proyecto .
Ámbito del proyecto o ámbito del trabajo El grado de actividad y de
esfuerzo necesarios para completar un proyecto y lograr el desenlace
deseado, medido en forma de horas empleadas, días empleados,
recursos consumidos y fondos gastados.
Análisis de gastos de beneficios La decisión de seguir adelante,
basada en el tiempo (y su repercusión económica) y los recursos
necesarios para lograr la solución propuesta, en relación con el grado
de necesidad del desenlace deseado.
Cultura corporativa El conjunto de las prácticas, métodos operativos,
creencias, normas morales y conocimientos que prevalecen, que
tienden a perpetuarse a sí mismos dentro de una empresa y que sirven
para definir, y para limitar, el espectro de comportamientos y
actividades disponibles.
Director de proyecto Una persona que tiene la responsabilidad de
supervisar todos los aspectos de las actividades diarias para conseguir
una meta, incluyendo la coordinación de la plantilla, la asignación de
los recursos, la gestión del presupuesto y la coordinción de los
esfuerzos conjuntos para alcanzar un resultado específico deseado.
_-l1
178
_._<~~,c~
ApÉNDICE A
_~. _=.,.~~~.
c_c_. __ ~ "="c_~.=_~~__-~~_~.~ ~~~=
....
División del trabajo Una descripción completa de las tareas
necesarias para lograr la culminación con éxito de un proyecto. Los
planes del proyecto que dibujan todas las tareas que deben realizarse
para lograr la culminación con éxito del proyecto y de las cuales
derivan la programación, la delegación y la elaboración de
presupuestos.
Enfoque analítico La superación de retos desmenuzándolos en
elementos divisibles para comprender mejor cada uno de ellos y para
resolver el asunto. Se opone al enfoque sistemático.
Enfoque sistemático Un modo cohesivo de enfocar los problemas que
implica relaciones variadas y de interdependencia, y que se opone al
enfoque analítico.
Entregable Algo valioso producido por un equipo de gestión de
proyectos tal y como ha sido programado, que se ofrece a un superior a
un comité de evaluación, a los clientes o a cualquier persona afectada.
Suele adoptar la forma de un plano, informe, procedimiento, producto
o servicio.
Fecha límite El momento programado de inicio y de finalización para
una subtarea, tarea, fase o proyecto entero.
Flexibilidad Margen o espacio adicional destinado a alojar probables
errores de estimación a la hora de planificar.
Herramientas de programación El software para la gestión de
proyectos, organizadores, calendarios electrónicos, software para la
gestión del tiempo, agendas, y cualquier otra herramienta que ayude al
aprovechamiento del tiempo y a la productividad.
Hito Un suceso o encrucijada significativa en el transcurso de un
proyecto.
Holística Las relaciones orgánicas o funcionales entre una parte y el
conjunto.
Ley de Murphy El antiguo dicho que establece que si algo puede ir
mal, irá mal.
Ley de Parkinson El trabajo se expande para rellenar el tiempo que
ha sido planificado para su finalización.
e .e.~
..------
Glosario 179
Manifiesto de trabajo Una descripción detallada del modo de llevar a
cabo una tarea o subtarea, incluyendo las acciones específicas necesarias,
los recursos requeridos y el desenlace concreto que se desea alcanzar.
Microcultura Una cultura dentro de un departamento, división, rama
o equipo o dentro de una empresa.
Objetivo Un desenlace deseado; algo por lo que merece la pena
moverse; la meta de un proyecto; la razón por la que se empezó ese
proyecto.
Parte autorizante Es quien inicia el proyecto (a menudo llamados
incorrectamente patrocinadores).
Plan de contingencia Un modo de acción para proteger los sucesos y
para hacer que se mantengan en el camino propuesto a pesar de los
obstáculos a los que se puedan enfrentar.
Política La relación entre dos o más personas, con los distintos grados
de poder e influencia que tengan los unos sobre los otros.
Preferencia Si la finalización de una tarea tiene prioridad sobre otra,
entonces esa tarea tiene preferencia sobre la otra.
Programación Una secuencia planificada de sucesos.
Proyecto La asignación de recursos a lo largo de un tiempo limitado y
la coordinación de sucesos conectados para alcanzar un objetivo global
al mismo tiempo que se hace frente a desafíos, predecibles o no.
Restricciones de un proyecto Elementos básicos del proyecto, como
el dinero, el tiempo o los recursos humanos, que escasean
frecuentemente
Riesgo El grado en el que un determinado proyecto, o parte de un
proyecto, es susceptible de no ser acabado a tiempo y dentro de un
presupuesto y, sobre todo, la probabilidad de que el desenlace deseado
no se logre.
Ruta Una secuencia cronológica de tareas, cada una de las cuales
dependiente de la anterior.
Ruta completa La ruta trazada sobre un camino crítico para un
proyecto, desde la primera tarea hasta el desenlace final.
""----~-~,-"_==,=,."=.~,.~.====~~~~~
180 ApÉNDICE A
""=_7_=.,=".~,=",==","%=,.~ e
I

Ruta crítica La más larga y completa de las rutas de un proyecto.

Seguimiento del proyecto Un sistema para identificar y documentar

ApÉNDICE B
/
el rendimiento progresivo y aplicarlo a otros proyectos.

Subcontratación Un acuerdo con algún agente externo para obtener

Indice alfabético
un servicio específico; a menudo para liberar al equipo encargado del
proyecto de una tarea específica, de varias tareas o del proyecto entero.

Subtarea Una parte de una tarea; una unidad divisible de una tarea cambio de tareas, 103
A CA-Super-Project, 138
más grande. Normalmente, una serie de subtareas llevan a la
finalización de la tarea. clasificaciones, software, 137-139
abajo arriba, presupuestar de, 77
colores, planificar con, 53
administrativo director, 12
Tarea o suceso Una unidad de trabajo divisible y definible relacionada compartir opiniones, 120-121
ámbito, 9
con un proyecto que puede incluir subtareas. componentes de un proyecto, 8
establecer, 32
comunicación, 111-121
Tarea comodín Un enlace que muestra una asociación o relación entre análisis de despacho, 161-162
compartir ideas, 120-121
dos tareas paralelas a lo largo de una red PERT/CPM. análisis de los gastos de beneficios,
consejos, 119-120
51
Tarea crítica Una tarea única a lo largo de una ruta crítica. correo electrónico, 115-116
animar a los miembros del equipo,
entre trabajadores, 162
Tarea dependiente Una tarea o subtarea que no se puede empezar 164
fax, 116
hasta que una o varias tareas previas hayan sido acabadas. anticipar problemas, 18-19
memorándums,116
aprender
notas, 116
Tarea no crítica Una tarea dentro de la red del CPM para la cual se de la experiencia, 169-171
presentaciones basadas en la
dispone de alguna flexibilidad software, 171-172
Web,118-119
aproximación a los presupuestos,
Tarea predecesora Una tarea que debe acabarse antes de que pueda resultados, 111-112
74-75 reuniones, 112-114
empezar la siguiente.
Artemis Prestige, 138 cara a cara, 113-114
Tareas paralelas Dos o más tareas que pueden llevarse a cabo al autoridad (parte autorizante), 11 teleconferencia, 117 -118
mismo tiempo. Esto no implica que tengan las mismas fechas de inicio ayuda a los miembros del equipo, teléfono, 114-115
y de terminación. 62-63 conexiones interpersonales, 89-90
controlar las críticas, 22
Tiempo de margen El intervalo de tiempo durante el cual tiene
control de
libertad en cuanto al momento en que debe finalizarse una tarea. B crisis, 29-30
Tiempo de margen total La suma del tiempo durante el cual se múltiples proyectos, 149-157
pueden retrasar varias tareas sin retrasar la culminación del proyecto buscar tutores, 165 ejemplo, 152
entero. control de los gastos de software,
131
e control de proyectos, 11
coordinación
calcular presupuestos, 71-72 gestores, 4
calendarios, software, 132 sucesos, 4
------~-"=,==-,--,-,-,.,-_. -.,-,.,----,,~.
----,.,,,
-;,=.,~,=~=~~
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~~,~".;===~~~,,~.===,_~~=. __
~'_7',"='='~"==_~===_'=~='-'.----.---
182 ApÉNDICE B índice alfabético 183

correo electrónico responsabilidades, 15-16 entregables, 2-3, 50c51 seguimiento del progreso, 11
comunicación, 115-116 riesgo, 76 definir, 32 gráfico de Ganlt
CPM (método de la ruta crítica), 97- trabajo inicial, 17-18 equipos, 11-12 construcción secuencial, 89
107 división del trabajo, 42-53, 57-70, 99 establecer el ámbito, 32 ejemplo, 85-90
gráficos, 95 actividades implicadas, 42-53, estimación del presupuesto, 51 gráficos de Gantt, 85-93
redes, 105-106 57-70,99 evitar la microgestión, 68 columnas, 89-90
subtareas, 104-105 detalles, 65 experiencia, 72-73, 169-171 múltiples predecesores, 90
crisis, control de, 29-30 gráficos de Ganlt, 85-88 experto en software, 12 tareas, 90
crítica impedimentos, 66-67 gráficos
a los directores de proyectos, 22 pertiles, 44-45, 46, 48, 49 CPM,95-109
del plan, 54 preparar, 52-53, 59-60 F Ganlt, 85-93
programaciones, 66 PERT, 95-109
ruta crítica, 57-59 FasTrac, 129-130
D seguiIIÚento, 69 fax, comunicación, 116
software, 127-128 fecha límite, proyectos, 1-3
H
definición de "entregables", 32 tareas, 64-66 flexibilidad, directores de proyectos,
dependientes, 65 hacerse preguntas, 30-31
Dekker Trakker, 141-142 20-21
diagramas de árbol, 48 herramientas, 53-54
desarrollar la división del trabajo, flexibilidad, presupuestos, 72
excederse, 68 código de colores, 53
58-59
paralelas, 64 gestión de proyectos, 22
descansos, 164
perfiles de árbol, 46 notas post-it, 53
descansos imprevistos, 164-165 G hitos, 5-6
despacho, análisis de, 161-162 dominar el software de gestión de
proyectos, 171-172 entregar, 50
despliegue de planes, 44-45, 58 gastos ocultos, 73
holística, 4
detalles gastos, estimación, 51
horas trabajadas, 61-62
división del trabajo, 65 gestión de una obra de construcción
subtareas, 44-45 E (ejemplo), 159-167
diagramas de árbol, 45-48 gestionar I-J
director de proyecto, 12 ejemplos presupuestos, 71-83
director del trabajo, 12 división del trabajo, 44-45, 99- proyectos, 19-20 informar a los miembros del
directores de proyectos exitosos 101 múltiples, 149-157 equipo, 36-38
(lista), 21-23 gráfico de Ganlt, 85-90 tiempo, 22 jefes
directores de proyectos, 12, 13-27 iniciativas, 35-36 Gestor de Proyectos Harvard, 124-125 múltiples, 154-155
anticipar problemas, 18-19 presupuestos, 80 gestores (directores)
críticas, 22 perfil, 44-45 adIIÚnistrativo, 12
formas de fracasar (lista), 24-26 preparación del proyecto, 174 control, 11 L
formas de triunfar (lista), 21-23 proyecto de construcción, 159- del proyecto, 12
gestión del tiempo, 22 167 del trabajo, 12 ley de Murphy, 72
habilidades para la toma de proyectos múltiples, 152-153 ejemplo de construcción, 159- ley de Parkinson, 72
decisiones, 23 elección del software, 123-136 167 listas
herramientas, 22 informe, 130 experiencia, 169-171 manera de triunfar (directores
organizar reuniones, 23 seguimiento, 130 preparación, 174 de proyectos), 21-23
-------~._==,====.=-=-,==~=,=~~'''==-===
184 ApÉNDICE B
e
¡ ="'==--==~==._===._-~,=-~--,-,=---_._---_ _----"._._= ...-."---"----'
..
índice alfabético 185
-

maneras de fracasar (directores objetivos intermedios, 5 ejemplos, 80 programación, 66-67

de proyecto), 24-26 observación in situ, 161-162 n
flexibilidad, restricciones, 66
preparación del proyecto, 174 ofrecer recompensas, 165 gastos ocultos, 73 ruta crítica, 57-59
listas (elección del software), 131 planificación, 79-82 seguimiento, 69
problemas, 80-82 software, 127-128
p presupuestos de arriba abajo, 76-77 tareas, 64-66
M previsión de futuro (gráficos de perfiles de árbol, 46
perfiles, 44-49 Gantt), 92-93 entregables, 2-3
memorándum (comunicando), 116 PERT, 97-102,103-109 Prima Progress Reporter, 144 experiencia, 169-171
metas, 169-171 redes, 105-107 Primavera Portfolio Analyst, 144 gestores, 4
método de la ruta crítica (véase Plan View, 139-141 Primavera Project Planner, 138 límites de tiempo, 1-3
CPM) planificación, 39-55, 69 Primavera SureTrak, 142-143 múltiples, 150-151
microgestión, división del trabajo, críticas, 54 problemas planificación, 8-9
68 herramientas, 53-54 presupuestos, 80-82 preguntas clave, 30-31
Microsoft Excel, 138 preguntas, 42 retrasos, 91-92 preparación, 174
Microsoft Project, 138 presupuestos, 71-83 problemas, directores de proyectos, realización, 10
miembros del equipo programas, 51-52 18-19 software, 123-136, 137-147,
animar, 163-166 proyectos, 8-9 Programa de Evaluación y Revisión 171, In
ayudar, 62-64 subtareas, 42-43 Técnica. Véase PERT Artemis Prestige, 138
compartir ideas, 120-121 sucesos, 42-43 programaciones, 51 CA-SuperProject, 138
comunicación entre ellos, 162 plantilla, ayudar, 62-64 contactos telefónicos, 114-1I5 calendarios, 132
conexiones interpersonales, 95-96 política, 31 división del trabajo, 66 clasificación, 137-139
informar, 39-42 preguntas, 34-35 programar control de gastos, 131
motivar, 163-166 hacerse, 30-31 fecha límite, 6 DekkerTrakker, 141-142
motivar tiempo de margen, 102 elegir, 125-127
preguntas clave, 30-31
actitud, 164 preparar progreso, evaluación del, 11 específico, 128-130
descansos, 164 Project KickStart, 145-147 FasTracs, 138-139
directores de proyectos
miembros del equipo, 163-166 Project Scheduler, 138 gestión de proyectos, 123-
división del trabajo, 52-53
recompensas, 165 Project Workbench, 129 124
los siguientes proyectos, 174
presupuestos, 71-83 proyectos gestor de proyectos
presentaciones basadas en la Web, ámbito, 9 Harvard, 124-125
N 118-119 componentes, 1-8 gráfico de Cantt, 127
presentaciones (reuniones), división del trabajo informes, 130
notas (comunicar), 116-117 112-114 actividades implicadas, Microsoft Excel, 138
notas post-it, 53 presupuestos, 51, 71-83 58-59 Microsoft Project, 138, 145
aproximación, 74-75 detalles, 65 online, 139-147
cálculo, 71n diagramas de árbol, 45, PlanView, 139-141
o consideraciones, 80-82 48-49 Prima Progress Reporter,
crisis, 74 gráficos de Cantt, 127 144
objetivos, 4-5 de abajo a arriba, 77 perfiles, 48-49 Primavera Portfolio
intermedios, 5-6 de arriba a abajo, 76-77 preparar, 52-53, 59-60 Analyst, 144
_._-
---,"-.~~~,,~~.=._~~~,~~~-~-==~~-~~=,~-,-~~.~,~~
186 ApÉNDICE B
Primavera Projeet, 138
Primavera SureTrak, 138,
142-143
Projeet KiekStart, 145-147
Projeet Seheduler, 138
Projeet Workbeneh, 138
seguimiento, 130
Time Line, 138
Weleom, 144
proyectos múltiples
ejemplo, 152
manejo, 149-157
puesta en marcha, 10
R calendarios, 132
recompensas, 165
recursos
externos, 62
internos, 62
redes, PERT/CPM, 106-107
redistribución de recursos, 92
reprogramación de proyectos, 24
responsabilidades, directores de
proyectos, 15-16
restricciones de un proyecto, 97
restricciones temporales de un
proyecto, 66
resultados, comunicación, 111
retrasarse, 91-92
retroalimentación, 43
reuniones
cara a cara, 113-114
organizar (directores de
proyecto), 23
para ofrecer comunicaciones,
ll3-114
preparar, 1I2-ll3
presentaciones, 112-113
teleconferencia, 117-118
~ -~.e
índice alfabético 187
riesgo, 26 Time Line, 138 comodín, 106
ruta crítica, 57-59, 98-105 Welcom,144 dependientes, 65
software para el seguimiento, 130 división del trabajo, 64-66
software para informes, 130 microgestión, 68
s software para la gestión de
proyectos, 123-136, 171-172
gráficos de Gantt, 85-93
mierogestión, 68
elegir, 125-130 no críticas, 98
seguimiento, 130
específico, 128-130 paralelas, 64
gráficos de Gantt, 85-88
software relacionados con la gestión planificación, 60-61
subtareas, 46-47
de proyectos, 128-135 redes, 105-106
seguimiento de la división del
stakeholders, 12,40 redistribuir, 91-92
trabajo, 69
subcontratación, 14 retrasarse, 91-92
software, 123-136,137-147,171-
subtareas, 34, 46-47 subtareas, 34
172
CPM,104 véase también sucesos
Artemis Prestige, 138
planificar, 42-43 teleconferencia, 117 -ll8
CA-Superproject, 138
redes, 105 teléfono (comunicación), 114-ll5
seguimiento, 46-47 tiempo
clasificaciones, 137-139
sucesos (tareas), 3-4 gestión, 22
control de gastos, 137
cambiantes, 103 horas trabajadas, 61-62
Dekker Trakker, 141-142
comodín, 106 tiempo de margen, 102
elegir, 125-127
coordinar, 4 Time Line, 138
específico, 128-130
críticos, 98 trabajar con redes, 105-106
FasTracs, 138-139 dependientes, 65 trabajo inicial, directores de
gestión de proyectos, 123-124 división del trabajo, 64-66 proyectos, 17-18
gestor de proyectos Harvard, tutores, 165
microgestión, 68
124, 125 gráficos de Gantt, 85-93
gráficos de Gantt, 127
informes, 130
microgestión, 68
no crítico, 98
v
Microsoft Excel, 138 paralelo, 64
Microsoft Project, 138, 145 velocidad, CPM, 104
planificar, 60-61
online, 139-147 vídeos (reuniones), 113
redes, 105-106
PlanView,139-141 visión de las tareas (gráficos de
redistribuir, 91-92
Prima Progress Reporter, 144 Gantt), 85-88
relacionados, 3-4
Primavera Portfolio Analyst, retrasarse, 91-92
144 subtareas, 34
Primavera Project, 138 w
Primavera SureTrak, 138, 142-
143 T Welcom,144
Project KickStart, 145-147
Project Scheduler, 138 tareas
Project Workbench, 138 cambiantes
seguimiento, 130 críticas, 98