UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL BENI

“JOSÉ BALLIVIAN”

LIDERAZGO PARTICIPATIVO EN LA GESTIÓN EDUCATIVA

DE LA E.S.F.M. WARISATA
TESIS DE GRADO EN OPCIÓN AL TÍTULO DE:
MAGISTER EN EDUCACIÓN SUPERIOR

MAESTRANTE : Lic. Alfredo Rojas Quispe

TUTORA : MSc. Martha Bohórquez

La Paz -Bolivia
2018

ii
 HOJA DE APROBACION

Nombre de la Tesis ESTRATEGIAS DE ENSEÑANZA BASADAS EN TIC

PARA EL APRENDIZAJE DE LA CONTABILIDAD EN EL PRIMER AÑO

DE LA CARRERA DE CONTADURIA PÚBLICA

El aspirante a Magíster en Educación Superior…PEDRO JIMENEZ ZÁRATE

Realizó en fecha ……………………………… la correspondiente defensa de su

trabajo de investigación, ante el Tribunal de Grado formado por las siguientes
personas

Presidente:………………………………………………………………………………..

Secretario:………………………………………………………………………………..

Vocal:…………………………………………………………………………………….

Oponente:………………………………………………………………………………..

El cual en base a la valoración de los aspectos más importantes de la Tesis

presentada, determino aprobar la disertación y sustentación de la misma con
carácter:

1) Suficiente ( )
2) Sobresaliente ( )
3) Excelente ( )

iii
Habiendo obtenido la calificación total de:………………………….puntos.

DEDICATORIA

A mi Padre: Mariano Rojas Quino, a mis

hijas: Soledad, Cruz y Clara, quiénes fueron
mi inspiración en mi trabajo hacia un futuro
mejor.

iv
 AGRADECIMIENTO

A la Universidad Autónoma del Beni

popermitirme la conclusión de mis
estudios académicos y en especial a la

v
 M.Sc. Martha Bohórquez por su
orientación permanente.
RESUMEN

Alfredo Rojas Quispe C. I. 2142210 nacido el 23 de mayo de 1971 en la

comunidad de Cotapampa actualmente vive la localidad de Warisata Provincia
Omasuyos del Departamento de La Paz.

ESTUDIOS REALIZADOS
Nivel Primario : Escuela Aplicación Warisata
Nivel Secundario : Colegio Elizardo Pérez Warisata.
Nivel Superior : Escuela de Música Normal Rene Barrientos Ortuño Tarata.

EXPERIENCIAS PROFESIONALES.

Título : Profesor de Educación Musical

Título : Licenciado en Educación Musical y Pedagogía.
Categoría : Cero
Cargo actual : Docente de Educación Musical ESFM Warisata.

PALABRAS CLAVE (3 o 4 palabras )

vi
 ABSTRACT

KEYWORDS:

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN.........................................................................................................17

vii
1. PROBLEMA INVESTIGADO..............................................................................19

2. OBJETO DE ESTUDIO......................................................................................20

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN..............................................................20

3.1. OBJETIVO GENERAL................................................................................20

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.......................................................................21

4. HIPÓTESIS O IDEA A DEFENDER...................................................................21

4.1. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS..............................................................21

5. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES...................................................................21

5.1. VARIABLE INDEPENDIENTE.....................................................................21

5.2. VARIABLE DEPENDIENTE........................................................................21

6. CONCEPTUALIZACIÓN DE VARIABLES.........................................................21

6.1. LIDERAZGO PARTICIPATIVO....................................................................21

7. GESTIÓN EDUCATIVA......................................................................................21

8. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES.......................................................22

8.1. VARIABLE INDEPENDIENTE.....................................................................22

8.2. VARIABLE DEPENDIENTE........................................................................23

9. APORTE TEÓRICO...........................................................................................25

10. SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA........................................................................26

11. MÉTODOS Y MEDIOS..................................................................................26

11.1. MÉTODO..................................................................................................26

11.2. MÉTODO ANALÍTICO, SINTÉTICO........................................................27

11.3. MÉTODO ESTADÍSTICO.........................................................................27

11.4. TIPO DE INVESTIGACIÓN.....................................................................27

11.5. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN................................................................28

11.6. SUJETOS DE INVESTIGACIÓN.............................................................28

viii
 11.7. UNIVERSO O POBLACIÓN....................................................................28

11.8. MUESTRA POBLACIONAL.....................................................................28

11.9. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS Y FUENTES DE INVESTIGACIÓN.....28

11.10. FUENTES DE INFORMACIÓN................................................................29

11.11. DELIMITACIÓN ESPACIAL....................................................................29

11.12. DELIMITACIÓN TEMPORAL...................................................................29

11.13. ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN........................................................29

CAPÍTULO I.................................................................................................................30

MARCO CONTEXTUAL..............................................................................................30

1.1. DESCRIPCIÓN DEL CONTEXTO GEOGRÁFICO DE LA INSTITUCIÓN.30

1.2. ÁMBITO EDUCATIVO...................................................................................30

1.3. ÁMBITO SOCIO-CULTURAL........................................................................31

1.4. ÁMBITO ECONÓMICO PRODUCTIVO.......................................................32

CAPÍTULO II................................................................................................................33

DEMOSTRACIÓN DEL PROBLEMA Y MARCO TEÓRICO......................................33

2.1. MARCO TEÓRICO.........................................................................................33

2.2. CONCEPTOS DE LIDERAZGO.....................................................................33

2.3. TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO....................................................................35

2.4. ESTILOS DE LIDERAZGO............................................................................36

2.4.1. El líder autocrático.......................................................................................36

2.4.2. El líder liberal...............................................................................................36

2.4.3. El líder democrático y participativo.............................................................36

2.4.4. Liderazgo carismático.................................................................................36

2.5. HABILIDADES PARA EL LIDERAZGO..........................................................37

2.5. ESTILOS DE LIDERAZGO.............................................................................38

ix
2.6. VARIACIONES EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO.....................................41

2.7. FUNCIONES Y HABILIDADES DEL LÍDER...................................................41

2.8. CUALIDADES DEL LÍDER ADMINISTRATIVO.............................................42

2.9. HABILIDADES Y CUALIDADES DEL LIDERAZGO PARTICIPATIVO...........42

2.10. EL LIDERAZGO EN LA DIRECCIÓN..........................................................43

2.11. EL DIRECTOR LÍDER O DIRECTOR JEFE...............................................44

2.13. ETIMOLOGÍA DE LA PALABRA ADMINISTRACIÓN.................................45

2.14. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN..................................46

2.15. FUNCIONES GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN.............................47

2.16. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN.....................................................49

2.17. EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.............................50

2.17.1. La administración científica.......................................................................51

2.17.2. La teoría moderna de la administración operacional................................51

2.17.3. Teoría de las relaciones humanas............................................................52

2.17.4. Teoría X y Y de Douglas McGregor...........................................................52

2.17.5. Comparación entre las teorías X y Y..................................................53

2.17.6. Teoría Z de William Ouchi.........................................................................54

2.17.7. El enfoque de sistemas.............................................................................54

2.17.8. El enfoque de contingencias.....................................................................55

2.17.9. El modelo de administración por objetivos...............................................56

2.17.10. El modelo de las 7 – S de McKensey...................................................56

2.18. ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA...................................................................58

2.19. GESTIÓN EDUCATIVA...................................................................................60

2.20. NIVELES DE GESTIÓN.................................................................................62

2.21. PROCESO DE GESTIÓN...............................................................................62

x
2.22. MODELOS DE GESTIÓN...............................................................................63

2.22.1. El modelo burocrático:...............................................................................63

2.22.2. El modelo emergente o de cambio...........................................................64

2.23. PROCESOS DE GESTIÓN EDUCATIVA........................................................65

2.24. INTERPRETACIONES DE GESTIÓN EDUCATIVA........................................66

2.25. GESTIÓN COMO ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS................................66

2.26. GERENCIA POR ENCARGO..........................................................................67

2.27. MANEJO DE RECURSOS..............................................................................67

2.28. LA GESTIÓN INSTITUCIONAL SEPARADA DE LO CURRICULAR..............67

2.29. DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA Y GESTIÓN

EDUCATIVA..............................................................................................................68

2.30. GESTIÓN EDUCATIVA COMO PARTICIPACIÓN COMUNITARIA................68

2.31. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y GESTIÓN DE SEP...............................69

2.32. NIVEL CENTRAL.............................................................................................69

2.33. RESPONSABILIDADES..................................................................................69

2.34. NIVEL DEPARTAMENTAL...............................................................................69

2.35. NIVEL AUTONÓMICO.....................................................................................70

2.36. RESPONSABILIDADES..................................................................................70

2.37. EL GESTOR EDUCATIVO...............................................................................71

2.38. VISIÓN INTEGRAL DE LA PRÁCTICA DEL GESTOR EN SEP.....................71

2.39. ANÁLISIS DE COYUNTURA PARA LA GESTIÓN EDUCATIVA.....................72

2.40. PARTICIPACIÓN DE LOS ACTORES EN LOS NIVELES DE GESTIÓN.......72

2.40.1. Gestión Administrativa:..............................................................................72

2.40.2. Gestión Curricular:....................................................................................73

2.40.3. Gestión Comunitaria:.................................................................................73

2.41. LA INSTITUCIÓN COMPRENDIDA COMO RELACIÓN ENTRE SUJETOS..73

xi
 2.42. LA INFLUENCIA DE LA O EL GESTOR EDUCATIVO....................................73

2.43. EL ESPACIO EDUCATIVO INSTITUCIONAL COMO ESPACIO

TRANSFORMACIÓN................................................................................................74

2.44. SOBRE EL PODER Y LA TRADICIÓN AUTORITARIA DE LA ESCUELA......74

2.45. EL GESTOR EDUCATIVO Y LA GENERACIÓN DE SITUACIONES DE

TRANSFORMACIÓN................................................................................................74

2.46. LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA Y SUS NIVELES DE RELACIONAMIENTO. 75

2.47. LA DIRECCIÓN EN LOS CENTROS EDUCATIVOS......................................75

2.48. DIRECTOR......................................................................................................76

2.49. PAPEL DEL DIRECTOR EN EL MODELO DE GESTIÓN EDUCATIVA CON

CALIDAD..................................................................................................................76

2.50. ESTILOS DE DIRECCIÓN..............................................................................77

2.50.1. Dirección Autocrática.................................................................................77

2.50.2. Dirección Paternalista...............................................................................77

2.50.3. Dirección de apoyo....................................................................................77

2.50.4. Dirección colegiada...................................................................................78

2.51. FUNCIONES Y ROLES DEL DIRECTOR.......................................................78

2.52. LA COMUNICACIÓN EN LA DIRECCIÓN......................................................80

2.53. LA COORDINACIÓN EN LA UNIDAD EDUCATIVA........................................81

2.54. EL TRABAJO EN EQUIPO EN LA UNIDAD EDUCATIVA..............................81

2.55. ANTECEDENTES............................................................................................82

2.56. TENDENCIAS..................................................................................................83

2.57. DIAGNÓSTICO................................................................................................84

CAPITULO III...............................................................................................................86

MODELO TEÓRICO....................................................................................................86

3.1. VISIÓN...............................................................................................................89

xii
 3.2. OBJETIVOS.......................................................................................................89

3.3. PERFIL DE LA MAESTRA Y MAESTRO...........................................................90

3.4. LUGAR DEL EVENTO.......................................................................................91

3.5. CRONOGRAMA DE HORAS DÍAS Y MESES..................................................91

3.6. METODOLOGÍA DEL TRABAJO COMUNITARIO..........................................93

3.7. ACTIVIDADES A DESARROLLAR EN EL CURSO TALLER............................93

3.8. MATERIALES RECURSOS Y COSTOS PARA EL CURSO TALLER...............94

3.9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.................................................................95

3.10. DESARROLLO DE CONTENIDOS PROGRAMADOS...................................96

CAPITULO IV..............................................................................................................99

CONCRECIÓN DEL MODELO TEÓRICO, ANÁLISIS Y VALORACIÓN DE LA

PROPUESTA...............................................................................................................99

CAPITULO V.............................................................................................................107

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................................107

5.1. EN RELACIÓN AL PROBLEMA PLANTEADO............................................107

5.2. EN RELACIÓN A LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS...................................107

5.3. EN RELACIÓN AL OBJETIVO GENERAL...................................................109

5.4. EN RELACIÓN A LA HIPÓTESIS.................................................................109

5.5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...............................................110

xiii
 INDICE DE FIGURAS

Figura No. 1. Componentes de la propuesta....................................................................................6

xiv
 INDICE DE GRAFICOS

Gráfico No. 1.Pregunta No. 1 Edad de los encuestados................................................................8

xv
INDICE DE ANEXOS

xvi
 INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación titulada liderazgo participativo en la
gestión educativa se llevó acabo en el contexto de la E.S.F.M Warisata –
Distrito Achacachi, Provincia OMASUYOS del departamento de La Paz, a
través de la aplicación de una serie de herramientas que permitan alcanzar la
visión y misión de la institución con un liderazgo participativo en la gestión a
educativa.

La actual problemática y que nuestro país está pasando donde se

observan cambios profundos, en lo social, político, lo cultural y en especial en
el ámbito educativo inciden directamente en la forma de vivir de las personas,
por tanto, la Escuela es la encargada de preparar personas o pueblos con
Educación para resolver problemas y trasformar su vida con acceso a la
información, para afrontar esta realidad cambiante mediante un liderazgo
participativo y una gestión educativa que garantice una Educación significativa,
participativa, productiva, activa, dialogica, propositiva, consenso y de calidad,
para resolver los problemas reales de los estudiantes y la comunidad
educativa que sirvan para la vida.

Desde la perspectiva actual la innovación de la gestión educativa ha sido

definida como una ciencia social para gestionar actividades inherentes al
funcionamiento de las instituciones educativas y la práctica pedagógica en los
procesos de enseñanza y aprendizaje. En el campo educativo, es básicamente
un proceso social encaminado a mejorar la calidad de la Educación, mediante
una administración y gestión participativa donde el Director sea un líder
y no un jefe que solo se dedique a ordenar y mandar el funcionamiento
de una institución.

Por tanto, en este proceso social, en los últimos años, la teoría de

gestión educativa ha sido influida notablemente por las nuevas corrientes de la
administración. En la Ley Avelino Siñani y Elizardo Pérez, se empieza a
enfocar de un nuevo modelo de gestión educativa, con una nueva forma de
liderazgo participativo, donde los actores sociales tengan plena participación en
todas las actividades educativas y administrativas para alcanzar los

17
objetivos y metas propuestos para tal efecto el trabajo está estructurado
de la siguiente forma:

El primer capítulo trata sobre la presentación del marco contextual

donde se realiza la descripción del ámbito geográfico, educativo,
sociocultural, económico y productivo.

El segundo capítulo, comprende el marco teórico conceptual y

situacional en el que se desarrollan los conceptos y teorías que sustenta el
trabajo científico del tema de liderazgo participativo en la gestión administrativa.

El tercer capítulo comprende la formulación de hipótesis y las variables

de la investigación, que son operacional izadas de manera apropiada.

El cuarto capítulo hace referencia al marco metodológico de la

investigación donde se plantea las características de la investigación, método,
tipo de investigación, diseño de investigación, sujeto de investigación, universo
o población, muestra, técnicas e instrumentos de investigación, delimitación
espacial, delimitación temporal y alcance de la investigación en sus respectivos
fases.

El quinto capítulo corresponde a la presentación de los resultados del

proceso de investigación con las respectivas barras o cuadros de interpretación
de resultados.

El sexto capítulo comprende la propuesta, las conclusiones y

recomendaciones, esperando que este trabajo nos permita coadyuvar en la
tarea de mejorar la calidad Educativa a través de un liderazgo
participativo en la gestión educativa.

Finalmente se cita la bibliografía como referencia de contenido teórico y

los anexos correspondientes

18
1. PROBLEMA INVESTIGADO
El presente trabajo busca sustentar bases de una gestión educativa
que debe cumplir el Director General mediante un liderazgo participativo,
porque en la actualidad realiza acciones administrativas centralizadas en
la dirección, se ve y se percibe un estilo de gestión educativa con
limitada participación de los Docentes, parlamento de amautas, Autoridades
sindicales, padres, madres de familia y estudiantes con características
autoritarias con bajos niveles de consenso en la toma de decisiones, con
poca comunicación, coordinación, organización, participación y trabajo en
equipo en la administración de la E.S.F.M Warisata.

El rol del Director debe ser de un líder participativo, propositivo,

comunicador, identificado y comprometido con los problemas necesidades,
problemas, potencialidades y aspiraciones dispuestos a practicar los cambios
que se dan en la gestión educativa, que beneficie directamente a
toda la comunidad educativa, a través de la comunicación, coordinación,
diálogo y trabajo en equipo que promueva la participación activa de los
Docentes, estudiantes, padres, madres de familia, parlamento de amauta
para llevar adelante una institución educativa que realmente responda las
exigencias, necesidades aspiraciones de la toda la comunidad educativa con
una participación amplia sin excluir a los actores del proceso educativo.

Con la implementación de la ley 070 de Siñani y Pérez la gestión y

administración de las instituciones educativas superiores ha sido motivo de
preocupación y tratamiento en busca de mejorar la gestión educativa en las
instituciones con plena participación de estamentos sociales mediante
reuniones interinstitucionales que propongan acciones de gestión participativa
para superar las expectativas a nivel institucional en campo educativo y
académico.

En este sentido, existen diferentes factores que intervienen en el

surgimiento del tema, siendo los más importantes los problemas, deficiencias,
dificultades en el liderazgo en la gestión educativa que repercute directamente

19
en el proceso administrativo de la institución y los componentes como actores
directos en el proceso académico.

Asimismo, se percibe en la práctica diaria del Director en la gestión

educativa de la E.S.F.M. Warisata, existe un estilo de dirección autocrática, con
limitada participación de los actores, con bajo niveles de coordinación entre la
Dirección, docentes, estudiantes y parlamento de amauta con características
autoritarias y ausencia de consenso en la toma de decisiones que afectan a
toda la comunidad educativa. Estas causas se las resume en los siguientes
aspectos:

- Ausencia de participación y coordinación de la comunidad educativa en

la gestión educativa, para direccionar de acuerdo a la ley 070.
- Limitada participación de los estamentos y organizaciones sociales en
la elaboración de planes programas y proyectos socioproductivos en la
Institución.
- Inexistencia de acciones de motivación al trabajo en equipo por parte de
los directivos y coordinadores de la institución.
- La falta de organización y clasificación de los recursos humanos,
funcionales y materiales.
- Falta de comunicación, coordinación participativa activa en las
actividades académicas sociales, culturales e históricas de la E.S.F.M.

2. OBJETO DE ESTUDIO
En la E.S.F.M Warisata se ha observado que existe problemas y
dificultades en el liderazgo de la Gestión Educativa por parte de
Directivos en la administración de la Institución.

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. OBJETIVO GENERAL

Identificar el tipo de liderazgo participativo que contribuya a optimizar la
gestión Educativa de la E.S.F.M, dependiente de la Dirección General de
Formación de Maestros Provincia Omasuyos del Departamento de La Paz.

20
 3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Identificar los factores que inciden en la no optimización de la gestión
Educativa
- Establecer el tipo de liderazgo más apropiado para mejorar la gestión
Educativas.
- Proponer principios de liderazgo participativo que permitan optimizar la
gestión Educativa.
- Valorar la participación de los estamentos sociales para una gestión
educativa de calidad.

4. HIPÓTESIS O IDEA A DEFENDER

4.1. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

El liderazgo participativo basada en la comunicación, coordinación y
trabajo en equipos comunitarios contribuye a la optimización de la gestión
educativa de la ESFM Warisata.

5. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES

5.1. VARIABLE INDEPENDIENTE

Liderazgo participativo.

5.2. VARIABLE DEPENDIENTE

Gestión Educativa.

6. CONCEPTUALIZACIÓN DE VARIABLES

6.1. LIDERAZGO PARTICIPATIVO

El liderazgo participativo es el acto de organizar, planificar, ejecutar y
evaluar las actividades de un equipo de personas, coordinando las actividades,
trabajando en equipos comunitarios para resolver los problemas, necesidades y
aspiraciones tanto individuales como institucionales.

7. GESTIÓN EDUCATIVA
La gestión educativa es un conjunto de acciones pedagógicas que
deben llevar adelante a los miembros de la comunidad educativa con el

21
propósito de alcanzar las metas y objetivos institucionales y curriculares, sean
estos de corto, mediano y largo plazo.

8. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

8.1. VARIABLE INDEPENDIENTE

LIDERAZGO PARTICIPATIVO.

DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS INSTRUMENTOS

-Comunicación Se comunica con los 1. ¿El Director Observación

docentes y General, realiza una
Directa y participativa.
estudiantes de la comunicación
ESFM. dialógica y
horizontal?

Practica la
comunicación 2¿El Director
horizontal y General fija las
participativa. normas y reglas con
la participación y
consenso de la
comunidad
-Coordinación Cuestionarios.
educativa?
Coordina las
actividades en la
ESFM de forma
3. ¿El Director
participativa.
trabaja en
coordinación con los
miembros del
Muestra sindicato de
-Trabajo en equipo.
predisposición al maestros?
trabajo comunitario
consensuado con la 4. ¿Acepta

comunidad. sugerencias para la Entrevista.

mejor coordinación y
programación de
gestión educativa?

22
 5. ¿El Director
trabajar en equipos
comunitarios para
resolver problemas
y necesidades?

8.2. VARIABLE DEPENDIENTE

GESTIÓN EDUCATIVA

23
 DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS INSTRUMENTOS

-Organización. Organiza el 6. ¿El Director,

funcionamiento organiza la gestión
integral y holística de educativa con la
la institución. participación de los
docentes.

7. ¿El Director
Planifica las
realiza la Observación directa.
actividades de
planificación y
- Planificación. gestión educativa
gestión con
con plena
participación de la
participación de los
comunidad
actores.
educativa?

-Dirección. Dirige y lideriza de

8. ¿El Director dirige
manera
el Proyecto
consensuada las
Educativo
actividades de
Institucional con la
gestión institucional.
participación de la
comunidad
educativa?
Evalúa el proceso de
-Evaluación y Cuestionario.
gestión de acuerdo a
seguimiento.
lo planificado..
9.. ¿El Director,
realiza la evaluación
institucional del
proceso de gestión
con la participación
Realiza acciones de
de los actores?
evaluación
institucional Entrevista.
10. ¿El Director
participativa y de evalúa el
consenso. desempeño docente
con plena
participación de la
comunidad?

24
9. APORTE TEÓRICO
La investigación sobre el liderazgo participativo en la gestión educativa,
es con la finalidad de hacer accesible a una gestión abierta democrática,
participativa, de consenso y horizontal con la participación activa de todos los
actores involucrados en la educación.

25
 Además el trabajo permite considerar que en la función administrativa se
requiere que las personas estén predispuestas a desarrollar acciones
coordinadas para lograr los objetivos, metas y consolidar un verdadero proceso
educativo que sea capaz de formar a las personas de forma integral y holística
donde los beneficiarios directos sean la comunidad educativa desarrollando
armónicamente todas sus capacidades, potencialidades de gestión y
administración de las instituciones superiores.

Asimismo, la investigación, se constituye un referente para todos los

Directivos de las E.S.F.M que llevan adelante un estilo de dirección autocrática,
tradicional, paternalista y autoritaria en la gestión educativa en las Instituciones
superiores, donde su práctica administrativa no es acorde a las nuevas
políticas, modelos y paradigmas en la educación; pues, la administración del
Director se enmarca en una gestión tradicional que conduce a desarrollar
acciones administrativas en el marco imperativo, sin considerar los criterios de
los docentes, estudiantes, padres y madres de familia y organizaciones
sociales, donde estos pueden generar procesos complejos y creativos en
busca de consolidar clima institucional favorable, aceptable, objetiva y de
trabajo en equipo, ya que una de las columnas fundamentales en el que
descansa la administración es el factor humano. Las instituciones, para lograr
sus objetivos y metas, se deben considerar el factor humano, tomando en
cuenta los problemas, necesidades, problemas, potencialidades y aspiraciones
individuales, grupales, en equipos de trabajo comunitario que pueden permitir
lograr resultados eficientes y de calidad.

Es una investigación que servirá tanto teórica, practica como también

metodológicamente para cambiar esta realidad y se constituya en una
perspectiva que pueda mejorar la calidad en la gestión educativa y
administrativa de las instituciones superiores mediante un liderazgo
participativo y de consenso para resolver los problemas y necesidades de las
instituciones.

10. SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA

Esta investigación se aplica en la E.S.F.M. Warisata, con la finalidad de
mejorar la Gestión Educativa mediante una participación directa de todos los

26
estamentos sociales, el trabajo en equipo, la coordinación,comunicación,la
solidaridad y complementariedad son elementos que direccionan y dan una
orientación más participativa y de consenso en el proceso administrativo, el
modelo sociocomunitario productivo expresa que la gestión educativa debe
responder a una realidad institucional para resolver problemas y necesidades
administrativas ,que los administradores pongan en práctica los principios de
una gestión educativa participativa, abierta e integral en beneficio de la
comunidad educativa.

11. MÉTODOS Y MEDIOS

11.1. MÉTODO
El trabajo de investigación se realizó con el uso y aplicación de los
siguientes métodos:

11.2. MÉTODO ANALÍTICO, SINTÉTICO

En los estudios y enfoques cuantitativos se utilizan los métodos
sintéticos, analíticos y estadísticos porque proporcionan y establecen hipótesis
para conocer la realidad a través de recolección y análisis de datos
(Hernández, Fernández y Baptista, 2003:11). Por tanto, todo el marco
metodológico esta orientado sobre la metodología de la investigación del
mismo autor.

Se utilizó el método analítico sintético debido a que se realizó un análisis

exhaustivo de cómo se desarrolla la gestión educativa de parte del Director
General y luego se procedió a estructurar el resultado de la investigación y las
observaciones realizadas, concentrándonos en el fenómeno estudiado con
relación a los factores que impiden un liderazgo participativo en la gestión
educativa de la ESFM Warisata formadora de futuros profesionales en las
especialidades que oferta.

11.3. MÉTODO ESTADÍSTICO.

Por otra parte se utilizó el método estadístico, el mismo que nos permitió
analizar los datos y sacar las conclusiones respectivas, los resultados

27
acontecidos fueron expresados en una tabla de frecuencias, luego presentados
en gráficas.

11.4. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Considerando el propósito del trabajo y fundamentalmente los objetivos
que se quiere lograr se optó por realizar una investigación de carácter
descriptiva - explicativa. Por otra parte se utilizó el tipo transversal o
transeccional, porque se realizó la investigación en un tiempo único y en un
sólo tiempo secuencial.

Descriptiva; porque llega a conocer las situaciones, costumbres y actitudes

predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos,
procesos y personas. Describe tal cual es el asunto, interpreta lo que ocurre en
realidad, es decir sin variar intencionalmente a la variable independiente.
Específicamente se basa en un método de análisis de una situación concreta y
real.

11.5. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

El diseño de la investigación es no experimental de tipo trasversal o
transeccional, porque no se manipula intencionalmente la variable
independiente. Lo que se hace en la investigación es observar tal como se dan
en su contexto, para después analizarlo.

11.6. SUJETOS DE INVESTIGACIÓN

Los sujetos del presente trabajo de investigación son:

El Director General, docentes y estudiantes de la ESFM Warisata del

dependiente de la Dirección General de Formación de Maestro gestiones
académicas 2016 y 2017 años.

11.7. UNIVERSO O POBLACIÓN

El universo de la investigación está conformado por:

Un Director General, Director Académico y Directora Administrativa 40

docentes 280 estudiantes de la ESFM Warisata.

28
 11.8. MUESTRA POBLACIONAL
La muestra es probabilística porque la investigación es transeccional
cuantitativo de total de la población o universo de referencia se trabaja con una
muestra del 50 % del total, es decir, con 20 profesores y estudiantes de la
ESFM Warisata.

11.9. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS Y FUENTES DE INVESTIGACIÓN

Con la finalidad de recolectar los datos necesarios para probar la
hipótesis formulada se aplican una combinación de instrumentos de medición y
observación a través de un cuestionario a los decentes así como a los
miembros estudiantes de la ESFM Warisata.

Cuestionario. Consiste en la captación planeada y registrada en

cuestionarios, de hechos opiniones, situaciones, etc. a través de las respuestas
obtenidas al realizar la encuesta.

Observación. Es otra de las técnicas que consiste en observar el

comportamiento y la conducta que muestra el Director General en el proceso
de gestión educativa, asimismo se observó en las reuniones de carácter
institucional y administrativo los procedimientos que practica el director para
direccionar la reunión lo cual me permitió la percepción real de los hechos para
registrar la información.

11.10. FUENTES DE INFORMACIÓN

En cuanto a las fuentes de investigación, se aplicaron dos fuentes:
primarias y secundarias.

Fuentes primarios. La investigación será en la ESFM Warisata y la

comunidad educativa empleando los cuestionarios y la observación directa.

Fuentes secundarios, basadas en toda la información teórica utilizando

variedad de textos de consulta sobre el tema en función a los variables.

11.11. DELIMITACIÓN ESPACIAL

El presente trabajo de investigación se realizó en la ESFM Warisata,
que se encuentra ubicada en la población de Warisata dependiente de la

29
Dirección General de Formación de Maestro y Maestras Provincia Omasuyos
del Departamento de La Paz, a una distancia aproximada de 105 km. desde la
sede de gobierno.

11.12. DELIMITACIÓN TEMPORAL

La investigación se desarrolló en el periodo académico del 2016 y parte
de 2017 años

11.13. ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN

En un nivel teórico, se pretende diseñar un sistema de cualificación de la
gestión educativa para el Director General y los resultados de trabajo
investigativo contribuirá a mejorar la gestión académica, gestión administrativa
y gestión comunitaria en la ESFM Warisata.

El nivel práctico, delineara al Director de la ESFM, las bases teóricas,

pedagógicas y didácticas para reconocer la importancia que tiene una gestión
educativa con un liderazgo participativo en la institución.

30
 CAPÍTULO I

MARCO CONTEXTUAL

1.1. DESCRIPCIÓN DEL CONTEXTO GEOGRÁFICO DE LA

INSTITUCIÓN
La E.S.F.M Warisata ’’ fundada por el profesor Elizardo Pérez y
el amauta Avelino Siñani el 2 de Agosto de 1931 como escuela ayllu
con una filosofía de estudio trabajo y producción, actualmente
investigación con un lema de WARISATA WAWANA CH´AMAPA TAQUI
JAQUINA UTAPA que significa el esfuerzo de los abuelos e hijos de Warisata la
casa de todos los desheredados, desposeídos de educación, se encuentra
ubicado en plena meseta altiplánica y en las faldas del majestuoso
Illampu de la Provincia Omasuyos del Departamento de La Paz a una
distancia de 107 kilómetros de la sede de gobierno a una altura de
3828 metros sobre el nivel del mar y en las a proximidades del lago
sagrado Titicaca de los incas se caracteriza por un clima frígido y vientos
que azotan cesantemente la región que oscila entre los 5° centígrados
como mínimo y 15 centígrados como máximo.

1.2. ÁMBITO EDUCATIVO

Es administrado por tres Directivos, Director General encargado de
llevar adelante la institución que coordina con los estamentos sociales para el
buen funcionamiento y marcha, el Director Académico que cumple la función de
realizar la gestión académica que coordina directamente con los docentes los
procesos educativos y académicos durante la gestión, la Directora Académica
cumple la función de coordinar con el personal administrativo y de servicio
llevando adelante las actividades de tramites de la documentación que vienen
los profesores para su legalización de sus documentos y el personal de
servicios cumplen las tareas de limpieza y refacciones de la infraestructura de
la institución.

Actualmente la E.S.F.M forma maestros para las distintas

especialidades para los niveles primaria y secundaria, educación musical
primero, segundo, tercero y quinto año, educación física primero y segundo

31
año, primaria comunitaria vocacional primer año, cosmovisiones y filosofías
quinto año, los docentes tienen un grado académico de licenciatura y maestrías
de acuerdo a su pertinencia académica en cada especialidad.

1.3. ÁMBITO SOCIO-CULTURAL.

Warisata históricamente es conocido como pionera de la liberación
del hermano campesino a través de una educación productiva y
participativa que tiene una visión de liberar de la explotación y
servidumbre de los patrones con una pedagogía centrada en los
estudiantes y la comunidad mediante la coordinación directa con el parlamento
de amauta de forma participativa,activa,dialogica , cooperativo y de consenso
que partía de las necesidades y potencialidades del contexto de los
estudiantes para resolver sus problemas reales utilizando la lengua
materna en el proceso de enseñanza y aprendizaje, los talleres productivos
son espacios donde se aprenden y desarrollan los contenidos articulados
directamente con la vida y la realidad.

Por otro lado la E.S.F.M Warisata en la actualidad sigue siendo

un referente nacional por llevar adelante una educación productiva,
porque la ley 070 se sustenta en una de sus experiencias como base de la
educación productiva y participativa, tiene una población de 4000 habitantes
aproximadamente, los idiomas que predomina en la comunicación es el
castellano y el aimara , en cuanto a los servicios básicos la población
cuenta con una posta sanitaria , servicios eléctrico, agua potable
servicios telefónicos de comunicación Entel, Tigo , Viva , Cotel . e
Internet, asimismo trasporte y el sistema del alcantarillado, las histórica y
culturales que se recuerdan son la fiesta local en las fechas 1,2,3 de mayo,
aniversario del cantos el 18 de abril los más importante y recordado es la
fundación de la primera escuela indígena en Bolivia el 2 de agosto con la
participación de todas las instituciones educativas, culturales y organizaciones
sociales del cantón recordando la liberación del hermano campesino mediante
la educación y los aportes de Warisata a nivel nacional e internacional con su
experiencia pedagógica.

32
1.4. ÁMBITO ECONÓMICO PRODUCTIVO
En la E.S.F.M y la comunidad se practica la producción agrícola
como: papa, oca, haba. Cebada, arveja, trigo, quinua todo ello bajo el
trabajo y esfuerzo familiar , como apoyo económico y para subsistencia,
en cuanto a la crianza de animales, es de menor porcentaje porque
existe la escasez de pastizales, forraje, se crían animales como vacuno ,
ovino, porcino y aves de corral para el consumo familiar, la institución
cuenta con crianza cuis, ganado vacuno, ovino y porcino cumpliendo el
enfoque productivo asimismo existe campos de sembradíos para el cultivo de
cereales y otros productos que van destinados a la venta y alimentación de los
estudiantes y docentes.

El comercio se realiza los días domingos en Achacachi y los

días jueves en Warisata donde los pobladores de las diferentes
comunidades , llevan sus productos para la venta, asimismo están presentes
y vivas las instituciones de la economía andina y comunitaria como es el
trueque ,alaqa, yanapa que consiste en el intercambio de productos de los
habitantes de la región y la cuidad.

33
 CAPÍTULO II
DEMOSTRACIÓN DEL PROBLEMA Y MARCO TEÓRICO

2.1. MARCO TEÓRICO

Se realiza la revisión bibliográfica de los diferentes autores que nos
permiten sustentar y profundizar la investigación acerca del liderazgo y gestión
educativa en las instituciones.

2.2. CONCEPTOS DE LIDERAZGO

El liderazgo es una forma especial de poder, relacionada de cerca con la
forma referente…, puesto que involucra la habilidad con base en las cualidades
personales del líder, para obtener la subordinación voluntaria por parte de sus
seguidores en una amplia gama de asuntos (Etzioni, 1996:690) para estudiar el
liderazgo es sumamente útil la definición de Etzioni, el hecho de que los
seguidores si modifican sus preferencias para que coincidan con las del líder es
una consideración importante. Los seguidores desean cumplir los deseos del
líder, consideramos la esencia del liderazgo organizacional como incremento
de influencia más allá y por encima del cumplimiento mecánico de las
instrucciones rutinarias de la organización. En esta forma, el liderazgo está
relacionado muy de cerca con el poder, pero involucra algo más que solo el
poder adjudicado a un puesto en la organización o reclamado por un miembro
o miembros de las organizaciones.

El liderazgo es el proceso de dirigir e influir las actividades laborales de

los miembros de un grupo (Stoner,Freman,Gilber, 1996: 514) asimismo
involucra a otras personas, a los empleados o seguidores que aceptan a su
líder.

Según el Diccionario de la lengua española (1996), el liderazgo se define

como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo
social o de otra colectividad.

Por otra parte, el liderazgo es un camino en espiral que va de dentro

hacia fuera, es el arte de lograr que otra persona haga algo que tú quieres por
que ellas realmente lo quieren para ello debe haber una comunicación afectiva
trabajo en equipo, capacidad de servicio e integral. (Ramírez, 2005: 157).

34
 Rallph M. Stogdill,en su resumen de teorías de liderazgo, señala que
existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado
de definir el concepto.Aqui,se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso
de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Estas definiciones tienen cuatro implicaciones importantes.

1. En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; dada su voluntad

para aceptar las órdenes del líder, ayuda a definir la posición del líder y
permiten que transcurra el proceso de liderazgo; si no hubiera a quien mandar,
las cualidades del liderazgo serian irrelevante.

2. En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, el líder tendrá más poder.

3. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes

formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que
mataran y algunos líderes han influido en los docentes para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos
lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

4. El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce

que el liderazgo es cuestión de valores, James MC Gregor Bums argumenta
que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasara a
la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre
las alternativas para que cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Por tanto, el liderazgo es ciencia y arte que implica interrelaciones con la

gente, la ciencia del liderazgo desarrolla conceptos, principios y procesos
válidos para guiar las prácticas cotidianas de los lideres (Ramírez, 2003: 505).
Estos principios y proceso proporcionan un enfoque lógico y analítico, los
lideres son responsables de resolver problemas y satisfacer las necesidades de

35
sus seguidores, es arte porque pone en énfasis en las técnicas y habilidades
del liderazgo, o sea la forma en que los lideres trabajan con los otros y cómo
aplican sus conocimientos y experiencias para conseguir los resultados
deseados.

Por esta razón, el liderazgo es una nueva filosofía de dirección para

movilizar todos los recursos de la organización especialmente humanos en el
logro de su misión que implica incrementar la calidad de trabajo y la capacidad
para conseguir la calidad total (Ramírez, 1999:103). Por tanto, incluye
identificar y mantener los fines de la institución educativa, formular políticas
pertinentes en beneficio del grupo social.

2.3. TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO

Para que la Unidad Educativa sea dinámica, transformadora y esté
orientada hacia el cambio no basta una buena administración. Hace falta el
liderazgo, ahora bien, el líder de un grupo es un individuo con mayor autoridad,
entendida ésta como la capacidad de una persona para influir a un gran
número de miembros del grupo de forma regular el líder se hace a través de la
experiencia y el aprendizaje.

El liderazgo es la capacidad que debe tener el que dirige una

organización, en este caso, el director de una institución educativa de influir en
las personas, para que estos trabajen efectiva y eficientemente. Liderar
democráticamente es el acto de organizar y dirigir las actividades de un grupo
de personas para satisfacer las necesidades e intereses tanto individuales
como institucionales; para esto debe adquirir y desarrollar habilidades técnicas,
humanas y conceptuales

“El líder es aquella persona del grupo que influye de manera espontánea
en los demás, es capaz de motivar y dirigir en un determinado sentido. Todos
los grupos, grandes o pequeños, formales e informales, tienen y requieren de
un líder en el desarrollo de sus actividades y el cumplimientos de sus objetivos.
En este sentido, liderazgo se refiere a la acción que ejerce una persona (líder)
en un grupo social” (Ramírez Edgar, 2002. 78)

36
 Para ejercer liderazgo en la Unidad Educativa, el director debe tener
habilidad técnica es decir el conocimiento y la práctica amplia en la pedagogía
y la enseñanza, de todos modos es cierto que en el puesto de dirección, las
habilidades técnicas se vuelven relativamente menos importantes que las
habilidades para dirigir o influir en el grupo.

En la Unidad Educativa las iniciativas y motivaciones de maestros,

estudiantes, padres de familia y autoridades comunitarias son necesarias para
emprender acciones. Si el Director no tuviera la capacidad de atraerlos de
infundirles entusiasmo, de dirigir sus iniciativas y capacidades a objetivos
superiores, se quedaría solo, aunque tuviera en mente excelentes planes o
proyectos de trabajo.

2.4. ESTILOS DE LIDERAZGO

“El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más
investigados y estudiados para explicar la influencia que el superior ejerce
sobre los subordinados o grupos subordinados” (Chiavenato, 1993:175)

Los estilos de liderazgo están relacionados con los estilos y formas de

dirección, que adopta el que dirige una institución educativa, estos son:

2.4.1. El líder autocrático

Impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro, conduce por
medio de la capacidad de negar u otorgar premios y castigos.

2.4.2. El líder liberal

Hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo ya que les
concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus
operaciones.

2.4.3. El líder democrático y participativo

Consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones
probables y alienta su participación.

2.4.4. Liderazgo carismático

Los líderes carismáticos poseen ciertas características como tener
confianza en sí mismo, poseer convicciones firmes, articular una visión, ser

37
capaces de emplear un cambio, comunicar expectativas elevadas, sentir la
necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos, manifestar entusiasmo,
emoción y mantener los pies sobre la tierra. Son características administrables,
como hemos dicho, pero quizá repercuten en el liderazgo eficaz otros factores
como las características de los seguidores y la situación.

“Estas teorías, parten del principio de que no existe un único estilo o

característica de liderazgo válida para todos o cualquier situación. Las teorías
situacionales son más atractivas para el gerente, que aumentan sus opciones y
sus posibilidades de cambio y la situación para adecuar un modelo de liderazgo
de acuerdo a la situación” (Chiavenato, 1993:182) Por tanto, el verdadero
líder es aquel que es capaz de ajustarse a un grupo particular de personas, en
condiciones variadas para satisfacer las necesidades del grupo y de la
institución.

2.5. HABILIDADES PARA EL LIDERAZGO

Antes se creía que los líderes destacados tenían ciertas características
de personalidad innata de las que carecía el común de la gente. Hoy en día,
este enfoque está cambiando sustancialmente; se sabe que el liderazgo
exitoso más que de cualidades naturales, depende de comportamientos,
habilidades y acciones apropiadas.

Por tanto las habilidades asociadas al liderazgo son: habilidades

técnicas, humanas y conceptuales.

a) La habilidad técnica, se refiere al conocimiento y capacidad de una persona

para realizar una actividad específica en un campo profesional determinados,
las habilidades que aprende los maestros, contadores, ingenieros, fabricantes,
y tantos otros. Ahora bien, en la medida en que uno es promovido a puestos de
dirección, es decir, de liderazgo estas habilidades técnicas generalmente se
vuelven relativamente importantes, ya que serán desempeñadas por los
subordinados.

b) La habilidad humana, es la capacidad para trabajar eficazmente con las

personas. Ningún líder o administrador, de cualquier nivel jerárquico, debería
pasar por alto esta habilidad; pues, las personas constituyen el recurso más

38
importante de la organización, y si el Director no tuviera buenos planes no las
podía efectivizar.

c) La habilidad conceptual, se refiere a la capacidad para pensar en términos

de modelos, marco de referencia y relaciones amplias; en otros términos,
implica pensar en planes estratégicos a largo plazo. De no tener esta
capacidad, el director se convierte en un líder sin visión y, consiguientemente,
sin energía que inspire confianza y motivación en el personal.

Hemos analizado las tres habilidades mínimas que todo administrador

debe adquirir y desarrollar para ejercer un liderazgo eficiente en la
organización. La habilidad técnica se refiere a cómo hacer las cosas, la
habilidad humana se centra en las personas y la habilidad conceptual tiene que
ver con la creación de ideas que proyecten a la organización hacia un futuro
mejor. Por otra parte, la función del liderazgo es hacer que las personas
desempeñen ciertos comportamientos dirigidos hacia una meta.

2.5. ESTILOS DE LIDERAZGO

El estilo es una forma en que un líder realiza funciones y la manera como
es aceptada por aquellos a quienes intenta dirigir o como emplea su autoridad,
el tipo de decisiones que toma a favor de su personal. Desde el presidente del
cuerpo estudiantil hasta el presidente de la nación, desde el maestro preescolar
hasta el profesor universitario, el liderazgo se relaciona con los aspectos de la
conducta humana. La investigación respecto del liderazgo de supervisión se ha
enfocado alrededor de dos estilos o enfoques contrastantes del papel del
liderazgo.

a) El líder de apoyo

El líder apoyador se caracteriza por estar orientado al docente, tener un

comportamiento democrático, utilizar la supervisión general, tener
consideración de sus subordinados. En cambio, el líder autoritario es más
probable que descanse sobre el poder de su puesto y este más centrado hacia
las sanciones. Un problema muy evidente para nuestro análisis es que la forma
de autoritarismo no es en realidad un liderazgo en la forma en que lo hemos

39
definido aquí, el líder apoyador utiliza los atractivos socioeconómicos para sus
subordinados, esto involucra:

- La consideración para los subordinados. El líder considera las necesidades y

preferencias de sus subordinados, a quienes el trata con dignidad y bondad, y
no es sancionador en su trato con ellos. A un líder así se le llama a menudo
centrado en los docentes en oposición al centrado en el trabajo o centrado en
la tarea.

-Toma consultada de decisiones. El líder solicita a sus subordinados sus

opiniones antes de que él tome decisiones. Un líder así es consultivo,
participativo o democrático (en oposición a uno unilateral, autócrata o arbitrario)
en su toma de decisiones

-Supervisión general. El líder supervisa en forma general en lugar de una

estrecha, delega autoridad a sus subordinados y les permite libertad para
ejercer su criterio en su trabajo en lugar de imponer fuertes controles y una
supervisión estricta con frecuencia arrogante(House,1996:399-400) el
liderazgo de apoyo es más efectivo cuando:

a) Las decisiones no tienen una naturaleza rutinaria.

b) La información requerida para la toma de decisiones efectiva no puede

estandarizarse.

c) No es necesario que las decisiones tengan que tomarse con rapidez,

permitiendo tiempo para involucrar a los subordinados en proceso participativo
de toma de decisiones, y cuando los subordinados sienten fuertes necesidades
de independencia.

d) Considerar que su participación en la toma de decisiones es legítima.

e) Se conciben a sí mismos como capaces de contribuir al proceso de toma de

decisiones.

f) Tienen confianza en su habilidad para trabajar sin la confirmación de una

supervisión estricta.

b) El líder autócrata.

40
 Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisión se centraliza en el líder. Puede considerar que solamente él es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones
para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.

El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la

esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices. El comportamiento de los grupos mostro fuerte tensión, frustración y
sobre todo agresividad de un lado y de otro, ninguna espontaneidad, ni
iniciativa, ni formación de grupos de amistad. A pesar de que aparentemente
gustaban de las tereas, no demostraron satisfacción con relación a la
satisfacción. El trabajo solamente se detallaba con la presencia física del líder,
cuando se ausentaba, las actividades paraban y los grupos se expandían sus
sentimientos reprimidos llegando a comportamientos de indisciplina y
agresividad (Chiavenato, 1999:157)

c) El líder participativo.

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para

practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomas decisiones finales y
señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos
y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y practico. El líder
participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus
ideas sean cada vez más útiles y maduras.

d) El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal.

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la

autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores aquí hay un
trabajo que hacer. No me importa como lo hagan con tal de que se haga bien.

41
 Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número
mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y
apoyo para los seguidores. Evidentemente el subalterno tiene que ser
altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.

2.6. VARIACIONES EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Algunos líderes se consideran autócratas benevolentes, aunque
escuchan las opiniones que sus seguidores les hacen, antes de tomar
decisiones, en última instancia la posición es suya. Quizá estén dispuestos a
escuchar a considerar las ideas preocupaciones de los subordinados, pero
cuando hay que tomar una decisión suelen ser más autócratas que
demócratas.

Una variación del líder participativo es la persona que presta apoyo a los
dirigidos, en este sentido, quizá consideren que su tarea no solo es consultar
con los seguidores y evaluar cuidadosamente sus opiniones, sino también
hacer todo lo posible para ayudarlas a cumplir sus deberes

El uso de cualquier estilo depende de la situación. Un administrador

debe ser altamente autocrático en una situación de emergencia; es difícil
imaginarse a un jefe de bomberos sosteniendo una larga reunión con su
personal para estudiar la mejor forma de combatir un incendio.

“El liderazgo, es la iluminación de la visión del hombre hacia

perspectivas más altas. Frecuentemente un buen líder reúne las siguientes
condiciones como. La honestidad, veracidad, imparcialidad, valor y
perseverancia” (Agustín Reyes, Internet).

2.7. FUNCIONES Y HABILIDADES DEL LÍDER

Todo líder para desarrollar una función eficiente en cualquier
organización, debe preguntarse ¿Qué debo hacer para dirigir al personal del
cual soy responsable? Está bien claro que el liderazgo se ve por medio de las
funciones que cubren las necesidades del grupo. Los líderes pueden mejorar

42
su rendimiento y eficacia por medio de su habilidad para conseguir una tarea
común. Los líderes eficientes deben buscar que:

-Las tareas requeridas sean realizadas.

-Cubran las necesidades de los grupos en cuanto al trabajo.

-Satisfagan las necesidades individuales.

2.8. CUALIDADES DEL LÍDER ADMINISTRATIVO

El líder administrativo debe tener las siguientes cualidades culturales y
profesionales:

-Motivador. Ser activo, dinámico, el motor del grupo quien demuestra mucha
energía, vigor, iniciativa y entusiasmo en cada una de las actividades que
realiza.

-Amable. El ser paciente, con buen carácter y el acepta las críticas sobre
nuestro trabajo de buen agrado conservando la cordura es una cualidad muy
importante.

-Buen comunicador La comunicación es el único medio que permite estrechar

los lazos con la comunidad, es el recurso más importante dentro del trabajo,
comunicarse en forma clara, oportuna y sencilla permitirá comprender lo que
quieren decir los otros.

-Sociable. El participar en actividades sociales que la comunidad realiza nos

permite dos cosas muy fundamentales: conocer más de cerca a la población y
hacer que ellos nos acepten como parte de su entorno social.

2.9. HABILIDADES Y CUALIDADES DEL LIDERAZGO PARTICIPATIVO

Para que el liderazgo tenga características democráticas y participativas
el líder debe poseer habilidades y capacidades como:

 Habilidad para hacer un uso eficaz y responsabilidad del poder.

 Habilidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes

motivaciones y diferentes momentos y situaciones.

43
  Habilidad para inspirar a los demás para que emplean a fondo sus
capacidades en la ejecución de un proyecto.

 Habilidad para actuar a favor del desarrollo de una atmósfera, conducen

a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de éstas.

Un buen líder debe poseer muchas cualidades, no le interesan las

críticas, las opiniones, los juicios de los demás cuando se trata de llevar a cabo
lo que su conciencia le dicta, no se contenta con lo que hay, es una persona
inconformista, creativa, que gusta ir hacia adelante. El corazón humano y las
intenciones sinceras se notan en cada palabra que expresa, tiene coraje,
defiende con determinaciones sus convicciones.

El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar
por ellos, es un gran comunicador, es decir no hay mejor que la palabra para
que el ser humano se entienda y es además una persona comprensiva.

Un buen líder: Conoce su trabajo, no grita, da órdenes claras, cuando

reprende corrige la falta respetando a la persona, demuestra un interés
personal por cada uno, no culpa a otros, cumple lo que promete, no tiende
prejuicios y está siempre predispuesto a oír las explicaciones de otros,
procurando comprender sus puntos de vista.

2.10. EL LIDERAZGO EN LA DIRECCIÓN

El liderazgo, se desenvuelve en todos los ámbitos de la vida humana: En
empresas, a nivel político, local, nacional, familiar, sindical, etc. Su manejo es
importante ya que dirige el rumbo de cualquier hecho.

La conducción de una institución educativa esta responsabilizada al

Director de la misma, de cuyo liderazgo depende el éxito de su funcionamiento.

El liderazgo en la Dirección, es la capacidad para utilizar las diferentes

formas de poder y para influir en la conducta de los seguidores en diferentes
formas, por tal razón los directores líderes tienen una obligación especial de
tomar en cuenta la ética de las decisiones. Así, ser Director de una escuela
implica una posición de líder que le permite hacer uso de la autoridad legítima.
Un líder se considerará satisfecho de haber cumplido su función y deberá ser

44
reconocido su éxito, cuando alcance el justo equilibrio entre eficacia y eficiencia
en su gestión. No solo a nivel personal, sino transmitiéndola a todos los
componentes de su grupo de trabajo.

El Director de una institución educativa, por necesidad funcional, debe

ser un líder natural, más que formal. Su personalidad debe infundir confianza y
compromiso del grupo, así como una predisposición espontánea de
participación.

2.11. EL DIRECTOR LÍDER O DIRECTOR JEFE

No necesariamente se espera que el Director tenga habilidades
naturales o innatas para el liderazgo, ya que afortunadamente, las puede
adquirir por la capacitación y la experiencia.

A continuación consideramos las diferencias que Mavilo Calero Pérez

establece en su texto “Gestión Educativa”

DIRECTOR LIDER DIRECTOR JEFE

- Su privilegio: el servicio. - Su privilegio: el mando

- Va delante del grupo. - Exige al grupo.

- Inspira confianza. - Inspira miedo.

- Corrige, comprende. - Busca al culpable del error,

- Trabaja con y con los demás.
- Enseña cómo debe hacerse el
trabajo.
castiga.
- Asigna el trabajo.
- Ve como otros hacen su trabajo.

- Prepara y dinamiza a sus - Maneja a la gente, masifica.

45
 colaboradores. - Ofrece y obtiene compromiso
aparente.
- Consigue compromiso real,
motiva. - Se contenta con lo posible.

- Supervisa la tarea de todos, - Llega a tiempo o tarde.

difunde mística, busca lo
- Maltrata, desconfía.
imposible.
- Mantiene las decisiones.
- Llega adelante a todo.
- Intolerante.
- Respeta al personal.
- Complica, las hace difícil.
- Delega.
- Arrogante, impositivo.
- Tolerante con desacuerdos.
- Sólo con algunos.
- Simplifica.
- Difícil de hablar con el.
- Humilde generoso.
- Habla bien.
- Justo.
- Frió.
- Disponible, atento.
- Actúa sobre los problemas.
- Escucha bien.
- Formal.
- Caluroso, emotivo, entusiasta.
- Guarda secretos, divide el grupo.
- Ayuda a su gente

2.13. ETIMOLOGÍA DE LA PALABRA ADMINISTRACIÓN

La palabra administración viene del latín ad (dirección tendencia) y
ministrar (subordinación y obediencia) que significa cumplimiento de una
función bajo el mando de otro; esto es, prestación de un servicio a otro. De
acuerdo a Mavilo Calero, “El vocablo administración proviene del latín
ADMINISTRATIONE: que significa acción de administrar. Deriva de ad y
ministrare que significa conjuntamente “servir” lleva implícito en su sentido una
actividad cooperativa, tiene el propósito de servir

46
 2.14. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN.
“Es el proceso de planificación, organización, dirección y control del
trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles
de la organización para alcanzar las metas establecidas” (Stoner, Freeman,
Gilbert, 1996:7)

La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos

propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a
través de la planeación, la organización, la dirección y el control de los
esfuerzos realizados en todas las áreas y niveles de la organización, con el fin
de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación”
(Chiavenato, 1995:8)

“La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el

que trabajando en grupos, los individuos cumplen eficientemente objetivos
específicos” (Harold Koontz, 1998:6)

Por consiguiente la administración es el acto de administrar a través de

un proceso de planificación, organización, dirección, coordinación y control:

- Planear, visualizar el futuro, el trazar el programa de acción.

- Organizar, construir tanto la estructura material como social de la empresa.
- Dirigir, guiar y orientar al personal.
- Coordinar, enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
- Controlar, verificar que todo se lleve a cabo de acuerdo con las reglas
establecidas y las órdenes dadas.
La administración es vista como una acción de controlar dirigir una
determinada institución o empresa ya sea privada o pública de acuerdo a las
características que tienen. Es decir, la administración es el control y manejo de
los recursos materiales, financieros y humanos para ponerlos al servicio de los
objetivos de la organización.

La administración ha sido definida por muchos autores de diferente

manera, por ejemplo: Para Jiménez Castro, citado por Calero (1990) es una
ciencia social, compuesta por principios, técnicas y prácticas y cuya aplicación

47
a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
colectivo.

Por consiguiente, hay dos formas de definir la administración, una es que

nos permite observar y reconocer que administrar es tomar decisiones o sea
escoger entre varias alternativas aquella que permita coordinar de la mejor
forma posible los recursos para lograr objetivos planteados y por otra parte el
concepto universalmente utilizado que dice que la administración consiste en
realizar cuatro funciones que son: planificación, organización, dirección y
control.

2.15. FUNCIONES GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración es un proceso dinámico que consiste en la
planificación, organización, dirección, control y evaluación de acciones
encaminadas al logro de los objetivos previstos mediante la utilización racional
de los recursos humanos y materiales.

Según Fayol, la administración comprende las funciones administrativas

de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, aspecto que hemos
mencionado en el punto anterior. Estas funciones administrativas comprenden
los elementos de la administración que orientan las funciones del
administrador, en este caso del Director de una Unidad Educativa y son las
siguientes:

1. Planificación, visualizar el futuro a través de un diagnóstico y elaborar el

programa de acción de las actividades curriculares. Implica que los
administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, basando sus
actos en algún método, plan o lógica para alcanzar las metas y objetivos
propuestos.

2. Organizar: que consiste en construir, tanto la estructura material como lo

social de la institución educativa. Es el proceso para ordenar y distribuir el
trabajo, de las funciones y los recursos entre los miembros de la institución,
de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización.

3. Dirigir, guiar y orientar las actividades del personal docente de acuerdo al

anterior punto.
48
 4. Coordinar: enlazar, unir, armonizar todos los actores y los esfuerzos
colectivos: de la comunidad educativa.

5. Controlar, verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y
órdenes impartidas. El responsable, en este caso el Director, debe estar
seguro de los actos del personal docente y administrativo, que de hecho los
conducen hacia las metas establecidas. La función del control y evaluación es
establecer los estándares de desempeño, medir los resultados obtenidos,
comparando con normas y parámetros establecidos; tomar medidas correctivas
cuando se detectan desviaciones

Estos son los elementos fundamentales de la administración que se

constituyen en el llamado proceso administrativo y se hallan en cualquier
trabajo cotidiano del administrador, en cualquier nivel o área de actividad de la
organización. Dicho de otra manera tanto el Administrador, Director o el
Gerente como jefe, como supervisor debe orientar sus acciones de acuerdo a
estas funciones básicas.

La planificación implica reflexionar sobre la naturaleza o estado actual

de la organización y decidir cómo ubicar en su medio ambiente, cómo
desarrollar y aprovechar sus fuerzas y cómo afrontar los riesgos y
oportunidades del contexto. Además, la planificación incluye también cómo
visualizar qué es lo que se quiere lograr y traducir estos en objetivos de corto,
mediano y largo plazo y cómo determinar los caminos a seguir para lograr su
realización.

La organización se refiere a la estructuración de unidades llamadas

divisiones o departamentos con determinados responsabilidades y que poseen
un conjunto de relaciones jerárquicas, se trata de crear una estructura
organizacional, en donde debe existir coordinación de las distintas unidades,
con el fin de que sus esfuerzos se combinen y cumplan con los objetivos
generales o globales de la organización.

Por otra parte, la dirección se refiere, a la capacidad de dirigir guiar,

orientar las actividades mediante las cuales los administradores establecen el
carácter y la forma de su organización. Por ejemplo, definir qué valores van a

49
prevalecer dentro la institución. Asimismo, la dirección incluye el proceso de
relaciones humanas interpersonales en virtud de las cuales los administradores
se comunican con su personal con respecto a la ejecución del trabajo para;
alcanzar los objetivos propuestos.

No obstante, el control es un proceso de verificación y cierre del ciclo

administrativo, corresponde al progreso o avance real con lo previsto en el
momento de la planificación. La realización de informes, comparaciones y la
evaluación del avance, constituyen el fundamento para intervenir, realizar
ajustes, planificar y ejecutar o aplicar otras medidas correctivas.

El proceso administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, El

cumplimiento satisfactorio y óptimo de estas funciones administrativas favorece
la eficacia y la eficiencia de las organizaciones. Por su parte Jordán-José-
Aníbal; Afirman que “…el proceso administrativo es la columna en que se
sostiene el sistema educativo con las fases de planificación, organización,
implementación y/o ejecución y control”.

El proceso administrativo en sus cuatro etapas básicas forma un

continuo inseparable, cada acto, esta ineludiblemente unido e interrelacionado
con los demás.

2.16. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN.

El objeto de estudio de la administración fue siempre la acción
organizacional, entendida inicialmente como un conjunto de órganos y
funciones, posteriormente se desarrolló en una compleja gama de variables
hasta llegar a la concepción sistemática.

“La teoría administrativa más reciente tiene por objeto el estudio de la

organización como un sistema compuesto de subsistemas que interactúan
entre sí y con el ambiente externo; obviamente, el objeto de estudio de la
administración se amplía substancialmente, al mismo tiempo que surgía una
cantidad significativa de variables cuya comprensión será importante”
(Idalberto Chiavenato, 1995: 13).

50
 Chiavenato afirma que la administración es una actividad importante en
una sociedad pluralista basada en el esfuerzo cooperativo que el ser humano
desarrolla en las organizaciones.

“La tarea principal de la administración es lograr los mejores resultados,

utilizando la capacidad de las persona. En cualquier tipo de organización
humana se busca el logro de determinados objetivos con eficiencia y eficacia.
La administración dirige el esfuerzo de los grupos organizados” (Idalberto
Chiavenato, 1995: 92).

El objetivo de la administración varía en la teoría. Para la administración

Científica son los métodos y procesos de trabajo para cada trabajador; la
Teoría Clásica de la administración, implica, previsión, organización, dirección,
coordinación, y control del trabajo realizado en la organización; en la teoría de
las Relaciones Humanas, la administración debe buscar los mejores
resultados, a través de las condiciones que permitan la integración de las
personas en los grupos sociales.

Chiavenato menciona que el objetivo de la administración es la misma,

actividad organizacional. En principio, el objeto de la administración era
simplemente la actividad fabril; luego se extendió a las empresas industriales y
más tarde a todo tipo de organización humana.

En la sociedad moderna la administración se volvió indispensable y vital.

En una sociedad de organizaciones, en donde la complejidad y la
interdependencia de las mismas son un aspecto crucial, la administración
sobresale como un factor clave e importante para el mejoramiento en la calidad
de vida y para la solución de problemas más complejos que afligen a la
humanidad.

2.17. EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

La evolución del pensamiento administrativo se remonta hasta la época
en que las personas buscaron lograr metas mediante el trabajo en grupo. En el
marco de la evolución de esta ciencia, se distinguen varios modelos o enfoques
que se consideran a continuación.

51
2.17.1. La administración científica.
La esencia de este modelo está en que pretende organizar
racionalmente el trabajo, buscando la persona apropiada para la realización de
la tarea y en utilizar el tiempo y los movimientos necesarios para su ejecución.
Se basa en las siguientes premisas:

- Siempre existe un mejor método de desempeñar un trabajo.

- Siempre existe el mejor trabajador para el rendimiento más eficaz.
- El principio de la división del trabajo.
- La necesidad del control y la supervisión en el desempeño de la tarea.
- Sus principales exponentes son Frederick W. Taylor (1856 – 1915) y los
esposos Frank y Lilian Gilbreth (1868 – 1924).

2.17.2. La teoría moderna de la administración operacional

Este es un modelo que ha venido en llamarse teoría clásica de la
administración, cuyo representante fue el industrial francés Henry Fayol
(1841 – 1925), considerado como el verdadero padre de la teoría administrativa
moderna.

Fayol interpretó los elementos de la administración, planteándola como

funciones, estos son:

1 Previsión. Definición de objetivos y programas.

2 Organización. Reunión de elementos personales y materiales
necesarios para la producción.
3 Dirección. Creación de condiciones favorables para el desempeño.
4 Coordinación. Articulación de esfuerzos para el logro de los objetivos.
5 Control. Comparación de los resultados obtenidos con los programados

Por otra parte, Fayol identificó catorce principios que se dan en el

proceso de la administración, a saber: División del trabajo, Autoridad,
Disciplina, Unidad de mando, Unidad de dirección, Subordinación de los
intereses individuales a los generales, Remuneración del personal,
Centralización, Línea de autoridad, Orden, Equidad, Estabilidad de los puestos
del personal, Iniciativa y espíritu de equipo; que no eran absolutas, ni normas
inflexibles, no otra cosa demuestra cuando sentenció diciendo que: “en los

52
asuntos administrativos no hay nada rígido ni absoluto, todo es cuestión de
proposición” (Goitia Liliam, Cadima Edgar 1998:64)

2.17.3. Teoría de las relaciones humanas

Tiene su origen en la necesidad de humanizar y democratizar la
administración. Surge como una oposición al modelo clásico de la
administración, de conceptos rígidos y mecanicistas, para llegar a un tipo de
administración capaz de comprender el comportamiento grupal del ser humano.
Considera a la organización como un sistema social con partes
interdependientes, considerando al trabajo como un medio que permita a los
seres sociales satisfacer importantes necesidades de interacción, camaradería,
pertinencia y aportación a una finalidad común, mediante habilidades
interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección y la comunicación.
Este modelo fue desarrollado por Elton Mayo y los estudios realizados en la
planta de Hawthorne (1927 – 1932).

2.17.4. Teoría X y Y de Douglas McGregor

Basadas en la administración científica de Taylor y el enfoque de las
relaciones humanas de Mayo, Douglas McGregor logró realizar su teoría
administrativa en base a un conjunto de comparaciones y supuestos
convencionales opuestos a las que las llamó teoría X, la tradicional y la teoría
Y, la moderna.

-La concepción tradicional de la administración: teoría X. Se basa en

ciertas concepciones y premisas incorrectas y distorsionadas acerca de la
naturaleza humana.

-Nueva concepción de la administración: teoría Y. Se basa en un conjunto

de supuestos de la teoría de la motivación humana. La teoría Y propone un
estilo de administración bastante participativo y democrático, basado en los
valores humanos

53
2.17.5. Comparación entre las teorías X y Y
Teoría X Teoría Y

1. Los seres humanos no 1. El trabajo puede ser una fuente de

gustan del trabajo y tienden a satisfacción o de sufrimiento,
evitarlo siempre que sea dependiendo de ciertas situaciones
posible. controlables.

2. El hombre no tiene 2. El control y las amenazas, no son

aspiraciones, no quiere los únicos medios para estimular y
responsabilidades y solo se dirigir los esfuerzos. Las personas
mueve por control y la pueden ejercer el autocontrol y auto-
coacción. dirigirse, cuando se sienten
comprometidos con los objetivos.

3. La satisfacción del ego y de las

3. El hombre prefiere ser
dirigido, a dirigir.
4. El ser humano procura
evitar la responsabilidad.
5. El hombre común, tiene
relativamente poca ambición.
6. Las personas
preocupan sobre todo por su
propia seguridad.
necesidades de autorrealización
pueden ser la recompensa para dirigir
los esfuerzos hacia el logro de los
objetivos.
4. Las personas pueden a aceptar y
asumir Responsabilidades.
5. La imaginación, la creatividad y el
ingenio pueden encontrarse en la
mayoría de la población.
se
6. El potencial intelectual del ser
humano se halla lejos de ser utilizado
en su totalidad. Puede lograrse un
mayor uso.

FUENTE: Hacia una Administración y Gestión Educativa de Calidad

(Ramírez Edgar, 2004: 53)

54
2.17.6. Teoría Z de William Ouchi.
De forma complementaría y como una síntesis, William Ouchi, desarrolló
la teoría Z inspirado en algunos aspectos del legado intelectual de las ideas de
Mayo, donde de la simple constitución de los grupos de trabajo, ampliaba la
misma a una concepción de “clan industrial” en el que los trabajadores y
administradores constituían un clan de relaciones profundas, esto en el marco
de los parámetros de la cultura japonesa del respeto y la obediencia hacia la
autoridad, en base a posibilidades de empleo para toda la vida. La teoría Z
sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la
participación personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo,
y eso a su vez fomenta la confianza entre los empleados.

2.17.7. El enfoque de sistemas.

Tiene su fundamento en que el funcionamiento de una organización, es
como el organismo humano, donde las partes interdependientes (aparatos,
órganos, células,) funcionan coordinadamente y donde el cambio en una parte,
influye en el funcionamiento del organismo en general “Un sistema es un
conjunto ordenado de partes o elementos que aunque trabajen de manera
independiente, se interrelacionan e interactúan, y por medio del esfuerzo
conjunto y dirigido constituye un todo racional, funcional y orgánico que actúa
con el fin de alcanzar metas de desempeño previamente definido”. (Equipo
Técnico Nacional. Formación Docente 2001:24)

Las empresas o instituciones son sistemas dinámicos donde los

problemas y soluciones no son independientes unos de otros, pues, su
funcionamiento es un proceso coordinado. La Teoría de sistemas, considera a
la administración como un proceso circular continuo, donde las fases:
Planeación, organización, dirección, ejecución, control y evaluación de las
actividades de una empresa o institución funcionan de un modo sistémico y
sistemático, influidos por el medio externo o contexto (sistema abierto). De este
modo las empresas reciben insumos de exterior los someten a un proceso,
para arrojar productos al mismo medio externo, luego este se puede convertir
en insumo para seguir el proceso en forma continua. Su principal exponente
fue George R. Terry.

55
2.17.8. El enfoque de contingencias.
Dentro de la teoría administrativa la teoría de contingencias, marca un
paso hacia adelante en la teoría de sistemas. Su origen está en recientes
investigaciones de Lawrence, Chandler, Burns, Stalker y Woodward y Lorsch.
Todas estas investigaciones reflejan que la teoría de la administración o
administrativa que se disponía hasta entonces, era suficiente para explicar los
mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes de forma
dinámica y productiva. Según estos autores, lo que ocurre en las
organizaciones es consecuente de lo que pasa u ocurre fuera de ellas, en el
contexto externo. Se estudió los ambientes y la interdependencia entre la
organización y el medio ambiente. Las organizaciones seleccionan sus
ambientes para luego ser condicionadas por ellos, por lo cual necesitan
adaptarse para poder crecer y sobrevivir.

El conocimiento del ambiente o contexto se volvió fundamental para la

comprensión de los mecanismos organizacionales. Otro motivo o variable que
condiciona la estructura y el comportamiento organizacional es la misma
tecnología utilizada por la organización. Para enfrentarse con el ambiente, toda
organización emplea tecnologías que condicionarán su estructura
organizacional, la variable tecnología asumió una fundamental tarea o rol en la
teoría administrativa. Algunos autores mencionan inclusive de uno imperativo
tecnológico en la estructura organizacional.

La teoría contingencial es esencialmente ecléctica e integradora, es

relativista y situacional. Idalberto Chiavenato, afirma que la administración, al
igual que otras disciplinas o actividades tiene mucho de arte; consiste en
efectuar a la luz de las realidades de una situación; la administración coordina,
combina, ordena los diferentes recursos existentes en la organización para
lograr determinados objetivos.

Este modelo, denominado también situacional es un complemento al

enfoque de sistemas, donde el administrador adopta el modelo, el estilo más
adecuado y según la circunstancia. Uno de los principales aportes está en que
se admite que no hay una sola manera de administrar en forma óptima “No

56
existen planes, estructuras organizacionales, estilos de liderazgo ni controles
que sean idóneos para todas las situaciones” (FEJAD, 2000:46)

La Teoría de contingencia es un paso más allá de la teoría de sistemas

en administración. El enfoque contingente explica que existe una relación
funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas más
apropiadas para lograr los objetivos de la organización de manera eficaz.

En síntesis, la teoría de la contingencia sostiene que en los principios

administrativos no hay nada absoluto y que los principios universales y
normativos son influidos por el criterio de ajuste entre organización, ambiente y
tecnología.

2.17.9. El modelo de administración por objetivos.

La administración por objetivos incide en la evaluación del desempeño,
como instrumento para la motivación de los individuos y en la planeación
estratégica. La administración por objetivos debe considerarse como un modo
de administración, no una adición a las labores administrativas. Los objetivos
son los puntos terminales que se persiguen por medio de las actividades. Los
administradores pueden determinar más adecuadamente el número de
objetivos que se deben fijar en forma real, cuánto pueden hacer y cuánto
puede delegar para en cumplimiento de las metas.

La administración por objetivos se caracteriza por el establecimiento

conjunto de objetivos entre los directores y los ejecutivos medios; el
planteamiento de los objetivos para cada sección o división y la interrelación de
estos con los objetivos generales de la organización, el control y la continua
evaluación para un reciclaje oportuno.

La administración por objetivos, exige una planificación estratégica,

participativa y otras tácticas que permitan alcanzar de mejor manera los
objetivos institucionales.

2.17.10. El modelo de las 7 – S de McKensey.

Este modelo administrativo se basa en siete elementos (palabras) del
proceso administrativo, que en ingles empiezan con la letra S, y que pueden

57
ser aplicados en diferentes situaciones y contextos. Ha sido desarrollado por la
consultora norteamericana McKensey, la empresa de mayor jerarquía en
consultoría administrativa.

Los siete elementos que constituyen este modelo (Strategy, Structure,

System, Staff, Style, Skills, and Statements.) en español tiene el siguiente
significado y estructura:

- Estrategia: acción y asignación sistemática de recursos para alcanzar los

objetivos de la organización.
- Estructura: estructura organizacional y relaciones de autoridad y
responsabilidad.
- Sistemas: procedimientos y procesos tales como sistema de información,
procesos de fabricación, procesos presupuestario y de control.
- Estilo: forma en que se comporta la administración y utiliza colectivamente
su tiempo para alcanzar las metas organizacionales.
- Staff: personas en la empresa y su socialización para integrarse a la cultura
organización.
- Valores compartidos (metas de rango superior): los valores que
comparten los miembros de una organización.
- Habilidades: capacidades distintivas de una empresa.
Es también importante considerar otras contribuciones recientes como:

El enfoque de la Administración de calidad, llamada también

“administración de calidad total” como un conjunto de procesos y estrategias
metodológicas de carácter permanente que busca la mejora de la calidad en
forma continua, con la activa participación de sus miembros de sus diferentes
niveles, en el marco de criterios de eficiencia, eficacia, efectividad y relevancia
interrelacionados de manera sistemática.

El enfoque de la Reingeniería, es uno de los enfoques administrativos

más recientes. La reingeniería ha sido definida como “el replanteamiento
fundamental y rediseño radical de los procesos de las empresas para conseguir
mejoras sustanciales en medidas de desempeño contemporáneas tan
decisivas como costos, calidad, servicio y rapidez” (Koontz, 1998: 6)

Significa pues, empezar de nuevo, no se trata de hacer innovaciones

parciales o incrementos en algunos aspectos para un mejor funcionamiento,

58
sino, hacer a un lado el sistema viejo y empezar de nuevo con una mejor
manera de realizar el trabajo con la experiencia que ya se tiene con el
conocimiento de la misma.

Estos Modelos o enfoques del proceso administrativo inciden cada uno

de ellos en algún aspecto de la función administrativa, en principio se pensaba
básicamente en el rendimiento del hombre en el trabajo y la productividad. “La
presencia de los modelos de organización del trabajo basados en los
presupuestos de Ford, Taylor, Weber y Fayol con sus procedimientos y
supuestos de administración y control, comienzan a ser cuestionados
fundamentalmente por la implicación de la división del trabajo que proponen, la
separación alienante entre diseñadores y ejecutores y la falta de consideración
de las personas como sujetos”. (Pozner, 1997: 50)

Posteriormente se fue planteando la humanización y democratización

de la administración, pensando mucho más en el hombre, como un ser social
con sentimientos, necesidades y aspiraciones, donde “valores como el
acatamiento y la obediencia están dando paso a otras valorizaciones: la
creatividad, la participación activa, el aporte creativo, la flexibilidad, la
invención, la capacidad de continuar aprendiendo, entre otros” (Pozner, 1997:
50)

2.18. ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

La administración educativa es entendida como una acción encargada
de ejecutar y llevar a la práctica las disposiciones organizativas y legales de la
educación. “Es un proceso para integrar los recursos humanos y materiales;
coordinar las actividades interdependientes en busca del cumplimiento de los
objetivos de la institución, es la acción encargada de ejecutar y llevar a la
práctica disposiciones organizativas de acuerdo con la filosofía educacional”
(Ramírez, 1999:36

Por otro lado se afirma que la administración educativa es un proceso

social encaminado a mejorar la calidad en la educación a partir de una serie de
objetivos a corto, mediano y largo plazo, por lo que no se limita a los aspectos

59
materiales y de recursos, sino a la eficacia de la educación como tal, que debe
responder a las necesidades de la sociedad.

Marcos Poma, en su libro “Administración educativa” define a la

administración educativa, como una parte de la administración pública,
encargada de la dirección, conducción y control del organismo o institución
educativa con el fin de satisfacer las necesidades educativas de los individuos
y la sociedad.

“La administración educativa es hacer las cosas, a través de maestros,

estudiantes, padres de familia y otras personas. La eficacia con las que las
personas trabajen en conjunto para conseguir los objetivos comunes depende
principalmente de la capacidad del Director” (Torrico, 1996:132) en este
sentido, el funcionamiento institucional y desarrollo de las actividades
curriculares de una institución educativa depende básicamente del que dirige la
misma en este caso el Director.

En tal sentido, la administración educativa es de vital importancia e

indispensable para el mejoramiento de la calidad educativa y por tanto de la
calidad de vida, razón por la cual cada municipio, distrito, núcleo y Unidad
Educativa deben ser atendidos por un administrador educativo. Las técnicas,
normas, procedimientos deben adecuarse primordialmente a la realidad y
contexto, como responsabilidad profesional.

“Una Unidad Educativa es un sistema complejo conformado por

subsistemas parciales que interactúan y se interrelaciona, y en el que se
influyen mutuamente: los agentes y sujetos de la educación, la estructura
formal, los recursos, la organización informal, los diferentes papeles y status, el
ambiente interno y externo, las presiones sociales, el mercado, la tecnología,
las leyes y los reglamentos, así como los objetivos expresados como
expectativas de la sociedad” (MECyD. INFOPER, 2000:10)

La administración educativa es un conjunto de funciones, normas,

disposiciones y tendencias para organizar la vida de un núcleo escolar o una
unidad educativa, con el propósito de lograr que todos los elementos que la
integran contribuyan eficientemente al cumplimiento de las funciones

60
educativas y sociales, así como para la solución de problemas institucionales y
sociales.

La tarea de construir una sociedad, social y económicamente mejor; con

normas sociales mejoradas y una administración más eficaz, es el reto de la
gestión administrativa moderna.

El administrador es aquel gerente que dirige una institución mediante un

proceso relacionado con la creación, mantenimiento, estímulo, control,
supervisión, y unificación de las energías humanas y materiales, para cumplir
objetivos predeterminados del sector educativo.

“La administración educativa es proceso social en caminado a mejorar

la calidad de la educación a partir de una serie de objetivos y metas a corto,
mediano y largo plazo que debe responder a las necesidades de la sociedad…
y las capacidades de saber, saber hacer y saber ser” (Gutiérrez, 2007:21).

2.19. GESTIÓN EDUCATIVA.

El Diccionario Enciclopédico Gran Plaza y Jaime Ilustrado señalan que la
gestión es la acción y efecto de gestionar o de administrar, es ganar, es
hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.

También el Diccionario de la Real Académica de la Lengua Española

explica que, la administración es la acción y efecto de administrar, acción que
se realiza para consecución de al o tramitación de un asunto. Es la capacidad
de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos con el adecuado
uso de los recursos disponibles

La nueva administración educativa debe ejercer su autoridad de manera

compartida. Si en un centro educativo, las decisiones son tomadas por el
conjunto de los miembros del grupo, la dirección será ejercida por un equipo de
trabajo que represente a la comunidad. Los maestros(as) tendrán amplia
responsabilidad pedagógica, que les permita integrarse y participar en todos los
niveles organizativos de la institución, incluso en las tareas de dirección. A la
vez los estudiantes son considerados como agentes dinámicos del proceso
educativo, tendrán iniciativa libre en todo acto que implique el currículo de su
formación y aún en la colaboración en la marcha de la institución. Por último los
61
padres/madres de familia y sus representantes, así como los delegados de los
grupos organizados de la Comunidad educativa; aportarán en todas las
decisiones sobre el contenido del currículo y en los aspectos administrativos y
económicos. Por lo tanto el Director de una unidad educativa debe generar una
clima democrática y permitir la participación de todo los agentes o
componentes educativos, esta práctica democrática favorecerá el diálogo, la
crítica constructiva y la organización de actividades sobre todo la formación
integral de los estudiantes.

“La gestión educativa es un conjunto de acciones pedagógicas que

deben llevar adelante los miembros de la comunidad educativa con el propósito
de alcanzar las metas y objetivos institucionales y curriculares, sean estos de
corto, mediano y largo plazo” (Ramírez)

Se suele entender erróneamente que los términos administración y

gestión educativa son sinónimos, lo que ocurre es que están íntimamente
relacionados, o más bien son términos complementarios que deben ser
entendidos como parte de un proceso integral. “Administración es un conjunto
de procesos que hacen que un conjunto de personas, recursos y tecnología
funcionen adecuadamente y sin problemas; y gestión la habilidad de conjugar
criterios dispersos (misión, visión, planificación, actividades, etcétera) que
permitan lograr los resultados esperados” (INFOPER, Módulo 2005: 14) En
este sentido se puede entender la gestión educativa como la acción y el efecto
de administrar el proceso educativo o como la acción principal de la
administración educativa. En el ámbito de la administración educativa se
recurre a la gestión para definir la actuación de todos los miembros de la
comunidad educativa, quienes deben llevar adelante en forma eficiente una
serie de acciones para mejorar planes y proyectos de una institución educativa
con el propósito de alcanzar las metas y objetivos y satisfacer las necesidades
e intereses de la comunidad educativa.

Se puede concluir que la gestión educativa en una institución escolar es

el conjunto de acciones relacionadas entre sí, que emprende el equipo directivo
de una escuela para promover y posibilitar la actividad pedagógica de acuerdo
a las necesidades y posibilidades de la comunidad educativa

62
2.20. NIVELES DE GESTIÓN
El primer nivel, se refiere a las formas de gestionar el sistema educativo,
atribuida a las instancias estatales para controlar los ámbitos administrativos y
pedagógicos del sistema educativo, atendiendo todos los niveles, modalidades
y tipos de escuela en todas las regiones del país.

El segundo nivel, está relacionado con la gestión de las instituciones

educativas la misma que debe ser holística, es decir, tiene que ver con todos
los sujetos y con todos los procesos que intervienen en la educación en el nivel
escolar, no se queda solo en el ámbito educativo, sino que tiene que ver con
toda la sociedad en su conjunto.

2.21. PROCESO DE GESTIÓN

Los procesos de gestión son un conjunto de acciones de planeamiento,
organización, ejecución, control y evaluación, para el desarrollo de las acciones
educativas participativas de calidad.

Un modelo de gestión participativa se puede definir como una

construcción teórico-formal, donde se interpreta diseña y ajusta la realidad a
una necesidad histórica y aun contexto concreto para esto debe existir
inicialmente un cambio de paradigma, pues, no puede cambiar, si previamente
no se cambian los modelos mentales, la forma de pensar, actuar y percibir el
mundo. En este caso en el campo educativo, cambiar de paradigma supone
modificar la percepción del proceso educativo para luego transformar la
concepción y comprensión de la administración educativa.

- Participación en la gestión. La Reforma Educativa parte del principio de que

los primeros interesados en la educación de niños/as y jóvenes son sus padres
y madres. Si estos no participan, ¿Cómo pueden expresar lo que ellos quieren
para sus hijos/as? Es necesario, reconocer que ellos tienen la primera y la
última palabra en lo que respecta al interés de educación para sus hijos/as. Ello
les da el derecho y la obligación de participar en la planificación, gestión y
evaluación del proceso educativo.

- Gestión educativa descentralizada y abierta, la gestión educativa

centralizada, autoritaria, jerárquica y piramidal impone a la comunidad

63
 educativa una actitud pasiva y receptiva. Con la Reforma Educativa se
implementan políticas que favorecen la participación social, se consolidan
los procesos de descentralización y participación popular, se considera a la
unidad educativa como una organización abierta.

- Instrumentos de gestión educativa, el nuevo modelo de gestión educativa

reconoce como instrumento de planificación el Plan de Desarrollo Educativo
Municipal, El Proyecto Educativo de Núcleo, el Proyecto Educativo
Institucional y el Plan Operativo Anual, cuyo diseño, elaboración, ejecución y
evaluación existen una directa participación de los actores de las distintas
instancias.

- Equidad de calidad, se entiende por equidad a la igualdad de condiciones que

permiten logar los objetivos de un aprendizaje efectivo, relevante y de
calidad. Asimismo la satisfacción de las necesidades básicas de aprendizaje
de los alumnos.

- Principios y valores, los principios y valores asumidos por la institución deben

ser compartidos por todo el personal. Estos principios y valores pueden ser:
responsabilidad, lealtad, reciprocidad, respeto, disposición al cambio,
voluntad creadora, flexibilidad, honestidad, humildad, equidad, justicia, etc.

2.22. MODELOS DE GESTIÓN

2.22.1. El modelo burocrático:

Basados en la imposición de órdenes, o llamados también como una
forma de organización humana que se basa en la racionalidad. Las cuales
tienen las siguientes peculiaridades.

- Carácter de las normas y los reglamentos. Definen perfecta y

anticipadamente cómo deberá funcionar la organización.

- Carácter formal de las comunicaciones. La comunicación es preferentemente

escrita. Reglas, decisiones, y acciones administrativas deben estar escritas.

- Carácter racional y división del trabajo. Existe una división ordenada de las
funciones, tareas y responsabilidades de cada uno de los puestos,

64
 estableciéndose atribuciones, autoridades y niveles de competencia de cada
participante.

- Jerarquía de la autoridad. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la

supervisión de un superior “La administración escolar se le confiere un papel
de gestaría entendida ésta como los trámites que un directivo debe realizar
ante los niveles superiores, para informar sobre los grados de acatamiento y
cumplimiento con lo planificado. El directivo dentro de este esquema, es
considerado un individuo privilegiado de la estructura jerárquica y sus
funciones principales son la vigilancia y el control para que orden establecido
se conserve y así asegurar el cumplimiento de objetivos planificados”
(Jiménez Mier, 1987:167)

2.22.2. El modelo emergente o de cambio

El modelo emergente conocido como modelo de gestión escolar
democrática y participativa, tiene implicaciones que están determinadas por la
voluntad de hacer los cambios necesarios, tanto sociales como educativos, en
búsqueda continua de ofrecer una mejor educación, más equitativa y pertinente
para una educación de calidad, se basa en las premisas principales las
siguientes.

- Participación democrática. La participación de los actores sociales, definen lo

que es y debe ser la educación que brinda el sistema educativo.

- Autonomía. Las escuelas pueden decidir y conducir su desarrollo, optando por

los caminos más acordes con sus propios contextos hacia el logro de los
propósitos y objetivos de la educación.

- Liderazgo. Es fundamental una coordinación y conducción académica que

facilite ala intervención y la participación en la toma de decisiones de quienes
están involucrados directamente en la tarea educativa.

- Organización escolar. Los cambios en la forma de conducir los procesos

educativos implican, una reorganización en las actividades.

65
- Planeación y evaluación escolar. Se refiere a los procesos mediante los
cuales se concretan las opciones de cambio y mejoramiento de la vida
escolar.

2.23. PROCESOS DE GESTIÓN EDUCATIVA.

“La gestión educativa es un conjunto de acciones pedagógicas
integradas para el logro de objetivos a largo mediano, coto, plazo, en otras
palabras el la acción y efecto de administrar…es decir gestión y administración
son términos complementarios y debe ser entendidos como parte de un
proceso integral (Gutiérrez, 2007:16). Por tanto, la gestión es acciones a
seguir como la previsión, planificación, organización, motivación,
comunicación, coordinación, liderazgo, participación y control.

Previsión: Análisis de la situación, definición del problema, determinación

de soluciones posibles y de consecuencias, selección de la solución más
apropiada.

- Planificación. Actividad de creación del equilibrio entre los fines y

objetivos deseables, los medios existentes y las necesidades.
- Organización. Definición y distribución de tareas a los miembros de la
organización.
- Motivación. Crear el clima institucional para que los miembros de la
organización quieran trabajar con optimismo.
- Comunicación. Medios de contacto verbal o escrito entre la
administración y diferentes funciones y con las autoridades y población,
para lograr la comprensión mutua y realización de los objetivos de la
organización.
- Coordinación. Armonizar los esfuerzos individuales para la realización de
objetivos comunes.
- Liderazgo. Conducción democrática de las actividades de los recursos
humanos.
- Participación. Los actores de la educación deben participar
efectivamente en su proceso.
- Control. Vigilar que todas las actividades se realicen conforme a las
reglas y órdenes.

66
 “Una buena gestión escolar se alcanza poniendo en práctica
principalmente el desarrollo de equipos de trabajo, ya que la gestión es un
arte de organizar los talentos presentes en la escuela. Para ello es importante
convocar a los directores, docentes, alumnos y la comunidad para que asuman
mayor protagonismo en la toma de decisiones respecto al quehacer educativo
de la comunidad” (TEDESCO Juan Carlos, 1995:27).

Con la Reforma Educativa (1994) se implementan políticas de gestión

educativa descentralizada y abierta, que favorecen la participación social,
donde se consolidan los procesos de descentralización y participación social,
considerando a la unidad educativa como una organización abierta al entorno;
donde el personal no solo se limita a cumplir órdenes, sino a proponer,
coadyuvar y participar en el proceso de gestión y orientar adecuadamente el
desarrollo y potenciamiento organizacional.

2.24. INTERPRETACIONES DE GESTIÓN EDUCATIVA

En el texto de “Planificación Educativa” de Dirección General de
Formación de Maestros nos dice que: en la práctica cotidiana observamos que
mucha gente tiene diferentes ideas sobre gestión debido a que es un concepto
con muchos significados y con un contenido multidimensional, la palabra
“gestión” aparece con mayor frecuencia en diferentes campos de conocimiento,
se habla de gestión de los recursos naturales… También se dice que
actualmente, en la era de globalización vivimos en sociedades basadas en “la
gestión del conocimiento”. En el contexto de la educación, existen diferentes
significados acerca de la gestión. Por ej. La gestión educativa puede
confundirse con una variable de medición de tiempo de duración de las
actividades académicas (gestión académica 2011)

2.25. GESTIÓN COMO ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

Comúnmente se usa el concepto de gestión como sinónimo de
administración…, administrar significa dirigir, vigilar, mandar y disponer un
conjunto de recursos (incluyendo las personas) para lograr un determinado fin.
Desde esta perspectiva la gestión educativa es asumida como una forma de
administración dirigida. Esta concepción está asociada a las siguientes ideas:

67
2.26. GERENCIA POR ENCARGO
La gestión educativa es vista como una atribución exclusiva de las
autoridades educativas. Por tanto, depende del poder y control que ejerce una
persona sobre los demás, generalmente este papel se les atribuye a las
autoridades en los diversos niveles. Cocretamente se refiere a las acciones
desarrolladas por los directores o los equipos directivos en sus diversos
ámbitos de autoridad en función de autoridad máxima, atribuciones que son
asignadas por el sistema normativo de las instituciones públicas… en este caso
por el Estado Plurinacional a través del ministerio de educación, entonces
siguen una estructura vertical ya que cada autoridad educativa recibe mandato
de otras de rango superior.

2.27. MANEJO DE RECURSOS.

La gestión es reducida a las actividades administrativas referidas al
manejo de la documentación, libros de notas, inventarios, archivos,
mantenimiento y ampliación de infraestructura, mobiliario y equipamiento en
general, también al personal (Gestión y Planificación Educativa; Versión
preliminar, Pag.43)

La gestión se entiende como “acción”, hace referencia a una dinámica,

con miras a conseguir determinados propósitos definidos en la planificación.
Esta acción es la gestión de recursos humanos, administrativa, materiales,
infraestructura escolar, gestión curricular, etc. (Gestión y Planificación
Educativa; Versión preliminar, Pág. 43)

2.28. LA GESTIÓN INSTITUCIONAL SEPARADA DE LO CURRICULAR

En realidad, las nociones de gestión institucional y gestión pedagógica
están muy interrelacionadas, existe una mutua interdependencia entre ambas.
La gestión institucional se refiere al funcionamiento y formas de gestión del
sistema educativo. Tiene dos dimensiones: Una que rige los fundamentos
normativos (define políticas, normas, reglamentos) y otro más operativo (define
criterios administrativos, de planificación, organización, seguimiento y
evaluación). La gestión pedagógica y/o curricular está referida más bien a la
dinámica del aula como instrucción social y abarca la formación docente, los

68
procesos de enseñanza, contenidos curriculares, la definición de calendarios
escolares, etc.

En esta misma línea, algunos teóricos establecen una diferencia entre

gestión escolar y gestión educativa. Consideran que el concepto de gestión
educativa es más amplio, pues su ámbito de acción va más allá de la escuela y
convoca no solo a los actores que conforman la comunidad educativa, sino
también a otras instancias organizativas de la sociedad civil, la comunidad
campesina, la organización barrial, el municipio, etc. (Gestión y Planificación
Educativa Versión preliminar, Pág. 44)

2.29. DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA Y GESTIÓN

EDUCATIVA
En los enfoques clásicos: la gestión educativa ha sido concebida como
construcciones mentales plasmadas en modelos, hechos por los diseñadores e
impuestos a una diversidad de culturas en su intento de homogeneizar la
educación, y a que los sujetos eran concebidos como objetos, junto a los
demás recursos materiales, por ende deben ser conducidos, vigilados y
evaluados en su desempeño para el logro de un objetivo institucional
determinado, a partir de esta crítica algunos autores intentan diferencias entre
administración educativa de la gestión educativa, arguyendo que la gestión
educativa se orienta hacia la descentralización de la toma de decisiones, la
flexibilidad de los procesos, al trabajo participativo, etc. De la comunidad
educativa. (Gestión y Planificación Educativa; Versión preliminar, Pág. 45)

La gestión educativa no debe ser entendida como una nueva

denominación de la administración y la planificación. No se trata solamente de
efectuar sobre el papel determinadas actividades, ejecutarlos y controlar los
resultados. La gestión educativa debe ser entendida como una nueva forma de
comprender y conducir una institución educativa.

2.30. GESTIÓN EDUCATIVA COMO PARTICIPACIÓN COMUNITARIA

La gestión educativa puede entenderse como las acciones desarrolladas
por los gestores que abarcan amplios y todos los espacios organizacionales.
Los decentes y los componentes de una organización ya no son meros

69
ejecutores, cobran protagonismo, son actores que toman decisiones
permanentemente. (Gestión y Planificación Educativa; Versión preliminar, Pág.
49)

En este marco gestión tiene que ver con la gobernabilidad de la

organización educativa y esta con las integraciones necesarias entre lo técnico
y lo político en los procesos educativos, solo mediante este reposicionamiento
estratégico de las prácticas de dirección de las organizaciones educativas
puede hablarse de gestión.

La gestión educativa intra e intercultural es la participación con

identidad de la comunidad en la planificación, ejecución y evaluación de
programas curriculares, respetando la lengua materna y los saberes de la
comunidad, acorde al ciclo agrícola y festivo, porque en eso se expresa la
gestión del territorial.

2.31. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y GESTIÓN DE SEP.

El Art.77 de la ley 070 expresa el SEP. Para lograr una educación de
calidad intercultural se estructura de la siguiente manera:

2.32. NIVEL CENTRAL.

INSTANCIAS.

1. Ministerio de educación y sus Viceministros.

2. Entidades descentralizadas, directas responsables de ME.

2.33. RESPONSABILIDADES.
1. Máxima autoridad educativa, responsable de Políticas y Estrategias
educativas de gestión educativa y curricular.

2.34. NIVEL DEPARTAMENTAL.

INSTANCIAS.

1. Dirección departamental.

2. Subdirección de educación regular.

70
3. Subdirección de educación superior de formación profesional.

4. Subdirección de Educación Alternativa y Especial.

5. Direcciones distritales de educación.

6. Dirección de núcleos.

7. Dirección de Unidad Educativa.

2.35. NIVEL AUTONÓMICO.

INSTANCIAS.

1. Gobiernos Departamentales.

2. Gobiernos Municipales.

3. Autonomía Originaria y Campesina.

2.36. RESPONSABILIDADES.
1. Responsable de dotar, financiar y garantizar los servicios básicos,
infraestructura, mobiliario, material educativo y equipamiento a los institutos
técnicos y tecnológicos en su jurisdicción.

2. Responsable de dotar, financiar y garantizar los servicios básicos

infraestructura, mobiliario, material educativo y equipamiento de las Unidades
Educativas de Educación Regular, Educación Alternativa y Espacial.

3. Formular aprobar y ejecutar planes de educación a partir de políticas y

estrategias plurinacionacionales en el marco del curriculum regionalizado,
organizar y apoyar la gestión participativa, realizar el seguimiento a la
implementación de los planes y programas curriculares diversificados, dotar de
infraestructura, servicios básicos,mobiliario,equipamiento,garantizar recursos
económicos para alimentación complementaria y trasporte escolar, apoyar con
recursos necesarios para funcionamiento de estructura de participación y
control social, promover la ejecución de formación continua para comunidad
educativa.

71
2.37. EL GESTOR EDUCATIVO
El sistema educativo plurinacional se estructura en varios niveles
desde los diferentes sub sistemas de educación a nivel departamental, distrital ,
unidades educativas bajo estas estructuras, organizativas, se necesita
fortalecer la coordinación entre los diferentes niveles del SEP para generar
mecanismos de comunicación, organización y coordinación para el mejor
funcionamiento del SEP y logro de los objetivos trazados.( Ministerio de
Educación Política, Realidad y rol Transformador del Gestor Educativo; 2016:
9).

Otro de los ámbitos que más trabajo de manda a las autoridades del
SEP tiene que ver con el ámbito administrativo, se trata de tareas de índole
administrativo que permitan generar las condiciones para el funcionamiento de
SEP. Desde sus diferentes niveles para superar la burocratización de la gestión
administrativa en los procesos que se desarrollan en los diferentes niveles del
SEP.

Para el gestor educativo del SEP tiene que ver con el fortalecimiento
de la participación de la comunidad educativa en los procesos que se
desarrollan en los diferentes niveles del SEP se trata de establecer los criterios
y herramientas necesarias para que la o el gestor educativo genere espacios
de coordinación y articulación que posibilite desarrollar una educación
pertinente y participativa. (Ministerio de Educación Política, Realidad y rol
Transformador del Gestor Educativo; 2016: 9).

2.38. VISIÓN INTEGRAL DE LA PRÁCTICA DEL GESTOR EN SEP.

La nueva configuración institucional de SEP emerge de las demandas
históricas del pueblo boliviano, exige al gestor educativo nuevas prácticas,
nuevas formas de gestionar la educación desde su espacio concreto de trabajo.
(Ministerio de Educación Política, Realidad y rol Transformador del Gestor
Educativo; 2016: 44).

Por tanto el reto, el desafío consiste en desplegar la nueva estructura

institucional del SEP, con otros criterios con un nuevo sentido que nos
posibilite a los gestores educativos asumir con capacidad, responsabilidad y

72
compromiso político de las demandas y expectativas planteadas en
correspondencia con el momento histórico que estamos viviendo.

La Ley 070 de Educación Avelino Siñani y Elizardo Pérez, en el título III

referido a la organización curricular administrativa y gestión del sistema
educativo plurinacional establece profundas transformaciones en los ámbitos
de la gestión educativa para la implementación del modelo educativo
sociocomunitario productivo, intracultural, intercultural, plurilingüe y
descolonizador.(Ministerio de Educación Política, Realidad y rol Transformador
del Gestor Educativo; 2016: 45).

En el modelo educativo sociocomunitario productivo nos estamos

apropiando de un enfoque holístico de la gestión asumiéndola como un todo
globalizador e integrador en el que se interrelacionan e interactúan todas las
actividades, los medios necesarios y los actores sociales.

2.39. ANÁLISIS DE COYUNTURA PARA LA GESTIÓN EDUCATIVA

Los gestores educativos asuman el mandato establecido,
convirtiéndose en sujetos de la producción de las exigencias planteadas ´para
trasformar la forma institucional heredada y contribuir a la producción de una
educación pertinente. Lo que involucra desarrollar un carácter activo y creativo
del gestor educativo que desarrolle acciones concretas interviniendo en su
realidad para transformar las relaciones interpersonales, de organización,
cohesionar a la comunidad educativa, establecer consensos, delinear políticas
o micro políticas orientadas a la generación de las condiciones necesarias para
la implementación del MESCP. (Ministerio de Educación Política, Realidad y rol
Transformador del Gestor Educativo; 2016: 46).

2.40. PARTICIPACIÓN DE LOS ACTORES EN LOS NIVELES DE GESTIÓN

2.40.1. Gestión Administrativa: Generación y ejecución de micro políticas
participativas como orientadas a la generación de líderes con sentido
comunitario dispuestos la resolución de conflictos por medio de dialogo,
generando la participación en micro políticas de reordenamiento institucional
(carga horaria, función docente, horario so de construcción mosaico) las
responden a las dinámicas del contexto y la educación productiva.

73
2.40.2. Gestión Curricular: Programa sostenido de producción de productos
tangibles e intangibles que aporten a la educación productiva rescatando
saberes, conocimientos, técnicos y tecnológicos de nuestra cultura, vinculando
las áreas de conocimiento y apoyo al proceso de construcción e
implementación de los talleres desde los campos de saberes y conocimientos.

2.40.3. Gestión Comunitaria: Atención sostenida a la diversidad, por medio de

la valoración de sus cualidades, relacionamiento con los diversos actores de la
comunidad por medio del dialogo, generando espacios de compartimiento y
relación, uso de la lengua originaria en los espacios escolares y comunitarios
para la valorización de nuestra cultura y saberes. (Ministerio de Educación
Planificación para la Gestión en el Modelo Educativo Sociocomunitario
Productivo; 2016: 64).

2.41. LA INSTITUCIÓN COMPRENDIDA COMO RELACIÓN ENTRE

SUJETOS
En realidad, esta es la condición para hacer gestión, pues asumiendo
que gestión implica esa posibilidad de hacer, es decir, de proyectar nuestro
espacio educacional en el tiempo, eso significa la gestión como la posibilidad
de transformar nuestro espacio educativo. (Ministerio de Educación Gestión
Participativa Sociocomunitaria; 2016: 16).

2.42. LA INFLUENCIA DE LA O EL GESTOR EDUCATIVO

La influencia que el gestor educativo pueda irradiar en su espacio
educativo institucional, no se desarrolle en el vacío, por el contrario, se
despliega en una red de relaciones y sentidos comunes latentes y de los cuales
también es parte la misma autoridad educativa. (Ministerio de Educación
Gestión Participativa Sociocomunitaria; 2016: 44).

Existe una realidad conformada con anterioridad en la que la o el gestor

educativo influye, don esa influencia (si bien puede tener mayor repercusión
respecto a la de los demás actores).

74
2.43. EL ESPACIO EDUCATIVO INSTITUCIONAL COMO ESPACIO
TRANSFORMACIÓN
El director debe tener conocimiento de que su cargo irresponsabilidad
dentro del espacio escolar, le atribuye de “autoridad” lo que le brinda la
posibilidad de normar y usar ciertos mecanismos de coerción legitima que le
brinda la institución a la que representa. (Ministerio de Educación Gestión
Participativa Sociocomunitaria; 2016: 51).

Esto le permite al director desarrollar iniciativas que van hacer asumidas

por las personas que tienen a cargo (maestros, estudiantes en cierta manera
también los padres y madres de familia), que puedan permitir desarrollar
procesos que “apuntalen” la transformación, “limen” o desactiven procesos que
generen mal estar en los actores del espacio educativo.

2.44. SOBRE EL PODER Y LA TRADICIÓN AUTORITARIA DE LA ESCUELA

El gestor educativo participa en los procesos de transformación
institucional generando la participación de los diversos actores de la comunidad
educativa. La o el gestor educativo “moldea” las relaciones y la “situaciones”
que van a definir mediante las practicas que los actores desarrollen la nueva
forma institucional de su espacio de trabajo.

Lo importante acá será que la o el gestor educativo desarrolle espacios

para generar esos elementos comunes, que sean compartidos por la
comunidad educativa o en su caso, el equipo y miembros de la responsabilidad
de llevar adelante el espacio educativo institucional (gestor maestras y
maestros , representante de padre y estudiantes, etc.) (Ministerio de Educación
Gestión Participativa Sociocomunitaria; 2016: 58).

2.45. EL GESTOR EDUCATIVO Y LA GENERACIÓN DE SITUACIONES DE

TRANSFORMACIÓN
Llegados a este punto podemos afirmar que las relaciones que se
establecen en un determinado espacio educativo institucional no es algo dado y
definido, por el contrario, es algo a ser construido; lo que se constituye en una
exigencia prioritaria a la que la o el gestor educativo tendrá que responder con

75
acciones concretas. (Ministerio de Educación Gestión Participativa
Sociocomunitaria; 2016: 67).

En este sentido que aparece la necesidad de desarrollar y formas de

“gestión” de la relaciones, que afiancen e impulsen los procesos de
transformación de los procesos educativos institucionales.

Cada gestor educativo, como autoridad tiene la posibilidad de poder

definir ciertas orientaciones con su equipo de trabajo y con los actores de su
espacio institucional, por ejemplo cuando se les plantea una actividad no
planificada a las y los maestros, cuando se les da alguna tarea no prevista,
cuando se les exige un informe, en general se pone a las personas afectadas
en una determinada “situación” que modifican el desarrollo de su tareas
previstas. (Ministerio de Educación Gestión Participativa Sociocomunitaria;
2016: 68).

2.46. LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA Y SUS NIVELES DE

RELACIONAMIENTO
En cierto que nuestra tarea fundamental, como gestores educativos, se
circunscribe en el ámbito educativo, pero también es indudable que nuestro
que hacer tiene sentido como producto de nuestros relacionamientos con los
demás actores de la comunidad y esta a su vez son afectadas por las diversas
problemáticas que se presentan en nuestro contexto. (Ministerio de Educación
Gestión Participativa Sociocomunitaria; 2016: 79).

Los problemas que se presentan en los diversos contextos influyen en el

desarrollo de nuestras labores y con mayor razón en el proceso de aprendizaje,
muchas veces no tomamos en cuenta las problemáticas, las cuales, si las
encaramos, reflexionamos y trabajamos en base a ellos podremos no solo
potencia lo curricular si no, genera espacios de participación y trabajo en los
diversos actores educativos, espacios que deben respetar el grado de
autonomía y organización de los sujetos.

2.47. LA DIRECCIÓN EN LOS CENTROS EDUCATIVOS

Toda organización precisa de una dirección que proponga alcanzar unas
metas comunes a todos sus miembros. Esto nos demuestra el reconocimiento

76
de que en la organización formal del centro educativo, es de suma importancia
que este tenga una dirección efectiva, aceptando el estilo y forma que esta
adopte, será definitivo para la calidad educativa.

La dirección puede ser ejercida por el gerente o director que es parte de

la comunidad educativa como cualquier otro miembro del personal. La dirección
es una cualidad de actividades del grupo.

2.48. DIRECTOR
Según el diccionario pedagógico, el Director es la primera autoridad del
centro educativo y tiene como función más importante su gestión y
administración, es al Director a quién incumbe la última responsabilidad es
quién determina las prioridades en la marcha del plantel.

2.49. PAPEL DEL DIRECTOR EN EL MODELO DE GESTIÓN EDUCATIVA

CON CALIDAD
El Equipo de trabajo del Instituto de Formación Permanente (INFOPER)
en el módulo “Bases Generales de la Administración Educativa” señala los
siguientes modelos de gestión de calidad.

- Líder democrático. El líder logra autoridad sobre los integrantes del

grupo mediante la motivación, autoestima, incentivo, desarrollo de
capacidades, etc. Su función es aconsejar y dirigir a su personal día a
día y aprende de ellos y con ellos.
- Competitivo. Tener idoneidad, aptitud y capacidad para brindar
productos y servicios cuyas características sean de calidad. Asimismo
ser competitivo implica adaptación permanente de las unidades
educativas al medio que les rodea y las transformaciones sociales,
económicas y políticas.
- Investigador de fenómenos educativos. La ciencia y la tecnología
avanzan a pasos gigantes, por tanto el Director debe convertirse en un
investigador permanente de fenómenos educativos.
- Orientador del desarrollo institucional y curricular. Como orientador del
desarrollo institucional facilita y coordina en forma participativa en las

77
 diferentes acciones educativas, tanto administrativos, socioculturales,
deportivos y se preocupa por la infraestructura, el
- innovador de valores. Cada institución educativa tiene un sistema de
significados y entendimientos comunes que les dan una identidad
propia.
- Negociador. El Director debe ser un excelente comunicador, coordinador
y negociador, y tener capacidad de relacionamiento con todos los
integrantes de la comunidad educativa y con las instituciones
gubernamentales.

2.50. ESTILOS DE DIRECCIÓN

En el mismo texto de INFOPER se afirma que los estilos de dirigir son
variados en el tiempo y el espacio, desde el autoritario hasta el democrático o
científico, éste se relaciona con los estilos de liderazgo.

2.50.1. Dirección Autocrática

Sanciona fácil y ejemplarmente, es mecánica, dirigida, estática y
fiscalizadora. Se afirma que algunos creen que esta modalidad ya ha pasado
de moda, pero da buenos resultados en ciertos casos.

2.50.2. Dirección Paternalista

En que la dirección se basa principalmente en la recompensa
económica y la seguridad en el trabajo, como medios para movilizar al
personal, así por ejemplo, el Director asume el papel de “padre protector” a
cambio de obediencia y sumisión, sin duda estos estilos reflejan muy bien en el
estilo tradicional que se encuentran todavía arraigados en las unidades
educativas.

2.50.3. Dirección de apoyo

A diferencia de los anteriores, este estilo está basado en el liderazgo, en
vez de la autoridad, el Director crea un clima de apoyo personal en todos los
momentos del trabajo.

78
2.50.4. Dirección colegiada
En realidad se trata de una ampliación del estilo de apoyo, está fundada
en el concepto de equipo, el Director promueve en el personal el sentido de
compañerismo la colaboración mutua en el trabajo y las iniciativas autónomas
emprendidas en grupo o equipo. Con la dirección colegiada, el personal
adquiere mayor sentido de responsabilidad y de autodisciplina en trabajo;
adopta y toma decisiones con mayor libertad en el ámbito de su competencia,
desaparece el temor ante lo nuevo, y los errores, en vez de causar decepción
estimulan.

Sin duda que existen otros autores que clasifican los estilos de dirección
en base a otros criterios que van desde:

Autoritario, pasivo o liberal, coercitivo, orientador, capacitador, imitativo,

participativo, etc.

2.51. FUNCIONES Y ROLES DEL DIRECTOR

Se refiere como la acción de guiar y conducir los esfuerzos y energías
de los recursos humanos para lograr los objetivos de la institución las cuales
existen varios tipos de funciones como

- Planificar. Hacer determinaciones políticas y satisfacer los objetivos.

- Organizar. Decidir la estructura y procedimientos administrativos.

- Dirigir. Hacer tangible la ejecución del plan.

- Coordinar. Relaciones de las partes entre sí.

- Informar. Como acción de relaciones públicas.

- Supervisar. Controlar, verificar, evaluar, asesorar, orientar, apoyar, asistir

oportunamente.

Las funciones del Director de una institución están enmarcadas en el

manual de funciones de la institución educativa que están basadas en el
proceso administrativo, que básicamente están orientadas a:

- Diseñar e implementar los planes y programas.

79
 - Organizar el trabajo.
- Distribuir y asignar los recursos.
- Conducir al personal e influenciar sobre el mismo.
- Coordinar el trabajo.
- Controlar y evaluar los resultados.
- Adoptar todas las decisiones.
- Efectuar todas las comunicaciones que sea menester para asegurar
conocer con aquellos fines y aquella política.
El rol del Director se debe apoyar en el esfuerzo, la motivación, el
liderazgo, el conocimiento de la escuela, el compromiso con el equipo de
trabajo, nadie puede dirigir a otros sino tiene la capacidad de dirigirse a sí
mismo; en tal sentido el director asumirá este rol mediante tareas como:

La principal función es brindar ayuda en la institución educativa, y para

este caso se debe considerar la seriedad problema; la orientación de los
profesores en una escuela es más difícil que la de los trabajadores en una
industria; por ejemplo porque como los docentes están en el mismo nivel social
y educacional, por tanto el Director debe tratarlos como colegas y
colaboradores y no como a subalternos.

Frecuentemente, los profesores tienen o cuentan con buena preparación

profesional, como el Director, y hasta a veces el maestro es mejor preparado
que el director en algún aspecto particular, por eso el Director debe hacer
amplia cooperación y armonía en el trabajo escolar para aprovechar
debidamente esta circunstancia.

Para el desenvolvimiento eficiente del Director es preciso la delegación

de algunas de sus funciones a sus colaboradores y establecer reuniones de
carácter periódicos con todo los maestros para tomar decisiones y analizar los
problemas con la finalidad de mejorar las decisiones adoptadas por la dirección
de la Unidad Educativa.

La delegación de funciones, división del trabajo para una mejor atención

de las mismas.

80
2.52. LA COMUNICACIÓN EN LA DIRECCIÓN
La comunicación es el medio de relación más importante en las
organizaciones, es una de las facilidades de las actividades administrativas, sin
ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. La comunicación es
necesaria en todas las relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la
influencia e importancia del comportamiento humano, para ello se requiere
comprensión, tolerancia y respeto mutuo, puede llegar en el caso de que la
comunicación es difícil entre dos personas que no se respeten o agradan a
una a la otra.

“En una organización, comunicarse significa estar informado. Desde la

información, se generan todos los sentimientos que promueven el crecimiento
institucional: pertenencia, espíritu de trabajo en equipo, promoción y difusión de
valores, reconocimiento propio y de los demás” (Farjat Liliana “Gestión
educativa Institucional” 1998: 79)

Agustín Reyes Ponce, en su texto “Administración Moderna” clasifica la

comunicación en los siguientes tipos:

Formal. Es aquella que se de carácter formal siguiendo reglas que impone un

grupo, reuniones, juntas, entrevistas, etc. Sigue la cadena de mando de la
organización formal. Para cualquiera de esa comunicación de transmisión, está
prescrita y estipulada la designación formal y la sanción oficial.

Informal. Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter

personal: llamada rumor o telégrafo secreto. Este tipo de comunicación puede
ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas.

Por otra parte la comunicación puede ser verbal o escrita.

Para el equipo de trabajo de INFOPER, (2001: 579) La comunicación es

un factor transversal que atraviesa todas las disciplinas y que determina entre
otras actividades la coordinación de la actividad humana. La comunicación es
la base sobre la cual los integrantes de la comunidad educativa, saben cómo
están realizando las tareas, hacia donde van y cuál es su nivel de calidad.
Cuando uno mantiene abierta la comunicación, abre la posibilidad de obtener lo
mejor de su gente; su energía y su creatividad.

81
2.53. LA COORDINACIÓN EN LA UNIDAD EDUCATIVA
La coordinación de las acciones es sumamente importante para un
trabajo sinérgico y sistémico donde las funciones de las parte apunten hacia las
metas comunes de la institución.

A través de la coordinación, como objetivo interno, se satisface el

concepto filosófico de la administración: esfuerzo cooperativo para alcanzar un
objetivo social, que ninguno por si solo puede lograr.

Es necesario considerar que se establecen algunos principios de la

coordinación en una institución:

Contacto directo.- Determinar que el personal del mismo nivel o de diferentes

niveles entre en relación mutua, partiendo de un espíritu de comprensión
funcional y un sentimiento de conciliación.

Sincronización.- Las actividades de la institución deben interrelacionarse

oportunamente en el tiempo y ajustarse a un proceso secuencial preestablecida
para garantizar concatenación eficaz en el proceso operacional.

Unidad de propósitos.- La coordinación no debe realizarse en forma

indeterminada, sino orientada a propósito definido y definitivo para alcanzar
índices de eficiencia.

Reciprocidad múltiple.- Demanda que la coordinación sea consecuencia de

las interrelaciones mutuas, respondan a un ordenamiento y se ajuste a
prioridades de acción.

Comunicación eficaz.- Permite establecer entre los integrantes de una

organización un sistema de interrelación que garantice oportuna y eficiente
relación entre ellos.

Espontaneidad.- O coordinación voluntaria de las partes, sin necesidad de

tener que recurrir a mandos superiores, permite agilizar las operaciones.

2.54. EL TRABAJO EN EQUIPO EN LA UNIDAD EDUCATIVA

El trabajo en equipo que debe caracterizar a la institución educativa en el
marco de un liderazgo participativo presenta ciertas condiciones: debe haber

82
un propósito claro que los convoque y unifique; demanda una participación
plena en las acciones, para que estas dejen de ser individuales.

“La constitución de equipos de trabajo para una gestión educativa

democrática y participativa es una manera distinta de comprender la compleja
realidad de los espacios educativos…La noción de equipos es una modalidad
más entre otras, para hacer viable una administración eficiente” (GTZ Guía
para el docente, Área de gestión educativa: 39)

El equipo de trabajo es una concepción diferente al grupo de trabajo la

diferencia es cualitativa, en el equipo de trabajo las personas trabajan de
manera coordinada donde todos aportan y conocen del trabajo en una acción
sinérgica. Las acciones y los resultados son de equipo.

2.55. ANTECEDENTES
Para fundamentar y tener las referencias sobre el tema de investigación
se ha hecho la revisión de los trabajos de grado relacionados con el tema de
estudio como: LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESEMPEÑO DOCENTE que como
su principal objetivo es determinar la relación que existe entre los estilos de
liderazgo directivo y el desempeño docente y la metodología que ha utilizado
es cuantitativo mediante la utilización de cuestionarios y con la investigación
llega a los resultados como se debe difundir y dar un mayor énfasis en el
liderazgo con la finalidad de conseguir el mejoramiento de la realidad
educativa.

Otra investigación revisada es: LA INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN LA

GESTIÓN EDUCATIVA, como objetivo de la investigación es determinar la
forma en la que influye el tipo de liderazgo directivo en la gestión escolar, como
metodología utilizo la parte cuantitativa mediante entrevistas y cuestionarios
aplicados a los actores llegando como resultados que se necesita un liderazgo
acorde a cada departamento ya que cada uno de estos tienen distintos
objetivos y actividades.

También se ha revisado otra investigación: GESTIÓN LIDERAZGO Y

VALORES, que tiene como objetivo garantizar la calidad de la educación a
partir de los valores y virtudes, utilizando como métodos cuantitativos en la

83
investigación. Y como resultado alcanzado es mejorar la gestión y liderazgo
para superar las limitaciones institucionales.

La investigación: LIDERAZGO RESONANTE DE DIRECTORES Y SU

CONTRIBUCIÓN A LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, que como objetivo es
determinar la forma en que el director aplica el liderazgo resonante para
resolución de conflictos escolares, utilizando una metodología descriptiva de
los hechos mediante la observación directa y otros instrumentos alcanzando
como resultado, capacitar a los directores sobre el liderazgo resonante para
mejorar su incidencia en la resolución de conflictos educativos.

Asimismo se revisó la tesis: GESTIÓN EDUCATIVA Y CALIDAD DE

EDUCACIÓN, y como objetivo es determinar de qué manera la gestión
educativa se relaciona con la calidad de educación, y como metodología
utilizada es la investigación transeccional o transversal llegando alcanzar como
resultado que la buena gestión de los directivos en las instituciones depende de
una gestión de calidad.

2.56. TENDENCIAS
Hacia dónde van los estudios actuales con respecto al tema que se está
investigando.

Una vez revisada la bibliografía sobre el liderazgo en la gestión educativa con

las investigaciones pretendemos alcanzar que los Directores de las Unidades
Educativas deben practicar e implementar un estilo de liderazgo participativo
dando una participación activa, trabajo en equipo en coordinación directa con
todos los actores y estamentos de la institución para llevar adelante una
institución educativa que garantice un aprendizaje productivo, crítico y reflexivo
en beneficio de los estudiantes y toda la comunidad educativa.

Con la aplicación e implementación de estas experiencia en administración

educativa los directores ya no pueden seguir mostrando una actitud de
jefe,imponiendio su autoridad más al contrario deben mostrar su liderazgo
democrático y participativo llevando adelante una institución con la plena
participación plena de todos los para dar soluciones a problemas y
necesidades de las unidades educativas, por tanto con estos estudios los

84
directores tienen un gran desafío de cambiar la forma de dirección autocrática
que llevaban ahora por un Director líder y participativo que trabaje en beneficio
de la educación mediante una gestión educativa productiva y participativa.

2.57. DIAGNÓSTICO
El presente trabajo busca sustentar bases de una gestión educativa
que debe cumplir el Director General mediante un liderazgo participativo,
porque en la actualidad realiza acciones administrativas centralizadas en
la dirección, se ve y se percibe un estilo de gestión educativa con
limitada participación de los Docentes, parlamento de amautas, Autoridades
sindicales, padres, madres de familia y estudiantes con características
autoritarias con bajos niveles de consenso en la toma de decisiones, con
poca comunicación, coordinación, organización, participación y trabajo en
equipo en la administración de la E.S.F.M Warisata.

El rol del Director debe ser de un líder participativo, propositivo,

comunicador, identificado y comprometido con los problemas necesidades,
problemas, potencialidades y aspiraciones dispuestos a practicar los cambios
que se dan en la gestión educativa, que beneficie directamente a
toda la comunidad educativa, a través de la comunicación, coordinación,
diálogo y trabajo en equipo que promueva la participación activa de los
Docentes, estudiantes, padres, madres de familia, parlamento de amauta
para llevar adelante una institución educativa que realmente responda las
exigencias, necesidades aspiraciones de la toda la comunidad educativa con
una participación amplia sin excluir a los actores del proceso educativo.

Con la implementación de la ley 070 de Siñani y Pérez la gestión y

administración de las instituciones educativas superiores ha sido motivo de
preocupación y tratamiento en busca de mejorar la gestión educativa en las
instituciones con plena participación de estamentos sociales mediante
reuniones interinstitucionales que propongan acciones de gestión participativa
para superar las expectativas a nivel institucional en campo educativo y
académico.

85
 En este sentido, existen diferentes factores que intervienen en el
surgimiento del tema, siendo los más importantes los problemas, deficiencias,
dificultades en el liderazgo en la gestión educativa que repercute directamente
en el proceso administrativo de la institución y los componentes como actores
directos en el proceso académico.

Asimismo, se percibe en la práctica diaria del Director en la gestión

educativa de la E.S.F.M. Warisata, existe un estilo de dirección autocrática, con
limitada participación de los actores, con bajo niveles de coordinación entre la
Dirección, docentes, estudiantes y parlamento de amauta con características
autoritarias y ausencia de consenso en la toma de decisiones que afectan a
toda la comunidad educativa. Estas causas se las resume en los siguientes
aspectos:

- Ausencia de participación y coordinación de la comunidad educativa en

la gestión educativa, para direccionar de acuerdo a la ley 070.
- Limitada participación de los estamentos y organizaciones sociales en
la elaboración de planes programas y proyectos socio productivos en la
Institución.
- Inexistencia de acciones de motivación al trabajo en equipo por parte de
los directivos y coordinadores de la institución.
- La falta de organización y clasificación de los recursos humanos,
funcionales y materiales.
- Falta de comunicación, coordinación participativa activa en las
actividades académicas sociales, culturales e históricas de la E.S.F.M.

86
 CAPITULO III

MODELO TEÓRICO
Figura No. 1. Componentes de la propuesta

PARTICIPACIÓN

TRABAJO EN
COMUNICACIÓN
EQUIPO

Fuente: Elaboración propia

PARTICIPACIÓN

Uno de los principios es la participación activa en el proceso de liderazgo y

gestión educativa, que implica ser parte de manera igualitaria, sin privilegios
donde los actores y los estamentos sociales tienen los mismos derechos y
deberes en las funciones que desempeña en una institución educativa en
directa coordinación con el parlamento de amauta.

COMUNICACIÓN

El director como líder participativo mantiene constantemente informado a todos

los actores y componentes de la institución sobre las actividades de gestión
educativa mediante comunicados como orden de servicio, instructivos,
circulares así mismo usando medios tecnológicos para liderizar y llevar
adelante una gestión educativa productiva y de calidad.

TRABAJO EN EQUIPO

Es otro de los principios fundamentales para llevar adelante una gestión

educativa de calidad y pertinente, el trabajo en equipo implica la participación
activa de todos los componentes y estamentos de la institución con un trabajo
igualitario y comunitario de todas las actividades programadas, no
programadas, se lleva acabo de forma conjunta.

Figura No. 2. Componentes de la propuesta

87
 RECIPROCIDAD

RESPONSABILIDAD COMPLEMENTARIEDAD

Fuente: Elaboración propia

RECIPROCIDAD

Es otro de los valores y principios de un director líder que consiste mantener un

clima institucional favorable con todos los componentes generando ciclos de
ayuda, cooperación, entendimiento con todos los estamentos que participan en
la gestión educativa social y comunitaria.

RESPONSABILIDAD

Cada integrante o trabajador, directivos, docentes, administrativos y servicio

cumplen su obligación y deber con las actividades asignadas son responsables
de sus funciones administrativas y de gestión, pedagógica curriculares y de los
trabajos productivos en los campos productivos y talleres productivos de la
institución bajo los principios filosóficos de trabajo estudio y producción.

COMPLEMENTARIEDAD

En este principio unos a otros se cooperan, ayudan en todas las actividades

relacionadas con la gestión educativa productiva, así mismo se practica la
inclusión no existe ideas, pensamientos, actitudes excluyentes,
contradicciones, interferencias, todos se complementan de unos a otros en
beneficio de toda la comunidad educativa participativa.

88
 Figura No. 3. Componentes de la propuesta

IDENTIDAD

EQUIDAD IGUALDAD

Fuente: Elaboración propia

IDENTIDAD

La ESFM Warisata tiene su propia identidad e historia se caracteriza por una

escuela pionera de formación de profesionales y por llevar una educación
productiva, activa, participativa y de consenso, tiene sus propios valores y una
filosofía de trabajo estudio producción actualmente investigación, un director
líder para llevar adelante una institución debe conocer la identidad institucional
y comunal para realizar y accionar una gestión educativa productiva.

EQUIDAD

El director líder participativo para encarar una gestión educativa debe poner en
práctica el principio de equidad, que es la participación de un trabajo equitativo
en la institución, los resultados beneficios y productos van para el equipo del
personal docente administrativo, servicios y la comunidad educativa, el director
debe tener sus propios valores y principios de ser justos con todos ser
democrático, consultar para la toma de decisiones, organizar y gestionar las
necesidades de la institución para dar soluciones a problemas y necesidades
con la participación de todos los actores educativos.

IGUALDAD

89
Para un director líder todos son iguales tiene las mismas posibilidades y
oportunidades de acceder a una gestión educativa abierta flexiva participativa
propositiva y de consenso, con los mismos derechos, deberes, obligaciones y
responsabilidades como actores educativos en el proceso de gestión.

3.1. VISIÓN
Institución histórica, de formación profesional, promotora de la
autodeterminación ideológica, política, económica, cultural y lingüística e
irradiadora de la pedagogía descolonizadora intra e intercultural, comunitaria
productiva, científica, técnica tecnológica, respondiendo a las problemáticas,
demandas, necesidades y aspiraciones de la comunidad educativa.

3.2. OBJETIVOS
Los objetivos de la propuesta mejorara el liderazgo participativo y la
gestión educativa de la ESFM Warisata tomando en cuenta a los actores y toda
la comunidad educativa de la institución superior, para incentivar y encarar un
proceso continuo de la calidad, la eficacia y la eficiencia en la formación
docente y la contante investigación, mediante la actualización e innovación de
los métodos, técnicas, procedimientos y conocimientos que se utilicen en la
gestión educativa.

- Promover la preparación y formación docente más eficiente en el campo

de gestión educativa a través de actividades de investigación
participativa, para el desarrollo para el desarrollo de capacidades
administrativas, dentro el enfoque sociocomunitario productivo.
- Promover el liderazgo participativo mediante una formación integral
realizando cursos, talleres, seminarios, y otras actividades que permitan
un mayor desarrollo de saberes y conocimiento, capacidades
habilidades y competencias referentes a su desempeño académico
como docentes de educación superior.
- Fomentar y desarrollar investigaciones, experiencias metodológicas,
formas evaluativas y de innovaciones educativas, orientados a la
búsqueda de nuevos cambios y propuestas impulsando una
administración participativa y de consenso con los actores educativos
mediante una gestión educativa, activa y democrática.

90
3.3. PERFIL DE LA MAESTRA Y MAESTRO
El perfil del docente, del sistema educativo plurinacional se caracteriza por
tener:
- Vocación de servicio a la comunidad, con calidad y pertinencia
pedagógica y científica, con identidad cultural, actitud crítica y reflexiva
propositiva y contextualizada a la realidad sociocultural.
- Capacidad para la implementación del currículo base del sistema
educativo plurinacional.
- Capacidad para desenvolverse en cualquier ámbito de la realidad
sociocultural, lingüística y geográfica en escuelas un docentes y
pluridocente.
- Capacidad para aplicar en el aula las políticas intraculturales,
interculturales y plurilingües emanadas desde el ministerio de educación.
- Capacidad para promover un ambiente comunitario en unidad o centro
educativo en el aula, respetando y recuperando las diversas
cosmovisiones y culturas.
- Con capacidad para el manejo de la comunicación y lenguajes la lengua
castellana, una lengua originaria y una lengua extranjera, al menos en la
comunicación oral, además del manejo de otras lenguas y sistemas de
comunicación, como la lengua de sañas boliviana y el sistema de
estructura braille.
- Capacidad para promover e incentivar la identidad cultural y lingüística
de los y los estudiante en la comunidad en que se desenvuelve.
- Habito investigativo para recuperar, recrear, desarrollar y difundir la
tecnologías ciencia, arte, valores éticos, espiritualidades, ciencias,
conocimiento y saberes de las naciones y pueblos indígena originarios
campesinos, comunidades interculturales y afro bolivianas.
- Criticidad para decodificar la ciencia, el pensamiento, el conocimiento y
pedagogía “colonizada” y construir teorías pedagógicas para la nueva
educación a partir del pluralismo epistémico descolonizador.
- Conciencia productiva y capacidad de articular la educación al trabajo de
acuerdo a las necesidades locales.
- Capacidad de formar integralmente a la mujer y hombre bolivianos, para
contribuir desde su rol a la construcción del vivir bien.
- Habilidades y destrezas par5a incorporar las tecnologías de la
información y comunicación de los procesos educativos.

91
 - Capacidad para generar respuestas a las necesidades educativas
intereses y expectativas de personas con discapacidad, dificultades en
el aprendizaje talento extraordinario.
- Capacidad para identificar y promover las vocaciones científicas
artísticas y productivas de las y los actores educativos.

3.4. LUGAR DEL EVENTO.

La ESFM Warisata está ubicado en Cantón del mismo nombre oferta las
especialidades de Educación Musical, Educación Física, Espiritualidades y
Religiones, Filosofía y psicología en los distintos años de formación
cobijando en sus aulas 280 estudiantes tres Directores 60 docentes 20 de la
planta administrativa. La propuesta sobre el curso taller está orientado para
cuatro unidades de formación sobre el liderazgo participativo y la gestión
educativa con la finalidad formar líderes en el ámbito de administración
educativa con principios de responsabilidad, puntualidad, solidaridad,
reciprocidad y complementariedad comprometidos con una educación
sociocomunitario productiva y descolonizadora basado en los principios de
la escuela de Warisata de TRABAJO, ESTUDIO, PRODUCCIÓN Y
ACTUALMENTE Investigación el propósito compartir experiencias en
gestión educativa como la ley 070 de Siñani y Pérez enfoca recuperar los
saberes y conocimientos relacionados en la administración educativa, el
curso está dirigido a los directores, docentes de la ESFM Warisata y las
unidades de formación de desarrollaran los días martes de cada semana
con una duración de cuatro horas durante dos meses, que consiste el
trabajo curricular en compartir, intercambiar, conocimientos, experiencias de
los contenidos a desarrollar.

3.5. CRONOGRAMA DE HORAS DÍAS Y MESES

MESES DÍAS MODALIDAD HORARIO N° de horas
Marzo Cada martes del 1. Presencial.
2.Trabajos en 4 horas
mes.
16:00
equipos cada
a
comunitarios 20:00 martes.
3. Intercambio 16 horas al
de experiencias. mes.
4.Talleres y

92
 debates.
Marzo Cada martes del 1. Presencial. 16:00 4 horas
2.Trabajos en a
mes. cada
20:00
equipos
martes.
comunitarios 16 horas al
3. Intercambio
mes.
de experiencias.
4.Talleres y
debates.
Abril Cada martes del 1. Presencial. 4 horas
2.Trabajos en 16:00
mes. cada
a
equipos
20:00 martes.
comunitarios 16 horas al
3. Intercambio
mes.
de experiencias.
4.Talleres y
debates.
Abril Cada martes del 1. Presencial. 4 horas
2.Trabajos en 16:00
mes. cada
a
equipos
20:00 martes.
comunitarios 16 horas al
3. Intercambio
mes.
de experiencias.
4.Talleres y
debates.
TOTAL HORAS DE SOCIALIZACIÓN POR DOS MESES 64

3.6. METODOLOGÍA DEL TRABAJO COMUNITARIO

1. Planificación y organización con las autoridades, docentes de la institución.
2. Gestionar los recursos económicos y materiales de trabajo a las direcciones
de la institución y autoridades del Parlamento de Amautas.
3. Inicio y presentación del plan de actividades para el desarrollo de los
contenidos a socializar en el curso taller.
4. Uso adecuado de técnicas y metodologías de trabajo como intercambio de
experiencias, debates por equipos de trabajo comunitario.
5. Participación activa en el proceso del desarrollo incentivando un aprendizaje
productivo, dialógico y de consenso.
6. Evaluación oportuna y permanente de los procesos de aprendizaje
comunitarios organizados por equipos sobre los temas a desarrollar.

93
 3.7. ACTIVIDADES A DESARROLLAR EN EL CURSO TALLER
1. Planificación y organización de actividades a desarrollar en el proceso del
curso taller con la participación activa de los directores y docentes de la
institución.
2. Reunión interinstitucional con los estamentos y organizaciones sociales para
el sustento técnico y académico del curso taller.
3. Información sobre los criterios, lineamientos y modalidad de trabajo del curso
taller a los participantes.
4. Organización de los equipos de trabajo comunitarios para facilitar los
materiales de trabajo como la bibliografía y otros.
5. Implementación y desarrollo del curso taller.

3.8. MATERIALES RECURSOS Y COSTOS PARA EL CURSO TALLER

N° RECURSOS UNIDADES COSTO
HUMANOS
-Docente en ejercicio como 1 80 Bs.
Director con conocimiento en
liderazgo. 1 80 Bs.
-Docente de gestión educativa,
comunitaria, gestión curricular.

94
 MATERIALES
- Bibliografía unidades de 1 a 5 Módulos Cuenta la
formación PROFOCOM 2 Institución
módulos de uno a 100
2. cinco, gestión de 400
educativa. 50 Cuesta la
- Bibliografía de Institución.
liderazgo. 100 Bs.
- Data. 40 Bs.
- Papel resma tamaño 80 Bs.
cartulina.
- Papel bond tamaño
carta.
- Marcadores acrílicos.

REFRIGERIO Y DESCANSO
- Refrescos 20
- Salteñas 60
250 Bs.
- Apthapi comunitario
180 Bs.

TOTAL DE RECURSOS ECONÓMICOS PARA EL CURSO 810 BS.

3.9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

MESES Y FECHAS MÓDULOS CONTENIDOS
MARZO
7 - 14 LIDERAZGO 1 al 18
PARTICIPATIVO
MARZO POLÍTICA, REALIDAD Y
21 - 28 9 al 14
EL ROL
TRANSFORMADOR
DEL GESTOR
EDUCATIVO.
ABRIL GESTIÓN CURRICULAR
4 - 11 15 al 17
Y PLANIFICACIÓN
PARA LAS GESTIÓN.
ABRIL GESTIÓN Y
18 - 25 18 al 21
PARTICIPACIÓN SOCIO

95
 COMUNITARIA.

3.10. DESARROLLO DE CONTENIDOS PROGRAMADOS

MESES MARZO ABRIL

MÓDULOS OBJETIVOS CONTENIDOS

LIDERAZGO Socializar las teorías y 1.Antecedentes

2.Conceptos de
estilos de liderazgo
liderazgo.
participativo para en 3. Teoría de liderazgo.
4. Estilos de liderazgo.
conocimiento y su
EL GESTOR 5.Lider autocratico,liberal
aplicación práctica en la Democrático,
EDUCATIVO
carismático
administración.
6.Variaciones de los
estilos de liderazgo.
Analizar y reflexionar
7.Habilidades y
críticamente la realidad cualidades del líder
participativo.
educativa, a partir de
8.El liderazgo en la
una transformación dirección, líder y jefe.
9.Sentido político de la
teórica y metodológica
gestión educativa en el
GESTIÓN CURRICULAR
vinculada a la práctica y SEP.
EN EL MODELO 10. Rol transformados
concreción de las
del gestor educativo.
SOCIOCOMUNITARIO
experiencias de la 11. Lectura de la
realidad educativa.
gestión educativa.
12.Gestión educativa,
niveles de gestión,
proceso de gestión.
PLANIFICACIÓN PARA
13.El director.
LA GESTIÓN 14.Papel del director en
el modelo de gestión

96
EDUCATIVA educativa.
15.Proyecto
Analizar y reflexionar sociocomunitario PSP y
planificación curricular.
críticamente la realidad
16.La metodología del
GESTIÓN Y educativa, a partir de modelo
sociocumunitario.
PARTICIPACIÓN una transformación
17.La evaluación
SOCIOCOMUNITARIA. teórica y metodológica curricular.
18.Funciones y roles del
vinculada a la práctica y
director.
concreción de las 19.Líneas de acción
estratégica y lectura de
experiencias de la
realidad para la
gestión educativa. planificación participativa
y transformadora.
Analizar reflexionar 20.Planificación para la
gestión institucional.
críticamente la realidad
21.Herramientas para el
educativa, a partir de trabajo participativo.
una transformación
teórica y metodológica
vinculada a la práctica y
concreción de las
experiencias de la
gestión educativa.

Analizar reflexionar
críticamente la realidad
educativa, a partir de
una transformación
teórica y metodológica
vinculada a la práctica y
concreción de las
experiencias de la
gestión educativa.

97
 CAPITULO IV

CONCRECIÓN DEL MODELO TEÓRICO, ANÁLISIS Y VALORACIÓN DE LA

PROPUESTA
PREGUNTA No 1

¿El director apoya para optimizar la gestión educativa?

ANÁLISIS:

El gráfico nos expresa que el 31 % de los docentes encuestados

afirman que el Director General SIEMPRE apoya para optimizar la gestión
educativa, Un 28 % expresan que A VECES y el 41 % afirman que NUNCA
apoya para optimizar la gestión educativa en la institución.

INTERPRETACIÓN:

En la ESFM Warisata no se pone en práctica el apoyo para optimizar la

gestión educativa en la integración de equipos comunitarios lo cual mejoraría la
gestión educativa.

98
PREGUNTA No 2

¿El director realiza una comunicación amplia y directa para mejorar la gestión
educativa?

ANÁLISIS:

El gráfico expresa que el 30 % de los docentes indican que el Director

General SIEMPRE realiza una comunicación amplia y directa para mejorar la
gestión educativa el 25 % indican A VECES y un 45 % de los docentes
aseguran que el Director NUNCA realiza una comunicación amplia y directa en
el proceso de gestión educativa.

INTERPRETACIÓN:

Esto demuestra que el Director no realiza una comunicación amplia y

directa para mejorar la calidad y gestión educativa.

PREGUNTA No 3

99
¿El Director lleva adelante un liderazgo participativo para una buena gestión
educativa?

ANÁLISIS:

Un 33 % de los encuestados manifiestan que el Director General

SIEMPRE lideriza dando participación a los actores 32 % expresan A VECES y
35 % de los encuestados afirman que NUNCA trabaja en participación para
mejorar la gestión educativa.

INTERPRETACIÓN:

Esto demuestra como líder de la institución la participación de los

actores es limitado en el proceso de gestión educativa.

PREGUNTA No 4

¿El Director demuestra el liderazgo en la institución para mejorar la gestión

educativa?

100
ANÁLISIS:

De acuerdo al detalle del gráfico, el 35 % de los docentes manifiestan

que el Director SIEMPRE demuestra su liderazgo en la institución, un 25 % de
los docentes afirman que A VECES y el 40 % revelan que NUNCA demuestra
su liderazgo para mejorar la gestión educativa.

INTERPRETACIÓN

Viendo la realidad de los datos se observa que el liderazgo del director

no es claro en la institución existe dificultades en el proceso de gestión
educativa.

101
PREGUNTA No 5

¿El Director demuestra principios de liderazgo para optimizar la gestión

educativa?

ANÁLISIS:

El gráfico nos muestra que el 32 % de los docentes, expresan que

SIEMPRE demuestra principios de liderazgo, un 25 % que indican que A
VECES y un 43 % expresan que el Director NUNCA demuestra principios de
liderazgo para optimizar la gestión educativa.

INTERPRETACIÓN:

En función a los resultados el director de la institución tiene dificultades

en los principios de liderazgo como la participación y trabajo en equipo.

102
PREGUNTA No 6

¿El Director propone una gestión educativa democrática y participativa?

ANÁLISIS:

Conforme al gráfico el 33 % de los docentes, afirman que el director

SIEMPRE propone una gestión educativa democrática y participativa, un 28 %
A VECES y un 39 % expresan que NUNCA propone una gestión educativa
democrática y participativa.

INTERPRETACIÓN:

En el proceso de su administración el director no da lineamientos claros

para una gestión educativa democrática y participativa en coordinación con los
estamentos sociales.

103
PREGUNTA No 7

¿El Director toma en cuenta la participación de los estamentos sociales para

una gestión de calidad?

ANÁLISIS:

El 32 % de los docentes afirman que el Director SIEMPRE toma en

cuenta la participación de los estamentos sociales, el 27 % indican A VECES y
el 41 % declaran que el Director NUNCA toma en cuenta la participación de los
estamentos sociales.

INTERPRETACIÓN:

Tomando en cuenta la afirmación de la mayoría de los encuestados se

puede interpretar que, el Director NO toma en cuenta la participación de los
estamentos sociales para una buena gestión educativa.

104
PREGUNTA No 8

¿El Director valora la participación de los estamentos sociales en la gestión

educativa?

ANÁLISIS:

El gráfico nos indica que el 30 % de los profesores manifiestan que el

Director SIEMPRE valora la participación de los estamentos sociales de la
comunidad educativa frente a un 27 % que manifiestan A VECES y el 43 %
expresan que NO valora la participación de los estamentos sociales.

INTERPRETACIÓN:

En función a las respuestas de los encuestados se percibe que en la

ESFM no se valora como tal la participación de los estamentos sociales en
busca de una gestión educativa de calidad y productiva.

105
 CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Luego de realizar los análisis y las interpretaciones de los cuadros, se
redacta las siguientes conclusiones de la investigación:

5.1. EN RELACIÓN AL PROBLEMA PLANTEADO

Se ha formulado el siguiente problema ¿Qué tipo de liderazgo
contribuye a la optimización de la gestión educativa de la ESFM Warisata?
Luego de la revisión bibliográfica de los autores en el marco teórico y la
tabulación de los resultados de los instrumentos de investigación aplicados a
los actores educativos a docentes y estudiantes de la Escuela Superior de
Formación de Maestros Warisata llegamos a concluir que un liderazgo en la
gestión educativa depende de un trabajo organizados en equipos comunitarios,
con una comunicación dialogica,abierta y de consenso, la
coordinación,participación,comunicacion con los estamentos y organizaciones
sociales es de suma importancia para generar un ambiente de confianza y
saludable y llevar adelante una institución superior.

5.2. EN RELACIÓN A LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar los factores que inciden en la no optimización de la gestión
educativa.

Se han identificado y descrito diferentes factores inherentes a la actitud,

comportamiento, trato, conducta del Director que incide en la no optimización
de gestión educativa. El estilo de dirección que desempeña el Director: Se basa
en un estilo autocrático, poca participación porque la característica personal es
poco comunicativa y democrática. La toma de decisiones, son unilaterales,
prácticamente personales, sin tomar en cuenta las opiniones y sugerencia a
estamentos sociales que intervienen en la institución, docentes, estudiantes y
el histórico parlamento de amautas.

Establecer el tipo de liderazgo más apropiado para optimizar la gestión

educativa.

Se establecen tipos de liderazgo que van desde la postura autocrática,

que limita la participación activa de los actores de la institución y conduce a un

106
trabajo pasivo con una participación limitada, falta de compromiso,
coordinación, el control basado en un estricto cumplimiento de las funciones de
manera vertical hace que todos los docentes teman a la observación del
Director y las autoridades, estudiantes y trabajan muy presionados. Por otra
parte, se tiene el liderazgo emergente propuesto en la nueva corriente de
gestión educativa, cual es la participación de los actores y estamentos sociales
con un liderazgo participativo y democrático.

Proponer estrategias de liderazgo que permitan optimizar la gestión educativa.

Es muy importante y necesario proponer estrategias, técnicas y

actividades como la participación activa, integral y democrática en el proceso
de gestión educativa, organizar cursos de formación de líderes, capacitación
permanente y fomentar actitudes y aptitudes de liderazgo donde el Director sea
un líder que motive, estimule, oriente para lograr la transformación y un clima
institucional favorable mediante un liderazgo participativo en la gestión
educativa.

Valorar la participación de los estamentos sociales en el proceso de gestión

educativa.

La participación activa, democrática y de consenso de los estamentos

sociales como los docentes, estudiantes y el histórico parlamento de amauta
dan un lineamiento más abierto, horizontal, integral y holístico en las
actividades académicas, sociales, culturales y en especial en el proceso de
gestión educativa mediante la participación y coordinación con las direcciones
de forma directa y democrática en la gestión educativa mediante un liderazgo
participativo en la institución.

107
5.3. EN RELACIÓN AL OBJETIVO GENERAL
Identificar el tipo de liderazgo participativo que contribuya optimizar la
gestión educativa de la ESFM Warisata Provincia Omasuyos del Departamento
de La Paz.

Tomando en cuenta el objetivo general se afirma que existen factores

como la falta de liderazgo, la falta de comunicación, coordinación y trabajo en
equipo con los estamentos de la institución en el proceso de gestión educativa
de la ESFM Warisata, por tanto, podemos expresar que el Director es un líder
jefe que gusta el mando, ordenar y un estricto cumplimiento de las funciones
aplicando las normativas vigentes, debe ser un líder democrático, participativo
y comunicador para mantener un clima institucional favorable.

5.4. EN RELACIÓN A LA HIPÓTESIS

El liderazgo participativo, el trabajo en equipo la comunicación abierta,
directa, la coordinación democrática son factores que mejoran la gestión
educativa de la ESFM Warisata.

La hipótesis nos direcciona, orienta y confirma que la falta de

comunicación, la poca coordinación, participación democrática, la ausencia de
trabajo en equipo con los estamentos sociales influyen negativamente en la
gestión educativa al Director de la institución. Esto significa que la aplicación y
puesta en práctica un liderazgo participativo, mejora de forma significativa y
productiva en el proceso de gestión educativa de la escuela de Warisata.

- La falta de coordinación, participación, comunicación e imposición el

control rígido, limitan una participación activa para realizar actividades
democráticamente y con libertad, creatividad e iniciativa, estas actitudes
solo llevan a una actitud pasiva de solo cumplir con las actividades
encomendadas en la institución.

- Las decisiones se realiza bajo circulares comunicados en el tablero

informativo, siempre parten de la dirección, aunque inicialmente escucha
las opiniones de los docentes, al momento de decidir, éstos no son
valederos para la toma de dediciones, con la participación coordinada y
democrática de los estamentos sociales.

108
 - La comunicación no es consensuada es de carácter formal, rígido, frio
direccionado al cumplimiento estricto de la autoridad.

- La limitación participación en el proceso administrativo cuarta

sugerencias, iniciativas, expectativas, y habilidades, en el proceso de
gestión en consecuencia no genera espacios de participación, reflexión
crítica, discusión, consenso y propuestas sobre la gestión educativa
participativa.

- La gestión educativa colonizada, centralizada, autoritaria, jerárquica,

impositiva, vertical y piramidal impone a la comunidad educativa una
actitud pasiva, receptiva, individualista con una mirada personal, la
gestión debe ser compartido y construido con el compromiso de asumir y
cumplir las metas y aspiraciones que tengan sostenibilidad y transformar
la administración de las instituciones superiores.

5.5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Las conclusiones nos orientan que es necesario plantear sugerencias y
recomendaciones para que la administración y gestión educativa ESFM
Warisata cambie y mejore, la misma que debe consistir en plantear una
administración que atienda a las problemáticas, necesidades, potencialidades e
intereses de la comunidad educativa, basados en la comunicación
interactiva,horizontal,abierto la coordinación y participación activa en las
actividades, el trabajo en equipo, la participación de los estamento y
organizaciones sociales democráticamente es importante practicando con un
enfoque productivo, social y comunitario
En este sentido, se recomienda que la gestión educativa de la ESFM
Warisata debe basarse en un liderazgo con plena participación de los
estamentos sociales para irradiar los nuevos principios y enfoques de gestión
con la participación plena y activa de los docentes, autoridades, padres,
madres de familia y estudiantes, asimismo buscar que el Director aplique una
administración productiva y participativa, respondiendo a los problemas,
intereses y necesidades tal como expresa en MESCP, una capacitación y
actualización constante en el área de gestión educativa aplicando un liderazgo

109
participativo,activo,democrático para alcanzar la calidad y excelencia en el
campo de la admiración educativa en las instituciones superiores.

110