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1 LAS ORGANIZACIONES Y SU PSICOLOGÍA

1. EL ÁMBITO DE LAS ORGANIZACIONES
1. Dificultades derivadas del estudio de las organizaciones
Definición El estudio de las organizaciones es una tarea que implica cierta dificultad debido a varias razones:
1) Las orgs son formaciones sociales complejas q incluyen una gran variedad de aspectos lo que significa que pueden ser
estudiadas desde muy diversas perspectivas. Así, han sido objeto de estudio de la P, la sociología, la economía, la historia,
antropología o la ciencia política. Ej: los economistas estudian cómo reparten los recursos disponibles y toman decisiones
en sits de incertidumbre; y los psicólogos se centran en la conducta de los individuos y grupos que constituyen dicha org.
2) dificultad de una definición consensuada y exhaustiva de éstas. Algunos señalan q el concepto de org cambia
continuamente según las condiciones de cada época (Alcover y Gil). Además, la heterogeneidad de las formaciones
sociales que pueden incluirse bajo la etiqueta de org es muy grande, y con frecuencia, no tienen muchos els comunes.
3) es complicado llegar a un acuerdo respecto a la propia evolución de la Psicología de las Organizaciones en un ambiente
difuso de fechas y autores. Algunos plantean un desarrollo cronológico en donde las escuelas y movimientos se suceden de
forma sincrónica, y otros defienden presentaciones basadas en otros criterios (Morgan) o vinculan su desarrollo a los
campos socioeconómicos del mundo actual planteando cada opción ventajas e inconvenientes.
Así, como definir qué es una organización es muy complicado, los autores clásicos se inclinaron por establecer unas
características más que definiciones exhaustivas. Así Porter, Lawler y Hackman enumeraron una serie de características
propias de las organizaciones que se recogen en el siguiente gráfico:
Fines un fin común a la mayoría de Orgs es su supervivencia y permanencia en el
Organizaciones tiempo. Pfeffer sugiere que las orgs se caracterizan por representar «un proceso de
- compuestas por individuos y rupos lograr el apoyo suficiente para continuar existiendo». Por ello, proporcionan
- persiguen fines y objetivos específicos
- funciones diferenciadas
alicientes para que los actores sociales participen en ellas (ej: sueldos elevados) y
- cierta permanencia temporal se logren así alicientes para otros (fabricación de productos de alta calidad).
- dirigidas y coordinadas racionalmente Composición la pertenencia a una org es algo que se otorga de forma explícita. Un
rasgo característico de las orgs es la conciencia de sus miembros de que forman
parte de dicha organización, se autocategorizan como miembros de ella. Además, en el ámbito organizacional, la identidad
social (sea grupal u organizacional) predomina sobre la identidad personal y las personas tienden a describirse y a
comportarse en función del grupo u org a la que pertenecen.
Funciones las orgs derivan en primer lugar de los distintos roles que se asignan a los miembros y en segundo lugar por la
pertenencia a distintos grupos. Esta diferenciación y especialización va a necesitar de todo un aparato que las dirija y
coordine con el objetivo de conseguir las metas organizaciones.
Pero la propuesta de Porter, Lawler y Hackman no está libre de problemas, fund en lo que a las metas se refiere. Es muy
complicado definir qué es una meta. Algunos miembros de la org pueden desconocerlas e incluso, si las conocen pueden
no compartirlas. Pero además, algunos autores han sugerido que las orgs actuales no se ajustan al concepto de org
tradicional puesto q ahora, sus límites son cada vez más difusos (Rodríguez; Aleover y Gil), siendo la práctica de la
subcontratación un ej de ello. En el siguiente gráfico caracs de las q se ha llamado orgs post-modernas:
Organización post-moderna (características)
- Estructuras descentralizadas
- Diseño según modelo distribuido en torno a una red interna de divisiones unidas por comunicación
electrónica
- Orgs laterales basadas en la comunicación y procesos abiertos de toma de decisiones y conocimiento experto
- División del trabajo informal y flexible
- Su objeto se articula en torno a la inf, la prestación de servicios y la producción automatizada

2. Las organizaciones y sus metáforas

Ante estas dificultades a la hora de comprender la realidad organizacional, una opción es el empleo de metáforas. Morgan
señala que el uso de metáforas puede ayudar a comprender la compleja y paradójica realidad organizacional. Las metáforas
más populares se recogen en este cuadro.
Metáforas en el estudio de las Orgs (Palací)
Org como maquina: la org está diseñada para que los seres humanos se adapten a sus necesidades.
Org como organismo: la org es un O vivo y adaptable como nuestros cuerpos. Así, nacen, crecen y se desarrollan, declinan y mueren.
Org como un cerebro: la org es racional, puede resolver problemas, es autocrítica e innovadora. Aprenden y se autoorganizan para
hacer frente al entorno. Presenta una rica conectividad entre partes y dispone de sistemas especializados y tb generalizados.
Org como sistema político y de dominación: es un sistema de poder. Los conflictos de intereses figuran en las actividades
organizacionales. En una aprox más extrema: la org y algunas personas imponen su voluntad para conseguir ciertos fines.
Org como prisión psicológica: la org como conjunto de mitos y temores que manifestamos al crear una org que dp atrapan a los
miembros de ésta. Interés por los aspectos ideológicos y psicodinámicos de la org.
Org como flujo de cambio: la org es un sistema generativo q se desarrolla, crece y se regenera.
Org como sistema complejo: la org como sistema implica un conjunto de unidades o elementos que interaccionan entre sí y realizan
alguna actividad en común. Como sistema complejo enfatiza la idea de que en la org predominan procesos de carácter no lineal,
fenómenos autoorganizativos, caóticos, que poco tienen que ver con el modelo racional de org.
Cuando se considera la popular metáfora de la Organización como máquina, aparecen una serie de limitaciones que
permiten mostrar con claridad el campo de estudio de las Organizaciones.
2. LA ORGANIZACIÓN COMO MÁQUINA
Para comprender la metáfora de la Organización como máquina hay q detenerse en 3 aportaciones funds:
1. La dirección científica del trabajo: Taylor, 1911, trató de aplicar los principios de la ingeniería al diseño y dirección dl
trabajo. El objetivo de la dirección científica consistía en analizar detalladamente los puestos de trabajo y descomponerlos
en sus cs mínimos, escudriñando las aptitudes de la máquina humana con la misma precisión y, a continuación, ensamblar
ambos para lograr el máximo ahorro. Las técnicas de trabajo tenían q ser rediseñadas para usar al máximo las capacidades
humanas. Las principales prescripciones de Taylor fueron 3:
1. Usar estudios de tiempos y movs xa encontrar el mejor método de hacer el trabajo; se trataba de analizar y normalizar las actividades
2. Proporcionar al obrero un incentivo por realizar el trabajo según el mejor método y a buen ritmo y
3. Utilizar expertos especializados para planificar y analizar el trabajo, dejando las tareas de realización al trabajador. De esta manera
trataba de encajar cada tarea, cada puesto en la gran máquina organizacional.
Taylor separó la planificación y diseño del trabajo de la ejecución del mismo. Esto supuso diferenciar a los trabajadores en
- «cerebro» (los ingenieros especializados en la organización científica del trabajo, que diseñan el proceso de producción) y
- «manos» (la mano de obra: operarios q realizan las tareas antes diseñadas, la fuerza q impulsa la máquina organizacional.
La obra de Taylor sobre el mundo del trabajo fué grande así como el aumento de la productividad en las líneas de montaje.
Pero llevaba a los trabajadores a través de la especialización a hacer tareas cada vez más sencillas y mecánicas, y muchas
veces supuso la sustitución de expertos artesanos por trabajadores con escasas hs. Los trabajadores pasaron a ser mano de
obra barata, fáciles de instruir, supervisar y reemplazar. Esto provocó críticas y protestas de trabajadores y sindicatos, de
manera q el Congreso de EEUU en 1911, investigó el sistema de Taylor y falló en contra de su aplicación en los arsenales
navales de la marina y prohibió el uso de fondos públicos xa los estudios sobre tiempos y movs.
2. Aprox universalista: mientras Taylor trató de solucionar los problemas de la dirección asegurando la producción
satisfactoria de cada trabajador individual, Fayol (1841) trabajó desde la cima de la jerarquía industrial hacia abajo,
partiendo ambos de una concepción mecanicista, representan formas complementarias de buscar la eficacia organizacional.
A partir de su propia exp como directivo, identificó 5 grandes cats en las q se podría agrupar la actividad de los directivos:
planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. Dentro de una concepción mecanicista de la forma de administración
de las orgs, Fayol busca el perfeccionamiento de las normas de func y un modelo organizado jerárquicamente a través de
unas líneas precisas de mando y comunicación. Algunos de los principios organizativos de Fayol, q ponen de manifiesto su
interés x las funciones de los gerentes. Les pedía q cuestionaran sus funciones y los procesos y proceds xa llevarlas a cabo.
1. unidad de mando: el empleado debe recibir órdenes sólo de un superior
2. cadena de mando: la línea de autoridad va de la cúspide hasta el subordinado en la base, asegurando así, la unidad de mando.
3. amplitud del control: el nº de personas dependientes de un superior no debe ser grande para que no se diluya el control.
4. staff y línea: el personal de apoyo es útil pero no ha de tener mando.
5. iniciativa: debe incentivarse en todos los niveles de la organización
6. división del trabajo: es necesaria la especialización para conseguir las metas de la org.
7. autoridad y responsabilidad: el derecho a dar órdenes y a ser obedecido de inmediato es incuestionable. La responsabilidad es la
consecuencia de la autoridad.
8. centralización de la autoridad: siempre presente en algún grado, pero puede variar en función de los problemas y sits.
9. disciplina: obediencia, aplicación, energía y conducta deben estar ajustados a las normas.
10. equidad: basada en la justicia y en la distribución correcta de las pagas y recompensas económicas, sin llegar a los excesos
11. estabilidad de la plantilla: facilita el desarrollo de habilidades y mejora la eficacia; las empresas prósperas son estables.
12. espíritu colectivo: para facilitar la armonía, la unión hace la fuerza
13. subordinar los intereses: individuales al interés general por medio de firmeza, ejemplo y constante supervisión.
3. La tradición burocrática:
La teoría de la burocracia de Weber supone el 1r modelo teórico q ofrece una visión estructural de la org y la estudia
globalmente. Quería mostrar hasta que la org burocrática es una solución racional a los problemas modernos.
De acuerdo con Weber la estructura burocrática exhibe unas dets características que se presentan en el siguiente cuadro:
Características de la organización burocrática según Weber
- Las actividades que tienen lugar en la org están agrupadas en tareas. Estas son agrupadas en posiciones. Las tareas agrupadas en
cierta posición constituyen las actividades requeridas para el sujeto que ocupa la posición.
- Las posiciones están organizadas jerárquicamente. Cada posición está bajo la supervisión de una mayor. El jefe de un departamento
es responsable para su jefe de su propia conducta y de la de sus subordinados. E fundamento de esta responsabilidad está en la
posesión del poder legítimo (autoridad) sobre sus subordinados.
- las actividades están agrupadas x la cohesión de un S de reglas (formalización y estandarización). El S de estandarización garantiza
la uniformidad en el desempeño de la tarea, y coordina o regula la armonización de unas actividades con otras.
- la conducta del sujeto es formal e impersonal, sin odio o pasión, y sin afecto. Lo q asegura q se traten justa y razonablemente.
- el trabajo en una burocracia está basado sobre cualificaciones técnicas y profesionales. Hay reglas para la contratación y para el
despido. La lealtad organizacional es alentada por el deseo de promoción.
4. Limitaciones en la metáfora de la organización como máquina
La org mecanicista trabajaría bien solo en las condiciones en las que las máquinas trabajen bien:
a) cuando la tarea es lineal; b) el entorno es estable; c) y la parte humana sea obediente y se comporte cm se le ha asignado.
Limitaciones en la consideración de la organización como máquina
- puede crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias
- pueden dar lugar a una burocracia sin límites. - el exceso de control puede generar descontrol debido a la confusión que se genera.
- puede tener efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente en los pertenecientes a los niveles más bajos de la escala.
- el apego a las normas y procedimientos impide la iniciativa y creatividad y aprovechamiento máximo de los recursos humanos.
La consideración mecánica de la org (modelo de la org científica de la org, la aprox universalista y la teoría de la
burocracia) se ha empeñado en conseguir la estabilidad y el control interno, definiendo unas líneas claras de autoridad, una
división del trabajo amplia y proceds de control y coordinación, el problema es q ha partido de una concepción mecánica, y
ha supuesto q una orrg es solo un proyecto de racionalidad para conseguir unas metas.
No olvidar el papel dl contexto, ante las exigencias dl nuevo mercado laboral, y el medio dinámico e incierto, muchas orgs
han cambiado la fragmentación de tareas y total separación de las funciones, y han pasado a ser orgs más flexibles y + ser
competitivas. Pero puede ser q la falta de unas normas, proceds y una coord racional dé problemas xa conseguir sus metas.
Si se admite esta metáfora mecánica el papel de la P se limitaría a la selección del personal y la motivación.
Si el taylorismo dominara el mundo de la producción; los profesionales de la P del trabajo, de las orgs y de los recursos
humanos, serían una especie de personal de mantenimiento de la maquinaria humana.
Por lo que se refiere a los aspectos motivacionales, Taylor sugería que habría que establecer científicamente a través del
estudio de tiempos y movs el rend medio o normal y dp habría q recompensar un rend superior al normal. Desde la aprox
de Fayol, el papel de la P de las orgs estaría centrado en contribuir en una mayor o menor medida a resolver los problemas
organizativos de la producción.
Y si se conciben como burocracias el papel de su P se limita a una ayuda para hacer frente a los posibles errores del
sistema de normas y mecs de la burocracia. El objetivo sería q el trabajador coopere con el plan de trabajo organizado.
Esta manera de concebir las orgs toavía está presente en la mente de muchos gerentes. Así, en el diseño y gestión se parte
de la convicción de que deben diseñarse de la manera más racional posible, mediante la máxima fragmentación de tareas y
aplicando como modelo de dirección la política del palo y la zanahoria, olvidando el c humano y social.
3. DESARROLLO DE LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Des de la P d ls Orgs Se concluye pues q considerar la org cm una máquina, deja de lado los aspectos psicológicos y
Enfoque basado en sociales. Frente a esto, la P de las Orgs ha demostrado q los procesos plógicos afectan a las orgs y,
las difs individuales a su vez, éstas afectan a los procesos plógicos. Evolución de la P de las Orgs en el último siglo:
Enfoque grupal El enfoque basado en las diferencias individuales: desde esta perspectiva, se pone de manifiesto
Aprox motivacional la necesidad de atender a las diferencias individuales dentro del ámbito organizacional como son
- la necesidad las hs, aptitudes, la pers, los valores o actitudes.
- las exps subjetivas Es en estos primeros momentos de desarrollo de la P de las Organizaciones donde se sitúan los
Enfoque cognitivo estudios sobre el fr humano siendo Catell y Müsterberg los principales protagonistas.
Enfoque emocional Catell: interesado en conocer el nivel de ejecución del ser humano en diversas condiciones. Su P
puede ser caracterizada como una P de las capacidades humanas en sus aspectos diferenciales. Así, si las personas poseen
hs diferentes, éstas desarrollarán unas tareas mejor que otras, y este aspecto resulta muy importante para la org.
Müsterberg: fundador de la P Industrial e interesado en la aplicación del método experimental al estudio de las DIs dentro
de las Orgs. Defendía q la P debía desarrollar tests q permitieran medir la posesión las destrezas necesarias xa cada puesto.
Mientras, en Europa, la P Industrial tb se desarrollaba durante la 1GM. Algunos de los estudios más relevantes fueron
referidos a la fatiga, cuyas conclusiones señalaban la necesidad de incluir el factor humano en el estudio de las Orgs.
- Myers y Cathcart introdujeron una definición psicológica de fatiga q se diferenciaba de la de monotonía, la fatiga
dependía de la actitud del operario hacia su trabajo y no de la cantidad de trabajo.
- Wyatt y Fraser desatacaron el papel de las difs individuales en el hastío. Concluyeron q las personas más inteligentes se
hastiaban con más facilidad ante trabajos monótonos y q, en los trabajos semiautomáticos el hastío era más acusado.
Así, la P industrial surgió como auxiliar del taylorismo, la maquinaría de las orgs se podía mejorar atendiendo a las difs
individuales, tratando de perfeccionar los métodos de selección, formación y motivación de los trabajadores, asimismo, la
P industrial se preocupaba poco de la org del trabajo, su principal función era crear las condiciones para que el trabajador
coopere con el plan de trabajo organizado por el ingeniero industrial.
El enfoque grupal: desde este se intenta poner de manifiesto el papel de los grupos y del contexto social en la explicación
del comportamiento en las orgs, nos encontramos con la escuela de las Relaciones Humanas donde Elton Mayo es el
principal protagonista: a partir de sus estudios en la sede de una compañía eléctrica desarrolló una postura crítica frente a
los enfoques individualistas de la P Industrial de las décadas anteriores (cuadro 1.4). Aportaciones:
- darle importancia a fenómenos grupales como la interacción, la cohesión moral o los sents de pertenencia tenían dentro
de la org y que posteriormente serían estudiados dentro de la P Social.
- advirtió de la necesidad de prestar mayor atención al nuevo planteamiento del problema de la dirección. Señala q son
necesarios nuevos métodos para conseguir una élite administrativa siendo hs primordiales el liderazgo y el counseling.
- puso de manifiesto q uno de los problemas de la dirección sería mantener el equilibrio entre la org formal y la informal.
Junto a la org formal planeada por la org surgía otra estructura informal a partir de las rels personales q tenía bastante
influjo sobre los sujetos, ya q las presiones de grupo podían hacer q trabajasen + o - y aceptaran o no los cambios.
Pero a pesar de la popularidad de este autor, su investigación ha recibido numerosas críticas teóricas y metodológicas.
Estudio de Elton Mayo. Buscar en internet e imprimir. En los años 50, destacan los estudios de los miembros del Intituto
Tavistock de Relaciones Humanas q acuñaron el concepto de los sistemas sociotécnicos, en difs estudios quedó
demostrado como, ej los estudios Trist y Bamforth, sobre los cambios técnicos en la minería de carbón en Inglaterra. En
estos se introdujo una nueva tecnología para la extracción del carbón para aumentar la eficiencia, pero el resultado es q se
crearon problemas sociales al romper las rels sociales informales. Por lo que desde este planteamiento se concluyó q la
opción válida no era «adaptar» la persona a las tecnologías o vs, sino encajar ambos de la mejor manera posible.
Sólo en un planteamiento que tuviera en cuenta el «todo» de los fs técnicos y sociales podría llegarse a una optimización a
un nivel más profundo q el de la mera optimización técnica (como en el Taylorismo)
La aproximación motivacional: algunos autores pusieron de manifiesto que para explicar el comportamiento en las
organizaciones había que tener en cuenta el encaje, el ajuste entre las necesidades, deseos, expectativas de las personas y
las de la organización. El foco de atención es la integración del individuo y la org y se distinguen dos grupos de autores:
- aquellos cuyas teorías parten del concepto de necesidad vs.
- aquellos cuyas teorías parten de las expectativas subjetivas sujetas a los resultados de las acciones.
Primer grupo de autores: la necesidad: desde esta aprox se busca integrar las necesidades de la org con la de sus individuos
de forma que, el papel de la Psicología ya no es sólo buscar a la persona q mejor encaja en la Organización, sino tb atender
a las necesidades humanas. Así la Org no debía diseñarse atendiendo sólo a criterios de racionalidad para conseguir unos
fines, sino que también valorará las necesidades de los empleados dándoles por ej autonomía o responsabilidad.
3 autores importantes de esta corriente son Maslow, Alderfer y McGregor.
La crítica más importante a esta aprox motivacional basada en la necesidad es la dirigida hacia el propio concepto de
necesidad y poca evidencia empírica que apoye la categorización de necesidades que este autor hizo. Asimismo la
ambigüedad del concepto de necesidad hace que la posibilidad de refutación empírica es remota.
Maslow Alderfer
- propone una jerarquía de necesidades - Teoría ERG (Existencia, Relación y Crecimiento)
- empleados motivados para satisfacerlas en un orden - sólo hay 3 tipos de necesidades:
jerárquico (cuando la necesidad más baja está satisfecha, 1. de existencia (fisiológicas y de seguridad)
se pasa a la necesidad siguiente). 2. de relación (rels sociales satisfactorias)
- orden de las necesidades: 3. de crecimiento (estima y relación personal)
1. fisiológicas No son activadas necesariamente en un orden concreto
2. seguridad McGregor Integra
3. afiliación 1. Teoría X (teoría trad d ela org con carácter mecanicista)
4. ego o autoestima 2. Teoría Y (concepción más humanista)
5. autorrealización 3. Jerarquía de Maslow en 3 niveles de neces:
motivación del personal: conocer el nivel de satisfacción - fisiológicas y de seguridad
de los empleados y establecer el sistema de recompensas - sociales
críticas: ¿dejan de ser importantes las necesidades - de autorrealización
satisfechas? Poca evidencia empírica La org debe diseñar tareas y sistemas de dirección que
¿se activan las necesidades según ese orden? Poca permitan la satisfacción de estos 3 tipos de necesidades y
evidencia empírica faciliten el potencial del ser humano
Segundo grupo de autores: las expectativas subjetivas: aprox parte del concepto del valor de las expectativas subjetivas
sujetas a los resultados de las acciones. No hace supuestos sobre las necesidades sino q proponen que la gente está motiva a
actuar, de manera q los resultados de su conducta serán los mejores posibles. Se postula q la motivación x una tarea estará
det por el valor q otorguen al resultado de su esfuerzo (valencia) x la expectativa de q sus esfuerzos ayudarán al
cumplimiento de una meta. La 1ª formulación de un modelo de valencias y expectativas para la motivación laboral se debe
a Vroom (1964). Según esta perspectiva, las personas dentro de la org son racionales y antes de realizar una acción piensan
en lo que deben hacer para ganar recompensas y evalúan lo que estas recompensas significan para ellos.
La aproximación cognitiva: En ocasiones se ha enfatizado el c racional de las orgs, ej: ya Barnard definió a las orgs como
sistemas de actividades conscientemente coordinadas y dirigidas a la realización de fines colectivos. Así se ha señalado la
perspectiva de la toma de decisiones y está representada en el trabajo del premio Nobel Herbert Simón. Los fundamentos
de esta posición teórica se establecieron en 1947 con la publicación de Admininstrative Behavior de Simón.
Las ideas básicas de la teoría de la decisión se centran en considerar el sujeto como un ser con racionalidad limitada, el ser
humano no es irracional pero sus decisiones tienen una racionalidad limitada pq intervienen els afectivos, motivacionales.
Tb señalan q el estudio de las orgs pertenecen a las ciencias q no se limitan a estudiar los fenómenos q suceden, sino q
tratan de diseñar esos fenómenos, las orgs hay q diseñarlas, son resultados de acciones q siguen más o menos un plan.
Algunos tb enfatizaron la idea q las orgs son artificiales, destacaron los aspectos sociales de la cognición de forma q una
org es fund un proceso mental compartido, «es un cuerpo de pensamiento pensado por pensadores que piensan» (Weick).
Las orgs existen sobre todo en la mente y el papel de los gestores consiste en administrar mitos, símbolos e imágenes. La
realidad organizacional es construida por sus miembros a través de procesos cognitivos, sociales y políticos. La org como
cultura es una representación cognitiva formada por un conjunto estructurado de creencias comunes o compartidas por los
miembros del sistema social con im significado socialmente atribuido. Esta manera de estudiarlas: enfoque constructivista.
El papel de las emociones: otro aspecto de la realidad humana y de las orgs ha obviado. Una cuestión central se refiere a
las rels entre emoción y racionalidad. Se ha sugerido q las emociones interfieren con la racionalidad, pero la posición más
extendida es q las emociones y las cogniciones están entrelazadas, de manera q se deben estudiar conjuntamente con la
conducta. Ej: la noción de compromiso afectivo: el apego emocional dl empleado, a la identificación con y a la implicación
en la org. Los empleados con un fuerte compromiso afectivo continúan empleados en la org porque ellos quieren hacerlo.
Pero tb se ha acuñado el término de trabajo emocional, por Hochchild, mientras analizaba el trabajo de las azafatas. Fue
consciente de q las azafatas pasaban la mayor parte de la jornada laboral atendiendo a los clientes y expresando emociones;
y no solo debían realizar tareas físicas o mentales, si no q tb debían expresar y controlar sus emociones durante las
interacciones durante su jornada laboral, ya q lo exigía así el puesto. Así, se ha definido el trabajo emocional como: todos
aquellos procesos psicológicos y conductas conscientes y/o automáticas q se derivan de la existencia de normas
organizacionales sobre la expresión emocional o sobre ambas, q regulan las interacciones implicadas en el desempeño de
un puesto y q pretenden facilitar la consecución de objetivos organizacionales sobre la expresión emocional asociados con
el logro de otros objetivos, operativos y/o simbólicos de mayor orden.
4. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMAS COMPLEJOS
A partir de los años 60 se aplicó la «aproximación de sistemas» al estudio de las orgs. La aplicación de los principios de la
Teoría General de Sistemas de Von Bertalanffy a las orgs generó una nueva forma de concebirlas.
Schein (1965), con Organizational Psychology, y Katz y Kahn (1983) con The Social Psychology of Organizations,
contribuyeron a la ubicación de las organizaciones dentro de la teoría general de sistemas.
Dentro de la aprox sistémica hay distintos modelos y teorías que tienen en común la consideración de la org como un
sistema y la atención a los diferentes niveles de funcionamiento de la misma. Esta consideración aparece como un intento
de superación de propuestas teóricas previas que enfatizaban lo formal y racional o lo interpersonal e irracional, en otros.
Trad se agruparon dentro de esta aprox 2 tipos de teorías, las teorías de la contingencia y el modelo de las organizaciones
como sistemas abiertos, y en la actualidad está emergiendo la consideración de las orgs como sistemas complejos.
Un sistema es un conjunto de unidades o elementos que interaccionan entre sí y realizan alguna actividad en común.
La aplicación a las organizaciones de los principios de la Teoría General de Sistemas se recogen en el siguiente cuadro:
Principios de la Teoría General de Sistemas
1. Las orgs igual que los sistemas vivos, necesitan importar energía de difs fuentes del entorno.
2. igual que en los sistemas abiertos se transforma la energía disponible, las orgs hacen una reorg de los insumos creando nuevos
productos, entrenando personas, procesando materiales.
3. de igual modo que los sistemas vivos entregan algún tipo de producto al entorno, las orgs aportan ideas, productos materiales, etc,
que modifican el entorno en alguna medida.
4. los productos se entregan al ambiente influyen en la disponibilidad de recursos para reiniciar el ciclo de actividad.
La peculiaridad de las orgs es q además de sistemas abiertos son sistemas sociales, y como tales se caracterizan más por
tener una estructura de eventos, actividades, roles y sucesos q x tener un sustento físico. Las orgs como sistemas de roles,
cm las caracterizaron Katz y Kahn, trascienden a los sujetos, continúan pese a lo q les ocurra a los sujetos q las componen.
La complejidad de los subsistemas integrantes de una org y de sus diferentes interrelaciones con el sistema total en el q se
integra, hace necesario definir los límites específicos para cada subsistema.
El mérito principal del modelo de sistemas es que pone de manifiesto la unión entre los cambios, entre las relaciones, entre
los individuos y la org, y entre la org y su ambiente, y además el criterio de eficacia debe considerarse simultáneamente. El
ambiente solo ofrece un input favorable a la org en la medida en que ofrece servicios a un coste aceptable. Así la imagen
de una org como una entidad pasiva es reemplazada por una perspectiva de interacción en la cual el significado dado a esos
procesos por los actores humanos juega un papel central.
A partir de esta aprox de sistemas se desarrollaron difs modelos de contingencia que se basan en la noción de que cada tipo
de org será mas eficaz en un det entorno. Ej: Bums y Stalker y Lawrence y Lorsch proponían que las orgs de caracs más
orgánicas se adaptan mejor en entornos mas inestables mientras q las mecánicas en ambientes mas estables. La premisa de
estas concepciones es q las orgs deben guiarse de manera q se mantenga el equilibrio y conseguir la adaptación al entorno.
La aparición de las teorías del caos y de la complejidad está suponiendo un nuevo desarrollo en la concepción de las orgs
cm sistema y generando una nueva metáfora. Los sistemas complejos se caracterizan porque su conducta es impredecible.
Desde la teoría del caos, se dice q éste no es más que un desorden en apariencia, no es el azar. En estos sistemas el estado
futuro está det x su estado actual y obedece a estrictas leyes naturales. Pero estos sistemas son tan irregulares, y como
cualquier mínima variación puede afectar a la totalidad del sistema, son sistemas impredecibles.
Este nuevo paradigma parte del cuestionamiento de los conceptos de equilibrio y estabilidad de la aproximación de los
sistemas abiertos. En todas las aproxs tradicionales las inestabilidades, la incertidumbre, el desorden son contemplados
como elementos a eliminar. Las organizaciones deben caminar por la senda de la armonía, el consenso, el ajuste y la
disciplina. Pero la naturaleza nos enseña que el éxito viene tanto de la estabilidad como de la inestabilidad.

5. OBJETO DE ESTUDIO DE LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

Desde la P se ha puesto de manifiesto q una concepción mecanicista de concebir la organización es inadecuada. La razón
es q la org es un sistema social, hecha de cs flexibles, poco fiables, al estar formada por personas su func presenta cierto
desorden, surge una estructura informal, esta conducta es en parte impredecible y solo explicable x modelos plógicos.
Pero como sistema social que es, le emergen cualidades nuevas fruto de las interacciones entre sus miembros. La org de
este modo no supone sólo el contexto en el q tiene lugar la conducta objeto de nuestra disciplina, sino q la conducta de la
propia org es objeto de nuestra disciplina. Este es el nivel macroscópico, el cual contempla la org en su globalidad como
«unidad de análisis». Peiró «No se puede reducir sin más la conducta de las orgs a una agregación de las de sus miembros
individuales». La conducta de la org es fruto de la interacción entre las personas que la componen. Así, las maniobras
políticas, la formación de coaliciones, no son resultado directo de la conducta individual, pero es conducta de individuos.
La conducta organizacional es fruto de las interacciones entre las personas y la organización, pero además estas relaciones
se definen por una bidireccionalidad constructiva. La conducta organizacional adquiere cualidades nuevas por ser fruto de
la interacción de los individuos realizando acciones organizacionales. La conducta del individuo, de los grupos y de la org
tiene un carácter emergente fruto de la interacción social en un contexto organizacional. Pero, asimismo la interacción
social en las orgs tiene lugar en forma de procesos estructurados, diseñados artificialmente: ej. toma de decisiones, com y
la interacción otorgando cualidades emergentes a dichos procesos. De esta forma, lo psicosocial articula lo esctructural-
organizacional con lo individual, en cuanto a q son procesos q participan individuos, grupos y organización pero que no
pueden reducirse a ninguno de los niveles.
La org impone su cultura, normas y prohibiciones a los individuos, quienes no pueden hacer todo lo que quisieran (Morin).
Es decir, las personas creamos las orgs xa lograr unas metas, recursos, libertad, etc.. pero a medida q las construimos éstas
tb nos exigen, por lo q como señala Alcover es que si las orgs son aquello q sus miembros construyen, entonces habrá que
recordar q si las orgs oprimen será pq, en parte, sus miembros y las sociedades quieren o permiten q opriman, y q si las
orgs son capaces de emancipar será porque, en parte, sus miembros y las sociedades lo quieren. Así, se dan fenómenos q
provienen de la interacción entre lo individual y lo social q tienen una autonomía propia q los reproduce tanto como los
transforma. Asimismo, esos fenómenos afectan a los niveles más inferiores; son fenómenos psicosociales.
Desde una aprox Psicosocial, Statt abstrae 3 rasgos funds de las Organizaciones:
1. Son grupos con identidad social que son psicológicamente significativos para los individuos que pertenecen a ellos
2. Se caracterizan x la coordinación, de forma q la conducta de los sujetos está ordenada y estructurada de manera peculiar.
3. Esta estructura está orientada hacia un resultado particular.
La P de las orgs estudia la conducta desde una perspectiva psicosocial, además los fenómenos psicosociales son afectados
por la org, afectan a la misma y a su contexto. Ej: el liderazgo, el conflicto, etc son imposibles de estudiar sin atender a
aspectos macro de la org (estructura, recursos), aspectos micro (pers, antecedentes) y lo q es más importante: la interacción
social. En todo caso, las caracs precisas de estos rasgos varían de org en org y por el contexto específico de cada org.
Como señala Munduate el objeto de la P social de la organización es estudiar las interacciones entre las personas y las orgs,
considerando que las rels se definen por una bididreccionalidad constructiva. Los procesos resultantes son el resultado de
la interacción entre la persona y la org se construyen y transforman mutuamente. En otras palabras, estudiamos los
procesos psicosociales q se producen en el ámbito de la interacción organizacional.
La P de las orgs no trata solo de describir y explicar la conducta en un contexto organizacional, sino tb de intervenir.
Tratamos no sólo de entender sino tb intervenir, anticipar y cambiar los eventos q ocurren entorno la conducta orgzacional.
Conducta organizacional vs P de las orgs: se centran en la explicación de la conducta humana en las orgs. La diferencia
está en q la P de las orgs restringe sus constructos explicativos a un nivel psicológico, la conducta organizacional usa una
confluencia de consructos desde multiples disciplinas (sociología, derecho, economía y antropologia).
Conducta organizacional vs Teoría de las orgs: la Conducta Organizacional estudia la conducta de los individuos y los
grupos en las orgs y la aplicación de este conoc. La Teoría de las Orgs estudia la estructura, procesos y resultados de la org.
Conducta Organizacional vs Recursos Humanos: la Conducta Organizacional pone más énfasis en lo teórico y básico y
Recursos Humanos en lo aplicado, además centrado en el contexto de las orgs laborales o empresas. La perspectiva de la
Conducta Organizacional esta mas orientada a los conceptos, Recursos Humanos más en las técnicas y tecnologías.
Psicología del personal: se centra en las rels entre las personas y la org. Las personas son analizadas como empleados. Los
ttemas centrales d la P del personal son: los procesos de elección entre sujetos y orgs, las hs y capacidades, necesidades
humanas, compromiso con la org, métodos de selección, desarrollo de carreras, pagas y formación.
Psicología ergonómica: estudia y realiza intervenciones reldas con la mejora de las condiciones del ambiente físico del
trabajo, la ev de los sistemas más adecuados xa presentar los Es de inf, la distribución del espacio y los efectos del entorno.
El objetivo es múltiple: disminuir los accidentes laborales, mejorar los sistemas de trabajo, aumentar la viveza laboral
reduciendo la rutina y mejorar el diseño de herrs, las máquinas y demás útiles. El estudio de los sistemas hombre-máquina
se ha revelado como un aspecto atractivo cuyo fin es producir una mejor adaptación de las maquinas a los trabajadores.
Psicología del consumidor: estudia la conducta del consumidor y los procesos psicológicos q la determinan. Pero hay otros
aspectos del marketing q pueden ser tratados por la psicología. Ej: técnicas de venta, selección y formación de vendedores,
el proceso de comunicación publicitaria, la invest de mercados, la asignación de precios, la defensa del consumidor.
Psicología económica: x una parte analiza cómo la economía afecta a la conducta de las personas y x otro como la
conducta afecta a la economía. En EEUU se asocia con temas como expectativas del consumidor, ahorro familiar, etc.
Psicología del trabajo: la diferencia entre P de las org y P del trabajo es q esta última estudia la conducta en contextos
reldos con el trabajo, su objetivo es describir, explicar y predecir los fenómenos psicosociales q se dan en estos contextos,
así como solucionar los posibles problemas que se presentan con el último objetivo de mejorar la calidad de vida laboral.
El contexto laboral estudiado habitualmente es el organizacional. No obstante, caben otros contextos no organizacionales
como el trabajo por cuenta propia, la escuela y familia, el desempleo, la jubilación o el tiempo libre.
6. PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES HOY: TEMAS DE ACTUALIDAD
Tendencias emergentes
La globalización cada vez mayor de la economía y de la sociedad, la fuerte implantación de las nuevas tecnologías y el
avance de la sociedad de la información o los cambios demográficos o culturales son cambios que se han traducido en
nuevas demandas hacia los profesional de la Psicología de las Orgs y los Recursos Humanos (Cascio) y, a pesar de los
logros de ésta, estas transformaciones son de tal magnitud que demandan nuevos modelos teóricos, nuevas estrategias y
nuevas tecnologías para la intervención profesional. Así, se hace cada vez más necesario que la investigación y la profesión
hagan un esfuerzo de cooperación para, en 1r lugar identificar estas nuevas demandas y dp intentar hacerles frente.
Tendencias en las investigaciones que hoy en día se están desarrollando dentro del área de la P de las Organizaciones.
Cuadro 1.6 Tendencias emergentes en la investigación de la psicología de las organizaciones
La aplicación de teoría del caos y la complejidad: las teorías del caos y de la complejidad está suponiendo un nuevo desarrollo en la
concepción de las orgs como sistemas y generando una nueva metáfora en la forma de concebir las orgs.
La aplicación de la Teoría de la identidad social: muchos estudios ponen la conducta de las personas en la org qu está en función de
una identidad social compartida (teoría de la identidad oscial y desarrollos posteriores). A partir de esta teoría han surgido difs
desarrollos que tienen igualmente poder explicativo en el ámbito organizacional.
La psicología positiva: la P no sólo una función paliativa de problemas sino q realiza aportaciones positivas respecto a oportuniades de
crecimiento, desarrollo y realización tanto de las personas como de los equipos de trabajo y de la org.
Estudio del cambio: en P de las orgs sempre se ha prestado atención a ¿qué ocurre?, pero en la actualidad toman fuerza el desarrollo
de teorías e investigación empírica sobre cuándo ocurren las cosas y como cambian. Así se está creando un aparato conceptual dirigido
al estudio de la dinámica temporal y a conseguir que los métodos de investigación sean mas sensibles a los aspectos temporales,
cambiando su enfoque desde las diferencias individuales.
Aproximación multinivel: la gran mayoría de los fenómenos laborales y organizacionales se producen a través de difs planos o
niveles que están reldos entre sí. Son fenómenos con cs individuales, grupales, organizacionales e inter-organizacionales o que han de
considerar las caracs del ambiente. Una comprensión adecuada de esos fenómenos requiere una investigación multi y trans-nivel.
El entorno europeo: muchos de los trabajos publicados últimamente en el área de P de las orgs hacen referencia explícita a políticas o
cuestiones europeas: salud laboral, integración, flexibilidad laboral, seguridad, mejora de los lugares de trabajo, etc. Atención a la
realidad europea a sus políticas estrategias y programas.
Importancia de la investigación e intervención: la mayoría de trabajos resalta la importancia de los conocs obtenidos mediante la
invest para la intervención profesional. Aquí, una intervención profesional adecuada, necesita una base en la evidencia obtenida
mediante investigación.
Base científica disponible: las difs publicaciones dentro del área de la P de las orgs ponen de manifiesto la importancia q ls conocs
científicos disponibles tienen para el diseño de instrs y tecnologías de diag, interv y valoración de intervenciones.
El meta-análisis
Para estudiar cualquier tema y en particular de psicología de las orgs se recurre con frecuencia a revisiones bibliográficas
sistemáticas y estas no son simplemente la lectura de los estudios científicos sobre un tema. Las revisiones suponen un
esfuerzo activo de integrar, sintetizar y dar sentido a la multitud de estudios que se publican. Así, el meta-análisis ha ido
ganando protagonismo. Meta-análisis fue acuñado en 1976 por Glass. En su artículo, Glass señala la diferencia entre:
- análisis primario (análisis original de los datos directos de un estudio);
- análisis secundario (re-análisis de los datos procedentes de una investigación) y
- meta-análisis que puede ser descrito de forma rápida como un análisis de los análisis.
Así, el meta-análisis puede definirse como el análisis estadístico de un conjunto de resultados estadísticos obtenidos en una
variedad de estudios relativamente homogéneos con el objetivo de integrar sus resultados. Concretamente, el meta-análisis
usa como inf de entrada no los datos directos en cada uno de los estudios, sino los estadísticos resumen publicados para
cada uno de esos estudios q se incluyen en el meta-análisis (medias, varianzas, correlaciones, estadísticos de contraste...).
No obstante, antes de la aparición del meta-análisis, ya existían las revisiones. Pero no había criterios preestablecidos para
realizarlas, a las cuales se solía denominar revisiones temáticas, narrativas o cualitativas. Cooper y Hedges señalaron
algunos inconvenientes de este tipo de revisiones como la inclusión selectiva de estudios a partir de unos criterios
subjetivos, la falta de análisis de las posibles variables moderadoras, la falta de ponderación de los estudios en función de
su tamaño muestral...etc. Frente a esto, el meta-análisis presenta las siguientes ventajas:
1) precisión: el meta análisis permite establecer conclusiones sobre el tamaño del efecto y su significación estadística,
sobre la variabilidad de los resultados y hasta qué punto ésta puede ser explicada.
2) objetividad: una regla del meta análisis es hacer explícitas todas las decisiones q se han tomado a lo largo del proceso.
3) replicabilidad: como resultado de la objetividad, cualquier investigador llegará a las mismas conclusiones si repite el
proceso que se ha realizado en el meta análisis previo. Considerada por alguno autores como la característica más
importante del método científico.
En definitiva, el meta-análisis es una técnica de investigación capaz de explicar los resultados heterogéneos hallados en la
investigación empírica y que se basa en la integración cuantitativa de los resultados de las invests empíricas sobre det tema.
No obstante, también tiene puntos débiles, por ello, lo más adecuado es combinar las técnicas meta analíticas con una
cuidada reflexión q nos permita una aprox más precisa al fenómeno de estudio. Las fases del meta análisis son:
1) Enunciar el problema y establecer las hipótesis: aquí las preguntas suelen ser sencillas y normalmente no suelen
plantearse hipótesis dado el carácter exploratorio del tipo de estudios qu emplean el meta-análisis como herramienta.
2) Establecer un procedimiento de recogida de inf: actualmente, a través de las bases de datos informatizadas, el
investigador puede delimitar de forma precisa dets aspectos como los años de búsqueda de estudios o las palabras clave.
Para garantizar que cualquier otra persona que haga una búsqueda con los mismos criterios obtenga los mismos resultados.
3) Traducir a una métrica común los resultados de cada uno de los estudios que se incluyen en el meta-análisis: aquí, un
índice muy popular que se emplea es el coeficiente de correlación r de Pearson, puesto que éste aparece en prácticamente
todos los informes, aunque se pueden usar otros índices como la diferencia de medias estandarizada o las odss ratio o
razón de ventajas. A esta métrica común se le denomina tamaño del efecto.
4) Elaborar la base de datos: en esta fase elabora un cuadro donde se resumen las características relevantes de cada uno de
los estudios que se van a incluir en el meta-análisis. Así por ej algunas casillas que están presentes dentro de esta base de
datos son la identificación del estudio, el tamaño muestral de éste y el valor r de Pearson entre dos variables de interés.
5) Análisis de datos: los valores de correlación entre dos variables, esto es, los tamaños del efecto, varían de unos estudios
a otros y son los que se emplean para calcular el tamaño del efecto medio o final. Una propiedad muy importante del meta-
análisis es que va a ponderar esos distintos tamaños del efecto por el tamaño muestral de cada estudio de forma que, un
estudio con una muestra mayor para el que se calcula una correlación de X e Y de .35 tendrá más peso a la hora de calcular
el tamaño del efecto final que otro estudio que emplea una muestra menor y arroja un valor de correlación de .50.
6) Elaboración de un informe: a pesar de estos avances, también se encuentran algunas críticas y desventajas en el uso del
metaanálisis. En primer lugar, los métodos metaanalíticos q lleva a descartar escritos teóricos y las investigaciones
cualitativas; además, el metaanálisis es vulnerable a diversos sesgos: de lenguaje, de publicación de mención de resultados
etc. Así pues, conviene no dejar de lado una cuidada reflexión q, combinada con el meta análisis, nos permita una aprox
más precisa al objeto de estudio.
Otra herramienta y perspectiva valiosa dentro de la investigación en P de las Organizaciones es la investigación multinivel.
La investigación multinivel
enfoque que permite estudiar las relaciones entre las variables a distintos niveles de análisis como por ejemplo, el nivel
individual y el nivel organizacional. Ej: en Psicología de las Organizaciones, dentro del campo del estrés, los modelos
referidos a la inseguridad laboral consideran mayoritariamente el estrés desde una perspectiva individualista, sugiriendo
que, el único responsable del afrontamiento de este fenómeno es la propia persona. Pero sobre este estrés también pueden
influir fs ajenos al sujeto como las características de un det contexto, de ahí la conveniencia de un análisis multinivel que
ayude en la comprensión de las variables objeto de estudio, pero también de las relaciones entre tales variables.
Esta aprox multinivel, lleva asociado un distanciamiento del principio de independencia. Aquí, un supuesto de partida es q
los sujetos interactúan con los contextos sociales a los q pertenecen de forma q, estos sujetos están influidos por tales
contextos, pero también son capaces de influir en estos contextos. Así, la aprox multinivel va a intentar explicar:
- 1º cómo las acciones de los individuos se combinan para dar lugar a la conducta de sistemas supra-individuales (grupos,
organizaciones, colectivos, sociedades...) y,
- 2º cómo la conducta de tales sistemas supra-individuales influye en la conducta de los sujetos q la forman (Coleman).
Se produce pues una interdependencia de niveles que se va a tener su reflejo tanto en la teoría como en la práctica y es que,
cada vez se están desarrollando en mayor medida modelos teóricos, conceptos e investigaciones que consideran diversos
niveles de análisis defendiendo la naturaleza multinivel de los fenómnos organizacionales. Klein y Kozlowski (2000) han
señalado que un enfoque que tome en consideración múltiples niveles combinando una perspectiva macro y micro
producirá una ciencia más integrada de las organizaciones. Aquí, un tema de gran interés es la formación de fenómenos
emergentes. Cuando se considera la influencia de los niveles superiores sobre los niveles inferiores se puede llegar a
comprender la influencia del contexto sobre las personas individuales. En el otro extremo, el estudio de la aparición de
determinados fenómenos en niveles más elevados a partir de los niveles inferiores nos ayudará a comprender la formación
de fenómenos emergentes. De hecho, muchos fenómenos colectivos tienen su origen en fenómenos individuales como la
cognición y el afecto, los cuales, a partir de la interacción social se convierten en fenómenos de nivel superior.
Dentro de esta aprox multinivel conviene definir algunos conceptos antes de abordar una tarea de este tipo.
El 1º es la unidad focal, ésta hace referencia al centro de atención del investigador considerando el objeto de estudio. Así
por ejemplo en Psicología de las Organizaciones esta unidad focal podría ser, entre otras, un empleado, un departamento o
una empresa concreta en función de cuál sea la variable dependiente.
El 2º concepto es el nivel de medida que se refiere al nivel en que se obtiene inf respecto a la unidad focal a la que nos
acabamos de referir. Así, se podría por ej obtener inf individual mediante informes o grupal mediante grupos de discusión.
El 3r concepto a precisar es el nivel de análisis q hace referencia a la asignación de datos xa el posterior análisis estadístico.
En 4º lugar, la investigación multinivel hace referencia a los estudios en los que se tienen en cuenta más de un nivel de
análisis puesto que las variables que comprende pueden operar en más de un nivel.
Así pues, esta aproximación multinivel va a permitir al investigador obtener una fotografía más precisa de los fenómenos y
procesos que se dan en ese marco concreto.
7. CONCLUSIONES El objeto de la P social de la organización es estudiar las interacciones entre las personas y las organizaciones,
considerando que las rels se definen por una bididreccionalidad constructiva. En el tema se analiza la metáfora de la máquina, y a partir
de los problemas que presenta esta concepción, se van añadiendo las distintas aportaciones que se han ido sucediendo en la historia de
la disciplina hasta la actualidad. Mas adelante se ha fijado la at en 2 técnicas muy relevantes en nuestra disciplina: el meta-análisis y la
invest multinivel. Muchas investigaciones enfatizan la idea de que gran mayoría de los fenómenos laborales y organizacionales se
producen a través de diferentes planos o niveles que están relacionados entre sí. Se trata de fenómenos con cs individuales, grupales,
organizacionales e inter-organizacionales o q han de considerar las características del ambiente. Una comprensión adecuada de esos
fenómenos y la intervención en los mismos requieren una invest multi y trans-nivel que tenga en consideración los fenómenos
emergentes de unos niveles más básicos a otros superiores.
T.2 AMBIENTES, ESTRUCTURAS ORGANZACIONALES Y GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las rels entre el ambiente de una org y su estructura son un tema clásico de diferentes disciplinas vinculadas a la Gestión
como la P, la Ec o la Soc. El ambiente y la estructura tienen interés por su influencia en la toma de decisiones, el diseño, la
innovación o el rend. Con la globalización las empresas y las orgs deben adaptarse a sus ambientes para competir en
mejores condiciones. Todo cambia a un ritmo vertiginoso, la tecnología abre nuevas posibilidades y su crec es exponencial.
Conocer esos cambios y anticiparse es la clave para que las orgs puedan sobrevivir. En esta nueva situación el papel de los
psicólogos de Trabajo y de las Orgs según Ulrich, principal pensador en el ámbito de los Recursos Humanos en 2015,
además de sus tareas de selección y formación de los empleados, emergen otras orientadas a la gestión estratégica y al
apoyo a los cambios. Por eso, además de comprender la conducta individual, grupal y organizacional, deben entender el
ambiente (económico, social, político, etc.), y aproximarse a la gestión teniendo en cuenta al cliente q contrata los
servicios, pero tb al resto de posibles implicados (stakeholders), es decir, empleados, clientes, comunidad e inversores. A
su vez, la Gestión Estratégica, como ámbito interdisciplinar, puede beneficiarse de teorías y conceptos psicológicos como
la teoría del intercambio social, la norma de reciprocidad, el concepto de contrato psicológico o el de apoyo organizacional.
2. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Gestión Estratégica: disciplina que se inicia en los años 60 pero se ha consolidado a partir de la invest y el interés de los
clientes por el liderazgo, desarrollo organizacional o estrategia empresarial. La Gestión Estratégica de los Recursos
Humanos afirma que la clave para superar la dura competencia es fomentar la implicación y el desarrollo de los empleados.
Los nombres usados a lo largo de su breve historia reflejan esa evolución. Se comenzó hablando de Gestión del Personal y
ahora se prefiere hablar de Gestión del Talento, Gestión de las Competencias o Gestión del Conocimiento.
Desde una perspectiva tradicional, la Gestión Estratégica se entendía como un proceso para identificar y establecer la
misión, los objetivos y los proyectos de la org. Se trataba de analizar el entorno, sus fortalezas y debilidades y seleccionar
la mejor estructura y los mejores recursos humanos. Este proceso se basaba en varios supuestos: objetivos a medio y largo
plazo, mercados estables, estructuras jerárquicas donde las cúpulas tienen el conocimiento y recursos humanos disponibles.
En la actualidad la Gestión Estratégica se basa en supuestos distintos: objetivos a corto plazo, mercados inestables, nuevas
estructuras basadas en la colaboración y la gestión del conocimiento, y en la «guerra por el talento».
García-Canal y Guillen desarrollan estas ideas y hablan de 7 principios.
1. La acción debe primar sobre la misión estratégica. En entornos cambiantes, las orgs necesitan experimentar para mejorar
su adaptación al ambiente, antes que esperar a tener diseñada la estrategia perfecta.
2. Las orgs deben buscar las opciones que ofrezcan menor resistencia, partiendo de nichos q puedan dominar.
3. Ampliar el tamaño y la escala de actuación a la velocidad que permita adelantarse a la competencia, atrayendo clientes
sensibles al precio y obteniendo así mayor cuota de mercado.
4. Tolerar y manejar la incertidumbre y el caos, tanto el interno como el externo.
5. Adquirir conocimiento de forma rápida, en el momento oportuno e integrarlo en todos los niveles de la organización.
6. Estar dispuestas a experimentar y arriesgarse con las nuevas oportunidades y las formas de hacer las cosas.
7. Olvidarse de «vacas sagradas»: lo q funcionó en el pasado puede ser un obstáculo xa aprovechar ls nuevas posibilidades.
Estos cambios afectan tb a los roles de los psicólogos del Trabajo y de las Organizaciones. Ulrich los divide en 4,
incorporando a las tareas trads de selección y formación del personal, la gestión estratégica y el apoyo a los cambios:
1. Rol centrado en cuestiones administrativas: su bojetivo son los procesos reldos con el personal como el reclutamiento, la selección,
la formación, los sistemas de compensación, la planficación de los recursos humanos y la evaluación y gestión de su desempeño.
2. Rol centrado en el desarrollo de los empleados: su objetivo es maximizar la implicación y contribución de los empleados a su org de
2 formas: 1º atendiendo y respondiendo a sus necesidades usando los medos disponibles, y 2º diseñando prácticas que mejoren sus
competencias (formación, programas de desarrollo de carrera o mentoring).
3. Rol centrado en la estrategia: su objetivo es alinear las iniciativas reldas con la gestión de los Recursos Humanos con los objetivos
estratégicos de la org, es decir, ayudar en el diseño
y la puesta en marcha de estrategias q creen valor
para los difs implicados.
4. Rol centrado en el apoyo a los cambios: su
objetivo es renovar las orgs para hacerlas más
competitivas. Adaptarse a los cambios legales,
económicos o tecnológicos es complicado y se
trata de ayudar para que el tránsito sea más
sencillo.
Esos nuevos roles implican la necesidad de
analizar el ambiente, sus dimensiones y los
cambios que se están produciendo, para
diseñar e implementar las estrategias más
adecuadas, competir en mejores condiciones y
poder satisfacer a todos los stakeholders,
clientes, empleados, consumidores,
accionistas y a la comunidad en su conjunto
(Fig. 2.1).
 Cuadro 2.2 ¿Cómo establecer la estrategia de una organización? (Joachimsthaler)
La forma de establecer la estrategia debe ser proactiva no reactiva, y con una mayor prespectiva, empliando el círculo de lo que
necesitan los clientes o el mercado. El reto es ir mas allá, más allá de los clientes actuales, de las marcas existentes, del producto o
servicio, del sector, de los equipos humanos y funciones, de los límites de la org y de los domnios habituales. Se trata ya no de
estudiar la demanda, sino de crearla, a través del análisis de la forma en q la gente vive su vida y sus rutinas,
Buena parte de los productos o servicios que compramos no se necesitan. Las empresas y orgs los producen pensando que la
necesidad aparecerá o si no la crearán. Las claves son:
1) intentar entender a las personas a las que se sirve en tanto que sujetos (cómo viven sus rutinas y su interacción con el medio).
2) saber cómo ir más allá de sus propios productos, olvidarse de lo existente y poner en cuestión todos los proceds para poder
identificar nuevas oportunidades.
3) no buscar sólo la satisfacción inmedita de las necesidades o deseos de los clientes, activar planes para que puedan absorber y
asimilar sus productos e integrarlos en su vida cotidiana.
Trad se ha distinguido entre estrategias reactivas, defensivas, analizadoras y prospectivas según su manera de responder a
las demandas de los clientes: pasivamente, reduciendo precios, desarrollando nuevos productos y saliendo a nuevos
mercados, respectivamente. Actualmente las empresas de países desarrollados como Dinamarca, Finlandia o Suecia saben
q la única estrategia válida es la innovación. Para la UE es el motor de la recuperación económica y una de las 7 iniciativas
del programa Europa 2020. Pero según este organismo, ad+ d recursos financieros, la innovación requiere nuevas formas
de gestionar los recursos humanos basadas en la implicación de los empleados. Ej: el nombre del programa de la agencia
nacional tecnológica finlandesa TEKES xa potenciar la innovación da idea de lo q se busca: «Negocio, productividad y
alegría en el trabajo». Este programa parte de q los empleados están dispuestos y son capaces de aprender y ser creativos
en el trabajo, y de q la innovación sólo se produce con su participación activa. Pero sólo las aproxs basadas en la calidad
del empleo pueden impulsar la innovación y eso supone poner el centro de at en los recursos humanos.
Pero a veces las estrategias para aumentar la implicación y la innovación fallan. El estudio de Miranda y Thief muestra q
para el 44% de los empleados consultados los planes estratégicos de su empresa no están suficientemente implementados y
para el 80% q la estrategia llevada a cabo no resulta eficaz. Según Lepak y Boswell la P dispone de conceptos para explicar
por qué ocurre esto. Ej: según las teorías del intercambio social, las prácticas de gestión que no mantienen intercambios
equilibrados y justos con los empleados generan problemas. Por su parte, los empleados que se sienten apoyados por su org
suelen mostrar actitudes más positivas y un mejor desempeño en su trabajo.
3 factores que mejoran la percepción de los programas estratégicos e incrementan su eficacia:
1) deben tener sentido para los miembros de la org, es decir, deben percibirse como apropiados, racionales y necesarios
para responder a las circunstancias.
2) los miembros de la org deben estar implicados y dispuestos a asumir las tareas y los cambios necesarios, y
3) disponer de tiempo, recursos y capacidades suficientes para poder asumir esos cambios.
3. AMBIENTES ORGANIZACIONALES
El interés x el ambiente se inicia en los años 60 al conceptualizarse la org cm un sistema abierto y en continua interacción
con su medio. La necesidad de analizar el ambiente de una org es fund para entender su sit.
Algunso elementos característicos de los ambientes actuales al q algunos autores llaman hipercompetitivos son el
desarrollo de las tecnologías de la inf, la globalización, las demandas crecientes de los consumidores, la rápida difusión de
los avances científicos y del conocimiento.
El ambiente organizacional es todo lo q rodea a una org, de lo q puede recibir influencias, y sobre lo que puede actuar. Esas
influencias son múltiples y de diferentes características, Jackson y Schuler las agrupan en 7 bloques:
Los factores económicos, y en los últimos años la crisis, afectan directamente a las orgs y condicionan su forma de actuar
(reduciendo costes, personal, etc).
Los ambientes legal, social y político influyen en su sit y pueden modular los efectos de otros, ej, abriendo posibilidades o
estableciendo limitaciones. Cuestiones reldas con las reformas laborales, los tipos de contratos o las ayudas de las
Administraciones Públicas, son aspectos que también influyen en las orgs al diseñar sus estrategias. Ej: según Khilji,
Tarique y Schuler, los gobiernos tienen un papel clave al promover medidas para atraer y fomentar el talento. Uno de los
elementos sociales de los ambientes actuales es la diversidad de la fuerza de trabajo. El envejecimiento de la población
activa, los movs migratorios, el acceso de colectivos sociales antes excluidos, son cambios y retos para las orgs.
Respecto al ambiente ocupacional hay difs posibilidades: actuar en uno regulado o desregulado, que se dedique a los
servicios o la industria, de carácter público o privado. Ej: si al sector público trad se le ha asignado una sit privilegiada al
actuar en un mercado con menos competidores, en estos momentos su ambiente es similar al del sector privado.
Otra dim es la cultura. Internet y las tecnologías de la inf, las empresas multinacionales, las migraciones, etc., explican que
el contexto actual sea multicultural. Por último, los sindicatos son clave en un contexto en el q no hay barreras para
deslocalizar empresas y llevarlas a países donde los costes son menores y las negociaciones colectivas no existen.
Cuadro 2.3 Incorporando la visión macro a la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos (Khilji)
Muchos gobiernos como el de Australia, Canadá, Alemania o Estados Unidos conscientes e su importancia están desarrollando
políticas para atraer talento de otros países. China o la India están intentando que vuelvan sus emigrantes más formados, la diáspora
mágica, para potenciar el esarrollo económico. Otro ej es Singapur, un país sin recursos naturales, que ha pasado en muy pocos años
de ser una ec en desarrollo a considerarse el país más competitivo según las agencias internacionales. Las principales razones de este
éxito son el apoyo a la formación y a la ciencia, además de su lucha contra la corrupción. El país se ha hecho más competitivo al
contar con empleados con los conocs necesarios para una ec cambiante y global. Pero tb es consideraro el mejor país del mundo para
trabajar, según el Banco Mundial, con un 38% de extranjeros entre su población activa. Otros países que han obtenido resultados
parecidos usando las mismas estrategias son Suiza o Dinamarca.
Pero la perspectiva actual, no se limita a analizar el contexto y trata de anticiparse a los cambios. Gratton se plantea cómo
será el ambiente en el año 2025, y preguntó a más de 200 directivos de 50 empresas de todo el mundo, en una invest de la
London Business School. Según los resultados, los cambios más importantes se darán en dos ámbitos además del
energético, el social y el tecnológico, y utiliza la palabra aceleración para enfatizar su velocidad. Según esta autora, la
aceleración de los cambios demográficos plantea el reto de cómo gestionar las diferencias culturales debidas a la
intemacionalización de las empresas, los movs migratorios o el aumento de la edad de jubilación. Los informes del Banco
Mundial (2015) consideran que la migración desde los países en desarrollo servirá para mantener el crecimiento sostenido
de la economía global, pero hacen falta programas para gestionar y optimizar los efectos de la diversidad desde una
perspectiva transcultural (Cuadro 2.4). También las diferencias debidas a la edad pueden generar problemas. Que convivan
en armonía y se impliquen en los mismos proyectos, empleados de generaciones tan diferentes como los Baby Boomers
(con más de 55 años), la generación X (los nacidos entre 1965-1979), la generación Y (entre 1980-1995) y la generación Z
(de después de 1995), puede ser complicado si tenemos en cuenta sus valores. Cuando se compara a los millenials (entre
18-30 años) con la generación X, se observa que están menos implicados con el trabajo y más con sus metas personales, y
que estarían dispuestos a dejar de trabajar si tuvieran dinero suficiente. La cohesión intergeneracional y el mentoring
transgeneracional, se plantean como intervenciones para conseguir relaciones auténticas en las que cada generación
aprenda del resto y aprovechar así todos los conocimientos disponibles.
Cuadro 2.4 Valores culturales y estrategias de gestión (Hofstede)
Distancia de poder: grado en que las personas aceptan un reparto de poder desigual y la institucionalización de dicha desigualdad en
la org. Los empleados de países con elevada distancia de poder tienden a preferir y están más dispuestos a aceptar la centralización
en la toma de decisiones y a participar menos.
Individualismo/Colectivismo: grado en que las personas tienden a actuar como individuos o como parte de un grupo. Los empleados
de países individualistas se orientan más por sus propios intereses y prefieren actuar según sus propios dictados, sin embargo, los de
países colectivistas están más satisfechos en trabajos que reconocen a sus grupos de referencia.
Evitación de la incertidumbre: grado en que las personas se sienten incómodas con la incertidumbre y la ambigüedad. Los
empleados de países q evitan la incertidumbre prefieren trabajar con reglas y proceds que les den seguridad y están más orientados a
la conformidad con las normas.
Por su parte, la aceleración tecnológica y la globalización han supuesto el desarrollo de nuevos productos y servicios, y la
posibilidad de que muchas zonas del planeta puedan salir del subdesarrollo. Hacia 2025 más de 5.000 millones de personas
estarán interconectadas a través de aparatos móviles. La Nube de Internet será capaz de facilitar el acceso a gran cantidad
de recursos y la participación social tenderá a aumentar. La globalización, con sus dos dims económica y política, se
consideró una de las razones del boom económico de los 90, aunque también supuso un aumento de la competencia y la
desaparición de muchas empresas o su deslocalización a terceros países. En la actualidad, las economías emergentes de
países como los BRIC (Brasil, Rusia, India y China) o los MITS (México, Indonesia, Turquía y Sudáfrica), se han
convertido en importantes exportadores que pueden competir en igualdad de condiciones con los países desarrollados.
El avance tecnológico está acelerando los resultados de la investigación y aumentando el conocimiento científico
disponible. Esa tendencia es exponencial, lo q aumenta las oportunidades pero tb la competencia. La tecnología eliminará
muchos puestos pero creará otros. Los robots, asistentes cognitivos y avatares están ya a la orden del día. Para Gratton la
innovación abierta está jugando y jugará un papel fund. Chresbrough, la define como la posibilidad de utilizar los flujos
internos y externos de conocimiento para acelerar la innovación dentro de la org pero, a la vez, para ampliar los mercados.
Es decir, la innovación no se oculta, si no que va «de fuera a dentro» y «de dentro a fuera» y, más allá de la colaboración
puntual entre empresas, apuesta por la idea de comunidades innovadoras. Parte del hecho de que cualquier empresa debe
encontrar y colaborar con personas inteligentes de cualquier parte del mundo pues sólo así podrá innovar con éxito.
Otro elemento del ambiente que ha surgido en los últimos años con fuerza es la dimensión moral, los valores y la ética. El
rechazo a los errores que han llevado a la crisis económica y la emergencia de nuevos valores (sostenibilidad, integridad,
diversidad, conciliación), han reforzado la perspectiva ética de la gestión y la llegada de conceptos como el de
Responsabilidad Social Corporativa: entendida como la forma en que las empresas integran de forma voluntaria las
cuestiones sociales y ambientales en sus operaciones empresariales, y en su interacción con los diferentes stakholders, se
está consolidando como un elemento crítico de la gestión estratégica pero también como un impulsor de nuevos negocios.
Según la revisión de Hans Kiing, presidente de la Fundación por una Ética Mundial, en un futuro muy cercano las
empresas que no incorporen, además del rendimiento financiero, la medición de intangibles como la satisfacción de los
clientes o la moral de los empleados, es muy probable que pierdan credibilidad en la sociedad y ante los mercados.
Desde la Psicología se enfatiza el papel de las variables personales, grupales y organizacionales que pueden influir en la
gestión estratégica. Según Aragon-Correa y Sharma, aunque el ambiente afecta a la estrategia, esta influencia no es
determinante, pues actúa a través de la interpretación que los directivos hacen de la situación. Para estos autores, las
características del ambiente, más que influir de forma directa sobre el diseño de las estrategias, actuarían de forma indirecta
a través de los procesos de percepción e interpretación (Fig 2.2). La consideración de las características del ambiente como
amenazas o como oportunidades pone de manifiesto su dimensión psicológica. Desde la perspectiva del procesamiento de
la inf se han analizado los sesgos y filtros que están actuando (correlación ilusoria, percepción selectiva, regresión a la
media, etc.) (Hodgkinson). Ej: la percepción selectiva ocultaría el papel de otros elementos que también pueden influir,
sesgando las opciones de actuación (Cuad 2.5). Ej: Kahneman quien recibió el premio Nobel de Economía por integrar los
descubrimientos psicológicos en las ciencias económicas en momentos de incertidumbre, hace un excelente repaso de los
sesgos que influyen en las decisiones de los empresarios que les pueden llevar al fracaso. La Psicología de los Grupos
también ha identificado los procesos que pueden influir en las decisiones estratégicas como el pensamiento grupal. Para
Janis se produce pensamiento grupal en aquellos equipos que, al estar altamente cohesionados, no evalúan de forma
realista las opciones de actuación haciendo que prime la unanimidad frente al análisis de las visiones diferentes.
 C. 2.5 heurísticos y sesgos q pueden influir en la toma de decisiones AMBIENTE
estratégicas (Hodgkinson 2001) Características psicológicas y exps personales
1. Percepción Las expectativas sobre una sit dirigen la percepción Campo limitado de visión
selectiva concentrándola en dets aspectos y caracs y olvidando otros. Selección perceptiva
2. Correlación La percepción de q las variables están reldas pq se dan Interpretación
ilusoria juntas o una sigue a otra, cuando no hay datos suficientes Realidad construida
para confirmar esta relación. Elecciones estratégicas y conductas de la
3. Ley de los Sobreestmar la representatividad de las muestras dirección
números disponibles, generalmente de tamaño reducido, sin tener en Rendimiento organizacional
reducidos cuenta la mayor parte d ela información.
4. Regresión a Fallor por no arriesgar y dejarse llevar por las posturas o los
la media planteamientos más cerrados o menos extremos.
5. Pensamiento Enfatizar el grado de control q se tiene sobre las
ilusorio circunstancias.
6. Heurístico de Adoptar decisiones de forma rápida con la inf disponible por
disponibilidad no esperar a tener todos los datos necesarios.

4. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Trad se ha considerado que la estructura es uno de los principales recursos que utiliza una org para adaptarse a su ambiente
y competir en mejores condiciones. Actualmente se pueden encontrar estructuras tradicionales, similares a las de los años
70 como la burocrática o la departamental, junto a otras más flexible para las demandas actuales (usar las tecnologías,
controlar los costes, trabajar en equipo, etc.). hacer más con menos lleva a las orgs a reducir sus estructuras, aunq en
ocasiones sin analizar su repercusión sobre otros aspectos como la calidad, el desempeño o la implicación d sus empleados.
Para Mintzberg la estructura incluye tanto la forma en que se dividen y reparten las tareas, como los mecs a través de los q
se consigue la coordinación. Por tanto, la estructura sería el esqueleto de una organización y, siguiendo con el símil, el
apoyo que sostiene y permite integrar los diferentes elementos o partes q la constituyen (equipos, departamentos, líneas de
producción, etc.). La estructura de una org incluye tanto la forma de distribuir las tareas entre sus empleados, como los
niveles jerárquicos o los departamentos que la componen. En este sentido se distingue entre:
La diferenciación vertical, tb llamada centralización en la toma de decisiones, hace referencia al nº de niveles jerárquicos.
La diferenciación horizontal constituye la complejidad o la cantidad de unidades o elementos diferentes en un mismo nivel
La formalización es el grado en que las normas y procedimientos de trabajo están establecidos.
Estas tres características dan lugar a las diferentes configuraciones estructurales.
Estructuras tradicionales Mintzberg describe 5 tipos de estructuras básicas:
organización simple: se caracteriza por su sencillez, tamaño reducido y suele estar compuesta por uno o dos directivos y
un grupo de operarios. Muestra poca diferenciación horizontal y vertical y muy baja formalización. Trad se considera la
fase inicial en su desarrollo hacia estructuras más complejas. Ejs: un taller o un pequeño negocio.
Ventajas: flexibilidad y facilidad para adaptarse a los cambios. Buen clima social, sus miembros se sienten satisfechos por
la facilidad de relacionarse entre sí.
Inconvenientes: carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias y depende excesivamente de la dirección.
organización mecanicista: fruto de la revolución industrial y grandes industrias. Gran diferenciación (horizontal y
vertical), formalización y especialización. 3 tipos de empleados: los q forman la tecnoestructura, los de apoyo y el técnico.
Los primeros realizan tareas administrativas y relacionadas con el personal, los segundos contribuyen al mantenimiento de
la org y los terceros serían los especialistas y operarios. Por su tamaño debe contar con un elevado nº de mandos
intermedios q realicen tareas de control. Ejs: grandes empresas de producción, cm las de automóviles en los años 70 y 80.
Ventaja: eficaz para tareas repetitivas. Inconvenientes: tareas simples y monótonas, poco satisfactorias, y necesidad de
supervisión directa.
burocracia profesional: caso particular de burocracia en la q sus integrantes son profesionales (médicos, profesores, etc).
Al tratarse de expertos no son necesarios sistemas rígidos de control, y la formalización y la diferenciación son menores.
Ventaja: los profesionales muestran gran motivación y dedicación a la org.
Inconveniente los expertos pueden mostrar dificultades para coordinarse; y problemas d adaptación a cambios ambientales.
burocracia divisionalizada: formada por un conjunto de divisiones integradas en una estructura superior, pero de forma
más débil q en los casos anteriores en los q se trataba de formas integradas. Ej: orgs grandes q crean líneas de productos
con una gran autonomía. Esto supone que los sistemas de control se reducen y se limitan a la evaluación de resultados. Tb
disminuyen la tecnoestructura y el personal de apoyo. Las difs divisiones q la componen se pueden configurar, a su vez,
como formas mecanicistas. Ventajas: económicas, al reducir riesgos y costes a la org central. Inconvenientes: la estabilidad
del personal depende de la marcha de las divisiones; y las propias estructuras simples q integran las diferentes divisiones.
organización innovadora (adhocracia): responde a la necesidad de innovar y para ello es una estructura en la que sus
miembros, generalmente expertos, se coordinan través de equipos q trabajan por proyectos. La estructura se descentraliza
vertical y horizontalmente y el poder se reparte a lo largo de toda la estructura en función de los conocs técnicos y de las
necesidades del momento. Tiene pocos niveles, pero una alta especialización horizontal gracias a los equipos.
Ventajas: se adapta fácilmente a ambientes dinámicos y complejos
Inconvenientes: los elevados costes de un personal muy especialiado y de los mecanismos de coordinación.
Aunque tanto las estructuras simples como las adhocracias son flexibles y pueden enfrentarse mejor a los cambios, estas
últimas disponen de más recursos para hacerlo en mejores condiciones.
Posteriormente Mintzberg propone otras 2 estructuras:
1) la organización misionera: debe su nombre a la importancia de la ideología como mec de control y de coordinación entre
sus miembros. Esta estructura no muestra apenas diferenciación entre tareas, ni personal de apoyo ni tecnoestructura, y
puede operar con facilidad pero en entornos sencillos y sin elevadas demandas. La única forma de sobrevivir es a través de
mecs de socialización que garanticen el mantenimiento de sus miembros. Un ej claro son las orgs religiosas.
2) la organización política: puede mostrar diferentes formas pero se caracteriza por lo que le falta, es decir «cuando en una
org ninguna de sus partes domina, no existe un mec o forma de coordinación dominante y no hay una forma estable de
centralización o descentralización, puede q tenga problemas para contener los conflictos q surjan en su seno y dar como
resultado una forma organizacional llamada política». Su conducta se caracteriza por la tendencia de sus partes a separarse.
Estas dos últimas estructuras, se caracterizan por el papel de los elementos culturales y políticos, más que por su forma.
En la realidad, las orgs son más complejas. Ej: existen diferentes criterios a la hora de dividir o agrupar los elementos
estructurales. Una opción es estructurarse x funciones o departamentos, divisiones o productos, geográficamente por países
o se pueden juntar varias opciones y formar estructuras híbridas (Fig. 2.3). Estas pueden combinar una estructura
diferenciada por países y, a su vez, en cada país estructurarse por divisiones.
Nonaka y Takeuchi plantean un nuevo tipo de estructura: la organización hipertexto: orientada a crear conocimiento y q es
el resultado de combinar burocracia y adhocracia. Se caracteriza por tener una estructura trad burocrática (nivel o capa de
sistema de negocios), una basada en el trabajo de diferentes equipos (nivel o capa de equipos) y una capa de conocimiento
que no existe físicamente, pero que representa todo el saber acumulado y que es su ventaja competitiva. Estos autores la
representan (Fig. 2.4) con 3 niveles interconectados: el sistema de negocio, ubicado en la capa central, donde se realizan
operaciones propias de la empresa; los equipos de proyectos
situados en una capa superior, y dedicados a desarrollar nuevos
productos, y la capa de conocimiento en la base. Cada nivel genera
y acumula conoc de manera diferente y sus contenidos se combinan
a lo largo del tiempo. Los proyectos son temporales y los recursos
de la organización se usan para alcanzar los objetivos establecidos.
Recientemente Kotter habla de sistemas duales para referirse
también a este tipo de orgs en el que las estructuras jerarquías se
combinan con trabajos por proyectos. Ej: Google utiliza el modelo
70/20/10, que responde al tiempo que los empleados dedican a
diferentes actividades: un 70% a la actividad principal del negocio,
un 20% a otros proyectos relacionados con esa actividad principal y
el 10% restante a otros proyectos no relacionados. Si alguno de los
resultados de estos proyectos no relacionados tiene potencial suficiente para que la empresa lo adopte, se le asignan
recursos y un equipo formal para que lo desarrolle. Desde la Psicología se han identificado una serie de principios para que
el trabajo en equipo sea eficaz.
cuadro 2.7 Recomendaciones para introucir equipos de trabajo
- se debe interenir sobre un elevado nº de Vs organizacionales (reestructurar las tareas y los puestos, etc) grupales (mejorar la
omunicación, la toma de decisiones, etc) e individuales (cambiar de actitudes, etc).
- respecto al tamaño del equipo, aunq dependerá de las tareas, se procurará que se al minimo necesario q permita realizar el trabajo sin
q se porduzca un deterioro de los procesos grupaes (comunciacion, participación, etc).
- mantener a los miembros del equipo el tiempo suficiente para se pueda consolidar
- dotar a los empleados de autonomía en las decisiones q les pueden afectar
- informar de los cambios q se producen al introducir los equipos para reducir a ambigüedad y manejar mejor la nueva sit. Es fund
analizar la imlicacion de los empleados, sobre todo si tienen que hacer esfuerzos adicionales.
- formar no sólo en aspectos técnicos (Ss de trabajo, maquinaria, etc) tb en mejorar las actitudes hacia el trabajo en equipo.
- generar una cultura q valores los resultados grupales reconociendo y recompensando los logros del equipo.
- establecer proceds de resolución efiaz de los conflictos grupales como forma de mejorar su satisfacción y su eficacia.
Nuevas estructuras organizaciones virtuales, basadas en el conocimiento, en red, modulares, innovadoras, etc.
Características comunes (Van Gils):
- No es tan importante su estructura como los procesos y las estrategias, y se prefiere utilizar el verbo organizar al
concepto de organización, como algo rígido y establecido.
- Los límites organizacionales, nota característica de las organizaciones tradicionales, se desdibujan e incluso en ocasiones
desaparecen y se habla de organizaciones sin límites.
- Están orientadas a maximizar la rentabilidad y para ello adoptan la forma que se lo facilite.
- Utilizan la cultura, el poder o la política, como formas de control más inespecíficas pero no menos eficaces.
Otras de sus características son: un menor nº de niveles jerárquicos, más descentralización en la toma de decisiones, usar
equipos de trabajo para mejorar la integración y la coordinación, y dar mayor atención a los clientes externos e internos.
Entre las nuevas estructuras destacan las organizaciones virtuales, las centradas en el conocimiento y las orgs sin límites.
La organización virtual es el resultado de la introducción masiva de las tecnologías de la inf y se caracteriza por la
eliminación de los cs temporales (se puede trabajar en cualquier momento), físicos (en cualquier lugar), jerárquicos (con
compañeros de diferentes niveles o grupos), etc. No depende de la ubicación de sus colaboradores o miembros.
En las organizaciones del conocimiento lo fundamental es la importancia de la generación y gestión de sus know hows,
como fuente de ventaja competitiva. La competitividad ya no se basa sólo en el capital, económico, pues aparecen
conceptos como capital intelectual o capital social, q aluden al peso de lo q aportan los empleados (hs, exps, rels, etc), y
las formas a través de las cuales las orgs lo institucionalizan y lo hacen suyo. Nonaka y Takeuchi hablan de la espiral del
conocimiento que vincula 4 formas de interacción entre el conocimiento implícito y el explícito (Fig. 2.5).
socialización que consiste en convertir el conocimiento implícito en conoc implícito.
externalización para convertir el conocimiento implícito en conocimiento explícito.
combinación cuando pasa de conoc explícito a conocimiento explícito.
internalización convirtiendo el conocimiento explícito en conocimiento implícito.
Como en las orgs virtuales, las basadas en el conocimiento se apocan en las tecnologías de la inf para repartir el
conocimiento entre sus miembros. También introducen herramientas para generar soluciones conjuntas trabajando en
equipo. De esta forma, el conocimiento
organizacional se pone al servicio de otros
procesos (calidad, innovación, etc.).
Driver hace una reflexión acerca de las orgs
del conocimiento e identifica 2 perspectivas:
- optimista entiende q difunden el conoc entre
sus miembros, lo q las hace más
enriquecedoras y saludables q tradicionales.
- pesimista plantea q son una forma superior y
velada de control y explotación de los
empleados pues, con la institucionalización de
sus conocs, la org puede prescindir de ellos en
cualquier momento.
En este sentido se puede entender la
denominada estructura en trébol en la que cada hoja representa una función:
- la 1ª formada por un núcleo directivo compuesto por profesionales altamente cualificados,
- la 2ª por todo lo que no es estratégico y que se puede subcontratar, y
- la 3ª con trabajadores a tiempo parcial y temporales dedicados generalmente a la consultoría o la tecnología.
Las organizaciones sin límites son aquellas en las que la inf, las personas, los productos o servicios, etc., se pueden mover
libremente entre empresas, con el objetivo de ser más competitivos. Su nombre se refiere a la desaparición de los límites q
imponen a la org el tamaño, los niveles jerárquicos, el tiempo y/o el espacio. No hay límites de tamaño pq pueden disponer
de personas de otras orgs o empresas. Tampoco importan los límites respecto a los niveles jerárquicos pq se busca la
integración horizontal y vertical del conocimiento. Por último, el uso de las tec de la inf permite q tiempo y espacio dejen
de ser tb una limitación. Podolny y Page las definen «un grupo de actores q mantienen rels repetidas de intercambio con
otros y, al mismo tiempo, carecen de una autoridad organizacional legitima q arbitre y resuelva las disputas q pueden surgir
durante el intercambio».
Las empresas y orgs cada vez forman parte de más redes o alianzas estratégicas para desarrollar dets productos o servicios.
Reuer y Ragozzino identifican empresas que pueden formar parte de más de 30 alianzas, que explican entre un 6 y un 15%
de su valor de mercado. Todeva y Knoke: 13 tipos de alianzas: rels jerárquicas, aventuras conjuntas, cooperativas,
consorcios, franquicias, subcontratas, rels mercantiles, etc.
Diferentes factores han contribuido al aumento de estas formas de cooperación entre orgs:
- La internacionalización de los mercados y el aumento de la competencia.
- Obstaculizar el ingreso de posibles competidores.
- Las posibilidades de cooperar para acceder a nuevas tecnologías o mercados.
- La rapidez con que un producto se queda obsoleto y la necesidad de colaborar en el desarrollo de otros nuevos.
- Repartir los riesgos de las inversiones. Estandarizar las normas de producción.
Las multinacionales del tercer mundo o multinacionales emergentes, muy potentes en los últimos años por su capacidad
para penetrar incluso en los países más ricos, serían también en muchos casos alianzas o redes. Ej: el mayor fabricante
chino de automóviles Shanghai Automotive (SAIC) empezó colaborando en una alianza con Volkswagen y GM y ahora
crea sus propios modelos que vende con éxito en Europa y EEUU.
En este sentido, Miles, Snow, Fjeldstad, Miles y Lettl analizan los retos y las oportunidades de la colaboración: asegurar
que todos los miembros se implican en la consecución de metas comunes, coordinar los esfuerzos de todos y asegurar que
las soluciones son compatibles y se ajustan al sistema global. Los procesos de colaboración se impulsan por sí mismos,
pues en términos psicológicos son intrínsecamente motivadores y además resultan rentables. Se trata de identificar las
características específicas de cada miembro que pueden beneficiar al resto y actuar de forma consecuente (Cuadro 2.8).
Características de las “comunidades para la colaboración”
Características Descripción
Comparten intereses. Tienen recursos o metas comunes.
Valoran la colaboración. Están dispuestos a compartir su conocimiento y a contribuir al éxito del
resto de los miembros de la comunidad.
Promueven un liderazgo orientado a la comunidad. Que facilita el desarrollo de la colab entre sus miembros y la promoción
de los valores y conductas de colaboración.
Tienen estructuras y normativas que apoyan la Crean sistemas, procesos y normas que apoyan tanto la colaboración
colaboración de sus miembros. directa como la indirecta.
Comparten y expanden el conocimiento. Sus miembros se comprometen a contribuir al desarrollo del
conocimiento.
El auge que en los últimos años ha tenido la economía colaborativa es otro ejemplo de las posibilidades de negocio que
aparecen gracias a las tecnologías de la información y las ventajas de la colaboración. BlaBlaCar, Joinup Taxi, Alterkeys o
Spacebee son ejemplos de empresas que ponen en contacto a usuarios que intercambian bienes o servicios (Figura 2.6).
Sin embargo, y a pesar de sus potencialidades, un elevado porcentaje de estas organizaciones basadas en la colaboración no
consigue los resultados esperados debido a la falta de mecanismos para resolver los conflictos que pueden surgir. Bagshaw,
Lepp y Zorn proponen una serie de medidas para gestionarlos que resumen en cuatro: valorar la diversidad y el desarrollo
de metas comunes, promover la reflexión y la autorreflexión, pensar diálogos centrados en la colaboración y tener tiempo
para que surja la confianza entre sus miembros.
Por su parte, algunos autores señalan los factores que pueden influir en su éxito
1) la implicación de las figuras clave en los momentos decisivos.
2) una dirección eficaz.
3) clarificar la financiación y la cantidad de tiempo que dedicará cada una de las partes al proyecto común.
Entre los factores que pueden influir en su fracaso señalan:
1) los cambios en la composición de los equipos.
2) las diferencias culturales de sus componentes.
3) que las entidades financieras no estén suficientemente convencidas y quieran optimizar sus inversiones a corto plazo.
C. 2.9 Cómo gestionar los conflictos en casos de colaboraciones entre empresas (Bagshw 2007)
Característica Descripción
Incertidumbre Desarrollar una visión compartida innovadora
Clarificar las metas y los objetivos de la colaboración.
Desarrollar normas claras de fund.
Permitir acceder a la inf q facilite entender la sit.

Identificar qué ventajas se obtienen de la Estabecer metas compartidas.

colaboración Centrarse en los beneficios del trabajo cooperativo.
Dedicar tiempo para desarrollar la confianza entre los miembros.
Reconocer y valorar las capacidades, recursos y fortalezas de los ifs miembros.
Compartir la responsabilidad de las decisiones.
Respetar las diferencias y asmir el valor de la diversidad entre los miembros.
Desarrollar actitudes positivas hacia las diferencias en la forma de hacer las tareas.
Identificar los sesgos q refuerzan las Explorar puntos de vista diferentes y opciones alternativas.
simplificaciones y q pueden promover los Estar abiertos a nuevas ideas e integrarlas en soluciones más eficaces.
intereses particulares frente a los colectivos, ej: Estar dispuestos a asumir riesgos y a buscar formas innovadoras.
pens grupal, la conformidad, q dominen las Ser flexibles y adaptarse a las nuevas sits.
visiones individuales o las coaliciones, etc. Mantener una estrategia de mejora continua.
5. CAMBIOS ESTRUCTURALES Y CONSECUENCIAS
En el proyecto INNFORM (Pettigrew y Felton) por investigadores de Europa, Japón y EEUU. Analizaron:
1) la situación de las orgs y qué cambios estabano curriendo,
2) la influencia de las estructuras sobre el rend de las orgs y,
3) los procesos de transición a formas más innovadoras.
Su 1r informe con datos de 18 empresas
europeas analiza 3 tipos de cambios: en las
estructuras, en los procesos y en los límites de
la org (Fig. 2.7).
Los cambios en las estructuras evalúan la
reducción de niveles, las estructuras basadas en
proyectos y la descentralización.
Los cambios en los procesos incluyen
modificaciones de las interacciones horizontales
y verticales, de la infraestructura tecnológica y
de las prácticas de Dirección de los RH.
Y los cambios en los límites recogen exps de
outsourcing, alianzas estratégcas y
diversificación de productos.
Los resultados de los cambios estructurales
muestran que un 30% de las orgs analizadas
reducen sus niveles, un 51% aumentan las
estructuras basadas en proyectos y un 47% la descentralización.
Pero los procesos muestran más cambios: el 82% de las empresas mejora sus infraestructuras tecnológicas, el 74% aumenta
sus intercambios horizontales y el 65% introduce nuevos programas de Dirección de Recursos Humanos, como formación
o equipos de trabajo.
Respecto a los límites organizacionales, la diversificación aumenta un 11%, y el outsourcing y la participación en alianzas,
un 65% en ambos casos.
Respecto a la influencia de los cambios sobre el rendimiento organizacional, Pettigrew y Fenton observan que las empresas
con un mejor rendimiento se caracterizan por fuertes vínculos entre los 3 elementos (estructuras, procesos y límites) o lo
que es lo mismo, por introducir cambios de forma conjunta. Según sus resultados, el 50% realiza cambios en los límites, el
28% en los procesos y el 20% en las estructuras. En torno al 10% realiza dos cambios de forma simultánea y sólo el 4,5%
introduce tres, pero son las empresas que cambian en tres aspectos las que muestran aumentos del rendimiento de más del
60%, sin embargo, cuando sólo se cambian uno o dos elementos, el rendimiento tiende a descender.
En línea con esta inf, los estudios que analizan qué consecuencias tiene el downsizing, como estrategia que incide sólo en
reducir el tamaño de la organización señalan que, aunque a corto plazo puede suponer una reducción de costes, los
resultados a medio y largo plazo no son tan claros. Las evidencias recogidas a lo largo de los últimos 15 años, tanto antes
de la crisis económica como en la actualidad, así lo muestran. Cappelli en un estudio realizado en Norteamérica encuentra
que, en un primer momento, el downzising abarata costes, pero posteriormente se produce tal reducción de la
productividad que su efecto general es neutro e incluso negativo. En la misma línea, la American Management Association
sugiere que, aunque un tercio de las organizaciones mejoran sus resultados, otro tercio señala que su situación empeora.
Cascio y Wynn tampoco encuentran evidencia de que genere un aumento de los beneficios a medio plazo. En otro estudio
q revisa el periodo comprendido entre 2003 y 2007, se observa que las principales compañías que integran la lista Fortune
1000, tienen resultados positivos independientemente de que hayan hecho reducciones de plantilla o no, posteriormente
observan mejoras en las que han recortado plantilla, sin embargo al final esas diferencias desaparecen (De Meusey y Dai).
Después de revisar los resultados de la investigación disponible, De Meuse, Marks y Dai concluyen que esta práctica
provoca en los empleados una reducción de la satisfacción, la moral, la lealtad hacia la organización y un incremento del
estrés (de los afectados y sus familias) que afecta a su autoestima y a su salud mental. En la organización se constata un
incremento del absentismo, los retrasos y la intención de abandono, la pérdida de la experiencia y los conocimientos, la
ruptura de las redes sociales, la reducción de la creatividad y lainnovación y, por último, una peor atención a los clientes.
Aunque también se han identificado una serie de factores que influyen en sus efectos: su magnitud, frecuencia, motivos y
cómo se introduce. Por ejemplo, si el downsizing es reduci- do y sus consecuencias limitadas, las mejoras son más
evidentes que cuándo es de mayor magnitud (Brauer y Laamanen). Respecto a la racionalidad de la medida, el estudio de
Chhinzer y Currie, con inf de 178 empresas entre los años 2005 y 2011 indica que, aunque es difícil extraer conclusiones
claras, dada la cantidad de variables que pueden estar implicadas, los resultados indican que las consecuencias tanto
económicas como sociales son más negativas cuando el downsizing no está claramente justificado.
Algunas de las propuestas para no empeorar las consecuencias del downsizing son (Campbell-Jamison, Worrall y Cooper):
1) la forma en que se toman las decisiones;
2) la justicia en los criterios de selección de los que van a permanecer y los que van a ser despedidos;
3) la manera de comunicar las decisiones dando inf adecuada, clara y creíble;
4) las relaciones con la Dirección y los mandos, y,
5) el trato a los despedidos por parte de la empresa.
Bragger, Evans, Kutcher, Sumner y Fritzky realizan un estudio experimental para analizar la percepción de la justicia del
downsizing y proponen diferentes circunstancias:
a) que la empresa informe a los despedidos y explique la sit;
b) que aporte información sobre los programas para ayudar a los despedidos (formación, outplacement, etc.); c) si las
decisiones se explican por los resultados de la empresa o por el desempeño de los empleados; d) si hay una caída de los
ingresos; e) si han adoptado otras medidas antes del downsizing, y, f) el tamaño de la empresa. Se- gún sus resultados, las
dos circunstancias que mejoran la percepción de justicia del downsizing son que haya una caída de los ingresos y que la
empresa aporte información sobre la ayuda a los despedidos.
Con datos reales los resultados van en la misma dirección. Brenner et al, con entrevistas telefónicas a empleados afectados
por downsizing (a media y gran escala) de Francia, Hungría, Suiza y Reino Unido, observan que, tanto los desempleados
como los supervivientes, muestran síntomas depresivos pero la justicia en los procedimientos usados mitiga
considerablemente este efecto. Al contrario, los síntomas se agravan en toda la muestra si el proceso se percibe como algo
caótico. El apoyo a los empleados despedidos, a través de programas para mejorar su formación y de outplacement, explica
las diferencias en la salud emocional de toda la muestra.
Un aspecto que ha llamado la atención de los investigadores es cómo afecta el downsizing a los empleados que permanecen
en la organización, denominados superviventes. El síndrome del superviviente se ha definido como «el conjunto de
percepciones, actitudes, sentimientos que se dan en los empleados que siguen en la organización después de procesos de
reducción (involuntaria) de plantilla». La evidencia empírica muestra que su situación es muy estresante no sólo por la
preocupación que sienten por sus compañeros, también por su propia inseguridad. Esto se traduce en una menor confianza
y lealtad hacia la empresa.
Sugerencias para reducir las consecuencias negativas del downsizing (a partir de Cascio y Wynn, 2004).
1. Analizar cuidadosamente su racionalidad.
2. Considerar las ventajas de la situación previa.
3. Consultar a todos los implicados.
4. Planificar el downsizing como último recurso.
5. Si se considra indispensable, asegurarse de que los empleados perciben la sit y las decisiones que se adoptan de forma justa.
6. comunicar de manera adecuada las decisiones que se adoptan.
7. Enseñar a los empleados y directivos formas de actuar para mejorar la productividad y la innovación.
8. Examinar cuidadosamente cómo conducirse a la luz de los cambios de estrategia y de la situación del entorno.
9. Los supervivientes deben tener razones para mantenerse en la org y seguir colaborando de forma activa.
Tierman, Flood, Murphy y Carroll (2002) proponen un modelo a seguir en las reestructuraciones organizacionales (Fig.
2.8) y lo aplican a una empresa de fabricación de aviones que pasa de una estructura tradicional a una integrada
horizontalmente. El modelo plantea que, para que no se produzcan efectos no deseados, los cambios estructurales (p. e.
reducción de niveles, de formaliza- ción, etc.) deben compaginarse con cambios culturales acordes (p. e. un aumento del
interés por la calidad, de la orientación al cliente, etc.). Siguiendo su modelo analizan los resultados y observan que estos
cambios influyen positivamente en la percepción de los puestos, en la satisfacción intrínseca (a través de la integración de
tareas, la reducción de la jerarquía, el aumento del control sobre las tareas y de su trabajo, en general), y en la implicación
con la org.

Algunas de las consecuencias negativas del downsizing se observan también en los casos de adquisiciones ofusiones entre
empresas, otra estrategia también frecuente que puede tener efectos negativos tanto en los empleados como en los
resultados. Por ejemplo, Wiley y Moeching, en un estudio con 10000 empleados de EEUU afectados por esta estrategia,
observan que tienen actitudes hacia su trabajo menos favorables que los que no han sido afectados. De nuevo, la
incertidumbre acerca del futuro puede ser clave para explicar estas consecuencias, y una adecuada gestión de los recursos
humanos, la herramienta más eficaz para reducirlas.
Para finalizar este apartado, recogemos las «realidades» que según De Meuse et al ejemplificarían la situación actual del
mundo del trabajo como consecuencia de los cambios (Cuadro 2.11).
Cuadro 2.11 Realidades del mundo del trabajo (a partir de Meuse, 2011).
Realidad 1: El downsizing se ha convertido en la norma, más que en la excepción y afecta tanto a los empleados de los niveles más
bajos como a los que ocupan puestos de dirección.
Realidad 2: los puestos de trabajo para toda la vida se sustituyen por puestos temporales menos predecibles y confortables que en
otros momentos.
Realidad 3: al reducirse el nº de niveles jerárquicos, las posibilidades de ascender profesionalmente son muy reducidas y se plantean
nuevas formas de promoción basadas en la mejora de las competencias.
Realidad 4: dada la prevalencia del downsizing como estrategia competitiva, trabajar en una gran empresa ya no es una garantía. Al
contrario, las pequeñas empresas se consideran más ágiles, con más capacidad xa asumir retos y más satisfactorias xa sus empleados.
Realidad 5: la implantación de la tecnología supone que aumenta a demanda de trabajadores del conocimiento.
Realidad 6: se deben plantear nuevos contratos psicológicos, para atraer a los mejores empleados. No se puede ofrecer estabilidad,
posibilidades de promoción o de desarrollo profesional al estilo tradicional.
6. CONCLUSIONES
Se han analizado 2 conceptos funds para entender los cambios que se han producido en las orgs y en el trabajo, en los
últimos años. La incertidumbre, la globalización, el desarrollo tecnológico y, en los últimos años la crisis económica, han
generado nuevas estructuras más ágiles y que pueden competir en mejores condiciones, pero que son más inseguras e
inestables para su personal (contratos temporales, precariedad, etc.). Junto a esta realidad, como se ha visto también, los
expertos en Recursos Humanos enfatizan la importancia de una adecuada gestión del talento como forma de cambiar el
modelo y salir de esta sit. Los planteamientos centrados en las teorías del intercambio o de la justicia organizacional ponen
de ma- nifiesto que la Psicología dispone de herramientas para ayudar a las empresas y organizaciones a mejorar sus
procesos y avanzar hacia la innovación como estrategia de futuro. No obstante, hace falta seguir investigando porque los
cambios suponen también nuevos retos para nuestra profesión. Conocer las claves para conseguir las tres «Cs»,
colaboración, compromiso y confianza, nos permitirá seguir aportando resultados interesantes a un ámbito multidisciplinar,
como es el de la Gestión de los Recursos Humanos. Ahora bien, como se ha mostrado, se requieren además medidas
contextuales (económicas, legislativas, educativas, etc.) y organizacionales (inversiones, formación, etc.) que escapan al
control de los profesionales de la gestión, pero que son necesarias para lograr modelos pro- ductivos y organizaciones más
justas y más eficaces para todos los stakeholders.
T.3 INCORPORACIÓN A LAS ORGANIZACIONES
El ajuste entre la persona y la org es considerado como expresión de la propia conducta humana en el trabajo, y se estudian
las repercusiones q puede tener tanto sobre el bienestar o la salud individual como sobre la eficacia de la conducta laboral.
En esta dinámica de ajuste del trabajador a su empresa juega un papel central el constructo socialización organizacional.
La experiencia de incorporarse a una org, integrarse en ella, y en algunos casos dejarla, es un fenómeno muy común en las
sociedades desarrolladas. Desde el momento inmediatamente anterior a su ingreso hasta unos meses después, suceden
fuertes cambios y procesos de ajuste entre el sujeto y la org, que incidirán en distintas actitudes y conductas laborales.
Las personas pueden estar ansiosas y sufrir estrés antes y durante la incorporación. Diversas invests revelan que los nuevos
experimentan una necesidad de reducir la incertidumbre y tratan de hacer predicciones xa ganar el control de su ambiente.
Y las orgs tratan de tener éxito en sus esfuerzos de reclutamiento y selección. Las orgs tratan de atraer, retener y desarrollar
al personal para q puedan desempeñar su trabajo de una manera óptima. Pero uno de los problemas q tienen es el abandono
de los empleados, q supone un coste importante. El coste económico de cada abandono es muy variable, depende dl puesto,
el proceso de reclutamiento, selección, formación, etc. Las tasas de abandono voluntario son más elevadas entre los nuevos
q entre los veteranos. Pero más grave puede ser el coste del no abandono, «¿qué ocurre con los q a pesar de no haber
logrado una buena integración deciden continuar en la org?».
2. RECULATAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
El reclutamiento con ello la org trata de detectar empleados potenciales. Se trata de conseguir q los aspirantes se ajusten a
un perfil antes establecido y q su nº sea superior al de los puestos a cubrir. La org decidirá 1º si la búsqueda se realiza:
- en la propia empresa (fuentes internas): suponen habitualmente la promoción o la rotación del personal de la empresa.
Ventaja: aumentan la mot y la moral del personal de la org, y ad+ la inf sobre los aspirantes es cuantiosa y válida.
- en el entorno externo: pero en muchas ocasiones es necesario recurrir a fuentes externas debido a que la org no dispone
de la persona adecuada, o bien se desea la renovación o incorporación de nuevas ideas.
La fuente de reclutamiento usada incide sobre el proceso de selección y la posterior adaptación del individuo a la org.
Los resultados de las invests q han abordado los efectos diferenciales de las fuentes de reclutamiento:
- En rel con el abandono, los empleados reclutados mediante proceds informales (referencias de los empleados y visitas)
presentan menor tasa de abandono que los reclutados mediante proceds más institucionalizados, como anuncios en
periódicos, agencias, etc. Y en general, los reclutados mediante proceds informales y directos están más satisfechos.
El factor más importante para explicar los efectos de los diferentes tipos de reclutamiento es el grado de realismo de la inf
q da el modo de reclutamiento, postulando que los individuos reclutados vía fuentes informales reciben infs más exactas y
serán capaces de desechar aquellos puestos que no se ajustan a sus necesidades.
- las fuentes informales se caracterizan por obtener inf q viene desde dentro de la org.
- las fuentes formales, como los medios de com de masas dan inf menos correcta y precisa q las informales. Por ello y para
favorecer el ajuste persona-org, frente al modelo de reclutamiento trad se ha propuesto el reclutamiento realista:
El reclutamiento tradicional, basado en la imagen q la org quiere dar a sus empleados en términos de lugar de trbajo deseable, lleva
asociado un problema de desajuste entre las expectativas iniciales del nuevo integrante de la org y la verdadera realidad de la org. Este
desajuste puede tener importantes efectos directos sobre la satisfacción, el compromiso y la intención de permanecer en la misma.
Wanous: para superar este problema el reclutamiento realista y a las sugerencias que se pueden realizar desde esta perspectiva son:
- tratar de dar al aspirante inf, tanto positiva como negativa, del puesto y de la org.
- atender igualmente a las etapas posteriores de la incorporcaicón, interesándose por la permanencia del nuevo empleado en la org.
- proponer como meta q la org favorezca la autoselección. Q los empleados desechen los puestos q no encajan con sus aspiraciones, etc.
- perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en su trabajo y el clima y la cultura organizacional.
- fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la org.
La org tratará siempre de dar al nuevo integrante la máxima inf posible a fin de q, tanto antes como dp de la integración, éste tenga las
orientaciones oportunas. Entre ellas destacamos:
- presentar inf sobre los aspectos positivos y negativos de la org y más específica sobre el puesto de trabajo antes del ingreso en la org.
- alentar la propensión de los candidatos a autoselecciones facilitando la inf q requieren durante el reclutamiento y la selección.
- hacer que el candidato perciba que la org se preocupa por darle inf relevante para sus intereses.
El reclutamiento realista se complementa perfectamente con el procedimiento “ELP” (Expectation Lowering Procedure) para reducir las
expectativas, propuesto por Buckley, Mobbs, Mendoza, Novicevic, Carraher (2002).
La técnica consiste en informar al nuevo empleado la importancia de q tener una visión realista de su nuevo puesto y q comprenda el
peligro de esperar demasiado. En estas reuniones se discuten ejs sobre violación del contrato psicológico y se les explica que las rels
entre los empleados y la empresa son cambiantes, se discuten exps en las q se hayan visto defraudados por haber esperado demasiado,
etc. En este caso no se le da inf específica sobre el puesto de trabajo q va a desempeñar, ya q en muchas veces esta inf no se dispone.
En la actualidad las tecnologías de la inf ha supuesto un gran cambio en la forma en q las empresas buscan sus candidatos
y es q el reclutamiento de trabajadores suele hacerse a través de Internet (e-recruiting) y los portales de empleo. Esta nueva
fuente va ya muy por delante de los métodos clásicos como los anuncios en prensa, cada vez están más en desuso.
Cualquier interesado puede acceder a una oferta, aunq viva a muchos km de distancia.
Los sitios de internet de e-recruiting pueden ser mediadores o pueden ser las propias webs corporativas de las empresas, o
las de instituciones (asociaciones profesionales, universidades, escuelas de negocios, etc.).
Las ventajas son la facilidad para buscar las ofertas y la rapidez para inscribirse. Además, el candidato puede optar con
frecuencia a más inf sobre la propia org y puesto que con otros métodos. Las ventajas tb son numerosas para la empresa, la
recepción de datos de curricula a través de formularios online, directamente cumplimentados por los candidatos, y en plena
integración a través de interfaces de datos de la org, han producido una innovación tal que aquellos procesos de recepción,
filtrado y clasificación curricular, que tan pesada carga han supuesto históricamente, quedan automatizados, reduciéndose
ampliamente el tiempo y el coste empleado en ellos.
La selección de los nuevos empleados
Una vez que la org ha logrado atraer a un nº suficiente de aspirantes se inicia la fase de selección. Mediante la selección la
org busca lograr la congruencia tanto entre:
- las hs y destrezas del personal que accederá a la organización y los requerimientos del puesto, como
- entre los deseos y necesidades del empleado y las compensaciones q ofrece la org.
Las técnicas más usadas para escoger a los candidatos con dets características son los cuestionarios de inf biográfica, tests
de personalidad y de hs, las simulaciones y muestras de trabajo y las entrevistas.
Los tests de hs y la inf biográfica son muy útiles para la selección de personal. Pueden ser muy poderosas para predecir el
futuro desempeño. Pero con estos proceds la inf sigue un flujo unidireccional. Toda la inf va a la org; la persona apenas
recibe indicios de como es el puesto de trabajo al q aspira.
En cambio, la entrevista de selección, simulaciones y muestras de trabajo son proceds de inf bidireccionales y contribuyen
tanto al ajuste entre las hs y requerimientos dl puesto como al ajuste entre los deseos del sujeto y el clima y cultura d la org.
Las muestras de trabajo y las pruebas de simulación consisten en “mini-réplicas”; de algunas de las tareas más importantes
de un puesto de trabajo. Pueden ser pruebas verbales o motoras. La diferencia entre estos dos métodos es que la muestra de
trabajo presenta simulaciones más próximas al puesto de trabajo real que se va a desempeñar, mientras que las pruebas de
simulación son más generales y pueden ser utilizadas para mayor nº de puestos.
En general, ambos métodos son muy efectivos para predecir el desempeño futuro. La explicación que se ha dado de la
elevada potencia de estos proceds para predecir el desempeño es que la sit es muy próxima al propio puesto de trabajo.
Asimismo, estos proceds tb comunican expectativas realistas sobre el puesto y org.
Una variación de estos métodos se ha desarrollado mediante la metodología de los centros de evaluación (assessment
centers). Pueden concebirse como simulaciones a gran escala. Combinan diferentes métodos de evaluación y son proceds
más complejos q una simple simulación. Con esta metodología se pretende evaluar un amplio espectro de hs directivas en
una sit próxima a la real. Son una metodología muy potente para predecir el rendimiento. No obstante, habitualmente se
ofrece muy poca inf específica sobre el puesto a desempeñar, ya q las sits planteadas para la evaluación de las hs directivas
son muy genéricas. Por ello se sugiere usar estas pruebas, junto a las muestras de trabajo y constituyen conjuntamente
medios adecuados para dar expectativas más realistas del puesto y de la org.
La entrevista de selección es la forma más habitual q tiene el candidato para recibir expectativas de la org. Dicha entrevista
se considera un proced de comunicación semiestructurado, bidireccional; así, la entrevista se puede considerar tb una
forma de compartir inf, de ajuste de expectativas, y juega un papel importante en la socialización de los nuevos miembros.
Puede analizarse como una forma de comunicación de expectativas previas a la exp real en el desempeño del puesto en el
marco de la org. Así, durante la entrevista, buena parte de la conversación gira en torno a aspectos de la org y del puesto
(dudas sobre las responsabilidades, beneficios, pagas, relaciones con los compañeros, supervisión, etc). Incluso algunos
estudios han mostrado que los entrevistadores hablan una media de 30’, mientras que los aspirantes una media de 10’. Los
primeros usan gran parte de su tiempo respondiendo a preguntas de los entrevistados sobre aspectos del puesto o de la org.
Recordar q los aspirantes a un puesto suelen estar muy atentos a la conducta de la persona que les atiende durante el
reclutamiento, el personal administrativo, el entrevistador, etc. Tratarán de hacerse una idea de cómo son las rels
interpersonales en la empresa, tipo de supervisión, etc... Si perciben al entrevistador sin entusiasmo, sin preparación,
generalizará esta descripción a toda la org conjuntamente.
La entrevista de selección es un método de comunicación adecuado y fundamental en el ajuste de expectativas entre el
aspirante a un puesto y la org, aunq la evidencia de q sea un predictor adecuado del rend es pobre. En general los resultados
son más alentadores si se distingue entre entrevistas estructuradas y no estructuradas. Las entrevistas estructuradas, basadas
en el análisis de los factores más relevantes del puesto, mejoran la capacidad predictora del futuro desempeño en el puesto.
En la actualidad se están implantando aplicaciones informáticas q permiten incorporar entrevistas estructuradas virtuales,
cuestionarios de intereses y aspiraciones profesionales, pruebas de idiomas y cuestionarios auto-evaluativos de
competencias, q, confrontados con los perfiles fijados por la empresa, ayudan a filtrar las candidaturas qu las orgs buscan,
reduciendo de manera drástica el nº de entrevistas cara a cara realizadas.
3. LA SOCIALIZACIÓN
El concepto de socialización organizacional
El constructo de socialización organizacional es útil para explicar la dinámica sobre el ajuste del sujeto a la organización.
Muchos estudios usan el término socialización al abordar el proceso por el que la persona pasa de ser ajena a la empresa a
convertirse en un trabajador integrado. Además, como en la mayor parte de veces, la incorporación al trabajo se realiza en
orgs laborales, estamos ante un proceso de socialización organizacional y laboral.
Definición integradora consensuada socialización organizacional: el proceso por el q las personas aprenden los valores, hs,
expectativas y conductas relevantes para asumir un det rol organizacional y participar como miembros activos en la org.
Schein la definió como «la forma de ponerse al tanto».
En algunas ocasiones también se ha entendido la socialización como el proceso mediante el cual la org influye sobre sus
empleados, como una absorción del individuo por la org, pero se considera q va siempre acompañada de un proceso de
individualización, es decir, de incidencia de los individuos sobre la org y sobre su rol. En este sentido, la investigación
sobre socialización ha subrayado que ésta es fundamentalmente un proceso de A en el q el empleado adopta un papel
activo, el empleado se esfuerza por modificar su ambiente y contribuir a la definición del rol q se le asigna, aportando sus
expectativas, valores, actitudes, preferencias, hs, etc en la construcción del mismo.
Las tácticas de socialización
La org, de manera premeditada o no, influye sobre la conducta de las personas q acceden a la misma. En este sentido, van
Maanen y Schein introdujeron el concepto de tácticas de socialización: formas de organizar las exps de los sujetos q se
incorporan a una org o realizan la transición de un rol a otro. Desde esta perspectiva la gente responde de manera diferente
a los roles q se les asignan no solo pq los sujetos y las orgs difieren, sino pq tb difiere el proceso de socialización.
Las tácticas pueden ser seleccionadas deliberadamente por la dirección o pueden ser utilizadas de una manera espontánea,
pero representan un conjunto de eventos distinguible q influye en las transiciones de un rol a otro. No son mutuamente
excluyentes, pudiéndose agrupar de diversas maneras en cada sit particular, considerándose como aspectos estructurales
del ambiente de socialización. Louis; al referirse a la aprox de Van Maanen y Schein, dice q las tácticas de socialización se
refieren a aspectos genéricos de las prácticas de socialización, y al igual que Fisher, las concibe como la estructura de los
ambientes de socialización.
Una forma de analizarlas es mediante el establecimiento de tipos puros de tácticas. Pero en la realidad organizacional
cualquier táctica está mezclada con otras y con otros múltiples procesos. Por ello, una forma pragmática de analizarlas es
procediendo a su dimensionalización. Aquí, se supone q cada sit particular de socialización participará en distinto grado en
las dims de las tácticas establecidas. Esta es, a grandes rasgos, la idea central de la aprox de Van Maanen y Schein. Estos
identificaron 6 dims de las tácticas de socialización organizacional:
a) Dimensiones de las tácticas de socialización.
Van Maanen y Schein presentaron un análisis estructural de las tácticas de socialización, y establecieron hipótesis sobre
sus efectos sobre las respuestas de los nuevos miembros. Jones reagrupa estas dimensiones siguiendo 2 criterios:
1) dimensiones que hacen referencia al contexto en el que ocurre la socialización, a su contenido o a los aspectos sociales.
2) dimensiones que presentan un carácter institucionalizado de las q lo presentan individualizado.
Dim 1: tácticas de socialización colectivas versus individuales: varía en términos del contexto en el cual las orgs dan inf a
los miembros recién incorporados.
- colectivas: las exps de A son comunes para un grupo de empleados noveles y refleja el grado en que se reúne a todos los
individuos q han de traspasar un det límite (obtención o cambio de rol) para someterlos a una serie de experiencias que
faciliten y orienten ese paso.
- individuales: dan a cada nuevo miembro un único conjunto de exps; se usan más en la socialización para roles complejos.
Dim 2: tácticas de socialización formales versus informales: está estrechamente relda con la primera, ya que también se
refiere al contexto en el cual la inf se presenta. Cuando las exps de socialización participan en alto grado de las tácticas
formales, separan al nuevo miembro de los otros miembros de la organización para que realice un conjunto de experiencias
especialmente preparadas para su socialización. Con las tácticas informales, los nuevos miembros forman parte de un
grupo de trabajo y aprenden en el mismo puesto de trabajo. Así, cuanto más formal sea el programa, más apartado estará el
empleado del ambiente laboral y más se le diferenciará del resto con objeto de hacerle más explícito su rol.
Dim 3: tácticas de socialización secuenciales versus al azar: secuenciales vs al azar y fijas vs variables se refieren al
contenido de la inf, y reflejan si la inf que recibe el nuevo empleado es relevante para conocer las fases por las que deberá
pasar para ser un miembro efectivo de la org.
- secuenciales: dan inf explícita concerniente a las secuencias de actividades o exps que atravesará en la org para poder
acceder a los roles que se pretenden desempeñar.
- al azar: el empleado no conoce la secuencia de estas fases, resultándole ambigua o continuamente cambiante
Dim 4: tácticas de socialización fijas versus variables: grado en q las etapas del proceso de socialización se establecen
claramente sobre un calendario asociado, y reflejan si éste es seguido x la org y comunicado a los nuevos empleados.
- fijas: dan conocimientos precisos del calendario asociado a cada transición.
- variable: no dan inf sobre cuándo pueden llegar, con seguridad, a la siguiente fase o paso de una det transición.
Atendiendo a todo ello, la org puede diseñar distintas trayectorias en la carrera de los nuevos empleados. Todos esos
patrones de transición del nuevo empleado en la org pueden ser más o menos fijos, y ello afectará a sus respuestas.
Dim 5: tácticas de socialización seriales versus disyuntivas: las dos últimas dims están muy reldas; ambas se refieren al
contexto social en el q la socialización tiene lugar y reflejan los aspectos sociales e interpersonales del proceso. En la esfera
social las interpretaciones del contexto realizadas por otros miembros de la org pueden influir más sobre los nuevos
miembros q las caracs objetivas de la sit. Estas tácticas son seriales vs. disyuntivas e investidura vs. despojamiento.
- seriales: los miembros con exp actúan como modelos xa los nuevos miembros. Al usar a expertos o veteranos para la
supervisión y entr de los nuevos empleados q desempeñaran roles similares, se consigue la transmisión en el desempeño de
los mismos, así como una cierta estabilidad de los patrones de conducta, valores, y actitudes característicos del rol.
- disyuntivas: los nuevos miembros deben desarrollar sus propias definiciones de las sits a causa de que no hay otro rol
similar al q tengan acceso. En estas, no pueden seguir los pasos de los miembros expertos porque no se ofrecen modelos
que especifiquen el modo de llevar a cabo el rol y el cumplimiento de sus requisitos.
Dim 6: tácticas de socialización de investidura versus despojamiento: la dim de investidura versus despojamiento se refiere
al grado en que los empleados noveles se sienten respaldados por los miembros de la org con experiencia.
- investidura: ratifican y potencian las características personales que los nuevos miembros aportan para el desempeño del
rol y reconocen su viabilidad y utilidad. La organización no pretende cambiar al nuevo miembro q va a desempeñar el rol
sino aprovechar sus capacidades y habilidades para ese desempeño.
- despojamiento: buscan la eliminación o neutralización de ciertas características del sujeto q la org ve como negativas y
perjudiciales para el desempeño del nuevo rol.
Hay numerosos estudios empíricos que apoyaban la noción de que las dims de las tácticas de socialización pueden
agruparse en 2 dims generales q coinciden con las elaboradas x Jones:
1) la q comprende las tácticas institucionalizadas características de los ambientes de socialización más estructurados por la
org y que conllevan una disminución del nivel de incertidumbre en el nuevo empleado. Dentro de las tácticas
institucionalizadas se incluirían las colectivas/ formales, fijas, seriales e investidura.
2) la q engloba las tácticas individualizadas propias de ambientes de socialización menos estructurados por la org. Dentro
de las individualizadas se incluirían las individuales, informales, variables, disyuntivas y despojamiento.
b) Tácticas, comportamiento de los empleados y ajuste a las organizaciones.
En un primer momento de la invest sobre las rels de las tácticas de socialización, se puso el énfasis en las diferentes
respuestas del individuo a las mismas. La R del individuo se da entre dos extremos q van de la innovación de rol hasta la
respuesta conservadora de rol. Este es el caso de la aprox inicial de Van Maanen y Schein. Conciben:
- la R de innovación como aquella que se caracteriza por alterar las estrategias prácticas y buscar nuevos conocimientos
sobre los cuales basar los roles definidos por la organización.
- la R conservadora se caracteriza por aceptar el rol tal como se le presenta o ha sido tradicionalmente desempeñado.
Jones (1986) sugiere que las tácticas institucionalizadas combinan dos factores que desaniman a que los nuevos empleados
desempeñen sus roles de una manera contraria a la costumbre de la organización. Estos factores son
1) la habilidad para predecir el progreso en la organización y
2) las definiciones de la realidad ofrecidas por otros. Así, si las tácticas comunican, en la forma y el contenido, que las
expectativas de rol están claras y asentadas, los individuos probablemente no utilizarán la innovación de rol como medio
de ajuste a la transición al nuevo rol. Pero si las tácticas comunican q las expectativas de rol no están suficientemente
claras, hay mayor probabilidad de que el individuo use la innovación como medio de ajuste.
Las diferencias individuales pueden modular las rels entre las tácticas de socialización y las Rs de las personas: las tácticas
de socialización institucionalizadas dan orientaciones considerablemente más conservadoras cuando los empleados poseen
bajos niveles de autoeficacia. La interpretación dada por Jones, es q los nuevos empleados q se caracterizan por bajos
niveles de autoeficacia, estarán más dispuestos a aceptar las definiciones de las sits ofrecidas por otros, en comparación a
los que presentan niveles de eficacia más elevados.
Asimismo Perrot encuentra q cuando las tácticas son individualizadas, el apoyo organizacional percibido actúa en la misma
dirección, la percepción de bajo apoyo organizacional se rel con una orientación mas innovadora de rol. En cambio, cuando
las tácticas son mas institucionalizadas la orientación de rol es más conservadora independientemente de la percepción del
apoyo de la org.
Pero la innovación de rol es solamente uno de los resultados sobre los q las tácticas de socialización pueden influir. Otros
aspectos q pueden ser afectados son la ambigüedad y el conflicto de rol, la satisfacción laboral, la implicación en el trabajo
y la intención de abandonar la org. Tomados conjuntamente, generalmente describen el ajuste de los nuevos a la org.
Hay evidencia de q las tácticas de socialización organizacional inciden sobre el ajuste posterior entre los nuevos empleados
y las orgs. Resultados muestran q la estrategia de socialización más institucionalizada se relaciona de forma positiva con
un mejor ajuste general al trabajo y a la org. En concreto la socialización institucionalizada se rel negativamente con la
intención de abandono, y el conflicto y la ambigüedad de rol y positivamente con la satisfacción, el compromiso, el rend.
La explicación que se ha dado para explicar las relaciones entre las tácticas y el ajuste ha sido: la incorporación, como ya
se ha comentado, representa para el empleado exps de angustia, estrés, sorpresa; por ello, durante la misma, preferirá y se
mostrará más satisfecho en ambientes que estén más estructurados por la org. Resulta razonable pensar que estas
preferencias serán diferentes una vez que el trabajador haya adquirido los esquemas adecuados para interpretar la nueva sit.
Las tácticas colectivas, seriales, fijas, formales y secuenciales (institucionalizadas) tienen la característica común de
referirse a prácticas de socialización q reducen la incertidumbre del nuevo empleado, en este caso sobre las exigencias de
su nuevo rol y su futuro en la org. Y las tácticas individualizadas se caracterizan x mantener la incertidumbre, y reflejan la
ausencia de inf precisa sobre los requerimientos de su nuevo rol y sobre las futuras fases que va a seguir en la org. En
suma, las tácticas institucionalizadas dan al empleado novel inf que le permite comprender el nuevo ambiente y predecir
los eventos. En este sentido, habría que señalar q la comprensión y la predicción del ambiente son dos de los antídotos al
estrés en la org, y ello podría explicar la incidencia de las tácticas sobre la satisfacción laboral.
Recientemente tb se ha estudiado el efecto moderador del apoyo organizacional percibido sobre la relación entre las
tácticas de socialización y el ajuste de los empleados. Perrot encontró que el efecto de las tácticas sobre el ajuste es
especialmente importante y positivo cuando el apoyo organizacional percibido es bajo, en estas sits el papel de las tácticas
puede ser crucial para el ajuste (aprendizaje sobre el puesto y aprendizaje sobre las normas del grupo).
Las etapas de la socialización
Una aprox tradicional al estudio de la socialización organizacional durante el periodo de integración a la empresa se centró
en la caracterización de sus distintas fases. Estas etapas se inician antes de la incorporación a la org y finalizan cuando ha
adquirido las hs, conductas y valores q nos permiten calificarlo como miembro integrado. A lo largo de este proceso la org
se ajusta al nuevo empleado, modificando y negociando algunos aspectos del rol asignado al miembro recién incorporado.
Los diversos modelos desarrollados de etapas de socialización son muy similares; normalmente se distingue una etapa
previa a la incorporación en la org, una segunda fase referida a la incorporación y ubicación en su puesto de trabajo, y una
tercera o última caracterizada por la adquisición y cambio de nuevos patrones de conducta. Así, Fisher ha sintetizado esas
etapas formuladas por diversos autores, en 3: socialización anticipatoria, encuentro y adquisición y cambio.
Un ej de de esta aproximación y q integra una buena parte de los procesos q se producen durante la socialización
organizacional es el propuesto por Nelson, representado en la figura 3.1.
Etapa 1. Socialización anticipatoria o prellegada. La socialización organizacional anticipatoria representa el grado en el
cual una persona ha adquirido, antes de su ingreso, los valores, conductas y actitudes relevantes para su conducta en la org.
Se espera que una socialización anticipatoria más lograda aumente la facilidad y velocidad de la asimilación en la org.
El modelo de Nelson subraya la importancia de que el nuevo empleado consiga una visión adecuada o realista de su puesto
y de la org. Una evaluación realista le permitirá enfrentarse mejor a las demandas futuras. La selección e integración será
más efectiva si se logra un nivel adecuado de ajuste entre las destrezas del nuevo empleado y los requerimientos del
puesto, así como entre las necesidades y valores del individuo y las recompensas q da la org.
La socialización anticipatoria culmina con el desarrollo de un acuerdo entre la org y la persona: “contrato psicológico”: un
contrato no escrito, en el q se asume una aceptación mutua y se establecen los recursos mínimos q cada parte tiene q
aportar para mantener adecuadamente la relación.
Etapa 2. Encuentro o acomodación, confrontación inicial o ajuste. Etapa de encuentro con la realidad de un nuevo puesto y
org. Generalmente dura 3 o 4 meses y es la etapa más crucial para la socialización efectiva. Durante esta fase la persona
recién incorporada se enfrenta directamente con un nuevo ambiente, capaz de suscitarle estrés y sents de incomodidad.
Los procesos que ocurren durante el 1r periodo de la entrada son diversos. En lo que se refiere a la org, ésta facilita la
socialización mediante el entrenamiento y la orientación en el lugar de trabajo, y favorece el ajuste social con los
supervisores y compañeros. Por su parte, el individuo aprende las tareas del nuevo puesto, comienza a hacerse cargo de las
costumbres y proceds de la nueva org e inicia los contactos sociales con sus compañeros. El recién llegado identifica las
conductas preferidas, premiadas, sancionadas e indeseables en el ambiente de la organización.
Nelson al igual que otros autores, describe la sit de encuentro con la realidad, y las demandas del puesto y la org, como
shock de la realidad. Los nuevos empleados pueden experimentar sorpresa, debido a las expectativas poco realistas con las
que llegan a esta etapa. La persona empieza así a enfrentarse con demandas que provienen de 3 frentes: de la tarea, del rol
y de las rels interpersonales “del nuevo puesto y le presentan importantes exigencias en términos de esfuerzo, tiempo y at”.
Etapa 3. Adquisición y cambio o metamorfosis o adaptación. Durante esta etapa se llega a ser un miembro activo de la org.
Esta fase engloba los procesos que culminan con la aceptación plena del nuevo empleado como miembro de la org, para
ello, debe aprender a manejar los conflictos internos y externos a la org. En el modelo de Nelson se destaca q debe lograr
un elevado control d las demandas d la tarea, dl rol y d las rels
interpersonales. De todos modos, las demandas son
recurrentes y pueden convertirse en estresores crónicos.
Afrontar estas demandas será crucial para una integración
efectiva. Pero como señala el modelo de ajuste entre la
persona y la org de Wanous, para lograr esa acomodación el
trabajador, además d los requerimientos del puesto, deberá
ajustarse al clima y cultura de la org y del grupo de trabajo.
Schein señaló q la transición de nuevo empleado a veterano
puede estar acompañada por un gran nº de señales, como la
promoción o el aumento de la paga, la revelación de secretos,
u otros ritos de iniciación q sirven xa comunicar la aceptación.
Con la finalización de esta 3ª etapa, tanto el nuevo miembro
como la org se sitúan en una posición en la q tienen inf
suficiente para decidir continuar con la rel q establecieron en
el contrato psicológico durante la socialización anticipatoria.
Los modelos de socialización desde la perspectiva socializadora clásica, presentaban una serie de limitaciones:
Limitaciones teóricas:
■ suelen dar prioridad al papel de la org como determinante externo de las actitudes.
■ No han realizado un análisis profundo sobre el efecto q ejercen las diferencias individuales y los procesos psicosociales
como la autoeficacia en los cambios personales durante la socialización, ni tampoco la forma en que tales cambios pueden
llegar a determinar los resultados de la adaptación al ambiente.
■ han descrito más que explicado la socialización como una sucesión de etapas contingentes, caracterizadas x un conjunto
de eventos homogéneos significativos q enfrentan al individuo con el entorno y q van homogeneizando las caracs
personales de los nuevos miembros. La invest muestra q los conceptos reflejan realidades dinámicas: ej. el contrato
psicológico no se cierra en la socialización anticipatoria, sino q se renegocia durante la permanencia del sujeto en la org.
■ examinan la socialización en función de los años de exp en la org, considerándola exitosa si el nuevo logra completar
todas las etapas.
Limitaciones metodológicas:
■ escasos estudios longitudinales en los q basar los argumentos teóricos, predominando la metodología transversal.
■ falta de una metodología q emplee diseños de medidas repetidas en difs muestras, al usarse la cmparación entre cohortes.
■ Esto ha producido que no se haya podido captar los efectos únicos ocasionados por las experiencias personales durante la
socialización en la org y provocar que se confundan los cambios debidos a la socialización con los debidos a las cohortes.
■ no han atendido a la realidad del contexto del proceso de socialización, especialmente al mercado de trabajo, o en todo
caso lo han considerado como algo estable y que no afectaba a dicho proceso de socialización.
Pero podemos concluir que aunq la distinción en fases discretas se ha considerado a veces artificial, pueden establecerse
algunos momentos y transiciones q son vividas con gran intensidad, como son la anticipación, el encuentro y la adaptación.
Los contenidos de la socialización
La segunda aprox seguida en el estudio de la socialización se refiere al estudio de sus contenidos. Parte de q el A es el c
esencial del proceso de socialización, se plantean cuestiones sobre los contenidos de dicho A y qué cambios se realizan.
Ej: rendimiento, interacción social, políticas, lenguaje, metas y valores organizacionales e historia y cultura.
Fisher, ya definió la socialización como un proceso de A y de cambio, e identificó 5 tipos de A y de cambios que podían
ocurrir durante el curso de la socialización:
1) A inicial en q los nuevos integrantes se dan cuenta d q el A es necesario e identifican qué y de quién necesitan aprender.
2) A sobre la org. 3) A sobre el funcionamiento del trabajo en grupo. 4) A sobre cómo realizar el trabajo.
5) A personal - el recién incorporado a la org aprende mas sobre sí mismo.
Taormina realizó una gran revisión e integración sobre los trabajos sobre los contenidos de la socialización, y ha elaborado
una teoría q distingue 4 dominios de A: entrenamiento, comprensión, apoyo de los compañeros y perspectivas de futuro.
La teoría sugiere q los dominios están superpuestos unos con los otros, y se ajustan dentro de un proceso global. Cada
dominio puede concebirse como una esfera de influencia o de actividad, como un campo conceptual.
Los dominios contienen tanto els d contenido como de proceso. Así, conocer la estructura d poder d la org es un contenido
dentro del área de comprensión, mientras q participar en las actividades políticas dentro de la compañía es un proceso que
ocurre sobre el tiempo. El modelo también sugiere q aunque los 4 procesos suceden de manera continua y simultanea,
ocurren en una variedad de niveles y/o cantidades para los diferentes empleados y q los niveles varían sobre el tiempo.
1) Entrenamiento: el desarrollo de destrezas para llevar a cabo el trabajo. La competencia de la persona, en términos de
conocs, habilidades, aptitudes y destrezas, frente a los requerimientos de carga de trabajo, complejidad u otras exigencias
de la org es esencial para el adecuado rend e integración del nuevo empleado.
Define el entrenamiento como el acto, proceso o método por el cual se adquiere algún tipo de destreza funcional requerida
para desempeñar un puesto específico. Señala q lo más relevante es q el entrenamiento es, por una parte, una actividad q da
la org para socializar a sus empleados y q es vivida por los empleados como un esfuerzo que hace la org para socializarlos.
Aun siendo un proceso continuo, la cantidad de tiempo q dedican los nuevos al entrenamiento, es muy superior al q se
dedicará después. También será superior cuando se introduzcan nuevos equipos o tecnología o cuando los empleados
deseen promocionar en la jerarquía organizacional. Asimismo, el modelo asume que puede haber diferencias importantes
en función de si la org tiene establecidos programas formales de orientación y entrenamiento o del tipo de org, entre otros.
2) Comprensión: «aprendizaje» o «búsqueda de inf». Esto permiten al empleado conocer como es la org, como actúa y por
qué las cosas son de una det manera. Se refiere a la h para explicar la naturaleza, el significado o lo q ocurre en el lugar de
trabajo, a saber explicar como son las cosas en la org y por qué se hacen de una det manera.
En todas las orgs hay un sistema social de rels entre grupos. Esto significa q los departamentos o equipos dentro de una org
están diferenciados no solamente en su sistema desarrollado d roles, normas, valores y cultura sino tb en su poder y estatus.
El ambiente de trabajo, la manera habitual de resolver los problemas en la empresa, las normas informales o las rels de
poder, son muy distintas de una empresa a otra. La persona por su parte, tb tiene su manera peculiar de enfrentarse a los
problemas, su personalidad, actitudes y valores y puede ser el origen tb de algunas dificultades, entre las que puede estar,
incluso, la propia averiguación de las normas de la org. Por consiguiente, el nuevo empleado necesita conocer las líneas de
poder formales e informales, políticas, lenguaje e historia de la org y su éxito posterior posterior tb dependerá de su
capacidad de este conocimiento y comprensión.
Recalcando la idea de q la comprensión es un proceso continuo, sugiere q la cantidad de comprensión lograda por los
empleados sobre su org a través del tiempo se podría representar mediante una función acumulativa, empieza con un bajo
nivel, y aumenta de una manera rápida y acelerada, llegando a un punto en el que la comprensión pasa a ser mas lenta y
sigue aumentando hasta el final de la carrera.
3) Apoyo de los compañeros: un papel fund en este proceso de A lo tienen los compañeros, los mandos y supervisores.
Taormina lo define como el apoyo emocional, social o instrumental q se provee, al margen de la compensación económica,
por otros empleados de la org. Muchos estudios indican q las relaciones con el supervisor y con los compañeros pueden
tener consecuencias a largo plazo sobre el desarrollo de la carrera de los empleados.
Los compañeros ayudan a interpretar la experiencia, facilitan el conocimiento, desvelan matices implícitos de las normas y
facilitan el conocimiento tácito, es decir, el conocimiento difícil de formalizar y que está enraizado con la práctica.
Los supervisores son también una fuente importante de apoyo pq pueden servir al empleado de modelo, tienen el poder
formal de recompensa y castigo, dan feedback, median en el flujo de comunicación descendente y en muchas ocasiones en
las relaciones personales con los subordinados.
Taormina sugiere q el nivel de apoyo percibido de los compañeros a través del tiempo se puede representar con una
función q en los primeros días el nivel de apoyo es mínimo. Muchos nuevos no conocen a nadie el 1r día, algunos pueden
ya tener conocidos o amigos. En unas semanas prob habrá conseguido una gran cantidad de apoyo, bien facilitado x otros o
x propia iniciativa; a lo largo d su carrera el nivel d apoyo probablemente quede estable.
4) Perspectivas de futuro: grado en el q los empleados anticipan las oportunidades de promoción y otros tipos de
recompensas en su permanencia en la org a la q se incorporan. Se espera q como resultado de la socialización, elaboran
juicios sobre si la org será capaz de satisfacer adecuadamente sus necesidades de logro.
Cuando un empleado percibe q sus metas son inalcanzables, puede llevar a conductas improductivas, «contraproducentes»
o a la resignación. Cuando perciben que tienen pocas posibilidades de éxito en su org, el resultado es una pobre
socialización; así x ej el fracaso en el logro de una promoción lleva a los sents de inequidad y a una dism del compromiso
y/o aumento en el absentismo. Tb será de extrema importancia la comparación social q el sujeto realice, el empleado
establece un estándar de evaluación que le indica si debe continuar o abandonar la relación.
Estas perspectivas de futuro deben presentarse como un desajuste tolerable, y para q este desajuste sea percibido como un
reto es necesario q el nuevo empleado anticipe q si permanece en la org podrá progresar en sus expectativas de desarrollo
de la carrera y percibe q podrá recibir más de lo q se les ofrece en la actualidad. Tb es de extrema importancia para el
desarrollo futuro, q el sujeto anticipe si va a permanecer en la org, es decir, si tiene asegurada su estabilidad en el empleo.
Saks y Gruman han propuesto el marco teórico: Teoría de los Recursos para la Socialización (TRS), en el q la socialización
se considera, además de un proceso de A, un proceso capaz de generar de capital psicológico, así como un antecedente de
resultados organizacionales positivos, como el engagement. La socialización organizacional tiene un efecto directo sobre el
Engagement. El principal postulado de la TRS: la incorporación a un nuevo trabajo es un momento especialmente
estresante para el empleado, pudiendo disminuir este nivel de estrés mediante el desarrollo del capital psicológico. Dentro
del capital psicológico encontramos la Resiliencia, q aparece cuando el sujeto está acuciado por problemas y es capaz de
soportarlo, recuperarse e ir más allá. Es la capacidad natural del sujeto para afrontar, resistir y adaptarse a la exp estresante,
haciéndole incluso crecer, implica 2 capacidades: resistir y rehacerse. En el contexto organizacional funciona cm variable
mediadora entre variables como liderazgo, apoyo social laboral y el engagement, mejorando los niveles de este último.
Así, la resiliencia puede ser un recurso clave para favorecer la adaptación, debido a q los resilientes se adaptan mejor a los
cambios en el entorno laboral, apertura hacia las nuevas exps, flexibilidad ante las demandas laborales cambiantes y mayor
estabilidad emocional ante sits estresantes. Por tanto, se espera q la resiliencia tenga un efecto sobre el engagement.
Los resultados de la socialización
Una 1ª conclusión es q el A es un 1r indicador del éxito del proceso de socialización. El A es resultado proximal de la
socialización mientras que las actitudes y conductas laborales son resultados distales. El nivel logrado de entrenamiento,
comprensión, apoyo de los compañeros y perspectivas de futuro son el resultado de la socialización. Asimismo, Taormina
señala q altas evaluaciones de los empleados en cada uno de los 4 dominios deberían correlacionar positivamente con altos
niveles de satisfacción, implicación con el trabajo, compromiso y negativamente con burnout. Es decir, el éxito de la
socialización da lugar a un adecuado ajuste en el contexto laboral con distintos indicadores afectivos, actitudinales y
conductuales. Habitualmente se hace referencia al grado de satisfacción respecto al puesto de trabajo y sus condiciones.
Así se incluye tanto la satisfacción laboral general como la de algunos aspectos específicos de las condiciones de trabajo
(mot interna, tensión en el trabajo, compromiso con el trabajo e influencia mutua). Otros aspectos son la ratificación del
contrato psicológico (aceptación mutua), el compromiso, rend, la satisfacción personal, la implicación con el puesto y la
intención de permanecer con la org, el desarrollo de la motivación intrínseca. Estos resultados son beneficiosos tanto para
la org, el compromiso tiene efectos positivos sobre las orgs, pero tb sobre los sujetos, de hecho, el compromiso se relaciona
positivamente con la satisfacción, la motivación interna, etc.
Otro resultado es el desarrollo de capital psicológico. Lisbona planteó el engagement cm resultado de la socialización. Una
consec de este adecuado proceso será un estado cognitivo-afectivo caracterizado por la energía, implicación y eficacia en el
desempeño del trabajo.
Otro es el desarrollo del contrato psicológico q se establece entre la persona y la org. Pero a diferencia de lo q sugerían
numerosos autores q propusieron los modelos de etapas de socialización, el concepto de contrato psicológico es dinámico y
no se establece durante la socialización un contrato definitivo o cerrado. Para Rousseau el contrato psicológico es un
esquema cognitivo flexible, un conjunto de creencias individuales en los términos y condiciones de un acuerdo de
intercambio recíproco entre una persona y otra parte. Esta creencia individual se basa en la percepción de que se ha hecho
una promesa y se ha ofrecido algo a cambio de ella, lo que une a las dos partes en una serie de obligaciones recíprocas. Un
esquema es el modelo mental de elementos reldos conceptualmente. Representa una abstracción prototípica de un concepto
complejo, la cual se desarrolla gradualmente a partir de las exps pasadas y guía la integración d las nuevas infs. A través
del tiempo, se van ajustando con el feedback del ambiente. Por otra parte, conforme ganan complejidad, se vuelven más
estables, así un empleado veterano no está tan vigilante ni está revisando a diario el cumplimiento de los términos de su
acuerdo con la empresa. En momentos críticos, como la negociación de los convenios colectivos de un sector, la llegada de
nuevos empleados o ante un conflicto puntual con su jefe, es posible q se presenten algunos els incongruentes con la inf ya
tenida y el empleado “revise”, reevalúe los términos de su acuerdo con la empresa.
Siguiendo a Topa, estas promesas y obligaciones parecen situarse a lo largo de una dim continua con 2 polos opuestos: en
uno de ellos los intercambios de tipo relacional, que persiguen un compromiso indefinido y basado en la confianza entre
las partes; y en el otro los intercambios de tipo transaccional, q conllevan una implicación limitada de ambas partes y
parecen estar más centrados en los beneficios directos e inmediatos q en el interés x una vinculación duradera.
Así, los cs del contrato típicamente relacional, no es solo fruto de un compromiso económico, sino tb socioemocional,
intrínseco, indefinido y subjetivo, según los describe Alcover basándose en la primera caracterización de Rousseau serían:
- Implicaciones emocionales unidas a los intercambios económicos. – Tiempos indefinidos de relación
- Rels que conciernen a la persona en su totalidad. - Una condición dinámica y flexible q hace al contrato sujeto a cambios.
- Términos escritos y otros no escritos, que surgen con el correr del tiempo.
- Afecta a varios ámbitos de la persona, no sólo al laboral, sino también al familiar y al social.
- Dificultad para captar todos los elementos implícitos o tácitos por parte de terceros en la relación.
En los contratos transaccionales, la persona cambia su trabajo por compensaciones fund económicas, se caracterizarían:
- Condiciones económicas claramente especificadas, núcleo de la relación.
- Implicación emocional y personal limitada, también en el tiempo. – Términos temporales determinados.
- Flexibilidad reducida, ante los cambios hay que renegociar otra vez los términos.
- El desarrollo personal del trabajador no está incluido, se basa más bien en ciertas capacidades o hs que éste ya poseía.
- Los términos del contrato son explícitos y no dan lugar a ambigüedades, son más fáciles para la comprensión por 3ros.
A estas dims habría q añadir una dim ideológica: compromiso moral: centrada en los valores, el sujeto valora tanto su
trabajo como la misión de la org, y estaría presente en muchos de los acuerdos de empleo. Se presenta cuando las
expectativas del empleado se basan en la creencia de q contribuyendo a la org está contribuyendo tb a una causa valiosa.
Difícilmente encontremos ejs puros de uno u otro tipo de contrato psicológico, sino q combinan diversos els de una y otra.
Otra cuestión es si la innovación es siempre un resultado deseable. La bibliografía sí considera la innovación como un buen
resultado. Pero desde la perspectiva del entrenamiento, la replicación del rol asignado es un buen resultado. La innovación,
en muchos puestos puede ser innecesaria en el mejor de los casos. En el otro extremo, el énfasis en el control puede ser
dañino tanto para la persona como para la org. La completa conformidad produce la desaparición de la creatividad o «lleva
a la org hacia una estéril forma de burocracia» (Schein). Es común la exp de orgs q tienden a producir un elevado nivel de
homogeneización y asfixiar las iniciativas individuales. Pero lo habitual es permitir un cambio de valores y conductas
dentro de un intervalo aceptable. Así, la socialización actúa más moldeando los valores extremos para reforzar la
conformidad a algunas posiciones previamente articuladas (Feldman).
Una forma de integrar lo comentado hasta ahora puede ser: «el éxito más importante del proceso de socialización consiste
en la adquisición de estrategias para afrontar las diversas sits sociales, ejercitando sobre éstas un control activo y eficaz».
4. RETOS Y DIFICULTADES PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS
La socialización se caracteriza por constantes ajustes y desajustes psicosociales en el entorno socio-laboral: cognitivo-
aptitudinal (alcanzar una tarea con éxito), motivacional (conseguir en la org lo q esperaba alcanzar) y social (la ausencia de
conflicto entre demandas externas percibidas respecto al rol y desempeño).
El nuevo empleado y la org deben aprender a ajustarse mutuamente, lo cual supone un proceso continuo de adaptaciones
dinámicas, en el que ni el sujeto ni la org obtienen todo lo q quieren. El ajuste persona-org no es estático. Las orgs son
sistemas complejos, no permanecen fijas; los puestos cambian, los requerimientos no son fijos…
Pero los empleados también cambian como resultado de su A y edad o de elementos del contexto. Por ello, es importante
considerar el c dinámico del ajuste y superar su concepción homeostática según la cual, el estado ideal es el ajuste y
cualquier alt del mismo llevaría a la realización de conductas q devolvieran a la sit de ajuste previa.
A partir de la bibliografía, Palací ha establecido las siguientes dims sobre los retos y dificultades de los nuevos miembros
de la org. Los nuevos empleados deberán tomar distintas iniciativas y estrategias de afr para resolver estos problemas.
Formación adecuada al puesto: la competencia de la persona, frente a los requerimientos de carga de trabajo, complejidad u
otras exigencias de la org es esencial para el adecuado rend e integración del nuevo empleado. Las empresas tratan de
conseguir q posean las competencias adecuadas y para ello planifican el proceso reclutamiento y la selección de personal.
Otras veces, será mediante la formación como lograrán q las hs dl sujeto se adapten a los requerimientos d su puesto y org.
Estudios empíricos muestran q los trabajadores q disponen de las hs q les son exigidas presentan un mejor desempeño. De
todos modos, aunq el desempeño es el efecto más inmediato tb existe suficiente evidencia q muestra que el ajuste de hs
repercute sobre el bienestar personal. Es razonable esperar que si la persona puede hacer frente a las demandas que se le
exigen presentará menor nivel de estrés y por consiguiente mayor satisfacción laboral y mejor bienestar personal en
general. La pregunta clave q se hace el nuevo empleado es: «¿Tengo las suficientes hs para desempeñar bien la tarea?».
Las estrategias que utilizan los empleados para hacer frente a este reto se analizan más adelante.
Adaptación a la cultura de la org: el ambiente de trabajo, la manera habitual de resolver los problemas en la empresa, las
normas informales q se crean en un grupo de trabajo, las rels de poder, etc son muy distintas de una empresa a otra; y la
persona x su parte, tb tiene su manera peculiar de enfrentarse a los problemas; y ello puede ser el origen igualmente de
algunas dificultades, entre las q puede estar hasta la propia averiguación de las normas de la org. La cultura organizacional
engloba las asunciones inconscientes y los significados compartidos de los miembros de la empresa, y a la forma en q se
interpretan los eventos. Las orgs y grupos muchas veces se describen como teniendo un clima o cultura particular.
La congruencia entre los deseos específicos del sujeto y la capacidad de la cultura y clima organizacional para satisfacerlos
es una dim importante del ajuste entre la persona y la org. Difs autores han encontrado q la congruencia en esta dim entre
la persona y la org afecta de manera positiva a la satisfacción laboral, al compromiso y a menores tasas de abandono.
Asimismo, el nuevo empleado necesita conocer las líneas de poder formales e informales, su éxito posterior tb dependerá
de su capacidad para comprender las reglas de ese entorno social y relacionarse dentro de él. La empresa trata de resolver
este problema mediante un adecuado reclutamiento, selección y socialización del personal. El individuo, trata de buscar
dicho ajuste sintiéndose atraído por empresas que encajan con su personalidad, cambiando sus valores, autoconcepto, etc.
Rels adecuadas con los compañeros y supervisiores: numerosos estudios indican consistentemente que las rels con el
supervisor y con los compañeros pueden tener consecuencias a largo término sobre el desarrollo de la carrera de los
empleados. Los supervisores son una fuente importante de ajuste q se acrecenta pq los empleados deben ganarse su
aprobación xa la negociación de su rol. El supervisor puede servir al empleado de modelo, tiene el poder formal de castigo
y recompensa, media en el flujo de com descendente y en muchas ocasiones en las rels personales con los subordinados.
En el ámbito laboral la investigación ha planteado la existencia de 2 tipos de conflictos:
- el conflicto relacional aparece cuando las partes en litigio muestran una incompatibilidad personal en gustos, ideas o
valores y surge la tensión personal, la enemistad y la hostilidad entre los sujetos o grupos implicados.
- el conflicto de tarea aparece cuando las partes en litigio tienen diferencias en sus puntos de vista, sus ideas o sus
opiniones acerca de una decisión, o una tarea concreta. Asimismo, el conflicto de tarea puede llegar a transformarse en un
conflicto relacional y que, al volverse relacional, tiende a incrementarse.
La interacción positiva con los compañeros y superiores se rel positivamente con la satisfacción laboral, el compromiso
con la org y con menores tasas de abandono. Además las rels interpersonales, al facilitar el A de las conductas laborales y
clarificar los requerimientos del nuevo rol o papel, tendrán importantes efectos sobre el rendimiento del nuevo empleado.
■ expectativas de la persona y realidad de la org: muchas veces, las empresas tienden a comunicar los aspectos positivos a
los miembros q pretenden incorporarse. Esto proyecta la imagen de ser lugares de trabajo prestigiosos y excitantes. Así, los
nuevos suelen tener expectativas demasiado infladas. La decepción se produce al enfrentarse con la realidad cotidiana de
ese trabajo y org. Así, a mayor grado de disconformidad de las expectativas mayor nivel de abandono y menor grado de
satisfacción e identificación con la empresa. El desajuste entre las expectativas iniciales y la realidad del puesto de trabajo
pueden tener importantes efectos sobre la satisfacción, el compromiso y la intención de permanecer en la empresa. Las
expectativas no realistas provocan q los empleados vayan cambiando sus actitudes positivas iniciales hacia la empresa a
otras menos favorables. Además, los menores índices de satisfacción encontrados en estos casos en el empleado, así como
un aumento en la tasa de abandono de la org. El problema adquiere mayor trascendencia cuando nos referimos al
incumplimiento de promesas mas q de expectativas, en este caso nos encontramos ante la ruptura del contrato psicológico.
■ claridad con el rol asignado: Un problema al que con frecuencia se enfrentan los nuevos, es la falta de claridad con el rol.
Rol: conjunto de expectativas o conductas esperadas en función de la posición ocupada. Las conductas asociadas a un
puesto no son fijas, son en parte negociables, y en las orgs actuales hay habitualmente cierto margen de negociación sobre
los requerimientos del rol o roles asociados a los puestos. El empleado se esfuerza x modificar su ambiente y contribuir a la
definición del rol q se le asigna, aportando sus expectativas, valores, actitudes, preferencias, hs, etc., en su construcción.
La persona trata de individualizar su rol, no hay q olvidar q en las orgs, por norma general, los roles se adquieren a través
de la negociación y de las constantes interacciones entre los agentes organizacionales y la persona q accede al nuevo rol.
Frecuentemente los nuevos empleados se preguntan: ¿Qué es exactamente lo q he de hacer en el trabajo? Construyendo su
rol, se percatan de los tipos de conocimientoss y hs q necesitan para desempeñarlo.
El nuevo empleado debe asumir los límites de responsabilidad y las conductas apropiadas de su posición. Deberá afrontar
el conflicto de rol, cuando recibe expcvs incompatibles sobre lo q se espera de él y la ambigüedad de rol cuando no tienen
una idea clara de lo q se espera de él. La claridad de rol está asociada + con la satisfacción, el compromiso y el desempeño.
■ integración adecuada con los factores externos a la org: fs externos a la org tb pueden influir en su integración.
El conflicto trabajo-familia, entre sus consecuencias: insatisfacción laboral e insatisfacción con la vida. Pero la familia no
sólo es fuente d conflicto sino tb de apoyo social, y contribuir a su incorporación. Puede dar apoyo emocional (cariño,
empatia, valoración); apoyo instrumental (con las tareas, o recursos materiales); y apoyo informacional.
Otras dificultades: la necesidad de integrarse en la comunidad. A veces la incorporación a un trabajo exige tb un cambio de
residencia e incluso de país, y ello puede suponer una dificultad añadida. Un caso especial se refiere a los profesionales
expatriados. Entre las dificultades o miedos hacia la movilidad internacional debemos distinguir:
- Las preocupaciones extralaborales en las asignaciones internacionales, se centran en las dificultades de adaptación de los
hijos, q pueden llevar un rechazo a la movilidad para no interrumpir su formación y en los problemas q puede acarrearle al
cónyuge en sits familiares de doble carrera, especialmente cuando para los dos miembros d la pareja la sit laboral es buena.
- En cuanto a los aspectos profesionales, se señalan 3 temores: el miedo a alejarse de la central y lo que eso representa, el
miedo a no acceder a ascensos y promociones y el miedo su sit cuando se dé la repatriación.
5. INICIATIVAS Y ESTRATEGIAS DE LOS NUEVOS EMPLEADOS
Cuando se enfrentan a sits nuevas o inciertas ocurren cambios en sus percepciones, sents y conductas. Pueden percibir la
sit con sents aversivos, de ansiedad y falta de control. Ante la sit de incertidumbre y cambio, establecen nuevos patrones de
conducta q permiten adaptarse y/o cambiar la sit e, incluso, emocionalmente pueden bloquear o distorsionar el E
desencadenante de esa incetidumbre. En esta perspectiva se introdujo el concepto de afr: esfuerzos cambiantes xa manejar
las demandas específicas externas y/o internas q son evaluadas como excedentes de los recursos del individuo.
Feldman y Brett: 8 tipos de Rs de afr q pueden ejercer las personas que se incorporan a un nuevo puesto de trabajo:
Trabajar más horas: esta estrategia conductual supone que el ajuste es una función del A y que éste requiere tiempo. Ejs:
trabajar más horas, tomar menos vacaciones, dedicar menos tiempo a los descansos, etc.
Cambiar los proceds de trabajo: se centra en el ambiente de trabajo. Las personas que acceden a un puesto de trabajo
pueden facilitar su ajuste utilizando proceds que no utilizaban anteriormente. Ej: pueden enviar el correo una vez a la
semana en lugar de todos los días, tener encuentros formales con los subordinados en vez de informales, etc.
Redefinir el puesto: con esta estrategia de dirección del ambiente de trabajo se puede facilitar el ajuste en el sentido de q el
empleado altera el contenido del puesto. Así, puede realizar sólo las tareas q le gusten o aquellas para las que se sienta
capacitado, incluso puede realizar tareas adicionales.
Delegar responsabilidades: usando esta estrategia de dirección del ambiente, el nuevo empleado puede delegar en otros
algunas demandas \ tareas poco atractivas.
Tomar ayuda de otros para realizar las tareas: con esta opción conductual, la persona que adquiere un nuevo rol, puede
pedir o se le puede ofrecer ayuda de los supervisores o compañeros para desempeñar su trabajo.
Buscar inf: intento directo de cambiar las condiciones psicológicas de la incertidumbre. Los puestos ocupan los nuevos rara
vez están bien definidos, y inf sobre el rol, niveles de rend, etc puede llevarles a un mejor desempeño y menor ansiedad.
Buscar apoyo social: pretende una reducir el estrés y ansiedad mediante la corroboración de las hs propias por parte de los
amigos y compañeros. Una red adecuada de apoyo social puede dar una fuente d seguridad, autoconfiartza y autoestima.
Paliación o respuesta paliativa: tipo de afr conductual que intenta reducir o eliminar la ansiedad y la tensión distrayendo al
sujeto. Desde una perspectiva fisiológica incluye la sobreindulgencia en el consumo de cigarrillos, alcohol, sedantes,
comida y horas de sueño. Desde la perspectiva psicológica, son mecs q evitan q la conciencia se enfrente a exps
estresantes. La gente puede proyectar sus fracasos sobre otros, o razonar q su rend es pobre a causa del nuevo ambiente.
La R paliativa frente a las restantes estrategias de afrontamiento, no resulta adaptativa ni para el individuo ni para la org.
La persona no logra manejar las sits que le producen estrés, tan solo puede aspirar a aparcarlas. Asimismo, suele ser
disfuncional para los objetivos de la org q los empleados adoptan este modo de afr. Además, los empleados pueden lograr
el ajuste cambiando de org. Por ello, el mantenimiento del ajuste requiere esfuerzos continuados del sujeto y de la empresa.
Por otra parte, algunos han recalcado, q más q enfrentarse a unos desajustes, conflictos, etc, la carac fund de la conducta
del nuevo empleado es q es proactiva, los nuevos desean controlar su ambiente laboral, son capaces de anticipar. Entre las
conductas más estudiadas está la de búsqueda de inf, que le va a permitir:
- por una parte, reducir la incertidumbre, ayudándole a comprender, predecir, y controlar su ambiente;
- y por otra, compensar el déficit de inf que se le da y q necesita para desempeñar adecuadamente su puesto e integrarse en
su grupo de trabajo y en la organización. La estrategia que siguen los empleados para lograr inf pasan desde las preguntas
abiertas a alguna persona del grupo o de la org y la observación, observar la conducta de otros para obtener la inf deseada.
El ensayo o experimentación como fuente de inf. Mediante esta estrategia, el nuevo empleado puede aprender a
desempeñar las tareas que se le requieren en el puesto. Otras conductas proactivas son la búsqueda de feedback, creación
de redes de relación con los compañeros y con los supervisores (ej. desarrollar red de amistades para obtener inf sobre
como llevar a cabo el trabajo), negociación de cambios en el puesto de trabajo y búsqueda de un estado de ánimo positivo.
Para que estas iniciativas se dirijan a mejorar la adaptación a la org \ a un desajuste tolerable, y q este sea percibido como
un reto para la persona parece necesario que el nuevo empleado anticipe que si permanece en la org podrá progresar en sus
expectativas de desarrollo de la carrera y percibe q podrá recibir más de lo q en la actualidad se les ofrece.
Una vez q ha ingresado en la org buena parte de lo que se ha comentado se resume en la noción de espiral de éxito y en el
desarrollo de la creencias de autoeficacia en el nuevo empleado. La idea de espiral de éxito, muy unida a noción de
autoeficacia, hace referencia a que los ajustes y desajustes controlados son el motor del crecimiento, que el éxito del nuevo
empleado ante tareas que presentan demandas equilibradas o desafiantes produce un desarrollo de la competencia personal
y, al mismo tiempo, favorece la optimización en tareas posteriores con mayores demandas.
6. CONCLUSIONES La exp de ingresar en una org es vivida como un evento importante para las personas. Esta exp va a
estar marcada por el desajuste, el estrés y la incertidumbre. Aunque el nuevo empleado busca y consigue cierto nivel de
adaptación a su puesto y a la org, las necesidades y características de la persona y la empresa no son estáticas, de forma q
la incorporación presenta ciertos desafíos y dificultades. Ello nos sugiere la necesidad de canalizar los desequilibrios y
conflictos que se producen durante el periodo de ingreso alentando las Rs adecuadas de A por parte del sujeto y de la org.
Se estudian los procesos de selección y socialización en las orgs desde una perspectiva psicosocial. El reclutamiento y la
selección juegan un papel importante en la comunicación de las expectativas a los empleados potenciales.
La socialización organizacional es fund un proceso de A en el q el miembro tiene q aprender a resolver distintas
dificultades q le presenta el nuevo ambiente y asimismo, y de manera conjunta, aprender diferentes áreas de contenido.
T.4 IDENTIDAD ORGANIZACIONAL es cómo se entienden a sí mismos los miembros, en rel con sus colegas dentro
de la org y en rel con sus competidores externos. Como consecuencia, los miembros de la org desarrollan y expresan sus
concepciones del yo dentro de la org. Y, a su vez, la org desarrolla y expresa su propia identidad a través de cómo se
entienden a sí mismos. Se trata de responder a «¿quiénes somos
nosotros como org?». Debido a q la expresión del yo se realiza tb,
aunq no exclusivamente, a través del lenguaje, nos vuelve a llevar al
asunto del lenguaje organizacional. Y ese es el nexo q vincula la
cultura con la identidad organizacional.
2. DEFINICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El estudio de la cultura organizacional es importante para la P de las Orgs pq da un marco para interpretar la conducta de
las personas en el ámbito organizacional. El concepto está centrado en cómo las personas perciben e interpretan sus propias
orgs y es fund para comprender muchos procesos psicosociales q se viven dentro de ellas. Los procesos psicosociales
asociados a la emergencia de la cultura organizacional influyen en las actitudes y conductas de las personas, en cuanto
sujetos y en cuanto miembros de grupos sociales, incluidos la permanencia en la org, la satisfacción laboral, el rend, la
confianza en la org, la justicia percibida, la calidad de los servicios, la satisfacción de los clientes, etc.
Hay más de 50 definiciones, pq los investigadores representan un grupo ecléctico q vienen de una variedad de disciplinas:
sociología, antropología y psicología, x lo q usan diferentes epistemologías y métodos.
Se podría decir q hay 2 lineas, una más antropológica, y otra más orientada a lo mensurable o propia de los RH.
- antropológica: sistema d símbolos y significados compartidos a través dl intercambio social en ls interacciones cotidianas.
- recursos humanos: enfatiza los valores y las normas, se centra en los aspectos mensurables y reldos con el control y la
gestión de los Recursos Humanos. El interés reside en la rel causal entre la cultura y el rend o la efectividad organizacional.
Coincidencias entre las diversas definiciones de cultura organizacional: (Hofstede, Neuijen, Sanders 1990)
Tiene múltiples capas o niveles y aspectos (por ej cognitivo y simbólico) de un contexto organizacional.
Es un fenómeno socialmente construido.
Esta influenciado por el contexto histórico y geográfico diríamos por el cuando y el dónde se encuentra la org.
Incluye siempre el concepto de significados compartidos, que es central para entenderla.
Definición más completa (Schein): es «un patrón de asunciones básicas compartidas q el grupo ha aprendido a través de la
solución de sus problemas de adaptación externa e integración interna, el cual funciona bien cm xa ser considerado válido
y ser propuesto a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en rel con estos problemas».
Así, es aprendida por los miembros del grupo a través de una variedad de procesos organizacionales y acaban aceptando
las pautas culturales cm único modo aceptable de interpretar la realidad y de funcionar. Implica una fuerte rel entre la
cultura organizacional y los procesos de socialización. No especifica el tamaño de la unidad social pero admite q hay
culturas y subculturas. Las subculturas, no tienen autonomía xa ser una cultura, xo anidan dentro de las orgs y dan vitalidad
a los grupos internos. Las subculturas (de género, clase, gremiales) suelen ser muy dinámicas. Dentro de las orgs laborales
es fácil de ver, pq las unidades o departamentos con frecuencia constituyen subculturas, con patrones y normas de func
informales muy distintas respecto a otros departamentos. Alvesson intentó acotar el significado a través de 8 metáforas:
Regulador del intercambio: la cultura organizacional funciona como mec de control. Este mec regula los aspectos informales del
contrato psicológico y las ecompensas a largo plazo, ayudando a mantener un sistema de valores común y una memoria organizacional.
Ej: la cultura establece si en una org se retienen y cuidan los trabajadores mayores o si se los ve como un obstáculo para el avance.
Brújula: pq dirige y guía hacia las prioridades de la org
Pegamento social: pq las ideas compartidas, los símbolos y los valores son fuentes de identificación con el grupo y la org y previene la
fragmentación organizacional.
Vaca sagrada: ya q las creencias básicas y los valores q están en el corazón de la org mueven el compromiso más fuerte d las personas.
Regulador afectivo: la cultura da guías de cómo deben expresarse las emociones y ls afectos en un contexto organizacional específico.
Desorden: ambigüedad y fragmentación tb son aspectos claves de la cultura.
Anteojeras: la cultura incluye aspectos no conscientes, ideas q se dan por sentado, y q crean puntos ciegos q no se discuten.
Mundo cerrado y feliz: pq las ideas y los significados culturales se fijan como el mundo real dentro del cual las personas se ajustan y
es inaceptable hacer críticas o explroar y tratar de cambiar las construcciones sociales existentes.
Estas pueden ser mejores xa unos contextos q otros, xo sirven xa los significados culturales q debemos tener presentes.
Desarrollo histórico del concepto La invest sobre la cultura organizacional tiene sus raíces en la antropología. El 1r
intento sistemático por investigar orgs laborales en términos culturales: años 30 durante el final de los estudios de
Hawthorne en la Compañía Western Electric. Este estudio comienza con una invest empírica sobre la rel entre la intensidad
de la luz y la productividad. Los métodos cualitativos se usaron xa explicar los resultados contraintuitivos y mostraron q la
productividad aumentaba xa un grupo de empleados a pesar del entorno físico. Sus resultados fueron cuestionados, xo es
uno de los 1ºs estudios cualitativos de la conducta personal y grupal.
Gardner (1945): 1r manual q examina las orgs desde una perspectiva cultural, pero pese al resurgimiento de los estudios
antropológicos de los 60, no se volvió relevante hasta los 80, cuando la industria automovilística de EEUU debía competir
con las empresas japonesas del sector. El interés en la cultura organizacional irrumpe a partir de 3 best sellers:
«La Teoría Z: cómo las compañías americanas pueden afrontar el desafío japonés». El argumento clave común a los 3, era q
El libro «Cultura corporativa: los ritos y rituales de la vida corporativa» las culturas organizacionales fuertes se
Especialmente el libro «En busca de la excelencia». asocian con la eficacia organizacional.
Después de esto los escritos sobre el tema de la cultura organizacional han proliferado y es posible que continúen en esa
línea ya q la cultura organizacional es una de las mayores barreras xa crear y promover conocs valiosos, para implementar
eficazmente los programas de calidad total y para aplicar exitosamente las innovaciones tecnológicas.
Capas de la cultura organizacional Los autores han recurrido a imágenes, como la cebolla, para acentuar su dificultad de
alcanzar la realidad más interna. Muchos han propuesto q la cultura tiene varias capas o niveles que varían a lo largo de un
continuo de accesibilidad y subjetividad, entre otros Hofstede, Mohán, Rousseau y Schein.
Modelo de Schein (1992): artefacto, valores y creencias básicas: hay 3 capas en las cuales la cultura se manifiesta:
1. artefactos observables. 2. valores defendidos. 3. creencias básicas subyacentes.
Hay una gradación de visibilidad, consciencia y facilidad de interpretar que va desde lo más profundo a lo más superficial,
pasando desde las creencias a los valores y de éstos últimos a los artefactos.
Artefactos observables: son realizaciones concretas y tangibles de los valores subyacentes que representan manifestaciones
de asunciones profundas o ideologías. Incluyen los «productos visibles» de un grupo como la arquitectura de su ambiente
físico, sus productos y tecnología, creaciones artísticas, formas de vestir, manifestaciones emocionales, mitos e historias
acerca de la org, sus listas públicas de valores, sus rituales y ceremonias. Muchos autores coinciden en q hay al menos 4
grandes cats de artefactos culturales: los símbolos, las realizaciones tangibles de la org (muebles, uniformes, edificios,
logos), las narraciones y las prácticas, recomendando usar estudios etnográficos para descifrarlos, pq es importante notar q
aunque son fácilmente observables son también difíciles de interpretar adecuadamente.
Valores defendidos: 5 cs claves: son creencias q pertenecen a estados finales deseables o conductas, trascienden las sits y
guían la selección o evaluación de las conductas y eventos, y son ordenados x su importancia relativa. Los valores
defendidos son los q son específicamente adoptados por la dirección o por la org como un todo. Por oposición, los valores
promulgados son los q se exhiben o se convierten en conductas por el empleado. La diferencia entre defendidos y
promulgados es importante pq la distancia entre los unos y los otros está relda con las actitudes y conductas d ls miembros.
Cuando los empleados se muestran más cínicos acerca de los programas de seguridad de la empresa, por ej, puede ser que
haya una brecha entre los valores defendidos por los directivos y los promulgados en relación con la seguridad laboral, es
decir entre lo que pertenece al discurso «bla, bla, bla» y las conductas y medidas efectivas en seguridad laboral.
Cuando la distancia entre lo q se dice de cara a la galería y lo q se hace de verdad es demasiado amplia, las personas se
vuelven cínicas dentro de la org. El cinismo organizacional es una variable poco estudiada pero en la literatura científica
estadounidense con frecuencia lo usa como un indicador de malestar personal en la org. En un estudio sobre la cultura de la
compañía de aviación British Airways, se mencionan los slogans q la empresa proponía a sus empleados para animarles a
mejorar su rendimiento y, a la vez, los comentarios cínicos añadidos por los empleados a esos mismos slogans.
El papel de los valores en el entendimiento de la cultura organizacional ha sido cuestionado por diversos autores pq
consideran q los valores son un constructo personal y que es un error lógico el atribuir propiedades humanas a los grupos y
organizaciones. Muchos afirman q las orgs no poseen valores, los poseen los líderes y éstos influyen en los objetivos
organizacionales, en los procesos y Ss en las direcciones q van acordes con dichos valores.
Creencias básicas: supuestos subyacentes q residen en el corazón de la cultura organizacional. Inobservables. Muchos
empiezan siendo valores, pero luego acaban dándose por sentado. Las conductas que van contra ellos se suelen ver como
inaceptables. Muy raramente tales supuestos se someten a debate y, por eso es muy difícil que cambien. Schein concluye q
desafiar a tales supuestos produce ansiedad y pone a la gente a la defensiva, pq ayudan a sentirse seguro dentro de la org,
ya q permiten a los empleados identificar aquello a lo cual deben prestar atención, saber cómo reaccionar emocionalmente
ante los eventos y anticipar qué tipo de acciones pueden llevar a cabo ante circunstancias diversas.
Señala q se refieren en general a estas cuestiones: ¿Qué rel tienen los humanos con la naturaleza? ¿Qué es la realidad y qué es la
verdad? ¿Cómo es la naturaleza humana? ¿Cuál es la naturaleza de la actividad humana? ¿Cuál es la naturaleza de las rels humanas?
Sin embargo, pese a su indudable influencia en la vida organizacional, hasta hoy la investigación empírica no ha
conseguido identificar los antecedentes o las consecuencias de las diferentes creencias básicas subyacentes en las orgs
Modelo de Rousseau (1990): normas conductuales El modelo de Sein no está extento de critcas. Rousseau admite las
capas propuestas por Schein, pero señala q hay más y q hay 2 capas intermedias entre los valores y los artefactos, q son:
- los patrones observables de conducta: formas visibles de conducta, las conductas concretas q la gente ejecuta dntro la org.
- las normas conductuales: creencias compartidas acerca de las formas adecuadas e inadecuadas de comportarse, de hacer
el trabajo y de tratarse con la otra gente. Como es obvio, la coincidencia entre ambas no es perfecta. En la mayoría de los
casos, hay unas expectativas conductuales, forma en q se espera q la gente se comporte, q son las normas conductuales.
Pero luego hay unas conductas reales y concretas, q no siempre se ajustan a esas expectativas. Ej: en una org puede haber
la norma conductual de fichar con una tarjeta electrónica al entrar y salir del trabajo. Pero puede existir el patrón
conductual por el cual algunos trabajadores fichan, se marchan a tomar café al bar interior, se quedan allí 30’ y se
incorporan a su puesto de trabajo más tarde. Si esa conducta es vista por los jefes, tolerada e incluso imitada, es un patrón
conductual q pertenece a la cultura y no solo una conducta desviada o disruptiva de un trabajador aislado.
Rousseau no discrepa del todo con el modelo de Schein, sino que simplemente introduce un par de capas intermedias q de
alguna forma sirve para hacer más concretas y visibles las capas más internas.
Se trata de lo que será considerado ajustado y aceptable por los otros miembros del grupo. La ventaja de interponer las
normas como un nivel intermedio entre los valores y los artefactos es que las normas sirven justamente para hacer
manifiestos y objetivables los valores. Como veremos cuando se trate sobre la evaluación de la cultura, si queremos acudir
a una metodología cuantitativa, sólo podemos hacerlo a través de herramientas que evalúen las normas culturales. Muchos
proponen que el corazón de la cultura organizacional son las ideologías: conjuntos coherentes e interreldos de creencias
compartidas cargadas emocionalmente, de valores y normas q unen a personas y les ayudan a dar sentido al mundo.
3. CULTURA ORGANIZACIONAL: ORIGEN Y TRANSMISIÓN
La cultura es un patrón de supuestos básicos que se transmite a los novatos a través de la socialización organizacional.
Algunos afirman q la invest sobre socialización organizacional es la forma más antigua de investigar sobre la cultura
organizacional. Tb indican q la observación de las tácticas de socialización es muy importante para los investigadores de la
cultura pq muestran qué cosas consideran importantes los agentes de la socialización organizacional y sobre qué aspectos
de la cultura están dispuestos a llamar la at de los nuevos empleados. Además, la selección del personal y su posterior
socialización tienen un papel muy importante en la perpetuación y mantenimiento de la cultura organizacional.
¿Cómo se origina, transforma y transmite la cultura de una empresa u org? Algunos afirman q el origen más remoto son los
valores defendidos por los fundadores de las empresas y mantenidos -o desvirtuados- a través de los procesos de toma de
decisiones, sobre todo, x los comités de alta dirección de la empresa. Puede deberse a q a pesar de q en la mayoría de las
orgs, la cultura cambia a través del tiempo y de los nuevos integrantes, en dets casos, es posible observar que la impronta
de los fundadores pervive en las manifestaciones y en los valores defendidos de la org durante mucho tiempo.
fig. 4.8 Etapas de la creación, transformación y transmisión de la cultura organizacional
1. Una persona innovadora tiene una idea para una nueva empresa.
2. Esta persona incluye a una o más personas clave y crea un grupo central que comparte su visión, cree q la idea es buena, viable y
vale la pena la inversión de tiempo, dinero y esfuerzo que se requerirá.
3. El grupo fundador comienza a actuar de común acuerdo para crear una org por medio de la recaudación de fondos, obtención de
patentes, constitución en sociedad, ubicación de espacio, construcción, etc.
4. En este momento, otros ingresan a la org y se comienza la construcción de una historia común. Tb comienza la modificación de la
cultura de forma progresiva.
En cualquier tipo de org, tb empresas públicas o privadas, los criterios de selección de los Recursos Humanos y los proceds
de socialización organizacional son una herr de transformación y, a la vez, de transmisión de la cultura de la empresa.
El A de los supuestos básicos compartidos se produce a través del A de resolución de problemas, tanto de los problemas de
adaptación externa como de los de integración interna. Los primeros son los referidos a la tarea del grupo o de la empresa y
los segundos a las relaciones entre sus miembros. Así, la cultura pasa a jugar el papel de un prototipo -el ejemplar q mejor
representa el contenido de un grupo o de una org- y en este sentido, funciona bien y es considerada como válida.
Consecuencia de esto se les propone a los nuevos miembros como el modo más adecuado de resolver los problemas. Por
eso la cultura da un marco de interpretación del comportamiento de las personas en las orgs.
Relación entre clima y cultura organizacional hay un importante debate y bastante desacuerdo en este tema. En los
últimos Handbooks o manuales de las principales editoriales en P organizacional, no hay ninguno dedicado exclusivamente
a la cultura organizacional, sino que cultura y clima se presentan indisolublemente asociadas.
En este libro se recoge el modelo integrado de cultura y clima q proponen Ostroff, Kinicki y Tamkins (2002). Según ellos
el clima: es una descripción, basada en la experiencia, acerca de lo q la gente ve y afirma q le sucede en las sits
organizacionales. Incluye las percepciones de los empleados sobre cómo es la org en términos de sus prácticas, políticas,
rutinas, y recompensas. Así, el foco del clima está puesto en la sit y en sus lazos con las percepciones, sents y conductas de
los empleados, por lo cual podemos decir que es temporal, subjetivo y posiblemente sujeto a manipulación x las figuras de
autoridad. El clima es más inmediato q la cultura.
En cambio, la cultura nos ayuda a definir el porqué de
que estas cosas estén sucediendo. Ésta pertenece a las
ideologías fundamentales de los empleados v a sus
asunciones y está influida por las interpretaciones
simbólicas de los artefactos y los sucesos. La cultura es
más estable q el clima, tiene sus raíces en la historia y
es más resistente a la manipulación. Este proceso
interpretativo (la cultura) explica el porqué de la
conducta organizacional, y el clima, es el qué de la
cultura.
Pero hay un solapamiento entre la cultura y el clima
organizacionales y q hay vínculos.
a) solapamiento: los artefactos son el área de
solapamiento según Schein. Aunq es opinión.
b) vínculos: las prácticas organizacionales parecen el
vínculo más claro. Estas son vistas como artefactos
por Schein, pero tb son las bases de las percepciones
del clima. Parecen tener el papel de mec mediador
entre la cultura y el clima.
Ej: si el cliente es un valor importante para una org,
las prácticas q recompensen el buen trato al cliente
serán un resultado. Entonces, los empleados
percibirán estas prácticas como consistentes con el
foco del servicio en el cliente que tiene la empresa.
Si, además, los empleados coinciden en sus percepciones, se puede hablar de un clima organizacional de orientación al
cliente. Ahora bien, si las prácticas no reflejan valores culturales, o si están deficientemente implementadas, puede llegar a
construirse un clima contrario a la cultura organizacional.
En el ámbito de las investigaciones sobre el clima organizacional se ha hablado de clima para la justicia, clima ético, clima
para la participación, clima para la diversidad, clima de liderazgo, clima de seguridad, clima de carrera, etc. Esta
perspectiva del clima organizacional molar y de los climas moleculares parece seguir una lógica semejante a la de las capas
de la cultura. Hay autores q proponen que los climas
moleculares referidos a procesos, como la justicia o la ética,
subyacen en la base o en el corazón de la organización (capa
fundamental, que sostiene) y los climas moleculares más
tangibles y con mayor orientación estratégica, como el clima
de servicio o de seguridad se alimentan o se sustentan de los
anteriores. Además, estos últimos, son más fáciles de
alcanzar o de conseguir por parte de las organizaciones,
puesto que son más fácilmente observables y evaluables. La
lógica q se sigue en este razonamiento se trata de plasmar en
la siguiente fig. Pero, estas son propuestas de reflexión, que
aún no poseen investigación empírica q las sustente.
4. LA MEDICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Para definir el contenido o la sustancia de la cultura ayuda la descripción de los niveles o capas que la forman. Existe una
amplia serie de investigaciones que han recurrido a procedimientos cualitativos para evaluar las capas más profundas de la
cultura organizacional, mientras que otros han usado instrumentos cuantitativos para medir los valores y las creencias
defendidos así como las prácticas organizativas bajo las cuales subyace la cultura.
En las revisiones se concluye que muchos cuestionarios usados para medir la cultura organizacional, se emplean con fines
de consultaría, carecen de adecuada fund teórica y se usan con escasa frecuencia o carecen de la validez adecuada. Incluso
algunos se atreven a poner en entredicho la premisa misma de que la cultura organizacional pueda ser adecuadamente
evaluada a través de cuestionarios y rechazan la validez de los estudios cuantitativos afirmando q la cultura es algo q la org
es y no algo q la org tiene.
Ahora bien, desde la perspectiva cuantitativa se rechazan las interpretaciones subjetivas asociadas al estudio cualitativo de
casos. Pero es necesario usar múltiples métodos si pretendemos valorar los múltiples niveles de la cultura organizacional.
Dimensiones presentes en los instrumentos más difundidos
La mayoría de los estudios que se proponen evaluar la cultura organizacional lo hacen porque buscan mostrar una rel entre
ésta y el éxito organizacional, valorado éste a su vez de formas diversas. Así hay muchos estudios que se han dedicado a
valorar las dimensiones de la cultura y exponer su carácter de posible antecedente del rend y de la productividad.
Las dimensiones de la cultura incluidas en los cuestionarios son variadas y para resumirlas se presenta la siguiente figura:
OCI (Inventario de Cultura Organizacional) cuando se trata de evaluar la cultura organizacional a través de proceds
cuantitativos resulta muy complicado. Por eso los instrs intentan hacer esta valoración a través de las normas culturales, es
decir de aquellas conductas que se espera y admite q la persona ejecute, dentro de una cultura organizacional concreta.
El OCI es un cuestionario de lápiz y papel, autoinformado, de 120 ítems que evalúan las conductas normativas y las
expectativas conductuales compartidas en la organización. Cooke y Szumal definen las creencias normativas como: las
cogniciones que una persona tiene acerca del comportamiento que se espera de él en cuanto miembro de una org.
Las expectativas conductuales compartidas son creencias normativas compartidas por todos los miembros de la org.
Podríamos decir que las creencias normativas son personales y pasan a ser expectativas conductuales compartidas cuando
todos los miembros de la org las sostienen. Tales expectativas o normas especifican la forma en que se espera que todos los
miembros de la organización enfoquen su trabajo y sus relaciones con los compañeros.
El cuestionario se centra en 12 estilos de pensar y de comportarse que la gente debe asumir de manera implícita o explícita
para ajustarse a las expectativas en sus orgs o departamentos y cumplir con ellas. Esos estilos se representan intuitivamente
alrededor de una redonda, en la cual la distancia entre cada uno de ellos representa su grado de similitud o de distinción.
A su vez, basándose en dos dimensiones ortogonales (satisfacción - seguridad y tarea - personas) las culturas se pueden
clasificar en: culturas constructivas, culturas pasivo - defensivas y culturas agresivo - defensivas.
Culturas constructivas se caracterizan por:
- Estar orientadas al logro: se insiste en q las cosas se hagan bien y se valore a los miembros q consiguen sus objetivos. Las
metas deben ser realistas pero desafiantes, establecer planes xa alcanzarlas y perseguirlas con entusiasmo.
- Estar orientadas a la auto-realización: se valora la creatividad, la calidad por encima de la cantidad, el logro en las tareas
pero también el crecimiento personal.
- Fomentar lo humanístico: dirigidas en forma participativa y que están centradas en las personas. Se espera de sus
miembros que apoyen a los demás, sean constructivos y abiertos a la influencia en sus relaciones con los otros.
- Ser afiliativas: se da un lugar prioritario a las relaciones interpersonales constructivas. Las personas deben ser amigables,
abiertas y sensibles a la satisfacción de su grupo de trabajo.
Culturas pasivo-defensivas se caracterizan por:
- Aprobación: se evita el conflicto y las relaciones interpersonales se vuelven complacientes pero superficiales.
- Convencionalismo: cultura conservadora, tradicional y controlada burocráticamente. Se espera de los miembros que sigan
las reglas y sean políticamente correctos.
- Dependencia: hay control jerárquico y las organizaciones no son participativas.
- Evitación: se olvida premiar los éxitos pero nunca de castigar los errores. Este sistema de recompensas negativas lleva a
los miembros a descargarse de sus responsabilidades y evitar cualquier posibilidad de ser culpado, con lo cual nadie hace
nada si no se lo han indicado (muchas veces por escrito) antes. Anula totalmente la iniciativa y la creatividad personales.
Culturas agresivo-defensivas se caracterizan por:
- Fomentar la oposición: se recompensa la confrontación y el negativismo. Los críticos ganan en estatus e influencia.
- Poder: son orgs no participativas estructuradas sobre la base de la autoridad inherente a las posiciones de los miembros.
- Competitividad: ganar es valorado y se recompensa a los miembros q rinden más q los otros, trabajar contra (en vez de
con) los compañeros es apreciado.
- Perfeccionismo: persistencia y trabajo duro son recompensados. Los miembros creen q tienen que evitar cualquier error,
mantenerse al tanto de todo y trabajar muchas horas para alcanzar objetivos definidos estrictamente.
Para establecer la fuerza de las creencias normativas se pregunta a los participantes en qué medida tales formas de
comportarse son esperadas en sus orgs. También se toma en cuenta el acuerdo existente entre los miembros de una org o
departamento respecto a tales exigencias. Finalmente se les pregunta en qué medida comparten las referidas expectativas.
Resultados de la investigación
relacionada con el OCI
La fiabilidad y validez del
instrumento se evaluó a partir de
datos proce- dentes de casi cinco mil
participantes pertenecientes a un
amplio abanico de organizaciones.
Los resultados apoyan la fiabilidad
adecuada de todas las escalas.
Los estudios resumidos recientemente señalan que los 3 tipos de culturas organizacionales tienen correlaciones positivas
con antecedentes de carácter organizacional, ya que reflejan la influencia de la estructura organizacional, las prácticas de
gestión de los RRHH, la tecnología organizacional y el liderazgo. En concreto, se ha encontrado que:
- la centralización en la toma de decisiones correl positivamente con la cultura pasivo/defensiva, pero negativamente con la
constructiva. Así se recuerda a los miembros q hay q seguir las normas y se suprime oportunidades d conductas proactivas.
- el uso de sistemas justos de evaluación del rendimiento, al igual que el uso de sistemas de objetivos claros, correlaciona
positivamente con la cultura constructiva, pero negativamente con la pasivo/defensiva.
- los trabajos faltos de autonomía, variedad e impacto en las personas están asociados a culturas pasivo defensivas, tal
como sucede con las tareas burocráticas y administrativas.
Los tres tipos de culturas organizacionales también muestran correlaciones significativas con los resultados, y ello tanto en
el plano personal como en el grupal y organizacional. En el plano personal los resultados más analizados han sido la
motivación laboral, el rendimiento, la satisfacción laboral y el estrés. En el plano grupal, la calidad de las relaciones
laborales y del trabajo en grupos y, en el plano organizacional, la calidad del servicio al cliente.
Como se puede apreciar, las culturas constructivas tienen relaciones positivas con los resultados deseables en los tres
planos y relaciones negativas con el estrés. Las culturas pasivo-defensivas sólo tienen relaciones positivas con el estrés,
mientras que son inversas todas las otras relaciones y las agresivo-defensivas presentan un patrón de rels más complejo.
5. EL LENGUAJE ORGANIZACIONAL
El lenguaje es para muchos un conjunto de formas o manifestaciones culturales. Por otra parte, hay abundantes estudios
centrados en la cultura organizacional para los cuales el uso del lenguaje es un elemento clave de la cultura. Otros que
analizan culturas organizacionales específicas, explican cómo el discurso y otras formas de comunicación expresan y
recrean los significados culturales. Pero a veces los términos cultura organizacional y lenguaje organizacional a menudo se
usan de manera intercambiable.
Dentro de los trabajos referidos al lenguaje organizacional, hay quienes incluyen las metáforas, historias, sagas, rituales y
mitos dentro de la org y algunas de estas dimensiones han sido ubicadas por otros estudiosos dentro de la cultura
organizacional. Obviamente el solapamiento es razonable.
1º pq la cultura son significados compartidos y no se pueden expresar tales significados sin lenguaje.
2º pq el lenguaje y su uso están para expresar significados, para transmitirlos o construirlos.
Sin embargo, el solapamiento no debería ser total, porque desde el punto de vista cultural, el significado de los hechos
organizacionales no se reduce al lenguaje, sino que se transmite también por las conductas y por los artefactos, por las
ideas que la gente da por sentado y que, a menudo, le resulta difícil verbalizar. Además, mucha de la transmisión cultural
es tácita y no se expresa por medio de lenguaje, sino por la participación en los ritos y eventos compartidos.
Cultura organizacional y rituales en la empresa
No todo se transmite a través del lenguaje, ni el único lenguaje es el hablado. Los rituales cobran importancia, en la medida
en que toda org es, en muchos aspectos, como una religión laica. Los rituales tienen la función de perpetuar las normas
conductuales, porque aquellas conductas que son deseadas y admitidas, se repiten en forma pública de manera periódica y
consagran esas formas de conducta como las perfectas o definitivas. Entre los rituales de empresa más importantes:
Los ritos de acceso o iniciáticos (de entrada). En el rito iniciático se entrega al principiante la cultura del grupo. La pérdida
progresiva de iniciación cultural en las orgs modernas dificulta la unión con el grupo y la carencia de «rituales de
movimiento», de un puesto a otro, de una sección o departamento a otro, no permite apreciar la importancia cultural del
inicio en el trabajo. Toda empresa debería cuidar la cesión iniciática de la cultura organizacional a los nuevos miembros
para q puedan interactuar con los demás, de manera eficaz, desde el inicio, sin tener que esperar a aprender por sí mismos
los elementos claves de esa cultura o subcultura. Debido a este menosprecio que sufren los ritos de entrada, muchas orgs
implementan programas de acogida para los nuevos empleados, que procuran subsanar este déficit.
Los rituales de jerarquía (de orden) consisten en la estratificación piramidal de los miembros de una org. Ésta se lleva a
cabo por medio de la comunicación ritual entre guías y subalternos. Entre los encontramos los mandatos y los actos de
comunicar, señalar la posición jerárquica y gestionar el territorio y la temporalidad. El acto de mandar se configura
mediante los más diversos rituales: distancias, supremacía, símbolos, etc. El ritual jerárquico se basa en la magnificencia
de la posición de mando (insignias, condecoraciones, color de la ropa, uniformes, coche oficial, tarimas, despachos,
secretarios, etc.). Una de las aseveraciones rituales del mando piramidal es el saludo (Mi General, Honorable, Su
Excelencia, lo que usted mande, etc.). En el mundo de la empresa moderna, en la que se predica más la eficacia que la
jerarquía, los rituales han cambiado de forma, pero no han desparecido. Es ejemplo de distancia la separación del espacio
(el despacho del director, la cabecera de la mesa, etc.). Son ejs de predominancia las presencias o ausencias en las
reuniones (Rajoy preside por primera vez el Consejo de Seguridad de la ONU, el líder de un partido político emergente no
está presente en el desfile del Día de la Hispanidad, etc.), los comités organizados por estamentos dentro de la empresa
pública (funcionarios y personal laboral), de símbolos de autoridad son ejs los tamaños de los despachos, las medidas de
los escritorios, los lavabos aparte, el nº de secretarias, la posesión de móvil corporativo, incluso el tipo de móvil recibido.
El tiempo tb sirve para marcar distancias jerárquicas (el tiempo es oro, ganar tiempo son expresiones q lo maninfiesta).
Cuando la secretaria llama y pregunta al jefe «Le llama Fulanito, ¿está Ud. Para él?», indica claramente con quién se desea
gastar el propio tiempo. Tanto la flexibilidad de horarios para los subordinados, como el «estrés de agenda completa» del
que manda y el tiempo rutinario del que obedece, al igual que el «conceder una entrevista» es brindar tiempo del superior a
quien no lo es.
Los rituales de celebración, fiesta y anticipación (de caos) son importantes en la cimen- tación del orden. La fiesta se sale
del orden establecido, rutinario y cotidiano, y da la ocasión de invertir los valores, de destruir temporalmente el poder de
las instituciones, de lo instituido. La fiesta es inversión o transgresión de los principios, como se aprecia en las comidas de
empresa, cuando los superiores y los subordinados comparten la mesa como si no hubiese diferencias jerárquicas entre
ellos. La fiesta es, además, una vivencia grupal, donde se desordena el grupo, cada uno se vuelve anónimo a base de
participar en transgresiones alimentarias (banquetes, bebidas), sexuales (desenfreno y orgía) e institucionales
(gamberrismo, parodias), de mayor o menor intensidad. En las empresas, especialmente en EEUU se han usado como
rituales de biografía ejemplar: exaltación de héroes, fundadores, obreros ejemplares, aniversarios, premios, jubilaciones…
Los rituales de salida han sido siempre los menos atendidos, puesto que el que se va ya no puede tener poder de influencia
sobre los que se quedan. Tiene como función procesar la pérdida de algo q se considera parte de la propia vida
(separaciones, defunciones, pérdida de la casa, los amigos, el trabajo, etc.). En las orgs, estos rituales se encuentran en los
casos de destitución, despido, jubilación y muerte. Los rituales de despido, cese o sustitución se realizan, generalmente, por
medio de la circular de despido, cese y destitución. En unos casos, la gestión ha sido efectiva y su culminación es vivida
como normal, con lo que, además del reconocimiento, el cese de la actividad admite honor y genera auto- estima. El ritual
aquí es de celebración. En los casos de cese por mala gestión, el ritual contribuye a mitigar la lesión psicológica por la
descalificación (a base de explicaciones que usan eufemismos, con cierta discreción, a veces como traslado, etc.). Los
rituales de jubilación también son muy importantes.
Los rituales de aproximación (comida de los jubilados con los dirigentes), de entrega de premios y, sobre todo, de
grupalidad (fotografía del grupo que haga pervivir el grupo) y elimine la angustia de separación pueden ser excelentes
formas de rebajar la tensión. El ritual es tan importante en la cultura de la org q siempre hay alguien que espontáneamente
asume el papel de gestor de rituales, es decir, la figura del jefe de protocolos, semejante al q dispone el Rector de una Uni
para q toda la org sea un grupo culturalmente cohesionado.
6. LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL
La identidad organizacional representa la forma en la cual los integrantes de la org se definen a sí mismo como grupo
social en relación con el ambiente externo a la org y a cómo entienden sus diferencias con sus competidores y
colaboradores dentro de la misma org. Los integrantes de una org dan forma a la identidad organizacional y, a su vez, son
modificados por ella. Hay aspectos en los que la org moldea al nuevo empleado y otros que éste recrea para adaptarlos a
sus características personales. Las personas expresan sus concepciones del yo dentro de la org. Así, la R a la pregunta
«Quiénes somos como org» se puede volver una R, parcial al menos, a la pregunta «Quien soy yo»: qué sucede aquí y qué
papel juego yo aquí. El sentido de quién es uno es complementario del sentido de dónde está uno y qué se espera q haga.
La identidad organizacional implica, por lo tanto, que los integrantes comparten la visión de que su org tiene unos rasgos
distintivos. Estos rasgos la hacen diferente de otras orgs y son perdurables en el tiempo. En ocasiones, cuando las orgs
atraviesan cambios culturales, éstos pueden poner en peligro la identidad organizacional y, por consiguiente, la
identificación de los trabajadores con dicha org. Ej: Ravasi y Schultz aportan evidencia empírica en ese sentido. Si un
hospital trad dedicado a atender a las personas que carecen de seguro de salud en Estados Unidos, cambia su política hacia
una orientación comercial y de «mercado», atendiendo sólo a quienes pueden pagar, sus empleados pueden entrar en una
crisis de identificación. En el intento de comprender cómo se desarrolla la identificación con la empresa, se ha insistido en
que dentro de las orgs hay una serie de intercambios simbólicos. Es decir que los significados que tienen las tareas, los
procesos y los objetos no están dados de antemano y sino que se construyen a través de las interacciones verbales y no
verbales entre las personas. Muchas, por no decir todas las interacciones tienen un contenido simbólico, con independencia
de que también tengan un contenido instrumental o práctico.
Hablamos de intercambios simbólicos porque con frecuencia los objetos sobre los que se centra la interacción no tienen
sólo un significado por lo que son en sí mismos sino por lo que representan dentro de la organización. Consideremos la
cuestión de la asignación de un despacho. Aparentemente es una simple cuestión de logística. Pues parece que no es tan
sencillo, sobre todo a juzgar por los temores y recelos q despierta y los conflictos que ocasiona a menudo en las empresas.
Como dicen algunos sociólogos «Todo espacio es espacio de poder», de modo q el despacho es el símbolo de una posición
relativa, de un estatus, y no es únicamente el espacio físico. Así, a través de estas interacciones simbólicas los q recién
llegan comienzan a reducir la ambigüedad, a construir un marco de inf y a estructurar sus experiencias dentro de la org.
Esta identificación organizacional tiene 4 características clave:
La identificación es, antes que nada, una percepción, una categorización de la inf social y no está necesariamente asociado
con una forma de conducta -trabajar para el grupo- o afecto específico -como la lealtad. Para identificarse, las personas no
necesitan invertir esfuerzos en el logro de los objetivos grupales, más bien un individuo necesita sólo percibirse a sí mismo
como psicológicamente entrelazado con el destino del grupo. La conducta y el afecto se dan frecuentemente como
consecuencias de esta identificación, pero no son la identificación en sí misma. Dicho de otra manera, porque me identifico
con mi org estoy dispuesto a sacrificarme por ella y no a la inversa.
Los autores insisten en que consiste en experimentar personalmente el éxito o el fracaso del grupo. A menudo, la
identificación se mantiene en sits que implican grandes pérdidas o sufrimientos -incluso de la propia vida-, además de
pérdida de beneficios potenciales que se conseguirían renunciando a esa identificación. Ej: abandonar la afición por un
equipo de fútbol cuando pierde puede evitar grandes sufrimientos.
Pese a que no se ha señalado anteriores, la identificación social no es lo mismo q la intemalización de valores o creencias.
Mientras la identificación se refiere al yo en términos de categorías sociales (yo soy), la intemalización se refiere a la
incorporación de valores, actitudes y demás creencias dentro del yo como principios guía (yo creo). Así, pese a que ciertos
valores y actitudes están típicamente asociados con los miembros de ciertas categorías sociales, la aceptación de la
categoría como definición del yo no implica necesariamente la aceptación de estos valores y actitudes. Ej: puedo
identificarme con mi empresa, pero no suscribir todos los valores que mi empresa defiende.
La identificación con un grupo es similar a la identificación con una persona, como el propio padre o un héroe deportivo o
a una relación recíproca -esposo/esposa, médico/paciente. En ambos casos, uno define cierta parte de su yo por su
referencia a otra realidad social: el gmpo o la otra persona: soy médico porque hay un paciente, soy hijo en referencia a un
padre y soy simpatizante de un club porque existe el club o miembro de una iglesia porque existe tal agrupación religiosa.
Ninguna persona proclama su identifica- ción con una realidad social que no existe.
Finalmente, no hay que olvidar que la teoría de la identidad social mantiene que las personas nos identificamos con las
categorías sociales en parte para mejorar nuestra autoestima. Esto se entiende por la naturaleza relacional y comparativa de
las identidades sociales. A través de la identificación social y de la comparación, las personas tomamos parte
indirectamente en el éxito y estatus del grupo. Esto es particularmente evidente en aquellos ámbitos como la competición
deportiva, en las que los éxitos de los jugadores se transfieren a sus simpatizantes, o en las campañas electorales, pero se
trata de un fenómeno que no está ausente en otras situaciones sociales.
¿Por qué nos identificamos dentro de las organizaciones?
La identidad social en el ambiente laboral se puede deber no sólo a la org sino tb a su grupo de trabajo, departamento,
sindicato, etc. Orgs holográficas: en las q comparten una identidad común a través de todas las unidades menores.
y otras en las q desarrollan una identidad peculiar dentro de cada departamento o unidad más pequeña.
Un ejemplo de las primeras podrían ser aquellas orgs que en la clasificación de Mintzberg se llaman misioneras, en las
cuales los miembros adhieren fuertemente a un conjunto común de valores y creencias. No obstante la existencia dé estos
casos peculiares, la identidad social dentro de las orgs, por lo general, parece más bien compuesta por muchas identidades
que hasta cierto punto son diversas y están débilmente unidas entre sí. Ej: me identifico con la Universidad para la que
trabajo, pero también con mi Escuela o Facultad y con mi Departamento. Por otra parte existen varios factores, de enorme
importancia en las empresas, que resulta muy probable que aumenten la identificación con los grupos:
La distintividad de los valores y de las prácticas del grupo en relación con aquellas de grupos comparables. Es decir, la
medida en que un grupo se diferencia o destaca de los demás. Cuanto más diferenciado sea un grupo, más probable que la
gente se identifique con él. En el interior de una empresa, la distintividad está moderada por la claridad de los territorios de
cada grupo y de sus fronteras. Ej: si comparamos dos unidades o departamentos que se distinguen dentro de la empresa por
sus funciones -por ej, departamento financiero y departamento I+D- con otros dos cuya diferenciación está basada en el
mercado -por ej, el departamento de letreros luminosos y el de señalización vertical- es probable que las dos primeras estén
más diferenciadas entre sí por sus prácticas y valores. Pero también es probable que los dos primeros departamentos sean
interdependientes, ya sea en forma secuencial o recíproca, e incluso físicamente contiguos, como consecuencia de lo cual
su distintividad se volverá borrosa.
Esto no sólo se cumple para las identificaciones con grupos valorados positivamente, sino q incluso las distinciones
evaluadas negativamente han estado asociadas con la identificación. Los grupos que se han caracterizado por rasgos
negativos, usan esos mismos rasgos como mecs defensivos y los transforman en positivos, minimizando o desacreditando
la valoración negativa, haciendo de ella algo que los distingue. Ej: ser «sufridores» es un rasgo que reivindican los
seguidores del Atlético de Madrid. Y cuanto más fuerte sea la amenaza que se percibe, más favorable será la valoración del
propio grupo. Así se explica parcialmente porqué las personas a veces se identifican con grupos contraculturales o
perseguidos dentro de un org.
El prestigio del grupo. Basado en el argumento anterior de que, a través de la comparación con otros grupos, la
identificación sirve para elevar nuestra autoestima. A mayor prestigio percibido de un grupo dentro de un contexto social,
más probable que la gente quiera identificarse con él. Es muy frecuente ver cómo las personas se identifi- can fácilmente
con los ganadores. Este proceso daría una explicación parcial al fenómeno de «subirse al carro de los ganadores» que con
frecuencia se contempla en las orgs, cuando el apoyo mayoritario para una persona o una idea gana adeptos rápidamente,
permite escalar posiciones y transformarse en una «estrella naciente». Ese deseo de identificaciones positivas es lo que crea
a menudo campeones y convierte el menor signo de popularidad en una aplastante mayoría. En otras ocasiones es posible
ver cómo la gente se implica en costosos procedimientos para desplazarse hacia grupos de estatus superior, por ej, de
diplomado a licenciado a través de estudiar una licenciatura.
La saliencia de los exogrupos. La conciencia de la existencia de «los otros» -los exogrupos- refuerza la conciencia del
«nosotros», el endogrupo. Cuando se presta atención a los exogrupos, se subraya la existencia de fronteras externas y esto
lleva a las personas a asumir que su propio grupo es más homogéneo. Los efectos de la competitividad entre grupos sobre
la identificación con el propio grupo son conocidos y son un caso especial del principio anterior. Durante la competición,
las fronteras que distinguen al propio grupo se dibujan con más nitidez, las normas y valores se subrayan y las diferencias
nosotros-ellos se acentúan. Este fenómeno se puede apreciar durante las fusiones y adquisiciones de empresas -en el
ámbito privado- y en las reorganizaciones de la RPT (Relación de Puestos de Trabajo) en la empresa pública.
Los fs asociados con la formación del grupo: como la interacción entre las personas, la semejanza, la vinculación, la
proximidad física, los objetivos compartidos, la amenaza compartida, la historia común y otros. Tendemos a agrupar los
objetos semejantes. Por ello, es posible que estos fs sean antecedentes para la formación del grupo debido a que favorecen
la categorización. Ej: es más fácil que una persona tienda a percibir la categoría social de los directivos, cuando ve que se
visten de modo semejante, todos disfrutan de despachos no compartidos, comen en los mismos restaurantes, tiene plazas de
aparcamiento reservadas en la misma zona dentro del parking de la empresa. En las empresas, estos factores son muy
comunes, puesto que se tiende a categorizar a las personas, a fomentar la saliencia de unos grupos frente a otros
recurriendo a uniformes, distintivos, distribuyendo los grupos en edificios o plantas separadas, con carteles de distintos
colores para las puertas en función del departamento a que se pertenece, entre otras estrategias.
Como consecuencia, y pese a que ya dijimos que la categorización puede ser suficiente para que ocurra la identificación, la
amplia difusión de los grupos formales e informales en las orgs sugiere que rara vez la categorización será el único factor
de identificación. Esto nos lleva a pronosticar que hay ciertas consecuencias de la identificación, que muy probablemente
se verán intensificadas en las organizaciones.
Con qué y con quiénes se identifican las personas dentro de las empresas
Daan van Knippenberg y van Schie del año 2000 se demuestra empíricamente q en las orgs es más probable q se produzca
la identificación grupal q la identificación organizacional. Factores q pueden afectar a la identificación con la org:
1º a través de la identificación, el estatus del grupo se refleja en el yo. En este contexto, cuando se habla de estatus del
grupo se hace referencia a la posición de éste con respecto a otros grupos. Ej: el grupo de los directivos tiene estatus
superior al de los intermedios y éstos al grupo de los empleados. Los grupos de trabajadores cuyos puestos exigen
titulaciones de licenciatura suelen tener estatus superior al grupo con puestos que exigen sólo diplomaturas o estudios
básicos. Como consecuencia, debido a que la gente desea una imagen positiva de sí mismo, tiende a preferir la
identificación con los grupos y las orgs de alto estatus.
2º el tamaño relativo del grupo también es un importante determinante de la identificación. En este sentido, la gente busca
el balance óptimo entre dos deseos contrapuestos, el de pertenencia a un grupo (inclusividad) y el de distintividad
individual (exclusividad). La identificación con grupos grandes implica que uno es similar a mucha gente, por consiguiente
la identificación con grupos relativamente grandes satisface el deseo de pertenencia pero es una amenaza para la
distintividad individual. Por el contrario, la identificación con grupos pequeños puede proporcionar suficiente nivel de
distintividad, ya que hay otros similares a mí, pero no son demasiados. Y al mismo tiempo satisface las necesidades de
pertenencia, por lo que es más probable que la gente se identifique con grupos relativamente pequeños.
3º la semejanza entre el individuo y el grupo. La gente es más probable que se identifique con un grupo cuanto más
parecida sea a ese grupo, debido a que la identificación está basada en la categorización del yo como similar a otros dentro
de una categoría. Esto se puede afirmar tanto para la similaridad de la gente con el grupo como para la semejanza de las
actividades grupales con sus preferencias individuales.
4º es dependiente del contexto. Por lo tanto la presencia de miembros de otros grupos y la medida en la cual son
categorizados por su pertenencia grupal, pueden hacer saliente la pertenencia a un grupo específico y así más probable la
identificación con ese grupo. Por ejemplo, si asisto a una reunión donde sólo hay personas es- pañolas, no tiene sentido que
responda a la pregunta «De dónde eres tú» con la respuesta «Española». Esta respuesta tendrá sentido si en la reunión hay
presentes personas de otros orígenes y, además, la categorización se hace en función de ese tipo de pertenencia grupal, la q
indica el origen. Si son todos españoles, y la información relevante es la procedencia, entonces responderé «Soy castellano
manchego» o «Soy andaluz».
Los focos de identificación en ia empresa
Los trabajos anteriores sobre la identificación organizacional han considerado la organización como un todo. Sin embargo,
podría haber una simplificación excesiva al mostrar la organización como una entidad singular e indivisible, sin reconocer
que las organizaciones son redes de grupos y que los grupos son con mayor probabilidad los que pueden hacer emerger
sentimientos de identificación hacia ellos.
Los autores sugieren que la identificación grupal será la más importante por diversas razones:
1º los grupos de trabajo es más probable que sean focos de identificación porque son más pequeños comparados con la org.
2º los individuos es posible que compartan y tengan más en común con sus grupos de trabajo q con la org en su totalidad,
respecto a su trabajo cotidiano, a su destino e historia común.
3º en los contextos organizacionales, por lo general, es más probable q se centre a los empleados en su pertenencia grupal
más que en su pertenencia organizacional, es decir que los empleados estén más atentos a su pertenencia al grupo que a su
pertenencia a la organización. Esto es así pq es más probable q las personas se encuentren con miembros de otros grupos
internos a la org q con miembros de otras orgs, a menos q trabajen de comerciales. Tb, pq es más probable q los empleados
sean orientados por la misma empresa para que se identifiquen en función de su pertenencia al grupo que en términos de
pertenencia a la org como un todo:
- de forma explícita, a través de mecs formales como los uniformes para grupos de trabajo, las insignias, la distribución del
espacio de trabajo o los lugares de descanso, las normas sobre lo q está permitido o restringido a ciertos grupos.
- o menos explícita, que se transmiten a través de la socialización como «el modo habitual de hacer las cosas aquí».
Además, cuanto más fuertemente se identifica una persona con un grupo, más probable es que piense y actúe en función de
su pertenencia a ese grupo Por eso es probable q la identificación con el grupo de trabajo esté más relda con las actitudes y
conductas que muestra la persona en su trabajo que la identificación con la org en general. Así, en las empresas hay otros
focos de identificación más importantes que la org en general, lo cual atender sólo a éste foco puede llevar a serios
descuidos en el estudio del comportamiento de las personas en el trabajo. Ejs:
1º la fuerza de la identificación con el grupo puede impedir la movilidad dentro de la org, porque los miembros de un
grupo que se encuentren muy identificados con éste se muestren poco dispuestos a cambiar a otros grupos dentro de su org
y, cuando se vean forzados a ello, se desmotiven.
2º no se descarta q aspectos negativos de una fuerte identificación con el grupo de trabajo. Entre otros podríamos
pronosticar la emergencia de sents de competitividad entre diferentes grupos de trabajo que puede ser negativa para la org.
3º aquellas intervenciones diseñadas para aumentar la identificación serán más fáciles de llevar a cabo si se hacen a nivel
de grupos de trabajo más que a nivel de organización como un todo.
Finalmente, si las normas del grupo de trabajo y las de la org difieren sustancialmente, la identificación con el grupo puede
ser perjudicial para el funcionamiento organizacional. Ej: si la norma de un grupo es el bajo rendimiento, cuanto más
identificados estén los empleados, peor rendirán. Aunque eso sea indeseable para la org. Al igual que se descubrió en el
estudio pionero de Elton Mayo en Hawthorne, las normas grupales no van siempre en la misma dirección que las de la
organización y, en tales casos, la identificación grupal puede ser un obstáculo para el logro de los fines de la empresa.
En el ámbito español, Lisbona, Morales y Palací (2006) pone en evidencia que la identificación grupal y la profesional son
ambas superiores a la organizacional en equipos de intervención de bomberos de la Comunidad de Madrid. Por su parte, la
identificación profesional era el mejor predictor de los resultados en el plano personal, tanto de la satisfacción laboral como
de la lealtad y la obediencia, entre las conductas de ciudadanía organizacional.
7. CONSECUENCIAS DE LA IDENTIFICACION ORGANIZACIONAL
Para resumir usaremos un ejemplo de Haslam (2004), quien nos dice que si nosotros hablásemos de dos organizaciones (A
y B, por ejemplo) como caracterizadas por una identidad que es «vibrante, progresista y multicultural» o «tradicional,
formal y reservada», no se trataría simplemente de un juego de palabras. Estaríamos describiendo aspectos de tales
organizaciones, que pueden ser percibidos como más o menos reales, tanto por los miembros de las organizaciones como
por los demás que están en contacto con ellas. Todavía podríamos decir más, porque si describimos cualquier organización
de esta forma, no lo haríamos como si la organización tuviera esas características particulares, sino que podríamos percibir
que realmente las tienen. Y además, las consecuencias de esto no estarían limitadas a las percepciones, sino que servirían
para influir y determinar las conductas. Ej: nos informaría del modo en que convendría vestirse para una entrevista de
trabajo, de qué forma deberíamos dirigirnos a un miembro relevante de la org y de la clase de actividades en las cuales
podemos esperar (o no) que se impliquen los miembros de la org. Estas actividades, a su vez, podrían ayudar a crear
realidades materiales significativas. Ej: si los empleados visten informalmente o usan trajes, si se tratan entre sí de modo
formal o informal, si se someten a una rígida disciplina o se declararían en huelga.
Cuando las analizamos desde un enfoque psicosocial, podemos ver que las identidades organizacionales están reldas con
aquellos rasgos prototípicos de una org que les atribuyen todos aquellos para quienes la org es relevante y significativa.
Pensar en las identidades organizacionales como prototipos es adecuado porque los prototipos suelen ser ampliamente
compartidos dentro de un grupo social o comunidad, ya que brindan las bases para la acción socialmente coordinada y pq
son dependientes del contexto y, en este sentido, son potencialmente flexibles.
En relación con el segundo punto, una característica significativa de la identidad organizacional, igual que sucede con otros
rasgos prototípicos, es que éstos no son usados solamente para describir a los otros sino también para describirnos a
nosotros mismos y para dar forma a nuestra propia conducta (por ej, como miembro de la organización A, yo puedo aspirar
a ser vibrante, progresista y multicultural). En este sentido, recuerda Haslam que la identidad organizacional sirve como
fuente de normas y valores que guían nuestro comportamiento tanto en nuestros encuentros con los miembros del
endogrupo como con los otros grupos.
Quizá la más importante contribución que hace la teoría de la identidad social para entender las consecuencias de la
identificación con la empresa es recordarnos que esta identificación puede surgir incluso en ausencia de cohesión entre los
individuos, de semejanza o de interacción cotidiana y que, aún así, puede tener un poderoso impacto sobre el afecto y las
conductas. De esta manera, al reconocer que un grupo social puede tener una realidad psicológica que se extiende más allá
de sus miembros, la identificación social permite que las personas crean en una org o se sientan leales a una cultura de
empresa. Como dice Turner: «La identificación social es el mecanismo que hace posible la conducta grupal».
En concreto, entre las consecuencias generales de la identificación organizacional:
1º la identificación social lleva a los individuos a elegir actividades que son coherentes con aquellos aspectos destacados de
sus identidades. También los mueve a brindar apoyo a las instituciones que personifican aquellas identidades. Algunos
investigadores han encontrado que aquellas personas para quienes sus creencias religiosas eran salientes afirmaban que
dedicaban más tiempo a las actividades religiosas y que obtenían de ellas más satisfacción. Por lo tanto, es de esperar que
la identificación con una org incremente el apoyo y el compromiso con ésta.
2º la identificación organizacional afecta a los resultados que habitualmente se han asociado a la formación del grupo, tales
como la cohesión interna del grupo, la cooperación, el altruismo y la evaluación positiva del grupo. Es también razonable
esperar que la identificación esté asociada con la lealtad hacia el grupo y el orgullo de pertenecer a él y de implicarse en
sus actividades. Pero hay que recordar que esta afinidad no necesita el contacto entre las personas ni necesita estar basada
en la interacción entre ellas. Además se ha demostrado que uno puede querer a los miembros de su grupo pese a sus rasgos
personales negativos, simplemente por el hecho de compartir la pertenencia grupal. En resumen, a uno le puede gustar
gente como miembro del propio grupo al mismo tiempo que le disgustaría como persona individual (atracción social).
3º la identificación también puede dar origen a la internalización de creencias y a la adherencia a los valores y normas del
grupo. Como consecuencias, puede promover la homogeneidad de las actitudes y la conducta. La categorización social de
uno mismo y la consiguiente identificación, favorece el que uno se vea a sí mismo como poseedor de las características
prototípicas de su grupo y aumenta, por lo tanto, la probabilidad de que su conducta se ajuste a las normas grúpales.
Finalmente, es probable que se produzca un bucle de retroalimentación entre estos factores. Como consecuencia, la
identificación social reforzaría los antecedentes de la identificación, incluyendo la distintividad de los valores y prácticas
del grupo, su prestigio, la saliencia y competición con exogrupos y las tradicionales causas de la formación del grupo. Así,
a medida que el individuo comienza a identificarse con su grupo, los valores y las prácticas del endogrupo se vuelven más
salientes y son percibidos como únicos y distintivos.
En cuanto a los resultados de los meta-análisis más recientes, Riketta distingue los efectos debidos a la identificación
organizacional de los que son efectos del compromiso afectivo, ya que sostiene que con frecuencia se han confundido:
encuentra altas correlaciones para la identificación y el compromiso afectivo (r = .78), lo cual lleva a pensar que se solapan
en parte. Pero también son elevadas las correlaciones de la identificación organizacional con la satisfacción laboral (r =
.54), con la intención de abandono (r = -.48), con el rendimiento en el rol (r = .17) y con el extra rol o conductas de
ciudadanía organizacional (r = .35).
Influencia de la identificación en el conflicto de roles
Dado que una persona puede pertenecer a un variado número de grupos, su identidad social puede q entran en conflicto
unas con otras. No se trata de que las identidades sean entre sí conflictivas o no, sino de q sus valores, normas y demandas
lo sean. En la vida personal, con frecuencia muchas personas se encuentran ante esas demandas conflictivas, como cuando
tienen que responder a la vez a su condición directiva de empresa -con sus exigencias laborales- y la de hijo de padres
ancianos. En las orgs, los conflictos entre grupos, departamentos, divisiones y roles organizacionales están a menudo
restringidos por el carácter anidado de estos roles, de tal modo que cada nivel jerárquico superior abarca a sus inferiores y
todos están conectados en una cadena medios-fines. Según esto, los valores y las normas que se desprenden de los roles
organizacionales suelen ser más abstractos y generales que los que se derivan de los roles dentro del grupo de trabajo.
Pese a todo, es posible que incluso las identidades anidadas se hallen en conflicto unas con otras. La falta de coherencia
entre las metas y expectativas de dos grupos anidados puede impedir que las personas se identifiquen a la vez con ambos.
En las empresas, podríamos anticipar que los conflictos que se desprenden de las identidades múltiples se podrían resolver
a través de tres estrategias:
1r lugar: las personas tratan de definirse a sí mismas a partir de la identidad que les resulta más destacada («Soy un
vendedor») o a partir de algún atributo personal («Quiero ascender»). También pueden desarrollar una jerarquía de
identidades («Primero soy madre, luego soy trabajadora»). Ciertas investigaciones describen cómo los jugadores de
baloncesto estadounidenses con becas para estudiar en la universidad resuelven su conflicto entre las obligaciones
académicas y las deportivas definiéndose a sí mismo como atletas primero y estudiantes después. Por consiguiente,
reducen su implicación en tareas académicas. Aún así, la mayoría de nosotros hemos experimentado que estas situaciones
obligan a un delicado equilibrio.
2º lugar: las personas pueden postergar o dejar de lado provisionalmente la identidad q es menos apoyada por el ambiente y
así minimizar el conflicto. Ej: «Si no hubiera sobornado a ese funcionario, hubiese perdido el contrato».
3r lugar: las personas se pueden desvincular cognitivamente de las identidades que se contraponen y así no se percibe el
conflicto. Ej: los directivos intermedios se muestran con frecuencia reacios a dar inf a sus subordinados sobre asuntos
críticos al mismo tiempo que se quejan de que la alta dirección no les informa a ellos adecuadamente.
Finalmente, las personas pueden intentar afrontar las identidades conflictivas de modo secuencial y así no necesitan
resolver las inconsistencias. Soy directivo de 8 a 17 hrs. y padre de hijos pequeños de 18 a 24 hrs.
No obstante, esto es más fácil cuando ambas identidades permanecen segregadas, mientras q se vuelve muy difícil cuando
hay solapamientos entre ellas. Esto sugiere q pueden darse fallos en la integración de estas identidades y, como
consecuencia, puede aparecer un doble rasero, que parezca dotado de hipocresía, o de olvido selectivo. Ej: cuando uno
asume la identidad de capataz y se olvida de aquellos valores y prácticas que defendía cuando era un operario.
Influencia de la identificación en las relaciones entre grupos
La teoría de la identidad social sugiere que la mayoría de los conflictos entre grupos derivan del hecho en sí mismo de que
el grupo exista, con lo cual ofrecen una cierta visión pesimista de la posibilidad de armonía entre los grupos. Dado que
todos experimentamos el deseo de aumentar nuestra autoestima, los grupos buscan diferencias positivas entre ellos y los
otros grupos de referencia. Además de que los grupos estén interesados en percibir e incluso en provocar grandes
diferencias con los otros grupos con quienes se comparan, se observa que esta tendencia se puede volver aún más fuerte
cuando se perciben amenazados los recursos o los territorios propios.
Esta tendencia también sugiere que las unidades menores serán el lugar preferente del conflicto entre grupos. Además,
cuando la identidad organizacional no es fuerte y, por el contrario, los grupos se hallan claramente diferenciados y con
fronteras marcadas, la tendencia a favorecer al propio grupo puede tener algunas consecuencias.
1r lugar: los miembros del grupo pueden desarrollar imágenes negativas de los miembros de los otros grupos y
despersonalizar a sus miembros. Este fenómeno es muy frecuente en las grandes empresas privadas y en las orgs
burocráticas, ej entre departamentos comerciales y de producción o entre facultades dentro de una universidad.
2º lugar: el favoritismo hacia el propio grupo sirve para justificar las distancias sociales y la subordinación del exogrupo.
Se ve al propio grupo como merecedor de sus éxitos, pero no de sus fracasos, y el patrón contrario a los otros grupos.
3r lugar: debido a las interacciones simbólicas, el deseo de diferenciación positiva entre los grupos y el favoritismo hacia el
propio grupo tienden a difundirse y transformar las empresas en campos rivales donde, si alguien no está de nuestro lado,
necesariamente está en contra nuestra.
Finalmente, esta competitividad exacerba las tendencias que señalamos antes porque amenaza al grupo y a su identidad.
Hay quienes han afirmado que es más fácil que surja hostilidad entre grupos que entre personas individuales. Incluso se
puede decir que las relaciones entre endogrupo-exogrupos están marcadas por la competición y la hostilidad incluso en
ausencia de motivos objetivos de conflicto, como la escasez de recursos. De hecho cuanto más parecidos y comparables
son los grupos, más fácil es que surja entre sus miembros el favoritismo hacia el propio grupo. Por esto, los departamentos,
secciones y grupos de trabajo proclaman q son más diferentes y mejores, precisamente cuanto menos diferenciados están.
Por último, no se puede olvidar que, dentro de las empresas y otras orgs complejas los grupos tienen diferencias de estatus
y que éstas afectan a la dinámica de sus relaciones intergrupales. Así un grupo de alto estatus se siente menos amenazado
que los de bajo y, por consiguiente, necesita menos del favoritismo hacia su propio grupo y la afirmación positiva. De
acuerdo con esto, mientras los grupos de bajo estatus, ( ej: el cuadro de mandos intermedios) pueden tener mayores
dificultades para diferenciarse de los grupos de alto estatus, (como la alta dirección), a la par, estos últimos pueden
permanecer relativamente despreocupados de tales comparaciones y no desarrollar ninguna impresión fuerte acerca de los
grupos inferiores a ellos. En esta indiferencia de los grupos superiores reside quizá la mayor amenaza para la identidad de
los grupos de bajo estatus.
Pero estas afirmaciones pueden llevar a sacar ciertas conclusiones aún más concretas:
1º dado que los grupos al igual que las personas buscan compararse con sus semejantes, las comparaciones entre grupos se
restringen a aquellos exogrupos próximos, similares o salientes. Así, es posible que el departamento de ventas permanezca
relativamente despreocupado de las maquinaciones que surgen en el departamento de RKHH, por ejemplo.
2º: los grupos pueden mantener su favoritismo hacia el propio grupo en aquellas dimensiones que son más relevantes o
importantes y conservar a la vez una imagen positiva de los otros grupos, solo que en este caso será en dimensiones que
resultan irrelevantes para el propio grupo.
3º: en muchas ocasiones, los grupos de menor estatus ven las diferencias en la distribución de recursos como legítimas o
institucionalizadas y así es menos probable que demuestren favoritismo hacia el propio grupo. Por ej, en las orgs públicas
burocráticas en España, como ministerios, educación o sistemas sanitarios, los empleados interinos no cobran ciertos
complementos que si reciben los funcionarios con plazas definitivas, aunque desarrollen las mismas tareas en idénticos
puestos de trabajo. No obstante, la distinción entre funcionarios y personal laboral es ampliamente difundida y aceptada en
tales orgs. Se podría decir q el grupo de bajo estatus está interiorizando la evaluación social de sí mismos como inferiores
y, con frecuencia, los sistemas basados en la autoridad o la experiencia sirven para legitimar esta visión, permitiendo dar
estabilidad al sistema de relaciones entre los grupos.
En resumen, la teoría de la identidad social sugiere que, si no existe una identificación organizacional fuerte, el deseo de
comparaciones favorables entre los grupos genera más conflicto entre las subunidades cuanto más diferenciadas estén y
más claras sean sus fronteras. Esto es especialmente notorio si el estatus del grupo es bajo o inseguro. Sin embargo, este
conflicto puede verse mitigado en la medida en que los grupos se comparen a sí mismos en diferentes dimensiones o vean
los resultados de las comparaciones como legítimos o institucionalizados.
8. CONCLUSIONES
Se ha tratado de exponer las relaciones existentes entre la cultura, el lenguaje y la identidad organizacionales. El objetivo
final ha sido poner de manifiesto que estos factores inciden en la identificación de las personas que pertenecen a una det
org y en las actitudes y conductas que se desarrollan en el trabajo. Como hemos visto, la cultura organizacional puede
desempeñar un papel determinante a la hora descifrar el significado de la conducta de las personas que forman parte de
ella. Además puede llegar a influir notoriamente en la efectividad de los resultados que se consiguen en una organización.
De este modo, las orgs de cierto éxito serán aquellas que examinen, identifiquen y desarrollen sus propios valores como
org y q a su vez, sirvan para potenciar sus logros y el compromiso de los miembros con la org. En definitiva, a pesar de que
se carece de una fórmula universal para mejorar la cultura organizacional el camino podría ser la conciliación de las
necesidades humanas de los miembros con los objetivos y metas de la org.
T.5 LIDERAZGO AUTÉNTICO EN LAS ORGS
en el campo de la P de las Orgs, cuando realmente se ha producido el mayor desarrollo tanto teórico como empírico es a
partir del pasado sXX. El interés de la P por el liderazgo se fundamenta en la creencia de que los buenos líderes mejoran la
satisfacción y el rendimiento de sus empleados y de la org.
En la actualidad ya no se concibe el liderazgo como una característica estática de la personalidad que reside únicamente en
el líder, sino como un proceso, q tiene lugar a lo largo del tiempo, en el q están implicados de forma interactiva el líder, los
seguidores y la situación en la q se ejerce el liderazgo.
Liderazgo en las orgs: el proceso de influir en otras personas de forma q se las anima a contribuir voluntariamente a la
consecución de los objetivos organizacionales. Por tanto, consiste en ganarse a los empleados para q quieran hacer lo q se
les pide, y q los objetivos propuestos sean internalizados como válidos, apropiados y correctos.
El liderazgo no tiene que ver con la fuerza bruta, ni con el uso del poder descamado. Tanto una como otro se pueden usar
para modificar la conducta de otras personas de modo q caminen hacia los objetivos Organizacionales. Pero las actividades
en las que el directivo influye de esta forma se realizarán con poco entusiasmo, no conseguirán los resultados óptimos. Por
tanto, no se puede llamar liderazgo a la influencia conseguida únicamente a través del uso del poder coercitivo. Según el
modelo de poder/interacdón de la influencia interpersonal, la habilidad del superior q ejerce el poder para lograr un cambio
en la conducta de los subordinados se basa en los recursos q tiene a su disposición. Estos recursos están representados en 6
bases diferentes del poder q emanan de dos fuentes: la organización y la persona. Un directivo o un mando intermedio
pueden contar con el poder legítimo, el poder coercitivo y el poder de recompensa por la posición formal que ocupa dentro
de la organización. Pero un verdadero líder podría influir en sus seguidores sin ningún tipo de poder otorgado por la org, ya
q cuenta con otras bases de poder personales como son el poder de experto, el poder informacional y el poder de referente.
2. ORIGEN Y EVOLUCION DEL MODELO DE LIDERAZGO AUTÉNTICO
Antonakis y House distinguen entre teorías de liderazgo tradicionales y teorías de liderazgo modernas:
teorías tradicionales: dominaron hasta los 70, incluyendo el enfoque de rasgos, conductual, situacional e interactivo.
En los últimos años de los 70, ya era evidente una cierta desilusión con la teoría e investigación tradicional sobre liderazgo.
El motivo era q la mayoría de modelos y medidas predecían sólo un pequeño porcentaje de la varianza en Vs de resultado
como la productividad y la efectividad organizacional. Ej: los perfiles de personalidad de los líderes no garantizaban una
mayor eficacia, ni modificar su estilo de gestión en función de la sit daba grandes aumentos en el desempeño d empleados.
teorías modernas de liderazgo: predominantes a partir de los 80. En ese período, y como respuesta al malestar mencionado,
Bernard M. Bass publica el libro Leadership and Performance Beyond Expectations, donde argumenta la superioridad del
Liderazgo Transformacional, q consigue resultados q sobrepasan las expectativas, frente al Transaccional basado en
intercambio de recompensas entre líderes y subordinados. A partir de la aparición del Tranformacional, comienzan a
desarrollarse otros modelos derivados de él como el liderazgo carismático e inspiracional, modelos de liderazgo de gran
impacto que ofrecían resultados superiores. Estos nuevos modelos fueron confirmados empíricamente, por lo que durante
algo más de una década se vivió la «edad dorada» del Liderazgo Transformacional y este estilo de liderazgo se convirtió en
el nuevo paradigma q se enseñaba en las Unis y Escuelas de Negocio más prestigiosas dl planeta.
Ahora bien, los «nuevos modelos» no estaban exentos de críticas: los crecientes delitos financieros realizados por altos
directivos a principios del sXXI mostraban q había líderes transformacionales, q conseguían resultados que sobrepasaban
las expectativas, pero que sólo beneficiaban a ellos mismos y perjudicaban a terceros, a la org o la sociedad en su conjunto.
Estos pseudo-transformacionales, usaban la mot inspiracional y carismática sólo para el logro de sus propios intereses.
Esto provocaron una nueva decepción y un creciente interés por modelos de liderazgo alternativos, que tuvieran tb en
cuenta la ética y el bien común; entre ellos se propone el Liderazgo Ético y Liderazgo de Servicio.
Además, otro factor que propició la aparición del modelo Liderazgo Auténtico fue el surgimiento de la Psicología Positiva.
En 1999, Seligman planteó q la Psicología tb debía centrarse en estudiar y desarrollar tanto la felicidad como el bienestar.
Este nuevo paradigma rápidamente se generalizó a los difs ámbitos, tb el de la P Organizacional y del Trabajo.
Salanova, Martínez y Llorens definen la Psicología Organizacional Positiva: el estudio científico del func óptimo de las
personas, los grupos de trabajo y las orgs, así como el intento de optimizar y potenciar la calidad de vida laboral. Es decir,
no se trata sólo de evitar lo negativo, sino de ir más allá y buscar el bienestar de las personas junto con el rend de la org.
Así, frente a la P Organizacional trad, q se ha dedicado a evitar problemas, la nueva P Organizacional Positiva analiza y
estudia cuáles las q permiten a los miembros sentirse mejor y obtener rends superiores en el trabajo. Sin duda, una de estas
Vs es el liderazgo. Derivado del planteamientos de la P Organizacional Positiva es la noción de
Liderazgo Positivo: como aquel q:
1) Es capaz de obtener resultados que sobrepasan expectativas,
beneficiando a los intereses colectivos. Frente a los líderes
pseudo-transformacionales, los líderes auténticamente
transformacionales inspiraban a los otros por medio de una
visión y ética q enfatiza el bien común.
2) Provoca emociones positivas en su entorno. Es decir, la
forma de influir a los colaboradores es por medio de afectos
como orgullo, satisfacción y auto eficacia frente al miedo,
vergüenza o la ira. Esto no significa que se ignoren los
aspectos negativos, sino que la forma de motivar a los empleados es centrándose especialmente en los logros y fortalezas.
3) Fomenta el desarrollo y crecimiento de los miembros de la org. Este último punto también es fund y una consecuencia
del primero, ya q los líderes positivos consiguen resultados superiores gracias al desarrollo de sus seguidores.
Se han estudiado 3 tipos de liderazgo positivo, el Liderazgo de Servicio, el Liderazgo Ético y el Liderazgo Auténtico.
La primera publicación sobre el Liderazgo Auténtico aparece con la finalidad de integrar el trabajo de Luthans (2002)
sobrela conducta organizacional positiva (POB, Positive Organizational Behavior) y el trabajo de Avolio sobre el
desarrollo del liderazgo y el ciclo de vida. La conducta organizacional positiva es definida como el estudio y aplicación de
las fortalezas y capacidades psicológicas de las personas, orientadas positivamente, que pueden ser medidas, desarrolladas
y gestionadas para el beneficio de la organización. El modelo de Liderazgo Auténtico integra estos planteamientos, al
mantener que los líderes auténticos son capaces de fomentar entre sus seguidores este tipo de capacidades y conductas
positivos, los cuáles a su vez predicen positivamente el rendimiento organizacional.
Luthan y Avolio definen el Liderazgo Auténtico en las orgs como «un proceso que surge tanto de unas capacidades
psicológicas positivas, como de un contexto organizacional altamente desarrollado, resultando en autoconsciencia
“conductas positivas autorreguladas, tanto del líder como en sus asociados, estimulando el autodesarrollo mutuo».
La premisa central del modelo de Liderazgo Auténtico es que los líderes auténticos desarrollarán la autenticidad de los
seguidores. A su vez, la autenticidad de los seguidores contribuiría a su bienestar y al logro de un rendimiento q sobrepasa
las expectativas y que, además se mantiene en el tiempo, lo cual produce efectos positivos en las orgs donde trabajan.
En el año 2008, Walumbwa, Avolio, Gardner, Wemsing y Peterson publican la validación del Authentic Leadership
Questionnaire (ALQ), instrumento que va a permitir medir las conductas de los líderes auténticos a través de la percep-
ción de los propios líderes o de sus seguidores, ya que este cuestionario tiene dos versiones donde lo único que cambia es
la perspectiva. La creación de este instrumento de medida, permitió y propició el surgimiento de varios trabajos empíricos
que se centraron en poner a prueba los postulados del modelo teórico Desde entonces, el número de publicaciones
científicas dedicadas al Liderazgo Auténtico no ha dejado de crecer. El ALQ ha sido traducido y validado en distintos
idiomas. En 2011, Moriano, Molero y Levy-Mangin publican la adaptación y validación de este instrumento al castellano
3. LIDERAZGO AUTÉNTICO Y SUS DIMENSIONES
Walumbwa et al. indican que los líderes auténticos muestran un patrón comportamental característico, que puede agruparse
en 4 dimensiones. Estas dimensiones fueron operacionalizadas en el instrumento ALQ que mide las conductas que deben
mostrar los líderes auténticos.
1. Consciencia de sí mismo: supone conocer las fortalezas, áreas de mejora, valores
y motivaciones propias así como los aspectos contradictorios, sesgos y mecanismos
de defensa. También implica ser consciente de cómo los actos y comportamientos
propios influyen de forma decisiva en los colaboradores y el contexto
organizacional. Las conductas que reflejan la consciencia de sí mismo implicarían,
además buscar el feedback de los colaboradores para adquirir un mayor auto-
conocimiento. liles et al., plantean que la consciencia de sí mismos de los líderes
auténticos estaría precedida, por una parte, de un autoconcepto positivo, así tienen
más probabilidades de aceptar y comprender las consecuencias tanto positivas como
negativas de sus acciones, lo que les permitirá desarrollar tal autoconsciencia; y tb se
vería facilitada por la inteligencia emocional o ser consciente de las emociones
propias, las causas q las provocan y cómo aquellas determinan poderosamente el
pensamiento y comportamiento.
La consciencia de sí mismo de los líderes auténticos, a su vez, debería facilitar su desarrollo al darles un conocimiento que
les permitirá modificar su comportamiento e incrementar su efectividad personal y profesional. Es plausible, en
consecuencia, suponer que la autoconsciencia va a facilitar el procesamiento equilibrado, las conductas éticas y la
transparencia relacional, de hecho Gardner et al., consideran q el aumento de la autoconsciencia es el elemento básico del
proceso de desarrollo del Liderazgo Auténtico.
2. Procesamiento equilibrado de la inf: se refiere a que analizan objetivamente datos y hechos, tanto externos como
reldos con ellos mismos, a la hora de tomar una decisión, no sesgando sus percepciones y decisiones por motivos de
autodefensa, autoensalzamiento y/o autoprotección. Hay amplia evidencia en la P Social que muestra que los seres
humanos somos, inherentemente, procesadores sesgados y limitados de inf, especialmente cuando procesamos inf relevante
para nosotros mismos. Los líderes q exhiben un procesamiento equilibrado de la inf podrán interpretar con mayor precisión
la retroalimentación de las tareas y estimar adecuadamente su nivel de competencia. Estas son dos importantes condiciones
para experimentar satisfacción y bienestar en el trabajo. El procesamiento equilibrado supone un paso más allá de la mera
consciencia de los atributos, sesgos cognitivos y procesos erróneos, implicando una regulación efectiva, corrección y /o
aceptación de tales aspectos. Este componente también va a suponer la selección activa de sits que aportan inf. Los líderes
no auténticos suelen buscar oponentes inferiores y evitar sits que pueden invalidar sus competencias, sin embargo, los
líderes auténticos buscan activamente inf tanto confirmatoria como desafiante de las capacidades propias, generando así
sits con alto potencial de desarrollo. Las conductas que reflejan esta competencia también suponen solicitar y analizar
puntos de vista contrarios a las opiniones propias para poder tomar una decisión. Además, el procesamiento equilibrado a
su vez, estaría en la base de la integridad personal, influenciando significativamente sus decisiones y acciones estratégicas.
3. Perspectiva morai internalizada: probablemente la más característica del Liderazgo Auténtico, hace referencia a que
los comportamientos de los líderes auténticos están sus- tentados por criterios morales y éticos frente a las posibles
presiones grupales, sociales u organizacionales, resultando en acciones dirigidas en todo momento a servir a los intereses
colectivos, a veces en conflicto directo con los propios intereses personales. Además, estos líderes también han de mostrar
un compromiso genuino hacia un crecimiento sostenible de las organizaciones y la sociedad, así como actos de apoyo para
que los colaboradores se comporten de igual modo, creando un clima y procesos de trabajo que fomenten su
responsabilidad. Las conductas éticas de los líderes auténticos se ven facilitadas por la consciencia de sí mismo y el
procesamiento equilibrado. Para que los líderes auténticos puedan exhibir conductas morales congruentes con sus valores y
orientadas a la consecución de un bien común, previamente han debido alcanzar un elevado nivel de comprensión acerca
de cuáles son sus valores y motivos y posteriormente identificar, al menos de forma interna, posi- bles discrepancias entre
ellos. De este modo, cuando los líderes auténticos han de tomar una decisión, el criterio que utilizarán serán sus valores
morales por lo que las conductas éticas de los líderes auténticos son una forma integrada de autorre- gulación en la que se
establece una congruencia entre los valores y las acciones Por otra parte, los líderes que se comportan de forma ética son
más sinceros y tie- nen menos reparos a la hora de reconocer sus errores, hechos que se traducen en el desarrollo de
relaciones transparentes con sus colaboradores (Ilies et al., 2005).
4. Transparencia en las relaciones: comparten abiertamente la información y estimulan a que sus colaboradores hagan lo
mismo. Las conductas de los líderes auténticos que reflejan esta dimensión incluirían admitir los errores cuando se
cometen, animar a cada persona a expresar su opinión y decir en todo momento la verdad, aunque sea dura. Esta dimensión
también se refleja por medio de conductas que animan y refuerzan a los miembros del grupo a «criticar» y sugerir formas
de mejorar aspectos del trabajo. De este modo, la transparencia relacional junto al procesamiento equilibrado permitirían el
aprendizaje y de- sarrollo de individuos y grupos. Al modelar esta habilidad en todos los niveles de la organización, los
líderes auténticos crean una cultura de apertura que es la que permite el contexto de aprendizaje (Gardner et al., 2005).
Otro de los aspectos fundamentales de la transparencia relacional es el hecho de que las relaciones con los seguidores se
basan en la sinceridad y honestidad, lo que supone un proceso activo de apertura y desarfollo de la intimidad y confianza
con los seguidores, siendo sincero y comunicando tanto lo positivo como lo negativo (Goldman y Kemis, 2002). Hughes
(2005) ha argumentado que la transparencia relacional resulta de la autoconsciencia del líder sobre sus objetivos, identidad,
valores y emociones. La apertura del auténtico yo a los de- más, a su vez, construye confianza e intimidad lo que va a
facilitar el trabajo en equipo y la cooperación (Gardner et al., 2005). filies et al. (2005) plantean que, a diferencia de los
otros tres componentes del Liderazgo Auténtico, la transparen- cia relacional podría ser el mejor reflejo del patrón de
relaciones que los líderes auténticos establecen en la organización, al ser el componente clave propuesto para generar
confianza en los seguidores.
4. COMPARACION DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO CON OTROS TIPOS DE LIDERAZGO POSITIVO
Como se acaba de explicar, el Liderazgo Auténtico puede ser
considerado como un tipo relevante de Liderazgo Positivo. Esto
significa que comparte una serie de elementos con otros estilos de
liderazgo (como son el Liderazgo Ético, el Transformacional y el
Sirviente), pero tb existen una serie de diferencias que se deben
mencionar. Este apartado y la Tab 1, se dedican a hacer un breve
análisis comparativo entre el Liderazgo Auténtico y los otros estilos
de Liderazgo Positivo. LiderazgoTransformacional (Bass). Tipo de
liderazgo a través del cual el líder consigue efectos extraordinarios en
los seguidores por medio de una serie de conductas basadas en el
carisma, la inspiración, la estimulación individual y la consideración
individualizada, además de transmitir una visión poderosa y positiva
q atienda a las necesidades individuales de sus seguidores. Coincide
con el Liderazgo Auténtico en el desarrollo de los seguidores como
una forma de alcanzar y superar los objetivos, aunque difieren en los
mecanismos de influencia. Los líderes auténticos no se basan en el
carisma, la inspiración o la utilización de símbolos para la creación
de relaciones sólidas y duraderas con sus seguidores, sino en su
comportamiento, su dedicación y su conducta ejemplar y
transparente.
Liderazgo de Servicio. Se fundamenta en el deseo de querer ayudar y servir- al desarrollo de personas y grupos, lo que
significa escuchar receptivamente a otros, desarrollar un alto nivel de empatia, confiar más en la persuasión que en la
coerción y comprometerse hacia la construcción de comunidad en el entorno de trabajo. El Liderazgo Auténtico y el
Servidor comparten la idea del c ético y el desarrollo de los seguidores y coinciden en el modelado positivo y apoyo a la
autodeterminación como mecanismos de influencia de los colaboradores. Sin embargo, el procesamiento equilibrado no es
una característica propia de los líderes sirvientes, así mismo en el modelo de Liderazgo Servidor no se tiene en cuenta el
papel de los seguidores, ni al contexto organizacional como impulsores de esta forma de liderazgo.
Un líder es como un pastor que permanece detras del rebaño y peimite que los más ágiles vayan por delante, tras lu cual,
los demás los siguen sin darse cuenta de que en todo momento están siendo
dirigidos desde detrás (Nelson Mándela)
Liderazgo Ético. Apela a la demostración por parte de los líderes de conductas normativamente apropiadas, así como al
fomento y refuerzo de tales conductas entre los seguidores. Los líderes éticos se caracterizan por ser considerados por una
parte «personas morales» (relda con cualidades personales como la honradez, honestidad y la preocupación por las
personas) y por otra «directivos morales» (definen unas normas y modelos éticos de conducta que implementan en las
estructuras y procesos organizacionales). En este sentido, el Liderazgo Auténtico se diferencia del liderazgo ético, en que
tiene en cuenta otra serie de elementos que exceden al liderazgo ético como son la conciencia de uno mismo y el
procesamiento equilibrado de la inf.
5. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO
Antecedentes: son aquellas circunstancias q permiten y favorecer el desarrollo del Liderazgo Auténtico en las orgs.
Pueden clasificarse en 2 cats: personales o relativos a circunstancias propias de los líderes como personas, y
organizacionales o relativos a características del entorno de trabajo.

Antecedentes personales
Luthans y Avolio (2003) proponen al Capital Psicológico Positivo (Psycap), entre los recursos personales de los líderes
auténticos. Definido como un estado de desarrollo psicológico que se caracteriza por:
1) Autoeficada o confianza en las propias capacidades para afrontar con éxito en la resolución d las dificultades cotidianas.
2) Optimismo, es decir la tendencia a tener expectativas positivas en general sobre el presente y futuro.
3) Esperanza que se traduce en los actos de perseverar hacia los objetivos, reorientando las acciones para tener éxito, y
4) Resilienda o la capacidad de mantenerse, mejorarse o incluso superarse tras sits altamente adversas.
Gardner et al. plantean que son las experiencias
biográficas personales las q permiten el desarrollo
de las capacidades psicológicas de los líderes
auténticos. Entre estas experiencias se incluyen
las rels familiares, el entorno sociocultural, la
educación y la trayectoria profesional en las que
se incluirían experiencias con modelos de rol,
mentores o coaches que hayan mostrado altos
niveles de integridad, transparencia y honestidad.
Además, ciertos sucesos y experiencias adversas
son las q sirven como catalizador de estas
capacidades. Aunque en la teoría se plantea que
los antecedentes del Liderazgo Auténtico son
circunstancias especialmente adversas, estudios
posteriores también sugieren que experiencias de
aprendizaje positivas y planeadas con un riguroso
diseño son una valiosa alternativa para desarrollar las competencias de Liderazgo Auténtico.
Contexto organizacional
Ad+ de los fs individuales, la org en la q trabajan los líderes tv es un antecedente clave xa desarrar el Liderazgo Auténtico.
El liderazgo es una V q depende del contexto histórico en el q los líderes surgen, siendo parte de un sistema integral sujeto
a fuerzas que le afectan. Avolio y Gardner plantean que, para que surja y se desarrolle el Liderazgo Auténtico, es necesaria
la existencia de una org q dé un amplio acceso a la inf, recursos e igualdad de oportunidades para aprender y desarrollarse.
4 dimensiones del contexto organizacional que propician el surgimiento del Liderazgo Auténtico:
1) la existencia de cierta incertidumbre.
2) q haya un clima inclusivo donde se fomente la participación e igualdad de todos los integrantes.
3) la existencia de una cultura basada en el aprendizaje, y
4) la existencia de unos valores y estrategias que fomenten la ética y sostenibilidad de los resultados
positivos. Un estudio realizado con 571 empleados de 114 empresas españolas (Azanza, Moriano y Molero, 2013) da
apoyo a estos planteamientos mostrando que una cultura organizacional flexible predice de forma positiva el Liderazgo
Auténtico. Por lo que aquellas orgs que refuerzan las nuevas ideas y fomentan que sus miembros sean participantes activos
de la misma son más susceptibles de desarrollar el Liderazgo Auténtico entre sus directivos.
Un aspecto fund del modelo es que el contexto organizacional puede ser tanto un antecedente como una consecuencia del
Liderazgo Auténtico. Así, conforme los líderes auténticos trabajan en las orgs van influyendo progresivamente en ellas,
estimulando un contexto organizacional caracterizado por la ética y transparencia. Asimismo, esta clase de líderes
fomentan unos climas de trabajo positivos que permiten un continuo aprendizaje y desarrollo para los miembros de la org.
6. PROCESOS DE INFLUENCIA DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO
Los líderes auténticos ejercen influencia sobre sus seguidores por medio de varios mecanismos a través de los cuales son
capaces de incrementar el rendimiento y las conductas positivas de sus colaboradores para la consecución de objetivos
organizacionales. El concepto de influencia en el modelo de Liderazgo Auténtico implica, no obstante, una relación
recíproca entre el líder y los seguidores. 5 Procesos de Influencia del liderazgo Auténtico:
1. Modelado Positivo La teoría del A Social (Bandura) sugiere q los individuos aprenden por observación, de forma que
los líderes se convierten en modelos de rol de sus colaboradores y sus conductas ejemplares empoderan a aquellos para que
se comporten de igual manera. El modelado positivo de varios cs de la autenticidad, como autoconsciencia, procesamiento
equilibrado, estados psicológicos positivos y/o perspectiva moral positiva, ha sido considerado como un proceso clave por
el que los líderes auténticos influyen y desarrollan la autenticidad de sus seguidores. Esto es importante porque incluso
empleados altamente motivados pueden no ser capaces de mostrar ciertas conductas si no disponen de un modelo de rol del
q aprenderlas. Ej: si en la rutina laboral los líderes muestran conductas autorreguladas, éticas y transparentes, dirigidas a
facilitar los objetivos de sus seguidores y de la org, es bastante factible que los seguidores actúen de modo similar.
2. Identificación personal y social El modelo del Liderazgo Auténtico plantea que dichos líderes son capaces de aumentar
la motivación, compromiso, satisfacción e implicación de los seguidores, a través de la identificación personal con los
líderes y de la identificación social con la org y el grupo de trabajo. Esta identificación la consiguen creando en los
empleados un gran sentido de moralidad y compromiso para la
consecución de objetivos, gracias a los altos niveles de honestidad
e integridad mostrados en sus interacciones con aquellos. Así,
cuanto más comprometidos estén las personas con sus objetivos,
mayor será su identificación con el grupo y la org.
Figura 5.3: los estados de identificación personal y social van a
producir en los seguidores sents de esperanza, confianza,
optimismo, y emociones positivas en general que, a su vez, van a
generar actitudes como compromiso, satisfacción, work
engagement y sentido de propósito, que estimularán positivamente
su rendimiento, esfuerzo extra y conductas de reciprocidad.
3. Contagio emocional además de provocar emociones positivas en sus colabs, el contagio emocional es un mec
específico por medio del cual los líderes auténticos ejercen influencia en sus colaboradores. Contagio emocional: proceso x
el cual las emociones positivas experimentadas x un sujeto (los líderes auténticos), son asimiladas x los colabs. Gardner
plantea q los líderes auténticos experimentan más emociones positivas q los no auténticos; el hecho q sean coherentes con
sus valores y actúen honesta y transparentemente con sus colab, provocará elevados niveles de satisfacción y emociones
positivas q trasmitirán al resto del grupo.
Cuando los seguidores experimentan afecto positivo y satisfacción en el trabajo, tb son capaces de influir a los líderes y al
resto de compañeros, a través del contagio emocional; así, la atmósfera emocional creada por los líderes auténticos se
mantendrá por medio del intercambio afectivo recíproco, que a su vez aumentará el bienestar de líderes y colaboradores.
Fredrickson: las emociones positivas de los líderes pueden ser particularmente contagiosas y crear espirales proactivas y
transformaciones en las orgs. Por otra parte los líderes auténticos tienen a sus colabs más satisfechos porque sus objetivos
persiguen su bienestar, además del rend individual u organizacional. Así, al sentir más emociones positivas, los colabs
están más dispuestos a esforzarse x los objetivos. Esto ha recibido apoyo empírico: asociaciones positivas del liderazgo
auténtico con las emociones positivas de los colabs y, a su vez, éstas predecían de forma positiva su rend.
4. Apoyo a la autogestión de los colaboradores autogestión: capacidad de los empleados de tomar sus propias decisiones
y actuar con autonomía, determinando la forma de alcanzar los objetivos. Los fuertes vínculos entre la motivación
intrínseca y la satisfacción de las necesidades de autonomía y competencia han sido demostrados. En este sentido, los
líderes auténticos persiguen desarrollar a sus colabs a través del apoyo a la autodeterminación, fomentando sus sents de
seguridad e independencia. Además suelen ofrecer a sus seguidores libertad para tomar sus propias decisiones y desarrollar
nuevas hs, capacitándoles de esta forma para focalizar sus energías en asuntos reldos con los objetivos y permitiéndoles
diferentes formas para resolver problemas y responder a las oportunidades. Los líderes q dan apoyo a la autonomía,
feedback positivo y facilitan el conoc de otras perspectivas, tendrán rels de mayor calidad con sus seguidores porque a
través de estos mecs, los líderes fomentan la exp de autodeterminación en aquellos.
Se han encontrado rels positivas entre el apoyo a la autodeterminación de los empleados, su confianza en la org y su
motivación. La motivación a su vez, está relda con la autoestima, la creatividad, el A conceptual y el logro. Así, al permitir
y fomentar la autodirección, los líderes auténticos consiguen incrementar y mantener la motivación de sus colaboradores,
necesaria para su implicación en la consecución y superación de los objetivos organizacionales.
5. Intercambios sociales positivos Ilies et al. emplean los principios de reciprocidad y congruencia con los valores para
explicar los procesos por los que los líderes auténticos establecen intercambios sociales positivos con sus colaboradores.
Indican que cuando los líderes auténticos muestran integridad personal y auténtica orientación a las personas, las relaciones
con sus colabs se caracterizan por altos niveles de respeto, afecto positivo y confianza. A su vez, la alta calidad y las rels
cercanas fomentarán la reciprocidad en los seguidores, en forma de conductas consistentes con los valores del líder. Por
decirlo así, la forma que tendrían los colaboradores de responder a la buena relación con sus líderes es actuando de forma
positiva y contribuyendo con especial interés para la consecución de los objetivos corporativos.
Finalmente, los colaboradores de los líderes auténticos acabarán interiorizando sus valores y empezarán a comportarse de
una forma más auténtica, como resultado de trabajar con el líder.
7. CONSECUENCIAS DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO: ESTUDIOS EMPÍRICOS
La teoría del Liderazgo Auténtico postula que los líderes auténticos son capaces de obtener, en las orgs que trabajan, un
rendimiento de sus empleados que sobrepasa las expectativas y sostenible en el tiempo. El motivo para esta implicación
extra se debería a las conductas de los líderes auténticos q, consistentemente, muestran un fuerte carácter ético, consciente
y autorregulado que antepone el bien común a sus propios intereses o de 3ªs partes. Así, y a través de la relación sincera q
establecen con sus colabs, modelarían en ellos una conducta similar encaminada a beneficiar a la org en su conjunto.
el Liderazgo Auténtico ha mostrado asociaciones con variables de alta relevancia para las orgs. Se ha optado por agrupar
estos trabajos en 3 cats q contemplan la tipologíá de variables q se han asociado al Liderazgo Auténtico:
1) Afectos, actitudes y conductas de los empleados; 2) Capacidades de los empleados; 3) Variables de resultado.
1. Afectos, actitudes y conductas de ios empleados este tipo de Vs son las que han recibido más atención. La confianza
de los empleados es uno de los aspectos q ha despertado más interés. Estudios recientes han mostrado rels positivas del
Liderazgo Auténtico con la confianza de los empleados en los líderes y la percepción de justicia organizacional. Este
aspecto es importante puesto que uno de los motivos que provocaron el surgimiento de este estilo de liderazgo fue la
pérdida de confianza en los líderes. Así, cuanto mayor es la percepción de autenticidad de los líderes, mayor es la
confianza q se tiene en ellos. A su vez, esta confianza ha mostrado ser una variable mediadora entre el Liderazgo Auténtico
y las conductas extra rol de los empleados. La relación positiva del Liderazgo Auténtico con la confianza de los empleados
también se ha visto mediada por su identificación con los supervisores y el capital psicológico de los líderes.
Los líderes auténticos también generan actitudes positivas de los empleados hacia el trabajo, por ejemplo, varios estudios
han mostrado que el Liderazgo Auténtico se relaciona de forma positiva con el compromiso de los empleados hacia la org
y su implicación en el trabajo (workengagement). En esta misma dirección, también se ha observado que los líderes
auténticos fomentan la identificación de los empleados con ellos y que, cuanto más se identifican los empleados con sus
líderes, mayor será su implicación en el trabajo. En varios estudios en contexto español tb se da evidencia de la influencia
positiva del Liderazgo Auténtico en los procesos de identificación social de los empleados, específicamente con su org y
grupo de trabajo. De modo que, cuanto más auténticos perciban los empleados a sus líderes, mayor será la tendencia de
aquellos a identificarse con la org y grupo de trabajo. Asimismo, estos estudios muestran q tal identificación de los
empleados actúa como variable mediadora entre el Liderazgo Auténtico y la cohesión y conductas intraemprendedoras de
los empleados. Otras variables que también se han visto positivamente influidas por el Liderazgo Auténtico son las
emociones positivas, la felicidad laboral, la satisfacción en el trabajo y los sents de empowerment de los empleados.
Respecto a las conductas de los empleados, los estudios muestran asociaciones positivas con el Liderazgo Auténtico. Ej: 2
estudios en empresas canadienses del sector sanitario y otro realizado con empresas inmobiliarias de Taiwan mostraban q
las conductas de Liderazgo Auténtico se rel positivamente con las conductas de los empleados de expresar voluntariamente
sus opiniones y compartir sugerencias para mejorar el trabajo (Voice Behavior).
Otras conductas de los empleados, q tb han recibido atención empírica, han sido las de ciudadanía organizacional (OCB,
Organizational Citizenship Behavior), q son conductas voluntarias q facilitan el eficiente func de las orgs. Estas pueden
dirigirse hacia individuos concretos de la org, como ayudar a un compañero, o hacia la org en sí misma, ej, defender la
imagen corporativa fuera del entorno laboral. Los resultados de un estudio realizado en el contexto español sugieren q el
Liderazgo Auténtico se asocia positivamente a ambos tipos de conductas, si bien la influencia del Liderazgo Auténtico es
mayor cuando las OCB de los empleados se dirigen hacia la organización que cuando lo hacen hacia individuos concretos.
El Liderazgo Auténtico tb muestra rels positivas con las conductas intraemprendedoras de los empleados, estando esta rel
totalmente mediada por el empowerment organizacional percibido y, de forma parcial, x la identificación de los empleados
con la org. En esta línea, 2 estudios mostraban asociaciones positivas del Liderazgo Auténtico con la innovación de los
equipos de trabajo, donde la creatividad individual de los empleados era un fr mediador entre ambas Vs.
2. Capacidades de los seguidores trabajos empíricos q examinan las relaciones del Liderazgo Auténtico con los aspectos
de competencia y capacidad de los empleados
como el capital psicológico positivo, la autenticidad
y la creatividad. Con respecto al capital psicológico
positivo, el Liderazgo Auténtico se relaciona
positivamente con este constructo. De forma que,
cuanto más auténticos son percibidos los líderes por
parte de sus seguidores, mayores son sus niveles de
autoeficacia, optimismo, esperanza y resiliencia.
Además, el capital psicológico parece verse
facilitado por el ambiente de trabajo, encontrándose
que un clima de trabajo positivo es un importante
mec por el que los líderes auténticos influyen en
sus seguidores. La creatividad de los empleados es
directamente facilitada x el Liderazgo Auténtico, e
indirectamente x medio del capital psicológico
positivo de los empleados.
En el ámbito de la salud organizacional, ha
mostrado efectos negativos sobre el burnout de los
empleados: cuanto más auténticos eran percibidos
los líderes, menores eran los niveles de cinismo y despersonalización de los trabajadores.
3. Variables de resultado organizacional las rels del Liderazgo Auténtico con Vs de resultado organizacional se han
mostrado en varios trabajos. Ej: Walumbwa encontraban rels positivas entre el Liderazgo Auténtico y el rend individual
informado por los empleados. Clapp-Smith: estudio a nivel d grupo con 26 pequeñas y medianas empresas estadounidenses
del textil y encontraron q las percepciones de Liderazgo Auténtico correlacionaban positivamente con una medida objetiva
de crecimiento en las ventas. Otro (Peterson) mostraba rels positivas entre el Liderazgo Auténtico percibido por los
empleados y el desempeño de los empleados evaluado por los líderes. Igualmente, en otro estudio llevado a cabo en China,
también se encontraron asociaciones positivas del Liderazgo Auténtico con el rendimiento de los empleados evaluado por
sus supervisores. A su vez, estas asociaciones estaban mediadas por las relaciones de intercambio líder-seguidor. Es decir,
los líderes auténticos establecen relaciones de alta calidad con sus colaboradores, de forma que conforme aumenta la
calidad de las relaciones mayor es el rendimiento de los empleados. También a nivel de grupo, el Liderazgo Auténtico ha
mostrado influir positivamente en el rendimiento de los equipos de trabajo y predecir de forma positiva el virtuosismo, el
compromiso y la potencia de los equipos.
8. BALANCE DEL MODELO DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO
Como se ha venido explicando, los datos de los estudios están aportando evidencia empírica a los planteamientos de la
teoría del Liderazgo Auténtico. Sin embargo, tales estudios son de tipo correlacional y dadas las limitaciones de dicha
metodología sus resultados deben tomarse como tentativos. En este sentido son necesarios estudios de carácter longitudinal
y experimental para concluir definitivamente la existencia relaciones causales entre el Liderazgo Auténtico y tales
resultados, y que además midan las variables de resultado de forma objetiva.
Aunque el Liderazgo Auténtico es concebido como parte de otros estilos de Liderazgo Positivo (Transformacional, Ético,
de Servicio) las relaciones, por ej, con el Liderazgo de Servicio, todavía no han sido probadas de forma empírica, así como
su supuesta superioridad sobre otros estilos de liderazgo. De este modo son necesarios estudios que comparen de forma
explícita los efectos de Liderazgo Auténtico con otros estilos de liderazgo sobre variables concretas y que se repliquen los
resul- tados obtenidos en distintos países para poder examinar el efecto de la cultura nacional (Hofstede, 1993). Está
documentado que la cultura nacional podría mo- dular el efecto del liderazgo sobre las conductas de sus colaboradores por
lo que la realización de estudios transculturales es una interesante y necesaria línea de investigación. Finalmente, y también
desde una perspectiva metodológica, es conveniente desarrollar nuevas medidas de Liderazgo Auténtico, así como de sus
cs que no estén sujetas a la deseabilidad social, como son las medidas de auto-informe propuestas hasta el momento.
Para finalizar, un pequeño comentario general sobre el estudio del liderazgo. A lo largo del tiempo se han ido sucediendo
diferentes teorías para explicar el liderazgo. Dichas teorías, aunque diferentes, no se contradicen necesariamente las unas
con las otras. Si se nos permite una analogía con el cuento de los ciegos y el elefante, según la parte del animal que
tocaron, los ciegos decían que el elefante era un pilar (el que tocaba las patas), una cuerda (el que tocaba la cola), la rama
de un árbol (el que toco la trompa), un abanico (el que toco la oreja) o una pared (el que toco el tronco). Del mismo modo
al estudiar el liderazgo podemos centramos en los rasgos del líder, en sus conductas, en la situación grupal u
organizacional, en los empleados y, probablemente, en muchas otras circunstancias. El liderazgo es todo eso y mucho más.
A nuestro juicio la aportación del modelo del liderazgo auténtico es que toma en cuenta los aspectos morales del liderazgo,
más allá del posible estilo concreto de dirigir o de las características de la situación. La investigación realizada desde esta
perspectiva demuestra que un líder que busca el interés común (y no el suyo propio), que no trata de atribuirse todos los
méritos y que es sincero con sus empleados consigue efectos positivos sobre sus colaboradores, a través de diversas vías,
como por ejemplo desper- tando su confianza o constituyendo un modelo para ellos. Es evidente que estas cuestiones ya se
conocían desde la antigüedad, sin embargo, la aportación del modelo del liderazgo auténtico es haber traído de nuevo estas
cuestiones a un primer plano a través de la metodología propia de la psicología científica.
T.6 DESEMPEÑO ACTIVO EN LAS ORGS: INICIATIVA PERSONAL
Trad se pensaba solo en la evaluación del desempeño a través del análisis del puesto. Este análisis se refería a un conjunto
de tareas q permanecía constante a lo largo de la vida profesional. Los ejs más extremos: los estudios de tiempos y movs
del taylorismo. Pero actualmente con el entorno laboral cambiante esas prácticas son poco efectivas. Por eso se habla de
una nueva perspectiva activa del desempeño.
2. DESEMPEÑO ACTIVO EN LAS ORGS. ASPECTOS TEÓRICOS Y CONCEPTUALES
El concepto de desempeño 3 motivos por los que existe confusión:
1) algunos de estos términos, como la eficacia, son constructos, o abstracciones, y x tanto no pueden observarse.
La eficacia, como abstracción q es, al estudiarla puede reflejar los valores, preferencias y el concepto de org del q se parte.
Los elementos propuestos para formar parte del concepto de eficacia son múltiples. Así algunos de los elementos son: la
productividad, el crecimiento de capital, la satisfacción, el desempeño, la calidad, el coste, etc... Vemos pues como el
desempeño es un elemento de la eficacia. Estableciendo, así la primera diferenciación entre ambos conceptos.
Habrá orgs q consideren todos estos els, otras q lo hagan solo para algunos y otras q consideren otros. Ej: el elemento
productividad debe estar presente en una org manufacturera, pero no tiene el mismo sentido q lo esté en una ONG o en un
hospital, donde a diferencia de las anteriores podría utilizarse el elemento retorno social de la inversión.
2) términos q se han considerado intercambiables con el de eficacia, como los de productividad, eficiencia, competitividad,
y excelencia. Pero esta complejidad ligada al nivel de abstracción no limita la utilidad del término, solo dificulta el
consenso en torno a su definición. Que disciplinas como la P del Trabajo y de las Orgs, la conducta organizacional, la
ingeniería industrial, la dirección estratégica, las finanzas o la economía usen ésta terminología es otra fuente de confusión
en el uso de los conceptos de desempeño, eficacia, eficiencia y productividad.
3) que se usan con distintos niveles de análisis: individual, grupal y organizacional. Pero sobre los términos desempeño
(job performance) y eficiencia hay un acuerdo general en q pueden ser usados en un nivel individual.
Desempeño: capacidad o pericia con la cual llevan a cabo conductas o actividades relevantes para la organización. Pero, tb
es usado para referirnos a distintos niveles entendiendo el desempeño como la pericia con la cual los grupos o las orgs
llevan a cabo un tipo de actividades específico. Ha sido definido por diferentes autores, ej:
- Murphy: conjunto de conductas relevantes para los objetivos de la organización en la que se trabaja (Murphy).
- Campbell, McCloy, Oppler y Sager: cm sinónimo de conducta (observable) añadiendo q estas conductas relevantes para
la org, pueden medirse en términos de la capacidad de cada individuo: su nivel de contribución. Además, señalan q el
desempeño no es el resultado de una acción, sino la acción en sí misma, diferenciándolo así de la eficacia organizacional.
- Haslam: como una medida de un resultado conductual relativo a expectativas.
- Motowidlo: el valor q se espera aporten a la org los episodios conductuales q uno lleva a cabo en un período de tiempo.
La mayoría de definiciones destaca que el desempeño es una conducta, pero en alguna, como la de Bemardin y Beatty,
habla de resultados más que de conductas. Para ellos sería el registro de resultados q se producen en una función específica
o actividad durante un periodo de tiempo det. La diferencia principal entre este tipo de conceptualización del desempeño y
las recogidas previamente con carácter más conductual es que la centrada en resultados está orientada a la evaluación del
desempeño, otra posible fuente de confusión en la terminología utilizada.
La diferencia entre la eficacia organizacional y el desempeño radica en que la eficacia organizacional es el resultado de las
consecuencias de las conductas o actividades del desempeño. La eficacia se refiere a resultados de una actividad y se suele
representar en términos de ratios, comparando el resultado observado con el estándar o meta. Ej de eficacia en una ONG
podría ser nº de nuevos donantes captados para financiar los proyectos humanitarios de la org a través de llamadas
telefónicas. Así, la eficacia organizacional es un constructo evaluativo respecto a los resultados ya sean productivos o de
otro tipo a un nivel grupal u organizacional, así como los efectos que producen.
De forma similar, la eficiencia también se expresa en términos de ratios, pero en este caso se compara no solo con los
resultados, sino con los recursos empleados, poniendo el acento en el grado de aprovechamiento de los recursos.
Siguiendo el ejemplo anterior, un criterio de eficiencia en una ONG, sería el número de donantes captados para la
financiación de un proyecto, comparado con el número de llamadas realizadas.
El 4º concepto reldo es el de productividad. Lo más destacable es el nivel de análisis, se refiere a los resultados de unidades
a nivel grupal u organizacional, y no a nivel individual. La productividad es el grado en que un sistema utiliza bien los
recursos para lograr sus objetivos y se refiere a un tipo de resultado u output evaluado dentro de la aproximación racional
de metas. Eficacia y productividad están muy reldas, la eficacia puede considerarse un indicador de productividad. Sin
embargo, para algunos autores la productividad es un indicador de eficacia. Así, la productividad sería uno de los múltiples
criterios que pueden utilizarse para medir la eficacia de los grupos \ organizaciones, como hemos recogido previamente.
El 5º sería el de competitividad. En ese caso, se compara la org con otras con objetivos similares, analizando si una org
tiene ventaja comparativa (recurso, tecno, mercado) en rel a otras o excelencia, cuando se compara con modelos ideales.
En el ámbito aplicado, a nivel individual se habla de la evaluación del desem- peño para analizar el rendimiento de los
miembros de la organización, mientras que otros conceptos como eficacia, eficiencia o productividad se utilizan para
analizar el desempeño de equipos de trabajo. En algunas de las investigaciones el desempeño se considera el resultado de
aquello que se está investigando o la VI. A continuación se describe una invest en la q interviene el desempeño como VD.
El ej servirá tb para introducir el concepto de eficacia colectiva, reldo con la eficacia q acabamos de describir, pero
centrándose en el nivel de análisis del grupo o equipo de trabajo.
6.1 Creer en nosotros Un ej de Investigación en la q se usa el desempeño como VD (performance) del equipo constituye el
resultado o criterio en la Investigación. En el trabajo publicado por Fransen, Haslam, Steffens, Vanbeselaere, De Cuyper y Boen
titulado Creyendo en nosotros explorando la capacidad de los lideres para aumentar la confianza en el equipo y el desempeño
construyendo un sent de identidad social compartida, se describe una investigación q analiza el impacto de la confianza que el líder
pone en el equipo sobie la confianza y el desempeño.
Se diseña un experimento con jugadores de baloncesto asignados a diferentes equipos xa q no se conozcan previamente y la condición
experimental q se manipula es el nivel de confianza que el capitán del equipo debe trasmitir al resto de jugadores alta o baja. Los
resultados muestran como la percepciones de los miembros del equipo de la confianza q el líder tiene en ellos como equipo, se rel con
la confianza en poder ganar que muestran los jugadores Así si el capitán del equipo muestra una elevada confianza en sus compañeios
de equipo, la confianza de los miembros en poder ganar es más elevada Además con respecto al desempeño, que es la variable que nos
interesa analizar en este capítulo, concluyen que las expresiones persistentes de confianza o falta de confianza en su equipo por parte
del lídei, en este caso el capitán del equipo se relacionan con un mejor o peor desempeño En este trabajo, el desempeño era evaluado
mediante el nº de tiros libres encestados en cada jugador. Como vemos una medida objetiva y concreta de desempeño.
Los resultados de este trabajo muestran, además, que esas relaciones entre la percepción de confianza que muestra el líder y la
confianza en obtener unos buenos resultados del equipo y con el desempeño están mediadas poi dos aspectos: la identificación con el
equipo jdesde el punto de vista de la teoría de la identidad social) y la eficacia colectiva orientada a los procesos.
Esta variable se encuenda muy relda con los términos q acabamos de analizar al definir el desempeño. Cuando se pretende evaluar el
desempeño a nivel de equipo juegan un papel muy importante procesos como la eficacia compartida En éste caso podemos diferenciar
dos tipos de eficacia colectiva la q se centra en la consecución de los resultados y las q se centra en los procesos q permitirán conseguir
esos resultados, es decir, la confianza en la capacidad para poder trabajar adecuadamente en equipo (Collins y Parker)
Este tiabajo resulta útil paia destacai cómo los criterios de desempeño deben ser concretos y objetivos en este caso las puntuaciones en
dios libres, y adaptarse a cada caso concreto y organización.
Enfatizar el hecho de que cuando se analiza el desempeño es importante concretar cuál será el nivel de análisis: individual,
organizacional o grupal, como en el ejemplo de investigación que se acaba de resumir sobre equipos de baloncesto.
Dimensiones del desempeño Kane distigue 6 dims: calidad, cantidad, cumplimiento de los plazos establecidos, coste-
efectividad, necesidad de supervisión e impacto interpersonal.
Sinangil y cois. en lugar de dims enumeran los cs del desempeño: habilidad técnica, dedicación al trabajo, trabajo en
equipo y conductas de ciudadanía organizacional.
Terminaremos con 4 dims propuesto por Murphy, que señala el desempeño en la tarea: que se refiere a cumplir con lo que
se espera del rol concreto del empleado; el tiempo de inactividad, que se refiere a los retrasos en la ejecución de alguna
tares, la tardanza en realizarlas o la pérdida de tiempo durante la jornada laboral; lo q denomina conductas interpersonales
y q se refieren a la colaboración con otros , algo similar al componente trabajo en equipo del que hablan Sinangil y cols y,
por último, las llamadas conductas destructivas: las conductas contraproducentes para la consecución de los objetivos.
El desempeño activo en las organizaciones el estudio del comportamiento de las personas en las orgs debe realizarse
atendiendo al entorno en el que operan y, actualmente es incuestionable la necesidad de pensar en conceptos activos de
desempeño, para desenvolverse en este entorno de cambio continuo. pero todavía existen orgs, trabajadores y directivos,
que no lo creen así y siguen exigiendo maneras pasivas de trabajar o empleados dóciles que se limitan a obedecer.
Los cambios en la concepción trad del trabajo han desplazado la atención desde el puesto que ocupa el empleado hacia
aquellos otros que estaría preparado para desempeñar, ya que los cambios que se producen tanto en el entorno como en la
organización impiden que se cuente con puestos fijos sin variación en las responsabilidades y tareas.
Hasta hace unos años cuando se realizaba la selección para incorporar a nuevas personas en las orgs sólo se tenía en cuenta
el desempeño en la tarea, lo reldo con el rend de la descripción del puesto. Pero ahora, las tareas no pueden permanecer
estables a lo largo de toda su trayectoria profesional, por lo q se hace necesario pensar en conceptos activos del desempeño.
Las caracs del entorno laboral y organizacional actual apoyan la necesidad de contar con conceptos activos de desempeño.
Diversos autores han resumido las principales peculiaridades q definen este contexto: la globalización del mercado de
trabajo, el auge del sector servicios, la flexibilidad laboral, el desempleo y la precariedad laboral, la segmentación del
mercado laboral en servicios rutinarios de producción, servicios en persona y servicios simbólico-analíticos o trabajadores
del conocimiento, cambios en la relación entre la empresa y el empleado, cambios en las organizaciones y en las prácticas
de recursos humanos y la introducción de nuevas tecn, nuevas formas de producción, que exigen que los empleados tengan
q tomar decisiones por sí mismos, rápida innovación q implica q las ideas creativas deben ser implementadas rápidamente.
Junto a las características del mercado laboral, existen otras dos razones para utilizar conceptos activos de desempeño. La
primera de ellas es q desde una perspectiva ontológica, nos motiva la curiosidad, las personas somos activas por naturaleza.
Ser activos permite un mejor manejo de los errores, centrarse en la acción, explorar otros aspectos y conseguir una mejor
comprensión de la sit. Por último, la tercera razón para utilizar esta perspectiva activa es que afecta al bienestar del
empleado, ya que tomar decisiones y ejercer el trabajo con autonomía se relaciona con ese bienestar.
Qué es el desempeño activo: El desempeño activo frente a la concepción tradicional del desempeño
Trad la P organizacional había considerado el desempeño como un concepto reactivo y el puesto q ocupaba se consideraba
algo estable a lo que se debía adaptar. Se preferían los empleados que se adaptasen con más facilidad, más maleables. Los
únicos objetivos que debían tener este tipo de empleados es obedecer a lo que se les pedía.
Pero, como señala Frese esta concepción trad del desempeño y del empleado no siempre ha sido inadecuada, sino que fue
necesaria en un momento en que la industria estaba dominada por el modelo clásico de producción y la estandarización
como búsqueda de la calidad era algo prioritario. Los empleados debían innovar, solo debían repetir los mismos estándares.
Pero hoy, para que una org sea eficiente, se exige justo lo contrario: una adaptación más rápida a los cambios, una menor
supervisión, el uso de tecnología, una integración vertical mayor, el trabajo en equipo y mejora de la comunicación a nivel
grupal, junto con la necesidad de auto-responsabilizarse del desarrollo de la hs, así como del desarrollo profesional.
Borman y Motowildo: trabajos que más han diferenciado entre el concepto trad de desempeño y el desempeño activo, a
partir de la conceptualización de dos formas de desempeño:
1) El desempeño en la tarea parte de la idea de q la org siempre conoce cómo debe desempeñarse adecuadamente el puesto,
y que, por tanto, es evaluable si se han conseguido o no las metas. Es el concepto que encaja perfectamente con las
prácticas de análisis y descripción de los puestos y con la evaluación del desempeño. Frese y Fay consideran que la
concepción trad del puesto de trabajo y, de forma similar el desempeño en la tarea, refleja una interpretación no activa del
desempeño, y q no tiene en cuenta q el empleado redefine y cambia las tareas que debe desempeñar en su puesto d trabajo,
desde el momento en que interpreta a su manera lo q se le pide que haga. Esta concepción pasiva del desempeño, tampoco
tiene en cuenta las pequeñas modificaciones que puede hacer el empleado, por considerarlas mínimas.
2) El desempeño contextual taxonomía del desempeño contextual con 5 fs:
1) predisposición para llevar a cabo tareas que no forman parte del puesto,
2) realizar esfuerzos extra para completar con éxito las tareas,
3) ayudar y cooperar con otros,
4) seguir los proceds y reglas organizacionales incluso cuando resulta incómodo, y
5) apoyar y defender los objetivos organizacionales.
Esta taxonomía, refinada empíricamente en sucesivos estudios, se redujo a 3 factores.
1) en 1r lugar el apoyo personal: la ayuda q se ofrece a otros compañeros detrabajo, haciéndoles sugerencias,
enseñándoles conocimientos o hs útiles, realizando algunas de sus tareas y ofreciéndoles apoyo emocional para sus
problemas personales, aceptando sugerencias de otros, informando a los demás de eventos que deben conocer,
anteponiendo los objetivos grupales a los personales, mostrando consideración, cortesía y tacto en las relaciones con los
demás, a la vez q se les motiva y se demuestra confianza en ellos.
2) el apoyo organizacional: expresando satisfacción y lealtad por continuar en la org, a pesar de las dificultades, y
apoyando la misión y objetivos de la org, cumpliendo con las reglas y proceds y sugiriendo mejoras.
3) la conciencia de iniciativa: persistir con un esfuerzo extra a pesar de las dificultades, tomar la iniciativa para hacer lo
necesario para el cumplimiento de objetivos, incluso si no forma parte de nuestros deberes y buscando trabajo adicional
cuando se ha terminado el obligatorio; desarrollando, además, conocs y hs para aprovechar las oportunidades dentro y
fuera de la org utilizando, para ellos nuestro tiempo y recursos.
Modelos activos de desempeño algunos modelos activos del desempeño van más allá. Especialmente la iniciativa
personal, exige q el empleado redefina metas, supere barreras, gestione errores... no parte de puestos totalmente definidos,
considera q a veces son necesarios errores, aunq el rend a corto plazo pueda disminuir, se espera que lo q define de manera
más acorde el rend es la conducta de iniciativa. Además, las conductas de iniciativa si son adecuadamente gestionadas
facilitan el desarrollo del empleado, su motivación y el aprendizaje organizacional.
Junto a éste modelo, se ha descrito ya el modelo que diferencia entre desempeño contextual y desempeño en la tarea, pero
hay otros conceptos dentro de los modelos activos de desempeño. Parker, Williams & Tumer hacen una revisión y
enumeran estos: conducta proactiva, auto-responsabilidad, revisión d tareas, conducta trascendente, redefinición dl trabajo,
innovación, participación, autoeficacia en el desempeño del rol, búsqueda activa de feedback, y causalidad reciproca.
Pero el modelo escogido para analizar los modelos activos de desempeño será el de iniciativa personal, ya que cuenta con
un sólido modelo teórico, que facilita la comprensión, así como el apoyo empírico de diversos trabajos de investigación.
3. CARACS QU DEFINEN LA INICIATIVA PERSONAL La iniciativa personal consiste en hacer q las cosas sucedan.
Definición de iniciativa personal Frese y Fay como un síndrome conductual caracterizado por 3 aspectos de la conducta:
1. son auto-iniciadas (no es necesario q nadie obligue a realizarla o q la sit forme parte de una orden o tarea q la persona
está obligada a realizar).
2. debe ser pro-activa (que se anticipe a la situación o problema).
3. debe ser persistente y capaz de superar las barreras que aparezcan.
Al definirla como síndrome es un conjunto de fenómenos q caracterizan una sit det, es decir, y no una conducta aislada.
Este tipo de conductas deben estar alineadas con los objetivos de la org, es decir, deben ser pro-org. Ej: un empleado que
elabora una sugerencia que responde perfectamente a la definición de iniciativa, pero que solo buscaba reducir el horario
laboral estableciendo el horario de verano a todo el año, sin pensar en la org del trabajo no es una conducta de iniciativa.
Desde la definición del 2001, es necesario añadir una nueva carac: es capaz de modificar el ambiente. «Making things
happen (2007)».
Así, habrá ocasiones en las que para mostrar iniciativa sea necesario, incluso, modificar el ambiente, si bien, en otras no
será necesario llegar tan lejos. Pero también, dets circunstancias harán q las consecuencias de las conductas de iniciativa
lleven a una modificación del ambiente.
Autoiniciada: realiza algo sin q se le pida q lo haga y sin q sea una exigencia explicita de su rol. Se refiere a los objetivos
auto impuestos frente a los asignados (Frese y Fay). La comprensión y aplicación de esta definición puede ocasionar
problemas en los dos extremos jerárquicos de la estructura organizacional:
- en los niveles altos: los directivos o trabajadores de cuello blanco, siguiendo la denominación clásica de la P industrial,
tienen entre sus tareas mostrar iniciativa.
- en los niveles más bajos: la iniciativa, en ocasiones, no es bienvenida.
La solución que proponen Frese y Fay en ambos casos es pensar en las subtareas.
Para el caso de los directivos pq hay subtareas q no son tan obvias en el trabajo y q no siempre se esperan en un directivo.
Para los trabajadores decuello azul, retomando la denominación clásica, como hay poco espacio para la autonomía y el
control y, por tanto para mostrar iniciativa, existen subtareas en las que sí puede ofrecerse más control y responsabilidad,
como los sistemas de sugerencias u otros mecs encaminados a la mejora de la calidad, que en dets orgs ya están previstos e
implantados, pero en otras no, implicando un plus de iniciativa para el trabajador.
Asimismo para concretar tmás la definición de autoiniciada, Frese y Fay precisan q autoiniciar un objetivo implica q uno
mismo ha desarrollado la idea, pero también cuando uno se encarga de una idea o proyecto q ya es conocido pero q nunca
ha sido puesto en práctica en un det contexto con anterioridad.
Puede parecer que la característica autoiniciada es necesaria solamente al principio, como la chispa que inica el proceso. Es
cierto q es el principio de la iniciativa personal, la característica
de empezar algo sin q sea requerido debe estar presente a lo
largo de todo el proceso, ej durante el control de la ejecución y
la búsqueda de feedback o cómo evaluamos si la conducta de
iniciativa se está desarrollando de manera correcta. En este
caso, es tb el empleado quien desarrolla las comprobaciones y
busca la manera de conseguir el feedback de su desempeño.
A continuación un ej de estrategia utilizada en las orgs q
requiere de este control en la ejecución del plan y feedback.
Proactiva: es entendida como centrada en el largo plazo y
anticipada a las demandas para responder. Esta visión a largo
plazo permite considerar aspectos que están x llegar, problemas
nuevos o recurrentes, pero tb, oportunidades. El hecho de q
tanto las oportunidades como las demandas sean anticipadas
permite aprovecharlas o resolverlas, de manera inmediata.
Los superworkers o trabajadores excelentes en comparación a los normales establecen objetivos a largo plazo y muestran
conductas más activas en el trabajo. Anticipan, pues, problemas y oportunidades, q son aspectos de la proactividad.
La búsqueda activa de problemas y dificultades permite encontrar las vías de resolución antes, incluso, de que aparezcan.
Del mismo modo, en su vertiente positiva, la búsqueda de oportunidades permite desarrollar el conocimiento y contar con
rutas alternativas necesarias para desarrollar la acción.
Otro ejemplo de proactividad es establecimiento de «planes b» cuando algo va mal y cuando se detecta una oportunidad.
También es un ejemplo de proactividad el desarrollo de indicios o testigos que permitan detectar a tiempo que se van a
producir problemas u oportunidades, previniendo los problemas, y evitando su aparición.
Persistencia: la superación de barreras o dificultades, es decir. Al introducir una mejora es necesario introducir cambios y,
generalmente no suelen funcionar la primera vez. Por eso la persistencia, permitirá superar las dificultades q aparezcan, es
imprescindible. En el proceso de ir superando barreras están involucrados procesos emocionales autoregulatorios. Es decir,
es necesario q las personas protejan sus objetivos a pesar de q estos no se consigan inmediatamente. Frese y Fay, presentan
un prerrequisito para que sea más probable la continuidad del objetivo: sentirse responsable de él y de sus resultados.
Cuando se tiende a diluir la responsabilidad es más probable q se espere que sean los demás los q superen las dificultades.
4. ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS DE LA INICIATIVA PERSONAL
Para clarificar el concepto de iniciativa analizaremos su
modelo teórico que ilustra los antecedentes y las
consecuencias de la iniciativa (Véase Figura 6.2). Si
conocemos los antecedentes de la iniciativa seremos capaces
de fomentarla. Asimismo, es importante conocer las
consecuencias o resultados de este tipo de conductas.
Este modelo distingue entre causas proximales, que incluyen
las orgs, con una especificidad media y orientadas a la
acción y causas distales, que recogen la personalidad, los
conocimientos, destrezas y las habilidades (Frese y Fay).
Las orientaciones son más predictivas de la iniciativa
personal que las causas distales, que son más generales. Los
apoyos ambientales se encuentran entre las causas
proximales y las distales. Estos, junto con la personalidad y
los conocimientos, destrezas y habilidades influyen en las
causas proximales que a su vez influyen en la iniciativa
personal. El modelo recoge, por último, el hecho de que la
iniciativa ejerce una influencia a nivel individual y
organizacional en el desempeño, pero la investigación, al
igual que ha mejorado la definición ha permitido incluir nuevas variables o resultados de la iniciativa personal.
Antecedentes distales 3 grandes bloques: las habilidades, conocimientos y destrezas en 1r lugar, los fs de personalidad y
los apoyos ambientales, si bien éstos últimos no serían antecedentes distales estrictamente, sino una cat intermedia, ni tan
específicos como las orientaciones ni tan generales o con menor poder predictivo como el resto de antecedentes distales.
- Los antecedentes distales actúan a través de las orientaciones para favorecer la iniciativa pérsonal,
- los apoyos ambientales lo hacen tb de forma directa sobre la iniciativa, además de hacerlo a través de las orientaciones.
Apoyos ambientales: condiciones laborales u organizacionales que hacen más fácil que aparezcan conductas de iniciativa.
Además, sus efectos pueden ser directos o indirectos, y afectar según el caso a las orientaciones. Control en el trabajo
En relación al control y la complejidad de la tarea operan vía las orientaciones: aspiraciones de control, autoeficacia y
control de las evaluaciones, es decir, estas tres orientaciones son mediadores del control y complejidad en el trabajo.
Una persona tiene control sobre la tarea si puede decidir qué tareas hace diariamente, disponer la cantidad de trabajo diario
a completar, establecer normas y proceds acerca de cómo realizar el trabajo o sentirse responsable del trabajo que realiza.
Ej: un operario de una cadena de producción no tiene demasiado control sobre la tarea, debido a la alta estandarización de
su trabajo, mientras que el encargado de una tienda de ropa tiene más control sobre la tarea.
Diversos autores afirman q si no se permite el control de la tarea, aparece el desamparo aprendido, ampliamente descrito
por la P, disminuyendo, las aspiraciones de control. Pero Wicklund, con la teoría d la reactancia, afirma q una disminución
del control lleva a unas mayores aspiraciones de control, ya que la gente quiere recuperar el control cuando creen estar en
una sit sin control. Ante esta controversia, Frese y Fay combinan ambas teorías, señalando que a corto plazo la disminución
de control trae consigo un aumento de las aspiraciones, pero esta sit a largo plazo puede producir desamparo aprendido y
una dism de las aspiraciones de control x la imposibilidad de cambiar el escaso control sobre la tarea.
Respecto a la complejidad de la tarea, este c del apoyo ambiental afecta a la creencia de que existe control en el trabajo
(evaluación del control). Así, si se cuenta con control sobre la tarea y complejidad en el trabajo, se espera que en sits
futuras esto siga siendo así, por lo que, aumentan las aspiraciones de control.
Complejidad de la tarea aumenta si en el día a día surgen problemas para los que no hay una solución inmediata o no es
posible saber si se está realizando correctamente el trabajo. Por el contrario, la complejidad de la tarea disminuirá si se
asignan a los empleados cada vez más operaciones repetitivas.
Además, el control y la complejidad de la tarea afectaran también a la autoeficacia, ya q hacen posible que los empleados
tengan exps enriquecedoras y retadoras que hacen aumentar la creencia en la propia capacidad personal (Bandura).
Herzberg, en su teoría de los dos factores, señalaba como motivadores los aspectos intrínsecos del trabajo, como las
oportunidades de realización, frente a los fs extrínsecos del trabajo. A partir de sus trabajos, surge la idea del
enriquecímiento del trabajo, que permite a los trabajadores tomar sus propias decisiones (aumentando el control sobre la
tarea) y aumentando también la complejidad de su tarea, no solamente añadiendo tareas (lo que se conoce con el término
job enlargement), sino también enriqueciendo las tareas asignadas.
Parker y Wall realizan un breve recorrido histórico sobre el diseño del trabajo entre 1950 y 1980, empezando por la teoría
de los dos factores de Herzberg y llegando a los grupos autónomos de trabajo. Una característica del trabajo de estos
grupos es la autonomía y, por tanto, control sobre la tarea, que se da a los equipos y la complejidad en forma de más
responsabilidades. Otra de las teorías clásicas sobre motivación, el modelo de las características del puesto en la
motivación al trabajo de Hackman y Oldham también señalan la autonomía (con- trol sobre la tarea), como un aspecto
moth ador, junto con la importancia de las tareas, a pesar de que no es exactamente lo mismo que la complejidad, sino que
se entiende como su impacto en los demás y en los resultados organizacionales.
Estresores: influyen de manera positiva en la iniciativa personal a través de la orientación al cambio y las aspiraciones de
control. Esta función positiva del estrés en el trabajo ocurre cuando algo va mal y aparecen los estresores que nos llevan a
tener una mayor orientación al cambio y unas mayores aspiraciones de control, por lo que, nos activan para mejorar la sit.
Ej: en un trabajo donde se valora la calidad, tener repetidos defectos, hace que nos estresemos y busquemos la manera de
aumentar el control de nuestra tarea para, por ej, cambiar el proced y mejorar la calidad, sin que nos asusten los cambios.
Apoyo para la iniciativa personal, en general, resulta más importante un adecuado clima y cultura que fomente la iniciativa
que el apoyo del supervisor directo. No obstante, como ya se ha comentado, en ocasiones la iniciativa no es bien recibida
por el supervisor inmediato, de ahí que una de las barreras a superar para tener conductas de iniciativa sea conseguir el
apoyo del supervisor o evitar que su falta de apoyo frene nuestras ideas.
Dentro del apoyo a la iniciativa la-investigación ha hecho que este apoyo se concrete en nuevas variables, en este apartado
se incluye el clima para la iniciativa personal y el clima para la seguridad psicológica. Nos posicionaremos ahora en el
nivel organizacional y es importante destacar su relación con el desempeño organizacional.
El concepto clima para la iniciativa se refiere a las prácticas y proceds organizacionales, tanto de la organización formal
como de la informal, que apoyan y guían una aproximación al trabajo proactiva, auto-iniciada, capaz de superar barreras y
pro-organización. El clima para la seguridad psicológica se refiere a que el empleado se sienta capaz de mostrarse tal como
es en el trabajo sin tener miedo a consecuencias negativas para su imagen, estatus o carrera. Un clima para la seguridad,
para la confianza en las relaciones interpersonales, donde los empleados pueden hablar sin temer ser rechazados. Los
empleados de organizaciones que no proporcionan un clima de trato personal y de apoyo será más improbable que asuman
el riesgo de proponer nuevas ideas, o nuevas maneras de realizar las tareas (Baer y Frese).
Estos autores señalan 4 mecs que facilitan tanto el clima para la iniciativa como el clima para la seguridad psicológica.
1º el hecho de que la alta dirección y los compañeros permitan y apoyen la iniciativa individual y grupal. Se utiliza el
término permitir porque, como ya hemos comentado anteriormente, en ocasiones el grupo establece unos estándares de
rendimiento y se sanciona a los miembros que no los cumplen.
2º es necesario responsabilizarse del propio trabajo.
3º muy relda, el 3º es poner más cuidado en cómo se hace el trabajo.
Por último, se trabaja más sobre las ideas y con más intensidad xa convertirlas en sugerencias útiles. Resumidamente, si
encontramos este clima q favorece la iniciativa se prevén los problemas, se auto-inician las acciones e ideas, aunq no haya
nadie para ayudar o para pedir q se realicen y se intenta tratar los problemas y dificultades con persistencia para superarlos.
Conocimientos, destrezas y habilidades son el 2º bloque de causas distales del modelo general de Frese y col. describen
los conocs, destrezas y hs como recursos q permiten desarrollar bien el trabajo.
Como ocurría con los apoyos ambientales, la orientaciones son mediadores parciales
de las hs, destrezas y conocimientos. Del mismo modo, el hecho de contar con los
conocimientos, hs y destrezas nos da exps enriquecedoras q desarrollan una mayor
autoeficacia y un mayor control sobre las evaluaciones. Estas exps además protegen del desamparo aprendido.
Factores de personalidad el tercer y último bloque dentro de las causas distales son los factores de personalidad, que
influyen en la iniciativa personal a través dé las orientaciones.
La motivación de logro: descrita por McClelland. Aunque habitualmente se encuentra una alta correlación entre la
motivación de logro y la iniciativa personal, y ambos conceptos engloban el hecho de superar barreras, la orientación al
logro no es necesariamente autoiniciada, por lo que, se consideran conceptos distintos.
La orientación a la acción: Frese y Fay definen este c como poner la intención rápidamente en acción frente a la demora en
la toma de decisiones y estar distraído.
La necesidad de cognición: es la tendencia a dedicarse y disfrutar pensando. Por eso, en sits cambiantes, no rutinarias y con
dificultades o errores, como las que se viven al llevar a cabo conductas de iniciativa, las personas con estas características
es más probable que puedan desenvolverse bien.
La personalidad proactiva: Frese y Fay han demostrado q las manifestaciones conductuales de la iniciativa personal
correlacionan de manera más fuerte con el desempeño organizacional y otras variables significativas. Una posible
explicación es que la personalidad proactiva es un predictor distal, mientras que las conductas de iniciativa están más cerca
del desempeño y de conductas específicas.
El conservadurismo psicológico: guarda cierta similitud con el autoritarismo y el dogmatismo. Este factor dificultará la
adaptación a los cambios. Ppersonas con elevado conservadurismo psicológico no suelen mostrar iniciativa personal y, lo q
es peor, no les gusta q los demás la muestren, de ahí el peligro de contar con ellos en puestos con personas a su cargo.
Orientaciones tienen un papel de control y motivación, además de ayudar a manejarse con los efectos negativos de la
iniciativa, como son los errores, el cambio o el estrés. Las 6 orientaciones del modelo pueden clasificarse en 2 bloques:
1º las tres orientaciones q recogen los aspectos reldos con control sobre la sit, con 3 cs: evaluaciones del control,
autoeficacia y aspiraciones de control.
2º las orientaciones que incorporan los aspectos reldos con las potenciales consecuencias negativas de la iniciativa:
orientación al cambio, manejo de errores y coping activo
El 1r c evaluaciones del control la creencia de que la persona es capaz de influir en
las decisiones sobre su trabajo y tener un impacto en los resultados del trabajo.
El 2º c autoeficacia, ha sido definido por Bandura como la expectativa de que una
persona es capaz de desempeñar una acción de manera eficiente.
El 3r c aspiraciones de control y responsabilidad, porque las personas deben aceptar
responsabilidades si quieren tener el control.
Pero, ¿de qué manera afectan estas 3 orientaciones de control en la iniciativa
personal? personas con alto grado de orientaciones de control suelen tener un alto sentido de la responsabilidad y no suelen
rendirse con facilidad cuando llegan los problemas y buscan más oportunidades para actuar. Además, tienen más
esperanzas de éxito, tomando una perspectiva a más largo plazo en el establecimiento de objetivos. Del mismo modo, una
mayor búsqueda activa de inf les lleva a tener un mejor conoc para saber donde mostrar iniciativa.
Dentro del segundo bloque de los cs de las orientaciones, aquellos reldos con las consecuencias negativas de la iniciativa,
es importante señalar que la motivación se ve afectada negativamente cuando se esperan resultados perjudiciales. Así, si
una persona percibe los cambios como algo negativo, tiene miedo de cometer errores y no tiene claro como manejar el
estrés es poco probable que muestre conductas de iniciativa. Por lo que, son necesarias buenas estrategias de afrontamiento
para manejarse con estas 3 orientaciones. Se ha demostrado empíricamente q unas buenas orientaciones de afrontamiento
activo de los cambios, los errores y los estresores reducen las barreras para mostrar iniciativa personal (Frese y Fay).
Consecuencias el modelo original propone q la iniciativa personal se relacionará con el desempeño a nivel organizacional
e individual. Pero también, tomando el concepta de determinismo reciproco, Frese y Fay proponen q las conductas activas
que conlleva la iniciativa personal afectarán al ambiente. Bandura sugiere que los factores personales internos en forma de
eventos afectivos, cognitivos y biológicos, las conductas y los eventos ambientales operan como determinantes q influyen
unos sobre otrosde manera bidireccional. De manea concreta Frese y Fay sugirieron en su modelo relaciones reciprocas
entre las características del trabajo, que ellos han agrupado en el bloque apoyos ambientales, y la iniciativa personal y así
lo recoge su modelo. Y estas relaciones proponen que operarán a través de dos mecanismos. El primero que las personas
con alta iniciativa suelen añadir control y complejidad a su trabajo y los supervisores pueden jugar un papel muy
importante, facilitando o dificultando este aumento del control y la complejidad. El segundo mec implica cambios en el
trabajo, las personas con alta iniciativa pueden usar los cambios en el trabajo para conseguir un trabajo más retador.
Además, este tipo de personas se muestran más capaces de realizar bien el trabajo, por lo que consiguen trabajos más
retadores. Los trabajos retadores incluyen tareas con un elevado grado de control y complejidad.
En el año 2007 se publica el artículo (Frese, Garst y Fay) y se incluye modificar el ambiente como otro de los resultados de
la iniciativa personal.
La relación con el desempeño organizacional debe darse en torno a dos líneas:
- la 1ª es que a nivel organizacional y grupal, no hay ningún sistema de producción, de servicios o, en definitiva, ninguna
manera de trabajar que sea totalmente perfecta, por lo q siempre será necesaria la iniciativa personal para mejorarla, con lo
que estaremos contribuyendo a la efectividad organizacional.
- la 2ª es que los empleados con elevada iniciativa deben tener un elevado desempeño en la tarea. Esta afirmación de Frese,
se basa en los trabajos de Hacker y Klemp (1992); Frese y Zapf, (1994) o McClelland (1987) cuyos resultados mostraron
que los empleados excelentes se caracterizaban por un desarrollo mejor que el resto de compañeros, del modelo mental del
trabajo, una perspectiva a largo plazo en el trabajo y una aprox más activa al trabajo. Estos dos últimos aspectos forman
parte de la conceptualización de la iniciativa personal.
Junto a estos dos resultados que aparecen en el modelo teórico se pueden señalar otros como el tiempo empleado en volver
a conseguir un empleo (Fay y Frese), es decir una mejora de la empleabilidad o del bienestar, como se detallará en el
capítulo dedicado a las organizaciones saludables.
5. EL LADO OSCURO DEL DESEMPEÑO: CUANDO EL DESEMPEÑO ACTIVO ES NEGATIVO Y SE
PRODUCEN CONSECUENCIAS CONTRAPRODUCENTES
¿Es siempre positiva la iniciativa personal o el desempeño activo? Y, frente a conductas como la iniciativa personal, las
conductas que perjudican el desempeño o la productividad: las conductas contraproducentes.
Conductas contraproducentes
Al definir desempeño, ya se ha introducido el tema de las conductas contraproducentes, por ej entre las 4 dims que recoge
Murphy se citan las conductas destructivas. Sackett y De Vore las definen como una conducta intencionada q se considera
contraria a los intereses legítimos de la org y la diferencian del término counterproductivity o, en contra de la
productividad q consideran el resultado de las conductas contraproducentes.
El estudio de los tipos de conductas contraproducentes y sus antecedentes, nos permitirá identificarlas y reducirlas o, al
menos, minimizar sus consecuencias. Una primera consideración sería distinguir entre conductas contraproducentes y los
errores, y ello nos lleva a retomar una de las orientaciones que se recogen en el modelo de antecedentes y consecuencias de
la iniciativa personal: el manejo de los errores.
Un aspecto aparentemente negativo para el desempeño, como son los errores, puede convertirse en algo positivo si se
gestiona adecuadamente, por eso, el manejo q se realiza de los errores en las orgs se considera un antecedente de la
iniciativa personal. Para ello habrá q evitar que se produzcan, o realizar una adecuada gestión, una vez se han producido.
Además, como en las conductas contraproducentes, la intencionalidad es la clave para distinguir uno u otro tipo de errores.
Keith y Frese distinguen entre errores, ineficacia, violaciones y fallos:
- los errores son desviaciones involuntarias.
- las acciones ineficientes se diferencian de los errores en que todavía es posible alcanzar el objetivo deseado a pesar de
que éstas ya se hayan presentado.
- la principal diferencia entre errores y violaciones es que éstas son desviaciones de los estándares o normas que implican
intención, por ej no siguiendo protocolos o normas de seguridad. Y es aquí donde se hace importante la distinción entre la
conducta contraproducente y el resultado o counterproductivity, ya que incumplir una norma es una conducta
contraproducente y en la terminología sobre errores, se trataría de una violación, pero puede haber sits en las que incumplir
una norma no tenga consecuencias negativas para el desempeño ni para la organización.
Podemos distinguir 10 tipos de conductas contraproducentes, tal y como menciona Gruys:
1. Robos o conductas reldas. Tanto los robos de efectivo, productos, servicios o equipamiento, como pequeñas
apropiaciones de material, ej utilizar material de oficina para uso personal.
2. Destrucción de la propiedad. En este caso nos referimos a estropear algo, lo que conocemos por vandalismo, dañar los
bienes o equipamiento de la organización y/o sabotear la producción. Un ejemplo de destrucción de la propiedad sería
romper tazas en un restaurante para evitar tener que lavarlas.
3. Uso incorrecto de la información. Revelar inf confidencial o falsificar registros. En una org donde el servicio técnico
trabaja registrando cada intervención con una incidencia, un uso incorrecto de la inf podría registrar más incidencias de las
que verdaderamente son atendidas.
4. Mala utilización del tiempo o los recursos. La pérdida de tiempo en el trabajo o casos en q se registra la permanencia en
el lugar de trabajo, alterar los sistemas de registro o realización de asuntos no relacionados con el trabajo durante la jornada
laboral. Ej: realizar llamadas personales durante la jornada laboral.
En este apartado debemos insistir en la importancia de distingue entre la conducta contraproducente y el resultado. Así, una
llamada personal que permite resolver un problema, pese a ser estrictamente una conducta contraproducente, ya que es una
pérdida de tiempo laboral y de recursos (factura telefónica) si no tiene consecuencias en el rend puede resultar incluso
positiva, si permite evitar desconcentración al trabajador/a durante el resto de la jornada laboral. Ej: llamar a casa para
comprobar q todo va bien, si se ha producido una problema puntual, roba apenas unos minutos al empleado, pero permite
que pueda concentrarse plenamente posteriormente en el trabajo.
5. Conductas que afectan a la seguridad. No solo el incumplimiento de las normas de seguridad, sino tb la falta de interés
hacia las mismas o evitar su aprendizaje. Ej: la ausencia de interés en aprender el protocolo de seguridad ante un posible
caso de enf contagiosa (ej el ébola) por parte de un profesional sanitario, q no consigue recordar cómo colocarse el equipo
de protección individual, poniendo en riesgo no solo su salud, sino pudiéndose convertir en foco de expansión de la enf.
6. Absentismo. El injustificado, llegar tarde o usar bajas médicas inadecuadamente.
7. Poca calidad en el trabajo. Realizar demasiado despacio el trabajo o de forma descuidada o chapucera. Ej: un mensajero
que aprovecha que un menor se encuentra en casa solo para dejarle otro paquete de otro vecino que no le corresponde, sin
asegurarse de que el receptor del envío es el adecuado.
8. Drogas y alcohol en el trabajo. El consumo durante la jornada laboral, o trabajar bajo sus efectos e, incluso la venta
ilegal en el lugar de trabajo. Es evidente q, en dets puestos de trabajo, las consecuencias de su consumo pueden llegar a ser
más dramáticos, ej para un conductor q trasporta viajeros bajo los efectos del alcohol. En la clasificación original propuesta
por Gruys, se distingue en dos cats diferentes el consumo del alcohol y el de las drogas. Hemos considerado q ambos tipos
de adicción pueden incluirse en la misma cat.
9. Conductas verbales inadecuadas. Ejs como discusiones con clientes o el acoso verbal a compañeros. Ej: el de su superior
que se dirige a su subordinado diciéndole, «no sabes hacer nada, déjalo que ya lo hago yo».
10. Acciones físicas inapropiadas. Se refiere a agresiones físicas o acoso sexual a compañeros.
Es importante distinguir estas 10 cats de otros 3 tipos de conductas inapropiadas para la org, como son:
- las conductas ilegales (aspectos que incumplen la legalidad vigente en el país donde opera la org). Ej: para un granjero en
la UE hay una normativa concreta sobre las condiciones en q deben estar las gallinas xa su producción y venta de huevos, q
incluye espacio dl q dispone, alimentación, etc. Incumplirla no es una conducta contraproducente.
- las conductas poco éticas o inmorales, de acuerdo a un sistema de valores. Ej: si en un hospital no se compra material
sanitario para atender a recién nacidos prematuros y se usa el material sanitario disponible, sabiendo que el recién nacido
está sufriendo, no es una conducta contraproducente, sino poco ética.
- las conductas que se desvían de una norma de la sociedad, tampoco puede considerarse conductas contraproducentes, así
si una mujer o un hombre en un cargo de responsabilidad renuncian a su derecho a x semanas de descanso o baja maternal
o de paternidad (o no lo hace, aunque se espere de ella o él q lo haga) esto no se considera contraproducente, sino una
desviación de la norma.
Cuándo el desempeño activo no es positivo
No debemos cuestionar la funcionalidad de la iniciativa personal ni las conductas de desempeño activo, probablemente
cuando no llevan a resultados positivos, o no se ajusten estrictamente a la definición, o cuando no lo hacen puede deberse
sólo al momento temporal en q se está evaluando las consecuencias de la conducta. Hay dets conductas de iniciativa q tiene
unas consecuencias muy positivas a largo plazo, pero que si no se consiguen implementar hasta el final con persistencia
pueden desencadenar resultados o consecuencias negativas. Del mismo modo, si se evalúan las consecuencias de la
conducta antes de tiempo, sin esperar a valorar los resultados a largo plazo, pueden encontrarse resultados negativos, ya q
el proceso de implementación de la conducta de iniciativa trae consigo cambios e incluso errores q deben superarse.
Parker y Wang revisan diferentes estudios sobres las circunstancias en las que, lo que ellas denominan proactividad, no
siempre conduce a resultados positivos. Así enumeran las siguientes circunstancias:
- Cuando la persona carece de la motivación de beneficiar a otros o de juzgar apropiadamente las situaciones laborales.
- Cuando se dan resultados positivos para la org o el grupo, pero se generan, al mismo tiempo, consecuencias negativas,
como afectar al bienestar del individuo. Dentro de las teorías q hablan de demandas y recursos, podemos considerar las
conductas proactivas como una conducta q consume recursos, haciendo q las personas puedan agotar sus recursos
psicológicos, llevando a estrés, sobrecarga de rol o conflicto familia trabajo, incluso en esta línea de utilización de
recursos, señalan que otros compañeros menos proactivos.
pueden sentires amenazados por el consumo de recursos de las personas más proactivas quienes pueden pensar que esta
utilización de recursos de las personas proactivas se da solo en beneficio propio.
Alguna solución a estas posibles consecuencias negativas. Una posible solución es matizar el concepto, en la línea del
concepto desarrollado por Parker, Liao y Wang que recurren a la sabiduría para concretar su concepto de proactividad
hacia la sabia proactividad. La sabia proactividad se ha definido como promulgar e implementar un cambio auto-iniciado y
orientado al futuro. Describen 3 elementos dentro de esta sabia proactividad:
1) contextualmente acertado se refiere a si la conducta es adecuada en el amplio contexto en que va a llevarse a cabo. Un ej
sería el de un director de Recursos Humanos que sabe que su empresa está atravesando momentos de dificultad económica
y que es probable que tengan que producirse despidos y en ese contexto decide invertir en un plan de formación muy
ajustado a las necesidades formativas de los trabajadores, pero que requiere una inversión millonaria. Podemos valorar su
conducta como proactiva, pero si se considera el contexto en el que se toma la decisión no parece sensato, ni sabio hacerlo.
2) personalmente acertado, se refiere a si la conducta proactiva beneficiará en el crecimiento personal a quien la pone en
práctica o, por el contrario el gasto en recursos personales que le va a ocasionar resulta justificado. Así, si llevar a cabo la
conducta culmina con un incremento de los niveles de estrés y
la aparición de burnout, no parece adecuado ponerla en práctica. Un ejemplo de este segundo elemento sería el de un
empleado con mucha iniciativa pero que no ha valorado que no podrá ponerla en marcha sin ayuda, por el nivel de
sobrecarga de trabajo que va a ocasionarle.
3) orientado a los demás si la conducta beneficiará a otros y si se han valorado las necesidades de los demás, en la misma
línea que el ejemplo anterior, si poner en marcha una conducta proactiva tiene como consecuencia la sobrecarga de trabajo
en el equipo, no es prudente ponerla en marcha. Parece más sabio esperar a un momento con menor carga de trabajo.
Este concepto de sabia proactividad, para el que se acaba de iniciar la investigación, ofrece prometedores resultados, pero
hasta que el término esté más desarrollado y la investigación lo respalde sugerimos seguir utilizando el término de
iniciativa personal y aplicarlo con sentido común al ámbito organizacional.
T.7 CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS ORGS
«Tu tiempo es limitado, así que no lo malgastes viviendo la vida de otro. No quedes atrapado en el dogma, que es vivir como otros
piensan que deberías vivir. No dejes que los ruidos de las opiniones de los demás silencien tu propia voz interior. Y lo más importante,
ten el coraje de seguir tu corazón y tu intuición. Estos, de algún modo, ya saben en qué quieres convertirte realmente. Todo lo demás es
secundario.» Steve Jobs
Amazon, eBay, o Google son empresas que no existían hace 25 o 30 años, sin embargo, hoy forman parte de nuestra vida
cotidiana. Esto subraya la importancia que tiene el emprendimiento (entrepreneurship) en la innovación, la competitividad,
la creación de empleo y el crecimiento económico.
En España se está intentando fomentar el emprendimiento con medidas legislativas. La «Ley 14/2013, de 27 de septiembre,
de apoyo a los emprendedores y su internacionalización» contempla el fomento de la cultura del emprendimiento en las
enseñanzas primaria, secundaria y universitaria, así como la formación del profesorado en esta materia. En esta línea, el
Real Decreto 1105/2014, de 26 de dic, por el que se establece el currículo básico de la ESO y del Bachillerato, incluye una
nueva asignatura (no obligatoria) llamada «Iniciación a la Actividad Emprendedora y Empresarial». Esta nueva asignatura
comprende aspectos teóricos y prácticos «orientados a preparar a los jóvenes para una ciudadanía respon- sable y para la
vida profesional; ayuda al conocimiento de quiénes son los emprendedores, qué hacen y qué necesitan, pero también a
aprender a responsabilizarse de su propia carrera y su camino personal de formación y, en suma, de sus decisiones clave en
la vida, todo ello sin olvidar los aspectos más concretos reldos con la posibilidad de creación de un negocio propio o de ser
innovadores o "intraemprendedores" en su trabajo dentro de una organización.» (Sección I p. 347).
Asimismo, el objetivo de estimular el emprendimiento está presente en otras asignaturas, ya que «El desarrollo del espíritu
emprendedor se debe fomentar desde la juventud en los centros docentes, si bien no debe plantearse exclusivamente desde
el punto de vista de la gestión de empresas, sino que se trata de una cultura y forma de pensar que siempre puede ser de
utilidad en la vida cotidiana y en las diversas actividades profesionales» (p. 495). Esto es particularmente relevante en
España, donde la mayoría del tejido empresarial está constituido por pequeñas y medianas empresas (PYMEs) autónomos
(Subdirección General de Apoyo a la PYME, 2014), y las tasas de desempleo (23%) y desempleo juvenil (54.9%) se sitúan
entre las más altas de Europa (EUROSTAT, 2015).
A su vez, esto implica que el estudio del emprendimiento sea uno de los cam- pos que está creciendo más rápidamente
dentro de las ciencias sociales (Katz, 2003). Aunque la actual crisis económica ha acentuado el interés por el empren-
dimiento, el estudio de la conducta emprendedora tiene su origen a principios del siglo xx en las Ciencias Económicas, con
autores como Schumpeter (1934), y en Sociología con Weber (1930). En una reciente revisión de la Psicología del
Emprendimiento, Omorede, Thorgren y Wincent (2014) distinguen cinco áreas principales de investigación: personalidad,
cognición, emoción, actitud e iden- tidad, y señalan el importante crecimiento en el número de publicaciones en los últimos
años sobre Psicología del Emprendimiento, siendo la aproximación cognitiva la que concentra mayor interés actualmente.
Ahora bien, el emprendimiento va más allá de la creación de una empresa. El reconocimiento de oportunidades, la
asunción de riesgos por encima de la segu- ridad y la perseverancia para implementar ideas innovadoras a pesar de los obs-
táculos son características de la conducta emprendedora que están cobrando cada día más relevancia dentro del mundo de
las orgs. Esto es aplicable desde pequeñas empresas a grandes multinacionales, organizaciones sin ánimo de lucro o dentro
del sector público. No obstante, un mayor tamaño organizacional en general se asocia a mayor disponibilidad de recursos,
lo que puede incrementar el impacto de algunos aspectos del emprendimiento corporativo.
Creatividad, actividad emprendedora e innovación son conceptos íntimamente ligados, por lo que en el presente capítulo se
revisan los procesos decreatividad individual y colectiva, así como los procesos de innovación, vitales tanto para la
creación de nuevas orgs como para su desarrollo. Estos procesos implican la sucesión de varias etapas o fases donde las
orgs mediante, por ej, su cultura o estilo de liderazgo, pueden facilitar u obstaculizar estos procesos en diferente medida.
Por otra parte, no se debe olvidar que las organizaciones no surgen y evolucionan en un vacío, sino que están en continua
interacción con su entorno. En este sentido, las innovaciones no solo dependen de las características internas de las
organizaciones o de sus equipos de trabajo, también requieren de la cooperación con otras orgs e instituciones
(organizaciones de apoyo a la innovación). Actualmente se plantea que los modelos de innovación no son linea- les. Es
esta línea, destaca el modelo espiral de la innovación de «Triple Hélice» (Etkowitz) que contempla la interrelación entre la
Universidad, el Estado (gobierno o sector público) y la Empresa.
2. EL CONCEPTO DE EMPRENDIMIENTO
La palabra emprendedor proviene del francés entrepreneur (pionero), que es exactamente la misma palabra que en lengua
inglesa, siendo utilizada inicialmente para referirse a aventureros como Colón que partían al Nuevo Mundo, a América, sin
saber con certeza que podían esperar. Según el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, emprender es
«acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro». Asimismo,
emprendimiento se define como «acción y efecto de emprender» y «cualidad de emprendedor».
Desde una perspectiva académica, la consideración de las principales definiciones formuladas por especialistas procedentes
de una amplia gama de disciplinas permite delimitar las características más destacables del emprendimiento:
a) Reconocer oportunidades. Este sería el elemento más mencionado en las definiciones. Se trata, por tanto, de una
conducta básica q caracteriza al emprendedor como la persona q se está constantemente alerta ante nuevas oportunidades
de negocio, explorando continua y exhaustivamente el entorno en su búsqueda. En este sentido, ser emprendedor es
descubrir oportunidades, allí donde con frecuencias otros no ven nada, y transformarlas en empresas rentables.
b) Realizar innovaciones. Diferentes autores han remarcado la importancia de no limitarse a imitar lo q otros han realizado
antes, sino crear nuevos productos o servicios q permitan al emprendedor abrirse camino en un mercado saturado.
c) Obtener recursos y utilizarlos eficazmente. La persona que quiere iniciar una aventura empresarial no necesita disponer
de todos los recursos que hacen falta para poner en marcha su empresa. Sin embargo, debe preocuparse por lograr tanto el
capital como los medios para empezar y además gestionar adecuadamente los que ya posee.
d) Asumir riesgos. Muchos convergen en considerar implícita o explícitamente este elemento como esencial de la
definición de la conducta emprendedora, porque el emprendedor compromete su capital y, muchas veces, su patrimonio,
además de su propio prestigio y futuro profesional. Por tanto, esta característica permite diferenciar claramente al
emprendedor, quien arriesga sus recursos financieros en la creación de una nueva aventura empresarial que no sería posible
sin él, del trabajador por cuenta ajena que no tiene que arriesgar su capital o patrimonio, porque cuenta con el apoyo y los
recursos de la propia organización a la que pertenece.
e) Crear una nueva empresa. Claramente esta sería la característica necesaria, aunque no suficiente de cualquier definición
que haga referencia a la conducta emprendedora, porque el acto fund del emprendedor es crear una nueva org o negocio.
En relación con la innovación, se debe que señalar que no resulta necesario aludir a este aspecto para definir la conducta
emprendedora, porque si bien grandes emprendedores como, por ej, Henry Ford o Steve Jobs deben su éxito
principalmente a su gran capacidad de innovar, no todas las personas que establecen nuevos negocios necesariamente
innovan o inventan algo. Por lo tanto, la capacidad para crear nuevos productos o servicios puede utilizarse para diferenciar
a un tipo específico de emprendedores denominados, por ej, emprendedores pionero. Por tanto, se podría diferencia dentro
de la conducta emprendedora dims centrales y dimensiones periféricas.
- Las centrales: serían identificar oportunidades, asumir riesgos y crear una nueva empresa.
- Las periféricas: consistirían en obtener recursos y utilizarlos eficazmente, y realizar innovaciones. Así, las dims centrales
dan una definición vertebrada q especifica las condiciones mínimas para hablar de emprendimiento, y las periféricas las
formas de emprendimiento q permiten lograr más eficazmente el éxito en la creación y gestión de una nueva empresa.
Ahora bien, el emprendimiento va más allá de la creación de una nueva empresa. Comportamientos como el rec de
oportunidades, la asunción del riesgo por encima de la seguridad o la tenacidad para sacar adelante una idea innovadora se
pueden encontrar en otros ámbitos como el emprendimiento corporativo o el emprendimiento social. Un elemento común
en difs definiciones de emprendimiento social es la búsqueda de soluciones a problemas sociales variados e importantes
como la educación, el medio ambiente, la justicia social, salud, los derechos humanos y la cohesión social. En este sentido,
el emprendimiento social se entiende como un tipo específico de emprendimiento que busca soluciones para problemas
sociales a través de la construcción, evaluación y persecución de oportunidades q permitan la generación de valor social
sostenible, alcanzando equilibrios nuevos y estables en rel con las condiciones sociales, a través de la acción directa
llevada a cabo por organizaciones sin ánimo de lucro, empresas u organismos gubernamentales.
3. EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO
La economía global está generando cambios profundos y rápidos para las orgs e industrias de todo el mundo. La respuesta
a los ambientes rápidamente cambiantes y competitivos de hoy en día es la adaptabilidad, la fiexibilidad, la asunción de
riesgos, la proactividad, la agresividad competitiva y la innovación - en una palabra: emprendimiento. De hecho, diferentes
estudios han demostrado rels significativas entre la orientación o intensidad emprendedora de la org y diferentes
indicadores del desempeño como, por ej, aumento en los beneficios, en el nº de ventas o en el grado de crec de la org.
Asimismo, las organizaciones emprendedoras son capaces de favorecer o responder de forma adecuada a las innovaciones
tecnológicas y los cambios en el mercado, entre otras cosas porque logran reducir el impacto negativo de la excesiva
burocracia que ahoga a las organizaciones tradicionales. Más aún, el emprendimiento corporativo se ha relacionado con la
satisfacción laboral de los empleados, su autoeficacia o compromiso organizacional. La mayoría de los empleados aprecian
un cierto nivel de autonomía y la libertad para desarrollar nuevos proyectos e ideas. Por ejemplo, la lista de las 100 mejores
compañías para trabajar que elabora anualmente la revista Fortune2 («200 Best Companies to Work For») pone de
manifiesto q los empleados valoran aquellas compañías q apoyan el emprendimiento corporativo como, por ej, Google.
Este apartado se centra en la innovación y el emprendimiento dentro de las organizaciones existentes, es decir, el
intraemprendimiento o emprendimiento corporativo (corporate entrepreneurship). Se comienza con la descripción de las
diferentes formas que puede tomar el emprendimiento corporativo y luego se describen las diferencias y similitudes entre
el emprendimiento corporativo y el independiente. Después se analizan las barreras y los dilemas relacionados con las
actividades innovadoras y emprendedoras, y se explican las dimensiones de la orientación emprendedora así como el
concepto de intensidad emprendedora en la organización.
Tipos de emprendimiento corporativo
El emprendimiento corporativo o intraemprendimiento describe la conducta emprendedora dentro de las orgs. En otras
palabras, estimular y canalizar las iniciativas e ideas de los miembros de la org para generar proyectos innovadores, nuevos
negocios y mejoras q contribuyan a fortalecer su competitividad. 2 fenómenos dentro del emprendimiento corporativo:
1. Renovación estratégica: transformación o redefinición profunda de la misión o razón de ser, cuyos resultados producen
cambios sustanciales en el modelo de negocio, estrategia o estructura de la org.
2. Venturing corporativo: creación de negocios nuevos e independientes dentro o fuera de orgs existentes. Así, el venturing
corporativo interno se centra en la creación de nuevas entidades que operan dentro de la org existente, por ej, nuevos
departamentos, divisiones o equipos multifuncionales. Por su parte, el venturing corporativo externo se refiere a la creación
de nuevas unidades de negocio como spin-offs (iniciativas económicas en el seno de orgs existentes q actúan de
incubadoras) o joint-ventures (asociaciones temporales entre diferentes empresas u orgs).
Cuadro 7.1. Renovación estratégica en Xerox
Un excelente ejemplo de tenovación estratégica es la tiansformacion de la empresa Xerox. Fundada en 1906. la Haloid Xerox Corp.
comenzó como fabricante de papel fotográfico, con sede en Roches- ter, Nueva York La compañía se convirtió en un nombre familiar
en la década de 1960 con su fotocopiadoia de oficina revolucionaria la Xerox 914 Ahora bien, fabricar fotocopiadoras y máquinas fax
no es muy rentable en un mundo que cada día se torna más digital Conscientes de esta realidad, la empiesa comenzó un proceso de
renovación estratégica en 2001 que culminó en 2009, cuando llevaron a cabo el mayor cambio de imagen corporativa de su historia y
Ursula Burns, que empezó en Xerox como becaria para el departamento de ingeniería mecánica en el vprano de 1980, fue nombra- da
CEO (Chiet Executive Officer), convirtiéndose así en la primera mujer afroamericana en lidera'' una gran empresa estadounidense
Xerox dejó de vender equipo para oficinas a ser una de las mayores empresas del mundo del sector de la gestión de documentación y
procesos empresariales. Hoy por hoy, Xetox es una de las compañías más innovadoras del mundo con una inversión de 577 millones de
dólares en l+D+ingenierla y más de 1200 patentes activas.
En un reciente meta-análisis realizado por Bierwerth et al., con 43 muestras independientes que incluían a 13.237
empresas, se encuentra una influencia positiva del emprendimiento corporativo (renovación estratégica, innovación y
venturing corporativo) sobre el rend de la org tanto objetivo (ej: rend financiero, crecimiento en ventas y/o beneficios)
como subjetivo (por ej, satisfacción de los clientes y/o emplea- dos). No obstante, existen diferencias en cómo influyen los
distintos fs del emprendimiento corporativo sobre los diversos resultados organizacionales y además se pueden identificar
efectos moderadores a nivel de la org, la industria o el país. Así, los resultados de este meta-análisis muestran q la
innovación tiene un mayor efecto sobre el rend en industrias de alta tecnología q en industrias de baja tecnología, y que la
asociación entre venturing corporativo y rendimiento es mayor en Europa en comparación con Norteamérica y Asia.
Además, la asociación entre renovación estratégica y rend es mayor en orgs de gran tamaño q en las más pequeñas.
La creación de nuevas empresas y el emprendimiento corporativo
Morris y Kuratko señalan q «emprendimiento es emprendimiento». El mensaje es q los fundamentos del emprendimiento
son los mismos tanto en el caso de la creación de una nueva empresa como en las diferentes formas de emprendimiento
corporativo q se han señalado anteriormente. En el cuadro 7.2 se resumen muchas de las similitudes básicas entre la puesta
en marcha de una nueva empresa y el emprendimiento corporativo. Estas similitudes permiten prescindir de la idea de que
el emprendimiento corporativo es solo una moda en la gestión y administración de las orgs. Desde esta perspectiva,
términos como intraemprendimiento, acuñado por Pinchot III para describir el proceso emprendedor dentro de compañías
establecidas, pueden llevar a la confusión ya que parece algo completamente nuevo y único, cuando en realidad lo
fundamental del emprendimiento, no cambia, solo cambia el contexto en el que se aplica, es decir, dentro de las orgs.
Similitudes entre emprendimiento y emprendimiento corporativo (Morris y Kuratko, 2002)
1) Ambos implican el reconocimiento de oportunidades de negocio
2) Ambos requieren el desarrollo de una nueva idea que tomará forma de producto, servicio o pro- ceso
3) Ambos se basan en la cieacion de valor y la satisfacción de necesidades no cubiertas del cliente.
4) En ambos el emprendedor se encuentra resistencias y obstáculos que necesita superai con perseverancia y habilidad pata formular
soluciones innovadoras
5) En ambos se requiere que el emprendedoi sea capaz de equilihrar visión con habilidades de gestión, pasión con piagmatisino, y
proactividad con paciencia
6) Ambos requieren que el emprendedoi desatrolle estrategias creativas para conseguir los recursos que necesita.
7) Ambos implican incertidumbre y asunción de riesgos
Al mismo tiempo, también hay importantes diferencias entre el emprendimiento corporativo y la creación de nuevas
empresas. Principalmente en la asunción del riesgo y la autonomía. Mientras el emprendedor arriesga su dinero, su
patrimonio e incluso su carrera profesional en la creación de una nueva aventura empresarial que no sería posible sin él, el
emprendedor corporativo no tiene que arriesgar su propio capital, porque cuenta con el apoyo y los recursos de la org a la
que pertenece. Por el contrario, el emprendedor tiene la libertad para actuar de forma independiente, mientras que el
emprendedor corporativo debe seguir en mayor o menor medida las normas de la org. Por otra parte, los emprendedores
corporativos se diferencian de los independientes porque al actuar dentro de una org establecida necesitan comprender el
ambiente q les rodea y desarrollar una considerable conciencia política q les permita construir coaliciones. Asimismo, los
emprendedores corporativos deben recurrir en mayor medida a sus habilidades sociales para motivar el trabajo en equipo,
discutir abiertamente y transmitir sus visiones o ideas al resto de la organización (Hisrich, 1990).
En comparación con los ejecutivos o administradores (managers), las características de los emprendedores corporativos
son más similares a las de los emprendedores independientes que a los tradicionales directivos de las orgs. No obstante, los
emprendedores corporativos tienen características comunes con ambos roles como se puede apreciar en la tabla 7.1. Los
emprendedores corporativos comparten muchas características con los emprendedores, sin embargo, no deciden abandonar
su org y arriesgar su capital para llevar a cabo sus ideas de forma independiente, sino que se valen de los recursos de la org
para innovar e impulsar el cambio. Por lo tanto, los emprendedores corporativos permiten renovar la organización desde
dentro y mejorar así su competitividad en el mercado.
El proceso emprendedor dentro de la organización
Según Morris y Kuratko (2002), el proceso de emprendimiento corporath o comienza con el desarrollo de una idea o una
nueva visión y finaliza con la implantación de un nuevo producto, servicio o proceso que resulta beneficioso para la
organización. Para ello, el emprendedor corporativo tiene que moverse rápi- damente dentro de la organización, orientando
su conducta a lograr objetivos concretos, persistiendo ante las dificultades, así como aprendiendo de los fallosAsimismo,
Hornsby, Naffziger, Kuratko y Montagno (1993) han propuesto un modelo que permite entender el desarrollo del
emprendimiento corporativo (véase figura 7.1). Este modelo se centra en la interacción entre los factores de la organización
y las características individuales del emprendedor corporativo. El proceso comienza con un evento desencadenante como,
por ejemplo, un proceso organizacional que no funciona correctamente y se podría mejorar, el reconoci- miento de una
nueva oportunidad de negocio o de
necesidades no cubiertas de los clientes, así
como el desarrollo de nuevas tecnologías.
Hasta el momento, la investigación
realizada en esta área se ha centrado en
identificar los antecedentes que influyen en
el proceso de emprendimiento corporativo.
A nivel organizacional, se ha destacado la
importancia de diferentes factores de la
organización como el -tamaño de la org, su
estructura, el uso apropiado de
recompensas, el apoyo por parte de la
dirección y la disponibilidad de recursos.
Respecto a la conducta individual, se ha
señalado la relevancia de diferentes
características personales como, por ej, la
necesidad de logro, la capacidad de asumir
riesgos, la proactividad o la iniciativa
personal.

A continuación, se describen los antecedentes del emprendimiento corporativo, específicamente los fs organizacionales que
favorecen o inhiben el desarrollo de la conducta emprendedora dentro de la org.
Antecedentes organizacionales del emprendimiento corporativo
Hornsby, Kuratko y Zahra: 5 fs estables de la org q promueven la actividad emprendedora:
1. Apoyo de la dirección: resulta fundamental que la dirección acepte la conducta emprendedora de los empleados y,
además, facilite los medios y recursos necesarios para desarrollar ideas innovadoras.
2. Libertad en el trabajo: incluye dar autonomía y control sobre las decisiones que van a tomar los trabajadores, delegar
autoridad y responsabilidad) tolerar los fallos.
3. Recompensas basadas en el rendimiento: q refuerzan los logros significativos e incentivan el enfrentarse a nuevos retos.
4. Tiempo disponible para crear nuevas ideas y /o productos y para modificar, si es necesario, los procedimientos.
5. Limitaciones organizacionales: implica explicaciones precisas de los resultados del trabajador esperados por la org y el
desarrollo de mecs de evaluación, selección y empleo de innovaciones. Este último factor hace especial hincapié en la
incertidumbre en las tareas, es decir, a la falta de claridad de los estándares y el nivel de desempeño en las tareas q se
espera del trabajador.
Además de estos mecanismos organizacionales, Moriano, Topa, et al han mostrado la importancia de la identificación
organizacional como variable psicosocial mediadora del impacto de los mecanismos de la org sobre la conducta
emprendedora corporativa de sus miembros. Losresultados de un estudio empírico realizado por estos autores, con una
muestra de 618 trabajadores q pertenecían a 120 orgs diferentes (públicas y privadas) en España, mostraban que los mecs
de la org, salvo el factor tiempo disponible, influían significativamente sobre la identificación con la org y explicaban el
50% de su varianza. Específicamente, la libertad en el trabajo, el apoyo por parte de la dirección y el empleo de
recompensas tenían un impacto positivo sobre la identificación organizacional, mientras q la incertidumbre en las tareas
influía de forma negativa. Asimismo, la identidad con la org mediaba la influencia de estos factores e influía de forma
positiva y significativa sobre la conducta emprendedora corporativa. Estos resultados van en la misma línea que estudios
anteriores q habían mostrado q las conductas de ciudadanía organizacional, proactivas y de iniciativa personal eran
mayores entre los miembros más identificados con la org.
Asimismo, debe tenerse en cuenta q para que cualquier proceso de emprendimiento corporativo tenga éxito es necesario q
la cultura y políticas de la org estén diseñadas para aceptar la iniciativa de sus miembros y fomenten una actitud positiva
hacia la innovación y el riesgo. Por lo tanto, resulta muy difícil encontrar conducta emprendedora dentro de orgs muy
burocratizadas con sistemas inflexibles, cuyos principios guía son los siguientes: seguir las instrucciones dadas, no cometer
errores, no fallar, dedicarse solo a las tareas propias y no tomar la iniciativa sino esperar instrucciones (Hisrich). No
obstante, siempre podemos encontrar algún grado de comportamiento emprendedor en cualquier org. Incluso dentro de
orgs muy jerárquicas y burocráticas podemos encontrar algún miembro altamente emprendedor (Belausteguigoitia, 2004).
Sin embargo, la innovación es más probable en aquellas orgs donde se busca y se fomenta el potencial emprendedor de
todas las personas y donde se comparte el conocimiento.
La pregunta sería: ¿cuáles son las diferencias entre una cultura corporativa típica y una cultura emprendedora? En general,
- la cultura corporativa típica se rel con unas normas y un sistema de recompensas que favorece la toma de decisiones
conservadoras, por lo que se pone el énfasis en la realización de reuniones, comités y consejos, y resulta necesario un largo
proceso para aprobar a una nueva iniciativa o proyecto dentro de su estructura jerárquica. De hecho, Hisrich (1990)
describe algunos casos extremos de cultura corporativa donde las normas explícitas o implícitas son: seguir las
instrucciones dadas, no cometer errores, no hacer nada hasta no recibir instrucciones, permanecer dentro del lugar asignado
y proteger la retaguardia. Este ambiente restrictivo no conduce a la creatividad, la flexibilidad, la independencia, ni a
asumir ningún riesgo, características todas ellas del emprendimiento.
Cuadro 7.3. Ejemplo de emprendimiento corporativo: Los post-it en 3M
Un empleado de la compañía 3M, aprovechó un error para crear un nuevo producto. A partir de un fallo con un nuevo pegamento,
diseñó los famosos post-it tan imitados actualmente en el mercado. Pero para conseguirlo tuvo que superar numerosas barreos en su
intento de lanzar su idea de los post-it dentro de la estructura tradicional de 3M Entre estas barreras se encontraba la de superar un
estudio llevado a cabo por el departamento de marketing sobre posibles clientes de un trocito de papel con un adhesivo en la parte de
arriba. Los resultados fueron terribles, evidentemente poique nadie antes había visto algo así y no podían imaginar cómo usarlo Por
eso. para superar esa dificultad. repartió muestras en bastantes formatos diferentes a los empleados y a los ejecutivos de 3M, incluido el
que todos conocemos ahora amarillo. Controlando el uso en el tiempo y comparándolo con el Magic Tape, líder en ventas en ese
momento dentro de los equipamientos ae oficina de 3M, descubrió que los post-it se usaban más, y convenció a la alta dirección de que
podía ser efectivo para el mercado.
Frente a las caracs de una org burocrática con una cultura tradicional, las orgs q favorecen el emprendimiento corporativo
son muy diferentes. Características que ayudan en el esfuerzo individual de crear algo nuevo dentro de la org (Hisrich):
1) Se desarrollan visiones, objetivos y planes de acción.
2) Pasar a la acción está gratificado.
3) Se sugiere, se intentan las cosas y se experimenta.
4) Se crea y desarrolla sin tener en cuenta el área, es decir, se puede participar en proyectos y tareas de otras áreas.
5) Se toman responsabilidades y se desarrolla el sentido de pertenencia.
Asimismo, la org que fomenta el emprendimiento corporativo, se caracteriza por una estructura organizacional plana con
numerosos equipos de trabajo, sistemas de redes y mentores. Las relaciones de trabajo estrechas están establecidas para
permitir que la visión y los objetivos sean cumplidos en una atmósfera de sinceridad y consejo. En lugar de poner barreras
para proteger su puesto, los consejos y el autodesarrollo se producen libremente dentro y alrededor de las áreas funcionales
e incluso de las divisiones.
A continuación, 2 requisitos necesarios para que el emprendimiento pueda florecer dentro de la org (Hisrich):
1) Las nuevas ideas deben ser estimuladas y no desalentadas. La actividad emprendedora debe ser apoyada con entusiasmo
y aceptada por la alta dirección.
2) Debe promoverse la experimentación. Los nuevos productos y/o servicios no aparecerán espontáneamente, con
frecuencia se obtienen como resultado de una series de intentos y errores. Por lo tanto, resulta necesario q la org desarrolle
un clima de apoyo y seguridad donde los empleados pueden hablar sin temer ser rechazados y proponer nuevas ideas.
La intensidad emprendedora de la organización
Morris y Kuratko hacen una útil distinción entre la frecuencia de las actividades emprendedoras dentro de la org y el grado
de innovación de las mismas. Según ellos, las orgs revolucionarias realizan muy frecuentemente actividades
emprendedoras y además son de alto grado. La combinación de ambos fs se denomina intensidad emprendedora.
Diferentes autores han señalado q la innovación es el núcleo de la intensidad emprendedora de la org. Sin duda, la
innovación se encuentra muy unida y es incluso difícil de separar de la creatividad, q se define como «la producción de
originales y apropiadas soluciones para abrir ofinalizar problemas en cualquier dominio de la actividad humana». Por lo
general, las personas creativas tienden a pensar de forma no convencional, poner en duda los proceds establecidos y son
flexibles y adaptables en la solución de problemas. Según Amabile, la innovación hace referencia a la implantación de
aquellas ideas originales y apropiadas desarrolladas a través de la creatividad. Estas ideas novedosas estarían reldas con:
1) Los productos o servicios en sí mismos.
2) La identificación de un mercado potencial para los productos o servicios.
3) Las formas de obtener recursos para producir o distribuir los productos o servicios.
Asimismo, Morris y Kuratko afirman que la creatividad conduce a la innovación y el emprendedor lidera este proceso. Por
lo tanto, el emprendedoi corporativo utiliza su creatividad para desarrollar ideas originales y novedosas que sirvan a su
organización para obtener beneficios o alguna ventaja competitiva (fig 7.2). No obstante, las orgs suelen mostrarse in-
sensibles ante los matices y peculiaridades de los individuos que intentan ser creativos y desarrollar nuevas innovaciones.
De hecho, lo más importante que puede hacer la organización para impulsar y apoyar la innovación es propor- cionar
libertad a sus miembros como se ha señalado anteriormente. Así, los in- dividuos podrán desarrollar soluciones inusuales a
los problemas y aprovechai las oportunidades de su entorno para desarrollar nuevos productos o servicios.

Por otra parte, la intensidad emprendedora puede ser concebida como un vector en un espacio tridimensional, tal y como
aparece en la figura 7.3, que está directamente relacionado con la capacidad de la organización para fomentar o estimular la
innovación, la asunción de riesgos y la proactividad.
Ahora bien, cada situación requiere una combinación específica de estas
di- mensiones y, por tanto, una intensidad emprendedora determinada
(Morris y Kuratko, 2002). Además, la intensidad emprendedora no solo
varía entre orga- nizaciones, sino que también puede hacerlo dentro de
una misma organización. De esta forma, podemos encontrar
departamento, áreas o grupos cuya intensi- dad emprendedora sea más
fuerte que en otros. Por ejemplo, los departamentos de investigación,
desarrollo e innovación (I+D+i) suelen presentar mayor intensidad
emprendedora que los departamentos de contabilidad o finanzas.
En síntesis, el concepto de intensidad emprendedora permite evaluar el
grado en que la org utiliza el potencial emprendedor de sus miembros
para desarrollar nuevos productos o servicios y renovar sus procesos. Por
lo tanto, aquellas orgs interesadas en incrementar su intensidad emprendedora deberán modificar su estrategia, estructura,
procesos e incluso cultura para permitir que sus miembros puedan innovar, asumir riesgos y actuar proactivamente.
4. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS ORGS
Hancock, Pérez-Quintana y Hormiga han analizado el estereotipo de la persona emprendedora en España. Recopilaron los
términos más empleados para definir a la persona emprendedora: innovadora, creativa, activa y optimista. Estos resultados
resaltan la importancia atribuida a la creatividad y la innovación por parte de la población en general a los emprendedores.
Creatividad individual y proceso creativo
La investigación en psicología sobre creatividad se intensificó a partir de la conferencia inaugural de Guilford como
presidente de la APA en 1950, ya que este académico llama la atención sobre el escaso porcentaje de artículos publicados
referidos a este constructo psicológico en relación con otros como, por ej, la inteligencia. Desde este hito hasta la primera
parte de la década de los 70, la investigación en esta área se caracteriza por una concepción de la creatividad como una
cualidad personal y la consideración de que solo una minoría de las personas tienen esta cualidad, los genios, que son
diferentes del resto tanto en talento como en personalidad. En los 60 se llega una definición de creatividad en este campo
como la producción de ideas o trabajos novedosos y apropiados. Posteriormente, desde diferentes áreas se empieza a
sugerir que la creatividad no es un rasgo fijo, sino una habilidad que puede ser enseñada, aprendida, practicada y mejorada
y que la conducta creativa puede ser influenciada por factores socioambientales.
Diversos modelos proponen que el proceso creativo, como proceso de solución de problemas, transcurre por diferentes
fases o etapas. Entre estos modelos se encuentra el de Amabile (1996), quien señala 5 fases:
1) identificación del problema o la tarea,
2) preparación,
3) generación de respuesta,
4) validación de respuesta y
5) resultado o comunicación de la respuesta.
Si el resultado se considera un éxito o un fallo total el proceso termina, pero si se determina un cierto progreso aunque no
lo solución definitiva, se puede volver a la primera fase v reiniciar el proceso. Otro modelo es el propuesto por
Csikszentmihalyi, para el que el proceso creativo individual no es lineal, sino recursivo y propone, asimismo, un modelo de
cinco etapas que no son excluyentes y que, además, se solapan y repiten en varias ocasiones durante el proceso:
1) aparición de los problemas 2) incubación 3) intuición o experiencia «AJA!» 4) evaluación y 5) elaboración.
Creatividad emprendedora
El emprendimiento es un fenómeno multinivel que se inicia a partir de creatividad humana, recursos financieros y capital
tecnológico, promueve el descubrimiento y establecimiento de nuevas formas de organizar los procesos de producción y
nuevas formas institucionales, y conduce al crec empresarial y a la creación de nuevas empresas. Así, los emprendedores
son creativos que generan un gran nº de ideas potencialmente valiosas y q deben ser capaces de interpretar creativamente el
entorno para identificar aquellas oportunidades reldas con su área de conocimiento, aunque no solo reconocen
oportunidades y las explotan, sino q en muchas ocasiones las oportunidades surgen cuando el emprendedor las crea.
La creatividad se considera fund en el emprendimiento dado que para el desarrollo de iniciativas emprendedoras se
requiere aprovechar oportunidades y resolver tareas encontrando la mejor manera de llevar a buen término el proyecto y,
en contextos de crisis económica como el actual, la demanda de soluciones creativas es indispensable. Desde la Comisión
Europea se incide en que el emprendimiento «consiste en la habilidad de un individuo para convertir ideas en actos.
Incluye la creatividad, la innovación y la asunción de riesgos, así como la habilidad para planificar y gestionar proyectos
destinados a lograr objetivos». Por otra parte, se debe tener en cuenta que el entorno social en el que se desenvuelve la
persona puede favorecer u obstaculizar las iniciativas creativas.
En los últimos años ha crecido el reconocimiento de la relación entre creatividad y actividad emprendedora. Muchos de los
rasgos psicológicos q se han identificado de las personas creativas son tb característicos de los emprendedores como, por
ej, la curiosidad y la disposición a asumir riesgos, la perseverancia o la tolerancia a la ambigüedad. En este sentido,
Amabile define la creatividad emprendedora como: la generación e implementación de ideas novedosas y apropiadas para
establecer una nueva empresa. De esta forma, la creatividad emprendedora requiere una combinación, por una parte, de
motivación intrínseca (altos niveles de interés personal y compromiso), junto con, por otra parte, ciertos tipos de
motivación extrínseca (promesa de recompensas). No obstante, dado que las recompensas externas pueden reducir el
rendimiento creativo, se debe prestar especial atención a aquellas recompensas extrínsecas que confirmen la competencia,
en el desarrollo de habilidades y hagan posible el logro futuro. No solo la motivación influye en la creatividad
emprendedora, también es necesario tener en cuenta el efecto externo de la globalización y la tecnología en distintos
niveles: individual, de equipo, de org y del sector. Para Amabile, la creatividad emprendedora existe en las nuevas
organizaciones, pero también en las organizaciones consolidadas.
Ahora bien, la creatividad es necesaria, pero no suficiente para emprender. Además de generar ideas y reconocer las
adecuadas, las personas emprendedoras deben creer en sus ideas lo suficiente para luchar por ellas incluso ante feedback
negativo, tener altos niveles de motivación intrínseca y al menos algunas expectativas de recompensas externas, así como
capacidad para persuadir a otros del valor de sus ideas. Algunas personas descubren oportunidades económicas, pero es
necesario que se perciban estas oportunidades como deseables y viables.
El entorno es asimismo un importante factor para fomentar la creatividad y la actividad emprendedora. Florida identifica 3
tipos interrelacionados de creatividad: creatividad tecnológica o innovación; creatividad económica o actividad
emprendedora; y creatividad artística y cultural. Según su teoría del crecimiento regional basada en la creatividad, la
creación de nuevas empresas y el crecimiento regional se rel con las denominadas «tres T's»: tecnología, talento y
tolerancia. Para Florida, las personas creativas prefieren vivir en aquellas regiones que se caracterizan por la diversidad, la
tolerancia y la apertura a nuevas ideas. Por tanto, los entornos en los q se consigue aglutinar esas «tres T's» serán los más
exitosos (por ej, la Bahía de San Francisco). Por su parte, Stuetzer analiza en Alemania cómo el entorno creativo a nivel
regional correlaciona positivamente con la percepción de oportunidades a nivel individual.
Creatividad colectiva
Trad, los estudios sobre creatividad se han centrado principalmente en los individuos y han pasado por alto la importancia
q tienen los procesos sociales y el contexto grupal. Recientemente, un equipo emergente de investigadores (Hill et al 2012)
ha comenzado a examinar la actividad creativa dentro de los grupos, centrándose en las rels en lugar de en los individuos.
Desde esta perspectiva, la creatividad nada tiene que ver con una relación vertical en la que un líder (transformacional) sea
capaz de crear una visión e inspirar a sus subordinados o seguidores para que la lleven a cabo. Como señala Hill et al.
(2014), normalmente en las orgs más innovadoras no existe un líder absoluto creador de ideas, sino que éstas son fruto de
la preparación, la colaboración y del trabajo de todos los miembros, tal y como se describe a continuación.
Preparación
Es necesario diferenciar entre planificación y preparación.
- planificación: trabajar en una misma línea desde el comienzo de un proyecto. Por lo q se trata de un método que permite
ejecutar planes de forma directa. Los planes establecen el tiempo, el espacio, los materiales, el equipamiento, e incluso el
personal necesario para llevar a cabo el proyecto.
- preparación las actividades q los miembros del equipo realizan para dominar su trabajo y convertirse en colaboradores
expertos. Esto implica aprender y practicar lo que necesitan saber y hacer para estar preparados para aprender lo que
necesiten aprender y hacer lo que necesiten hacer en un nuevo proyecto. De esta forma, los miembros del equipo van
desarrollando competen- cias a través de la práctica y la experimentación con nuevas herramientas y tecnologías. De
hecho, pueden descubrir nuevos métodos y adquirir conocimientos que no se puedan aplicar al proyecto actual en el que
estén trabajando, pero que sin duda van a ser útiles para nuevos proyectos.
La capacidad de los miembros del grupo para elaborar soluciones originales y relevantes depende de su compromiso para
continuar con su preparación más allá de la realización de las tareas inmediatas. En este sentido, es fund que los miembros
del grupo tengan la posibilidad de asistir a congresos, seminarios y jornadas donde puedan ampliar su visión y adquirir
nuevos conocimientos. Asimismo, deberían contar con espacio y tiempo durante su jornada laboral para explorar nuevos
métodos o experimentar con nuevas tecnologías.
Colaboración
En el esquema tradicional del trabajo en equipo en las orgs, la colaboración se suele entender de la siguiente forma: el líder
tiene una visión de lo q quiere hacer, selecciona a los miembros del equipo según la exp y hs q tengan, y encarga a cada
miembro trabajar en las partes del proyecto para las que son necesarias sus hs. Así, el éxito del proyecto depende de la
destreza del líder en la planificación, dirección y org del trabajo de los miembros del equipo. Al final del proyecto, el líder
felicitará a los miembros por el trabajo y señalará q los resultados obtenidos se han logrado gracias a la colab de todos.
Pero deja muy poco espacio a los miembros del equipo para ser creativos.
En el libro el «Genio Colectivo», Hill et al. presentan el caso de la productora de películas de animación Pixar. El origen
de esta compañía se remonta a 1986, cuando Steve Jobs compró la Computer Graphics Group de George Lucas,
renombrándola como Pixar y convirtiéndola en un estudio de animación, en el que desempeñó las funciones de CEO hasta
que fue adquirido por la multinacional Walt Disney en 2006 por un precio 740 veces superior al de la compra inicial. Sin
embargo, esta empresa es la demostración de q la innovación no tiene que ver con un genio solitario como, por ej, Steve
Jobs, sino con un genio colectivo, pues las 14 películas que ha producido esta empresa han sido realizadas por equipos de
unas 250 personas, por lo que, son el producto de un conjunto de mentes que colaboran para sacar adelante un proyecto y
no se trata de un genio aislado. Lo realmente importante para lograr la creatividad colectiva es el sent de comunidad en el q
se puede compartir abiertamente talentos y reflexiones. Así, en Pixar, el trabajo creativo se organiza de forma colaborativa
en torno a equipos que funcionan como incubadoras de ideas. La clave está en lo que en Pixar han etiquetado como
«cultura de pares», es decir, habilitar prácticas dentro de la compañía para que cale la costumbre de inspirarse y apoyarse
mutuamente, de iguales a iguales, al margen de la jerarquía y del departamento en el que se trabaje.
Otro ej de creatividad colaborativa son los hackathons. Este término integra los conceptos de maratón y hacker, aludiendo
a un experiencia colectiva que persigue la meta común de desarrollar aplicaciones de forma colaborativa en un lapso corto
(estos eventos pueden durar entre dos días y una semana). Este modelo de colaboración permite aflorar el talento y
fomentar la innovación a través de la creatividad colectiva y la co-creación. Sirva como ej que en un hackathon interno de
Facebook se inventó el omnipresente botón «Me gusta».
Procesos de innovación
Innovación: creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado. Específicamente, hace referencia al
proceso de generar e implementar una nueva idea, producto, servicio o negocio con éxito en el mercado, de obtener un
beneficio tangible a partir de la generación de ideas, de
identificar oportunidades y de la aplicación exitosa de estas.
Se habla de «proceso» por el carácter dinámico e
interactivo que sigue la actividad innovadora: la innovación
es una cadena de acciones en la q intervienen diferentes
actores.
En el entorno actual, el desarrollo a medio o largo plazo de
las orgs depende de la acumulación de conocimiento y de la
capacidad para introducir nuevos productos, procesos,
servicios y modelos de negocio. Por lo que, la innovación
está en el núcleo de la creación de valor, a partir del
conocimiento, la creatividad y el emprendimiento.
Sistema de innovación
Las orgs son sistemas abiertos que reciben inf retroactiva de su entorno externo. Así, el origen de las innovaciones de una
org no solo dependerá de la creatividad de sus miembros y de factores internos a la misma como la cultura o el estilo de
liderazgo, sino también de los factores externos del contexto (instituciones y agentes de cada región). Estas
interdependenciasde la orga con su entorno dan origen a los sistemas de innovación que integran una gran variedad de
instituciones, redes e interrelaciones. Este enfoque subraya el carácter interactivo, complejo e imprevisible de los procesos
de innovación, que permite tener en cuenta la dimensión sociocultural de los mismos y facilita la profundización en las rels
entre ciencia, tecnología, economía y sociedad.
Generalmente, las orgs suelen cooperar en sus actividades de innovación con
otras orgs e instituciones (públicas y/o privadas). Estas instituciones
denominadas orgs de apoyo a la innovación tienen por función la generación,
distribución, gestión y protección de conocimiento, y se pueden clasificar de la
siguiente forma (Comisión Europea, 1996):
1. Centros de investigación y tecnológicos: universidades, organismos públicos
de invest, centros de transferencia tecnológica, etc.
2. Estructuras de interfaz: oficinas de enlace de las unis, las oficinas de
transferencia de resultados de invest (OTRI), servicios de intermediación
tecnológica, etc.
3. Proveedores de financiación: entidades de capital riesgo, capital semilla.
4. Centros de formación: escuelas d negocio, centros técnicos d formación, etc.
5. Servicios generales de apoyo a las empresas: cámaras de comercio,
asociaciones empresariales, centros de innovación empresarial, agencias de desarrollo, etc.
Modelo de la Triple Hélice
Tradicionalmente, la innovación se ha descrito como la sucesión de varias etapas, comenzando por la investigación básica
hasta llegar al lanzamiento en el mercado de la novedad. Este modelo se caracteriza porque contempla a la inno- vación
como un proceso lineal, con un inicio y un final claramente establecidos, el cual se desarrolla de manera progresiva a
través del eje Investigación-Desarrollo-Comercialización (Castro Martínez et al., 2008). Sin embargo, hoy en día se
plantean modelos espirales de innovación como el modelo de «Triple Hélice» (Etzkowitz) mediante el cual se establece la
relación entre la Universidad, el Estado (gobierno o sector público) y la Empresa, para lograr eficientes procesos de
colaboración entre las unidades pertenecientes a los 3 ámbitos, mejorando así los procesos de transferencia de tecnología.
El modelo de la Triple Hélice subraya el surgimiento de nuevos roles en los tres ámbitos (universidad/empresas/sector
público), así como la interrelación entre las tres esferas. De esta forma, el
emprendimiento no solo forma parte del ámbito de las empresas en sentido estricto,
sino también de la uni, por ej, a través de spin-off del personal académico y la
constitución de empresas basadas en el conocimiento tecnológico (EBT). Pero
también del sector público a través de acciones de promoción del emprendimiento
y especialmente del impulso a la generación de empresas innovadoras. Por lo tanto,
las interconexiones universidad/empresas/gobierno generan un entorno propicio
para el surgimiento de «Organizaciones Híbridas» (desde centros tecnológicos y
parques científicos hasta orgs de capital riesgo e incubadoras) que facilitan y
promueven la creación de EBT y, en general, el surgimiento de innovaciones.
Indicadores de innovación
¿Cómo medir la innovación? Las primeras aproxs metodológicas medían los resultados (outputs), ya que la atención estaba
centrada sobre las grandes innovaciones tecnológicas. Sin embargo, con el tiempo el foco se fue centrando más sobre las
actividades. Así, por ej, hoy en día se tiene en cuenta el porcentaje de las acciones y recursos dedicados a la innovación, y
los nuevos procesos que la org haya introducido.
Diversos organismos recogen una serie de indicadores básicos o proponen indicadores compuestos, en un esfuerzo por
recoger datos comparables en el tiempo, así como entre diferentes entidades en cuanto a su nivel de innovación, ya sean
empresas, regiones o países. Destacar a este respecto la labor de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos (OCDE), q ha desarrollado guías metodológicas internacionales, como el Manual de Oslo, para la recogida
homogénea de datos de innovación y el diseño de indicadores Asimismo, elabora detallados estudios e informes en este
ámbito. También la UE considera q la innovación es determinante para competir en la economía global e implementa
políticas y programas que apoyen el desarrollo de la innovación4. Una de las herrs q usa para ello es el «Innobarómetro»,
una encuesta anual sobre las actividades y actitudes reldas con la innovación, en la q se recoge inf de las empresas (gasto o
inversión en innovación, etc.), pero también de los ciudadanos en general (por ej, atracción hacia productos o servicios
innovadores, o predisposición a reemplazar un producto o servicio q ya se está usando por otro innovador).
En el informe «The Global Innovation Index 2014: The human factor in innovation» (Cornell University, INSEAD y
WIPO), se sitúa a España en el puesto 27 (de un total de 143 países). Según la «Encuesta sobre Innovación en las Empre-
sas. Año 2013» (INE, 2015), el 26% de las empresas españolas de 10 o más trabajadores realizaron innovaciones en el
periodo 2011-2013 analizado, un 13.2% de tipo tecnológico (de producto y de proceso) y un 20.4% de tipo no tecnológico
(organizativas y de comercialización). El gasto nacional en innovación tecnológica ascendió a 13.233 millones de euros en
2013, siendo las comunidades autónomas con mayor gasto: Madrid (33.7% del gasto nacional), Cataluña (23.4%) y País
Vasco (10.8%).
T.8 ESTRÉS LABORAL Y PREVENCIÓN DE RIESGOS PSICOSOCIALES
1. INTRO
Según la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo (2014), el estrés laboral es el segundo problema de
salud relacionado con el trabajo más frecuente en Europa (después de los trastornos musculoesqueléticos), pues alrededor
de la mitad de los trabajadores considera que es habitual en su org. En España, el 49% de los trabajadores considera que el
estrés laboral es frecuente y el 71% que su org no lo gestiona de forma adecuada.
Las causas más habituales son: la reorganización del trabajo o la precariedad laboral (72 % de los encuestados), las largas
jornadas laborales o una excesiva carga de trabajo (66 %) y sentirse intimidado o acosado en el trabajo (59 %). Entre el 50
y el 60% de todos los días de trabajo perdidos se pueden atribuir al estrés laboral, pues las bajas relacionadas con el estrés
tienden a ser más prolongadas que las de otras causas. Por cada euro que se invierte en reducir los riesgos psicosociales, las
empresas retoman cinco, y la razón es que buena parte de las intervenciones en esta materia se basan en mejoras de los
sistemas de trabajo y de la eficacia organizacional (definición de los puestos, de los canales de comunicación, aumento de
la formación, etc.), de ahí que salud y productividad no sean incompatibles.
Además, la importancia del estrés laboral ha aumentado como consecuencia de la
crisis económica. El desempleo y el miedo a perder el empleo, son dos de los
estresores más importantes en la actualidad. Recientemente se ha acuñado el concepto
del «síndrome del superviviente»: conjunto de percepciones, actitudes, sentimientos
que se dan en los empleados que siguen en la org después de procesos de reducción
involuntaria de plantilla. La evidencia muestra que su situación es muy estresante con
síntomas como la preocupación por sus compañeros despedidos, sents de culpabilidad
x permanecer en la empresa, ansiedad, frustración y menor implicación y confianza
en su org.
Por todas estas razones la Agencia Europea dedicó la Campaña Bienal Trabajos
Saludables 2014-15 a los riesgos psicosociales, utilizando el lema «Gestionemos el
estrés» como muestra del aumento de su relevancia.
En nuestro país la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (Ley 31/1991, de 8 de
Noviembre, BOE 10-11-1995) reconoce los riesgos psicosociales como condiciones
susceptibles de incidir negativamente sobre la salud de los trabajadores, igual q los
riesgos físicos o químicos, y obliga a las empresas a identificarlos, eliminarlos o
controlarlos, y a informar y formar a los trabajadores en esta materia.
2. ¿QUÉ ES ESTRÉS LABORAL?
La literatura recoge 3 significados o formas de entender el estrés: como estímulo, como respuesta y como transacción.
- como E: un agente externo o estresor, que
afecta de forma temporal o permanente (ej.
la sobrecarga de trabajo). Desde esta
perspectiva la atención se centra en el
entorno del puesto y busca identificar las
fuentes de estrés.
- como R: reacción psicofisiológica de los
empleados ante dets circunstancias del
trabajo (la sensación de estrés).
- resultado de la transacción entre estresores
y recursos del empleado: la más aceptada
actualmente. Desde esta perspectiva se
resalta el papel de los mecs personales de
evaluación y afr que median entre el estrés
y sus consecuencias.
La ev es un proceso cognitivo de 2 fases:
1) primaria: analiza los riesgos del entorno
y sus posibles consecuencias, de forma que,
cuando percibe una sit que identifica como
sit grave,
2) con la secundaria: trata de identificar qué
acciones puede adoptar para afrontar y
reducir esas consecuencias. Si después de
llevar a cabo las conductas de afr, no se
consigue reducir el efecto de los estresores,
pueden aparecer efectos negativos a corto,
medio y largo plazo. Los efectos inmediatos
del estrés son el aumento de las respuestas
fisiológicas (ej. de la presión sanguínea, etc.), psicológicas (ej. de ansiedad, dificultad para concentrarse, etc.) o
conductuales (ej. consumo de tabaco, problemas alimenticios, etc.). A medio y largo plazo las consecuencias del estrés
pueden afectar negativamente a la salud los empleados, y como consecuencia, al rendimiento de su organización.
3. MODELOS EXPLICATIVOS DEL ESTRÉS LABORAL
Conservación de Recursos
Hobfoll explica el estrés destacando el papel de la falta de recursos. Los recursos son objetos, características personales o
condiciones que protegen la salud. Identifica 74 que serían válidos en muchos contextos occidentales, aunque destaca la
autoeficacia, la autoestima, el optimismo y el apoyo social. Según este autor, el estrés se da en tres situaciones:
1) cuando se percibe que se pueden perder recursos;
2) cuando ya se han perdido, y,
3) cuando no se pueden conseguir recursos suficientes.
La evidencia que aporta indica que, cuando se restauran los recursos que se han perdido, el estrés disminuye restando
importancia a los mecs psicológicos de evaluación y afrontamiento. No obstante, Hobfoll reconoce q la evaluación
subjetiva es importante sobre todo si:
1) la fuente de estrés es ambigua,
2) las circunstancias objetivas no influyen de forma determinante,
3) no hay una clara respuesta biológica o cultural y,
4) las circunstancias no suponen una amenaza importante para las personas.
Cuadro 8.1. Corolarios y principios de ia teoría de ia Conservación de Recursos (Hobfoll, 1989)
Corolarios (1989,1998):
Las personas se esfuerzan por obtener retener, proteger y fomentar todo aquello que considera valioso
PRINCIPIO 1 Perder recursos es más importante que ganar recursos
PRINCIPIO 2 Las personas deben invertir recursos para protegerse ante la pérdida, recuperarse de posibles pérdidas y para conseguir
nuevos recursos.
- COROLARIO 1 Aquellas personas con más recursos son menos vulnerables a perderlos y más capaces de conseguir otros nuevos. A
la vez, aquellas con pocos recursos son mas vulnerables a según perdiendo y menos capaces de ganar otros.
- COROLARIO 2 Aquellas personas que carecen de recursos nc sólo son mas vulnerables a seguir perdiendo, sino que la pérdida
inicial generará en el futuro nuevas pérdidas.
- COROLARIO 3 Aquellas personas que poseen recursos son más capaces de conseguir otros y, además las ganancias iniciales generan
ganancias postenores Sin embargo como perder es más potente que ganar se habla de espirales de pérdidas, que tendrán mayoi impacto
e influirán más rápido que las espirales de ganancias Dado que perder recuisos es fuente de estrés y los recursos se deben guaidar para
compensar posibles peididas cuando se pierden las personas se vuelven más vulnerables.
- COROLARIO 4: Aquellas personas con pocos tecursos es frecuente que adopten
posturas defensivas para conservarlos
La propuesta de Hobfoll se ha aplicado a numerosos estudios en el ámbito del estrés laboral, pero sobre todo del burnout.
El meta-análisis de Alarcon confirma que la pérdida de recursos provoca primero cansancio emocional, y más tarde
reacciones de cinismo y reducción de la eficacia personal por no disponer de mecs de afrontamiento adecuados.
A continuación otros tres modelos q se basan también en la falta de equilibrio entre las demandas q surgen de los trabajos,
y los recursos que tienen los empleados para responder de forma adecuada.
Demandas-control
Este modelo, resalta la importancia de 2 Vs: las demandas o exigencias del trabajo y el control o capacidad para
enfrentarse a esas demandas (Karasek, 1979). Al combinarlas: 4 tipos de trabajos:
1) los pasivos, caracterizados por demandas reducidas y poco control;
2) los de baja tensión, con escasas demandas pero mucho control;
3) los de alta tensión, elevadas demandas y poco control; y,
4) los activos, en los que tanto las demandas como el control son elevadas.
Los de alta tensión son los más estresantes y perjudiciales para la salud, y al
contrario, los de baja tensión, no presentan problemas de este tipo. El modelo
postula también que la combinación demandas-control influye en la satisfacción y
motivación. En este sentido, los trabajos activos son los más gratificantes, aunque
en definitiva depende de las necesidades y objetivos personales de cada empleado.
Un aspecto clave de esta teoría es que el efecto de las demandas y el control sobre la salud tiene 2 mecs:
- uno directo, según el cual, las altas demandas se relacionan negativamente con la salud, y
- otro amortiguador, ya que la capacidad de control puede reducir los efectos negativos de las elevadas demandas.
Esta distinción es fundamental, desde un punto de vista teórico y también aplicado, pues el efecto amortiguador supone
que, aumentando la capacidad de control de los empleados mejorará su salud sin tener que incidir directamente sobre las
demandas. 3 conclusiones de una revisión sobre el modelo:
1) q los efectos directos se encuentran siempre si el tamaño de la muestra es adecuado;
2) q los efectos son mayores en los estudios transversales y menores en los longitudinales y,
3) que la evidencia de la amortiguación es débil, depende del tamaño de la muestra y de que haya un ajuste entre el tipo de
demanda y el tipo de control.
Este modelo se ha criticado por su simplicidad y se han propuesto algunas variables para completarlo como la autoeficacia,
el locus de control o el apoyo social. Concretamente, el modelo demandas-control-apoyo social, el más estudiado plantea
que los cuatro tipos de trabajo, propuestos por Karasek, pueden darse en sits de alto o bajo apoyo, de manera que aquellos
con altas demandas, bajo control y poco apoyo serían los más perjudiciales.
Sin embargo, la investigación no lo ha corroborado, sobre todo por los problemas para identificar empíricamente las
interacciones triples y por la influencia de otras variables como la edad.
Falta de equilibrio esfuerzo-recompensa
Siegrist aplica los principios del intercambio social y de la reciprocidad al ámbito del estrés laboral. Según él, las
expectativas de los empleados sobre lo que vale su trabajo determinan cómo percibe su sit, de forma que unas relaciones de
intercambio justas con su organización, promueven sen- timientos de satisfacción y bienestar. Al contrario, si se violan las
normas de reciprocidad se producen emociones negativas, síntomas de estrés y un deterioro de la salud. Este modelo
propone 3 tipos de recompensas: las económicas, el reconocimiento social y las oportunidades de desarrollo profesional.
Además para Siegrist los empleados sobreimplicados con su trabajo, es decir aquellos que muestran un gran esfuerzo y un
fuerte deseo de rec, tienen más riesgo de sufrir estrés porque perciben de forma inadecuada sus responsabilidades. Al
infraestimar las exigencias de su trabajo y sobreesti- mar sus recursos o competencias para hacerles frente, generan
situaciones de intercambio no recíprocas. Concretamente, el modelo plantea que:
■ La peor situación es aquella en la que el esfuerzo invertido es elevado y las recompensas recibidas bajas.
■ Los empleados muy implicados con su trabajo son más susceptibles, sobre todo, si sus mecs de afr no son adecuados.
■ Cuando se dan las dos condiciones anteriores, la probabilidad de experimentar estrés y problemas de salud aumenta.
La revisión confirma que la peor situación se da cuando se combinan un elevado esfuerzo y dedicación y unas bajas
recompensas, pues se vincula con el burnout, y, en general, con una peor salud física y psicológica.
Demandas-recursos
Según este modelo propuesto por Demerouti, Bakker, Nachreiner y Schaufeli todos los trabajos tienen asociadas dos
fuentes de riesgo: las demandas y la falta de recursos.
- Las demandas pueden ser físicas, psicológicas, sociales y organizacionales, y aunq no son necesariamente negativas, lo
pueden ser si los empleados no tienen recursos suficientes para afrontarlas.
- Los recursos pueden ser tb físicos, psicológicos, sociales y organizacionales, y provenir del puesto o d la org en conjunto.
El modelo se fundamenta en un proceso dual de estrés versus motivación. En el caso del estrés, las elevadas demandas
activan procesos psicofisiológicos que van a suponer costes para los empleados y, si son excesivos o se mantienen en el
tiempo, afectarán a su salud. El proceso motivacional implica que los recursos aumentan la motivación al favorecer los
aprendizajes, el desarrollo personal y la satisfacción de otras necesidades.
Esta propuesta sigue la línea de los modelos anteriores de demandas-control y de esfuerzo-recompensa pero avanza al
considerar varios tipos de demandas y recursos, dependiendo del tipo de trabajo y, es más flexible, pues plantea q difs
recursos pueden satisfacer distintas demandas.
Según la revisión de Alarcon, es el que mejor explica las rels entre las características del trabajo y el estrés.
Teorías del ajuste
Estas teorías tienen como antecedente la idea de Lewin de que la conducta es el resultado de la interacción entra la persona
y su ambiente, y plantean en líneas generales, que el desajuste es la causa principal de estrés laboral.
Muchinsky y Monahan proponen 2 tipos de ajuste:
1) el complementario cuando las características personales, los conocimientos y las capacidades delempleado responden a
las demandas del puesto, y el suplementario cuando las metas, objetivos y valores personales concuerdan con las de la org.
La investigación meta-analítica muestra rels entre la falta de ajuste y la insatisfacción, el afecto negativo y los síntomas
físicos y psicológicos.
Varias formas de entender el ajuste. Cummings y Cooper: en la discrepancia entre el estado actual y el estado deseado, y
Edwards: lo que aporta el ambiente y las necesidades personales. Pero la dificultad de operacionalizar este constructo
explica que, a pesar de su potencialidad, todavía se requiera más investigación y clarificación conceptual. Las dificultades
son múltiples: los diferentes tipos de ajuste, que el ajuste puede cambiar con el tiempo, las múltiples dims (inteligencia,
actitudes, personalidad, etc.), que unas dimensiones compensen unas a otras, etc.
Ej: Edwards y Cooper señalan las principales críticas a la investigación en este ámbito:
1) que no distingue entre los dos tipos de ajuste, complementario y suplementario;
2) que, aunque hay diferentes metodologías para evaluar el ajuste, la investigación no ha avanzado hacia el consenso;
3) que se han utilizado medidas de autoinforme y,
4) la dificultad para interpretar los resultados.
Pero desde el punto de vista aplicado, evaluar el ajuste es parte fund de los procesos de selección de personal, y los
profesionales usan sus resultados xa predecir el desempeño futuro de los difs candidatos, x eso es importante considerarlo
Indicador de Estrés Ocupacional
Cooper y col. elaboran una propuesta, con un instrumento de evaluación el OSI (Occupational Stres lndicator), que se basa
también en la idea transaccional. Para estos autores las variables del entorno o estresores son 6: las que provienen de los fs
intrínsecos al trabajo, de los roles organizadonales, del clima y la cultura, de las rels interpersonales, del desarrollo de la
carrera y del conflicto familia-trabajo. A su vez, las variables personales que median entreestos estresores y el bienestar y
la satisfacción laboral son el patrón de comportamiento tipo A, el locus de control y los estilos de afrontamiento.
En una versión posterior, Wilson y Cooper pasan a contemplar ocho fuentes de estrés: la sobrecarga de trabajo, las rels
interpersonales, la falta de rec, el clima organizacional, las responsabilidades, el rol directivo, el conflicto familia-trabajo y
los problemas diarios. Respecto a las características personales mediadoras incluyen: el patrón de comportamiento tipo A
(la paciencia/impaciencia), el locus de control (las dimensiones de control y de influencia personal), el afrontamiento
orientado al problema, el equilibrio entre la vida privada y el trabajo, y el apoyo social. También amplían las consecuen-
cias del estrés e incluyen: la satisfacción con el trabajo y con la organización, la seguridad (estabilidad laboral y
organizacional), el estado de ánimo (ansiedad o depresión), la resistencia (a los problemas), el nivel de confianza
(preocupación) y los síntomas físicos y comportamentales.
4. ESTRESORES O RIESGOS PSICOSOCIALES
Aunque la tendencia actual en Psicología entiende el estrés como transacción, desde la P del Trabajo y las Organizaciones
en general y, la legislación sobre prevención (Ley de Prevención de Riesgos Laborales, 31/95), en particular, recogen el
concepto de estresor laboral como un agente externo que influye negativamente sobre la salud.
Los estresores se han definido como «todo evento, sit o cognición que puede evocar emociones negativas en el individuo»
Buunk y cols señalan 3 aspectos clave:
- cuando se habla de estresor hay que pensar en potencial estresor, ya que las consecuencias negativas dependen de las
características de la persona y de la situación.
- la naturaleza del estresor puede variar dependiendo de si es una preocupación cotidiana, un evento importante o sólo una
situación problemática.
- ciertas ideas, pensamientos y preocupaciones pueden considerarse estresores ya que también generan reacciones
negativas (p. ej. la idea de un despido).
En esta misma línea otra distinción importante es entre riesgo físico y riesgo psicosocial. 3 diferencias:
1- q los riesgos psicosociales están más vinculados a un contexto o situación de trabajo concreta. Ej: los efectos de las altas
temperaturas o de la exposición a una det sustancia contaminante son muy similares, independientemente del contexto, sin
embargo, los efectos del conflicto de rol están más vinculados a situaciones concretas.
2- q en los riesgos psicosociales, es más difícil establecer su grado peligrosidad para un det empleado, y
3- q mientras que los riesgos físicos suponen un peligro siempre, los psicosociales dependen de otras variables (los estilos
de afrontamiento personal, el apoyo de la dirección y de los compañeros, etc.).
Se han llevado a cabo intentos de categorizar los
estresores laborales. Tabla 8.1, las diferentes
clasificaciones presentan coincidencias importantes,
sobre todo, en los estresores reldos con las
características intrínsecas del trabajo, el desempeño de
los roles, las rels interpersonales y el desarrollo de la
carrera.
Cox, Griffiths y Rial realizan una clasificación de los
estresores en la que, además de los estresores físicos
(como el ruido, las temperaturas extremas, los
contaminantes, etc.), incluyen dos tipos de estresores
psicológicos: los que provienen del contexto o
ambiente de trabajo y los que surgen del desempeño de
las tareas del puesto (Tabla 8.2). Entre los riesgos del
contexto están los relativos a la cultura organizacional,
a los roles organizacionales, al desarrollo de la carrera,
al grado de control sobre el trabajo, a las relaciones sociales y al conflicto familia-trabajo. Entre los riesgos del contenido
identifican los reldos con el entorno y los materiales usados en el trabajo, el diseño de las tareas, la sobrecarga de trabajo y
los horarios o la programación del trabajo.
5. RIESGOS PSICOSOCIALES EMERGENTES
La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo ha consultado a empleados y directivos cuáles son los
riesgos que más afectan en la actualidad o que van
a afectar en el futuro, los denominados riesgos
emergentes. De los 42 que identifican, destacan
los que aparecen en la figura 8.4, que se pueden
agrupar en cinco categorías: las demandas
emocionales, violencia y acoso, la falta de
seguridad, la sobrecarga e intensificación del
trabajo, el aumento de la edad de jubilación, y la
dificultad para conciliar la vida laboral y la
familiar.

Demandas emocionales, violencia y acoso: en los países occidentales el empuje del sector servicios ha favorecido el
aumento de nuevos estresores vinculados a las relaciones sociales. La atención a unos clientes cada vez más exigentes o de
la necesidad de trabajar en equipo, son ejemplos de esta nueva sit. La introducción de tecnologías y maquinarías ha
reducido las demandas físicas de los trabajos pero, como contrapartida, han crecido las demandas sociales. Según la
Agencia Europea, el 67% de los trabajadores recibe demandas directamente de otras personas (ej. clientes) y el 74% está
implicado en progs para de calidad q incluyen numerosos intercambios sociales.
Emociones: la expresión inadecuada de las emociones en el trabajo es un estresor q afecta a la salud física y psicológica.
Concretamente la disonancia emocional (mostrar emociones q no se sienten u ocultar las que se sienten) y las demandas de
autocontrol emocional se revelan como antecedentes importantes del burnout, la ansiedad y el absentismo
Violencia en el trabajo: es frecuente sobre todo en orgs públicas y, fund, en sectores como el sanitario, el trabajo social y la
educación. Para Estrada, Nilsson, Jerre y Wikman (2010) el deterioro de las condiciones de trabajo aumenta el descontento
de clientes o usuarios y genera relaciones conflictivas que pueden terminar en violencia.
Acoso: el 9% de los trabajadores de la UE informa estar expuesto a intimidación o acoso laboral y un 2% a acoso sexual.
El acoso psicológico en el trabajo se define: «la comunicación hostil y no ética dirigida sistemáticamente por una o más
personas hacia un individuo». Así, mediante la manipulación de la reputación de la víctima, de sus circunstancias, de la
posibilidad de comunicarse y de realizar sus tareas, el acosador puede provocar efectos tan devastadores como depresión,
ansiedad, pérdida de memoria, insomnio, estrés postraumático, aislamiento, estigmatización, lo que le puede llevar incluso
al suicidio. Además, la falta de poder de las víctimas reduce su posibilidad de defenderse y de demostrar cuál es su sit.
Meta-análisis de Bowling y Beehr con inf aportada por las víctimas, muestra el peso de las Vs organizacionales en este
fenómeno.
1) 1º señala que los empleados que trabajan en entornos estresantes tienen mayor probabilidad de convertirse en víctimas
porque, en estos entornos, son más frecuentes conductas y actitudes que inducen al acoso. Un ambiente de trabajo negativo
facilita que los acosadores realicen este tipo de conductas.
2) 2º señala que, si se compara cuánto influyen los factores organizacionales y cuánto las características personales del
acosado, destacan los primeros. Las características personales tienen poca influencia excepto el neuroticismo, pero hay
varias explicaciones. Las personas q puntúan más alto en esta variable pueden tener una mayor predisposición a percibir
que son acosadas, puede que realicen conductas que promuevan el acoso, o puede que su mayor neuroticismo sea una
consecuencia del acoso al que están sometidas, con lo que es difícil saber qué ha sucedido exactamente. En este estudio, las
relaciones entre el acoso y los indicadores de malestar son significativas: .35 con el estrés general, .31 con la ansiedad, .34
con la depresión, .39 con el burnout y .31 con los síntomas físicos.
Inseguridad: la crisis económica es la responsable de que los empleados se sientan cada vez más inseguros respecto a su
situación laboral y a las posibilidades de mantenerse en su puesto de trabajo. Según la encuesta de la Agencia Europea
(2012) el porcentaje de trabajadores con contratos temporales ha aumentado de forma considerable desde la encuesta
anterior, y la ansiedad e inseguridad respecto al futuro laboral es un problema en todos los grupos profesionales.
Concretamente en España, el 15% de los trabajadores piensa que puede perder su empleo en los próximos seis meses, cifra
que han empeorado en los últimos años.
La investigación (Sverke y Hellgren, 2002) señala que la percepción de inseguridad se relaciona negativamente con la
satisfacción y el compromiso con la organización, y positivamente con un deterioro de la salud física y psicológica (quejas
psicosomáticas, ansiedad, depresión e irritación).
Pero, además de estos efectos directos, están los efectos indirectos por el aumento de otros estresores como la sobrecarga
de trabajo, la reducción de las compensaciones, y en general, las peores condiciones laborales.
Un fenómeno frecuente en la actualidad es que las organizaciones reduzcan su plantilla. Estos procesos resultan estresantes
no sólo para los que son despedidos, tb para los supervivientes, es decir aquellos que continúan trabajando en una empresa
después de despidos masivos. Se ha comprobado que estos procesos afectan negativamente a la salud al aumentar la
inseguridad, los conflictos interpersonales y las demandas del trabajo. La reducción de plantilla influye también en la
satisfacción, la implicación, el compromiso con la organización y la intención de abandonar la empresa, afectando
negativamente al rendimiento organizacional.
De acuerdo con la teoría de la adaptación al puesto de Hulin los empleados intentan aliviar la situación de inseguridad a
través de diferentes respuestas de adaptación, por ej, reduciendo su implicación con el trabajo o aumentando su intención
de abandonar la organización. De hecho el meta-análisis de Sverke encuentran que la inseguridad se rel con la falta de
satisfacción, de confianza y de implicación, con la intención de abandono y con un deterioro de la salud física y plógica.
Aunque sus efec- tos dependen de variables como el apoyo social, la posibilidad de encontrar otro trabajo, la situación
económica y otras diferencias individuales como el nivel formativo.
Respecto a las consecuencias de la inseguridad, se relaciona negativamente con la salud psicológica (-.28) y con la física (-
.23), aunque las relaciones son más fuertes en aquellos empleados que llevan más tiempo en su trabajo) tienen más edad,
pues para éstos su futuro profesional es más incierto.
Sobrecarga e intensificación del trabajo: se ha señalado también como un estresor común, sobre todo en épocas de crisis
económicas en las que se trata de hacer más con menos. La introducción de sistemas de calidad, la exigencia de formación
continua, la at personalizada a los clientes, etc., supone una sobrecarga añadida al trabajo habitual. Ad+, la generalización
de las tecn de la inf y la comunicación es otra de las razones de que la jornada de trabajo se extienda más allá de lo q viene
estipulado en los contratos y se empieza a hablar de 7/24, es decir, conectado los 7 días de la semana, las 24 hs.
La sobrecarga de trabajo puede ser cuantitativa, por un exceso del número de tareas a realizar en un determinado tiempo, y
cualitativa por la incongruencia entre las competencias del trabajador y las demandas del puesto. Tradicional- mente,
siguiendo la ley de Yerkes-Dodson, se ha planteado una relación curvilínea en forma de «U» invertida entre la cantidad de
trabajo a realizar y la salud, con un nivel de estrés óptimo (cumbre de la «U»), por debajo del cual se estaría en una
situación de escasez de trabajo, y por encima de sobrecarga, en ambos casos con niv eles más bajos de satisfacción y
motivación, aunque el problema más frecuente es el que se deriva de la sobrecarga.
Desde los modelos de estrés revisados la sobrecarga de trabajo se relaciona con un deterioro de la salud, tanto física como
psicológica. Shultz, Wang y Olson, en un estudio del Eurobarómetro de las Condiciones de Trabajo con 16000 personas,
encuentran que la sobrecarga se asocia de forma altamente significativa con 16 indicadores de enfermedad: problemas de
ojos, oídos, piel, respiratorios, musculares de brazos y piernas, de corazón, alergias, dificultades respiratorias, dolores de
espalda, de cabeza, ts del sueño, fatiga general, estrés, irritabilidad, ansiedad y problemas personales. Aunque aparecen
variables mediadoras que están influyendo como las características individuales (la motivación, las aspiraciones, la
capacidad de trabajo, etc.) y organizacionales (la posibilidad de controlar las demandas, la disponibilidad de recursos, etc.).
Entre estas últimas, la que más influye es que la sobrecarga sea impuesta, negociada o voluntaria, siendo más negativa la
primera. Aunque, estos datos provienen de encuestas, con las limitaciones q ello conlleva, según estos autores no se puede
ocultar su importancia.
Aumento de la edad de jubilación: se considera otro factor que puede ge- nerar problemas de estrés. Tradicionalmente se
ha mantenido que, a partir de determinada edad se produce un deterioro de las capacidades y de la salud de los empleados.
Si esto se une al incremento general de las demandas del trabajo se puede entender que los empleados más mayores estén
en una peor situación. Además, las relaciones entre empleados de diferentes edades que trabajan juntos pero con objetivos
e intereses distintos, se considera otra fuente de riesgo añadida.
Las estadísticas muestran que un elevado porcentaje de los trabajadores cree que será capaz de realizar su trabajo a la edad
de 60 años, aunque hay diferencias en función de su nivel formativo, de forma que el porcentaje asciende al 72% en los
niveles más elevados y se reduce hasta el 60% en los más bajos.
No obstante, es difícil establecer límites exactos respecto a cuánto influye la edad en el desempeño laboral, pues depende,
como en otros casos, de factores tanto personales como organizacionales. Respecto a los personales, variables como la
formación, el optimismo o las rels sociales están influyendo. Además, si algunas capacidades pueden verse negativamente
afee-tadas, pueden compensarse por el incremento de otras como la madurez, la confianza, la flexibilidad o el empuje.
Respecto a los factores organizacionales, la clave para reducir el efecto de la edad es adaptar el entorno, modificar las
tareas y los conocimientos requeridos, y mejorar las actitudes del resto de los miembros de la org.
Falta de conciliación entre la vida laboral y familiar: se ha convertido en un riesgo psicosocial prevalente en las
sociedades avanzadas, ya que las elevadas exigencias que provienen de los dos ámbitos (ser un buen padre/madre, un
trabajador/a competente, estar siempre disponible, etc.), son una importante fuente de estrés para los trabajadores.
3 tipos de conflicto familia-trabajo basados en:
1) el tiempo: pues cuánto más tiempo se invierte en un ámbito, menos se puede dedicar al otro.
2) la tensión: cuando el malestar (estrés, ansiedad, fatiga, etc.) que se produce en uno de los ámbitos interfiere con la
ejecución en el otro.
3) la conducta: cuando las conductas y aptitudes que se requieren en uno de los ámbitos no son adecuadas en el otro (p. ej.
ser demasiado autoritario o cariñoso, mostrar sentimientos, etc.).
Este conflicto se estudia desde una aprox bidireccional que distingue entre el conflicto del trabajo a la familia y el conflicto
de la familia al trabajo. El meta-análisis de O'Driscoll plantea q esta distinción es importante pues son Vs distintas. En
nuestra sociedad, es más frecuente q el trabajo interfiera con la vida familiar aunq depende de diferentes fs como los roles
sociales. Según la hipótesis de los límites permeables asimétricos el conflicto del trabajo a la familia es mayor en los
hombres, porque es socialmente más aceptable que dediquen la mayor parte de su tiempo al trabajo, y al contrario, las
mujeres experimentan más interferencia desde la familia, pues las creencias respecto a sus responsabilidades familiares son
más fuertes, y sobre todo, cuando tienen hijos.
6. VARIABLES MEDIADORAS
Desde la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones se destacan 3 variables del contexto social u organizacional que
pueden actuar como mediadoras entre las demandas del trabajo y las consecuencias sobre la salud: el apoyo social, la
capacidad de control y el clima de seguridad.
1. Apoyo social: el apoyo social que recibe el trabajador por parte de los supervisores, compa- ñeros, subordinados,
familiares y amigos ha sido una de las áreas principales de investigación en el estudio del estrés. Se han propuesto
numerosas definiciones, aunque una de las más aceptadas es la de House (1981), quien distingue cuatro dimensiones:
apoyo emocional (interés, comprensión, afecto, etc.), instrumental (dinero, tiempo o trabajo), informativo (consejos y
sugerencias para resolver pro- blemas) y evaluativo (información para evaluar y reevaluar la situación).
Sin embargo, y a pesar de su relevancia, ni los efectos del apoyo, ni los me- canismos a través de los que actúa están claros
todavía. En el estudio de Khan y Byosiere (1992) en el que revisan 22 trabajos se observan:
1) efectos principales positivos en veinte trabajos, es decir que se relaciona positivamente con la salud;
2) efectos amortiguadores en 10 trabajos, es decir, q elevados niveles de apoyo amortiguan los efectos negativos del estrés;
3) efectos amortiguadores inversos en dos trabajos, es decir, que elevados niveles de apoyo aumentan los efectos negativos
del estrés y,
4) en uno no encuentran ningún efecto.
Cohén y Wills (1985) plantean que los resultados aparentemente contradic- torios pueden deberse a la hipótesis, del ajuste,
ya que consideran que el apoyo reduce los efectos del estrés pero sólo cuando coinciden las necesidades perso- nales con el
apoyo que se ofrece. Por ejemplo, el apoyo emocional puede ser más eficaz en las relaciones personales y el apoyo de
expertos en los contextos labo- rales. Posteriormente, el meta-análisis de Viswesvaran, Sánchez y Fisher (1999)
encuentra una correlación promedio de -.20 entre apoyo y estrés que, aunque es significativo, es reducido lo que indica la
influencia de terceras variables. Posteriormente, Gleason, Lida, Shrout y Bolger (2008) plantean que los efectos negativos
del apoyo se deban a que se perciba como una forma de control o de obligación a devolver el apoyo recibido. También es
posible que las relaciones negativas se expliquen por relaciones inversas a las planteadas y que sean los empleados que
están en una peor situación los que reciben más apoyo de sus compañeros o superiores, de ahí este efecto contraintuitivo.
No obstante, los efectos del apoyo también dependen de otras variables per- sonales y sociales. Por ejemplo, el meta-
análisis de Tamres, Janicki y Helgeson (2002) muestra que es más frecuente que sean las mujeres las busquen y utilicen el
apoyo social para enfrentarse al estrés, aunque los beneficios del apoyo son superiores para los hombres. También hay
diferencias en función de los valores culturales. Parece que en los países orientales más colectivistas, las relaciones sociales
son menos voluntarias y hay un mayor sentimiento de obligación, con lo que el apoyo puede tener consecuencias más
negativas que en los países más individualistas (Kim, Sherman.y Taylor, 2008).
Capacidad de control: desde la aparición del modelo de Demandas-Control de Karasek (1979) se han realizado
numerosas investigaciones sobre el papel del control en el desa- rrollo del estrés laboral. La investigación distingue varias
dimensiones: control en el puesto de trabajo, sobre el tiempo, el método, la tarea, los recursos y la organización en su
conjunto. La falta de control puede actuar de forma directa y causar estrés, y de forma indirecta potenciando sus efectos
negativos (Sparks, Faragher y Cooper, 2001). Spector (2002) propone tres mecanismos que pueden explicar la relación
negativa entre el control y el estrés: 1) una situación conflic- tiva en la que se perciba cierto grado de control tiende a
considerarse menos estresante; 2) el control reduce las reacciones emocionales negativas, y, 3) la ca- pacidad de control
permite identificar y llevar a cabo formas de afrontamiento más positivas. El control como causa de malestar se ha tratado
anteriormente como uno de los estresores laborales, ahora se abordará sólo como variable me- diadora.
Una de las hipótesis del modelo de Karasek (1979) postula que el control pue- de modular los efectos potencialmente
negativos de las demandas laborales so- bre la salud. Algunos estudios apoyan la hipótesis de la modulación del control,
pero otros no. Una revisión de 63 estudios sobre el modelo de Demandas-Con- trol (Van Der Doef y Maes, 1999) observa
que el efecto modulador sólo resultó significativo en la mitad y proponen posibles razones de carácter metodológico. Es
más probable que aparezca en estudios con muestras grandes, de carácter transversal y en aquellos que los que las
demandas y el control coinciden, ya que por ejemplo la capacidad de controlar el ritmo de trabajo sí modula el estrés
debido a la falta de tiempo.
Cultura y clima de seguridad: clima de seguridad: percepciones, actitudes y creencias de los empleados sobre los riesgos
y la seguridad de una organización, y se diferencia de la cultura de seguridad, como característica más compleja y estable
que refleja los valores, normas y proceds respecto a la seguridad. Según estos autores, los elementos culturales son
acciones y prácticas y se reflejan en el clima, es decir, en cómo perciben los empleados esa realidad.
Zohar revisa la investigación de los últimos 30 años, y observa que en este tiempo se han desarrollado más de 20 escalas
para medir este constructo con más de 50 dims diferentes. Ej: Smith-Crowe, Burke y Landis identifican tres aspectos:
acciones de la Dirección de la empresa, formación en seguridad y medidas para transferir esaformación. Clarke (2006)
distingue: conflic- to entre producción y seguridad, interés de la Dirección por la seguridad y respuestas de los empleados a
la seguridad. En nuestro país, Díaz-Cabrera, Hernández-Fernaud e Isla-Díaz (2007) diferencian siete dimensiones:
formación en seguridad, formas de comunicar las medidas de seguridad, sistemas para recoger información sobre los
accidentes e incidentes, procedimientos relacionados con la seguridad, estrategias de pro- moción de la salud, métodos para
motivar y controlar las conductas de los empleados y estilos de liderazgo.
Hay dos meta-análisis q encuentran relaciones entre el clima de seguridad y la salud laboral, con correlaciones medias
corregidas de -.38 entre clima y lesiones y de .42 entre clima yasistencia a consultas médicas. En otro meta-análisis con 51
estudios, Clarke analiza el papel del clima en diferentes consecuentes. La figura explicativa que elabora a partir de sus
resultados (Fig 8.5) incluye las variables consideradas en los estudios y las rels que resultaron significativas tras los
análisis. Como se puede apreciar, el clima de seguridad juega un papel central como mediador entre el clima psicosocial
(que incluye el liderazgo, el tipo de trabajo, las características de los equipos, los roles y variables organizativas) y el resto
de resultados afectivos \ comportamentales, como la satisfacción, el compromiso, la salud y la realización de conductas
relacionadas con la seguridad.
Desde una perspectiva aplicada, el compromiso de la
Dirección con la seguri- dad es un elemento fundamental que
define la situación de una empresa en esta materia. Mantener
buenas relaciones con los superiores se vincula con la salud y
la seguridad de los subordinados, pues determinados estilos de
dirección promueven y fomentan la seguridad a través del
desarrollo de climas favorables (Clarke y Flitcroft, 2008).
Reason sugiere que los directivos deben ser muy claros sobre
los proceds y las normas, aunque más que imponerlas, deben
generar formas de pensar que impulsen a los empleados a
implicarse en la seguridad El meta-análisis de Clarke
encuentra que un liderazgo transaccional, es decir, un líder
que actúa de forma correctiva sobre las conductas negativas
de los empleados, influye en la implicación de éstos con la
seguridad, mientras que un liderazgo transformacional, es
decir, un líder que anima e inspira al cambio proponiendo pautas de mejora, se asocia con la participación de los
empleados en el diseño y la implantación de las intervenciones. Por tanto, sugiere q, lo más adecuado, es usar una
combinación de ambos estilos.
Otra cuestión fund es q los empleados puedan informar de los problemas y realizar cualquier aportación que consideren
relevante. También existe el riesgo de que la seguridad se perciba como incompatible con la productividad, pues la
cantidad de tareas que exige puede desalentar a los implicados (recoger
datos, cumplimentar protocolos, actuar según los proceds, etc.). Para
superar ésto, se debe concienciar de su rentabilidad, y de que los costes
se compensan al reducirse los problemas.
La formación, el otro proceso para mejorar el clima de seguridad,
permite reducir los sesgos y formas de pensar y actuar que son
incompatibles con la seguridad. Un meta-análisis (Burke) con 95
estudios cuasi-experimentales (1V=20.991) que distingue tres tipos de
formación, según su nivel de implicación, de menor implicación (con
lecturas y videos), de implicación moderada (con instrucción
programada, intervenciones con feedback) y de implicación elevada
(con modelado conductual), muestra que los métodos que requieren más
implicación, son tres veces más efectivos en aumentar los conocimientos
y en reducir las enfermedades, las lesiones y los accidentes, que los que
requieren menos. En este sentido alertan de que la formación a distancia
o e-learning, frecuente en este ámbito, debe completarse con prácticas
conductuales para que sea realmente útil.
La Ley de Prevención de Riesgos recoge una serie de aspectos reldos
con la formación que es importante conocer (Figura 8.6).

7. CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS LABORAL: EL BURNOUT

El síndrome del burnout o de quemarse por el trabajo se considera una consecuencia de la exposición prolongada a
estresores crónicos del entorno laboral Surge en el sector servicios y, posiblemente, por eso se concibió como un síndrome
específico de ese sector y consecuencia del estrés producido por el trato con personas.
Definición de Maslach y Jackson: síndrome con 3 síntomas:
- El agotamiento emocional: cuando la persona siente que ha agotado sus recursos y ya no puede dar más de sí misma.
- La despersonalización: trato insensible e impersonal a aquellas personas a las que se dirige el trabajo.
- La falta de realización personal: la evaluación negativa de los logros conseguidos en el entorno laboral y por
sentimientos de incompetencia personal.
Se da también en otras ocupaciones no pertenecientes al sector servicios y, aunque se sigue considerando un síndrome
tridimensional, se han redefinido las dims de despersonalización y de falta de realización personal, pasando a llamarse
cinismo y baja autoeficacia respectivamente.
- El cinismo: desarrollo de conductas y sents negativos y sin escrúpulos hacia el trabajo en general.
- La baja eficacia: autoevaluación negativa en el desempeño del trabajo y en la competencia y autoeficacia personal.
El primer instrumento de evaluación fue el Maslach Burnout Inventory-Human Services Survey (LÍBI-HSS) y después
apareció una versión de uso general el Maslach Burnout Inventory General Survey (MBI-GS).
Además de los tres síntomas característicos del burnout este síndrome cursa con una variada sintomatología tanto física
(fatiga, dolores de cabeza, alts del sueño, etc.) como psicológica (reducción de la atención, apatía, etc.). Respecto a sus
consecuencias sobre las actitudes laborales se encuentra una reducción de la satisfacción, del compromiso con la org y del
desempeño, y un aumento del absentismo y de la intención de abandonar la organización.
Respecto sus antecedentes organizacionales, las revisiones meta-analíticas destacan la importancia de los estresores de rol.
Ej: Lee y Ashforth en una revisión de 61 estudios observan que el conflicto y la ambigüedad de rol predicen, sobre todo, el
agotamiento emocional y la despersonalización. Las correlaciones medias para el conflicto y la ambigüedad son
respectivamente: .53, .35 con el agotamiento emocional, .37, .27 con la despersonalización y .21, .27 con la pérdida de
eficacia personal. Estos datos se confirman en otro meta-ana lisis posterior.
Aunque el peso de las variables organizacionales y del estrés en la génesis del burnout es claro, también se ha vinculado
con algunas variables personales. El metaanálisis de Purvanova y Muros, que analiza 183 estudios y 409 efectos, encuentra
diferencias en burnout en función del género, de forma que las mujeres muestran más agotamiento emocional y los
hombres más cinismo, y estas diferencias no dependen de que el puesto que se desempeñe sea «típicamente masculino» o
«femenino». Las puntuaciones más elevadas en cinismo se han considerado un mec de coping que ayuda a los hombres a
manejar mejor el estrés. El meta-análisis de Lim, Kim, Kim, Yang y Lee q analiza los antecedentes personales y
organizacionales en profesionales de la salud mental, encuentra que los que muestran correlaciones más elevadas son la
edad y las horas de trabajo.
Respecto a las variables de personalidad, el meta-análisis de Alarcon, Eschle- man y Bowling indica que las 3 dims del
bumout, destacan como más importantes las que se dan entre el agotamiento emocional y el cinismo con la estabilidad
emocional y la afectividad (positiva y negativa). Por su parte, la falta de realización personal se relaciona negativamente
con la autoeficacia general y con la afectividad positiva.
Desde los planteamientos de la Psicología Positiva ha surgido el concepto de engagement opuesto al burnout y con tres
dimensiones positivas vigor, dedicación y absorción. Una revisión (Halbesleben, 2010) concluye que:
1) se relaciona negativamente con el burnout,
2) que los recursos que ofrece el puesto de trabajo se relacionan con el engagement más que las demandas, y,
3) que el engagement se asocia con resultados positivos, por ejemplo, la dedicación con la implicación y con la intención
de permanecer en la organización.
Desde la teoría de las Demandas-Recursos y de la Conservación de Recursos se plantea que las elevadas demandas que se
hacen a los trabajadores sin recursos personales u organizacionales adecuados para hacerles frente, les llevan a una sit de
desgaste y agotamiento, q deriva en burnout, y al contrario, cuando disponen de recursos en el trabajo pueden hacer frente
a las demandas en mejores condiciones, lo que reduce la posibilidad de experimentar burnout (Fig. 8.7).
Estudios meta-analíticos muestran que las demandas se relacionan positivamente con el burnout, aunque mucho más las
que se perciben como carga y menos las que se perciben, como reto, mientras que los recursos se relacionan siempre de
forma negativa. Además, las demandas que suponen un reto se
asocian a estilos de afrontamiento centrados en el problema, y
al contrario, los estilos centrados en las emociones aumentan la
sobrecarga y resultan menos efectivos. Parece que los recursos
activan procesos motivacionales que incrementan la disposición
a esforzarse en el trabajo, lo que a la vez aumenta el
engagement. Los recursos también protegen del agotamiento
algo que con el tiempo lleva al burnout.
8. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES Y DE SUS CONSECUENCIAS
En nuestro país las Universidades, la Administración Pública y
los sindicatos UGT y CCOO han desarrollado gran cantidad de
materiales sobre evaluación de los riesgos psicosociales. En el
Cuadro 8.2 se repasan los más relevantes.

9. PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN
3 de intervención para reducir el estrés según el foco de interés.
- primaria: elimina las fuentes de estrés que pueden afectar a la
salud (p. ej. mejorando el diseño del trabajo, reorganizando los
horarios o regulando la carga de trabajo).
- secundaria: reduce las consecuencias del estrés formando a los
empleados para potenciar sus capacidades y mecs de afr (p. ej.
cursos de asertividad, resolución de conflictos, relajación, etc.).
Tanto los programas primarios como los secundarios pueden ser
proactivos o reactivos, según actúen antes o dp de que aparezcan
los problemas, pero la
- terciaria: siempre son reactivos pues consisten en el trat
individual de los empleados q presentan problemas (Tabla 8.3).
Kompier y Kristensen (2001) después de revisar la literatura sobre el tema concluyen que:
1) la mayor parte de las intervenciones realizadas se centran en reducir los efectos del estrés más q en combatir sus causas,
2) que el foco principal es el empleado más que el puesto de trabajo o la organización, y,
3) que no se evalúa su eficacia. En la revisión meta-analítica realizada por Richardson \ Rothstein se observa que la mayor
parte son programas analizados se basan en formar a los empleados en técnicas de relajación. Los resultados de las 55
intervenciones que analizan, con 2847 participantes y controles metodológicos (asignación aleatoria a los grupos control y
experimental y análisis estadísticos para comprobar la magnitud de los cambios), les llevan a concluir que los programas
de intervención más eficaces son los cognitivo-conductuales.
Una exp interesante en esta línea son los círculos de salud cuyo objetivo es que los empleados participen en identificar los
problemas reldos con la salud y la seguridad, y busquen formas de resolverlos. La revisión de la exp en Alemania muestra
q, en general, han supuesto una mejora de las condiciones de trabajo, de la satisfacción laboral, del clima de trabajo y de
las medidas de salud (subjetivas y objetivas), aunque en la mayor parte se evalúa solamente con encuestas de autoinforme.
Otra iniciativa interesante de la Agencia Europea (2014) es impulsar programas de «buenas prácticas» que incentiven a las
organizaciones a premiar a sus empleados por realizar conductas seguras, en lugar de penalizarles por las no seguras.
Según sus datos, por cada 1,01 euros que se invierte en salud se recupe- ran 4,81 euros, de ahí el interés en este tipo de exs.
La Figura 8.8 representa las múltiples variables implicadas en la eficacia de los programas de intervención. La complejidad
de la propuesta explica que, para la prevención, el manejo y el tratamiento del estrés, resulte fundamental una
aproximación global que considere intervenciones conjuntas de elementos organizacionales, del puesto e individuales.
 Desde un punto de vista aplicado un
programa de intervención debería recoger
una serie de fases y tareas: analizar la
situación, describir el programa de
intervención, realizar una evaluación
previa, introducir la intervención, evaluar
los resultados y comparar con la sit inicial
(Fig. 8.9).

Para responder a estas cuestiones, se han

identificado algunos factores clave en el
éxito de los programas de intervención,
seleccionados a partir de ejemplos de
buenas prácticas (Schaufeli, 1995):
■ Realizar un análisis adecuado del
problema y basado en teorías científicas
sólidamente contrastadas.
■ Basar las intervenciones en evaluaciones
que utilicen instrumentos válidos y fiables.
■ Diseñar programas sistemáticos y por
fases, con evaluaciones antes y des- pués
de desarrollar la intervención.
- Combinar medidas de intervención dirigidas a mejorar las características del trabajo con otras que aumenten los recursos
de los empleados.
■ Contar con profesionales expertos.
■ Planificar de forma realista y atendiendo a las posibles dificultades que pueden surgir.
■ Buscar la implicación y colaboración activa de todos los miembros de la organización.
■ Conseguir el apoyo de la Dirección durante todo el proceso.
Para finalizar recogemos las recomendaciones de la Comisión Europea para la promoción de la salud mental en el trabajo:
■ Considerar la prevención y la promoción de la salud como líneas prioritarias en las políticas sanitarias.
■ Promover la colaboración entre los sectores sanitarios y aquellos que deben velar por la seguridad en el trabajo.
■ Concienciar a las empresas del valor de potenciar la salud de los trabajadores.
■ Dar más importancia a la salud mental en el trabajo dentro de los programas de Medicina del Trabajo.
■ Aumentar la investigación sobre estos temas.
10. CONCLUSIONES
La Ergonomía y Psicosociología Aplicada es un campo profesional para los psi- cólogos del trabajo pues la ley de
Prevención de Riesgos Laborales plantea la importancia de esta especialidad al mismo nivel que otros tradicionalmente
aceptados como la Higiene Industrial o la Seguridad en el Trabajo.
No obstante, y para conseguir un mayor reconocimiento, es importante seguir con la investigación y superar algunas de las
limitaciones y problemas que se han señalado. Por eso antes de finalizar conviene hacer algunos comentarios al respecto.
Aunque los estudios longitudinales han ganado terreno en los últimos años, buena parte de los resultados actuales se basan
en estudios transversales. Esto limita la posibilidad de inferir relaciones causales entre variables y puede poner en cuestión
algunos de los resultados obtenidos. Con estudios longitudinales y metodología adecuada es posible identificar las
direcciones exactas de las rela- ciones causales (causalidad normal, causalidad inversa o causalidad recíproca) y es una
vía de investigación que tiene que seguir aumentando.
Otra de las limitaciones se refiere al uso de medidas de auto-informe. Como se sabe, estas medidas se ven afectadas por el
problema de la varianza debida al método común de evaluación, que aumenta de forma artificial la magnitud de las
relaciones entre las variables evaluadas con un mismo cuestionario. Esto supone que las relaciones entre los estresores y la
salud son mayores de lo resultarían, por ejemplo, si la salud se evaluase con indicadores diferentes (solicitar atención
médica, consumo de medicación, etc.). La triangulación de las medidas, es decir utilizar en un mismo estudio, por
ejemplo, antecedentes objetivos, medidas de autoinforme y de cambio fisiológico, se plantea con una solución que
aumenta- ría la validez y fiabilidad de la investigación.
En los últimos años, la Psicología del Trabajo comienza a plantear estudios multinivel en los que, además del estrés
individual, se evalúa el estrés grupal) el organizacional. Esto supone que la experiencia de estar estresado no puede
comprenderse, en toda su complejidad, desde una perspectiva sólo personal, pues existen mecanismos sociales que
explican, por ej que, cuando un empleado se siente quemado es más probable que el resto de los miembros de su equipo o
departamento también lo estén. La complejidad que entraña este tipo de investigación (necesidad de muestras grandes,
diferencias por equipos, falta de anonimato, etc.) explica que todavía sea escasa pero es un reto importante.
Por último, la investigación sobre estrés laboral y los riesgos psicosociales debe adoptar una perspectiva más amplia, que
busque la promoción integral de la salud, en su dimensión tanto personal como organizacional. Esto supone que, al
potenciar el bienestar de los empleados se mejora la eficacia y los resultados organizacionales, algo que todavía no se ha
analizado suficientemente, pero que supondría un respaldo importante a la tarea de los psicólogos del trabajo.
T.9 LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES
En los 90 cuando se inicia la corriente de la psicología positiva, Martin Seligman (1992, p. 96) afirmaba: «Ayudar a la
gente con problemas es una meta que merece la pena, pero la Psicología casi nunca se ha centrado en la meta
complementaria, es decir, mejorar la vida de las personas». Y esta frase, aplicada a las orgs parece encajar perfectamente
en el contexto, actual marcado por la crisis mundial que se inició con la crisis financiera de EEUU en 2008. Así, además de
tratar de ayudar a solucionar los problemas de las orgs, parece tb necesario mejorar las orgs.
2. PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL POSITIVA
Contextualización: la psicología positiva: en los 90 Martin Selligman, famoso por el desarrollo de la teoría de la
indefensión aprendida y sus trabajos sobre depresión, inicia un cambio en el foco -de interés de la psicología. Tras su
llegada a la presidencia de la APA, publica y coordina una serie de trabajos sobre la psicología positiva. Hasta esa década,
la psicología había dirigido su interés principal a la patología o a lo que no funcionaba como debiera.
De forma análoga, en el ámbito organizacional y de la psicología de la trabajo, el objetivo principal había sido paliar el
malestar de los empleados, prevenir y tratar las enfermedades profesionales y aspectos considerados perjudiciales como el
estrés laboral, el burnout y en resultados negativos para la org como el absentismo.
Pero desde el inicio del sXXI se está produciendo un cambio de paradigma, que no implica el abandono de los aspectos
considerados negativos, sino la integración de la parte positiva. Las orgs cada vez son más conscientes de la necesidad de
centrarse, también, en las fortalezas del empleado y en el funcionamiento organizacional óptimo.
Es importante entender que el concepto de salud es más amplio que la ausencia de enf, ya que se hablará más delante de
organizaciones saludables. De hecho, desde el año 1946, la definición de salud que considera la OMS es: «Un estado de
bienestar físico, mental, y social, y no sólo la ausencia de enfermedad e incapacidad, sino un estado positivo que
concierne al individuo en sí mismo en el contexto de su vida».
Definición Psicología Organizacional Positiva: «el estudio científico del funcionamiento óptimo de las personas y de los
grupos en las organizaciones, así como su gestión efectiva». Y su objetivo es: describir, explicar y predecir el func óptimo
en estos contextos, así comooptimizar y potenciar la calidad de vida laboral y organizacional.
Otra definición similar es la de Donaldson y Ko: el estudio científico del func óptimo de las personas y de los grupos en las
orgs, así como su manejo efectivo, con la finalidad de optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y organizacional.
A lo largo del capítulo se está haciendo referencia a la perspectiva activa del desempeño, ya que podemos considerar el
desempeño activo una consecuencia o resultado en las organizaciones saludables. Por eso definiciones previas como la de
Luthans señalan la necesidad de una aproximación proactiva a la investigación y habla de conducta organizacional positiva
entendida como «el estudio y la aplicación de recursos y competencias humanas, que pueden ser medidas, desarrolladas y
gestionadas con el objetivo de mejorar el desempeño en las orgs».
Por otra parte, si la psicología organizacional se define como el estudio de las interacciones entre las personas y las orgs,
considerando que las rels se definen por una bidireccionalidad constructiva. Los procesos resultantes no son el resultado de
dos inputs, sino de ‘la interacción entre ambos, en tanto que la persona y la org se construyen y transforman mutuamente.
La POP necesitará analizar la interacción entre las personas positivas y las orgs positivas o saludables, consiguiendo que
las personas transformen las orgs en lugares más saludables y, a la vez, que las orgs saludables transformen a las personas
en personas más positivas y saludables, centrándose en sus fortalezas y su desarrollo personal y profesional.
Además, la P de las orgs tb trata de intervenir. Por lo q si hablamos de POP y de orgs saludables será necesario, tb
intervenir, anticipar y cambiar dentro de esta perspectiva positiva. Asimismo, es necesario tb analizarlo desde diferentes
niveles: el individual, el grupal y el organizacional. A continuación se analiza el nivel organizacional.
3. LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES
Qué son las Organizaciones Saludables: las primera definiciones atendían a su aspecto más básico, enfrentando org
saludable a org no saludable, en concreto, en Cox define la define como la extensión lógica de una org, asumiendo q es
posible distinguir entre un sistema de trabajo saludable de otros no saludables.
Las orgs saludables se han definido como las orgs caracterizadas por invertir esfuerzos de colaboración, sistemáticos e
intencionales para maximizar el bienestar de los empleados y la productividad, mediante la generación de puestos bien
diseñados y significativos, de ambientes sociales de apoyo, y, finalmente, mediante las oportunidades equitativas y
accesibles para el desarrollo de la carrera y del balance trabajo-vida privada.
Desde esta aprox, es tan importante el bienestar de las personas como la consecución de buenos resultados por parte de las
orgs, incluso, Salanova va más allá hablando de efectos positivos para clientes/usuarios y la sociedad en general.
Las orgs saludables tienen formas de estructurar y gestionar los procesos de trabajo con resultados más saludables q otros.
Además abarca una perspectiva más global e integradora, incluyendo las perspectivas trad de salud en el lugar de trabajo q
incluyen 2 aspectos: estrés ocupacional, la seguridad y salud ocupacional y la promoción de la salud laboral. Pero incluyen,
además, la conducta organizacional, la dirección de recursos humanos e, incluso, la economía. A continuación se detallarán
los tres aspectos de las perspectivas tradicionales y los dos nuevos aspectos desde esta perspectiva global.
1) la invest sobre el estrés ocupacional, enumera las caracs de los trabajos y de las orgs con ambientes de trabajo con altas
dosis de estrés, y junto al diagnóstico pretende, tb, realizar intervención para reducir las causas de estrés laboral en las orgs.
2) desde los estudios sobre la seguridad y salud ocupacional, la invest se ha centrado en la extensión de la literatura sobre
clima y cultura, así como en el estudio del error tanto a nivel humano como organizacional (NIOSH, 2002). Hay modelos,
como el de la iniciativa personal, q analizan tanto el clima como la gestión de los errores y q obtienen como resultado una
mejora en el desempeño.
3) reldo con la perspectiva tradicional, es la promoción de la salud, se ha centrado básicamente en los modelos socio-ecoló-
gicos, así como los modelos de programación multinivel o intregradores.
4) la dirección de recursos humanos y el desarrollo organizacional, nos ofrecen modelos para identificar las caracs de las
empresas u organizaciones saludables explorando las caracs de los sistemas de trabajo denominados de high-performance.
5) se menciona la economía, ya que si hablamos de high performance o de desempeño activo es necesario considerar los
resultados económicos. En los últimos años, incluso en la investigación en psicología se han utilizado este tipo de
resultados. Así, por ej, en el trabajo de Lisbona, Palací y Gómez se ha utilizado un dato, (ROA, Return On Assets), de
rendimiento organizacional público: el rend sobre activos totales de cada una de las empresas participantes como medida
objetiva del desempeño organizacional.
De manera coherente con el objeto de estudio de la P de las orgs que se formuló en el 1r cap, la interacción entre la org y
las personas que la componen, las orgs saludables, deben ser más atractivas para sus trabajadores, consiguiendo así,
disminuir los índices de rotación, por la capacidad de «retener» a los mejores trabajadores. Además, estas orgs resultan
más atractivas para los «mejores empleados», es decir, los q poseen más talento y son más eficientes en su trabajo y a la
vez dentro de esa interacción, este tipo de trabajadores q buscan mejorar su desarrollo y crecimiento personal y profesional
verán en este tipo de orgs su lugar ideal de trabajo, aumentando a la vez su bienestar y siendo cada vez empleados más
saludables.
Una org saludable sabe que una vez que ha conseguido el talento, los costes de no retenerlo son mayores que el ahorro que
supone prescindir de un buen profesional para, cuando la sit mejore volver a buscar y generar ese conoc y ese talento.
Organizaciones saludables frente a organizaciones tóxicas
Las orgs tóxicas cuentan con ambientes poco saludables o nocivos para el trabajador. Salanova y Schaufeli proponen
identificar las orgs enfermas mediante la metáfora con el edificio enfermo.
Los trabajadores que habitan en estos edificios enfermos presentan quejas referentes a su salud en una proporción mayor.
Se indica que el ambiente físico de trabajo es poco saludable, llegando a convertirse en tóxico.
Pero, como señalan Salanova y Schaufeli, una org psicosocialmente enferma la org en la q el efecto de fs psicosociales es
negativo para el trabajador, pero tb tiene consecuencias negativas para la org.
Características de las organizaciones tóxicas
5 características de las orgs tóxicas: Frost, quien se refiere a un medio de trabajo tóxico como aquel en el que las prácticas
de la org y las actitudes y acciones de los directivos son emocionalmente insensibles.
1) comunicación pobre u obstaculizada. nna comunicación inadecuada dificulta el trabajo del día a día. Si, además, el
problema es que la comunicación se está obstaculizando intencionadamente, afectará no solo a nivel organizacional y
grupal, sino que las consecuencias serán tb para el individuo.
2 y 3): relaciones interpersonales frías o conflictivas y conflicto y ambigüedad de rol.
4) la ausencia de feedback o inf sobre el propio rendimiento o q este feedback sea inadecuado. Si bien, un trabajador con
iniciativa personal es capaz de buscar feedback sobre su trabajo, estableciendo indicadores sobre el rend o buscando
activamente q se le de ese feedback, a nivel organizacional es un indicio de q se está actuando de manera tóxica en la org.
5) no identificarse con la org, las neces del empleado y de la org no son coincidentes y la org no hace nada x resolverlo.
Hay una 6ª característica q no recoge Frost, serían orgs en las que sus trabajadores desempeñan su labor sometidos a un
elevado grado de estrés.
En el marco teórico de los modelos de Demandas y Recursos Laborales, las orgs tóxicas se caracterizan por presentar altas
demandas y pocos recursos laborales, siendo dañinas para el trabajador porque no potencian el proceso motivacional
positivo, sino que estimulan el proceso de erosión de la salud psicosocial del trabajador.
Las orgs saludables, por tanto, deberán evitar estos aspectos pero, además, contarán con una serie de características.
Características de las Organizaciones saludables
2 modelos teóricos. El primero es el modelo de Salanova
que entiende que una org saludable es aquella que
desarrolla prácticas saludables de estructurar y gestionar los
procesos de trabajo que influirían en el desarrollo de
empleados saludables y de resultados saludables. Para esta
autora los 3 elementos interaccionan entre si, es decir las
prácticas saludables influyen en el desarrollo tanto de
empleados saludables como de resultados saludables, que a
lo largo del tiempo influirían a su vez mejorando las formas
de organizar y estructurar los procesos de trabajo,
generando procesos de mejora constante a lo largo del
tiempo.
C. 9.1 Organizaciones saludables
1. Prácticas saludables pata gestionar y estructurar los procesos
de trabajo. Empleados saludables.
2. Empleados saludbles
3. Resultados saludables.
Al tratar las características de las orgs saludables se
analizarán las prácticas saludables para estructurar y gestionar los procesos de trabajo, así como los resultados saludables.
Si nos situamos a nivel individual, describiremos cómo son los empleados saludables a los que dedicaremos el siguiente
apartado. En la figura 9.1 se recoge este en modelo heurístico de org saludable, propuesto por Salanova.
El segundo modelo, es el modelo de intervención en organizaciones saludables de Dejoy y Wilson que de forma similar al
modelo de Salanova distingue entre una serie de procesos y una serie de resultados.
Respecto a las prácticas saludables para gestionar y estructurar los procesos de trabajo propuestas en el primer modelo
(Salanova) señala 2 aspectos: los recursos estructurales y los recursos sociales.
1. Recursos estructurales pertenecen al ambiente físico o estructural, tanto a nivel de tareas como a nivel organizacional:
a) Recursos de tarea, las caracs de las tareas como: claridad, la autonomía, la variedad, y la existencia de inf y feedback.
b) Recursos de la org, prácticas de gestión de recursos humanos, cultura, valores, liderazgo y objetivos organizacionales.
2. Recursos sociales, se refiere al contexto social del trabajo, aquí se incluyen tanto a los compañeros y jefes, como a los
clientes o empleados de empresas proveedoras, por ejemplo. Estos recursos sociales formarían parte del así llamado
«capital social» de la org. Luthans y Youssef destacan 3 aspectos dentro de los recursos sociales:
a) Las redes sociales en el trabajo, por una parte representan los lazos que nos relacionan tanto dentro como fuera de la
organización, y estas relaciones son imprescindibles para un adecuado desempeño.
b) Asimismo son recursos sociales en cuanto a que proveen de normas sociales o normas de conducta valores y creencias
básicas, q dan a la org la infraestructura fund para desarrollar las estrategias organizacionales, estructuras y procesos.
c) La confianza es el fund de toda relación y esencial para tener rels significativas así como para una comunicación
adecuada, opuesta a una comunicación pobre, característica de las orgs tóxicas. Cualquier sistema social requiere
desarrollar confianza como condición de funcionamiento. Ella se va construyendo en un proceso basado en el
cumplimiento de los compromisos.
Modelo de Dejoy y Wilson, (2010) para la
intervención en orgs saludables además de indicar
una serie de resultados, enumeran una serie de
procesos y resultados de estos procesos.
Su objetivo era ayudar a las orgs a mejorar su
capacidad de crear orgs saludables y se basa en 3
grandes marcos teóricos de la P organizacional: la
gestión de la calidad total, las orgs que aprenden y los
procesos de implicación de los empleados. Estos 3
marcos tienen en común enfatizar que para que se
produzca el cambio organizacional es necesario: la
solución de problemas, conseguir la implicación de
los empleados, es decir que se sientan involucrados y
el intercambio de información (Dejoy y cols).
Como indican, para que el proceso de intervención
funcione, debe iniciarse con la participación y el
apoyo de la dirección y con un estilo de liderazgo
adecuado. Los autores detallan cómo se debe llevar a
cabo el proceso:
1º, la solución de problemas, que debe ser participativa y que constituye el centro del modelo (fig 9.2). Es necesario
identificar el problema, establecer objetivos y evaluar cómo va progresando la consecución de estos objetivos que se han
establecido de manera participativa y, por tanto el trabajador ha podido diseñar sus propios objetivos. Recordemos que la
secuencia de la acción se compone de: desarrollo del objetivo, revisión de la inf y pronóstico, desarrollo del plan y
ejecución y control de la ejecución del plan y feedback.
2º la implicación de los empleados y la participación puede aumentar la comprensión del proceso y de la org, junto con la
comprensión de qué papel ocupará el trabajador en el proceso y en la org global, aumentando así el control y la
autoeficacia y mejora la comunicación. La participación estará relda con el tercer aspecto, el intercambio de la inf que se
relacionará con el aprendizaje organizacional.
Junto al primer aspecto del modelo: el apoyo de la dirección, la solución participativa de problemas, que como se ha
señalado es la parte central del modelo cuenta con estos 3 inputs: información, implicación y recursos.
Los siguientes aspectos del modelo se refieren a q cualquier intervención como la q se pretende llevar a cabo xa conseguir
una org saludable implica cambios en los 3 siguientes apartados del modelo: el diseño del puesto, o las demandas dentro de
los modelos de recursos, el clima organizacional y las perspectivas de futuro. Las consecuencias de estos cambios serán los
resultados, que comentaremos a continuación, junto con los resultados del modelo heurístico de orgs saludables Salanova
Resultados en las organizaciones saludables
Las orgs saludables generan una serie de resultados reldos con la excelencia organizacional y saludables, además de
mantener excelentes rels con el entorno organizacional y la comunidad.
Respecto a la excelencia organizacional, algunos indicadores de bienestar se ha encontrado que se relacionan de manera
positiva con el desempeño en el trabajo y excelencia organizacional. Así Salanova del «trabajador productivo y feliz»
refiriéndose a aquellos trabajadores satisfechos y q manifiestan bienestar en el trabajo que, además, son más productivos.
La investigación respalda esta afirmación, por ej una revisión que incluye siete estudios encontró relación entre bienestar
subjetivo y desempeño laboral. Otros ejs en la invest son las rels entre autoeficacia y desempeño organizacional y el
bienestar psicosocial de los empleados. Tal y como establece el modelo de demandas y recursos la autoeficacia es un
recurso personal clave para afrontar las demandas laborales actuando como amortiguador de los estresores y convirtiéndose
en una fuente de bienestar. Además el bienestar resultante puede a su vez convertirse en una nueva fuente que genera más
autoeficacia que, de nuevo, vuelve a generar más bienestar, constituyendo las espirales positivas.
Otras investigaciones, dentro de los modelos de demandas y recursos han mostrado como el estado de engagement, al que
nos referiremos a continuación, modula los efectos directos de los recursos organizacionales sobre el desempeño, el
bienestar y la calidad de vida en general, modula también la relación entre los recursos y la iniciativa personal, se relaciona
con el compromiso organizacional y se ha encontrado un relación negativa entre los considerados resultados negativos,
tales como el absentismo, rotación y tendencia al abandono.
Las orgs saludables tb tienen sus efectos positivos sobre el entorno organizacional y la comunidad, destacamos una invest
q ha mostrado como el engagement se rel positivamente con el desempeño y la fidelidad del cliente, tb se ha encontrado
que el engagement de los empleados se relaciona con la satisfacción del cliente, los beneficios de la empresa, la
productividad, la rotación de puestos y la seguridad laboral.
El último de los resultados a los que se refiere Salanova está reldo con que sus productos y servicios son tb «saludables».
No solo se espera que los empleados sean saludables, sino que también los productos y/o servicios que ofrecen. Para ello
realizan elecciones estratégicas de combinaciones de productos/mercados, así como con el (re/) diseño o reposición de
productos y servicios de forma constante para adaptarlos a las necesidades de sus clientes y usuarios. Además, cuidan tb de
las rels de la org como un todo con su ambiente extra-organizacional, con la comunidad cercana y la sociedad en general.
Desde esta perspectiva uno de los objetivos las orgs saludables es tener un impacto positivo en el ambiente local externo a
la org, así como ofrecer una imagen positiva y saludable de la empresa hacia el exterior, lo que en los últimos años se ha
denominado responsabilidad social corporativa y que se podría definir como el conjunto de obligaciones y compromisos,
legales y éticos, tanto nacionales como internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de las orgs
producen en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos.
A continuación se enumerarán los resultados del modelo de Dejoy y cols. La última parte que se ha descrito del modelo se
refería al diseño del puesto, el clima organizacional y las perspectivas de futuro, las consecuencias de la evaluación
subjetiva de estos tres aspectos llevan a una mayor satisfacción y un mejor ajuste psicológico al trabajo, siendo esto los dos
primeros resultados del modelo. Pero los autores señalan, además como resultados a largo plazo, de manera similar al
primero modelo presentado: la efectividad organizacional y el bienestar de los empleados.
4. EMPLEADOS SALUDABLES
Nivel individual, junto a las caracs de los empleados saludables (5 aspectos: la autoeficacia, la esperanza, el optimismo, la
resiliencia y el work engagement), se tratarán aspectos novedosos cm el flow, los empleados con talento, o la pasión.
Caracs de los empleados saludables: (Luthans): autoeficacia, esperanza, optimismo, resiliencia y work engagement. El
work engagement lo recoge solo, y junto a la autoeficacia son las 2 caracs q más invest han desarrollado.
La propuesta de estas cuatro variables de Luthans y Youssef, se enmarca bajo el título de Capital Psicológico, definido
como «un estado psicológico del individuo, positivo y en desarrollo» y que se caracteriza por estas cuatro variables: la
autoeficacia, la esperanza, el optimismo y la resiliencia. Estos autores hablan también del Capital Social, como hemos visto
en el apartado de los recursos.
Autoeficacia: Bandura la define como las «creencias en las propias capacidades para organizar y ejecutar los cursos de
acción requeridos que producirán determinados logros o resultados». La autoeficacia es la expectativa de q una persona es
capaz de desempeñar una acción de manera eficiente. Salanova: la autoeficacia afecta a nuestras conductas, pens y sents.
- conductas: influye en la elección de conductas. Se tiende a evitar aquellas sits que creemos exceden nuestras capacidades
y elegimos aquellas que somos capaces de dominar. Lo que se refleja en la cantidad de esfuerzo que se empleará en la
tarea, ya q la autoeficacia determina la cantidad de esfuerzo empleado para enfrentarse a los obstáculos y la cantidad de
tiempo o persistencia en tratar de lograr algo.
- penss y sents: los trabajadores que se consideran poco eficaces piensan q sus deficiencias son mayores de lo q realmente
son y q las dificultades son tb mayores. Consecuencias: estrés y la at dispersa, dificultando el uso de recursos disponibles.
Ya se ha adelantado la rel de la autoeficacia y el engagement con otras Vs. Pero, además, la autoeficacia se relaciona con
las otras 3 variables q componen el denominado Capital Psicológico, ya que como señala Bandura es difícil mantener la
esperanza o el optimismo si la persona está plagada de dudas acerca de su propia capacidad para influenciar sobe los
eventos. La investigación respalda que la base del optimismo y las emociones positivas es la percepción de auto-eficacia.
Esperanza: estado motivacional positivo basado en la interacción de 3 factores: objetivos, agencia y planes de acción. Es
decir, para conseguir los objetivos, el sentido de agencia personal facilita ese impulso o fuerza de voluntad necesaria para
marcar y seguir los planes de acción que llevarán a la consecución de los objetivos. Para entender qué es el sentido de
agencia personal, es importante saber que ser un agente es influir intencionadamente las diferentes sits y en uno mismo,
generando estas sits en lugar de ser el resultado de estas sits.
Nelson y Simmons muestran como esta carac es la q más puede mejorar la salud, satisfacción laboral y el desempeño.
También Luthans y cols en un estudio sobre el liderazgo encontraron que la esperanza manifestada por los líderes tuvo un
impacto significativo sobre el desempeño financiero, la satisfacción laboral y su intención de seguir en la org.
Optimismo: el ámbito laboral como actitud que induce al trabajador a esperar que le sucedan cosas buenas. La diferencia
entre como se enfrentan a una situación problemática un trabajador pesimista y uno optimista es más notable si se
considera, además, el control sobre la situación. Cuando se tiene poder sobre la situación, el trabajador opti- mista se
centrará en el problema, consiguiendo resolverlo de manera más eficaz.
Cuando la situación no está bajo su control, las acepta, frente a los trabajadores pesimistas que no aceptan estas
situaciones, negando el problema, con las im- plicaciones que tendrá esta actitud en la gestión de la situación problemática.
El pesimista, además, en las situaciones que están bajo su control no se centra en la situación, sino que espera que algo
vaya a ir mal fuera de su control, cuando si es posible controlar la situación.
Junto a la relación del optimismo con el control, es importante, también la orientación temporal. Así, la forma en que las
personas interpretan el pasado se relaciona con sus expectativas sobre el futuro. Los optimistas suelen atribuir sus éxitos a
sus propias capacidades, generalizables a otras posibles situaciones futuras y estables en el tiempo, y sus fracasos a causas
externas, específicamente relacionadas con ese momento y no generalizables de cara al futuro. Sin embar- go, los
pesimistas atribuyen el éxito y el fracaso en el sentido opuesto, sintiéndo- se responsables de sus fracasos que, además,
generalizan para el futuro y ante cualquier situación (Peterson y Steen, 2001).
Resiliencia: capacidad psicológica positiva que rebota la adversidad, incertidumbre, conflicto y fracaso en el trabajo; que
supone un cambio positivo, progreso y aumento de responsabilidad (Luthans, 2002).
Salanova (2009) enumera algunos de los atributos de las personas con alta re- siliencia en el trabajo: la competencia social,
habilidad en la solución de proble- mas, la autonomía y la orientación al futuro. Son personas que se desenvuelven mejor
en ambientes difusos, ya que afrontan mejor los cambios, adversidades y riesgos.
Aunque en este apartado nos hemos centrado en las características de los empleados saludables y, por tanto, en un nivel
individual, resulta interesante comentar la analogía entre empleados resilientes y organizaciones resilientes. Una
organización resiliente sería aquella que, tras superar un período de crisis como el que se está viviendo en la actualidad, no
solo es capaz de sobrevivir, sino que sale reforzada como empresa.
Engagement es la última característica de los empleados saludables es el engagement. Es una de las variables que más se
ha estudiado en la investigación dentro del ámbito de la psicología organizacional positiva
El engagment es un estado afectivo positivo de plenitud que es caracterizado por el vigor, la dedicación y la absorción en el
trabajo. Siguiendo esta definición, a continuación describiremos cada una de estas tres características del engagement:
vigor, dedicación y absorción,
Por vigor entendemos altos niveles de energía y activación mental en el trabajo, la voluntad y predisposición de invertir
esfuerzos y la persistencia, incluso ante las dificultades.
La dedicación se asocia al entusiasmo, estar orgulloso e inspirado en el trabajo. Se caracteriza por un sent de importancia y
desafío.
Por último, la absorción, es un estado de concentración, de sentimiento de que el tiempo pasa rápidamente y uno tiene
dificultades para desligarse del trabajo.
El engagement podría considerarse el opuesto al burnout o síndrome de estar quemado. El burnout cuenta con tres
dimensiones o características: agotamien- to, cinismo y eficacia profesional. El que se ha denominado corazón del burnout,
por ser las dos dimensiones que más lo caracterizan, está compuesto por el agotamiento y el cinismo, ambas dimensiones
pueden considerarse las opuestas del vigor y la dedicación del engagment, considerándose la absorción como una
consecuencia de este estado afectivo positivo que es el engagement.
Flow: no se recoge en los diferentes listados, pero es un concepto muy relado con el engagement, por lo que lo
analizaremos de manera independiente. Ambos conceptos se refieren a la denominada motivación positiva pero, mientras
el engagement es un estado más duradero y estable en el tiempo y de carácter más general, el flow es un proceso más
puntual y realcionado con características o tareas concretas del trabajo y no tanto con el trabajo en general (Salanova).
El flow ha sido definido por Csikszentmihalyi como una experiencia óptima de disfrute que ocurre cuando está motivada,
pero tb capacitada para realizar una actividad que, además debe ser desafiante. Esta actividad, además de desafiante es
satisfactoria de manera intrínseca y la persona permanece totalmente concentrada en ella hasta el punto de perder la noción
temporal. En este estado, la persona se esfuerza al máximo sin darse cuenta, empleando todas sus potencialidades y este
esfuerzo está dirigido a la consecución de metas, al tiempo q experimenta control sobre la sit y sobre sí mismo.
Empleados con talento: desde la definición de organización saludables se viven hablando de conse- guir a los «mejores»
empleados, esto es los empleados con talento. El periódico de información económica Expansión en su sección de Empleo
el 08-03-2010 recoge un decálogo para identificar al empleado con talento, según Vanesa Latras:
Motivación y pasión por la actividad que desarrolla.
Constancia y perseverancia, alta tolerancia a la frustración.
Capacidad para replantearse la situación en aras de la mejora continua y en búsqueda de la excelencia profesional.
Gestión del conocimiento, capacidad para mantenerse actualizado, reciclarse y nutrirse de los demás.
Alta dedicación y dirección del esfuerzo hacia el desarrollo de sus capacidades.
Adaptación a los cambios, concibe el cambio como oportunidad.
Búsqueda pro-activa de sits e inmersión en entornos que le permitan desarrollarse.
Piensa global y actúa de forma local. Equilibrio emocional.
Divulga sus aportaciones, «vende internamente» con vocación de servicio y de beneficio común.
Pasión: la pasión sobre una actividad, en este caso sobre el trabajo, es una línea novedosa, q proponemos como carac de
los empleados saludables. La pasión puede ayudar a incrementar la motivación, potenciar el bienestar y la identificación,
aunque también generar emociones negativas que afecten al rendimiento como puede ser el desarrollo del Burnout o la
Adicción al Trabajo, en función del tipo de pasión que se imprime en el trabajo.
La pasión ha sido definida como una fuerte inclinación hacia una actividad q gusta a las personas y q se considera
importante, sobre la que se invierte tiempo y energía. Vallerand y Ploulfort diferencian entre 2 tipos de pasión:
- pasión armoniosa se refiere a una internalización autónoma q permite a la persona elegir abordar una actividad q le gusta.
- pasión obsesiva se refiere a la internalización controlada sobre una actividad como parte de la propia identidad, que
genera una presión interna para abordar una actividad que a la persona le gusta.
La diferencia ente ambos tipos de pasión, es q la armoniosa promueve una adaptación saludable mientras q la obsesiva,
frustra esta adaptación positiva y genera, no sólo un afecto negativo, sino tb una persistencia sin flexibilidad o rígida.
Es importante detectar cuál es el proceso psicológico involucrado mediante el cual el interés por una actividad laboral se
convierte en pasión. Vallerand y Houl- ffort (2003) identificaron dos procesos, incluidos en la definición de ambos tipos de
pasión: la valoración de la actividad y la internalización de la actividad como parte de la propia identidad. Los estudios que
se han realizado en este contexto apuntan una serie de resultados de la pasión. En primer lugar, señalan los resultados
afectivos, positivos para la pasión armoniosa y negativos para la pasión obsesiva, destacando entre los positivos el flow y
el afecto positivo y entre los negativos, por ejemplo, la ansiedad.
El segundo bloque de resultados de la pasión que señalan Vallerand y Houlffort, es la persistencia. En ambos tipos de
pasión se encontrará persistencia si bien existen diferencias entre la persistencia asociada a la pasión armonio- sa, que se
espera se más flexible que la persistencia asociada a la pasión obsesiva, de carácter más rígido.
Adicción ai trabajo: hasta ahora se ha venido hablando de las características de los empleados saludables y sus
consecuencias positivas para la organización y para el propio empleado, si bien, al hablar de pasión obsesiva se alerta ya de
las posibles con- secuencias negativas. Pero en ocasiones resulta difícil diferenciar esta aproximación positiva al trabajo
que se caracteriza por la dedicación, el esfuerzo o
la implicación, entre otros, del exceso de
dedicación al trabajo o la adicción. Para poder
distinguir estos aspectos se analizará a
continuación la adicción al trabajo.
La adicción al trabajo ha sido definida por
Salanova, Del Líbano, Llorens, Schaufeli, y
Fidalgo, como un daño laboral de tipo psicosocial
caracterizado por el trabajo excesivo q se lleva a
cabo debido a una irresistible necesidad o impulso
de trabajar constantemente.
De manera similar, Schaufeli, Taris y Bakker,
(2006) describen a los adictos al trabajo como
personas que trabajan por encima de lo requerido
y q se esfuerzan más de lo que se espera de ellos,
lo que supone que descuiden otras áreas de su vida
fuera de su trabajo. El motivo por el que trabajan
de esta manera es una compulsión interna,
necesidad o impulso, y no a causa de factores
externos tales como recompensas económicas,
perspectivas de carrera, pobre vida personal o
cultura organizacional.
A continuación se ofrece una breve descripción
del perfil del trabajador adicto al trabajo. Del
Líbano y LLorens, (en prensa) establecen una serie
de características que definirían al trabajador
adicto, diferenciando entre la «características
claves», que están presentes en la mayoría de las
personas adictas, las «características importantes»,
que son habituales pero no todos los adictos al
trabajo las tienen, se enumeran en el siguiente
cuadro. Estas características nos permitirán
diferenciar la adicción al trabajo de los conceptos
de la POP.
Las 8 características clave de la fig 9.3, nos indican
algunos aspectos clave para diferenciar la adicción
de los conceptos analizados en el marco de la POP.
En primer lugar, como ocurre en las adicciones, se
trabaja de manera compulsiva. Mientras el
trabajador con work engagement, la sensación que
tiene al trabajar es positiva, el trabajador adicto
trabaja por una necesidad obsesiva, para reducir el
malestar q le genera no hacerlo. Además, su rend
no será el adecuado, al contrario q ocurre con la
pasión armoniosa, el engagement o la autoeficacia,
entre otros, que se relacionan con el desempeño.
Por último entre las características importantes que se recogen en la figura 9.4 y que, aunque no son comunes a todos los
casos, si son muy frecuentes, destacamos la autoeficacia, común a los empleados saludables, pero diferenciaremos al
trabajador adicto del empleado saludable por la realización de tareas innecesarias, que le hacen pasar muchas horas
trabajando, pero su rendimiento no será bueno, ya q no realizan solamente tareas importantes para el desempeño. Además,
una de las características del trabajador q muestra engagement es la sensación de que el tiempo pasa volando.
5. INTERVENCIONES BASADAS EN LA PSICOLOGIA POSITIVA
En el texto de la Asignatura Consultoría Organizacional, Salanova, Llorens, Torrente y Acosta han detallado las
intervenciones positivas para potenciar orgs saludables y resilientes, en este tema introductorio vamos a referirnos
solamente a las cuestiones básicas.
El concepto clave actual para referirnos a la intervención en las orgs basándonos en la psicología positiva es el concepto de
HERO (Healthy and Resilent Organization). El objetivo en línea, es llevar a cabo esfuerzos sistemáticos, planificados y
proactivos para mejorar procesos y resultados tanto de los empleados como de la organización como un todo. Estos
esfuerzos fomentan recursos y las prácticas organizacionales saludables orientadas a mejorar el ambiente de trabajo a nivel
de tarea, interpersonal y organizacional, especialmente en tiempos de cambio y crisis (Salanova). Además, estas orgs son
resilientes porque mantienen un ajuste positivo bajo circunstancias retadoras, se fortalecen bajo circunstancias adversas, y
bajo presión mantienen su funcionamiento y resultados.
Cuando se propone el modelo HERO se trata de resolver 2 problemas de los modelos previos de intervención que se han
ido comentando en el capítulo:
a) los datos se recogieron a través de la misma fuente de inf (empleados) usando los mismos instrumentos de medida,
convirtiendo la varianza común en un sesgo potencial en los datos.
b) Los constructos se pusieron a prueba a nivel individual de análisis a pesar de que las premisas que subyacen al concepto
de organización saludable requieren examinar estos, modelos en un nivel de análisis colectivo.
En una HERO (se interrelacionan tres componentes: (1) recursos y prácticas organizacionales saludables (e.g., recursos
laborales y prácticas) así como tam- bién estrategias que estructuran y organizan el trabajo; (2) empleados y equi- pos
saludables (e.g., confianza, work engagement), que muestran altos niveles de bienestar psicológico; y (3) resultados
organizacionales saludables (e.g., alto desempeño, responsabilidad social corporativa).
El modelo HERO tiene dos ventajas principales que están
relacionadas con la obtención y el análisis de los datos. En
primer lugar, la información se reco- ge a partir de diferentes
agentes clave (e.g., directivos, supervisores, emplea- dos y
clientes) y a través de indicadores financieros objetivos (e.g.,
Return Of Assets-ROA) utilizando metodologías tanto
cuantitativas (cuestionarios) como cualitativas (entrevistas).
En segundo lugar, los análisis se llevan a cabo al nivel
colectivo siguiendo una perspectiva multinivel (esto es,
empleados en equipos dentro de orgs) (ver Fig 9.5).
Los resultados de distintos estudios de validación muestran
que cuando las orgs tiene recursos y prácticas saludables
(autonomía del equipo, feedback del esquipo, clima de
apoyo, trabajo en equipo, coordinación, lide- razgo
transformacional), los equipos se sienten más saludables
(más eficaces, engaged, y resilientes frente a la adversidad),
lo que lleva á su vez a resultados organizacionales más
saludables. El desempeño laboral excelente de los emplea-
dos también predijo positivamente la lealtad de los clientes y
su satisfacción.
6. CONCLUSIONES
Tras la irrupción en el mundo de la psicología de la psicología positiva en los 90, su aplicación a todas las áreas ha sido
creciente. En los últimos años, desde la psicología organizacional positiva se ha desarrollado el concepto de organización
saludable, que desde una perspectiva más global, analiza desde el nivel individual al organizacional, es decir, va más allá
de la psicología organizacional positiva a un nivel individual, proponiendo una manera de concebir y de intervenir en las
organizaciones más amplia, abar- cando aspectos tradicionales, como la salud laboral, pero incluyendo, también el
concepto más amplio de bienestar y, sobre todo enfatizando la importancia de los resultados organizacionales.
Una organización saludable desarrolla prácticas de estructurar y gestionar los procesos de trabajo saludables, consiguiendo
como resultados empleados saludables y resultados saludables.
Por eso, a lo largo del capítulo se han analizado los procesos de trabajo para que sean más saludables a partir de dos
modelos teóricos, el modelo heurístico de organización saludable (Salanova) y el modelo de intervención en orgs
saludables (Dejoy y Wilson). Mientras el primer modelo, el modelo heurístico de organización saludable, realiza un
resumen de las prácticas saludables, centrándose en los recursos, siguiendo el marco teórico de los modelos de recursos y
demandas; el segundo realiza un repaso por tres de los grandes marcos teóricos de la psicología organizacional desde una
perspectiva positiva: la gestión de la calidad total, las organizaciones que aprenden y la implicación de los empleados. Sin
embargo, este modelo no distingue tan claramente entre procesos y consecuencias o resultados, como si puede
estructurarse en el modelo heurístico, donde las prácticas saludables centradas en los recursos tienen como consecuencia
unos resultados positivos y unos empleados positivos.