Pipoli, G. (2017). Caso: Pilsen Callao: el sabor de la verdadera amistad.

En Las mejores prácticas del márketing:

casos ganadores de los premios Effie Perú 2013 - 2014 ( pp.213 - 228 ) ( 247p. ). Lima : Universidad del Pacífico .
(C63971)

Categoría: Relanzamientos

PREM 10 EFFI E ORO

Caso: Pilsen Callao: el sabor de la verdadera amistad
Campaña: Pilsen Callao: el sabor de la verdadera amistad

Anunciante: Unión de Cervecerías Peruanas Backus & Johnston

SABMiller
Agencia: Publicis Asociados S. A.

213 _ .

Página 214 no contiene información

 CASO:
PILSEN CALLAO: EL SABOR DE
LA VERDADERA AMISTAD
- Categoría: Relanzamientos
; Premio: EFFIE Oro
~ Elaborado por: Kari m Mahuad Martens

1. Resumen del caso

Pilsen Callao logró un crecimiento significativo durante el año 2013, más de 17% en volumen de ventas
y 23%(de enero a noviembre de 2013) en la contribución económica a la empresa; consolidando así su
posición upper mainstream a nivel nacional.

Durante este año, la marca fortaleció su posicionamiento, conexión y emoción a través de una estrategia
de relanzamiento basado en un renovado concepto, «El sabor de la verdadera amistad», ejecutado a
través de tres campañas: «No estamos locos, somos patas », «Jueves de patas » y «Trae a tu pata ». Todo
ello en el marco de celebración de los 150 años de la marca .

2. Análisis del sector y la industria 1

En la industria cervecera peruana el protagonista es Unión de Cervecerías Backus & Johnston (Backus
+San Juan), que durante el año 2013 alcanzó una participación de 95,83% en volumen y 96,50% en
valor, a diciembre de 2013.

-- - - - -- - ------- --- - -- -- -- - --- -- -- -- - -- -- - - -- - - - - --- - - - - - - -- - - - - ------------------------------

1
Backus. Memoria anual 2013.

215 1
En 2013, el mercado peruano de cervezas decreció en volumen 1,5% respecto al año anterior,
lográndose un volumen de 13.506 miles de hectolitros. Sin embargo, las ventas de Backus y su
subsidiaria Cervecería San Juan se mantuvieron en los mismos niveles del año anterior en cuanto a
volumen y crecieron 3, 1 % en valor. Ambev y Ajeper, que juntos suman el 4% de participación en
volumen, son los que han asumido la contracción del sector.

El decrecimiento del mercado de cerveza se debió principa lmente al incremento del Impuesto Selectivo
al Consumo, que, al trasladarse parcialmente a los consumidores, afectó el volumen de ventas .

El vo lumen de ventas también estuvo afectado por factores externos como el crecimiento más
moderado de la economía, la reducción en la temperatura promedio con respecto a años anteriores y
la contracción del consumo masivo, especialmente. en niveles medios y bajos.

En cuanto a Backus y San Juan, el crecimiento en valor se generó como consecuencia de los siguientes
factores:

• Ajuste de precios realizado en diciembre de 2012 con el objetivo de compensar el alza de

insumos, envases y embalaje.

• Variación positiva en el mix de productos premium y upper mainstream respecto de los

mainstream y economy, impulsado por el crecimiento de Pilsen Callao y las marcas super
premium.
• Crecimiento en el porcentaje de venta directa a los clientes detallistas, como resultado de
la consolidación del nuevo modelo comercial.

En términos de participación de mercado, Backus y San Juan finalizaron el año con un 95,8%, es decir,
2,3 puntos porcentuales más que el año anterior .

3. La empresa

3.1 Historia2

• 1879: El origen de Backus

Se remonta a 1876, año en el que los señores Jacobo Backus y Howard Johnston, de
nacionalidad estadounidense, fundan una fábrica de hielo en el tradicional distrito
del Rímac, la cual se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890,
traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres.

• 1954: Backus & Johnston Brewery Ltd .

Es adquirida por empresarios peruanos liderados por don Ricardo Bentín Mujica, quienes
la convierten en la Cervecería Backus & Johnston S. A., estableciendo un ejemplo de
nacionalización por iniciativa privada y accionariado difundido.

• 1993: Inauguración de la pllanta de Ate

Esta importante inversión permitió contar con la capacidad instalada necesaria para la
expansión del mercado cervecero, convirtiéndose en una de las más modernas de América.

• 1994: Adquisición de la Compañía Nacional de Cerveza S. A.

Adquiere el 62% de las acciones comunes de la Compañía Nacional de Cerveza S. A.
(CNC), su principal competidor por más de un siglo, además de ingresar al mercado de
aguas y gaseosas del país.

z <http://www.backus.eom .pe/website/historia.html>.
 • 1996: Creación de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S. A. A.
Con una visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero,
en 1996 los accionistas de Cervecería Backus y Johnston S. A., Compañía Nacional de
Cerveza S. A., Cervecería del Norte S. A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S. A., deciden
fusionar las empresas mediante la incorporación de todas ellas en Backus, la que modifica
su denominación, creando Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S. A. A., la
empresa cervecera más importante del Perú .

• 2000 : Se adquiere Compañía Cervecera del Sur del Perú S. A.

En el año 2000, Compañía Cervecera del Sur del Perú S. A. (Cervesur) pasa a formar
parte del Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compañía capaz de competir
efectivamente en un entorno globalizado.

• 2002: El Grupo Empresarial Bavaria ingresa al accionariado de Backus

Se fortaleció al convertirse en parte de una importante transnacional americana. Se inicia
un proceso de la desinversión en sectores que no constituyen el «core business », con
la finalidad de consolidar el negocio cervecero y de bebidas, con miras a una mayor
competitividad .

• 2005: SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria

Con la fusión del Grupo Empresarial Bavaria y SABM illerplc, empresa sudafricana con
sede en Londres, se pasó a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial,
con presencia en más de 60 países y con un portafolio de más de 170 marcas. El Grupo
Cisneros de Venezuela (Cervecería Regional) vendió su participación accionaria en Unión
de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S. A. A. a SABMillerplc.

• 2008 : Récord de ventas y consolidación del portafolio de marcas

El Grupo Backus anunció en octubre de 2008 un nuevo récord en el volumen de ventas
anual izadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de 10.028 hectolitros. A esto
se suma la consolidación de su portafolio de marcas a través de una acertada estrategia de
segmentación, posicionamiento y mensajes claram ente diferenciados para cada una de sus
marcas.

3.2 Empresa

3.2.1 Misión 3

Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera opción de nuestros
consumidores. Fomentar que nuestras marcas nacionales invoquen un fuerte sentido de peruanidad.

3.2.2 Visión 4

Ser la compañía peruana más admirada, así como un importante contribuidor de valor y reputación
para SABMiller, todo esto a través de:

• Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro portafolio
de marcas.

• Ser el mejor socio de nuestros proveedores .

• Contar con un modelo de gestión ejemplar que desarrolla y retiene talento .

• Ser un actor ejemplar en la sociedad.

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• Mantenernos entre las cinco principales operaciones de SABMiller. o

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3 Backus. Modelo de Liderazgo y Organización . w
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CL

217 1
 3.2.3 Principios de la empresa 5

• Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera .

• La responsabilidad es clara e individual.
• Trabajamos y ganamos en equipo .
• Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores .
• Nuestra reputación es indivisible .

3.3 Líneas de productos

• Cerveza: Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña, Backus Ice, Pilsen Trujillo, Barena, Miller Genuine
Draft, Peroni Nastro Azzurro, Arequ ipeña y San Juan.

~ Rubro Segmento Marcas

Cerveza Economy Pilsen Trujillo

Mainstream Cristal, Barena, Arequipeña y San Juan

Upper mainstrean Pilsen Callao
Premium Cusqueña
Superpremium Miller y Peroni
Fuente: Backus. Memoria anual 2013.

• Otras bebidas :

o Gaseosas: Guaraná Backus y Viva Backus.

o Aguas: San Mateo, Cristalina y Agua Tónica Backus.

o Maltas: Maltin Power.

3.4 Promoción 6

Durante el año 2013, la gestión del portafolio de marcas de Backus, a nivel estratégico y en el punto
de venta, alcanzó una participación de 95,83% en volumen y 96,50% en valor (a diciembre de 2013).

En este contexto, destacó la promoción de las principales marcas, como :

Cristal: la marca core mainstream, que defendió su liderazgo a nivel nacional en la categoría de
cervezas con una participación de 39%, a través del refuerzo de su posicionamiento como «La cerveza
que invita a celebrar la unión de los peruanos»; y apalancándose en los principales passion points de
sus consumidores, que son el fútbol y las festividades .

Pilsen Callao: logró un crecimiento significativo durante el año 2013, más de 17 % en volumen de ventas
y 23% (de enero a noviembre de 2013) en la contribución económica a la empresa, consolidando así
su posición upper mainstream a nivel nacional.

Cusqueña : mantuvo su posición premium en el mercado peruano con un 13, 12 % de participación

en volumen de ventas. Esta posición se sustenta en la conexión emocional alcanzada con la nueva
plataforma creativa «Saborea la vida, saborea Cusqueña», en la que la marca se moderniza y acerca
más a sus consumidores, invitándolos a seguir avanzando sin dejar de disfrutar el camino con la mejor
cerveza del Perú .

5
fdem.
6
Backus. Memoria anual 2073.

18
Arequipeña: mantuvo su liderazgo en la ciudad de Arequipa con 54% de participación de mercado,
ejecuta ndo su posicionamiento como la marca mainstream originaria de Arequipa «que invita a
celebrar el orgu llo arequipeño».

Pilsen Trujillo: se activó de manera prioritaria como mainstream líder en sus mercados principales,
alcanzando una participación de mercado de 79% en Trujillo y 64% en Puno, reforzando así su
posicionamiento como la cerveza ideal para «las celebraciqnes con tu gente», porque tiene el sabor y
calidad confiable que a todos gusta.

3.5 Ventas 7

Se estima que durante el año 2013 el mercado cervecero en el país decreció en 1,5% respecto al año
anterior, lográndose un volumen de 13.506 miles de hectolitrosª.

Las cifras alcanzadas por Backus de manera consolidada fueron las siguientes:

Ventas netas - Backus

% 2013 2012
Concepto % %
Variación .000 .000
Cerveza 91% 3.20 1.621 90% 3.160.166
Gaseosas 19,45% 127.807 4% 106.999 3%
Aguas 19,25% 105.4,52 3% 88.433 3%
Nutritivas y licores -21,16% 33.600 1% 42.620 1%

Regalías 13,50% 41.596 1% 36.647 1%

Otros ingresos -3,00% 31.337 1% 32.305 1%

Total 2,14 % 3.541.413 100% 3.467 .170 100%

Fuente: CCR - Empresa de Investigación de Mercados.

El incremento en valor se generó como consecuencia de los sigu ientes factores:

• El ajuste de precios realizado a finales de 2012.

• La mejor composición del mix de marcas (impulso de Pilsen Callao y marcas superpremium) .
• El crecimiento en el porcentaje de venta directa a los clientes detallistas.

A nivel de participación de mercado, de manera conjunta UCP Backus y Johnston y Cervecería San Juan
reafirmaron su liderazgo cerra ndo el año con un 95,8% en el mes de diciembre, es decir, 2,3 puntos
porcentuales más respecto al mismo período del año anterior.

4. El producto

o
N

--- - --- - ----- - - - -- ---- -- - - - --- ---- ------ - --- - -- - --- -- - - - - - - - - - - - - - - - - -- - -- - - - - - -- - - - - - -- - - - - -

7
ídem .
8 CCR - Empresa de Investigación de Mercados.

219 _1
Pilsen Callao: El sabor de la verdadera amistad .

Nacida en 1863, Pilsen Cal lao es la primera cerveza producida en el Perú . Brinda el auténtico sabor en
su punto, el sabor tradicional de la cerveza . Es ideal para compartirla en confianza y relajados con los
verd aderos amigos . Pilsen Callao lleva más de 150 años reuniendo a los amigos de verdad .

4.1 Característ icas

• Cerveza tipo pilsener.

• Botella verde, diferenciada del resto del mercado.

• Presentaciones: botellas de 630 mi y 31 O mi; latas de 473 mi y 355 mi .

4 .2 Innovaciones

El estudio ZMET9 había demostrado que los atributos «herencia» y «tradición», asociados a Pilsen, no
generaban valor para los consumidores y que «autenticidad », palabra acuñada en el anterior eslogan,
era difícil de decodificar en el lenguaje del consumidor. Por eso, Pilsen Callao apostó por una nueva
estrategia de evolución de plataforma creativa, que se alejaría de lo racional para concentrarse en lo
emocional: la amistad.

La idea era crear un territorio propio que no se refiere a la amistad banal donde los amigos se conocen
poco y tienen conversaciones superficiales, como podría ocurrir con los mensajes de otras marcas . Para
Pi lsen Callao, la verdadera amistad es un valor, cuesta, hay que cuidarla, dura la vida entera y está llena
de momentos para ser valorados y celebrados . De esta forma nace una propuesta consistente y fresca
con el eslogan «Pilsen Ca llao, el sabor de la verdadera amistad ».

Era necesario lanzar una campaña de comunicación integrada y constante, donde se celebre la amistad
de los verdaderos «patas ». Se decidió diseñar tres campañas importantes durante el año 2013 y otras
tácticas; cada una tendría un rol específico en su período de implementación e irían sumando en el
logro de los objetivos del año.

El paso trascendental era comunicar la nueva propuesta de marca con la campaña de posicionamiento
«No estamos locos, somos patas», basada en las vivencias de cuatro amigos. Esta sería apuntalada con
«Jueves de patas », campaña continua diseñada para generar frecuencia de consumo en días de semana
y que construiría el posicionamiento basado en el ínsíght de consumidor «Amo mi vida, pero me gustaría
tener más tiempo para pasar con mis verdaderos amigos porque solo con ellos puedo ser yo mismo ». Y la
referencia directa a los 150 años de Pilsen llegaría con la campaña integrada «Trae a tu pata », con un rol
generador de volumen y de asociación de marca con la verdadera amistad, la que trasciende distancias.

4.3 Mercado objetivo

Las campañas fueron aplicadas para un público adulto joven de 26 a 49 años, del segmento C.

5. Escenario de marketing comercial

El primer semestre de 2013 fue difícil para la industria cervecera, por factores como una moderación
del crecimiento del PBI (5,5%) 1º, que afectó la demanda interna, y un incremento de precios de la
cerveza por encima del nivel de la inflación (2,6%) 11 . Además, un mayor poder adqu isitivo permitía
gastar en otros productos que antes eran inaccesibles, tales como los licores, lo que produjo mayor
dinamismo y actividad en los canales de venta .

9 Zaltman Metaphor Elicitation Technique (ZMET) para SABMiller 2013 .

10
Apoyo Consultoría . Panorama económico del consumo privado, julio de 2013 .
11
Ídem.
En un contexto tan difícil para la industria, Pilsen Callao se aprestaba a celebrar sus 150 años, lo que
obligaba a Backus a diseñar un plan cuidadoso para consolidar su posición en el mercado. Este año
de aniversario no solo significaría el tiempo de herencia y tradición de la marca en el mercado; por
el contrario, Pilsen Callao debía capitalizar esta experiencia para hacer de ella una marca vigente y
relevante para los nuevos amigos. Este plan debía representar una consistencia fresca de la narrativa de
marca de Pilsen Callao, que carecía de diferenciación suficiente en el territorio amistad.

Luego del exitoso lanzamiento de la botella verde para Pilsen Callao en octubre de 201 O, se necesitaba
inyectar fuerza a la marca . Habían pasado un poco más de dos años y debían retomar impulso para
seguir creciendo en la categoría. El desafío estaba en cómo hacerlo sin afectar lo que Pilsen Callao
había construido en el tiempo .

Era necesario definir una estrategia que generara gran impacto, alta diferenciación y conexión con el
consumidor, y que lograra tr.es objetivos en simultáneo : dinamizar el mercado de cervezas, reforzar los
atributos de marca que poseía Pilsen Callao y asegurar en el largo plazo la sostenibilidad de la marca
vía diferenciación.

A inicios de 2013, la marca mantenía la propuesta «Auténtica cerveza, auténtica amistad», pero, según
un estudio interno de la compañía, esta no le permitía apoderarse debidamente del concepto/territorio
amistad 12 . Esto era una limitación para el crecimiento de Pilsen Callao:

• El atributo amistad , que antes era su patrimonio, es relevante para todas las marcas de la
categoría .
• Existía una fuerte competencia con las demás marcas que participaban de la categoría y se
veía un incremento de otros licores.·

Sin embargo, la asociación de Pilsen Callao con el atributo amistad aún era fuerte, por lo tanto, la
oportunidad radicaba en vincular una evolución del mensaje, que reconectara con el público fiel de la
marca y acercara a los potenciales nuevos consumidores. Para esto, sería necesario relanzar la marca
Pilsen Callao con una cara fresca y juvenil.

5.1 Objetivos de marketing

• Generar lazos más sólidos con los consumidores a través de un incremento en el valor de
marca en un punto porcentual (attitudinal equity13 ).
• Crecer en participación de mercado y valor en 2 puntos porcentuales con respecto al nivel
logrado en diciembre de 2012 (participación en volumen: 23,45%; y participación en valor:
24,5%).
• Impulsar un incremento en volumen de la marca, para lograr como mínimo un crecimiento
de9%.
• Aumentar la penetración de consumo a nivel nacional en 1 punto porcentual, especialmente
en los segmentos más jóvenes.
• Generar lazos más sólidos con los consumidores a través de un incremento en el valor de
marca en 1 punto porcentual.

5.2 Estrategias de marketing

• Un programa integrado de actividades para construir posicionamiento y valor de marca, en

el corto y el largo plazo. e
r

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---- --- ------------- ---- --- ---- -- --- -- --- - ---- -- - - - --- -- - ----- - ---- -- -------- ---- -------- - --- .-r
12Olson & Zaltman Associates. ZMET Pi/sen Callao, noviembre de 2012.
•
(
Cl
u
n Attitudinal equity: es una metodología de evaluación de marca desarrollada por lpsos. Se compone de dos variables: (a) qué ¡j
u
tan bien siente el consumidor que la marca satisface sus necesidades y (b) qué tan cercana siente el consumidor la marca. u
'
(

¡
(

.:
221 1
 • Consistencia para generar valor y volumen . Una evolución de la marca no sería posible con
una sola campaña en el año, sino con la maduración de una serie de campañas bajo el
mismo paraguas: «El sabor de la verdadera amistad ».

• Actividades específicas en plataformas de activación para generar volumen, dentro de un

contexto complicado para la categoría Cervezas.

6. Objetivos comunicacionales

• Lograr una mayor asociación de la marca Pilsen Callao con el posicionamiento buscado, «La
marca que celebra la verdadera amistad », en más de 2%.

• Superar los niveles de la norma país en la evaluación de las campañas: reconocimiento,

disfrute, relevancia, brand appea! y branding, según corresponda .

7. Estrategia comunicacional o publicitaria

• Posicionar la marca como «El sabor de la verdadera amistad », que debía estar presente en
todas las piezas comunicacionales para generar el valor emocional .

• Incidir en un público adulto joven, sin descuidar al consumidor tradicional. La nueva

estrategia debía ser transversal a las generaciones.
7.1 Publicidad de la campaña

Para llevar a la acción el nuevo posicionamiento, se' crearon momentos y experiencias con amigos de
verdad. Se crearon tres campañas consecutivas : «No estamos locos, somos patas », «Jueves de patas»
y «Trae a tu pata », que, unidas bajo el concepto «El sabor de la verdadera amistad », permitirían lograr
los objetivos trazados al relanzar el posicionamiento de marca .

No estamos locos, somos patas

El paso más importante fue crear la narrativa de marca con la historia de cuatro amigos que viven sus
historias y «locuras » diarias acompañados siempre con Pilsen Callao. Ellos mostraban esta amistad real,
en donde esas locuras en realidad son historias para toda la vida. Se difundió a través de paneles, TV,
web y redes socia les. Tuvo un novedoso enfoque digital, con la creación de un micrositio (<http://www.
pilsencallao.com .pe/no-estamos-locos/homel>) que fue el eje de la campaña, porque permitía recorrer
las historias de los amigos desde distintos puntos de vista.

Jueves de patas
Una plataforma continua de activación que tuvo un proceso de maduración de tres años para lograr
mayor alcance en 2013 . Ofreció un incentivo tangible (4x3) en 2.300 bares activados a nivel nacional.
La campaña se comunicó en TV (se acuñó el personaje «Cosita»); outdoors, que invitaba a los bares
JDP más cercanos; digital, con Melcochita, para generar viralización; BTL en bares; material en punto
de venta; y endomarketing.

Trae a tu pata
Programa diseñado para generar volumen y reforzar el posicionamiento de marca. Cada Pilsen Callao
otorgaba kilómetros para acercar a 150 «pat as » a sus verdaderos amigos y comprobar que ese vínculo
de am istad estaba intacto a pesar de la distancia, para luego cerrar esta experiencia con broche de
oro celebrando en el concierto de aniversario con Rubén Blades. Se desarrolló un plan integrado de
comunicación en TV; medios digitales para viralizar las historias reales; radio; outdoors; material en
punto de venta; comunicación en empaque; y evento de cierre.

7.2 Audiencia objetivo

Las campañas fueron apl icadas para un público adulto joven de 26 a 49 años, del segmento C.
7.3 Estrategia de medios

Para lograr el objetivo de marca, cada una de las campañas se implementó en diferentes canales de
comunicación, tales como TV, radios, OOH, pauta dig ital, etc.

a) Recursos totales invertidos en medios en el período de exhibición, en dólares: US$

4.190.360 (tarifa impresa sin impuestos ni comisiones) .
Detalle de los TGRP (en spots y otros formatos) e inversión por cada una de las campañas 14 :

Trae a tu pata
No estamos locos, (Vuelve + Mecánica
somos patas Jueves de patas Campañas 2013
+ Reencuentros +
Evento)

Inicio 16~ may-13 07-fe b-13 05-ago-13 feb-13

Fin 21-jul-13 28-abr-13 16-nov-13 nov- 13

lnv. Pilsen Callao 1.037 .116 1.092 .067 2.061 .177 4 .1 90.360

lnv. Categoría 4.758 .041 5.133 .152 5.001.674 14.892 .867

TGRP 2.658 3.4 16 6.003 12.077

Fuent e: Agen cia de medios Arena Med ia.

b) Marco competitivo

• Número de marcas o productos par.ticipantes en la categoría : 14. ¿Cuántos de ellos con

publicidad en el período?: entre 7 y 12 marcas con publicidad , dependiendo del período de
cada una de las campañas.
• Inversión publicitaria total en la categoría, en el mismo período de exhibición : en los tres
períodos de exhibición, la categoría invirtió US$ 14.892 .867 15 .

Asignación del presupuesto total del caso (medios, producción, implementación, etc.) :

~ No estamos locos
Jueves de patas
Trae a tu pata Campañas 2013
(Cosito 1)

ATL 1.037 .116 1.092.067 2.061 .177 4.190.360

BTL 188.669 473 .665 1.823 .292 2.485 .626

Producción 426.322 227 .692 451.477 1.105.492

Fuente: Agen cia de medios Aren a Media .

8. Resultados obtenidos atribuidos a la campaña

Los resultados de estas campañas fueron muy superiores a la tendencia del mercado, lo que demostró
que la coherencia y consistencia no solo contribuyen a la construcción de marca sino también tienen un
impacto directo en la generación de volumen . Se obtuvieron los siguientes resultados :

• Pilsen Callao logró crecer en participación de mercado y valor en 4 puntos porcentua les
para diciembre de 2013 y los mantiene hasta febrero de 2014, con valores superiores
en 100% al objetivo inicial. Estas cifras se dan en un mercado de aproximadamente 13
millones de hectolitros. La participación en valor se elevó a 28,42 % 16 . e
....,
(Y

e
....
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~
14 Agencia de medios Arena Media. o
u
15 Ídem. ü
u
16 CCR Auditoría de Mercados, 2013 .. . u
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·¡
(

o
223_1
 Participación de volumen - mercado nacional
29,0%

¡. .
22,67 % 22,67%
28,0%
27,0%
26,0%
25,0%
1'5,04pp 26pp

24,0%
23,0%
22,67%
22,0% 22,67%
21 ,0%
20,0%
Jul Ago Sep Oct Nov Die Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Die Ene Feb
2012 2013 2014
Fuente: CCR Auditoría de Mercados 2013 .

• El volumen de Pilsen Callao en 2013 creció 17% respecto del año anterior frente a un
objetivo de 9%, mientras que la suma de la categoría Cervezas prácticamente logró los
mismos niveles de 2012 (-0,03 %) 17 .

Crecimiento Pilsen Callao vs. catego ría

120% 117%
115%

110% +17%

105% -0,03%

100% 100% 99,97%

100%

95%

90% ..---~-~
PC Categoría
... 2012 ... 2013
Fuente: Data interna - Business Objects.

• Una de las variables que ha permitido el crecim iento en las ventas de Pilsen Callao ha sido
el incremento en penetración de consumo en + 3 pp . frente a un objetivo de+ 1 pp ., desde
la activación de las campañas 18 .

Nacional
Fuente: GFK. Estudio de penetración, 20 13.

• El con sumo de Pilsen Callao en los indicadores «último año » y «últimos tres meses » se ha
incrementado de manera consistente, lo que pone en evidencia la captación de nuevos
consumidores at raídos por la propuesta de marca de este año 19 .

17 Data interna - Business Objects.

18 GFK. Estudio de penetración, 20 13.
19 lpsos. Consumer Tracker Ma instream M éJrket 2 01 3.
 Pilsen Callao T2-2013 T3-2013 T4-2013

-- *
Total Brand Awareness
Consideration + Last year
Last year consumption
Last 3M consumption
Last 1M consumption

Conversion rates

Fuente: lpsos. Consumer tracker mainstream market 2073.

• La total aceptación de la propuesta de marca ha permitido incrementar el valor de esta en

+3 pp. en menos de un año frente a+ 1 pp . de objetivo, incluso igualando técnicamente el
nivel del líder del mercado 2º.

33,1%

:::::=::::;::::::===:=:-49 32,3%

•
14,9%

0,0 % - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - . - - - - - - --
02-2013 03-2013 04-2013
-+- Pilsen Callao - Líder del mercado _.,._Competidor 2

Fuente: lpsos. Consumer tracker mainstream market 2013.

• El mensaje del posicionamiento cada vez estaba más claro en la mente del consumidor.
Pilsen Callao fue consolidando su diferenciación al asociarse al terreno de la verdadera
amistad, superando en 100% el objetivo desde inicios del año 21 .

"Es la que celebra la verdadera am istad"

56,00%
55,00%
54,00%
53,00%
52,00%
51,00%
50,00%
49,00%
48,00%
47,00%
02-2013 03-2013 04-2013

Fuente: lpsos. Consumer tracker mainstream market 2013 .

• Las campañas de 2013 superaron los niveles de la norma país, logrando generar atracción
y diferenciación en la comunicación de la categoría 22 .

20 ídem .
21 Ídem .
22 Noting Millward Brown 2013.

225 •
 No estamos locos Norma
1
Disfrute 81% 71%
Relevancia 66% 59%
Brand appea/ 82% 74%

Jueves de patas
,. Norma
Reconocimiento 68% 57%
Disfrute 74% 71%
Relevancia 58% 59%
Brand appeal 75% 74%
Branding 87% 80%

Trae a tu pata
Norma
por los 150 años
1
Reconocimiento 63% 59%

Disfrute 73% 72%

Relevancia 65% 59%

Brand appeal 77% 74%

Branding 89% 82%
Fuente: Noting Millward Brown 2013 .

9. Estrategia de precios

La marca, en su carácter de upper mainstream dentro del portafolio de la compañía, desarrolla en

general una política de precios que responde a una estrategia de marca que busca la generación de valor
para el consumidor y la compañía. Políticas de descuento y/o ofertas son consideradas ocasionalmente
como herramientas de gestión para la liberación de inventario, solo cuando es necesario.

10. Estrategia de plaza y canal de distribución 23

A inicios de 2013 se culminó la implementación del nuevo modelo comercial de Backus a nivel nacional,
cuyos logros al cierre del año fueron:

• Captación de 10,5 mil nuevos clientes a lo largo del año 2013, atendidos en forma directa.
Se cerró el año con 197, 7 mil clientes.
• Incremento en venta directa, alcanzando 67,8% como dato anualizado, 2,2 pp. más que
en 2012 . El cierre de diciembre logró un 69,9% de venta directa.
• Alcance de 88,3% de ventas por el canal de Televentas por número de clientes y 96,6%
por volumen de ventas al cierre de diciembre de 2013 .

• Reducción del stock out de 4,0% a 2,8%.

• Logro de 93% en satisfacción de clientes, indicador que consolida 57% como satisfechos,
y 36% como completamente satisfechos 24 .

23 Backus. Memoria anual 2073.

24 GFK. Medición externa.
La cobertura por puntos de venta en el universo de cl ientes del mercado cervecero a nivel nacional en
promedio anual alcanzada por Backus y San Juan es de 99,4%, evidenciando los altísimos niveles de
presencia de la empresa a nivel nacional.

En este sentido, las marcas en campaña, como es en este caso Pilsen Callao, se despliegan al máxi mo
dentro de la gran estructura de distribución y venta de la compañía .

Ese despliegue viene acompañado por una sólida ejecución en comunicación en el punto de venta pa ra
estimu lar la compra del producto en el momento de la verdad .

Cabe señalar que, aunque el canal principal son bodegas y bares, el canal moderno (básicamente
supermercados y tiendas de conveniencia en cadenas de estaciones de gasolina) cumple un importante
rol de exhibición y comunicación de las campañas, ya que su formato tiene un alto nivel de exposición
(aunque no necesariamente compra) .

11. Resumen del caso

Luego de dos años del lanzamiento de la botella verde, Pilsen Callao necesitaba genera r nuevamente
dinamismo, y qué mejor año que en el que celebraba sus 150 años . Desafortunadamente, el año 2013
tenía un contexto negativo para la categoría Cervezas, y la marca debía entonces reforzar su posición
en el mercado . Pilsen Callao había tenido por varios años la propuesta: «Auténtica cerveza, auténtica
amistad », que no permitía apropiarse del territorio de la verdadera amistad .

La estrategia sería real izar una evolución de ma.rca que hablara de una amistad real y cercana que
realmente diferenciara y mantuviera vigente a Pilsen Callao. Fue así que nació la nueva promesa: «El
sabor de la verdadera amistad ». El desafío estaba en llevar esa narrativa de marca a la realidad, y para
vencer el reto era necesario realizar una serie de campañas consecutivas y consistentes que perm itieran
reforzar el posicionamiento y lograr el volumen de ventas.

Se realizaron tres campañas principales donde cada una ellas cumplía un rol específico : (1) «No estamos
locos, somos patas » comunicando la nueva propuesta de marca de amistad verdadera con un enfoque
digital novedoso; (2) «Jueves de patas » creando un día especial en la semana para reunirse con los
amigos; y (3) «Trae a tu pata », que permitió reunir a 150 personas con sus amigos más queridos y vivir
nuevas emociones .

El plan estratégico gira en torno a la «consistencia » entre campañas, lo cual ha permitido que Pilsen
Callao haya logrado incrementar su volumen (+ 17% frente a 2012) en un contexto negativo para la
categoría y generar mayor valor de marca . (+3 pp. en attitudinal equity).

12. Preguntas de discusión

a. ¿Por qué Backus relanza la marca Pilsen bajo el nuevo concepto «El sabor de la verdadera
amistad »?

b. ¿Cuáles son los objetivos de la marca?

c. ¿Cuál es el rol de la campaña «No estamos locos, somos patas »?

d. ¿Cuál es el rol de la campaña «Jueves de patas »?

e. ¿Cuál es el rol de la campaña «Trae a tu pata »?

f . ¿Cuáles fueron los resultados más importantes?

227 _ .
13. Bibliografía

~ BACKUS
2014 Memoria anual 2013.

~ CENTRUM
2012 Reporte financiero Bunkenroad 2012 - Backus.

~ KLARIC, Jurgen
2012 Estamos ciegos. Gestión 2000. Lima : Editorial Planeta .

~ KOTLER, Philip y Gary ARMSTRONG

2012 Marketing. 14.ª. México: Pearson Educación.

~ LINDSTROM Martín
2011 Brandwashed. Bogotá: Editorial Norma.

~ QUIÑONES, Cristina
2013 Desnudando la mente del consumidor. Gestión 2000. Lima: Editorial Planeta.

~ SCHUTZ, Don
1993 Comunicaciones de marketing integradas. Buenos Aires : Ed iciones Gránica .

Página web

~ BACKUS
http://www.backus.com.pe