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pesquisa em administração país e posteriormente as da cultura anglo-saxônica com

os trabalhos sobre estrutura de organizações na IÍldia,4


EgitoS e Jordãnía."
Esta proliferação de estudos sobre estrutura organi-
1. Introduç40; zacional utilizando a metodologia de Pugh e colabora-
2. Industrializaçt'fo e burocratização; dores trouxe para o âmbito da teoria organizacional a
3. Aspectos culturais da hierarquia brasileira: questão: as formas organizacionais acompanharam algum
centralização, especialização e formalização; padrão específico, por exemplo, os modelos do mundo
4. Algumas hipóteses; industrializado? Em relação a isto, dois pontos de vista
5. Metodologia; se distinguem. Primeiro, há os que acreditam na lógica
6. Coleta de dados; do industrialismo, no poder uniformizante das multina-
7. Varitiveis e escalas; cionais e na força da tecnologia 7 e há os que atribuem
8. Resultados - tendéncias converg~ntes: importância à cultura como fator responsável pelas par-
características universais; ticularidades das organizações. .
9. Tendências divergentes: características nacionais;
10. Discussão e conclusão;
Os adeptos da lógica do industrialismo concordam
11. O uso da metodologia de Aston em pesquisas
que as sociedades em desenvolvimento tendem a assimi-
interculturais: algumas implicações metodológicas. lar estruturas e padrões das sociedades mais avançadas,
independentemente de suas características culturais ou
sistema político. Esta corrente supõe que a industrializa-
çf'o traz desenvolvimento tecnológico, crescimento orga-

Estrutura organizadonal nizacional, diversífícação e produção em grande escala


e tais fatores terminam por exigir mais racionalidade na

brasileira: aplicação do
administração. Da mesma forma, a diversíficaçâo ' e a
concorrência trazem a necessidade de economias de esca-

modelo de Aston e la e 8[0 estas pressões que tornam as organizações do


período pré-industrial mais vulneráveis, tornando a

impUcações metodológicas formação de alianças e o crescimento essenciais à sobre-


vivência.
Chandler" expõe como a substituição das forças do
mercado (invisible hand) pelas hierarquias profissionais
(visible hand) foi essencial em termos da sobrevivência
e expansão das grandes empresas, não só nos EUA, mas
Suzana Braga Rodrigues também na França, Inglaterra e Alemanha. Outros
Do CMA/FACE/UFMG autores analisam a influência da índustríalízação sob
Raquel C. Radamés de Sá uma outra ótica. Clegg & Dunkerley? discutem os pro-
Da Universidade Federal de. Uberlândia blemas comuns que afetam as organizações em qualquer
país capitalista como, por exemplo, os da estrutura do
trabalho e conflitos entre empregados e empregadores.
Preocupam-se ainda com as pressões que organizações
públicas como hospitais e instituições educacionais
vêm sofrendo para adotar critérios capitalistas, princi-
pamente no que diz respeito a finanças e pessoal.
Estendendo este tipo de raciocínio ao nível da
organízação, Hickson & McMillan10 desenvolveram a
1. INTRODUÇÃO idéia da culture-free hypothesis. Segundo estes autores,
a industrialização traz necessariamente o desenvolvimen-
Os estudos sobre a estrutura organizacional têm suas tecnológico, crescimento das organizações e aumento da
raízes no conceito de Max Weber sobre a organização interdependência organizacional, pela expansão das for-
burocrática, que até o início dos anos 60 era entendido ças de mercado.
de maneira unidimensional, isto é, supunha-se que as Estes fatores têm um impacto direto na reformula-
organizações burocráticas por definição englobariam ção da estrutura da organização, exigindo. uma adminis-
todas as. características do tipo ideal. Nos meados da tração mais profissionalizada que resultaria numa nova
década, já vários estudos desafiaram essa noção com opção, a substítuíção do controle pessoal por regras e
evidências de que organizações diferem entre si em ter- procedimentos formalizados. Esta lógica contingencial
mos de várias dimensões burocrãtícas.' Dentre estes, o visa uma teoria transnacional das organizações passível
estudo de Aston foi um dos que mais influenciou idéias de ser testada em diferentes sociedades, através do esque-
e pesquisas na teoria organizacional, não só pela introdu- ma conceitual e metodológico de Aston, que possibilita
çf'o de uma vísão multidimensional da burocracia, mas a verificaçfo das relações entre contexto (tamanho e
por. usar uma metodologia que tomou viável a compara- dependência) e estrutura (centralização, formalização
ção de organizações com fins e produtos díferentes'' e, e especíalízação).
poteriormente, por possibilitar a comfaraçfO de organi- As críticas dirigidas à teoria contingencial e à idéia
zações através de diferentes culturas. As replicações e da industrializaçfo como força material homogeneizante
extensões que se seguiram ultrapassaram as fronteiras do sl'o inúmeras. Primeiramente, existem aqueles que argu-
Rev. Adm.Empr. Rio de Janeiro, 24 (4): 158-174 out/dez. 1984
mentam que o ajustamento da organização ao ambiente paradigma do organizados dentro de um tratamento
é permeado pela ação dos membros. Conseqüentemente, nomotético, enquanto os culturais requerem uma abor-
as decisões do tomadas de acordo com os significados, dagem tipo ideogrática. O enfoque ideográfico pressupõe
culturalmente determinados, ~ue estes membros atri- que a relação entre a organização e o seu contexto são
buem às exigências ambientais. I Um outro tipo de res- particulares de um determinado tempo e espaço; atri-
trição feita à teoria das organizações em geral é a sua buem importância ao estudo intensivo de casos e à sensi-
especificidade cultural. I 2 Alguns autores resumem bem bilidade às origens históricas das características da orga-
o estado da arte, como por exemplo, Hickson e colabo- nização. Nesta perspectiva, a pesquisa intercultural só
radores.! ' que se referem à teoria como "an American têm sentido através da análise qualitativa e enfoque nas
edifice fabricated on a foundation of West European interlígações da organização com o contexto sócío-cultu-
Weberian thought". Entretanto, a multiplicação de estu- tal em que se insere. Em contraposição a isto, os traba-
dos em sociedades diferentes pode ser tomada como uma lhos nomotéticos dirige.m a atenção para o universalista,
reação a críticas desta natureza. Permanece ainda a dúvida isto é, para as características que transcendem espaço
se a pesquisa intercultural preocupada com o caráter e tempo, e atribuem importância ao tratamento quanti-
universalista das práticas administrativas tem conseguido tatívo," ' Portanto, a ênfase consiste na estabilidade das
captar os aspectos mais relevantes das organizações nos relações entre contexto e estrutura, por exemplo, e nos
países pesquisados, ou se a superficialidade destes estu- métodos quantitativos.
dos tem impedido a sensibilidade a variações culturais. A idéia de examinar a estrutura das organizações
brasileiras dentro da perspectiva da convergência organi-
zacional versus a idéia da divergência cultural nos pare-
Os autores que apóiam a tradição cultural são os que
ceu bastante atrativa. O uso de dois paradigmas parcial
mais se opõem à pretensão universalista da teoria organi-
zacional. Este grupo de teóricos afirma que as caracterís- pertinente no caso do Brasil, dado o rápido desenvolvi-
ticas das organizações e de seus membros variam com a mento industrial nas duas últimas décadas e à pressão
sociedade e, portanto, comparações interculturais do decorrente para a modernização das organizações. Isto,
possíveis somente em termos qualitativos. Crozíer.i" por no entanto, demanda uma breve revisão do nosso proces-
exemplo, é um dos que apóiam o ponto de vista cultura- so de industrialízação, bem como uma análise de alguns
lista. Segundo ele, as limitações da teoria organizacional traços relevantes da cultura brasileira.
só podem ser superadas na medida em que as organiza-
ções e práticas administrativas são entendidas como
"respostas culturais aos problemas encontrados por 2. INDUSTRIALIZAÇAO E BUROCRATIZAÇAO
seres humanos para se alcançar fins coletivos". Segundo
Child & Tayeb,15 na tradição cultural há os que definem Se examinarmos a nossa história industrial, podemos
identificar alguns exemplos em que o desenvolvimento
cultura em termos de um sistema de idéias e os que a
trouxe consigo pressões para que as organizações se
conceituam como um sistema adaptativo. No primeiro
caso, os autores atribuem importância a idéias, valores e modernizassem no sentido de incorporar características
atitudes que do compartilhados por membros da organi- do modelo weberiano. Em contraste com países como
a Inglaterra, onde modelos modernos de administração
zação em determinadas sociedades.
Dentro desta perspectiva, Hofstede '? propõe uma surgiram gradualmente com a complexidade das organi-
zações e como conseqüência do próprio processo de
definição de cultura em termos de um programa mental
industrialização, no Brasil a burocratização no sentido
que cada indivíduo desenvolve através de socíalízação
mencionado foi imposta por uma elite como parte do
nas escolas e organizações. Sua pesquisa desenvolvida em
pacote industrial. Entretanto, 010 podemos afirmar
subsidiárias de uma grande multinacional mostra as im-
plicações de fatores culturais para a formulação de polí- que esta seja uma característica específica da industria-
lízação no Brasil. O mesmo fenômeno foi observado em
ticas em multinacionais.
ouros países que tiveram desenvolvimento tardio." 2
Os estudos que adotam o ponto de vista da cultura
como sistema adaptativo dão importância à tecnologia,
à economia e às instituições sociais como indicadores da Com intuito didático, preferimos separar dois mo"
adaptação cultural. Aqui, as organizações são considera- mentos principais no processo de desenvolvimento
das reflexos das características institucionais do país e brasileiro em que poderíamos encontrar paralelamente
valores dominantes. Deste modo, a divisão do trabalho, tentativas de modernização administrativa. Na década
as exigências quanto à profissionalízação nas organiza- de 30, por exemplo, os eforços para dinamizar a econo-
ções, expressam muito mais as peculiaridades sócio-cul- mia através da criação de empresas estatais foram con-
turais do que qualquer força universal. comitantes a um esforço do governo para modernizar seu
Em relação ao conceito de cultura, há autores como aparato administrativo. A; criação do Dasp em 1938 visa-
Sorge!" e Childl8 que são favoráveis à síntese entre es- va à introdução de métodos de trabalho segundo os mo-
tes dois pontos de vista. Sorge! 9 propõe um conceito delos de Weber, Taylor e Fayol.? 3
muito similar à teoria da ação de Silverman. Do seu pon- No segundo período de índustríalízação do país, a
to de vista, cultured organizations implica que as orga- associação entre índustríalízação e burocratização pode
nizações são produtos da ação humana; cultured actors é ser identificada de maneira mais clara. A partir da 11
um termo que sugere que as decisões são culturalmente Guerra Mundial, houve um esforço para se acelerar e
determinadas e, porntanto, são irracionais. generalizar a índustríalízação através da aça'o de uma
Tanto a teoria contigencial quanto a tradição elite interessada em difundir a ideologia capitalista, alia-
cultural requerem tratamento metodológico diferencia- da a idéias da racionalidade weberiana e aos princípios
do.2o Por exemplo, os estudos que adotam o segundo clássicos de administraçf'o.24Este grupo, constituído de

Modelo de Aston 159


empresários de multinacionais, altos funcionários da semos consciência das iriúmeras dímensões culturais da
admínístração pública, técnicos de empresas estatais e sociedade brasileira, a nossa intençl'o era limitar a análise
militares, conseguiu articular-se de fonna a atuar em apenas àquelas que pudessem ser associadas mais de per-
vários centros de poder simultaneamente como, por to às variáveis de estrutura.
exemplo, através da participaç4"o na direçfo de multina-
cinais, assocíações de classe, cargos-chave do governo
e empresas de consultoria tecno-empresarial. 3. ASPECI'OS CULTURAIS DA IflERARQUIA
BRASILEIRA: CENTRALIZAÇÃO,
A influência da ideologia norte-americana se deu no ESPECIALIZAÇÃO E FORMALIZAÇÃO
Brasil iridiretamente através da liderança deste país no
bloco de multinacionais, através de escolas de admínís- A maioria das replicações e extensões do estudo de Aston
tração pública e de empresas e através dos centros de aborda principalmente três variáveis da estrutura organi-
treiriamento em administração sob a 6gide da American zacional: centralizaçfo, especia1izaçl'o e formalização.
Management Association. Estas ínstítuíçoes deveriam não Estas dimensões burocráticas dizem respeito à dívísão
só difundir o know-how adnúnistrativo dos países mais e controle do trabalho. Por exemplo, vários autores dis-
desenvolvidos, como também preparar quadros para a tinguem a organizaçl'o burocrática modema em termos
admínístração pública e privada. Paralelamente, os escri- dá presença de uma hierarquia bem defmida de autori-
tôríos de consultoria tecno-empresarial, a maioria criada dade, diVisfo do trabalho fundamentada em epsecializa-
na década de 50, estavam preparados para prestar assis- ç4"0funcional, regras e procedimentos formais, impessoa-
tência técnica ao planejamento empresarial, bem como lidade e seleção com base na competência." o
para conscientizar sobre a importância daadnúnistraçl'o Brossard & Maurice 31 rejeitam este tipo de modelo
eficiente. H burocrático com características üniversais e estruturado
A introdução de modelos modernos de administra- segundo determinadas contíngêncías, Com base em um
çl'o após a 11 Guerra Mundiat deu-se não somente no se- estudo empírico de organizações francesas e alemãs, os
tor privado empresarial, mas também aconteceu no setor autores concluem que as diferenças estruturais podiam
público, através de outros esforços reformistas naadmi- ser explicadas por fatores internos que eram peculiares
nistração pública a partir da década de 50 e final da dé- também ao ambiente externo. Por exemplo, a dívísão
cada de 60. As tentativas reformistas da década de 50 interna do trabalho consistia numa extensão dos sistemas
ainda apresentavam basicamente as mesmas preocupa- educacionais nos dois países.
ções do momento da críação do Dasp; por exemplo, Fenômeno semelhante no contexto brasileiro foi
havia ênfase na expansão do sistema do mérito, treina- apontado por Bertero." 2 O autor mostra como algumas
mento de funcionários e planejamento: O Decreto-lei caracterísitcas do relacionamento interpessoal e da es-
n9 200, de 1967, enfatizava a prática dos princípios trutura social se repetem dentro das organízações. Um
clássicos da admínístração, dando prioridade ao planeja- exemplo seria o carãter autoritário, herança da oligarquia
mento, coordenação, descentralízação, delegaçl'o de agrária que permeia a sociedade brasileira. O autoritaris-
competência e controle.ê" mo se manifesta em qualquer situação onde há divísão
de poder, seja na família, nas relações de amizade, nas
relações entre superior e subordinado. Nas organizações,
As conseqüências dos esforços de se acelerar o de-
senvolvimento industrial nos últimos 20 anos impressio- o autoritarismo se caracateriza por maior rigidez nas
nam, à prímeíra vista, pela proliferaçfo de grandes orga- relações de autoridade, contribuirido para o centralismo
nízações, principalmente subsidiárias demultinacionais e das decisões. Porém, não é apenas o autoritarismo que
leva à centralízação de decisões. A própria estratífícação
as grandes empresas estatais. Por outro lado, ainda per-
manece a questão de se saber se realmente houve transfe- da sociedade em dois segmentos principais, marginal e
rência de idéias quanto às relações de trabalho ou funcio- central, rural e urbano, se repete no interior das organi-
namento de organizaçOes.Quanto ao setor empresarial, zações, contribuirido para que as decisões sejam manti-
Bresser Pereira"? conclui que as empresas nacionais ain- das no topo. O fato de que os indivíduos com status,
da estio aquém das empresas estrangeiras em termos de educação e renda estejam nos níveis mais altos, e os
estruturação e demoCf8tizaçi'o do capital. Quanto aos iridividuos com menos educação, menor renda e da zona
esforços reformistas da administraçfo pública, o ceticis- rural estejam colocados nos níveis inferiores constrange
mo parece ser generalízado.ê 8 Isso nos leva ao argumen- a delegaçl'o de decisões a este nível, que se justifica
to da teoria culturalista, segundo a qual os membros da através da falta de confiança na competência.
organização modificam os modelos importados de mo-
do a preservar os valores e padrões de comportamento Nos tempos dá olígarquía agrária, o chefe de família
vigentes. Dentro desta perspectiva, também no Brasil era considerado representante máximo da autoridade,
poderíamos encontrar padrOes de organizaçl'O discrepan- respeitabilidade e coesão entre as pessoas. O isolamento
tes do racíonalismo capitalista previsto por Hickson & geográfico entre os latifúndios contribuiu para o organiza-
MicMillan,29 mas coerentes com valores e relaçoes inter- çfo' das fazendas em sistemas auto-suficientes em termos
pessoais anteriores ao processo de industrializaçl'o. econômicos e sociais, tornando os valores que fortale-
Portanto, como tínhamos interesse em examinar a im- ciam a proteçfo aos membros e a unidade familiar essen-
portância. da cultura bem como do-processo industrial, ciais ;\ sobrevivência.3 3 Foi· desta primeira unidade
procuramos identificar alguns fatores da cultura brasilei- econômica que surgiram alguns valores e padrões de
ra que poderiam influenciar as características estruturais, comportamento que do observados nasrelações inter-
muito embora nfo dispuséssemos de instrumentos pua pe8I08ÍS em geral, nos dias de hoje. O autoritarismo, o
testar diretamente 'este tipo de intluâlâa_ Embora thá- predolDÍnio do particular lObJ:e o público e principal-

160 Rni#.de A.dmlniltrfIÇtÍDde Empre_


mente o compadrio foram estendidos â adminístração durante o processo de industríalízação, nem ignorar que
pública na medida em que a oligarquia se enfraqueceu as orgznízaçôes de fins lucrativos não têm condições de
como sistema econômico e quando as organizações pú- sobreviver sem dar primazia à racionalidade econômica.
blicas passaram a ter importância como fonte de empre- Não obstante, a impressão que se tem é a de que, apesar
gO.34 A idéia de proteção a familiares e amigos encontra da influência do processo de industrialização, ainda
sua mais clara expressão nestas organizações, onde os permanecem muitas contradições do sistema anterior.
cargos públicos-vêm sendo preenchidos por favoritismo. Por isso, as hipóteses que serviram de orientação para o
Da Cunha"! relata que, até 1949, o número de pessoas trabalho empírico levam em conta as contingências do
que ingressaram nas burocracias públicas por favoritismo desenvolvimento industrial de um lado e consideram o
sobrepunha aos que foram admitidos por critérios impacto da cultura, de outro.
universalistas. Na nossa sociedade atual, este ainda con-
tinua sendo um dos instrumentos mais importantes de
ascensão ao poder político.
4. ALGUMAS HIPÓTESES
A maneira como o pessoaiismo se encontra impreg-
nado nas relações interpessoais na sociedade é muito A nossa primeira hipótese tem PQr base a teoria da
bem ilustrada por Da Matta." 6 Segundo o autor, um dos contingência, em particular, the culture-free hypothesis.
dilemas que a industrialização e a vida urbana vêm im- Conforme mencionado, a teoria prediz que grandes
pondo ao brasileiro é a distinção entre "pessoa" e "indi- organizações se tornam mais complexas através da divi-
víduo". A família é o lugar de expressão máxima da são do trabalho e maior especialização de atividades.
"pessoa", enquanto o ambiente externo e o trabalho Isto traz problemas de coordenação que são resolvidos
requerem o exercício do papel "indivíduo". Assim que através de delegação de autoridade juntamente com
atinge a maturidade e obtém um trabalho, o "indivíduo" maior controle formal. Ainda seguindo esta linha de
se acha diante de um novo jogo, o das regras universais raciocínio, partimos da suposição de que, com o desen
e tratamento impessoal. Nas organizações, a formaliza- volvimento da economia, as ligações contratuais das
ção traz impessoalidade no relacionamento e as regras organizações tendem a se expandir. Esta ampliação da
devem ser aplicadas indiferentemente da pessoa. Com interdependência com clientes e fornecedores implicaria
o passar do tempo, o tratamento impessoal termina por a centralização de decisões e necessidades de consulta
ceder aos laços de amizade, fazendo com que as relações â matriz.
entre subordinado e superior assumam o caráter pessoal. Estudos em diversos ambientes econômicos e políti-
Assim, sugere o autor, o pessoaiismo enfraquece Cf poder cos, tanto em sociedades industrializadas quanto em de-
de controle das leis burocráticas. O tratamento impessoal senvolvimento, capitalista ou socialista, indicaram que
é sempre rejeitado; quando os recursos da amizade não estas relações entre contexto e estrutura se mantiveram
podem atuar diante da eminência do golpe fatal da apli- estãveís." A nossa primeira expectativa era a de que os
cação da lei ou regulamento, há sempre outras estratégias resultados para o Brasil deveriam seguir as tendências
disponíveis, a da revelação ostensiva da própria identi- encontradas nestes estudos, como indicado na tabela 1.
dade ou através do "jeitinho"." 7
Tabela 1
Até que ponto o "jeitinho" e a generosidade da bu- Correlações esperadas entre contexto e estrutura
rocracia para com "pessoas" é causa ou conseqüência do
caráter formalístico das regras universais no Brasil, é Fonnalização Especialização Centralízação
uma pergunta para a qual não existe resposta pronta,
nem é esta uma questão que interessa de perto a este Tamanho + +
Dependência + +
trabalho. Porém, sabemos que o mecanismo do forma- (Freqüentemente)
lismo opera de tal forma que a não-obedíêncía a leis leva
ã criação ostensiva de novas regras para reforçar as pri-
meiras. Logo, se a burocracia introduz critérios estranhos Não obstante, considerando o centralismo das
â divisão do trabalho e o tipo de relações interpessoais, decisões e a competição dos critérios pessoais de ingres-
alicerçado na amizade e intimidade, termina também por sos com a qualificação profissional e o apego a papéis
enfraquecer o poder de controle de regulamentos gerais, nas organizações brasileiras, partimos do pressuposto de
torna-se necessário o acúmulo de documentos, de modo que tais fatores iriam refletir-se através de níveis de es-
a se dar a'irnpressão que as decisões são tomadas de acor- trutura. Logo, compatando as organizações da nossa
do com critérios universalistas. amostra com as de países industrializados, esperávamos
encontrar para as brasileiras graus mais elevados de
A presença destas formas de expressão cultural nas centralização e formalização e mais baixos de especiali-
organizações vem sendo apontada por diversos trabalhos, zaç50.
principalmente na administração pública. Embora 0[0
saibamos a extensão da predominância destas caracterís-
ticas em empresas privadas, o nosso ponto de vista é 5. METOOOl.OGIA
de que elas refletem padrões de comportamento crista-
lizados ao longo do tempo, pertneando os diversos Ao definir a amostra e a metodologia; procuramos man-
aspectos da vida social. Por outro lado, não podemos ter-nos tanto quanto possível dentro dos parâmetros de-
desconsiderar o papel relevante do empresariado brasi- fínídos inicialmente por Pugh & Hícksorr"" e pelas
leiro na difusão de modelos e técnicas adrnínístratívas replicações subseqüentes. Como mencionado no início

Modelo de Aston 161


Tabela 2 de dependência da matriz (ver tabela 3). A classíficação
Características da amostra nos estudos inter culturais que das organizações em termos de status sofreu adaptação,
utilizam a metodologia de Aston uma vez que no Brasil usamos outro sistema de classifica-
ção.
Tamanho de organizações
Número de (Número de empregados)
Estudos organizações Tabela 3
Média Desvio- Distri- Tamanho, principais produtos e. status das unidades
padrão buição organizacionais

Hickson et alli EUA (21) 5.150 8.400 250-25.000 Tamanho Principais linhas Status da
Canadá (24) 500 350 200-1.200 NÇ de de produtos organização
Grã-Bret. (25) 2.650 4.000 250-18.200 empregados
Pugh et alii Grã-Bret, (31) 3.411 5.644 284-25.052 200 Departamento público de Unidade regional
Child Grã-Bret. (40) 1.505 ·2.054 108-7.619 engenharia civil
McMillan et alii Grã-Bret. (11) 529 487 80-1.600 206 Confecções Unidade principal
Suécia (11) 658 603 126-1.657 210 Escola superior privada Unidade principal
Japão (11) 509 458 110-1.672 Revendedor de veículos Unidade principal
223
Azumi Japão (50) 946 985 100-4.500 223 Borracha Unidade principal
Kieser Alemanha (51) 895 NA 85-3.324 270 Engenharia civil Unidade principal
Kuc et alli Polônia (11) 496,1 NA 105-1.550 361 Departamento público de Unidade regional
Ayoubi Jordânia (34) 234 354 30-1.511 ciência e tecnologia
Badran & Hinnings Egito (31) 1.375 NA 305-4.700 400 Produtos elétricos Subsdiária
Rodrigues & Sá Brasil (24) 1.573 5.189 200-18.000 400 Telhas Subsidiária
400 Engenharia civil Unidade principal
430 Plásticos Sub sidiária
500 Cerâmica Unidade principal
deste artigo, um dos nossos propósitos era examinar
650 Escola pública de treinamento Unidade regional
como as organizações nacionais têm incorporado padrões Alimentos Unidade principal
845
de estruturação de atividades predominantes em socie- 869 Jornais Subsidiária (dívísãc)
dades modernas. Tomando como base o estudo de 970 Calçados Unidade principal
McMillan e colaboradores," o a amostra neste estudo 990 Indústria mecânica Subsidiária
consiste de 24 organizações industriais e não-industriais, 1.200 Cimento Unidade principal
sete das quais são subsidiárias de multínacíonaís, 14 84"0 1.500 Companhias de ônibus Unidade principal
empresas nacionais privadas e três &[0 organizações pú- 2.000 Metalurgia Subsidiária
blicas. As subsidiárias nacionais são de diferentes. origens: 2.000 Siderurgia Unidade principal
três pertencem a diferentes grupos norte-americanos, 2.200 Têxtil Unidade principal
2.705 Indústria mecânica Subsidiária
duas têm matrizes italianas, -uma pertence a um grupo
18.000 Veículos Subsidiária
francês e uma a um grupo alemão.

As organizações da amostra foram selecionadas de


uma listagem de organizações situadas ao redor da área 6. COLETA DE DADOS
metropolitana de Belo Horizonte. Tentamos .manter a
variação do tamanho das organizações dentro dos limites Os dados foram coleta dos, neste conjunto de organiza-
do estudo original ou dentro das variações da amostra de ções, através de entrevistas estruturadas com diretores e,
McMillan ou de Kuc e colaboradores?' cujos estudos quando eles não dispunham de informações relevantes,
envolviam comparações através de várias sociedades com os chefes de departamento e outros executivos de
industrializadas. Infelizmente não nos foi possível man- alto escalão.
ter a mostra rigidamente dentro dos limites das pesquisas
anteriores, uma vez que não conseguimos obter uma lista Antes de enviarmos uma carta introdutória \0 dire-
atualizada das empresas da região. Os dados publicados
tor ou presidente, se fosse o caso, fizemos uma experiên-
pelo Serpro eram de 1978 e neste caso a lista não ajudou
cia-piloto para testar a relevância das questões no con-
muito, devido a alterações recentes nos níveis de empre- texto brasileiro. Especialistas em pesquisas interculturais
go provocadas pelas profundas mudanças econômicas,
afirmam que os instrumentos para este tipo de pesquisa
nos últimos dois anos. No que se refere ao tamanho, as
requerem equivalência intercultural e entre línguas. Isto
organizações na presente pesquisa variaram de 200 em-
não quer dizer que seja necessário haver uma correspon-
pregados (um departamento público de engenharia civil),
dência lingüística exata; o que se exige basicamente é a
a 18 mil empregados (uma grarlde fábrica de carros). A
equivalência conceítual.P No processo de elaboração do
tabela 2 mostra a distribuição, em tamanho, das organi-
instrumento de pesquisa, foi feita uma comparação rigo-
zaçêos brasileiras quando comparadas a estudos já con- rosa com as escalas orígínaís de Aston. Após o estudo-pi-
duzidos em outros países.
loto, fizemos uma revísão da tradução, tomando o cui-
dado de manter a essência conceitual dos itens orígínaís,
Embora não tenhamos obtido equivalência em rela- mas sem perder o quadro de referência cultural dos in-
çâo variável tamanho, considerando-se especialmente as
â formantes. Alguns itens do questionário tiveram de ser
replicações anteriores, conseguimos incluir organizaçOes excluídos devido à falta de correspondência com a reali-
com diferentes produtos e atividades e com variado grau dade das organizaçO"es brasileiras. Os detalhes sobre as.

162 Revilta de Adminilt1'flÇ" de EmpNSQI


modificações que se fizeram necessárias podem ser en- Tabela 4
contrados nos anexos. Um questionário específico teve Correlações.entre variáveis contextuais e estruturais para
de ser elaborado para as organizações nilo-industriais, to- a amostra brasileira (n = 24)
mando-se o cuidado para manter a equivalência com o (Correlação de Pearson)
correspondente para as organizações índustríaís."
Estrutura
7. VARIÁVEIS E ESCALAS Contexto
Formalízação Especíalízação Centralízação
As escalas que compuseram o questíonáno. foram as
Tamanho
mesmas desenvolvidas pelo grupo de Aston, mas incluí-
1
mos no estudo apenas aquelas variáveis que foram exami- da organização 0,40' 0,50." 0,15
nadas mais freqüentemente pelos estudos interculturais.
Das variáveis de contexto, incluímos apenas tamanho e Dependência
dependência. Na pesquisa de Pugh & Híckson'" o tama- da organização
nho é medido em termos de número de empregados, mas com outras 0,34" 0,53" -0,07
para efeito de análise de dados utilizamos igualmente
neste estudo o logaritmo do número de empregados co- 1 Dado pelo logaritmo do número de empregados.
• p<0,05.
mo expressão de tamanho. Definimos dependência em
"p <0,01.
termos da extensão na qual uma organização mantém li-
gações com seu próprio grupo ou outros grupos externos
centralizadas, ao contrário do que os resultados gerais
(fornecedores e consumidores), sendo que na presente
das pesquisas em outras nações indicavam (ver tabela 1).
pesquisa usamos as medidas desta variável com algumas
Em relação à dependência interna e externa, nossos
modificações, Em vez de usarmos a escala total, um índi-
resultados diferem das previsões de Hickson & McMil-
ce de dependência foi computado para cada organização
lan46, principalmente no que diz respeito à centraliza-
com base em apenas algumas escalas, a saber: escala
ção. A maior incerteza decorrente da expansão da depen-
n~ 12-12, "escala n? 12-11, escala n? 18-03, escala n?
dência com relação a clientes e fornecedores mo conduz
18-05, escala n? 18-08, escala n? 18-19, escala n? 18-10 à centralização de decisões na cúpula administrativa, co-
(ver anexo 1).
mo se pensava. Porém, as correlações com as outras va-
riáveis estruturais sugerem que as organizações com mais
Tínhamos interesse em três variáveis estruturais: ligações contratuais são também as que têm mais espe-
formalização, especíalização e centralização. Por forma- cialistas e procedimentos formais.
lização entendemos a extensão na qual procedimentos,
instruções, regras e comunicações são escritos. Neste es- Retornando ao 'argumento sobre tamanho e estrutu-
tudo, uma medida total de formalização foi computada ra, havíamos partido do pressuposto de que, à medida
usando as escalas de Aston nQS 53-01,53-02 e 50-03 (ver que as organizações crescem, elas tendem a mudar de um
anexo 3). Desta escala, usamos apenas 39 itens; dois estilo pessoal de autoridade para um estilo mais partici-
itens foram eliminados devido à falta de relevância e um pativo, ao mesmo tempo em que se criam regras e proce-
outro foi adicíonado por sua importância no contexto dimentos escritos para controle de desempenho. Este ti-
brasileiro. No estudo de Aston, especialização funcional po de mecanismo foi observado em. organizações de di-
reflete o grau no qual as atividades em uma organização versos países, independente da natureza do produto ou
são divididas em funções mutuamente exclusivas. A esca- serviço, mas no nosso caso observamos que os três aspec-
la usada consiste de 16 itens, como apresentados no ane- tos não combinavam da maneira prevista. Os resultados
xo 3. Computamos um' quando a organização dispunha na tabela 5 sugerem que centralização é uma varíavel
de um especialista para a atividade em questão e zero no que mo depende da presença de profissionais na organí-
caso de não existir especialista. Compreendemos por cen- zação nem do uso de meios alternativos de controle
tralização o nível hierárquico no qual as decisões do au- administrativo. Entretanto, a correlação entre formaliza-
torizadas, mesmo se mais tarde elas são homologadas em çã"oe especíalízação é de 0,64 com um nível de confian-
um nível superior. No trabalho usamos a escala de Pugh ça de 0,01. Isto sugere que onde há mais diferenciação e
& Híckson'" n9 54-00, no anexo 3. especialistas existem mais documentos para definir regras
gerais e para controle de desempenho.

8. RESULTADOS - TENDENCIAS Tabela 5


CONVERGENTES: CARACTERíSTICAS Intercorrelações entre variáveis estruturais
UNIVERSAIS (Correlação de Pearson)

Sugeriu-se anteriormente que a maneira. mais racional de


Amostra total (n = 24)
se administrar a complexidade é através da divido em Formalização Especialização Centralização
unidades especializadas e padronização de procedimen-
tos. Vejamos como isto se aplica no caso da nossa amos- Formalização 1,00 0,64" 0,20
tra. Pelos resultados apresentados na tabela 4, as grandes Especialização 1,00 0,10
organizações têm procedimentos mais formalizados e pa- Centralização 1,00
recem ser realmente mais diferenciadas em departamen-
tos e número de especialistas. Nilo obstante, do mais "p <0,01.

Modelo de A,ton 163


Tabela 61 do ao sistema de negociação coletiva e de engenharia do
Correlações entre variáveis contextuais e estruturais - trabalho que tendem a manter certas decisões a nível de
amostras para Brasil, Polônia, cúpula. No nosso caso, é possível que a -composíção da
Japão, Suécia e Grã-Bretanha amostra tenha influenciado a correlação de 0,18 entre
(Correlação de Pearson) tamanho e centralização, uma vez que a proporção maior
das organizações analisadas era composta por unidades
Brasil Polônia Japão Suécia Grã-Bretanha principais. Neste caso, a maioria das decisões é tomada
(n = 11) (n =11) (n =11) =
(+ 11) (n = 11) internamente, ao nível da organízaçso. A correlação de
-{),33 entre dependência e centralízação Rode ser atri-
buída aos mesmos fatores.
Estrutura
Contexto
Forma- Especia- Centra- As diferenças e similaridades entre as organizações
lização lização lizaçl"o de cada país se tornam mais evidentes através da compa-
ração dos níveis de estruturação. A tabela 7 mostra co-
Tamanho da organizaçlfo2
mo as organizações nestes cinco países se comparam nas
Brasil 0,54 0,70 0,18
três variáveis de estrutura.
Polônia 0,26 0,67 - 0,35
Japão 0,69 0,21 0,04
Suécia 0,68 0,26 0,22 A primeira vista, nlo existem diferenças muito gran-
Grã-Bretanha 0,36 0,91 - 0,54
des entre os resultados para o Brasil e os demais países,
Dependência de outras
embora os brasileiros estejam maispr6ximos dos resulta-
organizações
Brasil 0,66 0,58 -0,33
dos da 'Polônia, especialmente no que diz respeito à espe-
Polônia 0,37 0,12 0,68
eíalízação ~ formalízação. Como naquele país, as organi-
Japão 0,55 0,18 0,41 zações no Brasil usam mais documentos e têm mais espe-
Suécia 0,43 -0,06 0,73 cíalístas, No que diz respeito à formalízação, o número
Grã-Bretanha -0,04 -0,38 - O,lO mínimo de documentos usados pelas organizações foi de
19, com uma média de 30,2 -·a mais alta em compara-
1 Tabela adaptada de Kuc et alii (1981, p. 85). ção com outros países. De acordo com as pesquisas in-
2 Logaritmo do número de empregados. terculturais que usam o mesmo esquema metodológico,
.apenas asorganizações da Indía ultrapassaram este total,
.com uma média de 34,3.49 As nossas organizações apre-
Vejamos como os nossos resultados se comparam sentam também um nível alto de especíalízação em com-
aos obtidos em pesquisas realizadas no Japão, Suécia, Po- 'paraçlo com Japão, Suécia e Inglaterra. Na amostra bra-
lônia e Inglaterra. Na tabela 6, os dados sobre os outros sileira, o menor número de especialismos encontrado
países foram obtidos por Kuc e colaboradores" e, para •por organização foi seis, enquanto no Japão e na Ingla-
comparar nossos dados com os deles, tivemos que redu- 'terra existem funções que não estio sob a responsabili-
zir nossa amostra para 11 organizações, eliminando aque- dade exclusiva de um especialista. A diferenciação e es-
las sem finalidade industrial. Observa-se' que em todas as pecíalízação funcional nos surpreendem, considerando-se
nações as grandes organizações usam procedimentos mais as suposições que fizemos previamente e, mais ainda, a
formalizados e têm funções mais especializadas. Pode-se ! média de céntralízação da amostra brasileira, que é a
afumar que, no geral, os dados brasileiros acompanham i mais baixa comparando-se com os resultados dos demais
os resultados para os outros países, exceto no que diz países. Por outro lado, devemos chamar a atenção outra
respeito às relações entre contexto" centralízação. Ape- vez para as características específicas da nossa amostra,
sar de as sucessivas replicações na Inglaterra terem indi- uma vez que podem interferir com as medidas agregadas
cado a existência de correlação negativa entre tamanho de centralização. Até aí, os resultados sugerem que as
e centralízaçãovnota-se no Brasil e na Suécia a existência organizações no Brasil não apresentam diferenças estru-
de correlação positiva, embora pequena, entre tamanho e turais importantes quando comparadas às de países mais
centralização. No caso da Suécia, afirmam Kuc ecolabo- 'índustríalízados, o que nos leva a acreditar que de fato
radores," os resultados não causam muita surpresa devi- existe alguma estabilidade nas relações entre contexto e

Tabela 71
Comparação dos níveis estruturais em organizações de diferentes países: dados sobre formalização, especíalízação e
centralízação

.Formalização Especializaçfo Centralizaç!o

X DP Variação X DP Variaçf'o X DP Variaç!o

Brasil (n =
11) 30,2 6:1 19-39 12,4 31) 6-16 1141) 13,1 89-135
Polônia (n =
11) 29,6 8,6 25-41 12,8 2,3 10-14 172,6 16,4 139-180
Japlfo (n 11)= 28,6 9,5 10-41 8,2 31) 0-13 1201) 25,5 66-162
Suécia (n =
11) 22,6 11,0 13-3', 8,3 2,6 6-15 125,4 9,5 111-142
Grã-Bretanha (n = 11) 27,4 7,3 14-37 7,3 3,3 0-11 119,9 12,5 104-141

1 Adaptaçfo da tabela de Kuc et alli (1981, p. 88).

164 Revista de AdminiltraçlO de Empre,,,,


Tabela 81
Tipos de decisão e hierarquia

Organizações brasileiras
(11 =24)
Organizações Organizações Média de centralização
Decisões =
britânicas (n 71) =
alemãs (n 51)
Média Média Amostra Propriedade Propriedade
total estrangeira nacional
(n =24) (11 =7) (11 = 17)

Decisões estratégicas
1. Sobre o tipo de mercado 3,65 3,54 5,52 3,71 3,44
2. Sobre novo produto ou ser-
viço 4,27 3,79 3,87 4,43 3,62
3. Sobre preço do produto 3,32 3,35 3,63 3,57 3,65
4. Despesas com itens não-or-
çamentários de capital 3,83 3,79 4,05 4,16 4,00
Decisões administrativas
5. Criar um novo departarnen-
to 4,09 3,96 3,95 4,14 3,64
6. Alterar responsabilidade 3,42 3,Q2 3,58 3,71 3,53
7. Criar um novo cargo 3,62 3,90 3,70 3,86 3,62
Decisões de marketing
8. Sobre prioridade de pedidos 1,77 2,62 3,14 2,83 3,26
Decisões de produção
9. Métodos de trabalho a serem
usados 1,37 2,64 2,91 2,57 3,06
10. Horas extras a serem traba-
lhadas 1,58 2,46 3,29 3,40 3,25
11. Operações onde serão apli-
cados estudos de trabalho 2,29 3,10 3,20 2,71 3,46
Decisões de compra
12. Tipo/marca de novo equipa-
mento 2,34 3,31 3,69 3,50 3,12
13. Fornecedores de materiais 1,64 2,62 2,95 2,80 3,0
Decisões de pessoal
14. Seleção de trabalhadores 1,66 2,44 2,95 3,00 2,93
15. Promoções de trabalhadores 2,63 2,82 3,08 2,86 3,19
16. Seleção de supervisores 2,82 3,27 3,24 3,14 3,30
17. Promoção de supervisores 3,35 3,54 3,27 3,14 3,30
18. Salários de supervisores 3,39 3,64 3,52 3,53
3,50
19. Demissão de supervisores 3,20 3,42 3,26 2,86 3.44
20. Demissão de operários 2,14 2,52 2,79 2,57 2,88
I Adaptada de Chíld & Kieser (1981, p. 64).

estrutura, em diferentes sociedades. Se é verdade que o modo geral. De maneira semelhante, a baixa correlação
processo industrial é um fator de homogeneízação de es- entre centralização e as outras variáveis estruturais pode-
truturas sociais, poderíamos, portanto, interpretar o alto ria retratar a pouca particípação com que se revestem os
grau de especialização e formalização nas organizações nossos sistemas decisórios, acima e a despeito das exigên-
brasileiras como resultante do desenvolvimento tardio. cias da situação. Estas reflexões nos trazem de volta à
questão da cultura e mostram a necessidade de se exami-
Segundo alguns autores, os países que iniciaram mais re- narem os dados com mais detalhes até o momento apre-
centemente o processo de desenvolvimento tendem a sentados de forma agregada,
assimilar modelos modernos em grandes saltos. A impor-
tância de tecnologia termina por queimar etapas, o que
leva certas empresas a passarem de uma vez de um siste- 9. TENDBNCIASDIVERGENTES:
ma manual de produção à automatização completa. Kuc CARACTERI~TICAS NACIONAIS
e colaboradores.t? por exemplo, atribuem o grande nú-
mero de especialistas e o alto índice de formalização No item anterior, chegamos à conclusão de que, apesar
nas organizações polonesas à absorção rápida de tecnolo- de haver evidências em favor da culture-treenypotnests,
gia avançada e modelos administrativos modernos. alguns dados davam margem para interpretações alterna-
Ao contrário, poderíamos atríbuír o alto índice de tivas. No que conceme à centralização, OS resultados nos
formalização não aos efeitos uníformízantes do desenvol- surpreenderam não só pelo baixo índice de correlação
vimento industrial, mas à tradição de apego aos papéis e com as variáveis de contexto, mas também com as outras
documentos, observada nas instítuíções brasileiras de duas dimensões estruturais. Isto nos leva a questionar se

Modelo de A,ton 165


as organizações brasileiras tenderiam a reter as decisões os responsáveis por decisões relativas a áreas funcionais
na cúpula administrativa, independente de qualquer de- e mesmo às mais rotineiras. De modo que, quando o pai
manda racional no sentido ''thompsoniano''. Achamos ocupa a presidência, os filhos ou parentes ocupam o es-
primeiramente que estes resultados poderiam ser atribuí- calão imediatamente abaixo. Conseqüentemente, os
dos à composição da amostra, como já foi mencionado, graus de autonomia e responsabilidade decisória podem
mas examinando o nível hierárquico em que as decisões ser equivalentes tanto a nível de diretoria quanto a nível
mais importantes e as de rotina são tomadas, obtivemos de gerência. Este modelo de gestão poderia vir a explicar
outras informações que podem ser acrescentadas à expli- a concentração de várias decisões no nível 3, como indi-
cação, De acordo com o procedimento de Child & Kie- cado na tabela 7.53
ser ,51 agrupamos as diversas decisões da escala n'? 54-00 É importante observar que este é um aspecto bastan-
(ver anexo 4), segundo a sua importância e áreas funcio- te interessante da centralização. Apesar de a autorização
nais a que se referiam. A tabela 8 mostra os níveis hierár- das decisões se processar no nível imediatamente abaixo
quicos onde as decisões 8a'0 autorizadas. De acordo com da diretoria, ainda assim observa-se a característica cen-
a pontuação estabelecida no anexo 4, as decisões com o tralizadora das organizações nacionais,· uma vez que as
escore 5 são as mais centralizadas, enquanto as decisões decisões mais operacionais não são delegadas a áreas de
mais próximas de 1 são tomadas no nível operacional. competência. É neste ponto que os dados refletem a re-
Separamos as organizações nacionais das multinacionais duzida partícipação da camada inferior da hierarquia no
porque achávamos que as últimas poderiam estar deter- processo decisório. A descentralização para estes níveis
minando as tendências dos dados agregados. é com certeza desencorajada e em muitos casos justifica-
da em função da estratificação social que se estende para
a organízação. De fato, estes aspectos vêm sendo consta-
Tomando primeiramente os níveis de centralização
tados por alguns estudos interculturais envolvendo o Bra-
em organizações de propriedade nacional versus 'estran- sil. Por' exemplo, na pesquisa de Hofstede," o Brasil,
geira, chamamos a atenção para o fato de que nas subsi-
comparativamente, está entre os países que apresentam
diárias de multinacionais algumas decisões são tomadas
maior diferença em, poder entre súrriores e subordina-
ao nível da diretoria da unidade ou nos níveis superiores,
dos. De ~eira semelhante, Bass 5 encontrou que os
tais como aquelas que se referem a novos produtos, des-
administradores brasileiros preferem subordinados mais
pesas com itens de capital não-orçamentãrios e criação
passivos e menos participativos.
de um novo departamento. Nestas organizações, vários
tipos de decisões são delegados aos chefes de área ou se-
tor, como as que se referem aos métodos de trabalho, Nas organizações da amostra nacional, observamos
aquisição de material de rotina e aqúelas envolvendo pes- que os que ocupam posições na cúpula 0(0 somente de-
soal. Em contraposição, as organizações nacionais ten- cidem sobre vários assuntos, dos mais complexos ao mais
dem a concentrar a maioria das decisões no nível 3, ou simples, mas também têm a responsabilidade última por
seja, no nível de gerência ou escalão intermediário; exce- funções de natureza diversa. Por exemplo, é comum o
to as que requerem gastos orçamentários. Quase 0(0 se gerente. de produção se' encarregar da parte relativa à
verifica a descentralização de decisões a nível de setor ou compra de materiais e dos problemas de pessoal; também
área administrativa. é normal que o gerente de marketing e o gerente de ex-
No que diz respeito à amostra brasileira em geral, pansão sejam a mesma pessoa. Além disso, encontramos
merece atenção o fato de que são poucas as decisões que situações onde havia uma pessoa na gerência de produ-
são tomadas quer. nos níveis mais altos da hierarquia ção e compras e outra na gerência de produção e pessoal.
quer nos mais baixos. Neste ponto, os resultados brasilei- Estes aspectos, típicos da divisão do trabalho em empre-
sas familiares, nos chamou a atenção durante a pesquisa
ros se assemelham mais aos da Alemanha do que aos da
Grã-Bretanha, havendo poucas decisões delegadas aos de campo pela dificuldade que tivemos em verificar a es-
pecialízação da maneira como o conceito é defmido pela
níveis inferiores da hierarquia. Dos 19 tipos de decisões,
nenhum é delegado ao nível operacional. As empresas equipe de Aston. As diversas replicações desta pesquisa
registram a presença de um especialista na organização
estrangeiras chegam a descentralizar algumas decisões
de marketing, produção, compras, aos níveis inferiores quando existe uma pessoa que é responsável apenas por
determinada função. No caso das organizações nacionais,
na hierarquia, e tendem a reter algumas decisões nos ní-
não conseguimos identificar especialistas tal e qual eles
veis mais altos, como as administrativas e estratégicas, As
8a'0 definidos pelo grupo de Aston, pois a maioria dos
de propriedade nacional, pelo contrário, não delegam
responsabilidades aos níveis mais baixos e há uma ten- gerentes normalmente atua e é responsável por mais de
dência a concentrar poder decisório nos níveis médios. uma área.
Da maneira como os resultados para as organizações
nacionais se configuram, toma-se razoável aventurarmos A tabela 9 ilustra esta característica básica das em-
algumas explicações. Primeiro, como a maior parte das presas familiares, onde os donos fazem quase tudo. A
organizações nacionais se constituía de empresas familia- primeira coluna indica o número de generalístas por
res,52 é provável que a concentração da maioria das decí- organizações, isto é, aqueles que s(o responsáveis por
SOesno escalão íntermedíárío seja um reflexo da falta de mais de uma função. A coluna.2 mostra quantasfunções
dístínção entre propriedade e controle. No modelo fami- são exercidas por mais de uma .pessoa. Assim, na organi-
liar de gestão, muito comum no Brasil, o- poder de decí- zação numero 1, quatro indivf~uos desempenham mais
são fica com o chefe da família ou com parentes. Nor- de uma função e ainda seis (W1ções estão sob a responsa-
malmente, filhos ou genros tomam a liderança no segun- bilidade de mais de uma pessoa. Todas as organizações
do escalão, ou seja, se o chefe da família se encarrega das na tabela 9 &(0 nacionais, uma vez que o "generalismo"
decisões mais importantes, os filhos e/ou ele próprio s[o não foi observado entre as multinacionais.

166 Revista de Ad",inistracMJ de Empresas


Tabela 9 - Administração geral nas organizações A grande maioria das organizações no primeiro grupo
- (amostra nacional)! emprega documentos de todos os três tipos. As organiza-
çôes nacionais têm 35% a menos de documentos para co-
Organizações municação, 19% a menos de documentos definindo re-
N? de Funções exercidas por
(Propriedade gras gerais para a organização e 22% a menos de docu-
generalistas mais de urna pessoa
nacional) mentos para controle de desempenho. É interessante no-
tar que ambos os tipos de organizações empregam pou-
1 4 1.10,12,13,14,16 =6
cos documentos para propósitos de comunicação, em
2 1 10,11 =2
3 1
comparação com o número de papéis destinados a garan-
4 5 1,3,5 .9,11,14 = 6 'tir conformidade a regras, e os que defmem níveis de de-
5 5 3,4,5,6,7,8,10,13 = 8 sempenho para funcionários de nível médio e trabalha-
6 5 1,2,8,9,10,11,12,13,14,16 = 10 dores. Além disso, os resultados expressam alguns aspec-
7 5 2,7,10,11,15,16, = 6 tos interessantes sobre valores e padrões de comporta-
8 4 2,3,7,10,13 = 5 mento brasileiros. Tradicionalmente, a formalização na
9 3 1,10,11,16 =4 admínístração brasileira vem servindo aos propósitos de
10 4 1,2,3,10,12,14,16 =7 impor limites e controlar comportamentos mais do que
11 1 14,16 =2 à comunicação interna e externa. Nas comunicações,
12 5 1,2,8,11,12,13,15 =7
2,3,10 = 3
ainda predomina a preferência pelos contatos verbais e
13 3
diretos. 56
1 Ver Anexo3 para detalhes sobre a numeração de especialísmos.

Estes dados representam não só as características in- 10. DISCUSSÃO E CONCLUSÃO


ternas da organização familiar, mas certamente retratam
uma situação comum nas organizações brasileiras, dife- No início do artigo fizemos referência à nossa intenção
rentemente de países como a Inglaterra, onde as respon- de examinar a estrutura através de dois paradigmas opos-
sabilidades são rigidamente delimitadas, podendo o fun- tos. O nosso interesse era testar a importância relativa da
cionário ser punido ou processado se comete falhas no lógica contingencial em contraposição à tese sobre as
desempenho de funções para as quais ele não dispõe de particularidades da cultura que terminam por moldar a
qualificação. No Brasil, a delímítação de responsabilida- organização de modo a preservar padrões e comporta-
des é ambígua. Nos níveis hierárquicos' mais altos, a mentos prevalentes. Não dispúnhamos de medidas dire-
auto-suficiência decisória faz com que todo mundo seja tas dos aspectos sócio-culturais, mas esperávamos obser-
especialista em quase tudo e, nos níveis hierárquicos var os seus efeitos indiretamente, comparando as médias
inferiores, há os "quebra-galhos" que resolvem proble- das variáveis estruturais da amostra brasileira com as de
mas das mais diversas naturezas. Assim, os limites entre outros países. Apesar de os dados agregados não fornece-
as funções podem ser claramente definidos no papel, rem informações a este respeito, levantamos alguns as-
mas, na prática, a administração vem-se apoiando naque- pectos específicos sobre as organizações nacionais atra-
las poucas pessoas que podem resolver ou fazer quase vés da análise separada de cada um dos subgrupos (nacio-
tudo. nal e estrangeiro).
Quanto à formalização, como os dados agregados não
diziam muito além da importância de papéis definindo De um modo geral, as evidências encontradas
normas e políticas para a amostra brasileira, resolvemos apóiam parcialmente cada um dos argumentos. Nos ter-
desdobrar a escala em três componentes básicos, segundo mos da teoria da contingência, podemos dizer que, no
seu uso. A tabela 10 mostra a proporção de documentos caso do Brasil, houve transferência de idéias na medida
que são usados nas organizações para definição de fun- em que as organizações maiores são mais complexas em
çôes, comunicações e controle de desempenho. termos de diferenciação , trabalho profissional e padroni-
zação de procedimentos. Seria ingênuo supor, no caso de
organizações que cresceram através de expansão geográfi-
Tabela 10 - Características da formalização: ca, que a administração pudesse ser feita a distância sem
uso de diferentes tipos de documentação
o uso de controles formais. Da mesma maneira, toma-se
difícil imaginar a adminístração eficiente de 5 mil empre-
Escalas gados sem o uso de controle burocráticoP Grandes.or-
ganízações parecem requerer divísão do trabalho funda-
Definição de papéis Transmissão de Controle de mentada na especialização funcional e regras gerais for-
Organizações e funÇões informações desempenho
(%) (%) (%) malizadas, independentemente de onde estão localizadas,
se na Suécia ou no Japão, no Brasil ou Alemanha. Isto se
Multinacionais 96 89 97 aplica aos nossos dados e em particular às multinacio-
Nacionais 77 54 75 nais; esta pesquisa também mostra a importância destas
organizações como agentes de difusão de modelos do
mundo industrializado.
Diferentemente das organizações britâncias, que têm Por outro lado, as empresas nacionais apresentam
menos documentos definindo papéis e funções, manuais, práticas administrativas que se prendem a razões históri-
políticas e programas escritos, as organízações brasileiras, co-culturais, na medida em que sua estrutura relembra os
tanto as subsidiárias de multinacionais quanto as nacio- valores e padrões organizacionais das unidades patrimo-
nais, fazem uso freqüente dos três tipos de documentos. niais agrárias. O modelo familiar de gestão não admite

Modelo de Aston 167


delegação de decisões fora do âmbito da famflia; geral- tre organizações em sociedades distintas e dentro da pró-
.mente poucas pessoas decidem tudo. A dívísão do traba- pria cultura. Ao avaliar o estado da arte em 1970, K .
lho é atípica, considerando-se o modelo weberiano, os Roberts/? referindo-se ao amontoado de pesquisas sem
poucos que decidem tudo também têm responsabilidade interconecção no enfoque ou unidade de análise, compa-
pelo controle de atividades de natureza diversa. Ainda, as ra a pesquisa inter cultural a um grande elefante onde ca-
tarefas parecem ser defínídas de maneira ambígua, urna da pesquisador trabalha independentemente e faz conje-
vez que vãrías pessoas têm responsabilidade pela mesma turas sobre o que seria determinada parte, sem, contudo,
função. Como as decisões SP. restringem à esfera familiar entender o seu todo. Desde essa época, os progressos não
ou à cúpula, supõe-se que os que estão nos demais seg- foram substanciais; numa revisão recente, a autora afír-
mentos não merecem confiança ou não têm competên- ma que os pesquisadores se acham diante do mesmo dile-
cia. Tudo indica que neste sistema não há muito lugar ma, tentando em vfo imaginar o que seria um elefante de
para os que ocupam os níveis inferiores da hierarquia maiores dimensões."
nem para os especialistas; nas leis da organização familiar Além do parcialismo das abordagens, há outras ra-
o que mais importa é o parentesco, a confiança e a leal- zões pelas quais estes estudos não têm contribuído rele-
dade. Não obstante, não queremos sugerir que as organi- vantemente para o entendimento do impacto da cultura
zações da amostra nacional se encontram completamen- na formae funcionamento das organizações. Bertero faz
te à margem do mundo moderno. Por exemplo, a forma- algumas observações muito pertinentes sobre isto; afirma
lização é uma das principais formas de articulação com o o autor que a interface organização/cultura não chega
mundo moderno, sem que se destruam valores e atitu- sequer a ser considerada, principalmente quando se trata .
des prevalentes." Na amostra nacional, as políticas, re- de pesquisas que envolvem comparação entre culturas
gras e funções são definidas por escrito e existe registro homogêneas. Com efeito, a maioria das pesquisas vem-se
para controle de desempenho. Logo, nestas organizações restringindo às sociedades anglo-saxõnicas, aos países
as funções são diferenciadas, existe a divisão em departa- europeus, ou compara subsidiárias de multinacionais. ~
mentos e a representação no organograma, mas a manei- evidente que, no primeiro caso, as chances são de se en-
ra como elas funcionam ou usam a estrutura é uma outra contrar mais semelhanças do que diferenças, uma vez
questão, Portanto, as semelhanças com o mundo indus- que a própria estratégia da pesquisa não permite o con-
trializado referem-se mais ao fenótipo, enquanto no seu traste entre culturas. Bertero62 argumenta que os estu-
genótipo elas funcionam de modo genuinamente brasi- dos em multínacíonaís sofrem esta mesma restrição, na
leiro. medida em que envolvem fundamentalmente compara-
Sendo assim, isto nos traz de volta ao dilema da ad- ções entre sub culturas. Diversamente, poderíamos argu-
mínistração brasileira. A hierarquia, definindo-se princi- mentar que isto se deve à divisão de interesses da teoria
palmente em termos de autoridade, sem a correspondên- íntercultural; de um lado, os universalistas interessados
cia devida em especialização funcional, se de um lado po- nas características homogêneas e, de outro, os culturalis-
de satisfazer demandas de natureza sócio-culturais, de tas atentos às diferenças culturais. Mas, ainda assim, é
outro pode vir a enfraquecer a legitimidade do sistema claro que, se a maioria das pesquisas focalizar apenas as
e a capacidade de competir. Este é um ponto que acha- similaridades, teremos uma teoria das convergências e sa-
mos que merece atenção de pesquisas futuras. beremos menos a respeito da interface organízação/cul-
tura.
Entretanto, é preciso ressaltar que as nossas conclu- Não obstante, não podemos esperar muito de um
sões são limitadas pela amostra e pelo próprio modelo campo de estudos que ainda é emergente. Em 1964,
conceitual e metodológico que utilizamos nesta pesquisa. Crozíer'" observa que as diferenças sócio-culturais não
Em relação a isto, temos algumas observações a registrar. haviam sequer despertado curiosidade dos estudiosos de
organizações. Numa revísão recente, Beres & Portwood'"
afirmam que até 1970 a maioria dos estudos eram anedó-
11. O USO DA METODOLOGIA DE ASTON EM ticos e exploratórios, com pouco desenvolvimento teóri-
PESQUISAS INTERCULTURAIS; ALGUMAS co. Os trabalhos que se seguiram trouxeram algumas ino-
IMPLICAÇÕES METODOLóGICAS vações conceituais e metodológicas, mas não o suficiente
para resolver os problemas críticos.
A análise inter cultural de organizações é certamente uma
área de estudos emergente, cuja importância deve atingir Os autores apontam uma série de limitações comuns
o seu cume ainda nesta década. Num simpósio sobre ad- a este tipo de pesquisa, algumas das quais se aplicam tam-
minístração intercultural no Canadá, em 1981, NllIlCY bém à presente pesquisa. Por exemplo, a grande maioria
Adler " define este campo do conhecimento como sendo dos estudos interculturais inclui poucos países e utiliza
o estudo do comportamento de pessoas em organizações pequenas amostras limitadas a determinadas regiões. Este
em diferentes culturas e nações. Três aspectos seriam tipo de restrição se aplica também à nossa pesquisa, colo-
relevantes para a admínistração intercultural: a explica- cando em questão a representatividade dos resultados
ção e descrição do comportamento organizacional den- para o Brasil. No caso de países como a Inglaterra ou o
tro do-seu contexto cultural específico; a análise compa- Japão, onde existe homogeneidade econômica e social, o
rativa de organizações em diferentes culturas ou socieda- fato de a coleta de dados se restringir a determinada re-
des; e as interações entre pessoas de diferentes países gião não traz conseqüências importantes para a generali-
quando trabalhando numa mesmaorganízação. Defínída zação. Em relação ao Brasil, a sítuação é diferente devi-
a área de interesse, a questão que se segue refere-se à ex- do ã heterogeneidade sôcío-econõmíca entre regiões.
tensão na qual as pesquisas interculturais têm contribuí- Neste caso, mesmo a estrutura industrial poderia influen-
do para a compreensão das diferenças e seme1hanças en- ciar os resultados, na medida em que as empresas família-

168 Revista de Adminiitração de Empresas


res ou estatais ou subsidiárias de multinacionais fossem zação das empresas alemas em comparação com as brí-
representativas da economia da região. tânícas às relações de autoridade vigentes na Alemanha.
Ainda no que diz respeito à amostra, um outro pon- Na sociedade ocidental, os alemães se distinguem por va-
to problemático é a obtenção de amostras equivalentes. lorizar o respeito à autoridade e preferência por estilos
Com relação às replicações do estudo de Aston, o pró- de gerência mais controladores do que participativos. A
prio esquema da pesquisa, incluindo organizações de natureza das relações de autoridade, a ênfase na estabili-
vários tipos, tamanhos e status, traz dificuldades quanto dade de hierarquia, dizem os autores, certamente refle-
a equivalência entre as amostr-as. A conseqüência disto é tem no processo decisório e estrutura organizacional. Da
que amostras das replicações não têm mostrado a neces- mesma maneira, Azumi e McMillan67 explicam a média
sária correspondência quanto às características mencio- mais alta de centralizaça'o das organizações Japonesas em
nadas. Além do mais, a própria amostra sofre as limita- relação às britânicas. As diferenças do aí atribuídas ao
ções ditas pelo contexto - por exemplo, em Minas Ge- caráter único da sociedade japonesa, às práticas gerais de
rais a maioria das organ:izações de propriedade nacional recrutamento e promoção em organizações. Já Kuc e co-
tem seu escritório central em Belo Horizonte. Logo, as laboradores68 recorrem aos fatores político e econômico
organizações da presente pesquisa do poderiam apresen- para explicar o nível de centralizaça'o comparativamente
tar a necessária variação quanto ao status. De maneira mais alto das organizações polonesas. As diferenças do
geral, as replicações incluem também subsidiárias de mui- atribuídas ao envolvimento do Estado no planejamento
tínacionaís, Embora no estudo de McMillan.65 compa- das empresas. Naquele país, os objetivos das organiza-
rando organizações no Canadá, EUA a Inglaterra, a pre- ções em termos de alocação de recursos, preço, investi-
sença de multinacionais não tenha produzido alterações mento, do estabelecidos pela comissfo de planejamento
sígnífícatívas nos resultados, no nosso caso resolvemos central. Reclamações diretas quanto aos planos não d'o
analisar os resultados separadamente em subgrupos. Isto, possíveis, uma vez que as decisões do tomadas externa-
com efeito, nos mostrou que as organizações nacionais mente. Qualquer reívindícação ou interferência no pro-
apresentavam características próprias e que as multína- cesso decisório se dá apenas de maneira indireta, princi-
cionais tendiam a se conformar mais com os padrões de palmente através de meios de comunicação. No caso da
administração dos países industrializados. Caso os resul- presente pesquisa, sugerimos que o problema de delega-
tados não fossem separados, poderíamos enganosamente ção de decisões aos níveis hierárquicos inferiores poderia
reforçar a hipótese da convergência organizacional. Por estar associado a três fatores básicos: primeiro, ao pró-
este motivo, consideramos mais produtivo para pesqui- prio sistema de gestão falDiliar das empresas nacionais;
sas interculturais a estratégia de pesquisa que utiliza segundo, ao autorítarísmo vigente na sociedade brasilei-
grupos equivalentes de empresas nacionais e estrangeiras ra em geral, que estimula maior rigidez nas relações de
em número e no tamanho, principalmente se houver in- autoridade favorecendo e justificando a centralízação
teresse específico no impacto das multinacíonais. Se o de decisões; terceiro, há a questão da dívísão da socíe-
objetivo da pesquisa consistir em obsservar o impacto dade em central e marginal, que se repete dentro das or-
de culturas diferentes em organizações, toma-se mais ganizações, tomando a descentndizaça'o realmente pro-
adequada não incluí -las. blemática.
Como se nota, a maioria das replicações atribuiu as
Embora tais dificuldades mostrem as limitações da diferenças encontradas a fatores de natureza política,
presente pesquisa, algumas delas Sa'o contornáveis, na econômica ou social, partindo da suposição implícita ou
medida que o pesquisador esteja atento aos fatores que explícita de que estes fatores representam uma extensão
podem vir a interferir nos resultados e levar a concluo do nrveí macrossociaí, A falta de consistência entre os as-
sões enganosas ou obscuras. Porém, muitos obstáculos pectos enfatizados pelas replicaçGes nos leva a questionar
na análise de dados poderiam ser evitados com o aper- a propriedade do esquema conceitual e metodológico da
feiçoamento da estratégia de pesquisa e maior rigor na equipe de Aston, quando se intenciona capturar as mani-
amostragem. Gostaríamos de ressaltar, ainda, que estes festações da cultura em organizações num primeiro pla-
não são os problemas mais difíceis da pesquisa íntercul- no e, num segundo plano, a comparação entre socieda-
tural. Uma das razões fundamentais pelas quais os estu- des. Analisando de um ponto de vista estritamente me-
dos comparativos não têm apresentado contribuições todológico, toma-se difícil transcender os limites a escala
muito significativas para o entendimento do impacto de Aston que foram elaborados apenas para medir di-
da cultura nas organizações diz respeito, primeiro, à mensões estruturais. Neste ponto, elas do satisfatórias
conceituação e medida das variáveis culturais; segundo, mesmo quando o interesse reside em analisar apenas a es-
não se sabe ainda de que forma estariam ligadas às orga- tabilidade das relações entre contexto e estrutura. D~ um
nizacionais. Alguns autores vêm usando o conceito de outro ângulo, seria ingênuo estudar-se as organizações
cultura como sinômino de nação, contornando as exi- brasileiras apenas sob a ótica da convergência, quando se
gências quanto à definição e medida, mas esta alternati- sabe da natureza contraditória e dualista de nossa socíe-
va se toma imediatamente. inadequada quando depara- dade. Embora o presente estudo tenha mostrado alguns
mos com a sítuação na qual as fronteiras entre nação e aspectos contraditórios das organizações no Brasil, pode-
cultura não s{o coincidentes - como, por exemplo, no ríamos ter chegado a situações mais concretas se dispu-
caso do Canadá e da Iugoslávia. Além disso, as explica- séssemos de um modelo que, além da estrutura, exami-
ções baseadas na nacionalidade tomam-se tautológicas, nasse mais profundamente como as organizações funcio-
na medida em que comparam determinada realidade con- nam.
sigo própria. De fato, a maioria das pesquisas que usam Conforme concluímos antes, é mais fácil se encon-
a metodologia de Aston sofre esta limitaçlo. Porexem- trar semelhanças naquilo que pode ser diretamente trans-
plo, Child & Kieser66 atribuem o alto índice de centrali- plantado como, por exemplo, a tecnologia ou a estrutura
Mocklo de A.rtOl!
169
física das coisas. A ênfase nestes aspectos poderia, por- Escala nl! 12-11
tanto, vir a reforçar a noção da convergência, sem que o Representação da unidade no processo po-
descompasso entre estrutura, funcionamento ou uso se- lítico Pontos
ja sequer questionado. O fato de que existem estruturas Organização não é representada na cúpula 1
semelhantes não significa que elas sejam usadas do mes- Organização é representada na cúpula da
mo jeito ou que as relações que definem o funcíonamen- unidade local mas não na cúpula da organi-
to sejam as mesmas. Por esta razão, sugerimos que a ên- zação 2
fase dos estudos interculturais deve ser dirigida também Organização é representada na cúpula da
a processos internos da organização (decisão, comunica- organização 3
ções) e às relações com autoridade, colegas e clientes.
Talvez neste caso fosse possível captar diretamente o jeí- Escala nl! 18-03
tinho ou o autoritarismo. Integração com fornecedores Pontos
Nenhum laço de propriedade. (pedidos de
Por outro lado, torna-se difícil captar processos e re- acordo com uma rotina simples) 1
lações através de uma abordagem nomotética que produ- Nenhumlaço de propriedade (pedidos, pro-
ziria apenas uma "fotografia" da organização. A ênfase postas Ou contratos únicos) 2
nestes aspectos exigiria um "filme" e implicaria, portan- Nenhuma propriedade e contratos de curto
to, uma mesma abordagem ideográfica, num estudo in- prazo, inventário e numerário 3
tensivo de casos, onde se tentasse primeiramente enten- Nenhuma propriedade e contratos anuais,
der a interface organização e cultura específica. O estudo categorias fixas 4
de casos poderia envolver a comparação entre subcultu- Propriedade e lígações contratuais 5
ras organizacionais - por exemplo, subsidiárias de multi- Propriedade e compromisso de fornecimento 6
nacionais e empresas de propriedade nacional. O uso da
metodologia nomotética exigiria certos cuidados essen- Escala nl! 18-05
ciais; por exemplo, a amostra deveria ser representativa Resposta em volume de produção Pontos
em relação à população , o uso de uma equipe multina- Produtos para estoque 1
cional traria contribuições mais efetivas quanto ao enten- Produtos para estoque sob encomenda 2
dimento das singularidades organizacionais em cada país Produtos sob encomenda J
e, finalmente, as organizações deveriam ser equivalentes Produtos sob encomenda sendo permitido
em número, tamanho e em outras características que fos- ao cliente programar ou desistir do pedido 4
sem relevantes à pesquisa. Pedidos sujeitos à programação pelo cliente
com desistência permitida 5
Com esta estratégia de pesquisa estamos sugerindo
Escala nl! 18-08
que, antes de entendermos em que aspectos organizações
Integração com clientes: tipo de elo com a
em sociedades diferentes se aproximam ou diferem entre
si, precisamos primeiramente conhecer de que forma a
clientela Pontos
Pedidos simples 1
cultura ou sociedade específica permeiam a 'vida organi-
Contratos regulares 2
zacional. A nosso ver, somente assim seria possível de-
Contratos de longo prazo (dois anos) 3
senvolver uma teoria intercultural que fosse menos ingê-
Propriedade 4
nua e superficial, e ao mesmo tempo capaz de explicar
as diferenças entre organizações de maneira compatível
Escala nl! 18-09
com a realidade específica de cada sociedade.
Integração com clientes: dependência da
organização de seus maiores clientes Pontos
Dependência menor (menos do que 10% dos
produtos $1"0 vendidos a um consumidor) 1
Dependência média (mais do que 10% dos
produtos são vendidos a um conswnidor) 2
Dependência maior (mais do que 50% dos
produtos são vendidos a um conswnidor) .3
Dependência total (toda a produção é ab-
Anexo 1 sorvida por um consumidor) 4
Dependência
Dependência: reflete as relações da organízação com o Escalil nf! 18-10
seu ambiente social e econômico, com fornecedores, Integração com clientes: dependência dos
clientes, competidores, a matriz e outras organízações grandes clientes da organização Pontos
políticas e sociais (Pugh & Hickson, 1976, p. 98). A organização é fornecedor menor (menos
do que 10% do item particular) 1
Escalil nl! 12-10 A organízação é fornecedor médio (mais
Status da unidade organizacional Pontos do que 10% do item particular) 2
Filial 1 A organização é fornecedor maior (mais
Escritório de filiais ou escritório de fábrica 2 do que 50% do item particular) 3
Subisidária 3 A organizaçlo é fornecedor com direito ex-
Unidade principal 4 clusivo 4

170 Revista de Administração de EmpreBas


Anexo 2 Escala n9 53-03
Formalização Registro de desempenho Pontos
Formalização: refere-se à extensão na qual regras, proce- 23. Documentos sobre inspeção (por exem-
dimentos, instruções e comunicações 84'0 escritos e (em plo, relatórios, certificados, cartão de
alguns casos) o seu grau de aplicação e distribuição (Pugh qualidade etc., registrando resultados
& Hickson, 1976, p: 71-3). positivos e negativos) 0/1
24. Documentos de avaliação do trabalho
(estudo do trabalho) 0/1
Escala ri? 53-01 25. Documentos sobre manutenção d~
Definição de papéis Pontos equipamentos 0/1
1. Quem tem contratos escritos de em- 26. Registro de desempenho de operários 0/1
prego 0/1 27. Registro do tempo de trabalho de ope-
2. Proporção de empregados que têm ma- rários 0/1
nuais· 28. Documentos declarando tarefas feitas
Nenhum O ou a serem feitas em uma unidade de
Poucos empregados 1 produção 0/1
Muitos empregados 2 29. Registro de requisição de material 0/1
Todos empregados 3 30. Formulários para pedidos de despesa
3. Número de manuais acima de determinadas quantias 0/1
Nenhum O 31. Requisição para contratação de operá-
Um 1 rios 0/1
Dois 2 32. Fichas de ínscríção ou formulário de
Três 3 contratação de trabalhadores 0/1
Quatro ou mais 4 33. Cartão de ponto 0/1
4. Organograma 0/1
5. Instruções escritas de trabalho e pro- Itens não incorporados nas escalas rf?s
cedimentos disponíveis para o traba- 53-01,53-02 e 53-03 Pontos
lhador 0/1 34. Formulário de apelo contra demíssão 0/1
6. Termos de referência escritos ou des- 35. Documentos identificando o produto 0/1
crições de cargos 0/1 36. Notas para registro de despacho de pro-
7. Políticas escritas 0/1 dutos 0/1
8. Esquemas de produção ou programas 37. Procedimentos escritos para negociação
de trabalho 0/1 com sindicatos, ocorrência de greves,
9. Relatórios ou programas de pesquisa 0/1 reclamações etc. 0/1
38. História escrita dà organização 0/1

Escala n9 53-02
Transmissâo de informações Pontos
10. Aprovação por escrito da administra- Anexo 3
ção para certas decisões 0/1 Especificação funcional
11. Esquema de sugestões 0/1 Bspecíalízaçao: uma função é especializada quando ao
12. Memorandum 0/1 menos uma pessoa desempenha aquela função e não ou-
13. Notificação de contratações de operá- tras. Atribui-se ponto para cada atividade para a qual há
rios, funcionários 0/1 um especialista (Pugh & Hickson, 1976, p. 64).
14. Minutas para reunião de executivos de
alto escalão 0/1 Escala 51-01
15. Relatórios de reuniões 0/1 Atividades Pontos
16. Agenda para reunião de executivo de 1. Desenvolver, legitimar e fazer a repre-
alto escalão 0/1 sentação da organização através de or-
17. Agenda para reuniões de fluxo de pro- ganograma
dução ou de trabalho
O/L
0/1 2. Despachar, distribuir e fornecer o pro-
18. Minutas de reuniões de fluxo de pro- duto 0/1
dução ou de trabalho 0/1 3. Carregar produtos e recursos de um lu-
19. Relatórios escritos submetidos aos gar a outro 0/1
membros nas reuniões do fluxo de pro- 4. Recrutar e alocar recursos humanos 0/1
dução ou de trabalho 0/1 5. Desenvolver e transformar recursos hu-
20. Documentos disponíveis aos trabalha- manos 0/1
dores sendo contratados, sobre os be- 6. Manter recursos humanos e promover
nefícios a que têm direito 0/1 sua identificação com a organização O/I
21. Formulários de demissão ou relatório 7. Obter e controlar materiais e equipa-
registrando ou comunicando a demís- mentos
84'0
0/1
0/1 8. Manter e construir edüícios e equipa-
22. Jornal interno 0/1 mentos 0/1

Modelo de Astera 171


9. Registrar e controlar recursos fmancei- 17. Custos, isto é, qual o sistema
ros 0/1 de custos aplicado 0-5
10. Controlar o fluxo de produção 0/1 18. Inspeção, isto é, quais os
11. Controlar a qualidade de materiais equi- itens, processos etc. do sis-
pamentos e produtos O/I tema de ínspeção serão apli-
12. Determinar e projetar métodos de pro- cados 0-5
dução 0/1 19. Operações onde serão aplica-
13. Projetar novos produtos, equipamentos dos estudos de trabalho 0-5
e processos 0/1 20. Planos a serem desenvolvidos 0-5
14. Desenvolver e executar procedimentos 21. Programaçãe de produtos se-
administrativos 0/1 gundo os planos desenvolvi-
15. Tratar de problemas jurídicos e de se- dos 0-5
gurança 0/1 22. Demissão de operários 0-5
16. Adquirir informações na área opera- 23. Demissão de supervisores 0-5
cional 0/1 24. Métodos de seleção de pessoal 0-5
25. Métodos de treinamento 0-5
26. Procedimentos de compra 0-5
27. Fornecedores de materiais a
serem usados 0-5
Anexo 4 28. Métodos de trabalho a serem
Cen tralízação usados 0-5
Centralização: refere-se ao nível hierárquico no qual as 29. Maquinaria ou equipamento
decisões são autorizadas, mesmo que posteriormente se- a ser usado por um tipo de
jam homologadas em um nível superior. Os pontos em trabalho 0-5
centralização são atribuídos num total de 37 decisões 30. Alocação de trabalho entre
que envolvem várias atividades organizacionais. As deci- trabalhadores disponíveis 0-5
sões autorizadas acima da unidade organizacional são 31. Atividades de bem-estar so-
atribuídos 5 pontos; no nível do executivo chefe, 4 pon- cial a serem oferecidas
tos; no nível departamental, 3 pontos; no nível de área 32. Preço do produto
ou setor, 2 pontos; nível de supervísãó, 1 ponto, sendo 33. Modificaçf"o de responsabi-
zero atribuído às decisões no nível operacional (Pugh lidades de áreas funcionais 0-5
& Hickson, 1976, p. 73). 34. Modífícação de responsabi-
lidades de áreas de apoio 0-5
Escala 54-00 35. Criação de um novo depar-
Decisões Pontos atribuidos tamento (apoio ou linha) 0-5
(amplitude) 36. Criação de um novo cargo 0-5
1. Qualificação da força de tra- 37. Quem assume tarefas ou res-
balho 0-5 ponsabilidade na ausência do
2. Seleção de trabalhadores 0-5 presidente ou diretor 0-5
3. Promoção de trabalhadores 0-5
4. Representação da organiza-
ção em disputas de trabalho
(representações judiciais e
sindicais) 0-5
5. Número de supervisores 0-5
6. Seleção de supervisores 0-5
7. Promoção de supervisores 0-5 • Adaptaçilo do trabalho apresentado na First Intemational Con-
8. Salário de supervisores 0-5 ference of Comparative Historical and Critical Analysis of Bu-
9. Despesas com itens não-orça- reaucracy, em Zurique, setembro 1982.
mentários de capital 0-5
lO. Despesas com itens não-or-
çamentários de receita .0-5
11. Seleção do tipo ou marca
para novo equipamento 0-5
12. Horas extras a serem traba- 1 Udy, S.H: Bureaucracy and ratíonalíty in Weber's organization
lhadas 0-5 theory: an empirical study. American Sociological Review, 24:
13. Datas de entrega ou priori- 791-5, 1959; HaU, H.R. Intraorganizational structural vari.ation:
dade de pedidos 0-5 application of the bureaucratic modelo Administrative Science
14. Novo produto ou serviço 0-5 Quarterly, 7(3):295-308, 1962.
15. Novos mercados a serem de-
senvolvidos e cobertos 0-5 2 Pugh, D.S.; Híckson, n.r., Hinings, C.R. & Turner, C. Dimen-

16. Objetivos quanto a êxtensa-o sions of organization structure. A dmJnistrotive Science QUJI1'terly,
13(1):65-105, 1968; Pugh, D.S.; Hickson, DJ.; Hinings C.R. &
e tipo de mercado (campo Turner, C. The context of organization structures.Administrati·
operacional) a ser atingido 0-5 ve Science Quarterly, 1491-114,1969.

172 Revista de Administração de Emp~SQS


3 Lammers, C.1. & Hickson, D.J. ed. Organlzationalikeand unli- gins, the brigger the organizationalleap; the more likely industry
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Hickson, David J. & McMillan, C., ed. Organlzation anâ nation; and promotion schems the more so if, as is li~ly , the State plays
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24 Dreifuss, R.A. 1964: a conquistrl do Estado; ação política, po-
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2S Dreifuss, R.A. op. cito

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10 Híckson, D.J. & McMi1lan, C. op. cito


30 Udy, S.H. op, cit.; Hall, H.R. op. cit.; Parsons, T. The Struc-
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13 Hickson, D.J.; McMilla.'l, C.J.; Azumi, K. & Horvath, D. 34 Lopes, J.R.B. cp. cito
Grounds for comparative organization theory In: Lammers, C.l.
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35 Da Cunha, M.W.V. O sistema administrativo brasileiro, 1930-
1950. Rio de Janeiro, Instituto Nacional de Estudos Pedagógi-
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Kent State University Press, 1973. p. 219-28.
36 Da Matta, R. Carnavai., malandro, e her6i1. Rio de Janeiro,
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57 Hickson, DJ. & McMillan, C. op. cito p.I94. 68 Kuc, B.;Hickson, D.J. & McMillan, C. op, cito

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