Curso 13321 Aula 02 v1 PDF

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Aula 02
Noções de Administração p/ ANVISA (Técnico Administrativo) - Com videoaulas
Professores: Rodrigo Rennó, Tulio Gomes

Noções de Administração Pública p/ Técnico da Anvisa
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 02
Aula 2: Gestão de Pessoas e Liderança
Olá pessoal, tudo bem?

Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tópico:
 Funções da administração: direção (Liderança). Noções de
gestão de pessoas.
Espero que gostem da aula!
Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 78

Sumário
Gestão de Pessoas. ................................................................................. 4
Atribuições básicas e objetivos................................................................. 4
A função do órgão de gestão de pessoas ....................................................... 5
Gestão Estratégica de Pessoas .................................................................. 8
Evolução dos modelos de gestão de pessoas .................................................. 8
Evolução de acordo com Fischer .......................................................... 11
Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público ............................. 12
Processos de Gestão de Pessoas .............................................................. 14
Modelos de Planejamento de Recursos Humanos ........................................... 16
Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Serviço .......................... 16
Modelo Baseado em Segmentos de Cargos ............................................... 16
Modelo de Substituição de Postos-chave ................................................. 16
Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal..................................................... 17
Modelo de Planejamento Integrado ....................................................... 17
Gestão do Pessoal Terceirizado .............................................................. 18
Liderança ......................................................................................... 20
Liderança X Chefia ........................................................................... 21
Tipos e Fontes de Poder ...................................................................... 23
Abordagens de Liderança..................................................................... 24
Teoria dos Traços de Liderança. ............................................................. 24
Teoria Comportamental – Os Estilos de Liderança.......................................... 25
Os Estilos de Liderança de Likert. ........................................................... 28
Grid Gerencial de Blake e Mouton. .......................................................... 29
Liderança Contingencial ou Situacional ..................................................... 31
Teoria da Contingência de Fiedler. .......................................................... 32
Teoria Caminho-Meta ........................................................................ 33
Teoria Situacional ............................................................................. 35
Liderança Transacional x Transformacional. ................................................ 37
Liderança Carismática ........................................................................ 39
Liderança Visionária .......................................................................... 42
Questões Comentadas ........................................................................... 43
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 64

Gabaritos. ........................................................................................ 76
Bibliografia ...................................................................................... 76

Gestão de Pessoas.
Atribuições básicas e objetivos
Atualmente, os gestores públicos e privados reconhecem que uma

gestão eficiente de pessoas é fundamental para que as organizações
atinjam seus objetivos.
Através da capacidade e do empenho dos indivíduos, as empresas
podem ganhar ou perder competitividade. O aprendizado de como devemos
lidar com os funcionários e colaboradores, portanto, atingiu status de
processo crítico no mundo corporativo.
Durante seu trabalho como gestor, podemos necessitar fazer várias
tarefas que são atribuições da área de Recursos Humanos: contratar algum
funcionário, selecionar um membro de uma equipe para fazer parte de um
projeto, treinar um grupo de pessoas, motivar um profissional, dentre
várias outras.
Fazer bem este trabalho pode fazer a diferença entre o sucesso e o
fracasso para um administrador. A não ser que seu trabalho dependa
somente de você, a gestão de pessoas será importante na sua vida!
De acordo com Dessler1, a gestão de pessoas é importante para todos
os gestores, mesmo os que não trabalham diretamente no setor de
Recursos Humanos.
Um gestor que não tenha habilidade na gestão de pessoas poderá:
contratar um profissional sem perfil para o cargo desejado, perceber que
sua equipe está desmotivada, ver seus melhores profissionais saindo do
seu departamento ou empresa, etc.
Por isso, a área de Gestão de Pessoas é tão importante – porque lida
com as pessoas que “fazem acontecer”. Mas este setor tem muitos outros
objetivos.
Existem diversos objetivos que a Gestão de Pessoas busca alcançar.
Iremos ver abaixo os mais cobrados em concursos:
Objetivos da Gestão de Pessoas
Chiavenato Ivancevich
Ajudar a organização a alcançar Ajudar a organização a alcançar

seus objetivos e realizar sua seus objetivos;
missão;
1
(Dessler, 2008)

Proporcionar competitividade à Empregar as habilidades e

organização; conhecimentos dos trabalhadores
de maneira eficiente;
Proporcionar à organização pessoas Prover a organização com

bem treinadas e bem motivadas; profissionais bem treinados e
motivados;
Aumentar a auto atualização e a Aumentar ao máximo a satisfação

satisfação das pessoas no trabalho; do trabalhador no trabalho e sua
atualização profissional;
Desenvolver e manter qualidade de Desenvolver e manter uma

vida no trabalho; qualidade de vida no trabalho que
torne desejável trabalhar na
organização;
Administrar e impulsionar a Comunicar as políticas de Recursos

mudança; Humanos para toda a organização;
Manter políticas éticas e Ajudar a manter políticas éticas e

comportamento socialmente um comportamento socialmente
responsável; responsável;
Gerenciar a mudança de modo que

seja vantajoso tanto para os
indivíduos quanto para os grupos, a
empresa e o público em geral.
Assim, a gestão de pessoas consiste de diversos processos que

permitem a empresa captar, manter, motivar e desenvolver as pessoas
necessárias para que esta consiga seus objetivos.
Como Dessler afirma2, o trabalho de um gestor é conseguir
resultados, e você deve conseguir estes resultados através das
pessoas.
A função do órgão de gestão de pessoas
2
(Dessler, 2008)

Antes de qualquer coisa, cabe aqui fazermos uma diferenciação entre

os dois principais “atores” nesta área: os gerentes de linha e o órgão de
RH.
O gerente de linha é o profissional que lida diretamente com os
funcionários. É o chefe direto dos seus subordinados. Já o órgão de
Recursos Humanos engloba os profissionais especializados nos processos
de gestão de pessoas: recrutamento e seleção de pessoas, treinamento e
desenvolvimento, motivação, etc.
Antigamente, a grande maioria dos processos de gestão de pessoas
ficava centralizada no departamento de Recursos Humanos. Muitas das
decisões relativas aos funcionários ficavam nas “mãos” do gerente de
Recursos Humanos, como: quem deve ser treinado, quem deve ser
promovido, quem deve ser contratado, etc.
Entretanto, hoje em dia a moderna gestão de pessoas “entregou”
maior poder e responsabilidade ao gerente de linha (que atua nas áreas
finalísticas da organização) para que ele possa gerir seu próprio pessoal.
Atualmente, consideramos que a responsabilidade final da gestão
de pessoas está ao cargo de gerente de linha.
Com isso, a área de Recursos Humanos passou a cumprir uma função
de staff, ou seja, de assessoramento, de consultoria interna. Esta mudança
acarretou certos conflitos entre os gerentes de linha e de RH, pois nem
sempre fica claro quem deve ter o poder de tomar as decisões sobre os
empregados.
Portanto, ambos os profissionais estão envolvidos pelos processos de
RH. De acordo com Chiavenato3,
“Há um princípio básico em ARH: gerir pessoas é
uma responsabilidade de linha e uma função
de staff”.
Assim sendo, se um gerente de operações (de linha) precisa treinar
sua equipe, por exemplo, pedirá a ajuda da equipe de RH para que eles
possam assessorá-lo neste processo de treinamento.
De acordo com Chiavenato4, as principais funções de staff e de linha
são as seguintes:
3
(Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações,
2004)
4
2004)

Função de Staff - Òrgão de Responsabilidade de Linha -

RH Gestor de Linha
Cuidar das políticas de RH Cuidar da sua equipe de
Prestar assessoria e pessoas
suporte Tomar decisões sobre
Dar consultoria interna de subordinados
RH Executar as ações de RH
Dar orientação de RH Cumprir metas de RH
Cuidar da estratégia de RH Alcançar resultados de RH
Cuidar da tática e
operações
Figura 1 - Função de Staff e Responsabilidade de Linha. Adaptado de: (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos
recursos humanos nas organizações, 2004)
Assim, Chiavenato define o processo de gestão de pessoas como um

conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos5 e refere-se às
políticas e atividades que são utilizadas para gerir as pessoas no contexto
da organização.
Atualmente, os órgãos de gestão de pessoas estão buscando atuar
mais como consultorias internas, ou seja, de modo a assessorar os gerentes
de linha (que estão diretamente ligados à execução dos processos
principais da organização).
Desta forma, a tendência é a de que os profissionais de Recursos
Humanos deixem de estar em um órgão “separado” ou especialista (como
uma Gerência de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente
com questões burocráticas, para poder auxiliar os diversos setores da
organização em sua missão estratégica. Resumindo, a tendência é a
descentralização das funções de Gestão de Pessoas.
5
2004)

Gestão Estratégica de Pessoas
Todas as organizações necessitam de pessoas para existir. Aprender

a lidar com estas pessoas sempre foi uma das atividades importantes para
um gestor. Entretanto, na Era do Conhecimento este processo ficou ainda
mais estratégico para que uma empresa tenha sucesso e se destaque.
Isto ocorre, pois atualmente as pessoas demandam mais de seus
empregos do que antigamente. Além disso, as atividades pedem cada vez
menos trabalho “braçal” e mais capacidade de inovação e o intelecto.
Atualmente, é muito mais necessário e importante ter criatividade e
conhecimento.
Desta maneira, um novo tipo de profissional está sendo demandado
pelo mercado. E este profissional mais capacitado tem outras necessidades
e desejos. Portanto, estas pessoas acabam preferindo trabalhar em
empresas que mostram mais cuidado com seus empregados e que lhes
fornecem mais oportunidades e controle sobre suas vidas6.
Assim, as pessoas hoje em dia são muito mais exigentes do que
antigamente com relação ao contexto do trabalho! Somente suprir suas
necessidades materiais não é mais suficiente.
A organização moderna deve procurar suprir também suas demandas
psicológicas, sua necessidade por um trabalho desafiador e gratificante, por
um clima organizacional acolhedor7. E isto não é possível com um antigo
departamento de Recursos Humanos - preocupado apenas com tarefas
burocráticas.
Evolução dos modelos de gestão de pessoas
Desta forma, estamos vendo a transformação da área de Recursos

Humanos sair de uma posição reativa e preocupada com aspectos de
controle e papelada (o departamento de pessoal), passando por um setor
de RH mais preocupado com a motivação, com o clima organizacional e os
aspectos de liderança (gestão de pessoas) até chegar a um setor de
recursos humanos preocupado com o atingimento dos objetivos
estratégicos da organização (gestão estratégica de pessoas)8.
6
(Ivancevich, 1998)
7
(Marras, 2011)
8
(Schikmann, 2010)

Departamento de Gestão de Pessoas Gestão Estratégica de

Pessoal Pessoas
Postura Reativa Foco na Foco nos

Foco no motivação, com objetivos
controle a liderança e estratégicos da
Voltado para com o clima organização
burocracia/ organizacional.
papelada
Figura 2 - Evolução da Área de Gestão de Pessoas
Outra classificação da evolução dos modelos de gestão de pessoas foi

descrita por Tose9. De acordo com a autora, as fases seriam as seguintes:
contábil, legal, tecnicista, administrativa e estratégica.
A primeira fase, chamada de contábil, seria mais preocupada com
os custos da empresa. A ideia era de se contabilizar os trabalhadores como
recursos e os custos de contratação e manutenção deveriam ser
controlados.
Os funcionários deveriam ser tratados como um “estoque” necessário
para o funcionamento da organização, como um recurso qualquer.
Com o advento das novas leis trabalhistas, uma nova fase surgiu.
Passou a ser necessário um maior acompanhamento das obrigações das
empresas perante os trabalhadores, além do preenchimento de diversas
“papeladas” burocráticas.
Esta fase foi chamada de legal por Tose. De acordo com ela, o poder
de controle dos empregados deixou de estar concentrado nos supervisores
ou feitores para deslocar-se para o chefe de pessoal, encarregado de
obedecer à nova CLT – Consolidação das Leis do Trabalho.
Porém, a preocupação apenas com os aspectos normativos não
poderia durar muito. Nos anos 50, o país ampliou um processo de
industrialização mais acelerado. Com esse cenário, as grandes empresas
que aqui se instalaram trouxeram o modelo americano de gerenciamento
de pessoal10.
A fase tecnicista foi, então, a etapa em que a área de pessoal
ganhou status de gerência e maior importância dentro das empresas.
Dentre os principais avanços, tivemos a implementação e melhoria dos
processos de treinamento e desenvolvimento, de recrutamento e seleção,
de higiene e segurança, etc. Deste modo, diz-se que a relação entre o
capital e o trabalho ganhou maior qualidade nesta época.
9
(Tose, 1997) apud (Marras, 2011)
10
(Marras, 2011)

Outra etapa citada por Tose foi a fase administrativa, ou

sindicalista. Esse momento foi caracterizado por uma ascensão de um
novo tipo de sindicalismo nas empresas e uma necessidade destas de atuar
de forma mais atuante nas demandas dos empregados.
Assim, o papel mais burocrático da atuação dos gestores passou a
ser suplantado por uma atuação mais focada nos aspectos “humanos”,
como o papel de liderança dos gestores, a motivação, a qualidade de vida,
dentre outros.
Finalmente, tivemos a fase estratégica. De acordo com Tose, essa
nova etapa caracterizou-se pelo início do reconhecimento de que a gestão
de pessoas é um dos aspectos fundamentais na estratégia de qualquer
organização.
Deste modo, a área passou a ser mais valorizada e ganhou status de
diretoria na maioria das empresas. Além disso, o planejamento da gestão
de pessoas passou a ser integrado no planejamento estratégico da
organização.
Com isso, os processos de gerenciamento de pessoas passaram a ser
vistos como fundamentais para que as organizações consigam atingir seus
objetivos estratégicos e obter sucesso. Esta é a fase mais moderna.
Contábil - foco nos custos
Legal - foco na legislação trabalhista
Tecnicista - aumento na qualidade na relação

capital/trabalho
Administrativa - Foco nos aspectos humanos,

em reação ao novo sindicalismo
Estratégica - Atrelamento da área de pessoas

ao planejamento estratégico da empresa
Figura 3 - Evolução dos Modelos de GP. Fonte: Tose, 1997

Evolução de acordo com Fischer
Outra classificação histórica dos modelos de Gestão de Pessoas que

costuma ser cobrado pelas bancas é trazido por Fischer11. De acordo com
ele, os modelos podem ser divididos em:
 Modelo de Gestão de Pessoas articulado como Departamento

de Pessoal;
 Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento
Humano;
 Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas;
 Modelo de Gestão de Pessoas articulado por Competências.
O primeiro modelo, o Modelo de Gestão de Pessoas articulado
como Departamento de Pessoal, seria um modelo mais focado no
cumprimento de formalidades e os trâmites burocráticos.
Seria, assim, um modelo mais tradicional, mais identificado com a
ideia de “Departamento de Pessoal” antiga, mais preocupada com os
processos formais, com as tarefas, com os custos dos funcionários e com
os resultados produtivos imediatos do que com uma visão mais moderna
de Gestão de Pessoas.
O segundo modelo, o Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão
do Comportamento Humano, já trouxe o impacto da entrada da
psicologia nos estudos da Administração (com a abordagem humanista),
com autores conhecidos como Maslow, Herzberg, McGregor etc.
O foco neste modelo é a transição de uma preocupação com os custos
dos trabalhadores para uma preocupação em valorizá-los como ativos da
organização. Ter trabalhadores motivados passa a ser visto como
fundamental para o futuro das instituições.
Desse modo, aspectos como a motivação e a liderança são realçados.
Esse modelo viveu seu auge no mundo entre os anos 60 e 70 do século
passado.
O seguinte modelo foi o Modelo Estratégico de Gestão de
Pessoas, que passou a evidenciar a importância estratégica da gestão de
pessoas no alcance dos resultados das empresas. Neste modelo, a gestão
de pessoas deveria estar sempre alinhada à gestão estratégica.
A busca pela efetividade de pessoal, por meio de um elo entre o perfil
dos colaboradores atuais e a visão de futuro da organização é uma
característica desse modelo.
E, finalmente, teríamos o Modelo de Gestão de Pessoas
articulado por Competências, que é uma evolução do modelo anterior
11
(Fischer, 1998)

incluindo uma visão de gestão por competências e uma preocupação maior

com as vantagens competitivas geradas pela gestão de pessoas.
A questão aqui será como as organizações podem desenvolver as
competências necessárias em seus colaboradores para atingir seus
resultados estratégicos e sobreviver no seu mercado. Naturalmente, deve
existir um modelo mais flexível, orgânico e adaptativo.
Gestão de Pessoas articulado como Departamento de Pessoal
Focado no cumprimento de formalidades e os trâmites burocráticos
Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento Humano

Impacto dos estudos da psicologia
O foco na valorização das pessoas.
Motivação/Liderança.
Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas

Elo entre o perfil dos colaboradores atuais e a visão
GP alinhada à gestão estratégica.
de futuro da organização.
Gestão de Pessoas articulado por Competências

Foco nas vantagens competitivas geradas pela Como desenvolver as competências necessárias
gestão de pessoas. para atingir os resultados estratégicos
Figura 4 - Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas. Fonte: (Fischer, 1998)
Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público
Infelizmente, grande parte das organizações públicas ainda se

enquadra em uma visão antiquada da gestão de pessoas. Assim, temos
uma área de RH voltada principalmente para cumprir normas e leis relativas
aos quadros de pessoal. Seria o estágio de departamento de pessoal, como
já vimos.
De acordo com Pires et al12, os órgãos de RH das organizações
governamentais perderam ainda mais flexibilidade após a Constituição
Federal de 1988. Esta carta magna instituiu o Regime Jurídico Único (RJU)
12
(Pires & al., 2005)

para todos os servidores públicos, igualando o tratamento da Administração

Indireta ao da Administração Direta.
Boa parte do trabalho destes órgãos públicos de pessoal, de acordo
com Schikmann13, se limita ao controle da folha de pagamento, ao
monitoramento dos processos de aposentadoria e a proposição de leis e
afins. Além disso, estes órgãos acabam desenvolvendo ações reativas e
emergenciais de treinamento e capacitação.
Desta forma, estes órgãos não efetuam um planejamento das
necessidades tanto de número de pessoas necessárias, quanto dos perfis e
competências necessários para a organização.
O desempenho dos servidores e das organizações não são medidos,
nem tomados em consideração para a remuneração ou progressão na
carreira. Com isso, não há uma maior preocupação com a capacitação por
parte dos empregados, nem uma motivação para produzir mais.
Pense bem, se sua remuneração não depende de seu esforço, nem
será considerada para uma promoção, você acabará não ficando muito
motivado para trabalhar mais, não é verdade?
Além disso, como não existe uma avaliação de desempenho efetiva
(pois esta é feita é apenas “proforma”, ou seja, para constar), os servidores
não recebem este “feedback” ou retorno do seu desempenho, tão
necessário para que este saiba onde precisa evoluir.
Como não existe este “link” (ligação) entre a área de Gestão de
Pessoas e o planejamento estratégico da instituição, não existe também
uma preocupação com as competências necessárias para que estas atinjam
seus objetivos estratégicos.
A gestão estratégica de pessoas demanda então que o sistema de RH
entenda perfeitamente como a organização funciona, quais são seus
principais processos e seus objetivos e metas.
Com isso, esta área pode planejar uma política de Recursos Humanos
que leve em consideração estes planejamentos e metas para o curto, médio
e longo prazo.
De acordo com Schikmann14, os principais mecanismos e
instrumentos da gestão estratégica de pessoas são:
 Planejamento de recursos humanos;

 Gestão de competências;
 Capacitação continuada com base em competências;
 Avaliação de desempenho e de competências.
13
(Schikmann, 2010)
14
(Schikmann, 2010)

Processos de Gestão de Pessoas
Continuando nossa aula, para podermos atingir os objetivos da

organização e da área de Gestão de Pessoas, necessitamos atuar em
diversos processos e necessidades – tanto da organização quanto dos
funcionários.
Abaixo podemos ver os principais processos de Gestão de Pessoas,
de acordo com Chiavenato15:
Tabela 1 - Processos de Gestão de Pessoas. Adaptado de: (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, 2004)
Processos de Gestão de Pessoas
Agregar pessoas São os processos utilizados para

incluir novas pessoas na empresa.
Incluem recrutamento e seleção
de pessoas
Aplicar pessoas São os processos utilizados para

desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar na empresa,
orientar e acompanhar seu
desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de
cargos, análise e descrição de
cargos, orientação das pessoas e
avaliação do desempenho.
Recompensar pessoas Utilizados para incentivar as

pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas,
remuneração e benefícios e
serviços sociais.
Desenvolver pessoas Utilizados para capacitar e

incrementar o desempenho
profissional e pessoal das pessoas.
Incluem treinamento e
desenvolvimento, gestão do
conhecimento e gestão de
15
(Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 2004)

competências, programas de
mudanças e desenvolvimento
de carreiras e programas de
comunicação e consonância.
Manter pessoas Utilizados para criar condições

ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades das
pessoas. Incluem administração da
cultura organizacional, clima,
disciplina, higiene, segurança e
qualidade de vida e manutenção
das relações sindicais.
Monitorar pessoas Utilizados para acompanhar e

controlar as atividades das pessoas
e verificar resultados. Incluem
banco de dados e sistemas de
informações gerenciais.
Recompensar Desenvolver
Aplicar Manter
Gestão
Agregar de Monitorar
Pessoas
Figura 5 - Processos de Gestão de Pessoas

Modelos de Planejamento de Recursos Humanos
Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Serviço
Este modelo está baseado na noção de que o número de pessoas é

uma variável dependente da procura estimada pelo produto ou serviço da
empresa. Assim, deveríamos estimar a demanda futura para os produtos
fornecidos pela organização, através de métodos estatísticos / históricos,
de modo a calcular o número de profissionais necessários16.
Naturalmente, este é um modelo limitado, pois não são levados em
consideração fatores como: estratégias de empresas concorrentes, novas
tendências de consumo, greves, dentre outros fatores.
È um modelo quantitativo, pois busca calcular quantas pessoas são
necessárias a cada nível de demanda esperada. Com isso, tem um foco
muito operacional.
Modelo Baseado em Segmentos de Cargos
Este também é um modelo operacional. È bastante utilizado por

organizações de grande porte. O conceito básico é o de se escolher certos
fatores “estratégicos” (como vendas, números de pedidos antecipados,
etc.) e estabelecer os valores históricos e futuros de pessoal para cada
setor.
Deste modo, poderíamos analisar a variação destes fatores
estratégicos (como a volume de vendas, por exemplo) e calcular qual deve
ser o nível de pessoal necessário.
É, portanto, muito semelhante ao modelo anterior e caracteriza-se
por conter muitas das imperfeições do mesmo.
Modelo de Substituição de Postos-chave
Este modelo já é mais avançado e utiliza-se de um tipo de

“organograma” com cada cargo da empresa, seu atual ocupante e seus
respectivos “potenciais substitutos”.
Com este organograma, a empresa apresenta um plano de carreira e
as possibilidades de crescimento profissional dentro da estrutura atual.
Facilita também o planejamento das operações de treinamento e
16
(Marinho & Vasconcellos, 2007)

desenvolvimento, além de dar transparência ao processo de evolução

interna dos funcionários.
Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal
Este é um modelo que busca controlar o fluxo (daí o seu nome) de

pessoas entrando na organização, sendo transferidas/promovias dentro da
organização e saindo da organização.
É, basicamente, um controle contábil ou quantitativo do número de
pessoas em cada nível hierárquico ou tipo de cargo em um determinado
momento. Dentre suas principais vantagens, possibilita uma análise da
variação do turnover (percentual de entrada e saída de pessoas na
organização) e das necessidades futuras de pessoal na organização17.
O problema é que este modelo só funciona corretamente em
organizações estáveis, em que a demanda e o tipo de produtos/serviços
não mudam muito com o tempo, ou em empresas conservadoras, que
buscam uma estratégia de manutenção de suas atividades.
Em setores mais dinâmicos, ou em empresas que gostariam de
crescer rapidamente, o fluxo atual de pessoas pode não ser um referencial
correto das necessidades de pessoal.
Modelo de Planejamento Integrado
Caracteriza-se por ser um modelo mais abrangente, pois leva em

consideração mais variáveis ou aspectos no processo de planejamento. São
analisados quatro aspectos principais18:
 Volume de produção planejado pela organização;

 Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a
produtividade do pessoal;
 Condições de oferta e de procura no mercado e comportamento
da clientela;
 Planejamento de carreiras dentro da organização.
De certa forma, não deixa de ser um modelo mais quantitativo e
operacional, pois se baseia em número de pessoas e não nas suas
habilidades, experiências, conhecimentos, etc.
17
(Marinho & Vasconcellos, 2007)
18
(Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 2004)

Mas é uma evolução dos outros modelos elencados anteriormente

porque agrega mais dados e perspectivas aos gestores de recursos
humanos, possibilitando um planejamento mais adequado e um nível de
informação maior para que o gestor da área possa tomar uma melhor
decisão.
Gestão do Pessoal Terceirizado
A terceirização é um processo que está relacionado com o aumento

da competição no mundo globalizado. Com uma disputa por clientes cada
vez mais “feroz”, as empresas precisam focar nas atividades e processos
que geram mais valor ao cliente.
Com isso, a atividade principal da organização deve receber toda a
atenção. O objetivo é que a empresa ganhe competitividade com isso.
Assim, as atividades secundárias seriam “terceirizadas”, ou seja,
redirecionadas para empresas parceiras – as contratadas ou terceiras.
De acordo com Silva19, a terceirização é:
“Transferência de atividades para fornecedores
especializados, detentores de tecnologia própria e
moderna, que tenha esta atividade terceirizada com
sua atividade-fim, liberando a tomadora para
concentrar seus esforços gerenciais em seu negócio
principal, preservando e evoluindo em qualidade e
produtividade, reduzindo custos e ganhando em
competitividade”.
E como isso funciona na prática? Vamos imaginar uma montadora de
automóveis. Quais seriam suas atividades principais? Provavelmente,
classificaríamos como principais as atividades de design, soldagem,
pintura, montagem, dentre outras envolvidas diretamente com a produção
de um automóvel.
Estas atividades acima seriam executadas com funcionários da
empresa. Já atividades que não estivessem diretamente relacionadas com
o “negócio” da empresa poderiam ser terceirizadas, como: limpeza,
segurança, etc.
Esta prática da terceirização foi disseminada em todo o mundo, pois
gerou grande flexibilidade nas empresas e possibilitou ganhos de eficiência
e de custo. Grande parte das principais organizações brasileiras trabalha
com a terceirização, inclusive no setor público.
19
(Silva, 1997) apud (Pinto & Quelhas, 2008)

Este fato gerou uma situação inusitada: muitas instituições contam

com dois tipos de profissional em suas instalações: os funcionários
“normais” e os “terceirizados” – que são vinculados legalmente à uma
empresa contratada, mas efetivamente trabalham no mesmo local dos
outros.
Assim sendo, muitas empresas acabam criando uma discriminação
entre seus funcionários e os funcionários da terceirizada. Os primeiros
recebem todo o treinamento, benefícios e valorização.
Já os funcionários da empresa terceirizada são deixados “de
escanteio”. Muitas vezes, não podem nem mesmo frequentar as mesmas
áreas dos outros funcionários e não recebem a mesma atenção da empresa
– que de fato não se preocupa com sua motivação e suas necessidades.
Isto cria uma grande desmotivação entre estes funcionários e acaba
influenciando negativamente seus níveis de produtividade.
De acordo com Pinto e Quelhas20,
“Os terceirizados, apesar de não serem
empregados, são pessoas e profissionais que
necessitam e requerem uma gestão que considere
fatores básicos de motivação para que possam
executar suas atividades dentro do padrão
esperado e exigido, não só pela empresa
contratante, como pela empresa
terceirizadora”.
Portanto, ambas as empresas devem buscar atuar de modo a motivar
estes funcionários e gerar um ambiente de trabalho que possibilite a estes
profissionais atingir seu potencial.
Dentre as práticas recomendadas para a gestão de terceirizados,
teríamos como principais21:
 A participação nas ideias e decisões;

 Avaliação periódica;
 Reconhecimento do trabalho;
 Treinamento;
 Não discriminação
Além disso, temos dois tipos ou critérios de terceirização. A
terceirização pode ser classificada de acordo com a natureza do trabalho
ou a maneira como a terceirização é executada.
O primeiro tipo aborda quais são as atividades que são terceirizadas,
como: o serviço de limpeza, o atendimento telefônico aos clientes, o apoio
20
(Pinto & Quelhas, 2008)
21
(Pinto & Quelhas, 2008)

de TI, etc. Já o segundo tipo aborda se a terceirização ocorre de modo

parcial ou integral.
Liderança
Um líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicação eficaz para guiá-los
ao encontro dos objetivos da organização.
Naturalmente, o processo de liderança é um dos mais importantes no
trabalho de um administrador. Além disso, é um dos mais difíceis. Milhares
de livros são lançados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os
gestores a serem melhores líderes.
Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar
pessoas para que sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o
caminho a ser seguido.
É vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os
membros da empresa em torno dos objetivos que são almejados.
Algumas definições de Liderança podem ser vistas abaixo:
“O conceito de liderança é relacionado com a
utilização do poder para influenciar o
comportamento de outras pessoas22.”
“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas

em direção ao alcance das metas
organizacionais .”
23
“É um fenômeno tipicamente social que ocorre

exclusivamente em grupos sociais e nas
organizações. A liderança é exercida como uma
influência interpessoal em uma dada situação e
dirigida através do processo de comunicação
humana para a consecução de um ou mais objetivos
específicos24.”
22
(Zaleznik, 1992)
23
(Daft, 2005)
24
(Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)

Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando

com seres humanos, pessoas. E cada indivíduo responde de maneira
diferente a cada estímulo. Alguns colegas provavelmente precisarão de um
contato mais constante, uma atenção maior do líder.
Já outros, provavelmente, têm maior maturidade e não demandam
muita supervisão e atenção de seus superiores, pois tem maior iniciativa e
capacidade de autogerenciamento. Com isso, o líder deve ter uma
percepção de como cada indivíduo deve ser “envolvido” para que cada
membro possa contribuir o seu máximo.
Desta forma, O exercício da liderança é algo dinâmico e que envolve
diversos fatores das relações pessoais, como a influência pessoal, o poder,
a comunicação, para que os objetivos organizacionais da instituição sejam
alcançados.
As teorias de liderança são muitas, mas iremos ver aqui as que são
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, são as seguintes: dos
traços,
Abaixo, podemos ver as principais:
Ideia é que os líderes nascem com

características inatas e o objetivo deve ser a
Baseada nos Traços identificação dos traços individuais dos
líderes para identificar potenciais líderes
analisavam o efeito de diversos estilos dos

Comportamentais / líderes no desempenho das organizações e
na satisfação das pessoas
Estilos de Liderança
levam em conta diversos fatores ambientais

Contingenciais / para determinar qual seria o melhor estilo
de liderança em cada situação
Situacionais
Figura 6 - Teorias da Liderança
Liderança X Chefia
A liderança não é um papel executado exclusivamente pelos chefes

ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas não sempre.
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe é um dos aspectos que
leva alguém a ser promovido a um cargo de chefia.

Muitos indivíduos que chegam nestas posições, como vocês devem

imaginar, não têm o perfil e as capacidades necessárias para liderar
pessoas. Alguns não gostam de falar em público, outros têm dificuldades
nas negociações e no envolvimento dos seus subordinados.
Não é incomum, por exemplo, que o líder de um grupo seja um
colega, alguém mais experiente ou envolvente, que consegue com seu
comportamento guiar os membros em direção dos objetivos.
Assim sendo, não é absolutamente necessário que o chefe de uma
equipe seja o seu líder, na prática. Muitos chefes não querem fazer esse
papel. O líder pode ser uma pessoa sem poder hierárquico ou de comando,
sem problema.
Prestem atenção nesse ponto: O líder não é, necessariamente, o
superior hierárquico, o chefe. Isto é muito cobrado em provas de concurso,
pois é o “senso comum”, apesar de estar errado.
Liderança
Chefia
Figura 7 - Relação entre chefia e liderança. Adaptado de: (Rennó, 2013)
Vamos praticar agora?

(CESPE – TRT-17 - PSICOLOGIA) Liderança é definida como a
influência exercida por aqueles que possuem autoridade formal
na organização.
Pegadinha na área! Como já vimos, não é sempre que o chefe

(quem tem autoridade formal) será o líder de um grupo. A liderança não
é necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode não ter perfil
para isto, por não dar atenção a este fator, dentre outros motivos. O
gabarito é mesmo questão errada.

Tipos e Fontes de Poder
A autoridade não é a única fonte do poder dentro de uma

organização. Segundo Sobral e Alketa25, o conceito de poder é mais
abrangente que o conceito de autoridade, visto que pessoas sem nenhuma
autoridade têm, às vezes, muito poder na organização. Quem tem
autoridade tem poder, porém, nem todo poder deriva da autoridade.
O poder pode ser conceituado como a possibilidade de influenciar
pessoas ou um grupo de pessoas e modificar seu comportamento. Entre os
principais tipos de poder estão26:
Tipos de Poder Descrição

Quem detém este poder pode punir através de
sanções, de penas, de castigos. O medo da
Poder coercitivo punição altera assim o comportamento das
pessoas;
Neste tipo o poder se exprime pela capacidade do

detentor do poder de incentivar através de
Poder de
salários, de bônus, de prêmios as outras pessoas.
recompensa
Desta forma ele pode alterar o comportamento
das pessoas de maneira positiva;
Este tipo é derivado da posição hierárquica na

organização, da estrutura formal da empresa. É o
Poder legítimo
tipo de poder que os superiores hierárquicos
detêm;
Também chamado de carismático, é decorrente

de uma percepção positiva das pessoas sobre
Poder referente alguém, geralmente um herói, um líder. Como
muitos admiram sua personalidade, suas ideias,
são influenciadas por esta pessoa;
Este tipo se origina do reconhecimento de que

Poder de uma pessoa detém um know-how, um
competência conhecimento especial que o diferencia dos
demais em algum tema. Esta competência em
uma área específica gera uma “obediência” por
25
(Sobral & Peci, 2008)
26

parte dos outros, quando o assunto for ligado a

esta área.
Abordagens de Liderança
Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam “explicar”

o funcionamento do processo de liderança nos grupos humanos. A primeira
teoria é a dos traços de liderança.
Esta teoria não é mais aceita pelos principais teóricos da área, mas
ainda é cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhecê-la um pouquinho.
Mas vocês verão que este tema é bem gostoso!
Teoria dos Traços de Liderança.
A teoria dos traços ou das características é uma das mais antigas no

estudo da administração. Ela se baseia em uma noção antiga de que os
líderes teriam certos “traços” de personalidade que os definiriam, que
seriam característicos destas pessoas.
Ou seja, a teoria dizia que será possível de certa forma “mapear”
quais seriam estas características e, após isso, poderíamos buscar pessoas
semelhantes na população, para que fossem alçadas ao papel de
liderança27.
E quais seriam estes traços, professor?
Basicamente, seriam características pessoais como a inteligência, a
capacidade de oratória, a confiança, os valores, dentre outros aspectos
vistos como positivos para que um líder possa desempenhar este papel.
De acordo com Krumm28,
“Os primeiros teóricos dos traços achavam que os
bons líderes já nascem com esses traços e que
esses traços são uma parte constituinte da
personalidade do administrador. Essa posição foi,
posteriormente, modificada para indicar que os
traços podem ser desenvolvidos pela experiência;
mas os traços eram considerados como aspectos
centrais da personalidade do líder”.
27
(Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010)
28
(Krumm, 2005)

Ou seja, os traços seriam a princípio características natas, ou de

nascença. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores consideravam
que os traços poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a experiência.
E como funcionaria, na prática?
Vamos imaginar que você conhecesse um líder, ou pelo menos sua
descrição, como Júlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipão (sei...peguei
pesado!). Tentaríamos “mapear” depois quais seriam as suas principais
qualidades.
Com estas qualidades definidas, tentaríamos achar alguém com as
mesmas características e “voilá”, teríamos um líder em potencial nas mãos!
Como você pode imaginar, as coisas não foram tão simples. Fazer
esse mapeamento já era algo complicado. Muitas destas características são
mensuradas pela percepção de outras pessoas. Comparar aspectos como
inteligência, flexibilidade e valores é algo muito difícil.
Além disso, muitas vezes uma característica que tinha sido muito
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situação. Um líder
muito “firme” com sua equipe poderia ser a “solução” em um caso de um
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um líder de
governo no Senado, por exemplo.
Isto acontece porque estas situações diferentes “pediriam” líderes
diferentes. A teoria não estava considerando o ambiente externo, o
contexto, dentro de sua análise. Não existiria um líder perfeito para todas
as situações.
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e
superado por novas teorias que buscaram analisar a influência do meio
externo no papel do líder.
Teoria Comportamental – Os Estilos de Liderança.
A teoria dos estilos de liderança (ou comportamental) buscou analisar

a liderança não pelas características dos líderes, mas pelo seu
comportamento em relação aos seus subordinados.
A teoria ficou conhecida através dos estudos de Lewin, Lipitt e White,
autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State University29. Eles
estudaram o comportamento de grupos de pessoas, principalmente em
relação ao controle de seus subordinados, e “mapearam” três estilos
diferentes: autocrático, democrático e liberal.
29
(Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)

O líder autocrático seria aquele que controla mais rigidamente seus

empregados. Ele toma todas as decisões e não delega autoridade nenhuma
para seus funcionários.
Na empresa dele, até compra de caneta Bic tem que ser autorizada
por ele antes! Ele define em detalhes como será a atuação de cada pessoa
em seu departamento. A participação dos funcionários nos “rumos” e
decisões é quase nula.
Já o líder democrático seria aquele que contaria com a participação
de sua equipe na tomada de decisões. Seria um controle compartilhado,
feito em conjunto. Existiria um nível de delegação de autoridades e
responsabilidades pelo líder.
Alguns autores dividem esse estilo de liderança em dois: o modo
consultivo e o participativo.
Democrático Consultivo
Líder toma a decisão depois de
ouvir
Democrático Participativo
Decisão é feita em conjunto
Figura 8 - Tipos de Liderança Democrática
A diferença básica entre os dois tipos é sobre quem toma a decisão

final. No caso do tipo consultivo, como o nome já indica, a decisão cabe ao
líder depois que ele “consulta” sua equipe.
No caso do tipo participativo, a equipe participa da decisão. A tomada
de decisão é feita pelo grupo, em conjunto com o líder.
Finalmente, a liderança liberal (também chamada de “laissez-
faire”, algo como “deixar fazer” em francês) é o estilo em que existe pouco
ou nenhum controle do líder sobre seus empregados.
A equipe tem liberdade quase total de “tocar” o trabalho como melhor
escolher. A liderança teria somente um papel consultivo, de um
esclarecedor de dúvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de
liderança. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os empregados
se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os líderes democráticos
(nenhuma surpresa, não é mesmo?).

Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para

muitas situações os líderes autocráticos eram os que conseguiam
“entregar” os melhores resultados. Já o estilo liberal não trazia nem
satisfação aos empregados nem resultados práticos.
Assim sendo, uma das críticas à esta teoria foi a de que não existiria
uma liderança “superior”, mas que o melhor estilo dependeria da situação
em que o líder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um resumo dos
estilos:
L -
Autocrático Democrático
O líder controla Líder envolve seus Líder praticamente

rígidamente seus funcionários, "ausente". Equipe
funcionários e delegando liberdade quase
centraliza as autoridades e total. Lider apenas
decisões. responsabilidades. responder dúvidas
Tem dois tipos: e fornecer os
consultivo (lider recursos
decide) e necessários.
participativo
(grupo decide).
Figura 9 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderança.
Vamos praticar agora?

(CESPE – BASA - ADMINISTRAÇÃO) Na atualidade, inexiste
situação que comporte a aplicação da liderança autocrática no
âmbito de uma organização, pois essa é uma teoria sem
aplicabilidade prática.
A liderança autocrática tem sim aplicabilidade prática. Existem

diversas situações em que a liderança democrática ou a liderança liberal
não funcionam, como casos em que não temos tempo para tomar uma
decisão, por exemplo.
Quem já serviu ao Exército, por exemplo, sabe que o estilo de
liderança nas forças armadas não é o democrático, não é mesmo? O
gabarito é questão errada.

Os Estilos de Liderança de Likert.
Outra teoria comportamental ligada aos estilos de liderança é a criada

por Likert, que se baseou no estilo de autoridade do líder. Para ele, os
quatro estilos de liderança são os seguintes: autoritário-coercitivo,
autoritário-benevolente, consultivo e participativo.
Abaixo, podemos ver uma descrição de cada estilo:
Estilo de
Descrição
Liderança
O líder é autocrático, centralizando a tomada de decisões, tendo

um controle rígido sobre o funcionamento da instituição.
Se comunica raramente com seus subordinados e utiliza ameaças
e punições frequentemente.
Autoritário-
Coercivo Costuma gerar uma submissão dos subordinados, uma
dependência deles perante o chefe, além da inibição e uma
desmotivação.
Como ponto positivo, temos uma rapidez na tomada de decisão. É
comum em empresas de setores com mão de obra intensiva.
Seria um caso mais "brando" do estilo autoritário-coercitivo.

O líder continua autocrático, mas seria menos rígido e faria
algumas consultas eventuais a equipe e delegaria algumas tarefas
e decisões.
Autoritário- Neste estilo, as ameaças seriam utilizadas também com prêmios e
Benevolente recompensas.
As consequências desse estilo seriam semelhantes ao do estilo
autoritário-coercitivo, mas em menor escala.
Ocorre com mais frequência em empresas industriais com
profissionais ou pouco mais especializados.
É um estilo em que o líder envolve mais seus funcionários e discute

os objetivos e metas com eles.
A comunicação com os subordinados é melhor e existe um clima
mais propenso ao trabalho colaborativo e em equipe.
Consultivo
A motivação dos liderados costuma ser maior e o clima
organizacional é mais ameno. Entretanto, o trabalho se torna um
pouco mais moroso.
Costuma ser utilizado em organizações do setor de serviços.
O líder tem uma postura mais democrática e cria um ambiente em

que todos participam na tomada de decisões.
Participativo A comunicação entre a equipe é boa e as pessoas sentem real
responsabilidade pelo seu trabalho. A motivação é claramente
superior.

Costuma ser utilizada em empresas de setores de tecnologia e com

profissionais altamente capacitados que atuam em atividades
complexas.
Grid Gerencial de Blake e Mouton.
Esta é uma das teorias comportamentais da liderança mais

conhecidas. A grade gerencial de Blake e Mouton foi uma evolução da teoria
de Tannenbaum e Schmidt, que postulava que a liderança era um
“continuum” entre a liderança orientada para pessoas e a orientada para
tarefas, pois questionou esta visão antagônica (ou era focada em pessoas
ou tarefas, e não nas duas!)30.
Para Blake e Mouton, tanto a preocupação com as pessoas e com
a produção são fundamentais para se alcançar um bom resultado31.
Eles montaram a grade gerencial baseada nas duas dimensões
comportamentais: preocupação com as pessoas e preocupação com a
produção (por isso é chamada visão bidimensional do estilo de
liderança)32.
A ideia por trás da teoria é a de que o líder não deveria ser totalmente
focado nas pessoas, pois provavelmente tenderia a não atingir os
resultados da empresa (oferecendo benefícios em excesso e cobrando
pouco os resultados).
Por outro lado, também não poderia ser totalmente voltado para os
resultados (ou para a produção), pois poderia alienar as pessoas e criar um
ambiente desmotivador e afastar os melhores empregados33.
Abaixo podemos ver mais facilmente o grid gerencial:
30
(Daft, 2005)
31
(Robbins & Coulter, Administração, 1998)
32
(Blake e Mouton, 1985) apud (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
33
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)

Figura 10 - Grade gerencial. Adaptado de (Sobral & Peci, 2008)
Cada uma das dimensões é avaliada por meio de uma escala de 1 a 9,

contendo 81 posições possíveis para o estilo de liderança. As cinco posições
chaves que Blake e Mouton identificaram foram34:
O líder se esforça minimamente

Líder negligente ou liderança para fazer o trabalho e justificar sua
empobrecida (1.1) permanência na posição. O líder é
basicamente ausente.
O líder se preocupa com a eficiência

na produção, mas pouca
preocupação com a motivação e o
Líder-tarefa (9.1) desenvolvimento dos funcionários.
Todo o foco se concentra nos
resultados. É a liderança na base
do “chicote”!
Toda a preocupação está focada nas

necessidades dos funcionários e em
proporcionar um ambiente
Líder-pessoa ou clube de agradável, sem preocupar-se
campo (1.9) muito com a eficiência e eficácia
da produção. Neste tipo de
liderança, existe pouca pressão por
resultado!
34
(Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)

O líder mantém uma eficiência da

produção razoável e um moral
satisfatório. Busca equilibrar sua
Líder meio-termo (5.5)
preocupação com as pessoas e
com a produção, sem maximizar
nenhum dos fatores.
Segundo Blake e Mouton, esse é o

estilo mais eficaz para uma
organização! O líder se esforçaria
Líder-equipe (9.9) tanto para obter eficiência na
produção, como em manter seus
funcionários motivados e em
constante desenvolvimento.
A teoria de Blake e Mouton foi muito importante por sintetizar as teorias

comportamentais de liderança, mas os estudos posteriores não
confirmaram que o estilo líder-equipe seja realmente o mais eficaz
em todos os casos.
A falha de não levar em consideração os fatores situacionais acabou
levando ao desenvolvimento posterior das teorias contingenciais ou
situacionais de liderança.
Liderança Contingencial ou Situacional
Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos

estilos de liderança), a preocupação voltou-se para a influência do ambiente
ou do contexto no processo de liderança.
Não existiria, assim, um líder “perfeito” para todas as situações. A
liderança deveria incluir também a percepção do líder para que ele tivesse
como se “moldar” a cada situação específica.
Além do aspecto do ambiente que envolve a situação, as teorias
contingenciais também consideram como importantes tanto o
comportamento dos líderes, bem como a maturidade dos liderados35.
35
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)

Teoria da Contingência de Fiedler.
De acordo com o autor, as características das personalidades são

desenvolvidas durante diversas experiências vividas durante a vida e
dificilmente são alteradas36.
Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para
tarefas e líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados
nos resultados e nos objetivos organizacionais. Já os segundos,
naturalmente, estariam mais voltados para o bem-estar de sua equipe.
A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o
líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito
dimensões, desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder.
O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o
perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto
que mais se adapte ao seu comportamento37.
Figura 11 - Teoria da Contingência de Fiedler. Fonte: (Rennó, 2013)
A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a

liderança orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações
(ver gráfico acima).
Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas altamente
desfavoráveis, o líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em
situações intermediárias era que a liderança orientada para pessoas era a
mais adequada.
36
(Krumm, 2005)
37

Teoria Caminho-Meta
Esta teoria da contingência afirma que os líderes devem ser flexíveis

e, portanto, devem moldar o tipo de liderança à situação, envolvendo
fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais do subordinado.
Seus autores postulam que o líder tem a responsabilidade de
aumentar a motivação dos funcionários mostrando os comportamentos
necessários para o alcance das metas e as recompensas disponíveis no caso
de sucesso.
Uma das principais ideias da teoria Caminho-Meta é de que o líder
será aceito pelos liderados quando estes o virem como fonte de satisfação,
imediata ou futura.
Fonte: Bass, Bernard. Leadership: good, better, Best. Organizational Dynamics, Winter 1985.
O trabalho do líder é o de esclarecer quais são os comportamentos

adequados para que os objetivos sejam atingidos e mostrar quais são as
recompensas disponíveis, além de equalizar as recompensas com as reais
necessidades dos empregados (eles querem recompensas materiais ou
buscam recompensas intrínsecas, como melhor ambiente de trabalho,
trabalho mais gratificante e maior realização?).
O desafio, para o líder, seria o de usar o estilo de liderança que seria
o mais adequado às necessidades motivacionais dos seus liderados. Os
autores classificam os estilos de liderança em quatro:
Estilo Descrição

Compreensivo O líder mostra preocupação com as

(apoiador) necessidades dos empregados e seu
comportamento é aberto e amistoso,
tratando-os como iguais e criando um clima
favorável.
Diretivo O líder diz em detalhes como os empregados

devem fazer seu trabalho, definindo as
metas, normas e as recompensas
específicas. É semelhante ao estilo focado
em tarefas que já vimos anteriormente.
Participativo Líder é aberto às ideias dos empregados e

encoraja a participação na tomada de
decisões.
Realizador O líder define metas arrojadas e busca com

os empregados atingir um alto desempenho
e o constante aprimoramento. O líder
incentiva o aprendizado contínuo e a busca
por melhorias em vez de resultados
momentâneos.
A teoria do caminho-meta foca no relacionamento entre o estilo do

líder, as características dos subordinados e o conjunto do trabalho.
Fonte: Yukl, Gary. Leadership in Organizations. Ed Prentice Hall. 1981.

Teoria Situacional
A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard pôs o foco da

liderança nos subordinados, e não nos líderes38. Para eles, a “chave do
sucesso” da liderança está na escolha correta de um estilo de liderança que
esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários.
Para os autores, os líderes devem analisar o nível de maturidade para
saber como devem se comportar em relação a eles. Um conceito muito
importante nesta teoria é o de adaptabilidade. Um líder é adaptável (ou
adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderança de acordo com o
contexto39.
Ao contrário, um líder rígido só consegue ser eficaz quando seu estilo
de liderança é adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os líderes
adaptáveis são mais adequados aos nossos tempos.
Isto acontece porque os funcionários não são todos iguais. De acordo
com Hersey e Blanchard, eles têm um nível de maturidade variável. Aqui
estamos definindo maturidade não só de acordo com o aspecto psicológico
do trabalhador, mas também em relação à sua capacidade de realizar o
trabalho.
38
39

Figura 12 - Estágios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
Assim, um funcionário com alta maturidade seria capaz de fazer suas

tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as metas
necessárias.
Já um funcionário com baixa maturidade demandaria uma maior
atenção do líder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar
as atividades, somado com sua pouca disposição de assumir
responsabilidades.
Os autores montaram um quadrante com dois fatores:
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos
relacionamentos.
Os líderes teriam quatro “estilos” ou comportamentos possíveis, de
acordo com a combinação destes fatores (tarefa e relacionamento):
direção, delegação, persuasão e participação.
De acordo com Schermerhorn40, os estilos seriam os seguintes:
40
(Schemerhorn Jr., 2008)

 Direção (ou Determinação) – determinar o que cada

subordinado fará em detalhes, com rígida supervisão. Um estilo
com alta preocupação com a tarefa e baixa preocupação com o
relacionamento;
 Persuasão – explicar a necessidade de cada tarefa de forma
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que
possível. Um estilo com alta preocupação com a tarefa e
também alta preocupação com o relacionamento;
 Participação (ou compartilhamento) – enfatizar o
compartilhamento de ideias e a participação dos funcionários
na tomada de decisões em relação ao trabalho que será
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupação com a
tarefa e alta preocupação com o relacionamento;
 Delegação – deixar o funcionário ou o grupo tomar suas
próprias decisões em relação ao trabalho e assumir suas
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupação com
a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento.
O conceito da teoria é bem simples: o líder deve perceber em que
situação está seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para funcionários
que tenham sido recentemente contratados, com pouca experiência
prática, o líder deve adotar um comportamento mais focado no que deve
ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de perto.
Já com funcionários com muito tempo de casa e com experiência
prática nas tarefas, o líder deve dar autonomia e delegar autoridade e
responsabilidade. Estes empregados têm capacidade para se
autogerenciar.
Liderança Transacional x Transformacional.
Grande parte das teorias de liderança se baseia no relacionamento

entre líderes e subordinados. Existem, porém, estudos que abordam o tipo
de recompensa que o líder oferece, ao invés de analisar o
comportamento do líder em relação aos liderados. Estes estudos apontam
dois tipos de líderes: líderes transacionais e transformacionais.
Liderança transacional é aquela onde existe uma relação de troca
entre líder e subordinado. Seu nome vem exatamente desta troca, de
transação! O líder define as metas que devem ser alcançadas e promete os
“prêmios” caso os objetivos sejam atingidos.
O líder transacional deve então esclarecer quais serão as tarefas e os
objetivos, motivar seus funcionários para que eles atinjam suas metas, e

fornecer apoio aos liderados no trabalho, buscando suprir suas

necessidades.
De acordo com muitos autores, a liderança transacional funciona bem
quando a organização está em um ambiente estável. Para que ela seja
eficaz, ambos os lados (líder e liderado) devem estar “satisfeitos com o
negócio”, ou seja, deve existir um equilíbrio entre as recompensas e os
esforços.
Lembre-se!
O líder transacional é o líder tradicional, que busca motivar
através de incentivos materiais
Já na liderança transformacional, o papel do líder é de inspirador

de seus subordinados. Esse líder busca que seus liderados transcendam
seus objetivos pessoais em benefício da organização!
Ele não se apoia somente nas recompensas materiais para
motivar os seus liderados, mas usa também outros aspectos, como a
visão, os valores compartilhados e as ideias para que seus subordinados se
superem.
Existe uma via de mão dupla neste tipo de liderança. Há um estímulo
mútuo, em que ambas as partes se incentivam para que façam um esforço
extra, para que o mais alto nível de motivação seja atingido.
É aquela onde existe uma relação de troca

entre líder e subordinado. O líder define as
Transacional metas que devem ser alcançadas e promete
atingidos.
O líder é um inspirador de seus

subordinados. Não se apóia somente nas
Transformacional recompensas materiais para motivar os seus
liderados.
Figura 13 - Liderança Transacional e Transformacional
O líder transformacional é um agente de mudanças e inovações

na organização. Este líder tem características do líder carismático, mas
vai além deste! O líder carismático pode querer que os liderados sigam seu
modo de pensar, e nada além disso.

No caso do líder transformacional, ele quer que os seus seguidores

sejam questionadores e empreendedores, que busquem o novo, que
sejam criativos!
Assim sendo, a liderança transformacional seria construída em cima
das bases da liderança transacional. Ela geraria esforços e resultados acima
dos que a liderança transacional poderia atingir!
Abaixo, podemos ver um quadro comparativo entre os líderes
transacionais e transformacionais41:
Líderes Transacionais Líderes Transformacionais
Recompensa Contingente: negocia os Carisma: Fornece uma visão e um sentido

esforços em troca de recompensas, de missão, introduz o orgulho, ganha o
promete recompensas por bom respeito e a confiança.
desempenho, reconhece os bons
resultados.
Gerenciamento pela exceção (ativa): Inspiração: comunica altas expectativas,

observa e procura por desvios das regras utilizando símbolos para focar os esforços
e padrões, toma as ações corretivas. e expressa os objetivos mais importantes
de forma simples.
Gerenciamento pela exceção Estímulo intelectual: promove a

(passiva): Intervém somente quando os inteligência, racionalidade e a solução de
padrões não são alcançados. problemas de forma cuidadosa.
Laissez-faire: Abdica das suas Consideração Individualizada: fornece

responsabilidades, evita tomar decisões. atenção personalizada, trata cada
funcionário de forma individual, treina e
aconselha.
Tabela 2 - Quadro comparativo entre líderes transacionais e transformacionais. Adaptado de: (Robbins, Organizational
Behavior, 2004)
Liderança Carismática
A teoria da liderança carismática está centrada na noção de que

certos líderes podem, pelo poder de seu carisma, motivar as pessoas a
atingir seus objetivos. Eles formariam grupos coesos e voltados para esses
objetivos, com um alto grau de confiança no líder.42
De acordo com Clegg et al,43
41
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
42
(Clegg, Kornberger e Pitsis 2008)
43
(Clegg, Kornberger e Pitsis 2008)

“A liderança carismática é o tipo de liderança que

faz uma ênfase na articulação de uma visão e de
uma missão que promete uma vida melhor. “
De certa forma, a teoria da liderança carismática aponta o carisma
como uma característica que fariam os subordinados dedicarem-se
mais e a seguirem fielmente o líder em torno de uma meta
idealizada por ele.
Mas como um líder torna-se um líder carismático? Ou melhor, como
desenvolvemos um carisma? Segundo uma análise de Conger e Kanengo,
as principais características de um líder carismático seriam:44
Características Descrição
Possuem confiança plena no próprio julgamento

Autoconfiança
e habilidade;
Apresentam uma meta idealizada que propõe

um futuro melhor que o status quo. Quanto
Visão maior a disparidade entre essa meta idealizada
e o status quo, mais os seguidores tenderão a
atribuir ao líder uma visão extraordinária;
Eles podem esclarecer e formular sua visão de

maneira compreensível para os demais,
Habilidade de demonstrando uma compreensão das
articulação necessidades dos seguidores e,
consequentemente, atuando como força
motivadora;
Os líderes carismáticos são tidos como

fortemente comprometidos, dispostos a assumir
Forte convicção elevados riscos pessoais, arcar com custos altos
e dedicar-se ao autossacrifício para realizar o
que pretendem;
Os que têm carisma adotam atitudes vistas

como modernas, não convencionais e contrárias
Comportamento
as normas. Quando bem-sucedidos, esse tipo de
fora do habitual
comportamento desperta surpresa e admiração
nos seguidores;
Os líderes carismáticos são percebidos como

Agentes de
agentes de mudança radical, em lugar de
mudança
mantenedores do status quo;
44
(Conger e Kanengo) apud (Robbins, 2002) apud (Cavalcanti, et al. 2009)

Fazem avaliações realistas das imposições

Sensibilidade ao
ambientais e dos recursos necessários para
ambiente
provocar a mudança.
Deste modo, os líderes carismáticos são vistos pelos seus

subordinados como obstinados, autoconfiantes e agentes de
mudança em sua organização. Não se comportam como chefes
conservadores e buscam o risco, o novo, a mudança.
De acordo com Robbins,45 existem três passos principais para que um
líder possa desenvolver carisma:
Deve desenvolver uma aura de carisma,

sendo otimista em relação aos desafios
e utilizando uma comunicação não só
de palavras, mas do corpo inteiro.
Um indivíduo atrai outras pessoas

criando um compromisso qua as inspire
a segui-lo.
O líder extrai o máximo do potencial

dos outros reconhecendo e explorando
suas emoções, através de incentivos e
encorajamento.
Naturalmente, existem adeptos e críticos deste tipo de liderança.

Pesquisas mostram que pessoas que trabalham com líderes
carismáticos são mais motivadas e dedicam-se mais. Além disso,
como gostam de seus chefes, são mais felizes no ambiente de
trabalho.46
Entretanto, alguns apontam que este estilo pode criar problemas.
A autoconfiança e busca obstinada por um objetivo pode “cegar” o líder,
fazendo com que ele não escute críticas e sugestões de pessoas com outras
45
(Robbins, Organizational Behavior 2004)
46
(Robbins, Organizational Behavior 2004)

visões.47 Assim, esse tipo de líder seria mais adequado a empresas

emergentes ou que necessitem de uma grande mudança.
Liderança Visionária
Da mesma forma que a liderança carismática, o próprio nome da

liderança visionária indica qual é o seu enfoque. Os autores que criaram
esse termo, Bennis e Nanus, apontaram que a capacidade de criar e
compartilhar uma visão de futuro seria fundamental na atuação de
um líder.48
Mas afinal, o que seria uma visão? Esse conceito está relacionado
com o destino desejado – um “macro objetivo”. Seria, basicamente,
responder a pergunta: “como queremos estar daqui a cinco ou dez anos?
”.
Para Albrecht,49 para chegar à visão, uma empresa deve perguntar:
como queremos ser vistos pelas pessoas e pelo mercado?
Mas uma visão não pode ficar somente na “cabeça” do líder. Um líder
visionário “vende” a visão aos membros da organização. Ele utiliza
esse “alvo”, esse macro objetivo, como um fator motivador e que cria uma
coesão no grupo.
Essa visão serve para que todos tenham uma noção clara de quais
são os objetivos buscados e auxilia na priorização de esforços e de recursos.
De acordo com Bennis e Nanus,50
“É, portanto, um elemento motivador, além de
atuar como critério de seleção para a alocação de
esforços, filtrar as informações a serem analisadas,
e disciplinar as ações, de modo a canalizar todos os
esforços para um único fim. ”
Assim sendo, um líder visionário não só escolhe uma visão
correta para a empresa, mas também comunica essa visão a todos
os membros e consegue que estes “comprem” essa visão e se
dediquem ao máximo para que a mesma vire realidade.
47
(Cavalcanti, et al. 2009)
48
(Bennis e Nanus, 1988) apud (Cavalcanti, et al. 2009)
49
(Albrecht) apud (Boyett e Boyett, 1999) apud (Cavalcanti, et al. 2009)
50
(Bennis e Nanus, 1988) apud (Cavalcanti, et al. 2009)

Questões Comentadas
1. (CESGRANRIO – PETROBRÁS – PROFISSIONAL JUNIOR – 2015)

Atualmente existe um consenso, no ambiente empresarial, de
que o diferencial da empresa está intimamente ligado ao
elemento humano, um fator crítico de sucesso. As organizações
procuram estabelecer estratégias que evidenciem sua
preocupação com o desenvolvimento de seu pessoal, o
reconhecimento relativo ao seu desempenho, dentre outras. As
estratégias de recursos humanos e as estratégias da
organização, de maneira geral, devem estar correlacionadas.
Isso ocorre porque a área de recursos humanos deve

A) estabelecer as diretrizes e a estrutura da organização, para
que os empregados possam estabelecer seus planos de
desenvolvimento profissional.
B) estruturar primeiramente as estratégias da sua área para que,
posteriormente, as estratégias organizacionais sejam
estabelecidas.
C) estabelecer as metas e os objetivos para o planejamento
estratégico organizacional, em função dos recursos humanos
disponíveis.
D) atuar como parceira estratégica da organização, encontrando
meios consistentes para contribuir com o seu sucesso.
E) indicar equipes das diversas áreas da empresa para que estas
possam implantar as estratégias por ela definidas.
A Área de Recursos Humanos deve atuar de modo a perseguir os

objetivos estratégicos da organização como um todo. Desse modo, deve
atuar de modo alinhado à gestão estratégica da instituição. O gabarito é a
letra D.
2. (FUNCAB – FACELI – TÉCNICO – 2015) Na gestão de pessoas, dar

assistência aos empregados na consecução de suas metas
pessoais para que eles possam ser mantidos e retidos,
aumentando a contribuição do indivíduo para a organização é
característica de que objetivo básico?
a) funcional.
b) organizacional.
c) pessoal
d) societário.

e) empresarial.
A questão mesmo já nos dá uma ideia do que deve ser marcado. Um

dos objetivos básicos da Gestão de Pessoas está associado aos próprios
objetivos pessoais dos funcionários.
Veja que a questão fala em "dar assistência aos empregados na
consecução de suas metas pessoais". Portanto, o gabarito é a letra C.
3. (CESGRANRIO – PETROBRÁS – ADMINISTRADOR – 2014) O

mundo organizacional, apesar de utilizar vários recursos
materiais para a conquista de maior competitividade no
mercado, depende, em grande parte, das pessoas, para atingir
suas metas e cumprir sua missão. Com essa constatação, as
organizações passaram a se ocupar mais com o desenvolvimento
de seus empregados, buscando maior eficiência, produtividade e
competitividade. A própria nomenclatura acompanhou a
mudança: com uma concepção fundamentada em uma visão mais
complexa, passou-se de recursos humanos para parceria.
Na visão de parceria, os empregados de uma empresa passam a

A) investir seu tempo, sua dedicação, sua responsabilidade e seu
comprometimento, na organização, com expectativa de retornos
profissionais e pessoais.
B) dedicar seu tempo às atividades da empresa, melhorando seu
desempenho isoladamente, na expectativa de recompensas
monetárias.
C) aumentar seu grau de especialização nas atividades que
executam em seus cargos, com a expectativa de se manterem na
empresa.
D) ter maior dependência da chefia direta, que é a responsável
pela definição do seu desenvolvimento dentro da organização.
E) ter suas atividades determinadas por normas e regras que
devem ser seguidas indiscriminadamente.
A letra A descreve corretamente uma visão de parceria entre

funcionários e sua instituição. Os primeiros investem seu tempo, dedicação
e criatividade em busca de resultados positivos para sua carreira, para seu
aprimoramento e realização pessoal.
A letra B está incorreta, pois os empregados não devem
“isoladamente” melhorar seu desempenho somente. A letra C é igualmente
incorreta. Buscar apenas manter-se na empresa não indica uma parceria,
não é mesmo?

A letra D está equivocada, pois se estamos falando de parceria, os

funcionários não devem ficar dependentes de seus chefes, com uma
postura passiva.
Finalmente, a letra E apresenta uma situação de trabalho
burocratizado, de uma “camisa de força” que não tem relação com uma
situação de parceria. O gabarito é mesmo a letra A.
4. (CESGRANRIO – PETROBRÁS – ADMINISTRADOR – 2014) As

organizações, buscando maior competitividade, compreenderam
que os seus empregados, de maneira geral, são os elementos
principais na conquista de novos mercados, de novos clientes e
na expansão do negócio quando são bem geridos.
Assim, vários são os mecanismos que as organizações passaram
a utilizar com o objetivo de desenvolver seus empregados,
adotando estratégias que os tornem mais produtivos.
O processo de elaboração das estratégias para os recursos
humanos (RH) das empresas exige que alguns requisitos básicos
sejam atendidos. Fazem parte de tais requisitos que a(s)
A) estratégia seja elaborada pela área de RH e que a implantação
fique a cargo do nível operacional, aumentando, assim, a
produtividade.
B) área de RH aja com a colaboração de todos os empregados, e
que as estratégias de recursos humanos estejam diretamente
ligadas à estratégia corporativa.
C) responsabilidade pela elaboração e implantação das
estratégias seja dos empregados operacionais, porque o objetivo
é aumentar a sua capacitação.
D) estratégias sejam focadas na produção, porque o nível tático
da empresa é que atua diretamente na execução das atividades.
E) estratégias sejam individualizadas, tendo em vista que cada
ser humano é único e não se pode dar a ele um tratamento
padronizado.
A letra A está errada. A estratégia da instituição não é determinada

pelo RH. É a estratégia de RH que deve se basear na estratégia já formulada
pela cúpula da empresa. É o que diz a letra B, que está perfeita e é o
gabarito da banca.
A letra C está errada, pois não é no nível operacional que temos a
formulação da estratégia, mas sim no nível estratégico. A letra D está toda
errada. A estratégia não precisa ser focada na produção e não é o nível
tático que está responsável pela execução das atividades.
Finalmente, não temos uma estratégia para cada indivíduo,
naturalmente. O gabarito é mesmo a letra B.

5. (CESGRANRIO – LIQUIGÁS – PROFISSIONAL JUNIOR – 2014) O

desenvolvimento do plano de carreira é fundamental na gestão
de pessoas, pois visa a possibilitar crescimento dentro da
estrutura organizacional.
Para garantir o desenvolvimento do plano de carreira, é uma
norma frequente entre algumas organizações
A) manter plano anual de capacitação com, no mínimo, 40 horas,
para todos os colaboradores.
B) implementar ações de integração, como visitas técnicas, de
novos colaboradores.
C) realizar avaliação de desempenho, no final do ano, incluindo
autoavaliação.
D) admitir pessoas com escolaridade mínima de 2o grau.
E) promover, anualmente, no mínimo, 10% do quadro funcional.
Uma empresa com um plano de carreira que busca motivar seus

funcionários a crescer dentro da instituição costuma promover, pelo menos,
10% de sua força de trabalho. O gabarito é a letra E.
6. (FGV – TCE-BA – AGENTE – 2014) Chiavenato (1999) destaca

seis processos básicos da Gestão de Pessoas: os Processos de
Agregar Pessoas (que são os processos de incluir novas
pessoas), os Processos de Aplicar Pessoas (que são os processos
que modelam as atividades que os funcionários irão realizar na
organização, acompanhar e orientar seu desempenho), os
Processos de Recompensar Pessoas (que motivam e incentivam
as pessoas a satisfazer suas necessidades individuas), os
Processos de Desenvolver Pessoas (usados para capacitar,
treinar e desenvolver pessoas), os Processos de Manter Pessoas
e os Processos de Monitorar Pessoas (usados para acompanhar
e controlar o trabalho dos funcionários e analisar os resultados).
O Treinamento e os Sistemas de Informações gerenciais fazem
parte respectivamente dos processos de
(A) agregar pessoas e monitorar pessoas.
(B) recompensar pessoas e desenvolver pessoas.
(C) desenvolver pessoas e monitorar pessoas.
(D) aplicar pessoas e desenvolver pessoas.
(E) recompensar pessoas e monitorar pessoas.

Questão retirada da definição de Chiavenato, que acabamos de ver.

Os treinamentos fazem parte dos processos de desenvolvimento de
pessoas, ao par que os sistemas de informações gerenciais fazem parte dos
processos de monitorar pessoas. O gabarito é mesmo a letra C.
7. (FMP – TCE-RS – AUDITOR – 2011) O conceito de gestão

estratégica se refere a um tipo de gestão que se preocupa com
os objetivos e metas da organização e com o desempenho e as
formas de atuação mais adequadas para concretizá-los. Os
principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de
pessoas são, EXCETO:
A) planejamento de recursos humanos.
B) gestão de competências.
C) capacitação continuada com base em competências.
D) gestão social.
E) avaliação de desempenho e de competências.
Esta questão se baseia na definição de Schikmann que citamos acima.

Desta maneira, a única alternativa que não se relaciona com os
instrumentos citados pela autora é a gestão social. Assim, a letra D é o
nosso gabarito.
8. (FGV – DPE-MT – ASSISTENTE - 2015) Sobre os estilos de

comportamento de um líder em relação aos seus liderados,
analise as afirmativas a seguir.
I. A liderança liberal deixa os funcionários à vontade para a
tomada de decisão.
II. A liderança autoritária centraliza as decisões e impõe sua
vontade sobre o grupo.
III. A liderança autocrática hierarquiza as funções e estimula as
competências individuais.
Assinale:
A) se somente a afirmativa I estiver correta.
B) se somente a afirmativa II estiver correta.
C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

A primeira frase está correta. O estilo de liderança liberal é aquela

em que o líder interfere pouco ou nada no processo decisório. A segunda
frase está igualmente certa, pois o líder autocrático centraliza as decisões
e escuta pouco sua equipe - é o caso do chefe tradicional, antiquado.
Entretanto, a terceira frase está errada. O líder autocrático não
estimula as competências individuais, mas sim as reprime. Ele mantém
seus subordinados em um estado de dependência, pois não os dá liberdade
de ação e de decisão. O gabarito é mesmo a letra C.
9. (FGV – CAM. LEG. CARUARU – TÉCNICO - 2015) A capacidade de

liderar é importante em variados campos de atuação. Quando se
avalia o sucesso ou o fracasso de outros, é a capacidade de
liderança que pode estar em jogo.
A liderança é diferente da autoridade formal e pode ser
identificada ao observarmos
A) as figuras de autoridade, dotadas de poder, fundamentadas
nas leis que as criaram.
B) a obediência do seguidor ao líder e à missão que ele
representa.
C) que é limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou
organizacional.
D) a obediência do seguidor à lei incorporada na figura de
autoridade, não à pessoa que ocupa o cargo.
E) que a Lei é o instrumento para possibilitar a convivência
social.
O líder tem um papel muito diferente de um chefe. O chefe pode, ou

não ser um líder. Da mesma forma, o líder pode não ocupar um papel de
chefia. A letra A está relacionada ao papel de chefe, que ocupa um cargo
instituído por uma lei ou norma.
Já a letra B está perfeita. Podemos ver a diferença entre um líder e
um chefe pelo modo como os liderados os seguem e são influenciados por
ele.
As letras C, D e E são também relacionadas com o papel de chefe e
estão incorretas. Deste modo, o gabarito é a letra B.
10. (FGV – ISS-CUIABÁ – AUDITOR FISCAL – 2014) A literatura

técnica especializada em Comportamento Organizacional
apresenta a grade gerencial de Blake e Mouton, segundo a qual
existem quatro estilos de liderança, cada qual com
características únicas. Dentre os estilos de liderança descritos, o

líder cujas principais características visam a equilibrar pessoas

e produção, sem se preocupar em maximizar esses aspectos,
corresponde ao
(A) líder-equipe.
(B) líder-pessoas.
(C) líder negligente.
(D) líder meio-termo.
(E) líder-tarefa.
Como vimos acima, o líder-equipe seria o mais eficaz para uma

organização. Entretanto, a questão fala especificamente de um líder que
trata de modo equilibrado as pessoas e a produção, sem maximizar os
resultados. Esse seria o líder meio-termo (5.5). O gabarito é a letra D.
11. (FGV – CÂMARA DE RECIFE – ASSISTENTE ADM – 2014) O

gerente de uma equipe de oito pessoas é conhecido por ser
centralizador e decidir sozinho sobre o trabalho a ser feito,
raramente consultando os membros da equipe, mesmo os mais
experientes. Ele alega que “o trabalho é complexo e se houver
alguma falha quero ser o único responsável, poupando a equipe”.
O estilo de liderança do gerente é:
(A) consultivo;
(B) democrático;
(C) liberal;
(D) assertivo;
(E) autocrático.
Questão bem tranquila da FGV! O chefe é centralizador, gosta de

tomar todas as decisões. Dessa forma, ele só pode ter mesmo um estilo de
liderança autocrático. O gabarito é mesmo a letra E.
12. (FGV – FUNARTE – ADMINISTRAÇÃO – 2014) A liderança,

entendida como a capacidade de um indivíduo influenciar outros
com base em suas habilidades ou personalidade, é uma
característica bastante estudada no campo da administração e
almejada pela maioria dos profissionais em cargos
administrativos. Diversas teorias já foram propostas para buscar
o entendimento de liderança. Nesse contexto, a “Teoria da
liderança transformacional” destaca-se ao focar suas análises e
propostas no tipo de recompensa oferecida pelo líder, em vez de

analisar os comportamentos dos líderes com os seus

subordinados. A teoria considera a existência de dois tipos de
líderes, o transacional e o transformacional, sobre os quais é
correto afirmar que:
(A) o líder transacional é definido por suas habilidades de
manter o ambiente organizacional em ordem em épocas de
transição de poder na organização;
(B) o líder transformacional busca uma estrutura hierárquica
mais horizontal, em que os subordinados se veem no direito de
participar das decisões societárias da organização;
(C) o líder transacional encara as relações com os subordinados
como uma troca, em que se vê como o responsável por traçar
metas e atribuir recompensas por seu alcance;
(D) o líder transformacional, por buscar um ambiente de
constante mudança, é associado a pior desempenho, alta
rotatividade e baixa motivação na organização;
(E) o líder transacional é um especialista em questões de
transações financeiras da organização, frequentemente fixando
metas associadas a bônus salarial aos funcionários.
A única alternativa que descreve corretamente os conceitos de

liderança transacional e transformacional é a letra C. O líder transacional
encara, realmente, o relacionamento com seus subordinados como uma
troca. Nesta relação, ele oferece recompensas em troca de um desempenho
negociado.
As demais alternativas estão equivocadas e não mostram relação com
os conceitos. O gabarito é mesmo a letra C.
13. (FUNCAB – MDA – TÉCNICO – 2014) Segundo os trabalhos

realizados por Kurt Lewin, o estilo de liderança em que o líder
centraliza todas as decisões, sem pedir a participação dos seus
subordinados é o:
a) liberal.
b) autocrático.
c) democrático
d) consultivo.
e) participativo.
O estilo de liderança em que o líder centraliza o processo decisório é

mesmo o estilo autocrático. No estilo democrático ele pede o auxílio dos

seus subordinados e no estilo liberal ele deixa os subordinados tomarem as

decisões. O gabarito é a letra B.
14. (FGV – BADESC – ANALISTA - 2010) Com relação à liderança

situacional, analise as afirmativas a seguir.
I. A maturidade dos liderados é medida pelo componente
maturidade psicológica.
II. A maturidade dos liderados é medida pelo componente
maturidade para o trabalho.
III. A liderança bem-sucedida só pode ser alcançada por meio de
um estilo adequado a cada situação.
Assinale:
C) se somente a afirmativa III estiver correta.
D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Esta questão da FGV nos traz a posição da banca quanto a este tema.
A maturidade dos liderados é função tanto do componente psicológico
quanto da maturidade no trabalho. Desta maneira, tanto a primeira quanto
a segunda frase estão corretas.
A terceira afirmativa vai ao ponto central da liderança situacional –
não deve existir um estilo único, e sim de acordo com a situação. O gabarito
é a letra E.
15. (FGV – SENADO – ADMINISTRADOR- 2008) Certo tipo de

liderança cria entre os membros do grupo mais hostilidade e
rivalidade, maior identificação com o líder do que com o grupo,
ansiedade em relação ao futuro, agressões aos outros, criação
de bodes expiatórios, superdependência e submissão ao líder e
inflexibilidade de comportamento. Essa liderança é do tipo:
(A) liberal.
(B) situacional.
(C) autocrática.
(D) carismática.
(E) democrática.

Naturalmente, a liderança autocrática (em que o líder concentra todo

o poder de decisão) gera uma maior dificuldade de relacionamento entre a
equipe. Como o que “importa” é que o chefe tenha uma boa impressão de
você, muitas vezes a colaboração entre os colegas sai prejudicada.
Além disso, como todas as decisões são tomadas pelo chefe, se ele
está ausente o trabalho “para”. Desta maneira, o nosso gabarito é a letra
C.
16. (FCC – TRT-AL – ANALISTA – 2014) Sobre as fases evolutivas

dos modelos de gestão de pessoas considere:
I. A busca pela efetividade de pessoal, por meio de um elo entre
o perfil dos colaboradores atuais e a visão de futuro da
organização, caracteriza a Administração de Pessoal.
II. A motivação e a liderança constituem aspectos cruciais na
fase do modelo Gestão do Comportamento Humano.
III. Os processos de pagamento, bem como atendimento aos
aspectos formais da relação contratual, representam a
Administração Estratégica de RH-AERH.
IV. O Modelo de Gestão por Competências representa a
construção de formas de gestão mais orgânicas.
Está correto o que consta em
a) II, apenas.
b) I, II e IV, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
A primeira frase está errada, pois a preocupação com a relação entre

o perfil dos funcionários e a visão de futuro da organização só apareceu
com o modelo de gestão estratégico de gestão de pessoas.
Já a segunda afirmativa está certa. A preocupação com a motivação
e a liderança faz parte do modelo de gestão do comportamento humano,
de acordo com Fischer.
A terceira frase está errada, pois a preocupação com os aspectos
formais e burocráticos é uma característica do modelo articulado como
Departamento de Pessoal, e não com o modelo estratégico de gestão de
pessoas.
Finalmente, a quarta frase está perfeita. O modelo de Gestão de
Pessoas articulado por Competências realmente é um modelo que deve ser
mais adaptativo e orgânico. O gabarito é, portanto, a letra D.

17. (FCC – PGE/BA – ANALISTA – 2013) Dentre as atribuições

básicas que diferenciam a Administração de Recursos Humanos
contemporânea da tradicional destaca-se:
a) a ênfase na preservação da cultura organizacional.
b) a crescente especialização das funções.
c) a ênfase nos objetivos e resultados.
d) o foco nos meios e procedimentos.
e) a visão prioritariamente voltada para o presente.
A Administração de Recursos Humanos contemporânea tem uma

preocupação maior em buscar atingir os objetivos estratégicos da
instituição. Assim, a letra C está correta. A letra A está errada, pois a ênfase
está na adaptação e na flexibilidade, não na preservação da cultura
organizacional.
A letra B também está incorreta, pois buscamos atualmente
profissionais polivalentes, não uma crescente especialização das funções
destes profissionais (que faz parte da ARH tradicional).
A letra D está equivocada, pois o foco deve estar nos resultados, não
nos meios e procedimentos, foco da Administração de RH tradicional.
Finalmente, a letra E está incorreta porque a Administração de RH
contemporânea deve ter uma visão de futuro, não um foco no presente. O
gabarito é mesmo a letra C.
18. (FCC – TRT/18º REGIÃO – ANALISTA – 2013) As grandes

organizações são as responsáveis pelas primeiras mudanças.
Existiam patrocínios de estudos acadêmicos, havendo uma
valorização de novas posturas de comando. Diga-se que não era
propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época.
Sempre foram, como ainda são hoje, investimentos
interessantes do ponto de vista da imagem da empresa e do seu
marketing político.
Neste cenário, a área de gestão de pessoas começou a surgir, a
partir do desenvolvimento dos processos, métodos e normas de
trabalho, o interesse no estudo de alguns fenômenos observados
no campo da psicologia organizacional e da sociedade no
trabalho, principalmente, no que tange ao comportamento do
homem.
Dentro do contexto das mudanças houve a evolução da área de
gestão de pessoas, que se caracteriza por:

a) fase contábil, fase legal, fase tecnicista, fase administrativa e

fase estratégica.
b) planejar, dirigir, controlar, organizar e coordenar.
c) planejamento estratégico, planejamento tático, planejamento
organizacional e planejamento operacional.
d) provisão, planejamento, avaliação e desempenho.
e) treinamento, qualidade de vida, desenvolvimento e
recrutamento.
Questão bem “decoreba” da FCC. A banca cobrou a classificação da

evolução dos modelos de gestão de pessoas que foi descrita por Tose51. De
acordo com essa autora, as fases seriam as seguintes: contábil, legal,
tecnicista, administrativa e estratégica. O gabarito só pode ser mesmo a
letra A.
19. (FCC – TRT/15º REGIÃO – ANALISTA – 2013) Existem vários

modelos de Planejamento estratégico de RH, entre os quais se
pode citar o Modelo baseado no fluxo de pessoal que:
a) é um modelo amplo e abrangente, que leva em conta, entre
outros aspectos, as condições de oferta e procura no mercado e
as perspectivas de expansão.
b) é um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil
e quantitativa, adequado a organizações estáveis e sem planos
de expansão.
c) se fundamenta na procura estimada do produto ou serviço,
que traduz, através de modelos matemáticos, as necessidades
de pessoal.
d) é restrito ao nível operacional da organização e projeta, com
base em dados históricos e extrapolações, a necessidade de
força de trabalho para cada unidade.
e) atua com base em mapas de substituição ou organogramas de
encarreiramento, com base no conceito de postos-chave.
O modelo de planejamento com base no fluxo de pessoal busca

controlar o fluxo de pessoas entrando na organização, sendo
transferidas/promovias dentro da organização e saindo da organização.
Esse modelo é mais adequado para organizações estáveis, em que a
demanda e o tipo de produtos/serviços não mudam muito com o tempo, ou
51
(Tose, 1997) apud (Marras, 2011)

em empresas conservadoras, que buscam uma estratégia de manutenção

de suas atividades. Seria mesmo um modelo vegetativo e conservador,
como a banca descreve na letra B.
Isso ocorre, pois em setores mais dinâmicos, ou em empresas que
gostariam de crescer rapidamente, o fluxo atual de pessoas pode não ser
um referencial correto das necessidades de pessoal. O gabarito é mesmo a
letra B.
20. (FCC – SERGIPE GÁS – ASSISTENTE – 2013) Em seus quase

40 anos de história, a empresa Branca tem sido guiada por duas
obsessões. A primeira é sua notável capacidade de inovar. [...] A
segunda é a sustentabilidade. Seus funcionários são treinados
para pensar dia e noite em maneiras de preservar o meio
ambiente ou beneficiar as comunidades de alguma forma
afetadas pelas atividades da empresa. (Adaptado de Revista
Exame, 15.05.2007).
Em um resgate histórico da evolução e das eras pelas quais
passou a Administração de Recursos Humanos, a empresa
Branca se enquadra na fase
a) Administrativa ou Sindical, em função da melhoria dos
acordos coletivos com o sindicato da categoria e a melhoria dos
processos.
b) Estratégica, em função do desenvolvimento dos
colaboradores resultarem na possibilidade de crescimento
profissional, na melhoria dos processos internos e no
entendimento do negócio da organização.
c) Legal, em função da possibilidade do estabelecimento de
políticas disciplinares mais rígidas, incluindo punições mais
expressivas, possibilitando um controle maior da disciplina dos
colaboradores.
d) Contábil, em função da possibilidade de terceirização da
contabilidade e a administração de pessoal, agilizando assim o
processo de Folha de Pagamento para garantir o ganho de
produtividade.
e) Tecnicista, em função do início da avaliação de desempenho e
implantação de cargos e salários, possibilitando o trabalho em
grupo.
A empresa Branca, com sua preocupação com a inovação e com a

sustentabilidade, parece estar ligada à fase estratégica da Administração
de Recursos Humanos.

Empresas que enfatizam a inovação devem ter funcionários

treinados, com capacidade de autogestão e que estejam alinhados com o
planejamento estratégico da instituição. O gabarito é mesmo a letra B.
21. (FCC – SERGIPE GÁS – ASSISTENTE – 2013) A evolução da

área de Administração de Recursos Humanos passou por cinco
fases, sendo que a última delas iniciou-se em 1985 e permanece
até hoje. É justamente nesta fase que se registraram as
primeiras preocupações de longo prazo das organizações com
seus trabalhadores. Trata-se da fase
a) legal.
b) social.
c) tecnicista.
d) estratégica.
e) administrativa.
A última fase da Administração de Recursos Humanos é a fase

estratégica. Questão bem tranquila, não é mesmo? O gabarito é a letra D.
22. (FCC – TRT-MT – ANALISTA – 2016) Entre as teorias

comumente mencionadas nas literaturas relativas à liderança
nas organizações, existe a Teoria Caminho − Meta ou Caminho −
Objetivo, que elenca entre os possíveis comportamentos do líder,
o
a) autoritário-coercitivo, que decide todo o processo, o que será
feito, quando será feito e como será feito.
b) diretivo, que deixa claro o que espera dos liderados,
organizando e proporcionando diretrizes claras sobre como as
tarefas deverão ser realizadas.
c) consultivo, que compartilha as decisões com os subordinados,
permitindo aos mesmos flexibilidade na realização das tarefas.
d) carismático, que motiva os subordinados em face de traços
próprios de personalidade e comportamento.
e) benevolente, que toma as decisões com base na satisfação das
necessidades dos subordinados.
A teoria do Caminho-Meta descreve quatro estilos de liderança:
Estilo Descrição

Compreensivo O líder mostra preocupação com as

(apoiador) necessidades dos empregados e seu
comportamento é aberto e amistoso,
tratando-os como iguais e criando um clima
favorável.
Diretivo O líder diz em detalhes como os empregados

devem fazer seu trabalho, definindo as
metas, normas e as recompensas
específicas. É semelhante ao estilo focado
em tarefas que já vimos anteriormente.
Participativo Líder é aberto às idéias dos empregados e

encoraja a participação na tomada de
decisões.
Realizador O líder define metas arrojadas e busca com

os empregados atingir um alto desempenho
e o constante aprimoramento. O líder
incentiva o aprendizado contínuo e a busca
por melhorias em vez de resultados
momentâneos.
Dessa forma, podemos ver que o gabarito só pode mesmo ser a letra
B.
23. (FCC – TRE-SE – ANALISTA – 2015) A modernização da

Administração pública no Brasil demanda mudanças em
aspectos culturais associados à gestão, inclusive em relação à
temática da liderança e suas implicações sobre o desempenho
das instituições públicas. Sobre os estilos de liderança, é correto
afirmar:
a) Centradas nas pessoas, definem claramente os padrões de
trabalho de cada colaborador.
b) Visionárias dão total liberdade e participam minimamente na
motivação e na tomada de decisão dos colaboradores.
c) Centradas nas tarefas tendem a produzir melhores resultados
em termos de eficiência e produtividade, principalmente no
médio e longo prazo.
d) Democráticas tendem a gerar desorganização e insatisfação
no grupo, levando a menor produtividade e resultados de menor
qualidade.
e) Transacionais são baseadas na autoridade,
recompensando esforços e desempenho dos colaboradores.

A letra A está incorreta, pois são as lideranças focadas nas tarefas

que definem claramente os padrões de trabalho dos funcionários. A letra B
está igualmente errada. O estilo de liderança liberal é o que dá total
liberdade na tomada de decisão aos subordinados.
A liderança visionária é aquela em que o líder escolhe uma visão
correta para a instituição e comunica essa visão a todos os membros,
conseguindo que estes “comprem” essa visão e se dediquem ao máximo
para que a mesma vire realidade.
O erro da letra C é o de que a liderança focada nas tarefas costuma
produzir melhores resultados apenas no curto prazo. A letra D aponta os
efeitos que costumam ocorrer na liderança liberal, não na liderança
democrática.
Finalmente, a letra E está perfeita. Na liderança transacional existe
uma relação de troca entre líder e subordinado. O líder define as metas que
devem ser alcançadas e propõe os “prêmios” que serão concedidos caso os
objetivos sejam atingidos. O gabarito é mesmo a letra E.
24. (FCC – TCM-RJ – AUDITOR – 2015) Entre as diversas teorias

acerca da liderança nas organizações destaca-se a desenvolvida
por Robert Blake e Mouton, conhecida por grid (ou grade)
gerencial. Segundo os autores, o gestor orienta sua ação para
dois aspectos fundamentais:
a) o organizacional, também denominado interpessoal, e o
intrapessoal.
b) a estrutura de iniciação e a consideração.
c) o comprometimento e o gerenciamento.
d) a ênfase na produção e a ênfase nas pessoas.
e) a maturidade no trabalho e a maturidade psicológica.
A teoria do Grid Gerencial diz que tanto a preocupação com as

pessoas e com a produção são fundamentais para se alcançar um bom
resultado52, por isso é chamada visão bidimensional do estilo de liderança.
Os autores montaram a grade gerencial baseada nas duas dimensões
comportamentais: preocupação com as pessoas e preocupação com a
produção. O conceito é o de que o líder não deveria ser totalmente focado
nas pessoas, pois provavelmente tenderia a não atingir os resultados da
52

empresa (oferecendo benefícios em excesso e cobrando pouco os

resultados).
Por outro lado, também não poderia ser totalmente voltado para os
resultados (ou para a produção), pois poderia alienar as pessoas e criar um
ambiente desmotivador e afastar os melhores empregados53. Deste modo,
o gabarito é mesmo a letra D.
25. (FCC – CNMP – TÉCNICO – 2015) São características dos

líderes transformacionais:
I. Negocia a troca de recompensas por esforço, promete
recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.
II. Comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos para focar
os esforços, expressa propósitos importantes de maneira
simples.
III. Promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa
resolução de problemas.
IV. Intervém apenas quando os padrões não são alcançados.
Está correto o que consta APENAS em
a) III e IV.
b) II e III.
c) II e IV.
d) I e IV.
e) I e II.
A liderança transacional é aquela onde existe uma relação de troca

entre líder e subordinado. Nela, o líder define as metas que devem ser
alcançadas e propõe os “prêmios” que serão concedidos caso os objetivos
sejam atingidos. O líder transacional é o líder tradicional.
Já na liderança transformacional o papel do líder é de inspirador de
seus subordinados, onde o líder busca que seus liderados transcendam seus
objetivos pessoais em benefício da organização!
A primeira frase está relacionada com a liderança transacional e está
errada. Já a segunda e a terceira frase está corretamente associadas ao
líder transformacional, que deve inspirar seus subordinados, estimulá-los
intelectualmente e se comunicar com eles de modo simples.
53
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)

O líder transformacional quer que os seus seguidores sejam

questionadores e empreendedores, que busquem o novo, que sejam
criativos!
Finalmente, a quarta frase está alinhada com a descrição de um líder
transacional, que está focado em metas e recompensas imediatas. O
gabarito é, portanto, a letra B.
26. (FCC – TRT-15 – TÉCNICO – 2015) Sobre os modelos de

liderança comumente citados pela doutrina, considere:
I. A teoria do grid (grade) gerencial, é um modelo de análise
comportamental dos líderes, segundo a qual o gestor orienta a
ação para dois aspectos fundamentais: ênfase na produção e
ênfase nas pessoas.
II. Os quatro estilos de Likert, baseados no estilo de autoridade
do líder, são: autoritário-coercitivo; autoritário-benevolente;
consultivo e participativo.
III. A teoria situacional, conhecida como caminho-meta, afirma
que os líderes são flexíveis e devem adequar o tipo de liderança
à situação, envolvendo fatores contingenciais ambientais e
fatores contingenciais do subordinado.
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) III, apenas.
e) I, II e III.
A primeira frase aponta corretamente os elementos da teoria do grid

gerencial. Para seus autores, tanto a preocupação com as pessoas e com a
produção são fundamentais para se alcançar um bom resultado54.
A segunda frase também está certa. De acordo com Likert, os quatro
estilos de liderança são mesmo os seguintes: autoritário-coercitivo,
autoritário-benevolente, consultivo e participativo.
Finalmente, a terceira frase está perfeita. A teoria do Caminho-Meta
afirma que os líderes devem ser flexíveis e, portanto, devem moldar o tipo
de liderança à situação, envolvendo fatores contingenciais ambientais e
fatores contingenciais do subordinado.
54

Seus autores postulam que o líder tem a responsabilidade de

aumentar a motivação dos funcionários mostrando os comportamentos
necessários para o alcance das metas e as recompensas disponíveis no caso
de sucesso. O gabarito, portanto, é mesmo a letra E.
27. (FCC – TCE-GO – ANALISTA – 2014) Historicamente, a gestão

de pessoas contou com diversos estilos de liderança à disposição
dos interesses da organização. O estilo de liderança situacional,
é caracterizado por
a) priorizar as decisões do dia a dia sob o ponto de vista da
lógica.
b) valorizar acima de tudo, a hierarquia do superior imediato.
c) deixar a equipe de trabalho resolver tudo, sem intervenção da
liderança.
d) tratar as pessoas diferentes, por métodos diferentes.
e) dar um enfoque maior na tarefa a ser realizada.
A teoria da liderança situacional, dos autores Hersey e Blanchard, pôs

o foco da liderança nos subordinados, ao invés do foco nos líderes 55. Para
os autores, a “chave do sucesso” da liderança está na escolha correta de
um estilo de liderança que esteja adequado ao nível de maturidade dos
funcionários.
A letra A está incorreta, pois a frase não tem relação com a liderança
situacional. A letra B está associada com o estilo autocrático e também está
equivocada.
A letra C está errada, pois está relacionada com o estilo de liderança
liberal. Já a letra D está perfeita. A liderança situacional postula que
devemos tratar de modo diferente cada subordinado, de acordo com a
maturidade de cada um.
Finalmente, a letra E está incorreta. O foco da liderança na tarefa ou
no relacionamento faz parte da liderança contingencial. O gabarito é
mesmo a letra D.
28. (FCC – TCE-GO – ANALISTA – 2014) Se um gestor fosse seguir

o modelo de Hersey e Blanchard, utilizaria um estilo de
delegação somente quando
a) os subordinados e seus líderes formassem relacionamento de
dupla.
55

b) todas as outras abordagens sobre liderança não dessem certo.

c) os subordinados tivessem competência e motivação em
aceitar responsabilidades.
d) as situações fossem altamente desfavoráveis.
e) tiver um grupo heterogêneo de integrantes para o trabalho.
O modelo de Hersey e Blanchard está focado no nível de maturidade

dos liderados. Para eles, o estilo de delegação seria adequado quando o
nível de maturidade dos subordinados é alto.
Deste modo, um empregado com alta maturidade seria capaz de
fazer suas tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar
as metas necessárias.
Já um funcionário com baixa maturidade demandaria uma maior
atenção do líder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar
as atividades, somado com sua pouca disposição de assumir
responsabilidades.
Podemos ver, portanto, que a única alternativa correta é mesmo a
letra C, que é o gabarito da banca.
29. (FCC – TRT-PB – ANALISTA – 2014) O vínculo formado com

um líder transacional baseia-se
a) no atendimento dos interesses e necessidades dos liderados.
b) no fato de que as pessoas são diferentes entre si e merecem
tratamento individualizado.
c) na intensidade de apoio e direção que o líder oferece ao
liderado.
d) na autoridade burocrática e na legitimidade do cargo dentro
da organização.
e) no papel de orientador que o líder exerce, indicando a direção
a seguir.
Questão capciosa da FCC. A banca trata da liderança transacional,

que é aquela onde existe uma relação de troca entre líder e subordinado.
O líder define as metas que devem ser alcançadas e propõe os “prêmios”
que serão concedidos caso os objetivos sejam atingidos.
Dessa maneira, o líder transacional é o líder tradicional. Portanto, a
liderança transacional é caracterizada por essa relação de troca.
Entretanto, a banca pergunta em que "baseia-se o vínculo" formado pelo
líder transacional.

Naturalmente, se estamos nos referindo à uma liderança tradicional,

esse vínculo entre liderado e líder está ligado na posição formal do chefe,
de respeito às regras e normas da empresa, a hierarquia. Você segue seu
chefe/líder porque ele tem uma posição de comando, tem o poder de
"negociar" os termos da "troca" pela empresa. O gabarito da banca foi
mesmo a letra D.

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
(CESGRANRIO – PETROBRÁS – PROFISSIONAL JUNIOR – 2015)

Atualmente existe um consenso, no ambiente empresarial, de que o
diferencial da empresa está intimamente ligado ao elemento humano,
um fator crítico de sucesso. As organizações procuram estabelecer
estratégias que evidenciem sua preocupação com o desenvolvimento de
seu pessoal, o reconhecimento relativo ao seu desempenho, dentre
outras. As estratégias de recursos humanos e as estratégias da
organização, de maneira geral, devem estar correlacionadas.
Isso ocorre porque a área de recursos humanos deve
A) estabelecer as diretrizes e a estrutura da organização, para que os
empregados possam estabelecer seus planos de desenvolvimento
profissional.
B) estruturar primeiramente as estratégias da sua área para que,
posteriormente, as estratégias organizacionais sejam estabelecidas.
C) estabelecer as metas e os objetivos para o planejamento estratégico
organizacional, em função dos recursos humanos disponíveis.
D) atuar como parceira estratégica da organização, encontrando meios
consistentes para contribuir com o seu sucesso.
E) indicar equipes das diversas áreas da empresa para que estas possam
implantar as estratégias por ela definidas.
(FUNCAB – FACELI – TÉCNICO – 2015) Na gestão de pessoas, dar

assistência aos empregados na consecução de suas metas pessoais para
que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição do
indivíduo para a organização é característica de que objetivo básico?
a) funcional.
b) organizacional.
c) pessoal
d) societário.
e) empresarial.
(CESGRANRIO – PETROBRÁS – ADMINISTRADOR – 2014) O mundo

organizacional, apesar de utilizar vários recursos materiais para a
conquista de maior competitividade no mercado, depende, em grande
parte, das pessoas, para atingir suas metas e cumprir sua missão. Com
essa constatação, as organizações passaram a se ocupar mais com o
desenvolvimento de seus empregados, buscando maior eficiência,
produtividade e competitividade. A própria nomenclatura acompanhou a

mudança: com uma concepção fundamentada em uma visão mais

complexa, passou-se de recursos humanos para parceria.
Na visão de parceria, os empregados de uma empresa passam a

A) investir seu tempo, sua dedicação, sua responsabilidade e seu
comprometimento, na organização, com expectativa de retornos
profissionais e pessoais.
B) dedicar seu tempo às atividades da empresa, melhorando seu
desempenho isoladamente, na expectativa de recompensas monetárias.
C) aumentar seu grau de especialização nas atividades que executam
em seus cargos, com a expectativa de se manterem na empresa.
D) ter maior dependência da chefia direta, que é a responsável pela
definição do seu desenvolvimento dentro da organização.
E) ter suas atividades determinadas por normas e regras que devem ser
seguidas indiscriminadamente.
(CESGRANRIO – PETROBRÁS – ADMINISTRADOR – 2014) As

organizações, buscando maior competitividade, compreenderam que os
seus empregados, de maneira geral, são os elementos principais na
conquista de novos mercados, de novos clientes e na expansão do
negócio quando são bem geridos.
Assim, vários são os mecanismos que as organizações passaram a
utilizar com o objetivo de desenvolver seus empregados, adotando
estratégias que os tornem mais produtivos.
O processo de elaboração das estratégias para os recursos humanos
(RH) das empresas exige que alguns requisitos básicos sejam atendidos.
Fazem parte de tais requisitos que a(s)
A) estratégia seja elaborada pela área de RH e que a implantação fique
a cargo do nível operacional, aumentando, assim, a produtividade.
B) área de RH aja com a colaboração de todos os empregados, e que as
estratégias de recursos humanos estejam diretamente ligadas à
estratégia corporativa.
C) responsabilidade pela elaboração e implantação das estratégias seja
dos empregados operacionais, porque o objetivo é aumentar a sua
capacitação.
D) estratégias sejam focadas na produção, porque o nível tático da
empresa é que atua diretamente na execução das atividades.
E) estratégias sejam individualizadas, tendo em vista que cada ser
humano é único e não se pode dar a ele um tratamento padronizado.
(CESGRANRIO – LIQUIGÁS – PROFISSIONAL JUNIOR – 2014) O

desenvolvimento do plano de carreira é fundamental na gestão de

pessoas, pois visa a possibilitar crescimento dentro da estrutura

organizacional.
Para garantir o desenvolvimento do plano de carreira, é uma norma
frequente entre algumas organizações
A) manter plano anual de capacitação com, no mínimo, 40 horas, para
todos os colaboradores.
B) implementar ações de integração, como visitas técnicas, de novos
colaboradores.
C) realizar avaliação de desempenho, no final do ano, incluindo
autoavaliação.
D) admitir pessoas com escolaridade mínima de 2o grau.
E) promover, anualmente, no mínimo, 10% do quadro funcional.
(FGV – TCE-BA – AGENTE – 2014) Chiavenato (1999) destaca seis

processos básicos da Gestão de Pessoas: os Processos de Agregar
Pessoas (que são os processos de incluir novas pessoas), os Processos
de Aplicar Pessoas (que são os processos que modelam as atividades
que os funcionários irão realizar na organização, acompanhar e orientar
seu desempenho), os Processos de Recompensar Pessoas (que motivam
e incentivam as pessoas a satisfazer suas necessidades individuas), os
Processos de Desenvolver Pessoas (usados para capacitar, treinar e
desenvolver pessoas), os Processos de Manter Pessoas e os Processos
de Monitorar Pessoas (usados para acompanhar e controlar o trabalho
dos funcionários e analisar os resultados).
O Treinamento e os Sistemas de Informações gerenciais fazem parte
respectivamente dos processos de
(A) agregar pessoas e monitorar pessoas.
(B) recompensar pessoas e desenvolver pessoas.
(C) desenvolver pessoas e monitorar pessoas.
(D) aplicar pessoas e desenvolver pessoas.
(E) recompensar pessoas e monitorar pessoas.
(FMP – TCE-RS – AUDITOR – 2011) O conceito de gestão estratégica se

refere a um tipo de gestão que se preocupa com os objetivos e metas
da organização e com o desempenho e as formas de atuação mais
adequadas para concretizá-los. Os principais mecanismos e
instrumentos da gestão estratégica de pessoas são, EXCETO:
A) planejamento de recursos humanos.
B) gestão de competências.
C) capacitação continuada com base em competências.

D) gestão social.
E) avaliação de desempenho e de competências.
(FGV – DPE-MT – ASSISTENTE - 2015) Sobre os estilos de

comportamento de um líder em relação aos seus liderados, analise as
afirmativas a seguir.
I. A liderança liberal deixa os funcionários à vontade para a tomada de
decisão.
II. A liderança autoritária centraliza as decisões e impõe sua vontade
sobre o grupo.
III. A liderança autocrática hierarquiza as funções e estimula as
competências individuais.
Assinale:
C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(FGV – CAM. LEG. CARUARU – TÉCNICO - 2015) A capacidade de liderar

é importante em variados campos de atuação. Quando se avalia o
sucesso ou o fracasso de outros, é a capacidade de liderança que pode
estar em jogo.
A liderança é diferente da autoridade formal e pode ser identificada ao
observarmos
A) as figuras de autoridade, dotadas de poder, fundamentadas nas leis
que as criaram.
B) a obediência do seguidor ao líder e à missão que ele representa.
C) que é limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou
organizacional.
D) a obediência do seguidor à lei incorporada na figura de autoridade,
não à pessoa que ocupa o cargo.
E) que a Lei é o instrumento para possibilitar a convivência social.
(FGV – ISS-CUIABÁ – AUDITOR FISCAL – 2014) A literatura técnica

especializada em Comportamento Organizacional apresenta a grade
gerencial de Blake e Mouton, segundo a qual existem quatro estilos de
liderança, cada qual com características únicas. Dentre os estilos de

liderança descritos, o líder cujas principais características visam a

equilibrar pessoas e produção, sem se preocupar em maximizar esses
aspectos, corresponde ao
(A) líder-equipe.
(B) líder-pessoas.
(C) líder negligente.
(D) líder meio-termo.
(E) líder-tarefa.
(FGV – CÂMARA DE RECIFE – ASSISTENTE ADM – 2014) O gerente de

uma equipe de oito pessoas é conhecido por ser centralizador e decidir
sozinho sobre o trabalho a ser feito, raramente consultando os membros
da equipe, mesmo os mais experientes. Ele alega que “o trabalho é
complexo e se houver alguma falha quero ser o único responsável,
poupando a equipe”. O estilo de liderança do gerente é:
(A) consultivo;
(B) democrático;
(C) liberal;
(D) assertivo;
(E) autocrático.
(FGV – FUNARTE – ADMINISTRAÇÃO – 2014) A liderança, entendida

como a capacidade de um indivíduo influenciar outros com base em suas
habilidades ou personalidade, é uma característica bastante estudada
no campo da administração e almejada pela maioria dos profissionais
em cargos administrativos. Diversas teorias já foram propostas para
buscar o entendimento de liderança. Nesse contexto, a “Teoria da
liderança transformacional” destaca-se ao focar suas análises e
propostas no tipo de recompensa oferecida pelo líder, em vez de analisar
os comportamentos dos líderes com os seus subordinados. A teoria
considera a existência de dois tipos de líderes, o transacional e o
transformacional, sobre os quais é correto afirmar que:
(A) o líder transacional é definido por suas habilidades de manter o
ambiente organizacional em ordem em épocas de transição de poder na
organização;
(B) o líder transformacional busca uma estrutura hierárquica mais
horizontal, em que os subordinados se veem no direito de participar das
decisões societárias da organização;
(C) o líder transacional encara as relações com os subordinados como
uma troca, em que se vê como o responsável por traçar metas e atribuir
recompensas por seu alcance;

(D) o líder transformacional, por buscar um ambiente de constante

mudança, é associado a pior desempenho, alta rotatividade e baixa
motivação na organização;
(E) o líder transacional é um especialista em questões de transações
financeiras da organização, frequentemente fixando metas associadas a
bônus salarial aos funcionários.
(FUNCAB – MDA – TÉCNICO – 2014) Segundo os trabalhos realizados

por Kurt Lewin, o estilo de liderança em que o líder centraliza todas as
decisões, sem pedir a participação dos seus subordinados é o:
a) liberal.
b) autocrático.
c) democrático
d) consultivo.
e) participativo.
(FGV – BADESC – ANALISTA - 2010) Com relação à liderança

situacional, analise as afirmativas a seguir.
I. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade
psicológica.
II. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade
para o trabalho.
III. A liderança bem-sucedida só pode ser alcançada por meio de um
estilo adequado a cada situação.
Assinale:
C) se somente a afirmativa III estiver correta.
D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
(FGV – SENADO – ADMINISTRADOR- 2008) Certo tipo de liderança cria

entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior
identificação com o líder do que com o grupo, ansiedade em relação ao
futuro, agressões aos outros, criação de bodes expiatórios,
superdependência e submissão ao líder e inflexibilidade de
comportamento. Essa liderança é do tipo:
(A) liberal.

(B) situacional.
(C) autocrática.
(D) carismática.
(E) democrática.
(FCC – TRT-AL – ANALISTA – 2014) Sobre as fases evolutivas dos

modelos de gestão de pessoas considere:
I. A busca pela efetividade de pessoal, por meio de um elo entre o perfil
dos colaboradores atuais e a visão de futuro da organização, caracteriza
a Administração de Pessoal.
II. A motivação e a liderança constituem aspectos cruciais na fase do
modelo Gestão do Comportamento Humano.
III. Os processos de pagamento, bem como atendimento aos aspectos
formais da relação contratual, representam a Administração Estratégica
de RH-AERH.
IV. O Modelo de Gestão por Competências representa a construção de
formas de gestão mais orgânicas.
a) II, apenas.
b) I, II e IV, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
(FCC – PGE/BA – ANALISTA – 2013) Dentre as atribuições básicas que

diferenciam a Administração de Recursos Humanos contemporânea da
tradicional destaca-se:
a) a ênfase na preservação da cultura organizacional.
b) a crescente especialização das funções.
c) a ênfase nos objetivos e resultados.
d) o foco nos meios e procedimentos.
e) a visão prioritariamente voltada para o presente.
(FCC – TRT/18º REGIÃO – ANALISTA – 2013) As grandes organizações

são as responsáveis pelas primeiras mudanças. Existiam patrocínios de
estudos acadêmicos, havendo uma valorização de novas posturas de
comando. Diga-se que não era propriamente resultado da sensibilidade
patronal daquela época. Sempre foram, como ainda são hoje,

investimentos interessantes do ponto de vista da imagem da empresa e

do seu marketing político.
Neste cenário, a área de gestão de pessoas começou a surgir, a partir
do desenvolvimento dos processos, métodos e normas de trabalho, o
interesse no estudo de alguns fenômenos observados no campo da
psicologia organizacional e da sociedade no trabalho, principalmente, no
que tange ao comportamento do homem.
Dentro do contexto das mudanças houve a evolução da área de gestão
de pessoas, que se caracteriza por:
a) fase contábil, fase legal, fase tecnicista, fase administrativa e fase
estratégica.
b) planejar, dirigir, controlar, organizar e coordenar.
c) planejamento estratégico, planejamento tático, planejamento
organizacional e planejamento operacional.
d) provisão, planejamento, avaliação e desempenho.
e) treinamento, qualidade de vida, desenvolvimento e recrutamento.
(FCC – TRT/15º REGIÃO – ANALISTA – 2013) Existem vários modelos

de Planejamento estratégico de RH, entre os quais se pode citar o
Modelo baseado no fluxo de pessoal que:
a) é um modelo amplo e abrangente, que leva em conta, entre outros
aspectos, as condições de oferta e procura no mercado e as perspectivas
de expansão.
b) é um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil e
quantitativa, adequado a organizações estáveis e sem planos de
expansão.
c) se fundamenta na procura estimada do produto ou serviço, que
traduz, através de modelos matemáticos, as necessidades de pessoal.
d) é restrito ao nível operacional da organização e projeta, com base em
dados históricos e extrapolações, a necessidade de força de trabalho
para cada unidade.
e) atua com base em mapas de substituição ou organogramas de
encarreiramento, com base no conceito de postos-chave.
(FCC – SERGIPE GÁS – ASSISTENTE – 2013) Em seus quase 40 anos de

história, a empresa Branca tem sido guiada por duas obsessões. A
primeira é sua notável capacidade de inovar. [...] A segunda é a
sustentabilidade. Seus funcionários são treinados para pensar dia e noite
em maneiras de preservar o meio ambiente ou beneficiar as
comunidades de alguma forma afetadas pelas atividades da empresa.
(Adaptado de Revista Exame, 15.05.2007).

Em um resgate histórico da evolução e das eras pelas quais passou a

Administração de Recursos Humanos, a empresa Branca se enquadra na
fase
a) Administrativa ou Sindical, em função da melhoria dos acordos
coletivos com o sindicato da categoria e a melhoria dos processos.
b) Estratégica, em função do desenvolvimento dos colaboradores
resultarem na possibilidade de crescimento profissional, na melhoria dos
processos internos e no entendimento do negócio da organização.
c) Legal, em função da possibilidade do estabelecimento de políticas
disciplinares mais rígidas, incluindo punições mais expressivas,
possibilitando um controle maior da disciplina dos colaboradores.
d) Contábil, em função da possibilidade de terceirização da contabilidade
e a administração de pessoal, agilizando assim o processo de Folha de
Pagamento para garantir o ganho de produtividade.
e) Tecnicista, em função do início da avaliação de desempenho e
implantação de cargos e salários, possibilitando o trabalho em grupo.
(FCC – SERGIPE GÁS – ASSISTENTE – 2013) A evolução da área de

Administração de Recursos Humanos passou por cinco fases, sendo que
a última delas iniciou-se em 1985 e permanece até hoje. É justamente
nesta fase que se registraram as primeiras preocupações de longo prazo
das organizações com seus trabalhadores. Trata-se da fase
a) legal.
b) social.
c) tecnicista.
d) estratégica.
e) administrativa.
(FCC – TRT-MT – ANALISTA – 2016) Entre as teorias comumente

mencionadas nas literaturas relativas à liderança nas organizações,
existe a Teoria Caminho − Meta ou Caminho − Objetivo, que elenca
entre os possíveis comportamentos do líder, o
a) autoritário-coercitivo, que decide todo o processo, o que será feito,
quando será feito e como será feito.
b) diretivo, que deixa claro o que espera dos liderados, organizando e
proporcionando diretrizes claras sobre como as tarefas deverão ser
realizadas.
c) consultivo, que compartilha as decisões com os subordinados,
permitindo aos mesmos flexibilidade na realização das tarefas.

d) carismático, que motiva os subordinados em face de traços próprios

de personalidade e comportamento.
e) benevolente, que toma as decisões com base na satisfação das
necessidades dos subordinados.
(FCC – TRE-SE – ANALISTA – 2015) A modernização da Administração

pública no Brasil demanda mudanças em aspectos culturais associados
à gestão, inclusive em relação à temática da liderança e
suas implicações sobre o desempenho das instituições públicas. Sobre
os estilos de liderança, é correto afirmar:
a) Centradas nas pessoas, definem claramente os padrões de trabalho
de cada colaborador.
b) Visionárias dão total liberdade e participam minimamente na
motivação e na tomada de decisão dos colaboradores.
c) Centradas nas tarefas tendem a produzir melhores resultados em
termos de eficiência e produtividade, principalmente no médio e longo
prazo.
d) Democráticas tendem a gerar desorganização e insatisfação no
grupo, levando a menor produtividade e resultados de menor qualidade.
e) Transacionais são baseadas na autoridade, recompensando esforços
e desempenho dos colaboradores.
(FCC – TCM-RJ – AUDITOR – 2015) Entre as diversas teorias acerca da

liderança nas organizações destaca-se a desenvolvida por Robert Blake
e Mouton, conhecida por grid (ou grade) gerencial. Segundo os autores,
o gestor orienta sua ação para dois aspectos fundamentais:
a) o organizacional, também denominado interpessoal, e o intrapessoal.
b) a estrutura de iniciação e a consideração.
c) o comprometimento e o gerenciamento.
d) a ênfase na produção e a ênfase nas pessoas.
e) a maturidade no trabalho e a maturidade psicológica.
(FCC – CNMP – TÉCNICO – 2015) São características dos líderes

transformacionais:
I. Negocia a troca de recompensas por esforço, promete recompensas
pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.
II. Comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos para focar os
esforços, expressa propósitos importantes de maneira simples.

III. Promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa resolução de

problemas.
IV. Intervém apenas quando os padrões não são alcançados.
Está correto o que consta APENAS em
a) III e IV.
b) II e III.
c) II e IV.
d) I e IV.
e) I e II.
(FCC – TRT-15 – TÉCNICO – 2015) Sobre os modelos de liderança

comumente citados pela doutrina, considere:
I. A teoria do grid (grade) gerencial, é um modelo de análise
comportamental dos líderes, segundo a qual o gestor orienta a ação para
dois aspectos fundamentais: ênfase na produção e ênfase nas pessoas.
II. Os quatro estilos de Likert, baseados no estilo de autoridade do líder,
são: autoritário-coercitivo; autoritário-benevolente; consultivo e
participativo.
III. A teoria situacional, conhecida como caminho-meta, afirma que os
líderes são flexíveis e devem adequar o tipo de liderança à situação,
envolvendo fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais
do subordinado.
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) III, apenas.
e) I, II e III.
(FCC – TCE-GO – ANALISTA – 2014) Historicamente, a gestão de

pessoas contou com diversos estilos de liderança à disposição dos
interesses da organização. O estilo de liderança situacional, é
caracterizado por
a) priorizar as decisões do dia a dia sob o ponto de vista da lógica.
b) valorizar acima de tudo, a hierarquia do superior imediato.
c) deixar a equipe de trabalho resolver tudo, sem intervenção da
liderança.
d) tratar as pessoas diferentes, por métodos diferentes.

e) dar um enfoque maior na tarefa a ser realizada.
(FCC – TCE-GO – ANALISTA – 2014) Se um gestor fosse seguir o modelo

de Hersey e Blanchard, utilizaria um estilo de delegação somente
quando
a) os subordinados e seus líderes formassem relacionamento de dupla.
b) todas as outras abordagens sobre liderança não dessem certo.
c) os subordinados tivessem competência e motivação em aceitar
responsabilidades.
d) as situações fossem altamente desfavoráveis.
e) tiver um grupo heterogêneo de integrantes para o trabalho.
(FCC – TRT-PB – ANALISTA – 2014) O vínculo formado com um líder

transacional baseia-se
a) no atendimento dos interesses e necessidades dos liderados.
b) no fato de que as pessoas são diferentes entre si e merecem
tratamento individualizado.
c) na intensidade de apoio e direção que o líder oferece ao liderado.
d) na autoridade burocrática e na legitimidade do cargo dentro da
organização.
e) no papel de orientador que o líder exerce, indicando a direção a
seguir.

Gabaritos.
1. D 11. E 21. D
2. C 12. C 22. B
3. A 13. B 23. E
4. B 14. E 24. D
5. E 15. C 25. B
6. C 16. D 26. E
7. D 17. C 27. D
8. C 18. A 28. C
9. B 19. B 29. D
10. D 20. B
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Business Review.

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