Trabajo redes empresariales

Henrry Rafael Restrepo Tovar

Carlos Andrés Mestre Avilez

Hugo Suarez Álvarez

Eduardo Sequeda

Corporación Unificada Nacional De Educación Superior

Facultad de Administración De Empresas
Modalidad a distancia
Sincelejo- Colombia
2018
 Introducción

En las últimas décadas se ha venido instaurando en la economía mundial el modelo de

globalización de negocios, en el que las empresas se enfrentan a grandes oportunidades de hacer
parte del mercado mundial, debido a la disminución de barreras restrictivas y al incremento de
facilidades para acceder a nuevos mercados, tecnologías y conocimientos. Para las medianas y
pequeñas empresas (pymes) este ha sido un proceso lleno de retos y arduo trabajo, debido a que
cada vez es más preponderante una elevada competitividad para ser parte del contexto económico
global. Debido a las pequeñas escalas de producción, las pymes enfrentan bajas capacidades de
negociación en la adquisición de insumos, lo que genera desventajas de costos y escaso acceso a
la financiación para la implementación de sus proyectos; esto, a su vez, les impide desarrollar una
adecuada especialización e innovación en sus Por ello han venido siendo objeto de estudios y
trabajos académicos los conglomerados o distritos productivos en los que las empresas construyen
sistemas eficientes de cooperación que les permiten desarrollar economías de escala a lo largo de
su cadena de valor, empleando para ello el intercambio de conocimiento y el uso complementario
de su capacidad productiva. En el siguiente trabajo se da a conocer todo lo relacionado con las
redes empresariales (características, preparación y requisitos para trabajar en red, modelos de
asociatividad etc.) Además, se explica algunos beneficios como las economías de escala que trae
consigo las redes empresariales.
 1. Preparación para trabajar en red y sus requisitos

Las redes empresariales son un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y

medianas, en donde la empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía
gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con otras para la búsqueda
de un objetivo común.
La clave está en planear con atención y en identificar gradualmente oportunidades que, por su
efecto demostrativo, logren mantener el entusiasmo. Por ello, el proceso es tan importante como
los resultados, ya que se necesita involucrar a todos y reducir los riesgos de implementar la alianza.
Las experiencias muestran que se debe partir del reconocimiento personal de la necesidad de la
alianza; luego, es importante entrar en una fase de planeación del proceso, a la que seguirá una de
adaptación del equipo y de las empresas para trabajar conjuntamente; en forma paralela. Para ello
se debe efectuar un diagnostico cuantitativo y cualitativo de la empresa.

1.1 Diagnóstico cuantitativo de la empresa

Para definir de manera sencilla el mapa de la empresa, lo recomendable es establecer una hoja
resumen con los indicadores y aspectos básicos, en donde se presente la información agregada, lo
más actualizada posible.

1.1.1 Evaluación interna de las capacidades de la empresa

• Portafolio de productos y servicios: puede clasificarlos en estrellas o maduros, nacientes,
en crecimiento y en decrecimiento.
• Ventas: valor, unidades y tendencia.
• Mercado: principales clientes, compras y periodicidad.
• Finanzas: ingresos, egresos (flujo de caja), fuentes de financiación, endeudamiento y
capacidad de pago.
• Recursos humanos: número de empleados, nivel de formación y forma de contratación.
• Producción: capacidad instalada y capacidad sin utilizar.
• Nivel tecnológico.
1.1.2 Evaluación de la empresa en función del mercado y el entorno
• Mercado: regulaciones del sector.
• Clientes potenciales.
 • Competidores directos.
• Competidores indirectos.
• Competidores potenciales.
• Proveedores.

1.2 Diagnóstico cualitativo de la empresa

Para realizar un diagnóstico rápido de su empresa puede usar una herramienta como el análisis
DOFA, que le ayuda a resumir los puntos críticos. Las fortalezas y debilidades se refieren a lo que
la empresa puede decidir; mientras que las oportunidades y amenazas están relacionadas con la
situación y las tendencias en el entorno.
En el proceso de organización en red se debe constituir una alineación de empresas, sobre la
base de las relaciones personales previas y el diagnóstico objetivo de las empresas. El objetivo es
ajustar la operación de las empresas al trabajo en conjunto. En palabras de los empresarios, para
establecer la alianza es conveniente:
• Establecer los intereses comunes, lo que los convoca y mantiene unidos.
• Buscar una oportunidad concreta que dinamice la alianza.
• Conocer ejemplos similares que aporten ideas al grupo. Ejemplo: consulta en Internet.
• Formular un plan de acción conjunto, que indique qué esperan lograr, cuáles son los pasos
para seguir y cuál es la contribución de cada uno.
• Mantener la autonomía empresarial aunque compartan algunas dimensiones u operaciones.
• Preparar un acuerdo, que al comienzo puede ser verbal, luego, deben precisarlo poco a poco
y actualizarlo periódicamente.
• No empezar por la figura jurídica pues aunque es un componente del proyecto empresarial,
en un comienzo puede limitar la discusión.

Lo que más requiere el proceso es continuidad y perseverancia para avanzar paso a paso.
Por ello, para llegar a actuar de manera coordinada y rentable:
• Se debe entrenar para contribuir en un equipo.
• La empresa necesita estar en la mejor condición posible.
• El equipo de personas debe construir vínculos personales productivos.
• El grupo de empresas debe ajustar las operaciones especializadas y complementarias.
 2. Modelos de asociatividad

El término de Asociatividad empresarial, es un mecanismo de apoyo para las empresas que

trabajan en forma colectiva con el objetivo de fortalecer factores internos y externos para su
crecimiento y desarrollo empresarial, mediante formas de asociación, para estratégicamente
cumplir sus objetivos en común.

La asociatividad puede adoptar diversas modalidades, dependiendo del objetivo por el cual se
produce. Cada modalidad implica diversas formas de participación de los actores y genera mayores
o menores responsabilidades.

2.1 Cadena productiva

Es una forma Asociativa donde los participantes son de un mismo sector, en el cual se trabaja
de manera conjunta desde la elaboración hasta que el producto llegue al cliente final, este modelo
Asociativo genera relaciones entre las empresas públicas y privadas, en este sentido la cadena
productiva es un proceso sistémico en el que los actores de una actividad económica interactúan
desde el sector primario hasta el consumidor final, basados en el desarrollo de espacios de
concentración entre el sector público- privado orientados a promover e impulsar el logro de
mayores niveles de competitividad de dicha actividad.

2.2 Distrito industrial

Es un esquema colaborativo para fortalecer un área productiva en común o enfocándose en una

zona territorial varias empresas. En este caso los distritos industriales tienen como base la noción
de las economías de aglomeración de pequeñas y medianas empresas especializadas en un
producto y formando un sistema de empresas favorece los intercambios en mercados múltiples, lo
que facilita el surgimiento de economías a escala externas a las empresas, pero internas al sistema
productivo local y la producción de costos de transacción.

En Colombia, los distritos industriales son muy pocos, puesto que en el modelo de asociatividad
empresarial se basa bajo la modalidad de clúster estratégicos, pero en las que hay, sus
características son empresas con una mano de obra muy escaza y la integración se manifiesta en
sectores como, por ejemplo: textil, Muebles, calzado y orfebrería y joyas
2.3 Red empresarial

Teóricamente, el concepto de Red Empresarial o bien conocido como Red estratégica o

interpresas es un conjunto de organizaciones con diferente actividad económica, donde se
relacionan para compartir recursos e información para el mejoramiento de la ventaja competitiva.
Hay autores que resaltan que las redes empresariales se forman sobre la base de las relaciones
comerciales frecuentes entre las mismas empresas. Sin embargo, en las redes empresariales no se
centra en las transacciones comerciales, sino en las relaciones de todo tipo que se establecen entre
las empresas y que permiten el intercambio o la transferencia de información.

2.4 Clúster

Es un grupo de empresas de un mismo sector o una misma actividad productiva donde se

colaboran estratégicamente para una mayor competitividad y fortalecer su cadena productiva.

2.5 Núcleos empresariales

Son equipos de trabajo formados por empresarios del mismo rubro o de rubros diferentes con
problemas a superar en común, que se unen para compartir experiencias y buscar soluciones en
conjunto

2.6 Redes de servicios

Son grupos de personas de una misma profesión pero con diferentes especialidades, o un
conjunto de instituciones que organizan un equipo de trabajo interdisciplinario para cubrir
integralmente las necesidades de potenciales clientes.

En Colombia, la asociatividad entre empresas se encuentra reguladas por la Ley 19.550 de

Sociedades Comerciales. Entre las formas tradicionales están: sociedad de hecho, sociedad
colectiva, sociedad de responsabilidad limitada (SRL), sociedad anónima (SA) y cooperativas. Es
importante mencionar que las redes verticales son fundamentales para el crecimiento de las
pequeñas y medianas empresas a través de la participación en cadenas de producción con grandes
firmas. Por su parte, en las redes horizontales las empresas de la misma rama o subsector
económico desarrollan sus actividades dentro de un mercado determinado.
 3. Proexport y su compromiso con las pymes

ProColombia es la entidad encargada de promover el Turismo, la Inversión Extranjera en

Colombia, las Exportaciones no minero energético y la imagen del país.

La agencia busca facilitar el diseño y la ejecución de sus estrategias de internacionalización,

proporcionando a las empresas extranjeras el comercio legal, e información educativa sobre
mercados, productos, servicios y empresas de Colombia. A través de sus oficinas en el extranjero
en América, Europa y Asia, Procolombia mantiene una presencia promueve la marca colombiana.

3.1 Servicios de proexport

3.1.1 Centro de Información y Servicios de Comercio Exterior

El Centro de Información y Servicios de Comercio Exterior (CISCE) es la puerta de entrada

de los empresarios a los servicios de comercio exterior en donde reciben orientación sobre los
temas que manejan y los servicios que prestan las entidades adscritas al Ministerio de Comercio
Exterior.

3.1.2 Directorio de Exportadores

El directorio de Exportadores, es una herramienta ubicada en la página web de proexport que

permite realizar consultas para obtener información de las empresas exportadoras.

3.1.3 Inteligencia de Mercados

El servicio de inteligencia de mercados permite a las empresas obtener información a través

de una plataforma en Internet, sobre posibles destinos de exportación e identificar nichos de
mercado para sus productos, comportamiento y tendencias del mercado internacional así como
diferentes paquetes de productos diseñados a la medida de las necesidades de los usuarios.
3.1.4 Aseguramiento de la Calidad

Es un programa mediante el cual se busca que las empresas exportadoras o potencialmente

exportadoras del país, obtengan certificación con reconocimiento internacional, en sistemas de
aseguramiento de calidad.

3.1.5 Seminarios de capacitación

Proexport promueve la capacitación de los empresarios colombianos en el proceso exportador

a través de convenios con las Cámaras de Comercio, los gremios y las entidades públicas y
privadas.

3.1.6 Logística de Exportación

El servicio de logística de exportación brinda asesoría e información sobre el transporte

internacional de carga, su manejo y la distribución física internacional.

3.2 Proexport y su compromiso con las pyme

Proexport mantiene una serie de estrategias y programas que ayudan en el crecimiento,

capacitación y reconocimiento en las pequeñas y medianas empresas las cuales son:

 Identificación de oportunidades de mercado.

 Diseño de estrategias de penetración de mercados.
 Internacionalización de las empresas.
 Acompañamiento en el diseño de planes de acción.
 Contacto entre empresarios a través de actividades de promoción comercial,
inversión y turismo internacional.

Programa Expopyme: es un innovador programa de desarrollo que otorga a las pequeñas y

medianas empresas un apoyo integral y dirigido para ubicar exitosamente sus productos en los
mercados internacionales. El objetivo de EXPOPYME es lograr que cada empresa tenga su plan
exportador como herramienta que le permita identificar sus fortalezas, debilidades, mercados,
estrategias y actividades a desarrollar y ayude al empresario a exportar por sí mismo.
 4. Características y valores de una red de empresarios

 Colaboración, porque el éxito de uno depende de los otros y los resultados necesitan el
concurso de todos.
 Trabajo en equipo, pues, busca fortalecer al grupo para competir con otros y aprovechar lo
mejor de cada participante.
 Interdependencia, ya que se mantiene la autonomía individual pero se trabaja en el marco
de compromisos con otros empresarios.
 Coordinación, puesto que necesita organización de esfuerzos, claridad en tareas y papeles,
así como precisión de fines.

Según los empresarios, hay muchos recursos que se pueden compartir como: máquinas, materias
primas; procesos productivos, habilidades, conocimientos
Especializados y experiencias; centros de compra de insumos y servicios; comercializadoras de
productos y servicios; grupos de promoción y servicios especializados para los asociados.

Los valores que deben permear a la red que deseamos implementar deben ser: Confianza, lealtad,
honestidad y sinceridad. Contar con todos estos valores creará un campo de fuerza en las
organizaciones involucradas en la red, de tal forma que será complicado que nuestros opositores
puedan ocasionarnos daño o afecten la colaboración establecida.

 Coordinación: entendimiento de quién necesita qué y para cuándo, comprensión de cada

empresa dentro del equipo y del equipo en el mercado.
 Compromiso: dedicación de tiempo y otros recursos.
 Consenso: mínimo lenguaje común, con actitudes y valores compartidos, metas explícitas
y compartidas.
 5. Gestión y sostenimiento de una red

El propósito clave es que la red pueda gestionar y sostener operaciones de manera formal y
controlada, siempre con la perspectiva de fortalecer las empresas y de mejorar la competitividad
conjunta. Para conseguirlo, es básico seguir el proceso administrativo de planear, gestionar,
controlar y retroalimentar.

5.1 Evaluar y controlar

• Metas: la red debe acordar los resultados que esperan lograr antes de iniciar cualquier
gestión o proyecto. Las metas son realistas y lo más precisas posible.
• Indicadores: cada meta debe contener un indicador que permita medir, tanto el desempeño
durante la operación, como el nivel de logro en el resultado final.
• Responsables: las agendas y los planes operativos deben establecer con precisión los
papeles y las tareas, de manera que permitan una rendición de cuentas posterior.
• Evaluar: una de las rutinas más importantes de la alianza es valorar cómo van. Esto
permite analizar qué pasó y acordar las acciones que van a seguir.
• Ajustes: son necesarios para mantener el foco en el mercado y para corregir el rumbo
acordado en el plan estratégico de la alianza.
• Saldo pedagógico: toda experiencia, positiva o negativa, debe dejar una lección que el
grupo pueda capitalizar después.

5.2 Seguimiento y evaluación

Esta práctica debe ser la fuente para las decisiones de los empresarios. De lo contrario, la
alianza queda al amparo de un esquema de administración informal, manejado por coyunturas y
sentimientos, que no es lo deseable para un negocio.
5.2.1 Indicadores de seguimiento

La evaluación y el seguimiento se manejan normalmente mediante un sistema de metas e

indicadores que se pueden medir de forma periódica. Además, se deben dar alertas sobre los temas
importantes y mostrar fácilmente los puntos que se van a mejorar.
Las mediciones en una alianza se refieren, al desempeño de cada empresa e igualmente a los
resultados en conjunto. Los indicadores usuales para evaluar las alianzas comprenden los
siguientes:

5.2.2 Indicadores empresariales

• Ventas: valor total y crecimiento anual.
• Cobertura de mercado.
• Valor agregado.
• Productividad laboral, de capital y tecnológica.
• Innovaciones y exportaciones.
• Empleo generado.
• Rentabilidad financiera conjunta.

5.2.3 Indicadores de madurez de la red

• Volumen de intercambio entre empresas.
• Permanencia de empresas en la red.
• Capital común.

5.3 Alertas para la alianza

 Algunos síntomas son indicativos de debilidad en el equipo o de inmadurez en el proceso.

 Desmotivación y deserción, baja participación o deterioro del compromiso.
 Escepticismo e incredulidad, es normal por la incertidumbre del proceso, pero sin
convencimiento no hay alianza.
 Incumplimiento a clientes o acuerdos internos.
 Baja productividad o parálisis operativa.
 Identidad difusa, el grupo no está cohesionado alrededor de un propósito común.
 Desorganización, responsabilidades y funciones sin dirección.
 Indecisión o desorden en el proceso de decisión.
 Juridicismo: algunas alianzas tratan de reglarlo todo y terminan copiando el código de
comercio.
 Sesgos de poder internos o intereses particulares, conflictos de interés, desigualdades o
desequilibrios marcados.
 Agresividad, declive del juego limpio, disputas e intolerancia, entre otros.
 6. Cooperación entre empresas

La cooperación empresarial se lleva a cabo para avanzar aprovechando los recursos,

experiencia o atributos del resto de empresas que forman parte del acuerdo. Atrás quedaron los
monopolios absolutos y con un mundo cada vez más globalizado las ventajas de iniciar una alianza
empresarial son progresivamente más evidentes y beneficiosas para todas las partes.
La cooperación empresarial podríamos definirla como aquellos acuerdos entre empresas para
compartir recursos, capacidades o actividades con el propósito del mutuo aprendizaje y la mejora
de la posición competitiva. No hay duda que los acuerdos de cooperación son una alternativa
estratégica, para hacer frente a los continuos cambios en los mercados motivados por una economía
globalizada, cada vez más popular entre las empresas haciendo uso de ellos tanto las firmas
pequeñas como las medianas o las grandes empresas.

6.1 Estrategias aplicadas en la cooperación entre empresas

6.1.1 Cooperación interempresarial como estrategia de supervivencia y crecimiento

Desde un enfoque estratégico, los acuerdos de cooperación surgen por la necesidad de allegarse
de los recursos y capacidades que la empresa no tiene y que son necesarios para su preservación.
La transferencia de éstos ocurre mediante el aprendizaje y la convivencia interempresarial.

6.1.2 Cooperación interempresarial como estrategia de posicionamiento

Una práctica común entre los empresarios ha sido la identificación, con la mayor precisión posible,
de quién realmente representa su competencia directa. A partir de ello se ha buscado el
posicionamiento mediante la diferenciación de sus productos y servicios, cuya característica
principal es que sean ambientalmente más amigables y eficientes.

6.1.3 Cooperación empresarial como estrategia de internacionalización

Los vínculos de cooperación han favorecido la acumulación de conocimiento y experiencia en las

pymes. Estos dos factores han sido muy valiosos en su preparación para internacionalizarse. La
oportunidad de ingresar a un mercado internacional hace más propicia la búsqueda de vínculos
empresariales con empresas locales alianzas locales, que ayuden a superar las obvias barreras o
desventajas que se tienen como empresa extranjera y desconocedora del mercado receptor.
6.2 Tipos de relaciones de cooperación entre empresas
CRITERIO TIPOS DESCRIPCION
HORIZONTAL Las empresas están en la
misma etapa de la cadena de
valor.
FORMA EN QUE SE VERTICAL Interacción entre empresas
VINCULAN LOS de las diversas etapas de la
PARTICIPANTES cadena de valor o etapas de
producción.
FORMALES La cooperación se manifiesta
en obligaciones contractuales
y estructuras formales de
NATURALEZA DEL MARCO EN control y autoridad.
EL CUAL SE CONSTITUYEN INFORMALES Producto de la convicción en
la buena voluntad de los
participantes y creencia que
estos se esforzaran por lograr
los objetivos comunes
AMBITO GEOGRAFICO LOCAL O NACIONAL Se establecen con empresas
de la misma localidad región o
país
INTERNACIONAL Se establecen con empresas
de otro país.
OBJETIVOS DE MERCADO Desarrollar un nuevo mercado
Posicionarse en un mercado
TRANSFERENCIA DE Acceso a nueva tecnología o
TECNOLOGIA diferente
INVESTIGACION Y Compartir los costos en
PROPOSITO DE LA RELACION DESARROLLO investigación y desarrollo

INTERNACIONALIZACION Desarrollo de un mercado

extranjero

CRECIMIENTO DE LA Búsqueda de mejores

EMPRESA operaciones, mayores ventas
y condición del negocio.
6.3 Tipos de acuerdos de cooperación entre empresas

TIPOS CLASIFICACION
Actividades implicadas  Centradas
 Complejas
Número de socios  Dos socios
 Múltiples
Relación competitiva socios  Vertical
 Horizontal competitiva
 Horizontal complementaria
Naturaleza del acuerdo  contratos
 acuerdos contractuales: (franquicias, licencias,
consorcios etc.)
 acuerdos acciones: (joint-venture)
 redes interorganizativas
 7. Factores de éxito en la construcción de redes empresariales

Las alianzas productivas son un mecanismo poderoso para mejorar la competitividad de

pequeñas y medianas empresas. En el caso de Bogotá, algunas redes han mejorado su
productividad, otras han logrado innovar; también hay casos que han empezado a exportar. En los
casos internacionales, se observa que las empresas que trabajan en forma conjunta logran superar
su aislamiento y las limitaciones que les impone su tamaño.

7.1 Principios de una alianza

• Orientación al mercado: el mercado es el fundamento y la finalidad de las empresas.

Antes de pasar a producir se necesita estudiar la demanda. Un resultado esperado es ampliar
las oportunidades de negocio para las empresas.

• Orientación al negocio: la alianza debe conducir a mejoras tangibles en las empresas, la

red se debe enfocar en producir cambios estructurales y permanentes en las empresas
participantes.

• Disposición al cambio: transformación duradera de las capacidades productivas de las

empresas, incluso, disposición a un ajuste permanente.
• Factores
• Focalización: la alianza no debe tratar de abarcarlo todo, debe concentrarse en su
articulación y puede hacer uso inteligente de la oferta de servicios complementarios.

• Proceso gradual: la red es resultado del avance de las personas y de las empresas. El apoyo
externo, como las capacitaciones y asesorías, son insumos. La alianza cumple un ciclo de
 vida, cada etapa precisa de un enfoque estratégico y un tipo de liderazgo, que se debe
revisar.

• Reglas de juego claras y estables: es necesario acordar procedimientos que regulen las
relaciones en el grupo.

• Liderazgo de los empresarios: asegurar su participación permanente, con dedicación de

tiempo y con compromiso financiero.

• Portafolio productivo: la alianza debe buscar su rentabilidad desde el primer momento y

tratar de mantenerla en el tiempo para asegurar su viabilidad.

• Capital de trabajo: aportado entre todos es señal del compromiso, aunque genera debate.
Pueden ser aportes susceptibles de aumentar, de acuerdo con las posibilidades de cada uno.

7.2 Errores frecuentes y malas prácticas

Según los empresarios, algunos síntomas de debilidad en el equipo son:

• Miopía de mercado: algunas empresas tratan de empujar en sus clientes lo que ya saben
hacer, pero que no necesariamente requieren o desean sus clientes.

• Inmediatismo: algunas personas se impacientan por obtener beneficios rápidos. Por eso
les parece innecesario desarrollar un proceso, o prepararse paso a paso.

• Rentismo: algunos empresarios quieren resultados fáciles, pero la construcción de una

alianza implica un esfuerzo deliberado y de inversión.

• Individualismo: cada empresa se preocupa sólo por sí misma o actúa por su cuenta. Es la
ausencia de equipo, la insolidaridad.
 • Falta de visión o de rumbo: las alianzas no se hacen para resolver coyunturas o problemas
inmediatos, son para crear capacidades a largo plazo.

• Inflexibilidad empresarial: las empresas tratan de seguir operando como siempre lo han
hecho, sin realizar los ajustes en su operación para satisfacer las demandas.
• Autocomplacencia: la alianza debe ser más que la simple suma de empresas, los
empresarios deben preocuparse por ir más allá de lo que harían solos.

• Diagnósticos sin acción: los estudios y análisis son indispensables, pero los empresarios
deben desencadenar cambios para generar rentabilidad.

Finalmente, los participantes en una alianza deben tener presente en todo momento sus
motivaciones para participar y para permanecer. Lo esencial para el éxito de la alianza es cultivar
una relación personal y empresarial de largo plazo.
 8. Cadenas de valor de empresas

La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes de ventaja
competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las actividades que se realizan y
sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes a fin
de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de
diferenciación.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

 Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
 Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración de
los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación),
las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
públicas, asesoría legal, gerencia general).
 El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
8.1 La cadena de valor y la ventaja competitiva

A través de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera una posición
favorable en relación a la competencia dentro del mercado. Para esto, existen ciertas estrategias
que fomentan el buen posicionamiento de la empresa las cuales deben estar perfectamente
implementadas. Al hablar de ventaja competitiva, se hace referencia a dos conceptos
fundamentales: Liderazgo en costo y diferenciación; sin embargo la competencia engloba
cinco fuerzas a partir de las cuales es posible medir el grado que implican las cuales son:

• Entrada de nuevos competidores

• Amenaza de productos sustitutos

• Poder de negociación de los compradores

• Poder de negociación de los proveedores

• Rivalidad entre los competidores existentes

• Para que un sector genere utilidad, es necesario que las necesidades por parte de los
compradores se encuentren cubiertas; por lo que la empresa debe establecer elementos
que generen un mayor diferenciamiento que la competencia.

Existen tres estrategias genéricas para lograrlo:

 • Liderazgo en costos: Lograr poseer el producto con el precio más bajo dentro del
sector.
• Diferenciación: El producto ofrece un valor agregado por encima del resto.
• Enfoque: Selección del mercado meta y énfasis en satisfacer al sector.

9. Economía de escala

Se denomina economía de escala a la situación en la que una empresa reduce sus gastos de
producción al expandirse. Se trata de una situación en la que cuanto más se produce, el coste que
tiene la empresa por fabricar un producto es menor. Se produce un mayor beneficio por cada
unidad extra que producimos.

Esta reducción del coste de fabricación unitario no se reduce porque baje el precio de las
materias primas sino de aprovechar un material que tenemos ya comprado y en el que invertimos
dinero en el pasado. Por tanto, se da, sobre todo, en situaciones en las que la empresa compra más
instalaciones. Si compramos una maquinaria, la forma de sacarle partido es produciendo más ya
que es la forma de que consigamos un beneficio mayor, al aprovechar la misma maquinaria para
producir más productos, el coste unitario de cada producto es menor. Y sacaremos más beneficio
cuanto más produzcamos. Este beneficio va a ser mayor ya que no vamos a tener que incrementar
los costes de fabricación dado que ya lo hemos tenido anteriormente.

9.1 Características de la economía de escala

La teoría tiene su lógica puesto que si una gran empresa decide producir a escalas
superiores únicamente con la compra a esos volúmenes de las materias primas ya obtiene un
descuento por unidad. Pero eso no es todo, la economía de escala brinda:

 Pueden aprovechar la experiencia y especialización de los gestores, aumentando la curva

de experiencia de la empresa y obteniendo así la ventaja.
  Tienen una mejor posición negociadora con las entidades financieras, accediendo a
una financiación más barata y en condiciones más ventajosas (plazos, comisiones,
suspensiones de deuda, etc.).
 No únicamente con las entidades financieras, frente a los demás proveedores tienen una
posición negociadora fuerte, puesto que les ofrece un gran volumen de trabajo. Esto supone
un importante ahorro en servicios tales como transporte y logística.
 Los costes de las instalaciones y demás costes fijos se reparten entre el gran volumen de
unidades producidas y vendidas.
 Algo similar sucede con los costes de marketing. La puesta en el mercado de un producto
tiene un coste, si ese coste se materializa para la venta de un volumen mayor, el coste de
comercialización unitario disminuye.
 Todos estos ahorros pueden ir destinados a mejorar la tecnología e I+D+i, lo cual supone
una producción más barata y eficiente.

9.2 Ventaja y desventajas de la economía de escala

Como se puede observar, el producir a volúmenes altos supone muchas ventajas en cuanto
a costes, negociación e inversiones en tecnología.

Ventajas sin duda que harán de esa empresa un líder dentro del sector si se gestionan bien.

Pero también existen desventajas, por nombrar algunas:

 Al producir a gran escala se pierde flexibilidad ante los cambios, capacidad de maniobrar
para hacer modificaciones estructurales en el producto o en el seno de la empresa.
 La economía de escala puede deteriorar la imagen del producto o un servicio responsable.
 A veces un cambio tecnológico repentino castiga a la economía de escala, puesto que tiene
que realizar una gran inversión con objetivo de modernizar toda su planta.
 10. Gobierno corporativo y sociedades cerradas

El gobierno corporativo abarca un conjunto de relaciones entre la administración de la empresa,

su consejo de administración, sus accionistas y otras partes interesadas. También proporciona la
estructura a través de la que se fijan los objetivos de la compañía y se determinan los medios para
alcanzar esos objetivos y supervisar el desempeño

10.1 Principios del gobierno corporativo

 Proteger los derechos de accionistas.

 Asegurar el tratamiento equitativo para todos los accionistas, incluyendo a los minoritarios y
a los extranjeros.
 Todos los accionistas deben tener la oportunidad de obtener una efectiva reparación de los
daños por la violación de sus derechos.
 Reconocer los derechos de terceras partes interesadas y promover una cooperación activa entre
ellas y las sociedades en la creación de riqueza, generación de empleos y logro de
empresas financieras sustentables.
 Asegurar que haya una revelación adecuada y a tiempo de todos los asuntos relevantes de la
empresa, incluyendo la situación financiera, su desempeño, la tenencia accionaria y su
administración.
 Asegurar la guía estratégica de la compañía, el monitoreo efectivo del equipo de dirección por
el consejo de administración y las responsabilidades del Consejo de Administración con sus
accionistas.

10.2 Sociedades cerradas

Se consideran Sociedades Cerradas aquellas que no tienen sus acciones transando en el

mercado público de valores. Este tipo de compañías constituyen la mayoría del tejido empresarial
en Latinoamérica siendo gran parte de ellas empresas de familia, donde se clasifican generalmente
los proyectos de emprendimiento y del inicio de la actividad empresarial.
10.3 Gobierno corporativo para sociedades cerradas

En las sociedades de familia y sociedades cerradas es indispensable tener un buen gobierno

corporativo, no solo para regular las actuaciones de los administradores sino también las relaciones
entre socios minoritarios y mayoritarios.

Si bien el interés de los países en promover prácticas de gobierno corporativo inició

activamente en 2002 por irregularidades presentadas en empresas listadas en bolsa, incluyendo los
famosos casos de Enron y Worldcom, desde el 2007 varios gobiernos han manifestado su interés
por promover prácticas de Gobierno Corporativo a empresas de capital cerrado. Sin embargo,
actualmente en Colombia no son muchas las empresas cerradas que tienen implementado un
gobierno corporativo real y estructurado, y es por ello que se debe incentivar a los distintos
empresarios a implementar dichas prácticas para prevenir casos como los arriba mencionados, y
lograr así una administración transparente que genere credibilidad.

No importa el tipo o tamaño de la sociedad, una empresa mal gobernada tendrá efectos
negativos que pueden resultar en pérdidas o incluso en insolvencia. El gobierno corporativo no
tiene como finalidad única prevenir actuaciones nocivas de los administradores, sino también
lograr, por medio de reglas, que una sociedad evite caer en situaciones de conflicto de interés; que
las decisiones de la junta directiva sean profesionales; que no se generen ventajas injustificadas
para un grupo de accionistas; que los auditores realmente sean agentes imparciales; y definir
procedimientos de resolución de controversias, entre otros. Para ello, posiblemente se deberán
modificar los estatutos y acuerdos de accionistas, preparar un reglamento interno de junta directiva
y un código de buen gobierno, e implementar programas de responsabilidad social empresarial,
entre otros.

Tener un plan de gobierno corporativo debidamente estructurado y eficiente no solo reducirá

las posibilidades de un desastre corporativo, como los mencionados al inicio de este artículo, sino
que atraerá la atención de nuevos inversionistas, bancos, fondos de capital y empresas públicas en
eventos de licitación.
 Conclusiones

El recurso humano es el elemento más relevante en el éxito o fracaso de un proyecto asociativo, el

cual dependerá en buena medida de la capacidad de los diferentes actores (empresarios,
articuladores, asesores, promotores) para dialogar, tomar decisiones de manera colectiva y actuar
de forma concertada en presencia de un liderazgo claro.

La existencia previa de una base de confianza entre las empresas, o la presencia de empresas líderes
en el grupo, son factores de alta relevancia; sin embargo, se deben seleccionar empresarios que
posean capacidades y competencias para participar y que tengan predisposición y habilidades para
trabajar en equipo y una motivación permanente hacia los resultados del proyecto.

Cada conglomerado y cada sector productivo desarrolla una particular lógica, dinámica, e intereses
en el desarrollo del proceso y el articulador debe tener la capacidad de interpretar y orientaren la
búsqueda de una visión compartida.

La sostenibilidad de las redes se centra en los resultados económicos y el horizonte de tiempo al

que están dispuestos los empresarios a mantenerse dependerá del nivel de cohesión, el grado de
confianza y la visión compartida creada en el proyecto.