GERÊNCIA DE PROJETOS: ARTE OU DISCIPLINA?

 21-Jan-2014

 FGV
Por André Barcaui, professor e coordenador de MBAs da FGV*
Atualmente, muito se fala sobre gerência de projetos, tanto no meio acadêmico quanto no
profissional. Mas, até que ponto a atividade de gerenciar um time em direção a um objetivo
específico com prazo determinado pode ser considerada uma disciplina?

E, se assim não for, como almejar ensiná-la através de cursos de aperfeiçoamento para gerentes
ou certificações? Que variável acaba sendo mais importante na condução de um projeto: o
conhecimento técnico e metodológico ou as chamadas habilidades interpessoais de quem o
conduz?

Em outras palavras, é preferível um gerente com profundos conhecimentos técnicos, mas com
pouca experiência e vivência na gerência de pessoas? Ou seria melhor considerar um gerente com
pouco ou até nenhum conhecimento técnico, mas que dominasse como ninguém o lado
interpessoal e de relacionamento de equipes? Ou talvez devesse existir um meio termo, como um
gerente atuante em todas as dimensões. Mas se assim for, qual a composição ideal de cada
competência? Deveria esta composição variar com o tipo de projeto que estaria sendo gerenciado?

Projetos X Pessoas
Independente do segmento de indústria ou ramo de negócio, a atividade de gerenciar projetos
vem crescendo de maneira exponencial no mercado de trabalho. O interesse pela atividade
assumiu proporções significativas no mundo corporativo, principalmente para que as empresas
possam atender melhor à necessidade de se produzir cada vez melhor, mais rápido, mais barato,
com menos recursos e com a devida qualidade. Este interesse se confirma através da grande
procura pela carreira de gerência de projetos e pela quantidade de investimento em treinamentos,
consultorias e ferramentas sendo feito atualmente.

No livro “Gerente também é Gente: Um Romance sobre Gerência de Projetos”**, o personagem

principal da história, recém-promovido a gerente, tem que enfrentar três diferentes projetos, com
diferentes níveis de complexidade ao longo de sua saga. Para tanto, conta com a ajuda de um
gerente mais experiente, que acaba por ensiná-lo que gerenciar projetos é muito mais do que
somente o uso de técnicas e ferramentas. Para obtenção do sucesso, é preciso ser um bom
conhecedor de pessoas, e o protagonista acaba aprendendo isso ao mesmo tempo em que tem
que administrar sua vida profissional e pessoal. Com base nessa visão, o livro tenta apresentar
uma visão menos limitada a métodos e processos, sendo mais abrangente e considerando também
o lado humano do gerente de projetos, inclusive abordando pontos como: conflitos pessoais,
inseguranças e medos inerentes ao cargo.
Na vida real, o gerente, líder, ou coordenador de projetos acaba por desempenhar um papel de
fundamental importância para o sucesso dos projetos de uma organização. Se considerarmos que
estes projetos representam o meio para a realização da estratégia de negócios da empresa, a
importância de um bom gerente no comando acaba constituindo fator crítico para este sucesso.
No entanto, as características que determinam um gerente de projetos de sucesso nem sempre
são tão facilmente mapeáveis.

Historicamente, o conhecimento técnico, do negócio e a própria formação acadêmica eram

considerados pontos fundamentais para a boa escolha de um gerente. Mais recentemente, outras
características passaram a ser consideradas e valorizadas. Habilidades antes consideradas como
desejáveis passam a assumir outro grau de importância. São elas: relacionamento interpessoal,
gestão de conflitos, inteligência emocional, liderança, comunicação, negociação, coaching etc.
Todas estas características somadas certamente representam um peso importante no perfil de um
gerente de sucesso. Mas, não se tem ao certo a medida de quanto este conjunto de habilidades
de gerenciamento significa na composição deste perfil. Principalmente em relação a outras
competências consideradas clássicas e mais ligadas à disciplina, como uso da metodologia,
disciplina e conhecimento técnico.
O próprio Project Management Institute (PMI), na mais recente versão do Project Management Body
of Knowledge (PMBoK), passou a valorizar de maneira mais evidente algumas características
ligadas ao direcionamento da equipe e gerência de stakeholders. Algumas das modificações feitas
em suas áreas de conhecimento sugerem uma maior “humanização” da gerência de projetos e não
somente competências técnicas do gerente enquanto planejador, controlador, executor e
responsável geral pelo projeto. Este movimento, apesar de legítimo, acaba por provocar
interessantes discussões sobre até que ponto as habilidades de gerenciamento, consideradas por
muitos autores como “a arte de gerenciar”, podem ser ainda mais fundamentais do que o próprio
conhecimento técnico em si, aliado à utilização de uma forte metodologia de gerenciamento.
Como exemplo desta visão, poderíamos representar a gerência de projetos através da analogia
com um iceberg.
Práticas de gerenciamento
De acordo com o guia PMBoK, a relação entre as diversas práticas de gerenciamento poderia ser
representada através de três dimensões interdisciplinares. A primeira delas representaria práticas
e conhecimentos geralmente aceitos no campo da gerência de projetos, envolvendo
fundamentalmente conhecimentos relativos à metodologia de gerência, ferramentas, técnicas e
conceitos ligados à área. Outra dimensão seria das práticas ligadas à área de aplicação específica
em que o projeto estaria situado, normalmente descritas através de departamentos funcionais,
elementos técnicos, especializações, formações técnicas e/ou grupos de indústria. A terceira e
última dimensão compreenderia as chamadas práticas de gerência em geral, representadas
através de planejamento, da montagem e gestão de equipes, da organização, da tomada de
decisão, entre outras competências. Esta é a dimensão que estaria associada à “arte” de gerenciar,
assim chamada muito em função da experiência e vivência particular de cada gerente. Funcionaria
inclusive como um diferencial do profissional. O domínio de cada uma destas áreas representaria
um determinado grau de importância na condução de projetos de sucesso. Apesar de não serem
necessariamente proporcionais entre si, estas três dimensões de praticas gerenciais sofrem algum
tipo de sobreposição.

Também fica muito difícil generalizar uma opinião para todo e qualquer tipo de projeto. Em função
disso, define-se aqui uma tipologia simples, uma vez que o universo de possibilidades é muito
grande (em função da complexidade, do valor, dos riscos e de diversas outras variáveis associadas
à gerência de projetos). Se esta enorme abrangência de tipos não fosse de alguma forma
segmentada, correríamos o risco de tentar obter uma explicação única para cenários múltiplos. A
tipologia adotada segue um modelo baseado na complexidade e no tamanho de cada projeto. Por
complexidade, entende-se o grau de dificuldade técnica, de inovação, política, circunstancial, ou
uma combinação destas variáveis a que o projeto possa estar exposto. Por tamanho, pretende-se
representar variáveis mais lineares como valor, tempo de projeto e risco associado.

A vitória da disciplina
É necessário também definir o que se considera um projeto de sucesso. Estaríamos falando apenas
da definição clássica envolvendo: escopo, tempo, custo, qualidade e satisfação do cliente? Ou seria
necessário considerar também a moral da equipe e de todos os demais stakeholders? Vale
destacar que existem diversas outras definições de sucesso que também poderiam compor este
conjunto de métricas. Para alguns autores, por exemplo, o sucesso deveria ser até considerado
situacional, uma vez que dependeria também de quem analisa os resultados e de quando os
analisa.
Tomando por base a definição puramente acadêmica de sucesso, a disciplina impera sobre a “arte”
na medida em que planeja, organiza e controla em direção aos objetivos do projeto. Além disso,
em determinados ambientes e segmentos de projeto, principalmente relativos a projetos de menor
tamanho, fica quase impossível não se ter qualquer tipo de conhecimento técnico, dado que o
próprio time acaba por demandar este tipo de liderança do gerente. A linguagem, os jargões
utilizados e até mesmo as gírias muitas vezes ajudam na construção da credibilidade e da opinião
que o time tem sobre seu líder.

Apesar de difícil generalização, este tipo de constatação é válido para determinados segmentos
da indústria, para projetos com pequena duração ou em que a complexidade técnica seja acima
da média. Também varia com o tipo de negócio, grau de projetização da empresa, e
principalmente em função do nível de maturidade em gerência de projetos do departamento ou
organização sendo analisado. Existem certas situações em que o conhecimento técnico, a
metodologia e a própria formação do gerente acabam por influenciar no sucesso do projeto. Em
outras palavras, a disciplina se faz necessária pela própria natureza do projeto. Um mínimo de
conhecimento técnico é sempre desejável e, em alguns casos, imprescindível. Mas, qual seria o
percentual de tempo que um gerente de projetos deveria gastar com preocupações deste tipo, em
relação à estratégia do projeto e à gerência de stakeholders, por exemplo?
A vitória da arte
Existe um consenso entre os profissionais da área de que, para saber até que ponto aplicar a
disciplina é preciso muita experiência, bom senso e outros componentes, compondo o que
estamos chamando aqui de “arte”. A disciplina por si só, principalmente em projetos de alta
complexidade e tamanho, não se torna obsoleta ou inútil, mas talvez menos requerida. É claro
que o conhecimento técnico e metodológico continua importante, mas o tipo de demanda que o
gerente de grandes empreendimentos tem que enfrentar normalmente engloba características
muito mais ligadas a habilidades interpessoais e estratégicas do que propriamente técnicas.

Uma possível analogia a ser considerada é a com os dirigentes de grandes empresas.

Necessariamente, não se conhece o detalhe de toda a operação, mas é possível contar com
profissionais e pessoas abaixo no organograma que possam desempenhar essa função e orientar
em decisões técnicas que se façam necessárias. Talvez, um gerente com muita habilidade em área
específica, ou muito técnico, possa até influenciar demais a criatividade do time ou mesmo errar
no foco, porque agora tem que fazer uso de uma visão mais holística e não tão detalhista dos
processos. Edward P. Youngberg, em seu artigo “MicroManager” (2001), comenta sobre a tênue
linha que divide o controle e a obsessão em gerência de projetos, abordando, entre outras coisas,
a preocupação que o gerente tem que ter com o todo do projeto, e não com o detalhe das
engrenagens. A “arte” pode ser justamente a resposta para descobrir este limiar. Onde investir
mais tempo, ou em qual área a preocupação pode e deve ser maior.
Outro ponto muito interessante é a influência que um gerente tem sobre seu time. São várias as
horas passadas em conjunto, muitas vezes em detrimento até mesmo das horas passadas
comstakeholders da vida pessoal do gerente, o que significa que o grau de confortabilidade do
time em relação ao seu gerente tem que ser alto. De outro modo, o cotidiano passa a ser um
suplício. Não estaria aí também o valor da chamada “arte”?
Conclusão
Este artigo não tem a ousadia de tentar responder de forma definitiva à questão do que seria mais
importante no perfil de um gerente, até porque algumas das características aqui abordadas só
podem ser adquiridas com o tempo e com a experiência. Mas, é interessante observar como a
profissão de gerente de projetos encontra-se em constante estado de evolução. Faz parte do perfil
do profissional a busca pela atualização e aperfeiçoamento. Não é possível ignorar o valor que a
 técnica e a metodologia possuem em ambientes com demandas cada vez mais complexas. Porém,
também se faz necessário reconhecer que quem está por trás de todo e qualquer projeto são
pessoas e não máquinas, conforme explorado de forma lúdica no romance “Gerente também é
Gente”. Nesse sentido, quanto mais “conhecedor” de pessoas for o gerente de projetos, maiores
serão suas chances de sucesso, valendo a pena investir e conhecer mais sobre as chamadas
habilidades interpessoais que compõem o que chamamos aqui neste artigo de “arte”. São elas que
muitas vezes podem ser decisivas em situações como pedidos de aceite, requisições de mudança,
previsão de comportamento de stakeholders, reuniões, enfim, em tudo que conduz ao sucesso de
um empreendimento.
*Artigo originalmente publicado na revista MundoPM.
**Livro de autoria de André Barcaui.

SE FREUD E LACAN ENSINASSEM LIDERANÇA...

 07-Jan-2014

 FGV
Por Carlos Eduardo Dalto, professor dos MBAs da FGV
Em um mundo onde as empresas estão a cada dia mais inseridas em um contexto global,
representado por diferentes culturas, valores e estilos de pessoas, um líder precisa conhecer as
diversas possibilidades para liderar. Saber aplicar as diferentes técnicas aos estilos particulares
de cada um de seus liderados é um fator de sobrevivência e crescimento na carreira.

Atualmente, as técnicas derivadas de estudos nas áreas de psicologia analítico-comportamental,

social e cognitiva dominam o ensino da liderança. Não que estejam erradas, ultrapassadas ou não
surtam os efeitos desejados. Mas, na atuação de um líder, é preciso aumentar esse repertório.

Vejamos: a psicologia analítico-comportamental explica o comportamento por meio do estudo das

relações interdependentes. Em liderança, estudam-se as condições ambientais em que líderes e
liderados se encontram, a reação desses indivíduos a essas condições e as consequências e efeitos
que elas produzem – o estímulo-resposta. A perspectiva cognitivista é baseada nos processos de
conhecimento. Resumidamente, trata da capacidade de o indivíduo imaginar alternativas antes de
tomar uma decisão ou descobrir novos caminhos.

Neste momento, me ocorrem algumas perguntas: será que todas as pessoas, inseridas em um
contexto organizacional, reagem a esses estímulos? As técnicas defendidas por esses modelos
são suficientes para promover o aprendizado e o crescimento das pessoas? São suficientes para
liderar? Certamente, a resposta é não!

Nesses últimos dez anos, minha experiência, enquanto professor de liderança, tem mostrado que
os líderes mais influentes são capazes de utilizar diversas abordagens junto às suas equipes.
Relacionei algumas delas, especialmente observadas e tratadas na psicologia psicanalítica, da qual
Freud e Lacan foram notórios defensores:

É preciso entrar no discurso do liderado e não impor o seu próprio

Um dos erros mais comuns que observo na atuação dos líderes é a imposição de verdades,
diretrizes e formas de pensamento. Se você quer liderar de forma satisfatória, compreenda o ponto
de vista de seu liderado para, a partir dele, mostrar outras vertentes. A relação é de aproximação
e não de repulsa.
Esteja atento aos “atos falhos” e “chistes”
Atos falhos são as trocas inconscientes que fazemos, como, por exemplo, trocar o nome do atual
chefe pelo antigo ou repetições involuntárias de uma mesma palavra. Esse comportamento pode
revelar desejos, pois são manifestações inconscientes. Já os chistes consistem no uso de piadas e
ironias. É o caso do gerente de uma empresa, que ministrava um programa de líderes e era
conhecido como “o homem das piadas”. Do café a uma reunião, seu repertório era completo. Na
verdade, ao observar com mais profundidade seu comportamento, pude perceber uma forma de
proteção de verdades – um mecanismo de defesa, que ele insistia em não enxergar. Nesse
conjunto, também está a negação.

“Castre”
Em outra ocasião, um grupo de líderes reclamava, há tempos, da falta de proatividade de suas
equipes. Em um dos encontros, cujo tema era inovação e mudança, estimulei-os a apresentar as
sugestões que emergiram a respeito da atuação do diretor, quando ouvi: “Não adianta, ele não
nos escuta. Só faz o que quer”. Imediatamente, devolvi: “Como querem proatividade de suas
equipes se vocês mesmos não a têm?”. Um silêncio tomou conta da sala. E continuei: “Encerramos
por aqui. Voltamos após o almoço” – 40 minutos antes do combinado. Os olhos, já arregalados
com a frase incomum para quem me conhece, saltaram mais ainda. Não entenderam nada do
porquê terminara aquela parte do encontro ao meio. Mas entenderam, perfeitamente, o recado –
aquela frase soara como uma profecia. Eu já havia comentado sobre essa minha percepção em
várias ocasiões e de diversas outras formas. Mas o efeito só veio após a frase e o seu “corte”.

Devolva a afirmação em forma de perguntas e estimule a autonomia

No exemplo acima, observem que devolvi a afirmação dos líderes – “Não adianta, ele não nos
escuta” – em forma de um questionamento, para que eles repensassem se aquela verdade condizia
ou não com a realidade. Uma técnica importantíssima para estimular a autonomia de sua equipe.
Perguntas fazem as pessoas crescerem e aprofundarem seu senso crítico.

Exerça a função “continente”

Muitas vezes, observo que as relações entre líderes e liderados são pautadas por uma enxurrada
de aspectos que levam à insegurança de ambos. São relações mal construídas e alimentadas de
forma irregular. Líderes e liderados precisam sentir, um no outro, seu “porto seguro”, alguém em
que eles possam confiar – seu continente.

Transferência e contratransferência
A confiança, descrita anteriormente, favorece outro aspecto, que é a transferência nas relações.
Ao promover a função “continente”, o líder precisa entender que receberá de seu liderado uma
série de aspectos psicológicos e deverá acolhê-los (transferência do liderado para o líder),
interpretá-los e analisá-los e devolver (contratransferência), de forma que promova o crescimento
e o amadurecimento desse liderado.

Essas questões são fundamentais para auxiliar o liderado a pensar. Se estão aparecendo, é porque
são importantes e merecem uma atenção especial. Elas têm como premissa que a construção do
saber não deve ficar restrita à figura do líder; mas deve ser o resultado do trabalho de uma equipe.
Você, como líder, deve prestar atenção nos comportamentos acima descritos e analisá-los “com
carinho“. Desenvolva a habilidade de escutar o que é dito por meio de atos e não somente por
palavras.
 Como se vê, a psicologia psicanalítica, aprofundada por Freud e Lacan, pode colaborar para o
desvendamento de comportamentos associados à liderança e ao trabalho em equipe, sem que
seja preciso “deitar no divã” para conhecê-los e aproveitá-los, em seu benefício, no ambiente
empresarial.

LIDERAR PARA SERVIR OU SER SERVIDO?

 19-Dez-2013

 FGV
Por João Baptista Vilhena, coordenador de MBAs da FGV
Muita gente já tentou provar que liderança é um traço de personalidade; ou seja, depende
exclusivamente de características pessoais e inatas do indivíduo. Para mim, essa ideia é tão
ingênua como a que leva alguns a crer que existem vendedores natos. Afinal, ninguém nasce
vendedor ou líder.

Pensemos em alguém que, desde criança, foi estimulado a desenvolver a arte de comunicar ideias,
sempre encontrou amparo e respeito por suas propostas inovadoras e foi incentivado a se
relacionar com pessoas diferentes. Agora, compare essa pessoa à outra que passou por processo
contrário. Nunca lhe deram chance de expor o que pensava, foi duramente criticada quanto a tudo
o que propôs e jamais foi exposta a realidades culturais diversas. Quem terá mais chances de ser
um líder melhor no futuro? Aquela a quem foi dada a oportunidade ou aquela a quem a vida negou
qualquer possibilidade de desenvolver novas habilidades e competências?

Para muitos autores, a competência de liderança está intimamente relacionada com as habilidades
de comunicação e transmissão de ideias. Existem pessoas que adquirem essas habilidades ainda
muito jovens. Há aquelas que passam a vida tentando, sem jamais serem bem sucedidas.

Há outros que definem liderança pela frequência com que uma pessoa influencia ou dirige o
comportamento de outros membros do grupo. Esses afirmam que liderança “é um processo de
influência orientado para a busca de resultados que os membros do grupo julgam ser
estimulantes”. Na sua visão, o processo de liderar equivale a “pilotar” a equipe; dependendo da
capacidade do líder de prever, decidir e organizar. Essa é uma visão mais processualista, mas, não
é destituída de mérito se analisada pela ótica da prática do dia a dia.

Também existem os que afirmam que “numa sociedade cada vez mais rápida e complexa, em que
a economia condiciona a maioria das opções sociais e políticas, é importante reconhecer que fixar
de forma clara uma visão, valores e objetivos é fator decisivo para o sucesso”. Logo, o maior
desafio da liderança seria tratar de problemas e questões muito diversas, separando o essencial
do acessório, sabendo ouvir e compartilhar e tendo a coragem de tomar decisões arriscadas.

Para mim, o aumento da performance das pessoas é um dos maiores desafios do líder
contemporâneo. E não é colocando-se no papel de servidor que isso será possível. Inspiro-me nas
ideias de David Rock (palestrante e consultor bastante conhecido) e afirmo, categoricamente, que
liderar é mudar o jeito pelo qual as pessoas pensam sobre as coisas. Trocando em miúdos, o
grande segredo para liderar e conviver com pessoas é penetrar naquilo que muitos psicólogos
cognitivos chamam de “Modelo do Iceberg”.

O Modelo do Iceberg descreve como nossa performance em qualquer área é condicionada pelos
nossos hábitos. Esses hábitos são orientados pelas nossas emoções, que, por sua vez, são
dirigidas pelos nossos pensamentos. Neste modelo, a performance e alguns hábitos são visíveis,
enquanto emoções e pensamentos permanecem “abaixo da linha d’água”. Assim sendo, o que nós
fazemos no trabalho tem origem na forma que pensamos sobre as coisas. É por isso que, como
somos originados em uma cultura na qual o mais forte é sempre servido pelo mais fraco, fica
impossível defender a ideia da liderança servidora. Afinal, ninguém desejaria ser liderado por
alguém mais fraco do que si mesmo.

Estou convencido de que a maioria das organizações vive uma crise de liderança. O esforço de
encontrar talentos para preencher posições chave nas empresas tem sido cada vez maior, mas
vem produzindo resultados muito aquém dos desejados. E como fazer para desenvolver as
potenciais lideranças da nossa empresa?

Acredito que o desafio seja ensinar os líderes a desenvolver o modo de pensar dos colaboradores.
Isso implica em compreender que muitas pessoas são altamente capazes, do ponto de vista
individual, mas não percebem que essa competência é valorizada pela organização. Essas pessoas
desejam trabalhar de forma mais inteligente, querem ser mais inteligentes e estão pedindo
desesperadamente que alguém as ajude a realizar esse desejo. Mas tudo que encontram são
pessoas (equivocadamente chamadas de líderes) que só valorizam a tarefa repetitiva.

Se você quer realmente se desenvolver na arte de levar pessoas a lugares e posições que elas
nunca alcançariam sozinhas, ficam aqui três dicas do David Rock:

- O comprometimento das pessoas só é garantido quando elas são estimuladas a pensar por si
mesmas;

- As pessoas demoram um pouco a se acostumar a ter suas próprias ideias, porque isso requer
disciplina e energia;

- O prazer de se descobrir capaz de fazer mais do que se pensava motiva muito mais do que
qualquer tapinha nas costas ou bonificação salarial.

Sei que é muito complicado definir o que é liderança. Já se chegou, inclusive, a afirmar que
“existem quase tantas definições de liderança quantas são as pessoas que tentam defini-la”. Mas
eu estou convencido – por mais que James Hunter tente provar o contrário – que definitivamente
liderar não é servir. Nem tampouco é servir-se das pessoas para atingir objetivos pessoais.