Apuntes Sistemas de Manufactura Ing. Industrial

Sistemas de Manufactura
ITSTA
Sistemas de
Manufactura
ING ILSE ALEJANDRA ESTEVEZ GUTIERREZ

Autor: ING ILSE ALEJANDRA ESTEVEZ GUTIERREZ
INGENIERÍA INDUSTRIAL
ING. IND. ILSE ALEJANDRA ESTEVEZ GUTIERREZ
ITSTA. 1
INTRODUCCIÓN
ITSTA. 2
Contenido
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 2
1 UNIDAD.- EVOLUCIÓN DE LA MANUFACTURA Y SU IMPACTO EN EL DISEÑO O SELECCIÓN DEL
SISTEMA ....................................................................................................................................... 4
1.1 TAYLORISMO. ................................................................................................................................. 4
1.1.1 Principios de la organización científica del trabajo. ............................................................ 4
1.1.2 La organización científica del trabajo en la revolución industrial. ...................................... 5
1.1.3 ARTICULO: El Taylorismo, implicaciones técnicas y políticas a cien años de distancia. ...... 7
1.2 FORDISMO. .................................................................................................................................. 11
1.2.1 El Fordismo como sistema de producción industrial. ........................................................ 14
1.2.2 Características del sistema fordista de organización de la producción ............................ 15
1.3 TOYOTISMO. ................................................................................................................................ 18
1.3.1 Origenes el Toyotismo. ...................................................................................................... 20
1.3.2 Los pilares del sistema Toyota........................................................................................... 21
1.4 OPEX (EXCELENCIA EN OPERACIONES)............................................................................................... 22
1.4.1 Ciclo de Deming ................................................................................................................. 24
............................................................................................................................................................ 28
2 UNIDAD.- INDICADORES Y PARAMETROS BASICOS EN LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA. .... 28
CONCEPTOS Y DEFINICIONES:...................................................................................................... 28

PARÁMETROS BÁSICOS: .............................................................................................................. 42
2.1 CARACTERIZACIÓN DE LAS OPERACIONES DE MANUFACTURA Y SU IMPACTO EN EL DISEÑO DEL SISTEMA. .......... 31
2.1.1 Tipos de sistemas de producción. ...................................................................................... 33
ITSTA. 3
1 UNIDAD.- EVOLUCIÓN DE LA MANUFACTURA Y SU

IMPACTO EN EL DISEÑO O SELECCIÓN DEL
SISTEMA
1.1 Taylorismo.
El taylorismo (termino derivado del nombre del estadounidense Frederik Winslow

Taylor), en organización del trabajo, hace referencia a la división de las distintas
tareas del proceso de producción. Fue un método de organización industrial, cuyo
fin era aumentar la productividad y evitar el control que el obrero podía tener en
los tiempos de producción. Está relacionado con la producción en cadena.
1.1.1 Principios de la organización científica del trabajo.
Taylor elaboro un sistema de organización racional del trabajo, ampliamente

expuesto en su obra PRINCIPLES OF CIENTIFIC MANAGEMENT (1911), un
planteamiento integral que luego fue conocido como “Taylorismo”. Se basa en la
aplicación de métodos científicos de orientación positivista y mecanicista al estudio
de la relación entre el obrero y técnicas modernas de producción industrial, con el
fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, máquinas y herramientas,
mediante la división sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo
en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un sistema
de motivación mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda

improvisación en la actividad industrial.
Frederick W. Taylor intentó eliminar por completo los movimientos innecesarios de

los obreros con el deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de la
industria. Hizo un estudio con el objetivo de eliminar los movimientos inútiles y
establecer por medio de cronómetros el tiempo necesario para realizar cada tarea
específica.
ITSTA. 4
1.1.2 La organización científica del trabajo en la revolución industrial.
Al taylorismo como método de trabajo, se lo denominó organización científica del

trabajo o gestión científica del trabajo, entendida como forma de dirección que
asigna al proceso laboral los principios básicos del método científico, indicando así el
modo más óptimo de llevar a cabo un trabajo y repartiendo las ganancias con los
trabajadores. Se basa en la división del trabajo en dirección y trabajadores, la
subdivisión de las tareas en otras más simples y en la remuneración del trabajador
según el rendimiento.
El sistema de Taylor bajó los costos de producción porque se tenían que pagar
menos salarios, las empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada pieza
para que los obreros se diesen más prisa. Para que este sistema funcionase
correctamente era imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y
así surgió un grupo especial de empleados, que se encargaba de la supervisión,
organización y dirección del trabajo. Este proceso se enmarcó en una época (fines
del siglo XIX) de expansión acelerada de los mercados que llevó al proceso de
colonialismo, que terminó su cruzada frenética en tragedia a través de las guerras
mundiales. Su obsesión por el tiempo productivo lo llevó a trabajar el concepto de
cronómetro en el proceso productivo, idea que superaría a la de taller, propia de la
primera fase de la Revolución Industrial.
La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes

sentidos:

Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el
conocimiento técnico.
Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación

de capital.
Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.
Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.
La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos
y reorganiza científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente
del proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansión estructural de
mercado (por velocidad de circulación de la mercancía) lo llevaría a una
reformulación práctica en el siglo XX que es la idea de fordismo.
ITSTA. 5
Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de

organización del trabajo eran las siguientes:
Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas

regiones) que sean particularmente hábiles en la ejecución del trabajo por
analizar.
Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los

obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y
materiales que emplea.
Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno

de estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.
Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.
Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una
secuencia los movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor los
materiales más útiles.
La aplicación del sistema de Taylor provocó una baja en los costos de producción
porque significó una reducción de los salarios. Para estimular a los obreros a
incrementar la producción, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por
cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la
utilización del sistema de Taylor.

Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto
tiempo le dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad.
Ahora, el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador
estaban sujetos a las necesidades de la competencia en el mercado.
Los principales puntos del modelo de organización de Taylor fueron determinar

científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador
funcional. A finales del s. XIX, principios del XX nos encontramos dos esferas sociales
diferenciadas: el campo y la fábrica. Hay una tendencia a la mayor división social
del trabajo: tareas cada vez más simples, parcelación progresiva de las tareas. Los
fines del modelo consistían en aumentar la productividad, consiguiendo más por
menos, cuestión que desemboca en la descualificación de los obreros. Con la
división del trabajo se eliminan costos y el trabajo artesanal, se consigue que el
conocimiento pase a los ingenieros, los oficios dejan de tener la posición preferente
ITSTA. 6
y negociadora que tenían hasta el momento, así el trabajador pierde ese poder
negociador como resultado de la conversión a tareas simples. La fragmentación
del trabajo produce una descualificación al destruirse los antiguos oficios,
fragmentándolos y descomponiéndolos, aumentando la eficiencia y bajando los
costos ya que al trabajador que lleva a cabo tareas simples se le paga menos. Este
sistema conlleva un problema: el monopolio del conocimiento, interés en que ese
conocimiento no trascienda para así lograr mantener aquél régimen.
1.1.3 ARTICULO: El Taylorismo, implicaciones técnicas y políticas a cien años de distancia.
A Frederick Winslow Taylor. De hecho, se le conoce como el padre de la ingeniería

industrial y a su propuesta teporico-práctica como “administración científica”.En la
practica empresarial, muchos administradores e ingenieros industriales aplican
únicamente su propuesta de organización y medición del trabajo, pero tiene
cuidado de no mencionar siquiera que también propuso que al trabajador había
que pagarle bien.
En las empresas en las que se implantan sistemas de trabajo supuestamente con

base en la lógica taylorista, en realidad lo hacen en forma mutilada, ya que no
dicen ni hacen nada respecto a retribuir adecuadamente al trabajador, talcomo lo
propuso el propio Taylor.
Las propuestas técnicas de organización del trabajo de F. Taylor tuvieron y siguen

teniendo implicaciones de tipo político e ideológico en la identidad de los

trabajadores debido al aislamiento que les provocaron como actores sociales
transformadores, dejando en las manos del patrón el control total del proceso de
trabajo.
1.1.3.1 El taylorismo: revolución técnica.
La gran motivación de Taylor para desarrollar su revolucionaria propuesta para

organizar el trabajo en las empresas del principio del siglo XX, fue su preocupación
por el gran desperdicio de recursos que ocurría en la sociedad estadounidense,
particularmente el del esfuerzo humano en los centros de trabajo.
Aseguraba Taylor – ver nuestros bosques devastados, nuestras fuerzas hidráulicas

malgastadas, nuestras tierras arrasadas por el mar yacimientos de carbón y de
ITSTA. 7
hierro se haya aproximado. Pero nuestro gran derroche de esfuerzo humano, que
ocurre diariamente por incompetencia, mala dirección o incapacidad, al cual
Roosevelt considera como una pérdida de “rendimiento nacional”, es menos
visible, menos tangible y sólo vagamente apreciable. Podemos ver y comprobar
fácilmente el derroche de las cosas materiales. Pero movimientos torpes,
ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrás
de ellos (Taylor, 1994:129).
¿Cuál era elambiente laborar ineficiente que prevalecía a principios del siglo
pasado, y que dio lugar a las inquietudes y preocupaciones de Taylor?
El personal de ventas y oficinas, solían tener poco contacto directo con la

actividad de producción. Se le daba responsabilidad plena a un superintendente
para manufacturar los productos que pedía el personal de ventas. las funciones de
planeación y de organización eran ejecutadas informalmente por el
superintendente, quien tenía que tratar con mecánicos destajistas para intentar
que se hiciera el trabajo. No había funciones reconocidas de organización, y los
métodos de trabajo los determinaba cada mecánico sobre la base de experiencia
personal, preferencia y tipo de herramientas disponibles.
La producción en las empresas de la época se realizaba con base en inercias

sustentadas en la experiencia de los trabajadores y directivos, lo que sin duda
provocaba infinidad de desperdicios de material y tiempos muertos. Para disminuir
los desperdicios en los procesos de trabajo, Taylor ubicó la solución no en buscar al
trabajador ideal, sino en diseñar e implantar sistemas de trabajos ideales; en sus
propias palabras: “el remedio para esta ineficiencia reside en la administración

sistemática y no en la búsqueda de hombres excepcionales o extraordinarios”.
Taylor propuso que esa “administración sistemática”, era “una verdadera ciencia,
que descansa sobre la base de leyes, reglas y principios claramente definidos. la
administración científica tayloriana del trabajo consistió en ubicar las ventajas y los
beneficios que conllevaba la descomposición de los procesos de trabajo en
actividades simples que pudieran mejorarse, medirse y realizarse, sin necesidad de
realizar costosas y tardadas sesiones de capacitación a los trabajadores. El
taylorismo se fundamenta en cuatro principios fundamentales que deberían seguir
los directivos:
Primero: desarrolla, para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia
que remplaza los antiguos métodos empíricos.
ITSTA. 8
Segundo: selecciona científicamente y luegoinstruye, enseña y forma al

obrero.
Tercero: coopera cordialmetnte con los obreros para que todo el trabajo sea
hecho de acuerdo con los principios científicos que se apliquen.
Cuarto: distribuye equivalentemente el trabajo y la responsabilidad entre la
administración y los obreros.
Las ideas de Taylor fueron recogidas por Henry Ford, que las utilizó como base para
su modelo de producción en serie […] había nacido elprecursor de la cadena de
montaje moderna, y Taylor era el auténtico innovador. La influencia de Taylor,
según este autor, fue mayor incluso que la de Henry Ford. La cadena de montaje
fue, simplemente, una extensión lógica de la gestión científica
Un aspecto fundamental del taylorismo y que ha sido prácticamente olvidado es el

relacionado con la retribución económica que deben recibir los trabajadores por
realizar bien su trabajo. El principal propósito de la administración debiera consistir
en asegurar el máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de
prosperidad para cada empleado.
Taylor afirmaba que por el contrario, la administración científica se fundamenta en

la firme convicción de que la prosperidad del patrón no puede existir durante largo
periodo de años a menos que vaya acompañada de la prosperidad para el
empleado, y viceversa; y que es posible dar el obrerolo que más desea —altos
salarios— y al patrón lo que más busca: mano de obra barata.

Para lograr el beneficio mutuo entre ambos la máxima productibilidad en las
empresas, “es decir, cuando cada hombre y cada máquina están rindiendo la
mayor producción posible”. El propósito más importante de los obreros, como
asimismo de los jefes de administración, debe ser la capacitación y el desarrollo de
las facultades de cada individuo,
Taylor partía de la idea de que en las fábricas existen muchas formas de hacer las
cosas, de ejecutar una tarea, pero siempre hay una mejor forma de hacerlo; él
proponía que “el trabajo debe ser efectuado de acuerdo con leyes científicas” y,
por lo tanto,” es necesario que haya una división mucho más equitativa de la
responsabilidad entre la dirección y los obreros.
ITSTA. 9
Taylor suponía que un sistema que generara mayor productividad de los

trabajadores, traería como resultado “el empleo de un mayor número de ellos, en
lugar de provocar el despido, destruyendo el sofisma de que una mayor
producción por obrero sería causa de desocupación”. el modelo taylorista de
organización del trabajo tuvo y tiene sentido en épocas de abundancia y de
prosperidad.
En estas condiciones, en efecto, a mayor productividad, mayores ventas; a

mayores ventas, mayores ganancias para los empresarios, y materialmente es
posible conceder mejores salarios e ingresos a los trabajadores; y a mayores
ingresos de los trabajadores, mejores niveles de vida y mayor consumo y ventas,
cerrándose un círculo económico virtuoso.
1.1.3.2 El taylorismo y el Toyotismo.
En los años setenta del siglo pasado, aparece la avalancha de productos

japoneses con estándares de calidad nunca vistos que ponen en severos
problemas a las empresas de todo el mundo, en particular a las de Estados Unidos.
En menos de veinte años, la economía japonesa ya era la segunda en el mundo
por su nivel exportador de manufacturas.
El taylorismo parte de la siguiente lógica: puesto que la ganancia se realiza en el

mercado, al mercado hay que darle exactamente lo que pide en cantidad y

calidad, y eso sólo lo puede hacer una fábrica ágil, ligera y flexible;
Giovanni Alves define el toyotismo como “un sistema de organización de la

producción basado en una respuesta inmediata a las variaciones de la demanda y
que exige, por tanto, una organización flexible del trabajo (inclusive de
lostrabajadores) e integrada”.
La empresa flexible toyotista (Tabla 1) se distingue por enfocar totalmente su

funcionamiento a las exigencias de calidad de los clientes, y para lograrlo delega
la responsabilidad en todos los trabajadores, a diferencia de la propuesta de Taylor,
que limitaba la responsabilidad del trabajador a realizar única mente unas cuantas
tareas repetitivas, tal como se le había capacitado, durante toda su jornada
laboral. Las empresas toyotistas se basan en no sólo permitir, sino en estimular su
ITSTA. 10
intervención creativa en los procesos de trabajo con el fin de que diseñe e

implante mejoras.
Tabla 1.- Caracteristicas de la empresa taylorista (rigida) y laempresa toyotista (flexible)
Empresa rigida Empresa flexible

El funcionamiento de las empresas se orienta El funcionamiento de las empresas se orienta
según el principio de “vender lo que se según el principio de “producir sólo lo que se va
produce”. a vender”.
Todo el esfuerzo empresarial es para producir Todo el esfuerzo empresarial es para satisfacer al
más. cliente.
La producción se orienta hacia grandes lotes y La producción se orienta hacia pequeños lotes
por proceso. con base en la flexibilidad de procesos.
Se privilegian altos inventarios especulativos. Se busca bajar los inventarios lo más posible.
La comunicación con clientes y proveedores es Se induce el encadenamiento con clientes y
muy débil. proveedores.
La calidad se concibe como el control de la La calidad se concibe como una filosofía de
calidad al final de cada proceso a través de la calidad total a lo largo y ancho de la empresa,
inspección, por lo que el responsable de la por lo que la responsabilidad de la calidad
calidad es el área de Control de Calidad. abarca desde los propios dueños de la empresa
y altos directivos, hasta los supervisores y obreros
de línea.
1.2 Fordismo.
El “fordismo” es un sistema cuyos elementos más característicos son la línea de

montaje, la producción en serie, la estandarización, y la separación tajante entre
concepción y ejecución en el proceso productivo. Dicho sistema fue inventado –
de ahí su nombre—por Henry Ford (1863-1943), ingeniero e industrial
norteamericano, pionero de la industria del automóvil, quien fundó en 1903 la Ford
Motor Company, donde aplicó muchas de sus ideas, parcialmente fundadas en la
obra de Taylor, y que recibieron posteriormente el nombre de “fordismo”.
Esta forma de organizar la producción resultó ser tan exitosa que se convirtió en
modelo para otras industrias, sobre todo a partir de la Segunda Guerra Mundial
(1939-1945). Tal sistema, sin embargo, dista mucho de ser solamente una nueva
forma de organizar la producción: es, también, una nueva visión de las relaciones
capital-trabajo y de la incorporación del obrero al sistema capitalista, no sólo como
sujeto productivo sino además como consumidor y como ciudadano.
ITSTA. 11
El “fordismo” está asociado inextricablemente a las políticas keynesianas que se

ponen en marcha a partir del “New Deal” del presidente Roosvelt, gracias al cual la
clase obrera pasó a convertirse en parte fundamental del engranaje del sistema.
Ford, en cierta ocasión expresó: “El obrero es el mercado”. Con ello quería decir
que los trabajadores eran un factor decisivo para el desarrollo y expansión del
mercado interno. De esta forma se permitía que los trabajadores aumentaran sus
niveles de consumo, lo que hacía posible finalmente dar salida a la propia
producción siempre que se mantuviesen bajos precios y salarios nominales
suficientemente elevados. Se trataba de hacer, como dijo Ford, que los
trabajadores fueran los consumidores de los productos que fabricaban; de ahí que
se hable del "fordismo" como un sistema de regulación social que comporta tanto
un tipo de relación salarial como una pauta general de consumo. Gracias a él se
consiguió un clima generalizado de consenso social y laboral que permitió
mantener elevados los ritmos de acumulación característicos de la etapa que
siguió a la Segunda Guerra Mundial.
(http://www.peu.buap.mx/HSotelo/articulos/CAPiTULO%203-
fordismo%20y%20toyotismo.pdf)
A diferencia del Taylorismo, en que se nos ofrece un modelo de visión “teorica”,

con una intención de interpretar el ámbito de la organización según esuqemas
sacados de la ciencia moderna, el Fordismo nos ofrece un modelo de observación-
practica, orientando esencialmente a la acción. Por tanto, en el debemos ver algo
más que la realización paradigmática del modelo de la “economía de escala” o
una subordinación de la racionalidad técnico-organizativa a los imperativos de la
acción económico-empresarial. El Fordismo constituye un primer sobre la
abstracción teórica de las teorías económicas.

La industria del automóvil y la aportación de Henry Ford a las nuevas formas de
organización industrial, se considera 1896 como el año de nacimiento de la
industria automovilística americana. En Springfield, Massachussets, J.F. Duryea
fabrico 13 vehiculos idénticos en el mismo taller. En 1899 el freno de la transmisión
directa, en 1901 se embute el chasis, en 1904 el freno de disco, luego se mejoran
motores, cambios de marchas, en 1904 el freno de celdilla de abeja, tec. En 1909,
69 fabricantes suministraban los primeros automóviles en los Estados Unidos. Pero las
nuevas máquinas eran cada vez más complejas y para su fabricación no bastaba
ya que el taller de manufacura casi artesanal. Este fue el nicho de mercado que
supo ocupar Ford.
ITSTA. 12
Henry Ford (1863-1947), es una figura, en la práctica más que en la teoría, que
marca un hito en el desarrollo de la organización de la producción. El “Fordismo”
realiza no solo el principio de división del trabajo según especialización total, tal
como lo había formulado anteriormente Babbage, y lo había perfeccionado el
taylorismo, sino va más allá e inicia lo que se ha llamado, con cierta exageración, la
"segunda revolución industrial". La primera, con la aplicación del vapor, el manejo
de la máquina etc. comienza ya en el XVIII. La tercera parece haber comenzado
con el dominio del hombre sobre el recurso de la información como medio para
reducir y manejar complejidad.
Ford elaboró un procedimiento de management de la fabricación, centrado en la

producción en cadena y gran serie, que le permitió hacer popular el auto (el
famoso modelo T). Lo propio de su sistema frente al taylorista se debe, entre otros
factores al mismo tipo de enfoque de problemas: Taylor era un teórico del despiece
del trabajo manual en una fase de todavía sólo incipiente mecanización de la
fabricación. Ford, en cambio, es el práctico de la producción mecanizada en
masa. En 1899, todos los fabricantes americanos habían producido 2.500 coches.
En 1920, gracias a la innovación de Ford se llega cerca de dos millones.
Curiosamente, no existió contacto alguno entre ambos. Ford no cita jamás a Taylor,
y tampoco Taylor parece haberse enterado de la innovación que supuso la
fabricación en serie. De todas formas Ford aplicó consecuentemente el principio
taylorista de la división del trabajo, aunque modificándolo para orientarlo al
objetivo de la conquista del mercado con bienes de producción en masa.
El Fordismo como Teoría (implícita) económica y como Ideología. El concepto de

"Fordismo" se entiende aquí como "tipo puro" (en el sentido acuñado por Max

Weber) que describe una importante forma de organización industrial de
economía de producción en grandes series y orientada a la "distribución". Distintas
formas de realización de este tipo de organización industrial se difundieron por todo
el mundo industrial desde los años de la Primera Guerra Mundial hasta mediados de
los setenta, en que este sistema empezó a dejar paso a nuevas formas de
organización industrial.
Es muy discutible la afirmación de que el Fordismo haya realmente dominado la

forma de organizar la empresa industrial. Incluso es discutible que pueda hablarse
de tal "tipo". Su principio de "flujo" concretado en la organización de la cadena de
montaje en serie nunca pudo aplicarse nada más que a un número restringido de
empresas.
ITSTA. 13
En realidad existen otras muchas formas de organizar la producción en masa. De

todas formas, el "Fordismo" es una designación empleada, más o menos justificada
pero aceptada generalmente, para indicar una "forma de pensar y organizar la
fabricación" que de una u otra forma ha constituído la pauta o ideal al que
pretendían aproximarse otras formas de organización de la producción.
(http://lahistoriaylaeconomia.blogspot.mx/2008/07/el-fordismo.html)
1.2.1 El Fordismo como sistema de producción industrial.
Para comprender el Fordismo, como sistema de producción industrial en gran serie,

hay que distinguir entre ese concepto definido como "tipo" ideal o constructo
mental, creado para el análisis y clasificación de fenómenos reales, y esos mismos
fenómenos. Pero entre el fenómeno o campo de fenómenos y problemas
observados y la construcción del concepto o tipo (que puede incluso convertirse
en "modelo" mental de un funcionamiento de factores y procesos) existe una
implicación o circularidad impuesta por la misma naturaleza del conocimiento
empírico. En la construcción de este concepto "Fordismo", un resultado no del
trabajo de un historiador aislado, sino producto de la "comunidad científica" en que
nos encontramos, el Fordismo se ve como una "filosofía" y forma de concebir los
mismos fenómenos productivos en que diversos factores, no sólo de técnica o de
organización del trabajo, sino también de carácter incluso ideológico, son
relacionados dentro de un marco general.

El tipo de gestión fordista presenta ciertos rasgos generales que le caracterizan:
Enfoque economicista: Podemos distinguir el Fordismo del Taylorismo por un

desplazamiento del centro de interés. Para Taylor, en un horizonte técnico-
ingenieril, lo más importante era la organización "interna", la estructuración de
los "procesos". Y pensaba, que sus soluciones técnicas resolvían de paso los
problemas económicos: reducir costes, asignar mejor salarios e incrementar
los beneficios. Pero lo económico es un factor resultante. Para Taylor la orga-
nización interna es lo primordial. Ford, como también Sloan, parte de que lo
importante es obtener beneficios, conseguir la mayor rentabilidad sobre la
inversión. Los procesos de organización son un puro medio para conseguir
mejores resultados económicos. El horizonte de Ford no es el del ingeniero,
sino el del capitalista que busca maximizar beneficios. Y esta puesta de
agujas marcará el estilo de producción americano.
ITSTA. 14
Aplicación de los principios de la economía de escala como forma de

reducción de costes. El desarrollo fordista llevará a los dinosaurios empresaria-
les que han dominado indiscutiblemente el mercado hasta 1974, pero que
ahora son considerados más como problema que como factor de éxito.
Orientación a una economía de demanda. Ford supone un mercado sin sa-

turar. En cambio Sloan en la GM lo verá ya en equilibrio y como factor
decisivo para la organización interna de la empresa (una característica que
se consiguió por primera vez de forma consciente en la organización
divisional.
El Fordismo se configuró una "ideología" de optimismo (infundado) sobre lo técnico

y lo económico, una ideología pronto difundida por todos los países
industrializados y envidiada en los todavía no desarrollados - que llegó a impregnar
la "cultura" de la llamada sociedad industrial: no sólo de los directivos sino también
de los mismos trabajadores y de los sindicatos que aceptaron casi sin resistencias las
duras exigencias del sistema. Es interesante notar una medida complementaria a
las medidas organizativas de Ford: la prohibición de los sindicatos en sus fábricas.
Ford tuvo la "visión" de un nuevo modelo de sociedad: la sociedad caracterizada

por la producción en masa y el consumo en masa. Si sus obreros ganan el doble de
la media normal entonces, también podrán consumir el doble. Y Ford cree que ese
modelo deberá difundirse en todo el mundo empresarial. El sistema se
autoalimentará hacia el crecimiento en una espiral indefinida. La sociedad
"consumista" comienza su carrera todavía no interrumpida. De suyo el llamado

"decenio glorioso" (1920-29) supuso tasas de crecimiento en los países industriales de
más del 5%. La crisis de 1929-33 pondría fin a ese sueño de expansión
autoalimentada por el propio sistema de producción y consumo.
1.2.2 Características del sistema fordista de organización de la producción
El Fordismo puro como solución a los problemas en producción

Al parecer la idea sobre la fabricación en cadena le vino a Ford al observar los
métodos de producción en cadena en los grandes mataderos y conservas
cárnicas de Cincinnati y Chicago (el departamento de despiece funcionaba
desde 1905). Ford lo empezó a emplear consecuentemente en su fábrica de auto-
móviles de Highland Park, Michigan. En lugar de despiezar, se trataría en el método
fordista de fabricar y "montar".
ITSTA. 15
Ford basa toda su estrategia de producción en la intercambiabilidad y estan-

darización. La diversidad del producto se reduce al mínimo y esto abarata el
producto. En 1909 anuncia un precio de 400$, la mitad del precio usual entonces.
Compras de sumistros en mayores cantidades le aseguran un precio menor, la
racionalización del trabajo especializando al obrero en tareas mínimas,
supersencillas garantiza el flujo continuado. En 1910 instaló su primera unidad
especializada en montaje en Kansas City, Missouri. Luego extiende el
procedimiento de fabricación en serie a motores y radiadores. En 1914 al montaje
final de los chasis. Una jornada de 8 horas (incluídos sábados) y la duplicación del
salario le permiten multiplicar por ocho la productividad. El bajo precio de venta
incrementa la producción, la liquidez y le permite autofinanciar nuevas
instalaciones.
Por otro lado, la fabricación en masa en la cadena de producción implica un alto

grado de interdependencias entre los trabajadores. Esto permitía también incluso
sabotear toda una línea con muy pocos obreros: frente a la pasividad del
trabajador ante sus jefes en el plano de técnica de producción, se logra al mismo
tiempo una base de poder (en cuanto que se adquiere la "chance" de imponer su
propia voluntad ante la Dirección). Este es sólo uno de los problemas que plantea
la nueva solución, por así decirlo, como "efectos secundarios".
Los principales problemas que resuelve el Fordismo son:
A falta de cualificación del personal Para llegar a elaborar su sistema; Ford

no comenzó con reflexiones teóricas sobre la optimización del trabajo, sino

tuvo que resolver el problema práctico de trabajar con personas de mínima
formación (analfabetos funcionales), es decir, sin cualificación para un
trabajo técnico. No empobreció pues conscientemente el trabajo, como se
le reprocha en la tesis de Braverman, sino hizo de la necesidad virtud y
convirtió la falta de preparación en una ventaja competitiva al aplicar la
división/especialización del trabajo, asignando mínimas tareas a cada opera-
rio.
Solución y simplificación de los problemas de la organización del trabajo Al

mismo tiempo experimentó con la ordenación de las tareas a lo largo de un
flujo de trabajos, algo revolucionario frente a los métodos usuales de
fabricación en aquella época, aunque la idea le viniera de la ordenación de
tareas en los mataderos. La introducción del trabajo en cadena resolvía
varios problemas.
ITSTA. 16
Simplificación de los problemas de remuneración: Por otra parte, el trabajo

en cadena simplificó la complicación de los sistemas de remuneración e
incentivos que también habían preocupado a Taylor. Los tiempos de las
tareas se mantienen independientemente del contenido de dichas
actividades. Los estudios de tiempos iniciados por Taylor y Gilbreth no se
emplean entonces para medir posibilidades de trabajo y preparar
remuneración por destajo, sino para equilibrar los trabajos parciales. No se
busca velocidad, sino "ritmo" continuado en el trabajo. Y el "ritmo" del trabajo
era un elemento que ni estudió Taylor. El ritmo de la cadena dicta la
cantidad de trabajo realizado, y no es necesario inventar ya un sistema de
salarios que incentiven. Los salarios no son ya a destajo sino son salarios fijos.
Se pagará por jornada, por horas y no por obra realizada.
Medio para la reducción de los tiempos de fabricación: La organización

óptima del trabajo[13], ordenando personas y máquinas en el montaje de
productos uniformes, le permitió reducir los tiempos de fabricación: desde los
728 minutos que necesitaba al principio el montaje de un Ford T (Tin Lizzy), a
los 93 minutos conseguidos en la cadena de producción en serie. Así pudo
reducir los precios de venta, desde 950 $ en 1909 a 290 $ en 1926. Esto le
permitió lanzar el primer vehículo popular (estrategia que intentaría repetir
años después la firma alemana "Volkswagen" (Volk= pueblo, Wagen= auto).
Ford consiguió vender unos 15 millones de vehículos en los años 20. Logró
también reducir la jornada de trabajo a 48 horas semanales, y elevar los
salarios: cuando comenzó la producción en cadena en 1914, pudo pagar 5 $
diarios a sus obreros - frente a los 2.34 $ de la competencia. Pero la
fluctuación en la plantilla (efecto de la monotonía del trabajo que terminaba
por agotar al operario) se incrementó en un 380% anual.
ITSTA. 17
1.3 Toyotismo.
Se trata de un nuevo modelo de organización del trabajo que ha sustituido al

fordismo. El vocablo proviene de la empresa japonesa Toyota, que desde varios
años atrás venía implementando un peculiar sistema de organización del trabajo y
de la producción que le habían permitido sortear de manera exitosa la crisis que se
presenta en los setenta. Este hecho llamó la atención de los países industrializados
de occidente.
El toyotismo corresponde a una relación en el entorno de la producción industrial

que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japonés y
coreano, y que después de la crisis del petróleo de 1973 comenzó a desplazar
al fordismo como modelo referencial en la producción en cadena. Se destaca de
su antecesor básicamente en su idea de trabajo flexible, aumento de la
productividad a través de la gestión y organización (just in time) y el trabajo
combinado que supera a la mecanización e individualización del trabajador,
elemento característico del proceso de la cadena fordista.
El rasgo principal del “toyotismo” es el sistema llamado just in time (Justo A Tiempo),
que se basa en la detección de la demanda y la producción del bien o bienes a
producir en función de la misma. El just in time se funda en un simple principio
organizativo por el cual el flujo de información que regula el proceso productivo va
a contracorriente del proceso real: en lugar de proceder –como en la producción
en cadena- desde arriba hacia abajo, procede de abajo hacia arriba, haciendo
llegar las piezas exactamente en el momento y lugar en que deben ser empleadas,
sin holganzas ni pausas, eliminando el tiempo que los materiales y los equipos están

ociosos, sometiendo así a la mayor tensión posible al trabajo vivo.
Dicho modelo requiere de una enorme rapidez en la capacidad productiva y por

ello agiliza la robotización e informatización del proceso industrial; acelera los
tiempos de entrega de los proveedores y satisface la demanda de inmediato. Exige
de una mano de obra mucho sumamente calificada, que ya no se limita a armar
mecánicamente sino que controla técnicamente.
A diferencia del fordismo –que permitía a los trabajadores defender sus intereses a
través de sus sindicatos--, el toyotismo presupone una clase obrera doblegada y
sumisa. Si bien se permite la existencia de los sindicatos, éstos por lo general
exhortan a sus miembros a colaborar con la empresa, evitando los conflictos
laborales.
ITSTA. 18
El toyotismo, gracias a las nuevas tecnologías, provoca una vasta descentralización

territorial del proceso productivo mediante el uso masivo de la subcontratación. El
just in time no sólo se aplica al interior de las empresas sino también hacia su
exterior, esto es, con los proveedores subcontratados. Se le impone a las pequeñas
y medianas empresas subproveedoras un sistema de incentivos que estimulan la
innovación permanente y se les obliga a una continua racionalización de la
actividad laboral y de la gestión productiva so pena de rescindirles el contrato. Se
crea así un modelo de empresa en red con la gran empresa al centro y en torno a
ella, repartida en círculos concéntricos, la red de las empresas sub proveedoras. El
elemento principal de este modelo es que a medida que se va del centro a la
periferia del sistema, las condiciones de trabajo van quedando cada vez menos
sometidas a cualquier tipo de regulación laboral. De aquí la enorme precarización
del trabajo que caracteriza a este modo de producción; la extensión del trabajo
precario tiene como propósito y efecto principal la prolongación de la jornada
laboral social, esto es, la producción de plusvalía absoluta, sin ninguna limitación de
orden contractual. Así, cuando se considera el tiempo de trabajo contenido en el
producto final de la fábrica Toyotista, no basta tomar en consideración la jornada
laboral del centro (o sea, de la fábrica misma), pues se debe tomar también en
cuenta la jornada de los trabajadores que, desde el centro hasta la extrema
periferia de la red, contribuyen a la formación y valorización del producto final.
Cuando el sistema económico keynesiano y el sistema productivo fordista dan

cuenta de un agotamiento estructural en los años 73-74, las miradas en la
producción industrial comienzan a girar al modelo japonés; modelo que permitió
llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categoría de potencia mundial
en sólo décadas. Los ejes centrales del modelo lograban revertir la crisis que se
presentaba en la producción en cadena fordista. Estos puntos serían:

Flexibilidad laboral y alta rotación en los puestos de trabajo/roles.
Estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo y la
identificación transclase entre jefe-subalterno.
Sistema just in time; que revaloriza la relación entre el tiempo de producción y
la circulación de la mercancía a través de la lógica de menor control del
obrero en la cadena productiva y un aceleramiento de la demanda que
acerca al "stock 0" y permite prescindir de la bodega y sus altos costos por
concepto de almacenaje.
Reducción de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y
aumentar progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.
ITSTA. 19
La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepción

vinculación/ejecución tiene que ver con una economía que tenga un crecimiento
aceptable y un control amplio de mercados externos. A pesar de que sólo un
pequeño grupo de países cumplen con ese escenario, el toyotismo también ha
manifestado formas híbridas en otros países con el objetivo de perseguir la
reducción de costos y el estímulo social a los trabajadores.
1.3.1 Origenes el Toyotismo.
El sistema Toyota es resultado de un lento proceso de maduración, formado por

innovaciones sucesivas o por importaciones de métodos y conceptos que parecían
lejanos a él (2). Los grandes acontecimientos que marcaron su elaboración surgen
de la necesidad anteriormente expuesta. Podríamos desarrollar cuatros fases y
momentos claves de la concepción del "espíritu Toyota", cada uno de los cuales
marca un avance en materia de organización de la producción:
Fase 1 (1947-1950): se realizan las primeras innovaciones en la organización

que tienen por objeto introducir la "automatización" en la industria automotriz
aprovechando el capital de conocimiento práctico adquirido en la rama
textil.
Fase 2 (1949-1950): tres acontecimientos hacen que se produzcan soluciones

originales e innovadoras: la crisis financiera del '49, una gran huelga que
termina con el despido de 1.600 obreros, que hacían pedidos masivos a la
casa Toyota después de la guerra de Corea. Frente a esto la empresa se ve

forzada a buscar medios para aumentar vigorosamente su oferta de
productos sin tener que recurrir a la contratación de obreros, para no quedar
en ridículo.
Fase 3(años '50): nace el método Kan-Ban, "producir justo lo necesario y

hacerlo justo a tiempo" (Just in Time).
Fase 4 (del '62 al '73 y después): extensión del método Kan-Ban a

subcontratistas y abastecedores.
Además durante los años '60 y '70 se reveló un instrumento eficaz de integración,
pequeños grupos combinados al control de la calidad, los llamados Equipos de
Calidad (CQ). Estos grupos se transformaron en el pilar principal de la
transformación del movimiento obrero y del control del proceso de producción. Los
CQ estudian el proceso de trabajo, inventan nuevos métodos o elaboran mejoras a
ITSTA. 20
los que existen y luego se los proponen a la patronal. Cada individuo y cada grupo
es alentado a hacer proposiciones y si la patronal encuentra que su proposición es
excelente, premia al grupo.
Otro elemento constituyente del Toyotismo es el "empleo de por vida " y el "salario
por antigüedad". Hay que recordar que este sistema no se aplica más que a
empleados regulares de las grandes empresas que no representan ni siquiera la
tercera parte de la mano de obra industrial japonesa. La economía experimentaba
una fuerte movilidad entre empresas, por lo cual se tendía a desarrollar técnicas de
retención de mano de obra. El "salario por antigüedad" incitaba a los trabajadores
a acumular una cantidad de años de presencia lo bastante importante como para
gozar de salarios altos. Los dos elementos funcionaron de cerradura en el mundo
de la empresa.
1.3.2 Los pilares del sistema Toyota.
Autonomización: Este principio consiste en dotar de cierta autonomía a las

máquinas automáticas a fin de introducir un mecanismo de autodetención en caso
de funcionamiento defectuoso para evitar desperdicios. Este tipo de dispositivos
fueron introducidos primero en la concepción de las máquinas textiles y fueron
reutilizados en todas las líneas de producción automotrices. El rasgo central del
método japonés es que en vez de destruir los conocimientos obreros y
descomponerlos en movimientos elementales se buscó la desespecialización de los
profesionales para transformarlos en trabajadores polivalentes o multifuncionales
dando origen a un movimiento de racionalización del trabajo.

Justo a tiempo y Kan Ban: En los años 50 Toyota decidió hacer frente al incremento
producido en la demanda sin aumentar el personal buscando el mayor
rendimiento posible del trabajo, maximizando las tasas de ocupación de las
herramientas y de los hombres. Es este período surgió el principio del Kan Ban. Dicho
principio trataba de controlar el volumen de producción, es decir, la cantidad
requerida para lograr el principio de inventario cero. Este método permitió
descentralizar al menos una parte de las tareas de planificación, para confiar la
responsabilidad de ellas a los jefes de equipo y por otro lado permitió integrar las
tareas de control de calidad de los productos a las tareas de fabricación.
Con el toyotismo, el operario ya no estaba aislado en su puesto de trabajo sino que

formaba parte de un grupo cuyos miembros trabajaban en perfecta coordinación,
ITSTA. 21
entre sí y con los demás equipos, pues la labor de cada uno dependía de la de los
demás. Si el trabajo no estaba hecho a tiempo y correctamente, se perjudicaba el
trabajo de los compañeros y el del equipo. Si faltaba un obrero, sus compañeros de
grupo se dividían las tareas del ausente para cumplir con la meta de producción y
no perjudicar a los otros equipos. El trabajador que antes era responsable ante su
supervisor, ahora lo es ante el grupo.
El sistema Toyota sigue mostrando fuertes ventajas en la actualidad para la

producción de automóviles y para otros sectores industriales de alta calidad y
complejidad como el de la maquinaria, ordenadores, semiconductores y otros
donde la industria japonesa está superando a sus competidores a nivel mundial.
Este nuevo modelo de organización industrial apunta a asegurar el crecimiento
acelerado de las cuotas de mercado con una tendencia a la producción de
bienes de alta calidad y con un modo de producción capaz de producir de forma
flexible y diversificada.
1.4 OPEX (excelencia en operaciones)
La excelencia operativa o de operaciones significa que los procesos de una

empresa se encuentran enfocados en las necesidades del cliente, produciendo
servicios y productos de alta calidad a bajos costos, con seguridad para sus
empleados y alineados con las estrategias de la compañía.

La Excelencia operativa significa que los procesos de una empresa se encuentran
enfocados en las necesidades de los clientes, produciendo servicios y productos de
alta calidad a bajos costos, con seguridad para sus empleados y alineados con las
estrategias de la compañía. La Excelencia operativa surge del liderazgo y trabajo
en equipo enfocados en la mejora continua de procesos de la organización y en la
búsqueda de la perfección.
OPEX (Excelencia operacional) es una filosofía de liderazgo, trabajo en equipoy

resolución de problemas que da como resultado la mejorar continua en la
organización, a través del enfoque en las necesidades del cliente,”empowerment”
de los empleados y la optimización de los procesos. Para las empresas, cada dia es
más importante perseguir la excelencia operacional en el actual contexto de la
innovación tecnológica, externalización, tecnología de la información y
competencia global.
ITSTA. 22
Las empresas que se enfocan sus esfuerzos en lograr la excelencia operaciona y

tratar las oportunidades que tienen, logran hacer de su operación una ventaja
competitiva que los lleva a ser líderes en sus mercados respectivos.
Figura 1. Comparativa de las empresas al implementas OPEX.
A pesar de que la Excelencia Operacional (OPEX) no es una metodología en si, si

hace uso de las herramientas más poderosas de análisis, resolución de problemas,
mejora continuay optimización, como son:
PDCA
Lean

Six Sigma.
Conduce a una alta calidad, productividad y ala entrega puntual de bienes y

servicios competitivos a los clientes.
ITSTA. 23
1.4.1 Ciclo de Deming
El circulo PDCA (de Edwards Deming), es una estrategia de mejorar continua de la

calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart.
Tambien se denomina espiral de mejorar continua. Es muy utilizado por sistemas de
Gestión de Calidad (SGC).
Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planear, Hacer, Verificar,
Actuar). Los resultados de la implementación de este cilo permiten a las empreas
una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorarndo
continuamente la calidad, reduciendo los precios, incrfementando la participación
del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.
1.4.1.1 Plan (Planificar).
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado.

Al basar las acciones en el resultado esperando, la exactitud y cumplimiento de las
especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar.
Cuando sea posible conviene realizar pruebas a pequeña escala para probar los
resultados.
Indentifiar proceso que se requiere mejorar.

Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las

especificaciones.
1.4.1.2 Do (Hacer).
Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para
utilizar en las siguientes etapas, teniendo el plan bien definido, hay que poner una
fecha a la cual se va a desarrollar lo planeado.
ITSTA. 24
1.4.1.3 Check (Verificar).
Pasando un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de

control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales,
para evaluar si se ha producido la mejora. Monitorear la implementación y evaluar
el plan de ejecuón documentando las conclusiones.
1.4.1.4 Act (Actuar)
Llevar a cabo un plan de acción:
Documentar el ciclo.
En base a las concluisones del paso anterior elegir una opción:
Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un
nuevo ciclo de PDCA con nuevas mejoras.
Si no han detectado errores relevantes, aplicar la gran escala las
modificaciones de los procesos.
Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones
de los procesos.
Ofrecer un Retro-alimentación y/o mejoara en la planificación.
1.4.2 Lean

Lean Manufacturing, Lean Enterprise o simplemente Lean, es una filosoia de gestión
enfocada a la creación de flujo, para poder entregar el máximo valor para los
clientes, utilizando para ello los minimos recursos necesarios, es decir ajustados
(Lean en ingles).
La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de “desperdicios”

en productos manufacturados:
Sobreproducción.
Tiempo de espera.
Transporte.
Exceso de proceso o procesamiento.
Invetario.
Movimientos.
ITSTA. 25
Defectos.
Poytencial humano sub-utilizado.
Eliminando el desperdicio, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción

y el costo. Las herramientas Lean (en ingles “agil”, “esbelto” o “sin grasa”) incluyen
procesos continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés), producción pull
(disuasión e incentivo, en el sentido del termino japonés kanban), y elementos y
procesos a prueba de fallos (poka yoke, en japonés).
1.4.2.1 Los principios clave del Lean Manufacturing
Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y

solución de los problemas en su origen.
Minimización del desperdicio: eliminación de todas las actividades que no
son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los
recursos escasos (Capital, gente y espacio).
Mejora continua: reducción de costes, mejorar de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la información.
Procesos “Pull”: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el
cliente final, no empujados por el final de la producción.
Flesibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción.
Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los

proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.
Lean es básicamente todo concerniente a obtener las cosas correctas en un lugar

correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el
despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.
ITSTA. 26
1.4.3 Six Sigma.
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los

procesos, de ahí el nombre de la herramienta ya que sigma es la desviación típica
que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología
seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de
los limites establecidod por los requisitos del cliente.
Obtener 3.4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante

ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base
en su nivel de sigma:
1 sigma = 690.0000 DPMO = 31% de eficiencia.

2 sigma = 308.538 DPMO = 69% de eficiencia.
3 sigma = 66.807 DPMO = 93.3% de eficiencia.
5 Sigma = 233 DPMO = 99.977 % de eficiencia.
Dentro de los beneficios que se obtinenen del seis sigma están, la mejoara de la
rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras
metodologías es la orientación al cliente.

Si la excelencia operacional es importante para las empresas lideres, es aun mas
importante para las pequeñas y medianas empresas ya que estas, al no contar con
los niveles de inversión con que las empresas lideres cuentan, es imperativo que el
maniejo de sus recursos sea lo mas eficiente posible.
ITSTA. 27
2 UNIDAD.- INDICADORES Y PARAMETROS BASICOS

EN LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA.
Conceptos y definiciones:
Sistema1: Un conjunto de elementos dinámicamente relacionados formando una

actividad para alcanzar un objetivo operando sobre datos/energía/materia para
proveer información/energía/materia.
Sistema2: Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y

relacionados que interactúan entre sí para lograr un objetivo. Los sistemas reciben
(entrada) datos, energía o materia del ambiente y proveen (salida) información,
energía o materia.
La manufactura1: (del latin manus, mano, y factura, hechura) describe la

transformación de materias primas en productos terminados para su venta.
También involucra procesos de elaboración de productos semimanufacturados. Es
conocida también por el término de industria secundaria.
Manufactura2: es la aplicación de procesos químicos y físicos que alteran la

geometría, las propiedades o el aspecto de un determinado material para elaborar

partes o productos terminados.
En el siguiente esque se muestra el proceso del desarrollo de la manufactura.Desde

la era primitiva se utilizaba la manufactura, tal vez formalmente, sino hasta la
revoluvión industrial, donde se producia masivamente.
ITSTA. 28
Figura 2. Mapa de los sistemas de manufactura.
Para entender el termino de manufactua, puede ser concebido desde, diferentes

puntos de vista,
“La palabra manufactura se deriva del latin (manus = mano, factos = hecho), la
combinación de ambas significa hacer con la mano, describe en forma adecuada
los métodos manuales que se emplean cuando se transforma algún material. La
manufactura contemporánea, se auxilia de los sitemas de producción
(maquinaria), ya sea asistida por computadora o manual. En un sentido estricto, la
manufactura es la aplicación de procesos físico y químicos para alterar la

geometría, propiedades o apariencia de material de inicio para facricar piezas o
productos; los procesos para llevar a cabo la manufactura involucran la
combinación de máquinas, herramientas, energía y trabajo” (Groover, 2007:3).
Chase lo define como “La fabricación de bienes y artículos a mano o

especialmente por maquinaria, frecuentemente en gran escala y con división de
trabajo.
Por ultimo Bustamante, lo interpreta como una serie de actividades y operaciones

que interrelacionadas que involucran el diseño, selección de materiales,
planeación, producción, aseguramiento de calidad, administración y mercadeo
de bienes discretos y durables de consumo. En el diagrama 1 se muestra una
tormenta de ideas realtivas a manufactura y cada una de ellas engloba un termino
que cuando se enuncia manufactura tiene que ver con su significado
ITSTA. 29
Diagrama 1. La relación de la manufactura con diversos aspectos.

Los sistemas de manufactura y producción son fundamentales para poder ejecutar
la manufactura de los productos o piezas, es por ello que entender y describir
como están formados, clase de sistemas de procucción que hay, permite visualizar
mejor el entendimiento para la elaboración de un producto.
ITSTA. 30
2.1 Caracterización de las operaciones de manufactura y su

impacto en el diseño del sistema.
Los sistemas de producción son un conjunto de recursos materiales, técnicos,

financieros y humanos; relacionados para satisfacer las necesidades de los clientes,
la interrelación de los sistemas se da de manera interna o externa y los recursos se
les conocen como las 5 P´S. (ver diagrama 3).
• Personas.
• Procesos.
5 P´s • Producto.
• Sistema para planear control.
• Partes (normas, complementos).
Diagrama 3. De las 5 P.
La industria consiste de empresas y organizaciones que producen y/o proveen

bienes y/o servicios.
Las industrias manufactureras se clasifican en Industria en:
Primaria: son las que cultivan y explotan recursos naturales. Toman la materia

prima directamente de la naturaleza, ya sea del reino animal, reino vegetal o
reino mineral de modo que el producto sea para el uso directo del hombre o
sirva como materia prima para otras industrias. Esta a su vez se dubdivide en:
Pesca
Mineria
Industria Primaria Ganaderia
(Explotan y cultivan
Agricultura
recursos naturales)
Forestal
Petrolera.
Ejemplo:
ITSTA. 31
Secundaria: Son las que convierten las salidas de las industrias primarias en
productos utilizables directamente o en otro insumo para seguir una
transformación final. Esta se subdivide en:
Madera/muebles
Refinaciòn del petróleo
Papel
Industria Secundaria
Metalurgia y siderurgia.
Toman las salidas de la industria
primaria y lo transformana en Alimentos procesados.
un bien de sonsumo o servicio
Farmacéutica.

Vidrio
Neumáticos/llantas
Ejemplo:
ITSTA. 32
Terciarias: Son la que comercializan los productos que van a ser empleados
por el hombre y los servicios que necesitan. Estan se clasifican en:
2.1.1 Tipos de sistemas de producción.
Procesos continuos: siempre se emplean las mismas materias primas, maquinaria y

se obtiene el mismo product como la industria petrolera.
Tiene como particulariad que nunca cambia el proceso; siempre se utiliza los
mismos insumos y elabora los mismos productos. Esto ocurre siempre aun después
del proceso del producto, tenga que para por alguna circunstancia
(mantenimiento, inventarios, fallas, mecánicas por falta de materiales o
almacenamiento) Ejemplos: Industria eléctrica, minería, siderúrgica, en la
producción continua se caracteriza por tener la línea funcionando las 24 horas al
dia, 7 dias de la semana, por lo general en las industrias de procesos como
refinación de petrolero, la inversión de capital es muy alta y los trabajos de
mantenimiento se realizan en vivo.
Procesosos intermitentes: Serie de lote (a gran volumen) para almacenar.

Pedido especial.

Se caracteriza por que con la misma maquinaria y recursos se obtienen diferentes
productos. Esta variedad obliga a parar los procesos de productos con el fin de
hacer de hacer cambios y ajustes en la maquinaria, para producir los artículos
demandados, estos pueden ser de dos tipos antes mencionados.
Pedido especial: su fabricación es de pocas piezas para un determinado artículo o

producto. Las instrucciones de trabajo son específicas y bien definidas, al grado
que en ocasiones se requiere de planos descriptivos del producto, ejemplo:
máquina CNC de control numérico.
En serie: su fabricación en gran escala y las instrucciones de trabajo de
ITSTA. 33
procedimientos deberán estar homogenizadas o estandarizadas. En la producción

por lote es inherente y flexible. Por lo general, se ajusta una máquina para una
operación y todas las partes programadas para esa operación se terminan antes
de pasar al lote a la siguiente operación, ya sea en la misma máquina después de
hacerle reajustes necesarios en otra máquina.
Proceso mixto: Este proceso tiene mayor relevancia en las empresas maquiladoras
que se caracterizan por mantener una línea propia de productos en instalaciones
con capacidad sobrada para producirlos.
En consecuencia ponen a disposición de diferentes clientes o usuarios la

capacidad ociosa de su planta industrial, para elaborar productos que demandan
algunos arreglos o adecuaciones de su maquinaria y proceso habitual. De esta
forma también pueden producir bajo serie o de pedido especial (maquiladoras por
lo general).
Procesos de grandes proyectos: solo se hace una vez (aviones, barcos, obras
publicas). Son representativos de la industria de la construcción y de obras de
infraestructura para optar de servicios a la nación.
En la producción por trabajo, un producto lo fabrica un operador (o grupo de

operadores que trabajan y terminan un objeto antes de proseguir al siguiente, que
puede ser diferente o del mismo tipo).
Cuando la tecnología que interviene está en vías de desarrollo la organización es

simple y puede constar de una instrucción a ser completo, pero en productos
complejos pueden necesitarse de una estructura de control de proyecto, en donde
la planeación y control pueden usar técnicas como el análisis de ruta critica.
En la producción en cadena cada, una de varios objetos idénticos se pasa a otro

operable para la segunda operación en cuanto el primero termine, la primera y así
sucesivamente por varios separadores hasta terminar el objeto, el primer objeto
queda terminado mientras que los que siguen están aún en proceso.
Las industrias secundarias son las importantes para el estudio de esta materia: Hay
que diferenciar: “Procesos Industriales” e “Industria de productos discretos”
Procesos Industriales incluyen:
Químicos, farmacéuticos, metales básicos, petróleo, comida, bebidas y
generación de energía eléctrica.
ITSTA. 34
Industria de productos discretos incluyen:

Automóviles, aviones, aparatos, computadoras, maquinaria y otros
componentes con los cuales estos productos son ensamblados.
2.1.2 Representación gráfica de los procesos.
Serie.
Diagrama 4. Ejemplo producción en serie.
Pedido

Diagrama 5. Ejemplo de producción por pedido.
ITSTA. 35
Por grandes pedidos.
Diagrama 6.
Mixtos.
Diagrama 7.
ITSTA. 36
2.1.2.1 Operaciones de manufactura.
Operaciones de Manufactura: son actividades básicas en la conversión de

materias primas en productos terminados.

Operaciones de proceso.
Operaciones de ensamble.
Manejo de materiales.
Pruebas e inspección.
Coordinación y control.
Operaciones de proceso: son aquellas que utilizan energía con el fin de alterar la
forma, propiedades físicas o apariencia de un objeto de un estado a otro con el fin
de darle un valor agregado.
ITSTA. 37
Operaciones de Formación (Shaping).

Realzado de Propiedades.
Operaciones de Superficie.
Operaciones de Formación (Shaping): Aplican calor, fuerza o alguna otra energía

para transformar la forma geométrica del material.
Solidificación (Líquidos en moldes).

Particulación (Comprimir polvo).
Deformación (Doblar, aplanar).
Remover Material (Torneado).
Realzado de Propiedades: Son operaciones diseñadas para mejorar propiedades

físicas o mecánicas de un material de trabajo.
Tratamientos de calor.
Sinterización (polvos).
Operaciones de superficie:
3.1 Limpieza: Uso de químicos y/o herramientas mecánicas con el fin eliminar
suciedad, polvo, etc.
3.2 Tratamientos de Superficie: Operaciones físicas.
3.3 Aplicación de capa protectora o película: Aplican una capa de material
que sirve como protección.
Operaciones de Ensamble: Dos o más partes son unidas para formar una nueva

identidad. Pueden estar conectadas de manera permanente o semipermanente.
Soldadura.
Pegamento.
Conexiones.
Tornillos.
Manejo de Materiales: Siempre es necesario mover los productos de un lugar a otro,

de máquina a máquina y de un proceso al otro. En muchos casos los productos
pasan más tiempo en movimiento que en cualquier otra operación. Debe de
hacerse de manera eficiente y con la mayor velocidad posible.
Pruebas e Inspección: Estas son actividades de control de calidad. El objetivo de la

inspección es asegurarse que el producto o sus partes cumplan con las
especificaciones y diseños originales. Las pruebas (testing) buscan verificar que la
ITSTA. 38
funcionalidad del producto final sean las especificadas y que opere de manera
correcta.
Coordinación y Control: Esta es la actividad de la producción que no tiene un

contacto directo con el material. El objetivo general es coordinar y controlar las
operaciones de la planta, su administración así como toda actividad en ella.
Incluyen uso efectivo de mano de obra, mantenimiento de equipo, inventarios,
calidad, costos de operación, calendarización, etc.
2.2 Características de los indicadores métricos, métricos

financieros, métricos de procesos
Para que estos procesos sean de utilidad para los ingenieros industriales se deben
considerar los siguientes parámetros:
Criterios para la producción económica con finalidad de beneficio

económica.
Criterios de producción económica con finalidad de efectividad.
CRITERIOS DE LA PRODUCCIÓN CON FINES DE BENEFICIO ECONOMICO.
Costos:
Aceptables

Competitivos.
Rentabilidad
Ganancias superiores a las que proporcioana el banco.
Calidad
Sólo la necesaria (no inversiones que no sean necesarias).
CRITERIOS DE LA PRODUCCIÓN CON FINES DE LA EFECTIVIDAD
Proyectos: diseños funcionales que permitan la manufactura calculada y

controlada.
Materiales: Selección de los materiales adecuados y económicamente
aceptables.
ITSTA. 39
Procesos de manufactura: Sistemas para la transformación de los materiales

con la calidad adecuada, considerando las necesidades del cliente, de
manera eficiente y económica.
Factor humano:
Motivación.
Trato.
Facilidad.
Capacitación.
Seguridad.
Proceso administrativo:
Planeación.
Integración.
Organización.
Dirección.
Control.
Dentro de los sistemas de manufactura o sistemas de producción conlleva a tomar

encuenta varios indicadores los cuales son:
Eficiencia: expresa la forma en que se hace un buen uso de los recursos de la

empresa (5P´s).
Indicacores que permiten cuantificar esta variable.
Tiempos muertos (paro de máquinas, mano de obra).
Retraso del material (Flujo del proceso).
Desperdicio de material o merma desechados indiscriminadamente.
Capacidad de manufactura o capacidad de producción.

𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 (∎)
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
(∎) Número horas Hombre = hrs de trabajo (jornada*dia laboral)* días laborales efectivos*número de
trabajadores en línea.
ITSTA. 40
Eficacia: grado de cumplimiento con los objetivos, metas o estándares, que la

empresa determina en la planeación, es la realización de la producción obtenida
en un cierto periodo, respecto a la meta de unidades fiscales de producción
previamente planeadas.
Indicadores que permiten cuantificar esta variable.
Grado de cumplimiento de un programa de producción.

Tiempos de entrega.
Demoras o retrasos en la línea de producción.
Producción obtenida
Eficacia =
Producción real.
Efectividad: Expresa la relación que se logra entre el usode los recursos y el tiempo
estipulado para su entrega.
Productivdad: Cuando se habla de productividad se piensa que su significado

consiste en hacer más con menos, la productividad es el resultado delos factores
independientes: el humano y el técnológico. Para que la productividad emerja
debe darse lo siguiente:

“El trabajador quiere ser el mejor que actue en consecuencia y puede ser mejor, las
dos primera se refieren al elemento humano y la tercera al tecnológico”
ITSTA. 41
Factores que afectan la producividad.
2.3 Parámetros Básicos.
Entrada o insumo (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el

material o la energía para la operación del sistema.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que

produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o
resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entra los
insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron

elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las
cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los
sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.
Retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de retorno del

sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido,
manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante

interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa
salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse,

cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el
ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza.
ITSTA. 42
Diagrama 2. Ejemplo de un sistema.
La manufactura1: (del latin manus, mano, y factura, hechura) describe la

transformación de materias primas en productos terminados para su venta.
También involucra procesos de elaboración de productos semimanufacturados. Es
conocida también por el término de industria secundaria.
Manufactura2: es la aplicación de procesos químicos y físicos que alteran la

geometría, las propiedades o el aspecto de un determinado material para elaborar

partes o productos terminados.
Entonces:
¿Qué es un Sistema de Manufactura?

¿Sistema es igual que un empresa?
¿Dónde inicia un sistema de manufactura?
¿Cómo delimito mi sistema de manufactura?
¿Cuál es la importancia de un sistema de manufactura?
¿Es una forma técnica de definir una empresa, un sistema de manufactura?
El sistema de manufactura implica la fabricación de productos que satisfagan a los

clientes, en las fechas y términos estipulados con la calidad requerida y bajo
ITSTA. 43
principios de racionalización, de minimización de costos y maximización de

utilidades.
En la administración de manufactura debemos prever la demanda de productos y

factores de producción, ajustar la programación del trabajo, determinar los
mecanismos de control, llevar a cabo el análisis y administración de las
adquisiciones y del control de inventarios, determinar la localización de la planta,
llevar a cabo métodos de trabajo y determinar los medios de medición, así como
llevar a cabo el análisis y el control de costos.
1.-HTTP://ES.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/SISTEMA#CONCEPTO_DE_SISTEMAS
2.- HTTP://WWW.ALEGSA.COM.AR/DIC/SISTEMA.PHP
3.-HTTP://ES.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/SISTEMA#CONCEPTO_DE_SISTEMAS
Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe

decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como
están es una opción fatal, pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o
permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just-in-Time
no es lo único que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que
nadie seguirá siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance
que dicho sistema ofrece. No importa cuán elevado sea el desempeño actual,

cualquier disminución en el esfuerzo dará como resultado pérdida en la posición,
por tal motivo la mejora continua es un imperativo presente en los negocios, y debe
ser buscado con vigor.
Empresas líderes de todo el mundo han adoptado ésta nueva filosofía de gestión,
dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las
entregas y costes.
Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time es

imaginar un oleoducto que recorra toda la fábrica. En uno de los extremos
pagamos a nuestros proveedores el material que entra en el oleoducto. En el otro
extremo, nuestros clientes nos pagan los productos que les enviamos. Nuestro
objetivo es reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por
tanto, necesitamos mover el material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez.
ITSTA. 44
Un oleoducto grueso nos permitirá hacer envíos, pero lentamente. Con un

oleoducto más delgado podemos conseguir la misma tasa de envíos si aceleramos
la velocidad de flujo en su interior. Si nuestro plazo de producción es menor,
podremos además responder mejor a los cambios que se originen en el mercado.
Sin embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de

manufactura, además de reducir los inventarios para obtener el control de los
costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación del
proceso, el nivel de automatización, la manufactura flexible, el establecimiento de
tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra
directa, los gastos de administración, la administración de los proveedores, el
soporte de ingeniería y la calidad del producto que debe ser entregado a los
clientes.
La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas

cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera,
productiva y con orientación hacia la calidad.
La manufactura ya no es una cuestión de carácter local. Los adelantos en la

comunicación y el transporte han disminuido enormemente las distancias de
nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de
índole mundial. Así pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas
comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus
niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los
desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para generar

el producto. Éstos son los factores evidentes que, en general, se consideran, pero
no reflejan la totalidad de la situación. Incluidos en la ecuación de los costos
deberían estar los de administración asociados con el proceso de integración de
un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de la
implantación.
Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La

mayoría de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias
estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que
respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un
producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo
es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus
niveles de calidad no son aceptables.
ITSTA. 45
1.- HTTP://ES.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/MANUFACTURA
2.- FUNDAMENTOS DE MANUFACTURA MODERNA, MICHELL P. GROOVER
ITSTA. 46

Apuntes Sistemas de Manufactura Ing. Industrial

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Sistemas de Manufactura

ING ILSE ALEJANDRA ESTEVEZ GUTIERREZ

ING ILSE ALEJANDRA ESTEVEZ GUTIERREZ

ING ILSE ALEJANDRA ESTEVEZ GUTIERREZ

1 UNIDAD.- EVOLUCIÓN DE LA MANUFACTURA Y SU

El taylorismo (termino derivado del nombre del estadounidense Frederik Winslow

1.1.1 Principios de la organización científica del trabajo.

Taylor elaboro un sistema de organización racional del trabajo, ampliamente

ING ILSE ALEJANDRA ESTEVEZ GUTIERREZ

Frederick W. Taylor intentó eliminar por completo los movimientos innecesarios de

1.1.2 La organización científica del trabajo en la revolución industrial.

Al taylorismo como método de trabajo, se lo denominó organización científica del

La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes

ING ILSE ALEJANDRA ESTEVEZ GUTIERREZ

Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación

Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.

Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.

Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de

Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas

Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los

Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno

Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.

ING ILSE ALEJANDRA ESTEVEZ GUTIERREZ

Los principales puntos del modelo de organización de Taylor fueron determinar

1.1.3 ARTICULO: El Taylorismo, implicaciones técnicas y políticas a cien años de distancia.

A Frederick Winslow Taylor. De hecho, se le conoce como el padre de la ingeniería

En las empresas en las que se implantan sistemas de trabajo supuestamente con

Las propuestas técnicas de organización del trabajo de F. Taylor tuvieron y siguen

ING ILSE ALEJANDRA ESTEVEZ GUTIERREZ

1.1.3.1 El taylorismo: revolución técnica.

La gran motivación de Taylor para desarrollar su revolucionaria propuesta para

Aseguraba Taylor – ver nuestros bosques devastados, nuestras fuerzas hidráulicas

El personal de ventas y oficinas, solían tener poco contacto directo con la

La producción en las empresas de la época se realizaba con base en inercias

ING ILSE ALEJANDRA ESTEVEZ GUTIERREZ

Segundo: selecciona científicamente y luegoinstruye, enseña y forma al

Un aspecto fundamental del taylorismo y que ha sido prácticamente olvidado es el

Taylor afirmaba que por el contrario, la administración científica se fundamenta en

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Taylor suponía que un sistema que generara mayor productividad de los

En estas condiciones, en efecto, a mayor productividad, mayores ventas; a

1.1.3.2 El taylorismo y el Toyotismo.

En los años setenta del siglo pasado, aparece la avalancha de productos

El taylorismo parte de la siguiente lógica: puesto que la ganancia se realiza en el

ING ILSE ALEJANDRA ESTEVEZ GUTIERREZ

Giovanni Alves define el toyotismo como “un sistema de organización de la

La empresa flexible toyotista (Tabla 1) se distingue por enfocar totalmente su

intervención creativa en los procesos de trabajo con el fin de que diseñe e

Tabla 1.- Caracteristicas de la empresa taylorista (rigida) y laempresa toyotista (flexible)

Empresa rigida Empresa flexible

El “fordismo” es un sistema cuyos elementos más característicos son la línea de

ING ILSE ALEJANDRA ESTEVEZ GUTIERREZ

El “fordismo” está asociado inextricablemente a las políticas keynesianas que se

A diferencia del Taylorismo, en que se nos ofrece un modelo de visión “teorica”,

ING ILSE ALEJANDRA ESTEVEZ GUTIERREZ

Ford elaboró un procedimiento de management de la fabricación, centrado en la

El Fordismo como Teoría (implícita) económica y como Ideología. El concepto de

ING ILSE ALEJANDRA ESTEVEZ GUTIERREZ

Es muy discutible la afirmación de que el Fordismo haya realmente dominado la

En realidad existen otras muchas formas de organizar la producción en masa. De

1.2.1 El Fordismo como sistema de producción industrial.

Para comprender el Fordismo, como sistema de producción industrial en gran serie,

ING ILSE ALEJANDRA ESTEVEZ GUTIERREZ

Enfoque economicista: Podemos distinguir el Fordismo del Taylorismo por un