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Con la aprobación del plan del proyecto se da por finalizada para fase de planificación, por
lo que se pasa a la fase de ejecución y control del proyecto. Es en esta fase cuando el equipo
del proyecto lleva a cabo las tareas planificadas, y por tanto el director del proyecto debe
seguir su ejecución para garantizar que esta ocurre de acuerdo a lo planificado.
En este artículo se pretende ser un resumen de las ideas generales referentes al seguimiento
y control del proyecto, dejando para otros artículos los detalles específicos del trabajo a
realizar.
Las líneas base del proyecto son una imagen congelada y aprobada de la planificación de
costes, alcance y plazos del proyecto. Su importancia radica en el hecho de constituir el punto
de referencia para medir el avance del proyecto respecto a las tres principales restricciones:
Dentro del alcance hay un aspecto especialmente importante y motivo habitual de fracaso: la
gestión de cambios. Todos los proyectos sufren cambios, lo cual no es un problema si se
gestiona correctamente. Por ello el director del proyecto debe asegurarse de identificar todos
los cambios y hacer que estos sigan el proceso de aprobación y gestión de cambios.
Aunque lo que voy a escribir es totalmente incorrecto desde un punto de vista teórico,
considero que en la práctica es bueno que el director del proyecto tenga una cierta flexibilidad
en relación a pequeños cambios, siempre que estos puedan ser asumidos por el proyecto. Esto
evita muchos conflictos y facilita el avance del proyecto, lo cual al final supone una mejora
para el proyecto y la relación con el cliente. Conseguir este balance no es fácil; ante la duda
mejor seguir el proceso.
Un aspecto importante a considerar es que el control del plazo se hace con el cronograma
aprobado sin considerar el margen por riesgos. El motivo es que el margen por riesgos es una
provisión de tiempo para proteger determinadas tareas contra hechos concretos que pueden
afectarlas, por tanto, si estos ocurren ampliaremos el plazo de la tarea de acuerdo al margen
considerado. Si no lo hacemos así, lo más normal es acabar usando el margen para cosas que
no son riesgos.
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Lo primero significa que el total de costes imputados al proyecto una vez finalizado,
y aceptado, no supera el presupuesto inicial. La complejidad de esto es detectar estas
desviaciones, que ocurrirán al final del proyecto, en fases tempranas, de tal forma que
tengamos tiempo para aplicar correcciones. Para ello disponemos de herramientas
como el Earned Value Method, que relacionas los costes con el alcance ejecutado.
Igual que en el caso del plazo, existe un margen de coste por riesgos que debemos aplicar
cuando ocurra el riesgo.