Resumen Financiera.

Capitulo Uno.
Cuestiones generales y conceptuales.
El proceso administrativo.
INTRODUCCIÓN Y PROPÓSITO.
Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las
operaciones de planificación y control. En los negocios, en el gobierno y en la
mayoría de otras actividades de grupo, se emplea en forma generalizada un
sistema de planificación y control (denominado también presupuestación
administrativa) en el desempeño de las responsabilidades de planificación y
control a cargo de la administración. El propósito de este capítulo es ofrecer una
visión panorámica del proceso administrativo y establecer dicho proceso, junto con
la estructura organizacional de la entidad, como la base para un eficaz sistema de
planificación y control.
En el libro utilizamos el término descriptivo planificación y control integral de
utilidades. Otros términos que se emplean en el mismo contexto son
presupuestación en los negocios, presupuestación de la dirección (o gerencial) y
presupuestos. Para nuestros propósitos, el término planificación y control integral
de utilidades se define como un enfoque sistemático y formalizado para el
desempeño de fases importantes de las funciones administrativas de planificación
y control. Específicamente, comprende: 1) el desarrollo y aplicación de objetivos
generales y de largo alcance para la empresa; 2) la especificación de las metas de
la empresa; 3) un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en términos
generales; 4) un plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades
asignadas (divisiones, productos, proyectos); 5) un sistema de informes periódicos
de desempeño detallados por responsabilidades asignadas; 6) procedimientos de
seguimiento. A lo largo de este capítulo resaltamos aquellos aspectos del proceso
administrativo directamente relacionados con la planificación y el control integral
de utilidades.

EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN.
La eficacia con la que se administra una entidad se reconoce generalmente como
el factor individual más importante en el éxito a largo plazo de tal entidad. El éxito
de la empresa se mide en términos del logro de sus metas. La administración
puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar
las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los
recursos humanos, los materiales y el capital. El proceso administrativo es una
serie de actividades independientes utilizadas por la administración de una
organización para el desempeño de las siguientes funciones a su cargo: planificar,
organizar, suministrar el personal y controlar.

Orientación hacia las metas.

Tanto las empresas mercantiles como las no mercantiles deben tener objetivos y
metas. En las organizaciones mercantiles, las orientaciones primordiales a las
metas son: 1) el rendimiento sobre la inversión y 2) la contribución a la mejoría
económica y social de un medio ambiente más vasto. En igual forma, las
empresas no mercantiles tienen objetivos específicos, como el cumplimiento de
una misión dada, dentro de limitaciones especificadas de costos. En ambos casos,
es esencial que los administradores de la empresa, así como otras partes
interesadas, conozcan los objetivos y las metas, pues, de lo contrario, será
imposible la eficaz guía administrativa de las actividades y la medición de la
efectividad con la cual se realizan las actividades deseadas. Las
responsabilidades de la administración por la especificación y la articulación de
metas y objetivos son, por lo tanto, fundamentalmente idénticas tanto en las
empresas mercantiles como en las no mercantiles. Las responsabilidades
generales de la administración esencialmente se conforman con un patrón común,
cualquiera que sea el tipo de la empresa de que se trate.

Orientación hacia la gente.

El éxito de una empresa, mercantil u otra organización, depende de la gente
relacionada con la misma, incluyendo tanto a los administradores como a los
demás empleados, ya que todas estas personas se encuentran comprometidas de
manera importante en el logro de los objetivos de la empresa. Así pues, la “gente”
constituye la parte más crítica de la administración, no la tierra, los edificios, el
equipo o los materiales. Desarrollar un personal eficaz, crear un ambiente
auténtico de trabajo y motivar positivamente a la gente determina, en gran medida,
el éxito de la mayoría de las empresas.
La importancia de involucrar a la gente en el proceso administrativo en 3M la
expresa el principal funcionario ejecutivo de la compañía en un artículo publicado
en Management Accounting. La Minnesota Mining and Manufacturing Company
(3M) fue citada por Peters y Waterman como una de las compañías más eficaces
del mundo en su libro In Search of Excellence.
LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO
ADMINISTRATIVO.
La administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas
responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina
colectivamente como las funciones de la administración. Si bien varían sus
designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los
eruditos académicos como por los gerentes profesionales. En nuestra exposición
de la planificación y control de utilidades, empleamos la terminología y definiciones
de las funciones administrativas descritas por un prominente autor, esencialmente
en los siguientes términos:

1. Planificación es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir

un futuro curso de acción para lograrlos. Comprende: a) establecer los
objetivos de la empresa, b) desarrollar premisas acerca del medio ambiente
en el cual han de cumplirse, c) elegir un curso de acción para alcanzar los
objetivos, d) iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en
acciones y e) replanear sobre la marcha para corregir deficiencias
existentes.
2. Organizar es el proceso mediante el cual se relacionan los empleados y sus
labores para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el
trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del
grupo. Organizar implica también establecer autoridad directiva.
3. Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el proceso
de asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se
les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotación
de personal y la administración de recursos humanos implica también el
establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se
sientan satisfechos.
4. Dirigir y motivar es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel,
superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para
ayudar voluntaria y armónicamente en el logro de los objetivos de la
empresa (a este proceso también se le conoce como dirigir o actuar).
5. Controlar es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar
los objetivos de la empresa.
Implica: a) establecer metas y normas, b) comparar el desempeño medido contra
las metas y normas establecidas, y c) reforzar los aciertos y corregir las fallas.

Las cinco funciones de la administración constituyen el proceso administrativo,

pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa.
El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentación. Por
ejemplo, la planificación debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar
debe seguir a las demás funciones. Por tal motivo, el proceso administrativo se
representa en el diagrama mostrado en el recuadro 1-1. Obsérvense: a) los
enlaces secuenciales que van desde la planificación al control y b) la continua
retroalimentación desde las funciones 2, 3, 4 y 5 hacia la planificación. Es esencial
la continua retroalimentación para mejorar el desempeño y para la replanificación.
A lo largo de este libro utilizaremos para propósitos de exposición las cinco
clasificaciones que se muestran en el recuadro 1-1. Se pondrá el énfasis
fundamental sobre la planificación y el control pues estos procesos constituyen el
centro principal de un sistema de planificación y control integral de utilidades.

LA ESENCIA DE LA PLANIFICACIÓN DIRECTIVA.

La planificación es la primera función de la administración que se muestra en el
recuadro 1-1 y la misma se lleva a cabo de manera continua porque el transcurso
del tiempo exige tanto la replanificación como el desarrollo de nuevos planes.
Además, la retroalimentación continua a menudo requiere de acciones
planificadas recientemente para: a) corregir las deficiencias observadas en el
desempeño, b) hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y c)
aprovechar los nuevos adelantos.
La planificación directiva es un proceso que comprende las siguientes cinco fases:
1) establecer objetivos y metas empresariales, 2) desarrollar premisas acerca del
medio ambiente en el que opera la entidad, 3) tomar decisiones respecto a los
cursos de acción, 4) emprender acciones que tiendan a activar los planes y 5)
evaluar la retroalimentación del desempeño para la replanificación. La
planificación directiva constituye la base para el ejercicio de las otras cuatro
funciones que se muestran en el recuadro 1-1, organizar, suministrar el personal,
dirigir y controlar.
El principal funcionario ejecutivo de la Alcan Aluminum Corporation describe en el
siguiente fragmento, tomado de AMA Forum, la importancia de la planificación en
tal compañía.

LA PLANIFICACIÓN EN LA ALCAN ALUMINUM CORPORATION.

El proceso de planificación, tanto de corto como de largo plazo, es el
componente más crítico de todo el sistema. Constituye la base y el vínculo para
los demás elementos, pues es a través del proceso de planificación que
determinamos lo que vamos a hacer, cómo lo vamos a hacer y quién lo va a
hacer. Funciona como el centro del cerebro de una organización y, como tal,
razona y comunica.4
La misma esencia de la administración exige decisiones del más elevado orden.
Deben tomarse decisiones periódicas acerca de los futuros cursos de acción de la
entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de acción. La toma de
decisiones de la administración implica un importante proceso de dirección
empresarial.

El proceso de toma de decisiones.

La toma de decisiones entraña un compromiso o resolución de hacer, dejar de
hacer algo, o de adoptar o rechazar una actitud.5 Una sana toma de decisiones
requiere creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la
crítica y la conjeturación secundaria. Es importante comprender que no hacer
nada respecto a un asunto o a un problema es, en sí y por sí, una decisión. En el
recuadro 1-2 se muestran los pasos que normalmente se incluyen en el proceso
de toma de decisiones. Los pasos que rara vez reciben una adecuada atención
son la identificación (paso 2) y la evaluación (paso 6).
Básicamente la toma de decisiones por la dirección implica las tareas de: 1)
manejar las variables controlables pertinentes y 2) aprovechar la ventaja de las
variables no controlables pertinentes que puedan influir en el éxito operacional a
largo plazo. El recuadro 1-3 muestra la forma en que una administración puede,
inicialmente, y después periódicamente, abordar el problema de identificar las
variables pertinentes para su organización. El análisis está orientado a
proporcionar algunas ideas esenciales para desarrollar planes y estrategias
realistas para la empresa. En el recuadro 1-3 se presentan las variables
pertinentes que afectan a la empresa: externas e internas; de acuerdo al tiempo, y
controlables y no controlables. La última columna, “estrategia y referencia de
planificación”, proporciona una clave que remite a los planes y estrategias con
respecto a cada variable. De especial importancia es la clasificación de cada
variable en cuanto a su controlabilidad o no controlabilidad en los horizontes del
corto, mediano o largo plazos. Es precisamente esta clasificación la que
proporciona a la administración ideas acerca de las estrategias convenientes para
el futuro. A estas alturas, debe hacerse una generalización especialmente
destacada. Las variables controlables son aquellas que pueden ser planificadas y
controladas activamente por la administración. En oposición directa, las variables
no controlables no pueden ser influidas por la administración. Sin embargo, esto
no significa que no sea posible la planificación eficaz con respecto a las mismas.
De modo significativo, las variables no controlables deben ser proyectadas y
planificadas para lograr el pleno provecho de sus consecuencias favorables
previstas y manipular las consecuencias desfavorables. Así, observamos que es
necesario que la dirección realice la planificación de todas las variables
pertinentes. Aquí se esconde una trampa sutil. Muchos gerentes suponen que
deben planificar y considerar primordialmente las variables controlables puesto
que “no pueden hacer nada con las variables no controlables”. Para reexpresar de
otra forma este importante punto, la administración, si ha de ser eficaz, debe
también prever las variables no controlables, evaluar sus efectos potenciales y
hacer planes congruentes con dichas evaluaciones. De igual forma, la evaluación
y el análisis resultan cruciales en la determinación de las interrelaciones entre las
variables controlables y las no controlables. Por ejemplo, el impacto de ciertas
variables no controlables sobre una o más de las variables controlables puede ser
importante, y a la vez penetrante, en una situación específica.

Pasos en el proceso de toma de decisiones.

Paso 1, Reconocer un problema —Existe un problema, necesita hacerse una
elección o hay un obstáculo para alcanzar una meta empresarial.
Paso 2, Identificar alternativas —Se hace un esfuerzo sistemático por identificar
las opciones disponibles. Por lo general, existe un número limitado de
alternativas, restringidas, además, por el tiempo y los recursos monetarios.
Paso 3, Especificar las fuentes de incertidumbre —Se efectúa un análisis
cuidadoso de los posibles sucesos que puedan ocurrir. Hasta donde es posible,
quizá existan probabilidades o posibilidades asociadas con estos sucesos.
Paso 4, Escoger un criterio —Se elige el criterio conforme al cual se evaluarán las
alternativas. Pueden escogerse criterios tales como la utilidad, el margen global
de contribución, la tasa de rendimiento o el valor actual neto.
Paso 5, Considerar preferencias de riesgo —Se toma en consideración el punto
hasta el cual la dirección está dispuesta a elegir una alternativa riesgosa. De
manera equivalente, la dirección considera la proporción entre el riesgo y el
rendimiento. ¿Qué mayor rendimiento es necesario que brinde una alternativa
riesgosa para que pueda justificar su riesgo inherente?
Paso 6, Evaluar alternativas —A la luz del menú de opciones en el paso 2, las
fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el
paso 4 y las preferencias de riesgo precisadas en el paso 5 determinan el
resultado final asociado con cada alternativa.
Paso 7, Elegir la mejor alternativa —la evaluación de alternativas en el paso 6,
junto con una cuidadosa consideración de los objetivos y las metas de la
empresa, tiene como resultado la elección de una alternativa.
Paso 8, Implantar el curso de acción seleccionado —Se implantan las acciones
aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisión eficaz será
posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad.

Organizar.
Organizar, según se muestra en el recuadro 1-1, es una de las bases
fundamentales del proceso administrativo. La actividad de organización depende
de los planes de la empresa. Consiste en: a) la subdivisión de una empresa en
unidades de trabajo manejables (es decir, divisiones y departamentos), b) la
asignación o delegación de responsabilidades administrativas y c) la definición del
lugar de las decisiones. Normalmente, a esto se le denomina organizar o
desarrollar una estructura organizacional.6 El recuadro 1-4 muestra una estructura
organizacional compuesta para una compañía fabricante. La estructura enfatiza la
delegación de la autoridad y responsabilidad administrativas desde el más elevado
nivel en la compañía hacia los niveles inferiores. Ello es importante porque la
planificación y el control se implantan a cada nivel de la organización. Han de
notarse las siguientes características de la estructura en este diseño
organizacional:

a. Se trata de una estructura organizacional compuesta, toda vez que se

muestra lo siguiente: 1) subdivisión o campo de las responsabilidades de
cada grupo, 2) departamentalización o división horizontal de las
responsabilidades, 3) delegación del papel de cada grupo de asesoría (o
“staff”) y 4) delegación de la línea de autoridad y responsabilidad a cada
grupo.
b. Hay dos tipos de funciones en la unidad de apoyo (o de “staff”): 1) autoridad
de línea de asesoramiento y funcional, limitada a las áreas de expertos
(finanzas, personal y mercadotecnia —o mercadeo) y 2) pericia y guía
especializadas (relaciones públicas, legal e ingeniería).
c. Existen cuatro divisiones operacionales de línea, tres por productos
(automóviles, camiones y enseres domésticos) y una por área geográfica
(operaciones internacionales).
d. Cada división tiene su propio grupo especializado de asesoría en ingeniería
(se muestra sólo uno).
e. El control de calidad en la división de enseres es una función de “staff”
responsable ante el gerente de la división. La función de asesoría de
Control de Calidad es responsable precisamente del control de calidad en
las respectivas plantas.
Casi todas las compañías necesitan unidades tanto de línea como de asesoría
(“staff”). Los gerentes (unidades) de línea contribuyen directamente al logro de los
objetivos y las metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en
la “cadena de mando”. Ejemplos son producción, compras y distribución. Los
gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera
importante) a los principales objetivos de la empresa. Sus contribuciones
primordiales son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto,
la gente de las unidades de “staff” no se hallan en la cadena de mando. Ejemplos
de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones públicas, personal y
legal.
Las unidades de “staff” pueden ser: a) de asesoría únicamente, b) de asesoría
principalmente, pero con autoridad funcional dentro de su área de pericia, c) de
consultoría (por ejemplo, legal) y d) requeridas para ciertas aprobaciones
seleccionadas de línea y de “staff”.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad
y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.
Los siguientes factores influyen en la estructura de organización.

Factores internos.
1. Enfoque conceptual adoptado —toma de decisiones centralizada versus
toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad.
2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor).
3. Diversidad de productos y clase de operación.
4. Tamaño de la organización.
5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,
trabajadores).

Factores externos.
6. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción).
7. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes).
8. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,
reglamentación, proveedores y efectos del extranjero).

La estructura de la organización es fundamental para la planificación y el control

de utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan de manera
directa con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la
empresa. La distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la
organización.
LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO.
El control es la quinta, y última, función en el proceso administrativo, según se
muestra en el recuadro 1-1. Al igual que la planificación, el control se ejerce
continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que siempre deben estar
funcionando en una empresa. Controlar puede definirse como el proceso de medir
y evaluar el desempeño (o los resultados reales) de cada componente
organizacional de una empresa, y efectuar la acción correctiva, cuando sea
necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas,
políticas y normas de la empresa. La planificación establece los objetivos, las
metas, las políticas y las normas de una empresa.
El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de
desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes
especiales. Los tipos de control se identifican bajo otro enfoque como sigue:

1. Control preliminar (a través de la alimentación adelantada)

Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el
personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.

2. Control coincidente (generalmente a través de informes periódicos de

desempeño)
Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades
corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos,
sobre la marcha.
3. Control por retroalimentación.
Acción a posteriori (replanificación), concentrando la atención sobre los
resultados pasados para controlar las actividades futuras.

Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las

actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad
(vea recuadro 1-4), consta de las siguientes fases:

1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas

planificadas.
 2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados
reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre
ambos (v.g., las variaciones por encima o por debajo de los
resultados planificados).
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para
determinar las causas subyacentes de las variaciones.
4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier
deficiencias y aprender de los éxitos.
5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y
ponerla en práctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la
corrección; continuar con la alimentación adelantada para efectos de
replanificación.

En capítulos posteriores se ilustrará la aplicación de un proceso de control

en un modelo de planificación y control de utilidades.

ALGUNOS ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO.
Comportamiento es la manera en que se conduce una persona. La
dirección general debe preocuparse por el comportamiento en el trabajo de
los distintos gerentes y empleados, lo cual significa que los directivos de
una empresa se enfrentan a menudo a problemas de modificación del
comportamiento. En el recuadro 1-5 se ofrece una perspectiva general de
algunos aspectos de comportamiento del proceso administrativo. La
administración del ambiente de conducta en una empresa es compleja y
sutil. Todos los gerentes en una entidad deben mantenerse
constantemente en actitud alerta sobre el comportamiento en el trabajo de
los empleados que están bajo su supervisión.10 La administración del
comportamiento es compleja y sutil porque debe tratar, simultáneamente,
con personas, con grupos y con relaciones interpersonales dentro de los
grupos.

RESUMEN DEL CAPÍTULO.

1. El capítulo empieza definiendo
a) La administración, como el proceso de fijar las metas de la entidad y
realizar las actividades necesarias para lograr esas metas.
b) El proceso administrativo, como una serie de actividades
independientes de que se vale la administración para el ejercicio de las
cinco funciones de planificar, organizar, dotar el personal, dirigir y controlar.
2. La esencia de la administración comprende: a) establecer los objetivos
de la empresa, b) desarrollar premisas acerca del medio ambiente, c)
tomar decisiones sobre cursos de acción, d) emprender acciones que
traduzcan los planes en resultados y e) replanificar sobre la marcha, para
corregir las deficiencias o desviaciones observadas.
3. Organizar implica: a) la subdivisión de una organización en unidades
administrativas de trabajo, b) delegación de responsabilidades de
dirección y c) determinación del lugar en donde se toman las decisiones.

4. El control es un proceso por el que se mide y evalúa el desempeño (o

los resultados reales) y se fundamenta la realización de la acción
correctiva. Planificar y organizar tienen por objeto establecer las metas y
normas que sirven de base para poner en práctica el control. Básicamente,
el control mide el desempeño comparando los resultados reales con los
resultados planificados y midiendo las variaciones que se determinan por
encima o por debajo de los planes.
5. Se comentaron algunos aspectos del comportamiento que se dan en el
proceso administrativo. En nuestras explicaciones, hicimos hincapié sobre
las consecuencias positivas y negativas, poniendo el énfasis en el premio y
no en el castigo, para modificar el comportamiento.
6. En el capítulo se resaltaron las actividades del proceso administrativo
en las que se apoyaban más directamente los modelos de planificación y
control de utilidades.