BAB II

PEMBAHASAN

A. Definisi

Kompetisi adalah strategi ini dapat diartikan sebagai “win-lose” penyelesaian konflik.
Penyelesaian ini menekankan bahwa hanya ada satu orang atau kelompok yang menang tanpa
mempertimbangkan yang kalah. Akibat negatif dari strategi ini adalah kemarahan, putus asa,
dan keinginan untuk perbaikan di masa mendatang.

Persaingan merupakan kenyataan yang ada dan harus di hadapi mau tidak mau, serta akan
cenderung lebih berat dan kompleks pada era globalisasi sekarang ini ada yang lebih penting
yang harus diperhatikan :

1) Kemampuan yang dimiliki sekarang dan masa yang akan datang,

2) Gerakan pesaing yang sekarang dan amsa yang akan datang,
3) Juga kecenderungan lingkungan , ilmu dan teknologi di masa yang akan datang.

Tentunya hal diatas akan mudah diucapkan dan akan sulit untuk dilaksanakan bila tidak
berbekal pengetahuan dan keterampilan managemen yang cukup. Diantara sekian banyak
cara ada 3 jenis yang mencolok:

1) BPR atau busines process reengenering yang mengandalkan perbaikan proses untuk
menenangkan persaingan
2) Good to great, yang mengandalkan strategi organisasi dan pelayanan
3) blueOcean, yang berusaha mencari peluang dari area persaingan yang relatif kecil dan
terkadang orang lain belum terfikirkan.

Lingkungan kompetisi dari segi kompetitor terlihat seperti dibawah ini, yang merupakan The
Profit Growth Consequences of Creating Blue Oceans.

Business Launch (Peluncuran Bisnis) 86 % 14%

62 % 38%
Revenue inpact (dampak pendapatan)

39 % 61%
Profit impact (keuntungan)

diluncurkan dalam samudera merah meluncurkan untuk menciptakan samudera biru

hal diatas menunjukkan :

1) Kenyataannya yang berani melakukan inovasi itu relatif sedikit

2) Karena sifatnya yang baru maka efek pada pendapatan akan relatif sedikit karena
perlu pengenalan.
3) Sifat yang inovatif bila diterima dan belum ada pengikut maka nilai keuntungan akan
lebih besar.

Hal diatas dilihat dari segi profit dari segi akan terlihat pengertian bussines process sperti
berikut :

Businness process adalah sejumlah aktivitas yang mengubah sejumlah inputs menjadi
sejumlah output (barang dan jasa) untuk orang- orang lain atau proses yang menggunakan
orang dan alat. Semua orang melakukan hal ini, dan dengan satu atau cara lain yang
memerankan peran supplier atau custumer.

Proses bisnis seperti itu dapat dilukiskan secara sederhana seperti model segitiga- segitiga
pada gambar di bawah. Tujuan dari model ini adalah untuk menggambarkan supllier, proses
custumer dan custumer dengan output lain yang terkait, juga ditunjukkan feedback atau
umpan balik custumers.

supplier supplier

Proses custumer
supplier
custumer

Umpan balik custumer

Gambar 8.1 business process

Gambar di atas menunjukkan pokok proses umum yang biasa di jalani.

Pola pengembangan strategi good to great merupakan segi organisasi yang

mempunyai pedoman seperti : meskipun musuh lebih hebat.

PENGEMBANGAN

KEPEMIMPINAN PERTAMA HADAPI FAKTA KONSEP BUDAYA TEKNOLOGI

TINGKAT 5 SIAPA…. BRUTAL LANDAK DISIPLIN PEMERCEPAT

KEMUDIAN APA

ORANG YANG DISIPLIN PIKIRAN YANG DISIPLIN ORANG YANG DISIPLIN

ORANG YANG DISIPLIN ORANG YANG DISIPLIN

RODA PENGATUR

Pola strategi good to great ini terdiri dari 4 bagian yaitu :

 1) Arah pengembangan yang biasa dan upaya terobosan
2) Upaya tahapan yang runtut , mulai dari :
a. Hadapi brutal
b. Budaya disiplin
c. Teknologi pemercepat
3) Budaya dari orang atau fikiran dan tindakan yang disiplin
4) Pola pengaturan pencapaian

B. Upaya Pengembangan

Upaya pengembangan mengacu pada 3 kelompok di atas, tentunya perlu disesuaikan dan
di cari pola yang cocok dengan keadaan.

Kompetitor Laut biru

Proses Rekayasa ulang proses bisnis

Organisasi Bagus untuk hebat

Upaya diatas tentunya punya spesifikasi tertentu yang perlu diperhatikan dan dilihat
keterbatasan dan keunggulannya, penting diperhatikan mana yang cocok dan dapat
dikerjakan.

Strategi laut biru

Perbedaan yang mencolok antara laut merah melawan steategi laut biru, disampaikan
seperti dibawah ini.

Strategi laut merah Strategi laut biru

Lengkap di ruang pasar yang ada
Mengalahkan kompetisi
Mengekploitasi permintaan yang ada
Membuat biaya niali trade off
Sejajarkan keseluruhan sistem aktivitas
perusahaan dengan pilihan strategi dari
perbedaan atau biaya rendah
Menciptakan ruang pasar yang tak
terbantahkan
Pasar persaingan tidak relevan
Menciptakan dan menangkap permintaan
baru
Hentikan biaya perdagangan yang rendah
Menyelesaikan seluruh sistem kegiatan
perusahaan dalam mengejar diferensiasi dan
biaya rendah

Komponen penting yang diperhatikan adalah :

1) Pasar
2) Kompetisi
3) Kebutuhan
4) Nilai biaya
5) Keterkaitan sisitem

Yang secara inti pokok adalah “ mencari diluar area kompetisi yang ada “ dalam artian tidak
ikut kompetisi, tetapi terjun ke daerah yang masuk belum ada kompetisi.

Prinsip yang dianut seperti dibawah ini, yang perlu melaksanakan empat kerangka tindakan,
seperti gambar dibawah ini.
Mengurangi

Faktor mana yang

harus dikurangi jauh
dibawah standar
Penting diperhatikan:

1) Nilai yang akan dicapai.

2) Penghematan, yang dilakukan pada faktor yang berperan dalam proses tanpa
mengurangi standar yang ditentukan.
3) Kalori, dikembangkan pada faktor-faktor yang selama ini belum dimunculkan, contoh
hubungan air teh dengan radikal bebas seperti iklan.
4) Munculkan hal yang menjadi daya tarik utama, dari erbagai faktor.
5) Kurangi segi yang tidak penting lagi dan memberatkan.
Perbedaan pokok pada aplikasi from head to head competation to blue ocean creation. Seperti
dibawah ini

industri head to head competition Blue Ocean Creation

focuses on rivals within its
industri
Strategi group Focuses on competitive position
within strategi group
Buyer group Focuses on better serving the
buyer group
Scope of product or service Focuses on maximizing the
offering value of product and service
offerings within the bounds of
its industry
Functional-emotional Focuses on improving price
orientation performance within the
functional emotional orientation
of its industry
time Focuses on adapting to external
trend as the occur
Looks acrossalternative industri
Looks across strategic group
within industry
Redefines the industry buyer
group
Look across to complementary
product and service offering
Rthinks the functional
emotional orientation of its
industry
Participates in shaping external
trend over time

Penting diperhatikan :

1. Komponen industry yang terkait

2. Cara pandang dalam melihat

Ada 6 hal pentinf yang perlu dikaji perbedan upaya yang dilakukan dari segi :

1. Industry pandangan pada cara berkompetisi

2. Strategi kelompok, mengarah padalintas batas antar kelompok
3. Pembeli melakukan redefinisi kebutuhan para pembeli tidak sekedar mutu dan pelayanan
4. Produk dan pelayanan, tidak lagi dipisah tetapi dicari keterkaitannya
5. Fungsi dan emosi juga diarahkan pada definisi baru dan keterkaitannya
6. Waktu, mengikuti tren diarahkan pada menciptakan tren

Analisis yang digunakan yang merupakan tahapan proses perlu didukung oeh data dan informasi
penting tentang :

1. Siklus pengalaman pembeli, berarti apa yang dikerjakan pembeli terdapat hal yang dibeli
 2. Tingkat manfaat yang diperoleh dari apa yang diberi

Keduanya bersama – sama akan dapat merupakan “the buyer utility map” seperti dibawah ini

The Six Stages Of The Buyer Experience Cycle

1. 2. 3. 4. 5. 6.
Purchase Delivery Use Supplements Maintenance Disposal
The Six Utility Lavers

Customer
Produktif

Simplicity
Convenience
Risk
Fun and
Image
Environmental
Friendliness

Tahapan prosesnya seperti dibawah ini,yang merupakan tahapan proses dalam rangka “The
Profit of blue ocean strategy”, seperti dibawah ini

The Strategic Price

The Target Profit

Perhatikanlah :

1. Strategi harga
2. Biaya
3. Pendataan dan keterkaitan tentang produk
4. Inovasi

Tantangan dalam pengembangan yang mahal seperti berikut. Tantangan yang sifatnya terkait
dengan manusia, mulai sikap dan perilaku seperti “how fair proses affects people’s attitudes and
behavior” dibawah ini.
Fair

Process
Proses
Perumusan Engagement
Strategi Explaination

Expectation Clarity

Trust and
Commitment
Sikap
“I feel my opinion
counts”
Perhatikanlah:

1. Proses pengembangan dan keterlibatan para manager

2. Sikap saling percaya perlu ditumbuhkan
3. Perilaku dalam bekerja sama perlu dibina
4. Eksekusi yang diupayakan berjalan atas insiatif sendiri bukan terpaksa

6.5. Strategi Good to Great

Pola pengembangan Strategi Good to Great, mempunyai pedoman seperti : baik adalah musuh
dari hebat, dengan pola seperti pada gambar berikut.

PENGEMBANGAN
Pola ini terdiri dari 4 bagian :

1. Arah pengembangan yang biasa dan upaya terobosan

2. Upaya tahapan yang runtut, mulai dari :
a. Kepemimpinan tingkat 5
b. Pertama siapa kemudian apa
c. Hadapi fakta brutal
d. Konsep landak
e. Budaya disiplin
f. Teknologi pemercepat
3. Budaya dari orang, pikiran dan tindakan yang disiplin
4. Pola pengaturan pencapaian

Pada akhirnya sebuah lembaga akan sangat tergantung pada sumber daya manusia, yang
mempunyai ciri :

1) “Manusia bukan asset and yang paling penting melainkan hanya orang yang tepat saja
yang menjadi aset anda”
 2) “Mereka adalah pelopor dalam aplikasi teknologi yang dipilih secara seksama”

Pola ini penting dan dari dulu tetap berpola sama, hanya jenis manusia yang bagaimana yang
cocok dengan kondisi perkembangan zaman. Harus disadari pola pengembangan SDM, harus segera
melakukan instopreksi jangan terus tertinggal.

1. Kepemimpinan 5
Gambaran kepemimpinan iniseperti dibawh ini.

Ekselusif Tingkat 5
Tingkat 5 Membangun kehebatan yang bertahan lama lewat bauran
paradoks dari kerendahan hati pribadi dan kemauan
profesional.

Pemimpin yang Efektif

Tingkat 4 Menjadi katalisator komitmen terhadap dan berusaha dengan
sungguh-sungguh mewujudkan visi yang jelas dan
membngkitkan keinginan kuat, merangsang standart kinerja
yang lebih tinggi.

Manager Kompeten
Tingkat 3 Mengorganisasi manusia dan sumber daya kearah usaha yang
efektif dan efisien untuk mencapai objektif yang sudah
ditentukan lebih dahulu.

Anggota Tim yang Memberi Kontribusi

Memberi kontribusi kemampuan individual untuk mencapai
Tingkat 2
objektif kelompok dn bekerja secara efektif dengan orang lain
dalam pengaturan kelompok.

Individual dengan Kemampuan Tinggi

Membuat kontribusi produktif lewat bakat, pengetahuan,
Tingkat 2
keterampilan, dan kebiasaan kerja yang baik.
Ciri utamanya adalah :

1) Bauran paradoks;
2) Kerendahan hati;
3) Kemauan profesional;

2.Hadapi fakta brutal

Tentunya dalam rangka pengembangan (tetapi tidak pernah kehilangan keyakinan), secara lebih jelas
seperti berikut :

BUTIR-BUTIR KUNCI(4-12)
1. Semua perusahaan baik-menjadi-hebat memulai proses menemukan jalur menuju kehebatan
dengan menghadapi fakta brutal dari kenyataan saat itu.
2. Kalau anda memulai dengan usaha yang juju dan rajin untuk menentukan kebenaran situasi
anda, keputusan yang tepat sering tidak perlu dijelaskan lagi. Anda tidk mungkin membuat
membuat keputusan baik tanpa menanamkan seluruh proses dengan konfrontasi yang jujur
dari fakta brutal.
3. Tugas utama dalam membawa perusahaan dari baik menjadi hebat adalah menciptakan
budaya yang di dalamnya orang mempunyai peluang amat besar untuk di dengardan akhirnya
agar kebenaran didengar.
4. Menciptakan iklim yang didalamnya kebenaran didengar melibatkan empat kebiasaan
mendasar :
 Pimpin dengan pertanyaan, bukan dengan jawaban.
 Libatkan diri dalam dialog dan debat, bukan pemaksaan.
 Lakukan pembedahan otopsi, tanpa menyalahkan.
 Bangun mekanisme bendera merah yang tidak dapat diabaikan.
5. Perusahaan baik menjadi hebat menghadapi lawan sama banyaknya dengan perusahaan
pembanding, tetapi menghadapi lawan tadi dengan cara berbeda. Mereka menghadapi
kenyataaan situasi mereka secara langsung. Sebagai akibatnya, mereka muncul dari
pertempuran bahkan lebih kuat lagi.

Penting diperhatikan :

1) Fakta brutal harus dihadapi;

2) Kejujuran berperan penting;
3) Mekanisme penanganan dengan rajin;

1. Konsep landak
Termasuk dalam pengertian ini adalah kesederhanaan dalam tiga
lingkaran secara lebih luas seperti di bawah ini.
o Untuk beranjak dari baik menjadi hebat kita perlu memahami secara
mendalam tiga lingkaran yang saling berpotongan menjadi konsep
sederhana, jelas (Konsep Landak).

APA YANG
AMAT ANDA
MINAT

DIBIDANG APA APA YANG

ANDA DAPAT MENGGERAKKAN
MENJADI YANG MESIN EKONOMI
PALING BAIK ANDA
DIDUNIA

o Kuncinya adalah memahami dibidang apa organisasi anda dapat

menjadi yang paling baik didunia, dan hal yang sama penting adalah
dibidang apa organisasi sama sekali dapat menjadi yang paling baik-
bukan apa yang diingininya untuk menjadi paling baik. Konsep landak
bukan sasaran, strategi atau keinginan : itu adalah pemahaman. Bila
anda tidak dapat menjadi yang paling baik didunia dalam bisnis inti
anda, maka bisnis inti anda tidak dapat dijadikan dasar dari konsep
landak anda.
 o Pemahaman paling baik didunia adalah standar yang jauh lebih keras
ketimbang kompetensi inti. Anda mungkin mempunyai kompetensi
tetapi selalu mempunyai kapasitas untuk benar-benar menjadi yang
paling baik di dunia dalam kompetensi itu. Sebaiknya, mungkin ada
aktivitas yang ada didalamnya anda dapat menjadi yang paling baik di
dunia, tetapi saat iru anda belum mempunyai kompetensi.

2. Teknologi pemercepat
Gambaran dari segi ini seperti berikut ini.
BUTIR-BUTIR KUNCI
 Organisasi perusahaan bepikir dengan cara berbeda mengenai
teknologi dan perubahan karena teknologi dari pada cara berpikir
perusahaan yang memiliki prestasi sedang-sedang saja.
 Organisasi baik menjadi hebat menghindari teknologi sebagai mode
dan kereta yang membawa musik, sekalipun demikian mereka menjadi
peopor dalam aplikasi teknologi yang dipilih secara hati-hati.
 Pertanyaan kunci mengenai teknologi apapun adalah, Apakah
teknologi ini cocok secara langsung dengan Konsep Landak Anda ?
Bila ya, maka anda dapat puas dengan keadaan seimbang atau
mengabaikannya sama sekali.
 Perusahaan baik menjadi hebat menggunakan teknologi sebagai
pemercepat dari momentum, bukan pencipta momentum. Tidak
satupun perusahaan baik menjadi hebat memulai transformasinya
dengan menjadi pelopor teknologi, sekalipun demikian mereka semua
menjad pelopor dalam aplikasi teknologi setelah mereka memahami
bagaimana teknologi itu cocok dengan tiga lingkaran mereka dan
setelah mereka melakukan terobosan.
Penting diperhatikan :

1) mau menjai pelopor penggunaan teknologi;

2) mengembangkan kreativitas dan potensi dari teknologi.

Sebagai bagian dari berhasil dan gagal, maka roda pengatur perlu
diperhatikan.
Berikut gambaran menentukan apakah anda diroda pengatur atau dalam putaran kematian
Tanda tanda bahwa anda diroda pengatur
(Perusahaan baik menjadi hebat)
Mengikuti pola membina yang mengarah pada
terobosan.Mencapai terobosan dengan akumulasi
banyak langkah,satu demi satu peraturan demi putaran
roda pengatur : merasa seperti proses ecolusioner
organik
Menghadapi fakta brutal untuk mengertahui dengan
jelas apa langkah langkah yang harus diambil untuk
membina momentum
Memperoleh konsistensi dengan konsep landak yang
jelas dengan tegas tetap berada dalam tiga lingkaran
Mengikuti pola disiplin (pertama siapa) pikiran yang
disiplin tindakan disiplin.
Mengendalikan teknologi yang tepat untuk konsep
landak anda untuk mempercepat momentum.
Melakukan akuisisi besar setalah terobosan (bila
pernah mencapai) untuk mempercepat momentum.
Hanya sedikit menggunakan energy dalam mencoba
memotivasi atau menyelaraskan orang momentum
dari roda pengatur menular dengan cepat
Memberikan hasil yang memberikan penjelasan
Mempertahankan konsistensi dalam jangka panjang
setiap generasi membangun diatas hasil karya generasi
sebelumnya roda pengatur berkelanjutan membangun
momentum
Gambaran diatas menunjukkan :
1. Mencapai terobosan dengan tahapan dan langkah yang jelas
2. Disiplin pengendalian teknologi dan konsisten merupakan kata kunci yang penting
Tanda tanda bahwa anda dalam putaran kematian
(Perusahaan Pembanding)
Melewati tahap pembinanan dan langsung melompat
ke terobosan.Mengimpemintasikan program besar
usaha perubahan radikal,revolusi dramatis
restrukturisasi kroni selalu mencari momen ajaib atau
penyelamat baru
Menerima mode iseng dan terlibat dalam manajemen
yang tidak perlu,ketimbang mengendalikan fakta
brutal
Menunujukkan ketidak konsistenan kronis berulang
ulang melakukan tindakan mendadak dan berkelana
jauh diluar tiga lingkaran.
Melompat langsung ke tindakan tanpa disiplin berfikir
dan tanpa menempatkan orang yang tepat dalam bus
terlebih dahulu
Berlarian dengan panik seperti anak ayam kehilangan
induk dalam reaksi terhadap perubahan teknologi takut
ketinggalan
Melakukan akuisisi besar sebelum terobosan dalam
usaha sia sia untuk menciptakan momentum
Menghabiskan banyak energy mencoba untuk
menyelaraskan dan memotivasi orang.mengumpulkan
mereka untuk mempromosikan visi baru
Menjual masa depan mengimbangi kurangnya hasil
Menunujukkan ketidak konsistenanan dalam jangka
panjang setiap pemimpin baru membawa jalur baru
yang radikal roda pengatur dibuat berhenti dan putaran
kematian mulai berlangsung
6.6 Bussines Process Reengineering

Perbedaan continous Improvement dengan Reegenering seperti berikut ini .Untuk

beberapa tahun lamanya telah terbukti serta mengembangkan kehidupannya apabila dapat
bersaing dalam salah satu dari tiga bidang berikut ini :

1. Biaya / produktifitas
2. Mutu / layanan
3. Kecepatan / Fleksibilitas

No Komponen Continous Improvement Reegenering

1 Area Pervasive Focus
2 Breadth Small Processes Large Processes
3 Depth Existing buisness Entire business
4 Effect Way of work life Disraptive
5 Goals Incremental (5 – 20) % Awesome las lessu 50%
6 Leadership Support Contrast
7 Theme Eliminate waste Information Technologi

Perbedaan pokok dari segi :

1. Area
2. Besarnya proses
 3. Berbasis proses yang revolusioner
4. Memanfaatkan Teknologi informasi

Langkah-langkah yang dilaksanakan :

a. Langkah-langkah yang penting :

Sebelumnya telah dijelaskan beda business process reengineering (BPR) dan
continuous improvement (CIP) yang dalam bentuk lain dapat dijabarkan sebagai
berikut :
Business Process Reengineering :
 Radical change
 High investment
 People / technology focus
 Scrap and rebuilt
 Champion driven

Meskipun BPR dilakukan oleh beberapa perusahaan untuk mengganti CIP yang
dirasa terlalu lambat dan kurang cepat, namun tidak berarti bahwa CIP tiak digunakan sama
sekali sesudah menggunakan BPR. Sesudah BPR berhasil dilaksanakan, CIP tetap terus
dilaksanakan , seperti gambar 3.

Business Process Reengineering dan Continous Improvement Process

Improvement

CIP

BPR

CIP

Time

Gambar 8-3 : CIP dan BPR

 Langkah-langkah process reengineering, menurut Andrews dan Stalick, dapat
dilakukan dengan cara sebagai berikut, sesuai dengan struktur proses di atas :

1. Membuat kerangka proyek.

2. Menciptakan visi, nilai, dan tujuan.
3. Membuat desai baru mengenai operasi bisnis.
4. Pembuktian konsep.
5. Merencanakan implementasi.
6. Memperoleh persetujuan implementasi.
7. Implementasi perubahan desain.
8. Transisi ke tahap continous improvement.

1. Langkah 1 : Membuat kerangka proyek

Tujuan : Keputusan untuk meneruskan atau tidak meneruskan dengan reengineering.
Menentukan batasan dan struktr proyek.
Hasil : Project Framework Statement.
Aktivitas Kunci :
1. Menghimpun tim analisis
2. Membuat konsep kerangka proyek
3. Membuat analisis sesuai sekarang
4. Menghasilkan framework statement
5. Merekomendasikan terus/tidak terus
6. Membuat kontrak dengan executive, sponsors

2. Langkah 2 : Menciptakan visi, nilai, tujuan

Tujuan : Menciptakan gambaran tentang bagaimana operasi atau proses akan
terwujud.
Hasil : Vision, Value, and Goals Statement.
Aktivitas Kunci :
1) Merencanakan kickoff meeting dan pertemuan lain.
2) Melaksanakan kickoff meeting.
3) Melaksanakan pertemun tentang misi.
4) Menciptakan visi, nilai dan tujuan.
 5) Mensahkan vision, value and goals statement.

3.Langkah 3 : Membuat desain baru proses

Tujuan : Membuat desain baru bagimana proses bisnis dijalankan sejalan dengan visi, nilai dan
tujuan perusahaan .

Hasil : Reengineering Blueprint consisting of Physical/Technical, Infrastructure and Value

Components.

Aktivitas kunci :
1. Merencanakan pertemuan pembahasan blueprint.
2. Mengadakan pertemuan pembahasan blueprint.
3. Mendokumentasikan blueprint.
4. Mensahkab bluprint.

4. Langkah 4 : Pembuktian konsep

Tujuan : Untuk menajamkan estimasi keuntungan dan memastikan apakah desain baru operasi bisnis
bejalan sesuai rencana.

Hasil : Benefits Statement

Aktivitas kunci :

1. Menetapkan kebutuhan pembuktian konsep.

2. Memilih bukti dari pendekatan konsep.
3. Mengembangkan kebutuhan.

5.Langkah 5 : Perencanaan Implementasi

Tujuan : Mengembangkan rencana yang realistik untuk implementasi blueprint reengineering.

Hasil : Implementation plan

Aktivitas kunci :

1. Merencanakan pertemuan untuk perencanaan implemantasi.

 2. Melakukan pertemuan untuk perencanaan implementasi.
3. Mendokumentasikan Rencana implemantasi
4. Menganalisis dan mensahkan Rencana implementasi.

6.Langkah 6 : memperoleh persetujuan implementasi

Tujuan : Untuk memperoleh dana dan sumber lain yang diperlukan untuk implementasi blu print yang
sudah di siapkan.

Hasil : Funded Resources Request And Aaproval.

Aktivitas kunci :

1. Mengembangkan strategi persetujuan.

2. Memintakan persetujuan.
3. Memberikan presentasi yang diperlukan.

7.Langkah 7 : Implementasi perubahan desain

Tujuan : Merubah budaya dan semangat yang lm menjadi budaya dan semangat reegineering.

Hasil : Measurement Results

Aktivitas kunci :

1. Melakukukan pertemuan secara periodeic dan konsisten.

2. Merayakan keberhasilan.
3. Melaksanakan refleks kritis.

8.Transisi ke continuos improvement

Tujuan : Menutup tugas tim reengineering dan membiarkan organisasi lini melakukuan perbaikan
terus menerus.

Hasil : Continually Improved Perfomance

Aktivitas kunci :
pengukuran dan refleksi kritis terus menerus oleh unit operasi.

B. Ciri keberhasilan

Terlihat seperti di bawah ini

1. Pelanggan paling di utamakan

2. Ciptakan dan pertahankan hanya yang memberikan nilai tambah
3. Pimpin dari atas dan kerjakan perincian dari bawah
4. Desain dari keseluruhan dan implementasi mengenai yang kecil-kecil
5. Disiplin dan tepat pada itu
6. Jangan biarkan konsultan melakukannya untuk anada atau kepala anda

Ciri pokok di atas adalah

1) Berbasis pelanggan
2) Fokus pada hal yang utama
Di samping karakteristik, ada juga beberapa petunjuk arah (beacon) yang dapat membantu,
yaitu seperti di bawah ini.

1) Strategi bisnis
2) Proses bisnis dan alur kerja
3) Struktur kerja dan organisasi
4) Teknologi informasi
5) Sistem penghargaan
6) Strategi manajemen
7) Nilai dan budaya
Beberapa hasil yang penting dalam bentuk perubahan seperti di bawah ini

1. Menghilangkan proses (process elimination)

2. Menyederhanakan proses (proces simplification)
3. Menyatukan proses (process integration)
4. Melakukan otomatisasi (process automation)
5. Penggunaan sistem informasi dalam perusahaaan di bedakan dalam tiga golongan besar,
seperti di bawah ini.
 Executive information system (EIS), yakni sistem yang mengatur tersedianya informasi yang
di perlukan oleh para eksekutif untuk proses pengambilan keputusan. Sistem ini juga
membantu eksekutif untuk mengenal permasalahan dan peluang yang di hadapi perusahaan
sebelum mengambil keputusan.
 Management information system (TIS), yakni sistem yang mengatur tersedianya informasi
yang di butuhkan oleh para manajer, yang meneyediakan laporan berkala dan yang di rancang
sebelumnya,yang memberikan informasi berdasarkan database yang tersedia.
 Technical information system (TIS), yakni sistem yang mengatur tersedianya informasi yang
di butuhkan oleh tingkat pelaksana teknis, TIF ini lebih memberikan informasi yang di
perlukan untuk melaksanakan pekerjaan teknis sehari-hari.

Bentuk-bentuk yang lebih konkret dari reengineering yang sering di jumpai dalam berbagai
perusahaan antara lain seperti di bawah ini.

1. Beberapa pekerjaan di gabungkan menjadi satu

2. Para pekerja ikut dalam pengambilan keputusan
3. Langkah-langkah dalam proses di buat berurutan secara alamiah
4. Proses berbentuk ganda
5. Pekerjaan di lakukan dimana di anggap paling logis di lakukan
6. Pengawasan dan pengendalian di kurangi
7. Rekonsiliasi ditekan sesedikit mungkin
8. Satu manager untuk hal tertentu merupakan satu titik hubung
9. Sentralisasi dan desentralisasi harus sesuai dengan kebutuhan

C. Hasil Reengineering

Secara ringkas seperti di bawah ini

1. Perubahan unit kerja, dari functional departemen ke process teams

 2. Perubahan dalam tugas, dari simple tasks ke multi-dimensional work
3. Perubahan dalam peran karyawan, dari controlled ke empowered
4. Perubahan dalam persiapan tugas, dari training ke education
5. Pergeseran dalam ukuran kinerja dan kompensasi, dari activity ke result
6. Perubahan dalam kriteria kemajuan, dari performance ke ability
7. Perubahan dalam nilai, dari protective ke productive
8. Perubahan tugas manajer, dari supervisors ke coaches
9. Perubahan dalam struktur organisasi, dari hierarchical ke flat
10. Perubahan dalam tugas eksekutif, dari scorekeepers ke leaders

D. Bussiness System Diamond

Dengan demikian, melakukan reengineering dalam proses di perusahaan pada akhirnya

mengubah hampir semua jenis proses dan aktivitas maupun nilai dan budaya dalam perusaan itu, yaitu
yang menyangkut people, jobs, managers, dan values. Ini di sebut sebagai four points of the business
system diamond.
Business
procces

Jobs and Values and

structures beliefs

Management and
measurement
1. Business process
systems
Butir puncak dari sistem diamond ialah business process, yang menentukan butir kedua, yaitu
jobs and structures.cara suatu pekerjaan di lakukan akan menentukan bagaimana orang yang
akan melakukan pekerjaan itu di kelompokkan dan diorganisir.
2. Jobs structures
Demikian pula, orang yang perlu melaksanakan tugas multidimensioanal dan diorganisir
dalam tim ini perlu di rekrut, di nilai, dan di bayar dengan cara cara yang tepat.
3. Management and Measurement System
4. Bgaiman orang di beri kompensasi, bagaimana mereka di ukur hasil kinerjanya, adalah
penentu utama mengenai nilai dan kepercayaan mereka pada perusahaan.
5. Valus and Beliefs
Pada akhirnya komitmen dan keperdulian para karyawan akan menunjang dan menentukan
proses perusahaan. Misalnya, mereka akan mau dan rela bekerja dengan cepat dan akurat
apabila mereka percaya bahwa kecepatan dan keakuratan merupakan hal yang penting dalam
proses yang mereka lakukan.

Suksesnya suatu Business Process Reengineering (BPR) yang paling penting bukanlah
mengetahui bagaiman caranya melakukan reengineering tetapi lebih menyangkut beberapa
hal sebagai berikut. Yang dapat di katakan sebagai fakto-faktor kunci berhasil tidaknya suatu
reengineering, yaitu adanya :
a. Vision
b. Skills
c. Incenteives
d. Resources
e. Action plan
 Vision Skills Incetive Resources Action
Plan
Change

Incitive Resource Active Confusion

Skills
s Plan

v Active Anxienty
Vision Incitive Resource
v Plan
s

Resource Active No Change

Vision Skills
s Plan
v
v
Active
Vision v Skills Plan Frustation
Incitive False Star
v

Vision Incitive Resource

Skills
s
1.7 Peran Sistem Informasi
A. Aturan
NO Aturan Lama Discruptive technologi
1 Informasi hanya bisa
muncul disuatu tempat
pada suatu waktu tertentu
2 Hanya tenaga ahli yang
mampu mengerjakan
pekerjaan yang kompleks
3 Bisnis harus memilih
antara sentralisasi dan
desentralisasi
4. Para manajer membuat Decision support system
keputusan
5 Pekerja lapangan
memerlukan kantor untuk
menerima, menyimpan,
mengambil dan
menyampaikan informasi
6 Rencana selalu diubah
secara periodik
Aturan Baru
Shared database Informasi bisa muncul
secara simultan
dibanyak tempat yang
diinginkan
Expert system Pekerja biasa mampu
mengerjaannya
sepertinya tenaga ahli.
Telecomunication Bisnis dapat secara
networks simultan
memanfaatkan
keutungan baik
sentralisasi maupun
desentralisasi
Pengambilan
(database access, keputusan merupakan
modeling software) bagian sehari - hari
dari pekerjaan semua
orang.
Wireless data Pekerja lapangan dapat
communication and mengirim dan
portable computers menerima informasi
informasi dimana pun
mereka berada.
High performamce Rencana direvisi
computing secara otomatis dan
langsung
 7 Rencana, formula, jadwal,
dan sebagainya diubah
secara periodik
Artificial inteligence Rencana, formula,
jadwal, dan sebagainya
diubah dan dikoreksi
secara otomatis dan
langsung

B. Perangkat Lunak (Software)

Manfaat signifikan yang diberikan dengan dipegunakannyasoftware dalam program BPR

adalah sebagai berikut :

1. Aktivitas proses pemetaan dapat dilakukan secara lebih cepat, akurat, dan sistematis
(hemat waktu dan biaya)

2. Sistem yang kompleks dapat dipetakan secara lebih terstruktur sehingga mudah untuk
dianalisis.

3. Gap antara rangkaian proses yang terjadi dengan diagram hasil pemetaan proses dapat
diperkecil karena software menyediakan sebagai fasilitas untuk keperluan tersebut.

4. Analisis kuantitatif maupun kualitatif terhadap kinerja proses (rangkaian proses)dapat

dilakukan secara cepat tanpa dipengaruhi oleh tingkat kompleksitus proses yang ada.

5. Managemen dokumentasi peta proses dapat dilakukan secara efektif dan sistematis.

6. Dimungkinkan diadakannya simulasi terhadap usulan proses (rangkaian proses) yang

diusulkan oleh tim reengineering, sehingga managemen dapat memperoleh gambaran
sebelum sehingga managemen dapat diperoleh gambaran sebelum proses yang
bersangkutan diputuskan untuk diimplementasikan di kemudian hari.

7. Beberapa software bahkan menawarkan fasilitas artifical intelligence-nya dimana secara

otomatis kepala user diperlihatkan isu - isu atau masalah (misalnya ketidakefesienan,
redundasi, dan lain - lain) yang timbul di dalam sebuah rangkaian proses yang dianalisis
dan usulan perubahannya.
E. Syarat Keberhasilan.

1. Kepemimpinan

Dalam hal ini diutuhkan suatau kepemimpinan dan bahkan komitmen yang kuat. Banyak
yang mengatakan bahwa komitmen yang kuat dari pemimpin merupakan prasyarat mutlak
keberhasilan suatu progran BPR, yang tanpa itu, BPR tidak mungkin berhasil.

2. Permulaan

Permulaan harus dimulain dengan melakukan analisis mengenai proses yang sekarang
dilakukan. Dalam proses ini akan ditemukan permasalahan yang ada, dibandingkan dengan
proses yang dilakukan oleh perusahaan lain dalam industri yang sama terutma perusahaan
unggulan.

3. Konsultan

Karena akan dilakukan perubhan yang sangat besar dan mendasar , pengalama dan nasihat
dari sutu atau beberapa konsultan biasanya sangat berguna. Pengalaman menunjukkan bahwa
konsultan perlu bekerja bersama dengan petugas perusahaan dalam melakukan langkah -
lamgkah pelaksanaan BPR.

4. Definisi

Perlu dilakukan adalah membentuk satu grup pengarah yang menentukan parameter BPR
yang khusus untuk perusahaan bersangkutan. Dalam organisasi yang kecil, biasanya CEO
langsung dalam tim ini, namun dalam organisasi yang lebih besar, CEO cukup mendukung
sepenuhnya tim ini.

5. Institusi
Program BPR harus dilakukan secara resmi dan diketahui oleh semua orang. Tim pengarah
harus membentuk beberapa grup pekerja yang terdiri dari kelompokenam sampai delapan
orang. Pada mereka mulai ditanamkan suatu budaya pencapaian (achievement culture)
dimana kinerja diukur berdasarkan suatu parameter tertentu dan parameter ini makin lama
makin tinggi.

6. Teknologi

Salah satu persyaratan pelaksanaan BPR ialah menilai kembali teknologi yang digunakan.
BPR tidak akan berhasil tanpa penggunakan teknologi teknologi yang sesuai. Penggantian
teknologi baru biasanya memang memerlukan investasi dan biaya, tetapi seharusnya tanpa
jangka panjang akan menekan biaya dan meningkatkan layanan. Teknologi tidak hanya yang
digunakan dalam proses produksi, tetapi biasanya dalam penggunakan komputer dan alat
telekomunikasi.

7. Internal ke eksternal

Biasanya perubahan proses dilakukan terhadap yang ada di dalam dahulu, baru kemudian
proses yang menyangkut ke luar. Proses di dalam termaksud perubahan nilai, sikap dan
budaya

8. Pelatihan

Perubahan tidak hanya dimulai dengan mengubah sikap sikap dan nilai, tetapi diperlukan
juga pelatihan yang memadai. Untuk itu, anggaran pelatihan perlu ditingkatkan, mungkin
mencapai 50%

9. Motivasi
BPR juga tergantung dari motivasi para staf dan pekerja. Salah satu cara motivasi yang
gampang diterima ia;ah program pemberian imbalan yang sesuai. Sistem insetif juga dapat
dikembangkan, namun biasanya ini memerluka pengolaan yang cukup sulit karena memang
harus konsisten dan adil.

10. Reaksi

Perlu diantisipasi bahwa sebagian staf dan manager akanmenentang atau bereaksi negatif
terhadap perubahan ini. Bahkan tidak jarang mereka keluar dari organisasi. Beberapa
perusahaan mengalami sampai 40% dari karyawannya meninggalkan perusahaan karena tidak
menyetujui BPR, termaksud juga para manager senior.

11. Resiko

Resiko dalam pelaksanaan perlu diperhitungkan dan diantisipasi, tetapi jangan menyebabkan
karyawan getar atau malah mundur. Resiko ini termaksud kehilangan keuntungan, para
pekerja keluar, muncul sikap skeptisdan menentng dari karyawan, san sebagainya.