MORGAN

IMÁGENES DE LA ORGANIZACIÓN
El texto nace como producto de la teoría Organizacional Moderno y surge de cruzar dos disciplinas: el
management y la sociología. Lo que se préndete explicar es el comportamiento de los individuos en las
Organizaciones.
Morgan tiene un enfoque weberiano y considera que hay que mejorar las metáforas de las organizaciones.
Cree que hay varios modelos de organizaciones y que estas organizaciones modernas mezclan varias
metáforas.
1. La organización como máquina. El uso de las maquinas ha transformado la productividad.
Cada vez más aprendemos a emplear la maquina como una metáfora de nosotros mismo y de nuestra
sociedad, moldeando nuestro mundo de acuerdo con los principios mecanicistas.
Normalmente a las organizaciones que han sido diseñadas y operan como maquinas, se las llama
burocracias. Pero muchas organizaciones se burocratizan en cierta forma por el modo mecanicista de
nuestro concepto de organización. Entendemos a las organizaciones como si fueran máquinas y por lo tanto
esperamos que trabajen como máquinas de forma: rutinaria, eficiente, exacta y predecible. Las
organizaciones son instrumentos creados para conseguir unos fines.
Weber hizo notar que la burocracia rutiniza los procesos de administración exactamente como la
mecanización rutiniza la producción. En su trabajo encontramos la primera definición concreta de la
burocracia, como una forma de organización que realza la precisión, la velocidad, la claridad, la regularidad,
la exactitud y la eficiencia conseguida a través de la división de las tareas.
Teoría Clásica de la Organización: sus clásicos fueron Fayol y Mooney. El tema básico de su pensamiento está
en la idea de que la gestión es un proceso de planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. Los
teóricos clásicos diseñaron la organización como si hubieran diseñado una máquina. Una organización está
concebida como una malla de partes, así la responsabilidad de cada trabajo se engrana de tal forma que
cada uno se complementa con los otros, “cada hombre, un solo jefe”. En una organización estructurada se
debe trabajar tan exactamente como sea posible, con responsabilidad, y derecho de dar órdenes y exigir
obediencia. Los teóricos explican que cada orden emitida desde arriba podría viajar a través de un
determinado camino y crear un determinado afecto. La cadena de ordenes va desde arriba hacia debajo de
la organización. Desde cualquier lugar solo hay un camino hasta el tope de la jerarquía, lo que muestra que
cada subordinado solo puede tener un jefe.
Lo importante de la teoría clásica de la organización es que sugiere que las organizaciones deben o deberían
ser sistemas racionales que actúan tan eficientemente como sea posible. Para muchos es un ideal, porque
estamos tratando con gente.
La dirección científica: Taylor fue su pionero. 5 principios que el abogaba:
 delegar toda la responsabilidad de la organización del trabajo que ha de hacer el
trabajador al directivo
 usar métodos científicos para determinar el modo más eficiente de realizar el trabajo
 seleccionar la mejor persona para realizar el trabajo analizado
 instruir al trabajador para hacer el trabajo eficientemente
 controlar el rendimiento del trabajador para asegurar que se han seguido los
procedimientos adecuados del trabajo y se han conseguido los resultados apetecidos.
Sus métodos se usan por ej., en las cadenas de comida rápida, donde el trabajo está organizado hasta en el
más mínimo detalle. Lo que hay que pensar lo hacen los directivos y el hacer se deja al empleado. Aplicando
los 5 principios de Taylor, se logra realizar tareas fragmentadas y altamente especializadas, de acuerdo con
el elaborado sistema de análisis de trabajo y evaluación del rendimiento. Gracias a esto se ha logrado
incrementar la producción y acelerar la sustitución de artesanos por inhábiles trabajadores. Taylor esperaba
que los trabajadores fueran tan seguros, eficientes y predecibles como robots.
Ventajas y limitaciones de la metáfora de la maquina: Las ventajas: 1. Cuando hay una tarea lineal para
realizar.2.Cuando hay un entorno que asegure que el producto realizado será el esperado 3. Cuando se
desee producir exactamente el mismo producto una y otra vez. 4. Cuando la precisión sea una premisa 5.
Cuando la partes humana de la “maquina” sea obediente y se comporte como se le ha asignado.
Mcdonald ha tenido un gran éxito con este modelo mecanicista, pero este tiene grandes limitaciones: 1.
Tiene dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias 2. Puede dar lugar a una burocracia sin límites.
3. Puede tener consecuencias no previstas y no deseables, por ej., los intereses de aquellos trabajadores en
la organización pueden tomar preferencia sobre los objetivos de la organización. 4. Puede traer efectos
deshumanizadores sobre los empleados, especialmente en aquellos de los niveles más bajos de la escala
jerárquica.
Así las organizaciones mecanicistas tienen gran dificultad para lograr la adaptación a los cambios de
circunstancias, ya que fueron diseñadas para conseguir determinado objetivos y no para las innovaciones, y
el problema de conseguir respuestas para cambiar las circunstancias se agrava aún más por el alto grado de
especialización en las diferentes aéreas funcionales dentro de la organización. Los miembros de la
organización adoptan posturas como “esta responsabilidad es tuya y no mía” “yo solo hago lo que me han
dicho”, estas actitudes son inherentes a la forma mecanicista de organización. Las organizaciones
mecanicistas también desprecian la iniciativa del trabajador, prefieren que este obedezca a las órdenes y se
mantenga en su lugar y no tenga interés en cambiar o cuestionar lo que se está haciendo. Esta organización
tiende a limitar el desarrollo de la capacidad humana, y tanto los empleados como las empresas pierden, las
organización pierden la contribución inteligente y creativa de muchos trabajadores.
Por ultimo las formulas mecanicistas de organización son populares debido a su eficacia para realizar muchas
tareas pero también por su capacidad de reforzar y sustentar modelos de poder y control.

2) Las organizaciones como Organismos:

Hablaremos de las organizaciones como si fuesen organismos, sistemas vivos que existen en un medio
ambiente del cual dependen para satisfacer sus variadas necesidades. Hay distintos tipos de organizaciones
en distintos tipos de ambientes o entornos. Gracias a Hawthorne surgió una nueva teoría creada en la idea
de que los individuos y los grupos, como los organismos biológicos, trabajan más eficazmente cuando sus
necesidades están satisfechas. Así muchos teóricos vieron que se podían crear condiciones de desarrollo
personal y que simultáneamente ayudasen a la organización a conseguir sus aspiraciones y objetivos. Esta
idea de integrar las necesidades de la organización y de los individuos llego a tener una gran fuerza. Así se
empezó a darle mayor autonomía, responsabilidad y reconocimiento a los empleados, tratando de que se
sintiesen más útiles y se interesasen por su trabajo. Ha quedado demostrado que la interdependencia entre
las necesidades técnicas y humanas deben tenerse siempre en cuenta. ( la teoria clásica no la hacía)
Los individuos y grupos tienen necesidades que deben satisfacerse y dependen de un amplio entorno para
sus variados tipos de sustento. Este pensamiento mantiene los “sistemas de aproximación” de organización
cuya inspiración se basa en trabajos biológicos. Los sistemas de aproximación se basan en que los la
organización como los organismos están “abiertos” a un entorno y deben conseguir un relación apropiada
con este para sobrevivir. Los sistemas abiertos consideran que se debe organizar teniendo en cuenta el
entorno y definen una organización en términos de subsistemas interrelacionados. Los sistemas contienen
conjuntos dentro de conjuntos. Así podemos reconocer, como cualquiera depende de cualquiera.
Hay principios derivados del estudio de los sistemas vivos, que se emplean normalmente en el análisis de
las organizaciones como sistemas:
1. El concepto de sistema abierto: los sistemas vivos son sistemas abiertos caracterizados por un ciclo
continuo de entrada-transformación-salida-reacción. La idea de apertura recalca la relación clave entre el
entorno y el funcionamiento interno del sistema. El entorno y el sistema deben comprenderse como un
estado de interacción y dependencia mutua.
2. El concepto de homeostasis: refiere a la autorregulación y capacidad de mantener una estabilidad.
3. Entropía y entropía negativa: los sistemas cerrados son entrópicos porque tienden a gastarse y
deteriorarse. Por el contrario, los sistemas abiertos intentan sostenerse a sí mismos importando energía
para eliminar la tendencia entrópica.
4. Estructura, función, diferenciación e integración: a relación de estos es importante para entenderá los
sistemas vivos. Estos están entrelazados.
5. variedad obligada: este principio dice que los mecanismos internos reguladores de un sistema deben ser
tan diversos como el entorno en el cual está intentando vivir. Cualquier sistema que se evite a si mismo de si
entorno está condenado a la atrofia y a perder su naturaleza compleja y distinta.
6. Equifinalidad: Este principio captura la idea de que en un sistema abierto pueden haber muchas maneras
de llegar a un fin dado. Estos sistemas tienen patrones flexibles.
7. Evolución del sistema: La capacidad de evolución de un sistema depende de la habilidad de moverse hacia
formas más complejas de diferenciación e integración, mayor variedad en el sistema de facilitar una
habilidad para tratar con las contrariedades y oportunidades que caracterizan el entorno.

TEORIA DE LA DEPENDENCIA: ADAPTACION DE LA ORGANIZACIÓN AL ENTORNO: Las organizaciones son

sistemas abiertos que necesitan gestionar cuidadosamente satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y
adaptarse a las circunstancias ambientales o del entorno. No hay un único modo de organización, la forma
depende de la tarea o el entorno. Diferentes sistemas de gestión pueden ser necesarios para realizar
distintas tareas dentro de la misma organización y tipos o especies distintas por completo de organizaciones
necesitan en los diferentes tipos de entornos. Estas son las ideas principales que sostienen las fórmulas de
construcción de las organizaciones, en el análisis moderno de la organización.
Burns y Stalker afirmaron que se necesita un estado de dirección y organización flexibles cuando los cambios
en el entorno están a la orden del día, y cuando ese cambio tecnológico y las condiciones del mercado tren
nuevos problemas. Así en las industria electrónica la huida del modelo mecanicista fue mayor. Las firmas de
esta industria han funcionado de forma flexible y organiza, buscando oportunidades en el entorno y
adaptándose y tomando ventajas tales de tales oportunidades. Evitaron las jerarquías y crearon una forma
de organización colaboradora en conexión con las tareas. (por eso la teoría clásica no siempre es correcta,
por q diferentes tecnologías oponían distintas necesidades en los individuos y organizaciones que debían ser
satisfechas por medio de estructuras apropiadas) .Los estudios de Burns y stalker demuestran que la
organización efectiva dependía de conseguir un equilibrio o compatibilidad entre estrategia, estructura,
tecnología, compromisos, necesidades del personal y del entorno extremo.
Lawrence y Lorsch su estudio sirvió para popularizar la idea de que en distintas circunstancias de entorno
solo algunas organizaciones son más capaces de sobrevivir que otras, y que las relaciones entre organización
y el entorno son el resultado de opciones humanas.
En cuanto a la variedad de especies el trabajo de Mintzberg identifica 5 clases de especies de organizaciones:
1. burocracia mecánica, forma divisionaria, burocracia profesional, estructura simple y adhocracia (de ad
hoc). La investigación descubrió que la burocracia mecánica y la forma divisionaria tienden a ser poco
efectivas, excepto cuando la tarea y el entorno son simples y estables. La burocracia profesional permite
mayor autonomía al equipo siendo adecuada para condiciones relativamente estables y con tareas
relativamente complicadas (hospitales, universidades, la persona con conocimiento necesita autonomía para
ser eficiente en su trabajo).La estructura simple y la adhocracia son proclives a trabajar mejor en condiciones
inestables. La estructura simple funciona bien donde las decisiones deben ser tomadas de forma rápida y las
tareas no son muy complejas y la adhocrancia es adecuada para realizar complejas tareas en entornos
turbulentos. Generalmente consta de un equipo que se junta para realizar el proyecto y luego desaparece
una vez que este término. Muchas adhocracias emplean lo se conoce como “organización de matriz”. La
organización de matriz da un medio para romper las barreras entre especialistas y permitiendo a los
miembros de diferentes especialidades funcionales fundir sus habilidades para atacar en común el
problema. Se permite al personal de niveles medios y bajos de la organización hacer contribuciones que de
otro forma serian denegadas. La fusión de la experiencia funcional con la orientación al producto ayudar a
crear una sana competición por los recursos internos entre aéreas de productos mientras preservan el foco
en la orientación al producto en relación con el entorno externo. Así la organización de matriz resuelve
demandas de situaciones especiales por medio de equipos con miembros tomados de otras aéreas. (Gran
excepción MCdonald).
Los organismos están dotados de un armonioso modelo de relaciones internas y externas como resultado de
la evolución. En las organizaciones el grado de armonía interno y de competición con el entorno es producto
de las decisiones, acciones y omisiones humanas, de tal suerte que el conflicto y la incongruencia son la
norma.
La idea de que las organizaciones pueden desarrollar modelos de relaciones que le permitan adaptarse a su
entorno/ambiente ha traído críticas. Se trata de la visión ecológica de la organización que trae al centro del
análisis organizacional la teoría de Darwin, el argumento seria: que las organizaciones igual que los
organismos en la naturaleza, depende para sobrevivir de su habilidad para adquirir los recursos necesarios
para sustentar su existencia, y así mantienen una competencia con otras organizaciones, y como
generalmente los recursos son escasos solo el más hábil sobrevive. Así por loa tanto es el entorno el factor
que determina que organizaciones tienen éxito y cuales fracasan, seleccionando los competidores más
robustos y eliminando a los más débiles.
Para los ecologistas, la habilidad de obtener un recurso y desbancar a un competidor es lo más importante.
Dos ideas importantes generadas por los ecologistas son: 1). la importancia de las limitaciones de recursos
en la conformación del crecimiento, desarrollo y declinación de la organizaciones y 2) el papel de las
innovaciones con éxito en la conformación de las nuevas especies de organización. Es una visión muy
determinista, si aceptamos que el entorno selecciona las organizaciones que han de sobrevivir, entonces a la
larga no importara lo que los directores y tomadores de decisión hagan. Una organización debe ser capaz de
transformarse por sí misma de una clase de organización a otra. Esta teoría ignora el hecho de los recursos
pueden ser abundantes y autorrenovables y que los organismos colaboran tanto como compiten.
Tanto la teoría de la dependencia como las ideas de la ecología ven a las organizaciones como existiendo en
un estado de tensión con sus entornos y ambas ven a las organizaciones y sus entornos como fenómenos
separados. Pero hay q comprender que tanto las organizaciones como sus entornos van en el mismo carro y
cada uno produce al otro. El entorno organizacional están en gran parte compuesto por otras organizaciones
y una vez que se reconoce esto, está claro que la organización es en principio capaz de influir en la
naturaleza de su entorno, es decir, que pueden jugar un rol activo en la formación de su futuro,
especialmente cuando actúan de común acuerdo con otras organizaciones.
Ventajas y limitaciones de la metáfora Orgánica: una de las ventajas más importantes esta en entender a la
organización como sistemas abiertos, flexible y en contaste relación con su entorno. (Teoría mecanicista
ignora el entorno y trata a las organizaciones como sistemas cerrados). Otra ventaja: pone énfasis en el
objetivo que debe afrontar cualquier organización y este es la supervivencia. Se presta atención a las
necesidades que deben ser satisfechas para que la organización sobreviva. Las dimensiones de la
organización (tecnología, estructura, dirección) deben satisfacer sus necesidades vitales de otra forma la
salud del sistema entero sufre. Tercera ventaja de la metáfora es poder identificar las distintas especies de
organización, estando alertados del hecho de que en una organización siempre tenemos un abanico de
opciones. La organización efectiva depende de las circunstancias del entorno, la calidad de la organización
depende de la calidad de la opción. Cuarta ventaja: la innovación es fundamental entonces las formas de
organización flexible, dinámica, matricial y orgánica será superiores a las formas mecanicistas y burocráticas.
Otra ventaja es que los investigadores adoptando el enfoque ecologista han reforzado la idea de que una
teoría de relaciones interorganizacionales es necesaria si queremos comprender como el mundo de la
organización se desenvuelve actualmente. Es sorprendente la poca atención que las teorías clásicas dieron a
la influencia del entorno.
La metáfora tiene grandes limitaciones: es engañoso sugerir que las organizaciones necesitan adaptarse a su
entorno como lo hacen las teorías de la dependencia o que el entorno selecciona las organizaciones que han
de sobrevivir como lo dicen las teorías ecologistas. ambos puntos tienden a hacer a sus organizaciones y sus
miembros dependientes de fuerzas del mundo exterior más que reconocer que son agentes activos
operando con otros en la construcción del mundo y de su futuro Otra limitación de la metáfora orgánica
descansa en la presunción de unidad funcional. La mayoría de las organizaciones no están unificadas
funcionalmente como los organismos. Los diferentes elementos de una organización generalmente son
capaces de vivir su vida separadamente y a menudo lo hacen. Por último está el peligro de que la metáfora
se convierta en un ideología.
3) Las organizaciones como cerebros: se puede usar el cerebro como una metáfora para la organización, y
sobre todo si deseamos mejorar capacidades de inteligencias organizacional. Mediante esta se promueve
una acción creativa, flexible y con racionalidad instrumental, donde se valora al personal por su habilidad de
adaptarse y ayudar eficientemente en un estructura predeterminada.
Cada aspecto del funcionamiento organizacional depende de una u otra forma de la información. La
pregunta es cómo diseñar sistemas capaces de aprender de forma parecida a la del cerebro? la cibernética
emerge justamente del reto de diseñar maquinas tan flexibles y adaptables como un cerebro, se necesita un
arma que formule determinados cálculos y guie y controle su propio comportamiento. La idea fundamental
que surgió fue la de que la habilidad de un sistema de comportamiento autoregulado dependía de los
procesos de intercambio de información, incluyendo la retroacción negativa. Este concepto explica muchos
comportamientos rutinarios de una forma poco normal. ( ej cuando tomamos un objeto de una mesa
aseguramos que nuestra mano, guiada por nuestro ojo, va directamente hacia el objeto; los cibernéticos
sugieren que no es así, que esta acción ocurre por medio de un proceso de eliminación de error donde las
desviaciones entre la mano y el objeto se van reduciendo a lo largo de los estados del proceso hasta que no
hay error y tomamos el objeto.
Los cibernéticos nos llevan a una teoría de comunicación y aprendizaje basada en cuatro principios:
1) los sistemas deben ser capaces de sentir, controlar y explorar aspectos significativos de sus
entornos.
2) deben ser capaces de comunicar esta información a las normas operativas que guían el
comportamiento del sistema
3) deben ser capaces de detectar desviaciones significativas de las normas.
4) deben ser capaces de iniciar las acciones correctivas cuando se detecten a las discrepancias.
Si estas 4 condiciones se satisfacen, se crea un proceso continuo de intercambio de información entre un
sistema y su entorno permitiendo al sistema controlar los cambios e iniciar respuestas apropiadas. Así el
sistema opera de forma inteligente y no autorregulada. Pero las habilidades de aprendizaje están limitadas
de forma que el sistema puede mantener solo el curso de acción determinada por los patrones, y así la
acción definida por estos patrones es correcta para tratar con los cambios encontrados, pero cuando se es
este el caso la inteligencia del sistema se rompe, por el proceso de retroacción negativa termina tratando de
mantener un modelo o patrón de comportamiento inapropiado. Esto llevo a los cibernéticos a distinguir
entre el proceso y aprendizaje y el grado de aprender a aprender. Los sistemas de cibernética simple, son
capaces de aprender en el sentido de ser capaces de detectar y corregir desviaciones desde normas
predeterminadas; pero son incapaces de cuestionar lo apropiados de los que están haciendo. Los sistemas
más complejos como el cerebro humano o los ordenadores avanzados si tienen esta capacidad, pueden
detectar errores de las normas operativas e influir en los patrones que guían sus detalladas operaciones.
La capacidad de aprendizaje varia de una organización a otra, pero hay ciertas orientaciones generales. El
aprendizaje de bucle simple se basa en la habilidad de detectar y corregir errores de un conjunto dado de
normas de operación y el aprendizaje de bucle doble es ser capaz de obtener una visión más allá de la
situación y cuestionar la importancia de las normas de operación. Muchas organizaciones han logrado el
aprendizaje del bucle simple, pero la habilidad para lograr efectividad en el aprendizaje de bucle doble es
más problemático. El fracaso se da sobre todo en organizaciones burocráticas ya que en estas se estimula
que sus empleados no piensen por ellos mismos, no tienen interés en lo que la organización está haciendo y
la información y el conocimiento raramente circulan de forma libre, de forma que estos distintos sectores de
la organización pueden perseguir objetivos de subgrupos casi como fines en ellos mismos, ignorando o
desinteresándose de la forma de fijarse en el aspecto total. Otra gran barrera del aprendizaje de bucle doble
tiene que ver con el principio de la responsabilidad burocrática. En un sistema que premia el éxito y castiga
el error, se incita a los empleados a ocultar los fallos del sistema para protegerse a sí mismos y evitar
colocarse en una posición desfavorable y con frecuencia se dice a los jefes lo que ellos quieren oír. Así una
organización raramente soporta grandes niveles de incertidumbre, quienes traen malas noticias no suelen
ser bienvenidos y suelen ser hasta rechazados. Otra gran barrera de los sistemas de aprendizaje de bucle
doble deriva del frecuente vacío entre lo que se dice y lo que se hace. Muchos directivos y trabajadores
intentan resolver los problemas dando la impresión de que saben lo que hacen, para convencerse y
convencer de que pueden hacerle frente, bajo tales circunstancias se hace difícil tratar con la realidad de
una situación.
Entonces como las organizaciones se inhiben en el aprendizaje de bucle doble, también indican como puede
ser facilitado. La totalidad del proceso de aprender a aprender depende de: 1. la habilidad para mantenerse
abiertos a los cambios ocurridos en el entorno 2. La habilidad de cuestionar las suposiciones operativas de
una forma más básica. Las siguientes cuatro guías resumen como puede desarrollase esta orientación de
aprendizaje acerca de la organización y la dirección: primero: fomentar y valorar una gestión que acepte el
error y la incertidumbre. Antes de llevar a los empleados a esconder o negar los errores se necesita
animarlos a entender y aceptar la naturaleza problemática de las situaciones con las que tienen que tratar.
Segundo: fomentar una aproximación al análisis y solución de problemas complejos que reconozca la
importancia de explorar distintos puntos de vista. el proceso de aprender a aprender necesita que las
organizaciones se mantengan abiertas a cualquier pregunta desafiante y profunda más que intentar
desarrollar cimientos fijos para actuar. Tercero: evitar estructuras impuestas de acción sobre marcos
organizados. Cuando las metas y objetivos tienen un carácter predeterminado, tienden a proporcionar un
marco de trabajo de aprendizaje de bucle simple, pero oponiéndose al aprendizaje de bucle doble. En estos
casos está el peligro de que la organización fallara al mantenerse al corriente de los requerimientos de
variación del entorno. El aprendizaje de bucle doble puede generarse fomentando una aproximación de
abajo arriba o participativa en el proceso de planificación y este desarrolla como cuestionar la relevancia de
las normas como principios para la acción. Este aprendizaje de bucle doble es un proceso por el cual se
cuestiona los límites de la acción. Cuarto: facilitar el desarrollo de aprender a aprender relacionando la
necesidad de intervenir y crear estructuras y procesos organizados que ayuden a la implantación de los
principios expuestos.
Se compara al cerebro con un holograma. La forma en que una lámina holográfica contiene toda la
información necesaria para producir una imagen completa en casa una de sus partes tiene mucho en común
con el funcionamiento del cerebro y se puede extender esta imagen para crear una visión de la organización
donde las capacidades necesarias en la totalidad están envueltas en las partes, permitiendo al sistema
aprender y auto-organizarse y mantener un sistema en funcionamiento incluso cuando partes especificas no
funcionan o se retiran.
Como podemos emplear estas ideas del carácter holográfico del cerebro para crear organizaciones capaces
de aprender y auto-organizarse de la manera que lo hace un cerebro? Creemos que se deben construir
modelos con gran conectividad entre las partes similares podemos crear sistemas que sean a la vez
especializados y generalizados y que sean capaces de reorganizar estructuras internas y funciones que
aprenden a satisfacer los desafíos de las demandas. La ventaja que tiene el principio holográfico es que las
capacidades del cerebro ya están distribuidas por medio de las modernas organizaciones. Todos los
empleados tienen cerebros y además los ordenadores son similares al cerebro.
Facilitando la autoorganizacion: Principios del diseño holográfico: tomar el todo en sus partes, crear
conectividad y redundancia, crear simultáneamente especialización y generalización, crear capacidad de
autoorganizacion. Estas son las bases necesarias para una organización holográfica.
Se puede aprender de la forma en la que está organizado el cerebro, así como de los principios cibernéticos.
Esto es de mucha ayuda para pensar cuatro principios interrelacionados en los que descansa el diseño
holográfico: el principio de redundancia de funciones que nos muestra un medio de reconstrucción de un
total reuniendo las partes creando redundancia, conectividad y simultáneamente especialización y
generalización. El principio de variedad requerida ayuda a dar guías prácticas para el diseño de relaciones
entre el todo y las partes, mostrando cuando el todo necesita reconstruirse desde una parte dada. Y los
principios de aprender a aprender y especificación mínima critica muestran cómo podemos incrementar las
capacidades para la auto-organización.
Cualquier sistema con habilidad para auto-organizarse debe tener algún elemento de redundancia, sin este
no tiene capacidad inteligente para ajustar acciones, teniendo en cuenta los cambios. (ej de la redundancia:
el empleado ocioso porque no tiene trabajo que hacer, el jede que pasa el tiempo asegurándose q los demás
estén trabajando. Estos sistemas pueden reorganizarse ya que tiene poca capacidad de auto-organizarse). El
segundo método de diseño incorpora una redundancia de funciones, es decir, se añaden funciones extras a
cada una de las partes para que cada parte sea capaz de engranar en una serie de funciones en vez de
desarrollar simplemente una sencilla actividad especializada. Cada miembro tiene cualidades redundantes
ya que no ha sido utilizado para una tarea. Este diseño organizacional tiene flexibilidad y capacidad de
reorganización. Los sistemas basados en funciones redundantes son holográficos cuando para el
funcionamiento del todo está el todo construido dentro de las partes redundantes. En el diseño holográfico,
las partes reflejan el todo, ya que ellas adoptan una función específica en cualquier momento en relación a
las contingencias y problemas planteados en la situación total. (acá no se trata del “problema de alguien”,
sino que se establece un modelo cambiante según las demandas con las que se están tratando).
Sucede que en muchas organizaciones, la extensión del conocimiento y cualificación necesaria es tanta que
es imposible para todo el mundo estar cualificado en todas las cosas. Que se puede hacer? aquí se hace
importante la “variedad requerida”. Esta sugiere que la diversidad interna en cualquier sistema de
autorregulación debe coincidir en variedad y complejidad con las de sus entornos con los que tiene que
tratar, ósea, cualquier sistema de control debe ser tan variado y complejo como el entorno que va a ser
controlado. Los principios de funciones redundantes y de variedad requerida crean sistemas que tienen
capacidad para la auto-organización. Para que esta pueda realizarse dos principios organizativos deben
tenerse en mente: el principio de especificación mínima crítica y el de aprender a aprender. El primero
sugiere que los directivos y analistas organizacionales adoptaran primeramente un papel fácil u orquestado
creando las condiciones permisivas que permitan a un sistema encontrar su propia forma. La idea básica es
crear una situación donde lo que demande el momento de la dirección a seguir mejor que algo
predeterminado; lo que ayuda a mantener una organización flexible y diversificada, capaz de desarrollar
estructuras suficientes y apropiadas para resolver los problemas que puedan surgir. Así este principio
conservar la capacidad de auto-organización. El peligro de tal flexibilidad es la de llegar al caos, por lo que el
principio de aprender a aprender debe desarrollarse como cuarto elemento del diseño holográfico. La
capacidad de un sistema de un control y auto-regulación coherente depende de la capacidad de asimilar
procesos de aprendizaje de bucle simple y doble. Para que un sistema holográfico tenga una integración y
coherencia en la resolución de las demandas variables, debe dotárselo de una capacidad de aprendizaje.
La organización holográfica no es solo un sueño, muchas organizaciones ya han extendido este principio. ej
una conocida marca de computadoras, donde los grupos operativos tienen la total responsabilidad de la
producción y todos los trabajadores conocen casi todo acerca de los productos y los procesos con los que
están relacionados la planta. Los resultados han mejorado la productividad, calidad, innovación y calidad de
vida laboral.

Ventajas y limitaciones de la Metáfora del Cerebro: esta metáfora hizo mucho por crear organizaciones
capaces de renovarse y evolucionar. Las organizaciones innovadoras se mantienen abiertas a la autocrítica y
a la exigencias. Las verdaderas organizaciones innovadoras necesitan de las características holográficas,
tener a la totalidad incluida en las partes y deben ser organizaciones que puedan auto-organizarse. Otra
ventaja es que se facilita el aprender a aprender. Se sugiere el uso de los principios cibernéticos para crear
grados de libertad dentro de los cuales la organización puede evolucionar formulando misiones
organizacionales en los términos “nocivos” a ser evitados más que en los términos de objetivos a alcanzar.
Para la cibernética no es lo mismo la persecución de objetivos que el evitar los nocivos. El proceso de lograr
un objetivo específico y el proceso de identificar y eludir lo nocivo son cualitativamente modos distintos de
acción que impactan en la organización y en el entorno de formas distintas. Otra ventaja es que ofrece un
medio mediante el cual podemos movernos más allá de la racionalidad limitada que caracteriza a tantas
organizaciones actuales. Las holografías y otros diseños organizacionales muestran que las organizaciones
pueden tratar con problemas inciertos y complejos que van más allá de la capacidad de un solo individuo.
Una última ventaja es la de proporcionar un valioso medio para pensar sobre como los desarrollos de la
tecnología de ordenadores y microprocesadores puede emplearse para facilitar los nuevos estilos de
organización. La tecnología a incrementa la centralización y el control jerárquico de arriba abajo, esto puede
ofrecer ciertas ventajas para aquellos que estén en el control de las organizaciones burocráticas y produce
rendimientos en términos de la calidad de información de dirección.
Hay dos grandes puntos débiles en la metáfora del cerebro: primero el peligro de pasar por alto conflictos
importantes entre el requerimiento del aprendizaje y la autoorganizacion por una parte y las realidades de
poder y control por otra. Los directivos recalcan la necesidad de mantener las riendas tirantes en las
operaciones frente al incremento de autonomía concedido a unidades de autoorganizacion. Tales actitudes
significan la presencia de importantes fuerzas de contravalor que pueden prevenir muchos modos de
aprendizaje organizacional y auto-organización para llegar a ser una realidad. El segundo punto débil es el
factor de que cualquier movimiento hacia la auto-organización debe ir acompañado por un cambio mayor de
actitudes y valores, las realidades de poder pueden reforzarse por una inercia derivada de presunciones y
creencias. En muchas organizaciones esto puede significar un “cambio de personalidad” que solo puede
obtenerse después de un largo periodo de tiempo.

3). Las organizaciones como culturas: cuando hablamos de cultura nos referimos a los modelos de
desarrollo reflejados en un sistema de sociedad compuesto de conocimientos, ideologías, valores, leyes y un
ritual diario.
En cuanto a la organización y el contexto cultural, el éxito del Japón como el declina de GB, la fama de las
empresas de USA y las características distintivas de muchas otras sociedades de la organización, están todas
crucialmente enclavadas con el contexto cultural en los que se han desarrollado. El punto de interés es que
la cultura ya sea japonesa, británica, canadiense, china francesa o americana, conforma el carácter de la
organización. ej el trabajador japonés y el cultivo del arroz, que es un actividad cooperativa. Todos esperan
que cada uno de lo mejor de su habilidad para asegurar que el rendimiento colectivo sea tan bueno como
pueda ser. Si la cosecha falla el grupo entero es castigado. El respeto y la dependencia desde y hacia los
demás es una cuestión principal en el modo de vida japonés. Esta cultura del arroz se ve en las fábricas. En
contraste con el trabajador japonés, el trabajador ingles de una fábrica se define a sí mismo en oposición a
un sistema que percibe que ha explotado a sus antepasados de la misma forma en que le está explotando a
él. En USA es donde la cultura más conforma la dirección, la ética del individualismo competitivo. Muchas
empresas de USA y sus empleados se preocupan por ser vencedores y por castigar el fracaso y recompensar
el éxito, esto es parte de su cultura y vida corporativa.
Una de las características de la cultura es que forman un etnocentrismo, y da por sentado los códigos de
acción que reconocemos como normales y nos permite ver las actividades que no concuerdan con tales
códigos como “anormales”. Solo como individuos de una cultura puede haber distintas personalidades
mientras comparten mucho en común también con grupos y organizaciones. Se trata del fenómeno “cultura
colectiva”, las organizaciones son mini sociedades que tienen sus propios patrones o modelos de cultura y
subcultura. Una organización puede verse a sí misma como un equipo o familia que cree en el trabajo en
común, otra puede creerse la mejor de la industria, etc. tales patrones de creencias compartidas, divididos o
integrados, y soportados por varias normas operativas y rituales, puede ser una influencia decisiva en la
eficiencia de la organización para conseguir los retos que afrontan.
La cultura no es algo que se impone al contrario se desarrolla durante el curso de la interacción social. En las
organizaciones existen muchos diferentes y competitivos sistemas de valores que crean un mosaico de
organizaciones que más que culturas corporativas uniformes y los diferentes grupos profesionales, por ej, los
contables y los comerciales tienen puntos de vista diferentes del mundo en general y en particular de la
naturaleza de la organización a la que pertenecen.
Los grupos étnicos llegan a crear divisiones subculturales dentro de la organización, surgiendo diferentes
normas y modelos de comportamiento que impactan crucialmente con el funcionamiento cotidiano de la
organización. Así, cuando los intereses de un grupo con un nivel social alto chocan con los de un grupo con
un nivel social bajo, o cuando grupos de diferentes ocupaciones profesionales se colocan en relaciones de
dependencia, las organizaciones se plagan de este tipo de “cultura de guerrillas”. También pueden surgir
divisiones subculturales a causa de la agrupación por fidelidad de los miembros de la organización. No todo
el mundo está comprometido al cien por cien con los intereses de la organización que trabaja.
A la cabeza de las contraculturas en las organización están, las promovidas por los sindicatos, Estos son
contra organizaciones, ya que su existencia se deriva del hecho de que los intereses del empleado y los de la
empresa no coinciden. La filosofía, valores y normas de los sindicatos ejerce un importante impacto en el
mosaico formado por las culturas, subculturas y contraculturas que caracterizan la vida de una organización.
En cuanto a la visión de la “representación” de la cultura tiene una enorme implicación para comprender las
organizaciones como un fenómeno cultural. Esta visión nos lleva a ver a las organizaciones como estructuras
de realidades sociales que descansan en las mentes de sus miembros que las concretan en series de reglas y
relaciones.
Cuando observamos las relaciones diarias entre las persona y las organizaciones con la visión de un proceso
de construcción de la realidad, encontramos que el proceso de formación de la formación de un individuo o
grupo como líder depende últimamente en la habilidad de crear un sentido de realidad compartido.
Encontramos que los grupos más unidos son los que surgen alrededor de un entendimiento común y
compartido, mientras los grupos fragmentarios tienden a caracterizarse por múltiples realidades. “el
progreso es nuestro producto más importante” “venderlo todo, hasta el departamento de ventas”
“significamos servicio”, todas estas frase simbolizan una parte importante de la filosofía corporativa, pero la
cultura de la organización es algo mucho más profundo. Los eslóganes, el lenguaje evocador, los símbolos,
anécdotas, mitos, ceremonias, rituales y modelos de comportamiento tribal que decoran la superficie de la
vida organizacional, meramente dan indicios de la existencia de un sistema de significados más profundo y
penetrante. El reto es entender las organizaciones como culturas y comprender como este sistema se crea y
mantiene.

Ventajas y Limitaciones de la Metáfora Cultural: Las organizaciones modernas se sostienen por sistemas de
creencias que realzan la importancia de la racionalidad. La legitimación ante el público depende a menudo
de su habilidad de demostrar objetividad y racionalidad en sus acciones.
La mayor fuerza de la metáfora de la cultura está en el hecho de que dirige la atención al significado
simbólico, e incluso mágico, de muchos de los aspectos más racionales de la vida de la organización. Muchas
estructurales organizacionales y practicas tienen un gran significado para entender como la organización
funciona día a día ej: reuniones que nos traen aspectos importantes de la cultura de la organización. La
segunda ventaja de la metáfora viene del hecho de mostrar que la organización descansa en sistemas de
significados compartidos y en esquemas interpretativos compartidos que crean y recrean significados. La
metáfora ofrece un nuevo foco para la creación de la acción organizada. La metodología de la cultura señala
otros medios de la creación de actividades organizadas que guiaban las acciones: la influencia del lenguaje,
normas, folclore, ceremonias y otras prácticas sociales que comunicaban las ideologías claves, valores y
credos. De aquí el entusiasmo corriente por la idea de tratar la cultura corporativa como un “aglutinador
normativo” que soporta toda la organización. La metáfora también ayuda a reinterpretar la naturaleza y
significado de las relaciones organización-entorno. Las organizaciones eligen e interactúan su entorno a
través de un sinfín de decisiones interpretativas. Una es que el conocimiento y las relaciones con el entorno
son extensiones de la cultura, ya que llegamos a saber y comprender nuestro entorno a través de sistemas
de creencias que guían nuestras interpretaciones y acciones. Nuestro conocimiento de la naturaleza es
cultural. Nuestro entorno es una prolongación de nosotros mismos, por ej, las firmas de un sector
desarrollan un lenguaje para entenderse en su mercado, la tecnología y la economía, alinean sus acciones en
relación con un patrón de amenazas y oportunidades. Las firmas organizan sus entornos exactamente como
organizan sus operaciones internas, representando la realidad con la que hay que tratar. Otra ventaja de la
metáfora de la cultura es la contribución que hace nuestra compresión del cambio organizacional, eleva la
importancia a atender los cambios en la cultura corporativa que puede facilitar las formas de la actividad
organizacional, el cambio organizacional implica un cambio cultural.
La metáfora puede influir y proporcionar una manipulación completa y totalitaria. Hay cierta ceguera
ideológica en muchos de los escritos sobre la cultura corporativa especialmente en aquellos que abogan que
los directivos lleguen a ser héroes populares moldeando y remodelando la cultura de su organización.
Nuestra comprensión de la cultura es generalmente mucho más fragmentada y superficial que la realidad. La
cultura corporativa descansa en capacidades o incapacidades diferenciables , las cuales, como un resultado
de la evolución de la cultura, han llegado a definir características del modo como la organización trabaja
construida sobre las actitudes de sus empleados. Los directivos pueden influir en la evolución de la cultura
siendo conscientes de las consecuencia simbólicas de sus acciones e intentando fomentar los valores
deseados, pero nunca pueden controlar a la cultura en el sentido que abogan muchos escritores del tema de
la dirección. La definición holográfica de la cultura significa que se extiende la actividad en una forma que no
sea fácil de dirigir el control por ningún grupo de individuos.
En estudios de la cultura de la organización, la representación se suele ver como un proceso voluntario bajo
la directa influencia de los actores involucrados, eso es importante para que la gente sea consciente de que
juega un rol importante en la construcción de la realidad pero aunque Todos estructuramos nuestra
realidad pero no bajo circunstancias de nuestra elección

3.Las organizaciones como sistemas políticos: El trabajador de una fábrica reconoce que sus derechos como
ciudadanos y como asalariado están en conflicto, ya que como ciudadano en una sociedad democrática es
teóricamente libre de tomar sus opiniones, decisiones y ser tratado como igual. Como empleado le son
negados todos esos derechos. Se pretende que cierre la boca, que haga lo que le dicen y se somete
totalmente a su superior. Sus únicos empleos democráticos descansan en la libertad de buscar otro empleo
e irse. Esta situación es un caso extremo, pero muestra que está claro que podemos entender las
organizaciones como sistemas de gobierno que varía de acuerdo con los principios políticos empleados. Son
organizaciones políticas y como tales implican actividades de dominadores y dominados. Muchas
organizaciones se rigen oír empresarios autoritarios que ejercen un considerable poder como resultado de
sus características personales, lazos de parentesco, o habilidad para procurarse influencia y prestigio dentro
de la organización, ej empresas dirigidas por sus dueños. La base del orden de estas organizaciones tiende a
ser autocrática antes que democrática, en ellas la última instancia de poder que determina la actuación
descansa en las manos de un simple individuo o grupo, que suelen tomar las decisiones importantes.
Citamos términos como autocracia y democracia para describir la naturaleza de una organización, y con esto
implícitamente dibujamos paralelismos entre las organizaciones y los sistemas político sí lo mismo sucede
cuando hablamos de las organizaciones como burocracias o tecnocracias, porque en cada caso estamos
caracterizando la organización en términos de un estilo particular de reglas políticas. Así las organizaciones
igual que los gobiernos usan sistemas de régimen como medio de crear y mantener el orden entre los
miembros. las variedad más común de régimen que se encuentran en las organizaciones son: 1 autocracia el
poder es absoluto y dictatorial. 2 burocracias, el dominio se asocia al uso de la palabra escrita y es ejercido
por burócratas, hay un dominio de la ley. 3 tecnocráticas el dominio se ejerce por medio del conocimiento,
la experiencia del poder y la capacidad de resolver problemas relevantes. Teniendo en cuenta que en las
autocracias y burocracias el modelo de poder y autoridad es claramente estable, en las tecnocracias esta
frecuentemente cambiando con diferentes individuos y grupos, alzándose y cayendo en el poder de acuerdo
con el valor de sus contribuciones técnicas. 4 cogestión la forma de dominio donde las partes opuestas
comparten la dirección conjunta de los intereses mutuos, como en un gobierno de coalición o corporativo,
cada base representa una base especifica de poder. 5 democracia representativa: régimen que se ejerce por
medio de elecciones de mandatarios que actúan en nombre del electorado por un determinado tiempo y 6
democracia directa es el sistema donde todos tienen igual derecho a gobernar y esto implica toda la toma de
decisiones, como en muchas organizaciones comunales, acá se fomenta el principio de auto-organización y
el poder para gobernar descansa en el demos o pueblo.
Al analizar la política organizativa podemos hacerlo enfocándonos a las relaciones entre intereses, conflictos
y poder. Los intereses son un complejo equipo de predisposiciones que abarca ambiciones, valores, deseos,
expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una dirección en
vez de en otra. Podemos entender la política de la organización concibiendo los intereses en términos de 3
campos interrelacionados relativos a la labor organizativa, carrera y vida personal de una mismo. Hay
relaciones y tensiones entre la tarea que uno desempeña (función), las aspiraciones profesionales (
profesión) y la valoración personal y el estilo de vida ( intereses de extramuros). Los tres dominios pueden
superponerse, como también pueden permanecer separados. Trabajando en una organización se intenta un
equilibrio entre los 3 juegos de intereses, pero ese equilibrio es difícil e inestable. La convergencia de
intereses suele ser chica y esa es una de las razones por las cuales la racionalidad organizacional es un
fenómeno raro.
La metáfora política nos incita a ver a las organizaciones como amplias redes de gente con intereses distintos
que se reúnen por conveniencia. Las organizaciones son coaliciones y están hechas de coaliciones y la
construcción de coaliciones es una dimensión importante de casi toda la vida de la organización. Estas
coaliciones prosperan cuando grupos de individuos cooperan juntos con relación a asuntos, acontecimientos
o decisiones comunes o para desarrollar valores o ideologías específicas.
Los conflictos surgen cuando los intereses chocan y los conflictos son considerados en la organización como
una fuerza disfuncional que puede atribuirse a algún lamentable cumulo de circunstancias o causas. El
conflicto siempre estará presente en las organizaciones, su origen siempre está en una divergencia de
intereses percibidos.
En cuanto al poder es el medio por el cual los conflictos de intereses son resueltos en última instancia. En el
pode influye quien lo ejerce que, cuando y como.

Algunas de las formas de poder más influyentes:

1. Autoridad formal: es las más evidente forma de poder en una organización, es un poder legitimado que es
respetado y reconocido. El tipo más obvio de autoridad formal en la mayoría de las organizaciones es
burocrática y generalmente asociado a la posición que uno tiene. Que la autoridad llegue a ser efectiva solo
se consigue desde abajo, así la pirámide de poder se construye sobre una base donde un poder considerable
pertenece a aquellos que están en la parte baja de la pirámide tanto como a los que están en la parte alta.
2. Control de los recursos escasos: Todas las organizaciones necesitan para sobrevivir un flujo adecuado de
recursos ej., dinero, tecnología, personal etc. Si el recurso es escaso y alguien depende de su disponibilidad,
entonces puede ser casi seguro traducido a poder. La escasez y dependencia son claves de los recursos del
poder. El poder descansa en el control de los recursos de los que dependen las organizaciones para las
operaciones corrientes o para crear nuevas iniciativas. El propio poder puede ser aumentado también
reduciendo su dependencia de otros.
3. Utilización de las estructura, reglas y reglamentos de la organización: la mayoría de las veces son vistos
como instrumentos racionales para el desempeño de tareas auxiliares. En muchas situaciones se entienden
mejor como productos y reflexiones de una lucha por el control político. Normas y reglamentos son usadas
son usadas como partes de un juego de poder. La habilidad de usar las normas en provecho propio es una
importante fuente de poder organizacional.
4. Control de procesos de decisión: La habilidad para influir en los resultados de los procesos de toma de
decisiones es una bien reconocida fuente de poder. Como las organizaciones son en gran medida sistemas
de toma de decisiones, un individuo o grupo que pueda ejercer una influencia importante en los procesos de
decisión puede ejercer gran influencia en los asuntos de su organización.
5. El control del conocimiento y la información: esto tiene una importancia clave como fuentes de poder.
Controlando estos recursos clave una persona puede influir sistemáticamente en la definición de las
situaciones de la organización y crear modelos de dependencia. Muchos políticos de la organización ponen
su dictamen en práctica, controlando el flujo de información y el conocimiento que está a disposición de la
gente, influyendo de esa forma su percepción de las situaciones y de ahí las maneras en que actúan con
relaciona esas situaciones. Estos políticos suelen ser conocidos como “porteros”, abriendo y cerrando los
canales de comunicación y filtrando, resumiendo, analizando y modelando así el conocimiento de acuerdo
con una visión del mundo que favorece sus intereses. La búsqueda de control de la información en una
organización está ligada a cuestiones de la estructura organizacional EJ, muchas batallas se han librado sobre
el control y uso de un sistema informático centralizado, porque el control del ordenador suele llevar consigo
el control del flujo informático y el diseño del sistema de la información. La tecnología puede usarse para
incrementar el poder de aquellos que están en los niveles periféricos o locales de la organización, dándoles
más datos comprensibles, inmediatos y relevantes relativos a su trabajo, facilitándoles autocontrol en vez
del control centralizado. En la practica la tecnología se suele usar para incrementar el poder central, y los
trabajadores trabajan bajo el ojo vigilante de ordenador, el cual informa de casi todos sus movimientos al
corazón del sistema de información. Además de configurar definiciones de las realidades de la organización
o ejercicio de control, el conocimiento y la información pueden usarse para tejer los modelos de
dependencia. teniendo el derecho de la información y el derecho del tiempo, teniendo acceso exclusivo a los
datos claves, o simplemente demostrando la capacidad de ordenar y sintetizar los hechos de manera
efectiva, los miembros de una organización pueden incrementar el poder que ejercen dentro de ella. Obvio
que suele haber una tendencia en las organizaciones a hacer rutinarias valiosas técnicas y capacidades.
También hay una tendencia a romper la dependencia de individuos y departamentos específicos adquiriendo
sus propios expertos. Por último debe mencionarse sobre el poder de los expertos el uso del conocimiento y
la experiencia como medio para legitimar lo que a uno le gustaría hacer.
6. Control de jurisdicciones: jurisdicción se usa para referirse a la relación entre distintos elementos de una
organización. La mayoría de la gente en posiciones de liderazgo en todos los niveles de una organización,
puede defender este tipo de dirección jurisdiccional de manera que contribuya a su poder. La búsqueda de
la autonomía es un rasgo importante de la vida de la organización, de todas maneras se ve atacada
frecuentemente por estrategias de directivos en otra parte del sistema, que puede lograr minimizar los
recursos disponibles del grupo o fomentar que aumente la interdependencia y minimizar las consecuencias
de acciones autónomas. Así las transacciones de jurisdicción se caracterizan por estrategias que compiten
por el control y el contracontrol.
7. Capacidad para hacer frente a la incertidumbre: otra fuente de poder es la habilidad de enfrentarse a las
dudas que influyen en las operaciones diarias de una organización. La organización implica un cierto grado
de interdependencia, por lo que estas situaciones impredecibles en una parte de la organización tienen
grandes repercusiones en otro sitio. La habilidad de enfrentarse a la incertidumbre tiene que ver con el lugar
que se ocupa en la organización. La incertidumbre puede ser de dos tipos: las incertidumbres del entorno
que puede dar grandes oportunidades para los que tengan habilidad para encargarse de los problemas y
minimizar sus efectos en el conjunto de la organización , y las incertidumbres operativas dentro de una
organización pueden ayudar a los detectores de los problemas u otros, con las técnicas y habilidades
requeridas a adquirir poder y situación como resultado de su habilidad para restaurar la operación normal. El
grado de poder que proviene de la gente que puede hacerse cargo de ambos tipos de incertidumbre
depende principalmente de: el grado de susceptibilidad de sus habilidades y por lo tanto la facilidad con la
que puede ser remplazado y segundo la centralidad de sus funciones para las operaciones de la
organización. Las organizaciones tratan de reducir la incertidumbre reduciendo los imprevistos siempre que
puedan, normalmente neutralizándolos o por medio de la rutinizacion.
8. El control de la tecnología: La tecnología que se usa en las organizaciones modernas da a los usuarios la
capacidad de lograr resultados sorprendentes en una actividad productiva y también la habilidad de
manipular su poder productivo y hacerlo trabajar eficientemente para sus propios fines. La tecnología que se
usa influye en los modelos de interdependencia dentro de una organización y de ahí las relaciones de poder
entre distintos individuos y departamentos. EJ organizaciones donde la tecnología crea interdependencia
secuencial, como en la masiva producción en cadena donde el cometido de A debe ser completado antes
que el de B que a su vez debe completarse antes que el de C, la gente que controla cualquier parte de la
tecnología tiene gran poder para alterar el conjunto. En organizaciones donde la tecnología implica sistemas
más autónomos de producción la capacidad de influir de un individuo o grupo es más limitada. De esta
forma introducir tecnología nueva puede alterar el equilibrio, y puede incrementar el poder de un grupo o
departamento sobre otro, lo que produce una cuestión política caliente, ya que los empleados están
dispuestos a usar todos sus recursos para combatir los cambios que amenazan su posición.
9. Alianzas interpersonales, redes y control de la “organización informal”: los hábiles políticos de la
organización construyen alianzas informales y redes de trabajo, incorporando siempre que es posibles la
ayuda e influencia de todos aquellos con una importante posición en el dominio en que estén operando. Las
alianzas y coaliciones necesitan para estas organizaciones informales de base alguna forma de intercambio
mutuamente beneficioso. Para construir coaliciones es necesario incorporar y pacificar enemigos potenciales
y ver más allá de los asuntos inmediatos, el funcionamiento de coaliciones es una cuestión de dependencia e
intercambio mutuos. Además muchos miembros de una organización pueden mostrar el poder de su papel
en las redes sociales conocidas como la “organización informal”. Todas las organizaciones tienen rede de
organización informales donde la gente interactúa de forma que solucionan algunos tipos de necesidades
sociales. Los grupos de trabajo pueden comer juntos, o tomar algo los viernes y los líderes de los grupos
informales puede ser tan poderosos como el jede. Otra variante de la organización informal es cuando se
dan situaciones donde un miembro de la organización desarrolla una dependencia psicológica o emocional
de otro ( EJ una amante un amigo) y este otro ejerce gran influencia en cómo se usa el poder del tomador de
decisiones.
10. Control de las contraorganizaciones Los sindicatos son los más obvios en estas. Se da así un equilibrio en
las relaciones de poder y se puede influir en las organizaciones donde no se es parte de la estructura de
poder establecida.
11. Simbolismo y dirección del pensamiento: se trata de la capacidad de unos para persuadir a otros para
establecer realidades que apoyen los intereses que uno desea perseguir. El liderazgo implica una capacidad
de definir la realidad de otros. Hay 3 aspectos mencionados de la dirección simbólica: El uso de la imagen, el
uso del teatro y el uso del sentido lucido. Imágenes, lenguaje, símbolos, historias, rituales, ceremonias son
parte de la cultura corporativa y son herramientas que pueden usarse en la dirección del pensamiento y a
partir de ahí la configuración de las relaciones de poder en la vida de la organización. Ej. Muchos directivos
conocen el poder de la imagen y prestan gran atención al impacto de sus palabras y sus acciones. También
influye la apariencia, por eso las normas para vestir. En cuanto al teatro una oficina de un ejecutivo es el
escenario en el que este actúa y suele estar organizada de forma que le ayude a su representación ej. su silla
parece un trono desde la cual te mira desde arriba. En cuanto a las habilidades del sentido lucido, el
participante en el juego de la organización actúa de muchas formas, a veces indiferente, otras insensible,
otra alborotadamente, otros con astucia. Los participantes del juego d ella organización suelen tener
influencia significativa en la estructura de las relaciones de poder.
12. Sexo y dirección de las relaciones de sexos: se suele hacer una gran diferencia entre si es hombre o
mujer. Muchas organizaciones inclinan la vida de la organización a favor de un sexo en detrimento del otro.
Se suele fomentar que las organizaciones sean racionales, analíticas, estratégicas, orientadas respecto de sus
decisiones, resistentes y agresivas, como son los hombres. Esto tiene importantes repercusiones para las
mujeres que desean desenvolverse en esta clase de mundo y para demostrar que ellas sustentan esos
valores, suelen considerarse que rompen el tradicional estereotipo femenino y se las critica por desempeñar
papeles de hombres. Las relaciones entre hombres y mujeres se moldean frecuentemente por estereotipos
de cómo se espera que actúen. Rasgos más comunes asociados con la naturaleza masculina y femenina en la
sociedad occidental: Estereotipo masculino: lógico, racional, agresivo, explotador, estratega, independiente,
competitivo, líder y tomador de decisiones. Estereotipos femeninos: intuitiva, emotiva, sumisa, enfática,
espontanea, educadora, cooperadora, leal defensora. Bajo la influencia de la revolución del sexo estos
estereotipos actualmente están en fusión y transición.
13. Factores estructurales que definen el escenario de acción: Al hablar con los miembros de una
organización apenas algunos admitirá tener algún poder real. Todos se sienten generalmente atrapados en
algún grado entre las fuerza internas de la organización o por las exigencias impuestas en el entorno. Las
personas son portadoras de las relaciones de poder implícitas en una estructura más amplia de la sociedad.
Tales personas pueden no se mas que peones de ajedrez semiautomáticos moviéndose a sí mismo en un
juego donde pueden aprender a entender las reglas pero no tienen poder para cambiarlas. Este fenómeno
puede explicar por qué incluso los poderoso suelen creer que tienen pequeña autonomía real en relación a
cómo deberían obrar.
14. El poder que ya se tiene: el podes es camino hacia poder, y uno puede usar el poder frecuentemente
para adquirir más. ej, un directivo puede usar su poder para apoyar a X contra Y, sabiendo que cuando X
tenga éxito será posible pedir un apoyo similar (si no mayor) a X. El podes usado con sensatez toma forma de
inversión. El poder atrae y sostiene a la gente que quiere probarlo y realmente sirve para aumentar el de los
que ya lo tienen. También está el aspecto de la drogadicción del poder, es cuando la gente experimenta el
éxito y suele tener energía para lograr progresos y éxitos mayores.
15. La ambigüedad del poder: no es claro si el poder debe ser entendido como un fenómeno de
comportamiento interpersonal o como manifestaciones de los factores estructurales profundos ni se la
gente tiene que ejercer poder como humanos autónomos o como simples portadores de las relaciones de
poder que resultan de fuerzas fundamentales. Nuestro estudio de las posibles fuentes de poder y usos da un
conjuntos de ideas por las cuales podemos descifrar los juegos de poder y la dinámica política en los
contextos de la organización.
Organizaciones pluralistas: la visión pluralista de la sociedad postula la existencia de distintos grupos que
negocian y compiten por compartir el equilibrio del poder y usar su influencia para realizar el ideal político
de Aristóteles: un orden negociado que crea unidad de la diversidad. La filosofía pluralista contrasta con la
vieja composición unitaria. La visión unitaria pinta a la sociedad como un conjunto integrado donde los
intereses de los individuos y la sociedad son sinónimos; recalca la soberanía del estado y la importancia de
los individuos subordinados al servicio de la sociedad como medio de realizar y satisfacer sus verdaderos
intereses y el bien común.
La visión pluralista también contrasta con la referencia radical, que ve la sociedad como un antagonismo
implícito de intereses de clase, sostenido por todos por coerción como por consenso. Esta visión sugiere que
los intereses de los grupos desfavorecidos pueden apoyarse de manera sustancial solo por medio de
cambios radicales en la estructura de la sociedad que molestaran a aquellos que suelen tener poder.
Estas 3 estructuras de referencia tienen gran importancia para entender las organizaciones y las ideologías
que hacen a la práctica directiva. Algunas organizaciones funcionan como equipos unitarios, otras con
pluralidad y otras como campos de batalla donde grupos rivales pelean continuamente. A veces estos 3
modelos se aplican a distintas partes de una organización. Estas 3 estructuras suelen servir como ideologías
de la organización. La ideología que se use determinara el carácter de la organización y pueden ser usadas
para darle la imagen que mejor se ajuste a los fines específicos de esta.
Las organizaciones pueden verse como mini estados donde la relación entre individuo y sociedad es paralela
a la relación entre individuo y organización. La visión unitaria, pluralista y radical de la organización, puede
caracterizarse en estos términos:
Unitario: Intereses, enfatiza en la consecución de objetivos comunes, la organización se ve como una unidad
que tiene ambiciones comunes y busca lograrlas como un equipo integrado. Conflictos; cree que este es un
fenómeno extraño y transitorio que puede ser eliminado por medio de la correcta acción directiva. Poder,
Ignora el rol de este en la organización, conceptos como autoridad, liderazgo y control tienden a entenderse
como formas de describir las prerrogativas de la dirección de la organización para guiar a esta a la
consecución de los intereses comunes. Pluralista: Intereses, enfatiza en la diversidad de los intereses
individuales y de grupo. La organización se ve como una coalición poco ligada la cual tiene solo un interés
transitorio en los fines de la misma. Conflictos: los ve como algo propio de la organización y acentúa sus
aspectos positivos o potenciales. Poder, es el medio por el cual se acentúan y resuelven los conflictos, la
organización se ve como una pluralidad de poseedores de poder extrayendo el mismo de una pluralidad de
fuentes. Radical: Intereses, enfatiza en la naturaleza opositora de los intereses contradictorios de clase. Se
ve a la organización como un campo de batalla donde fuerzas vivas (ej sindicatos) luchan por lograr sus fines
incompatibles. Conflictos, son vistos como inevitables y como parte de más amplios conflictos de clase que
cambiaran la estructura de la sociedad. Poder, es muy importante en la organización, como un fenómeno
desigualmente distribuido. Las relaciones de poder en la organización son vistas como reflejo de las
relaciones de poder en la sociedad en general y vinculadas a amplios procesos de control social ej., el
control del poder económico, el sistema legal, la educación.
Una de las principales tareas del empresario pluralista es encontrar modos de mantener justo el nivel
correcto de los conflictos. Muchos conflictos puede inmovilizar a la organización y muy pocos pueden
alentar el letargo. En cuanto a la tarea de dirección del conflicto, el empresario pluralista se enfrenta a una
elección de estilos. En ocasiones puede intentar ganar tiempo con conductas evasivas y en otros acuerdos,
colaboración o compromiso pueden ser más efectivos. (VER CUADROS PAGINA 93). Más allá del estilo, el
éxito de la dirección pluralista siempre depende de la habilidad para entender el desarrollo de situaciones. El
empresario debe analizar intereses, entender conflictos y explorar las relaciones de poder para que las
situaciones puedan acogerse a una medida de control.

Ventajas y Limitaciones de la Metáfora Política: Aunque mucha gente sabe que está rodeado de políticas
organizativas raramente lo reconoce y lo dice. Uno examina la política en momentos privados o discute de
eso con confidentes (ej. uno sabe que A tiene tal trabajo por su asociación con C, o que A tiene tal proyecto
porque le sirve a sus objetivos). La política organizacional llega a ser un tema tabú.
El estudio presentado en este capítulo nos ayuda a aceptar la realidad de la política como un aspecto
inevitable de la vida de la organización. La metáfora política nos alienta a ver como toda la organización está
basada en intereses, esta metáfora a diferencia de las otras sitúa el rol y uso del poder en el centro del
análisis de la organización.
La metáfora también ayuda a desterrar el mito de la racionalidad de la organización. La metáfora política
acentúa que las ambiciones de la organización pueden ser racionales para los intereses de algunas personas
pero no para otras. La racionalidad esta siempre basada en un interés, nadie es neutral en la organización.
Los directivos como los demás, suelen usar la idea de racionalidad como recurso para perseguir programas
políticos, justificando acciones que se ajustan a sus aspiraciones personales en términos que parecen
racionales desde un punto de vista de la organizacional. Esto nos lleva a otra ventaja de la metáfora, que
esta nos ayuda a encontrar la manera de vencer la idea de las organizaciones como sistemas funcionalmente
integrados, esta señala las tensiones desintegradoras que hay en los distintos tipos de intereses sobre los
cuales se construye una organización. A causa de estas tensiones la posibilidad de un alto grado de
integración de integración y acuerdo para la supervivencia del conjunto es problemática, dependiendo del
grado de dependencia recíproca entre la gente y las unidades que forman la organización
Otra ventaja de la metáfora es el hecho de que politizan nuestro conocimiento de la conducta humana de las
organizaciones. Debemos reconocer que las tensiones entre los intereses privados y los de la organización
dan un incentivo para que los individuos actúen políticamente. La metáfora política nos incita a reconocer
como y por qué el actor de la organización tiene carácter político.
La metáfora puede animarnos también a reconocer las implicaciones sociopolíticas de distintos tipos de
organización y los papeles que las organizaciones representan en la sociedad. Está claro que los negocios y
la organización tienen siempre una extensión política, y que las implicaciones políticas de la organización
necesitan ser investigadas sistemáticamente.
Limitaciones de la metáfora: La primera puede estructurarse como un peligro potencial. Cuando analizamos
las organizaciones en términos de la metáfora política casi siempre es posible ver signos de actividad
política, que confirman la importancia de la metáfora. De todas formas, este modo de comprensión suele
llevarnos a una creciente politización de la organización. Empezamos a ver política en todas partes, y a
buscar programas secretos incluso donde no los hay. Por esta razón, la metáfora debe usarse con
precaución ya que existe el peligro de que su uso genere cinismo y desconfianza en situaciones donde no las
había. El análisis de intereses, poder y conflictos da pie rápidamente a interpretaciones maquiavélicas que
sugieren que todos intentan burlar y manipular a los demás, solemos usar la metáfora política en beneficio
de nuestros propios intereses personales.
Una limitación potencial de la metáfora se refiere a la cuestión de si las aplicaciones del pluralismo son
superficiales. La metáfora política puede exagerar el poder y la importancia del individuo y minusvalorar la
dinámica del sistema que determina como llega a ser política y como se desarrolla la política.