UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA

SELVA

TINGO MARÍA

FACULTAD DE INGENIERIA EN INFORMATICA Y SISTEMAS

Departamento Académico de Informática y sistemas

PROGRAMA DE INVESTIGACION : SISTEMA DE INFORMACION

LINEA DE INVESTIGACION : GESTION DE PROCESOS DE NEGOCIO

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

REDISEÑO DE PROCESOS BASADO EN LEAN

SERVICES PARA LA FACULTAD DE
INFORMÁTICA Y SISTEMAS – UNAS”

PRIMER REPORTE DE INVESTIGACIÓN

SETIEMBRE DEL 2017 – SETIEMBRE DEL 2018

INTEGRANTES:

MG. ING. MARCO ARTURO CANALES AGUIRRE

ING. WILLIAM GEORGE PAUCAR PALOMINO

MG. ING. CHRISTIAN GARCIA VILLEGAS

MG. ING. NOEL JUIPA CAMPO

TINGO MARÍA - DICIEMBRE

2017

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I. Introducción

Dada la importancia que tiene las instituciones de velar por la buena imagen
institucional y el adecuado servicio de atención al usuario, debemos de ser
claros y serios en la definición explícita de todos y cada uno de los procesos,
más aun siendo importante monitorear y, controlar las diferentes tareas y
actividades es imprescindible tener un modelo que coadyuve al seguimiento,
por tal razón la investigación tiene por propósito la determinación de un
rediseño de procesos basado en el Lean Services para que ayude a
gestionar los procesos de negocio.

En la investigación, iniciaremos con una serie de posibles inconvenientes,

primero por el compromiso del área, factor preponderante para el logro de
los objetivos, posteriormente la cultura organizacional juntamente con el
clima organizacional que se genera en la interrelación de los colaboradores
para alcanzar los fines institucionales; y por ultimo para que se vuelva una
actitud cotidiana debemos de complementarlo con una política institucional
formal.

El Área en la búsqueda de la satisfacción del servicio de atención al usuario,

encontramos en la gestión de procesos una particularidad muy efectiva; para
lograr esto, debemos de iniciar con los procesos realizables.

Para la identificación explícita de los procesos, tendremos que usar una

serie de herramientas, técnicas que muchas veces se construirán de
acuerdo a las exigencias reales.

El Rediseño de Procesos es una propuesta de mejora de gestión que

entiende a la organización como un conjunto de procesos globales
orientados a la consecución de la calidad total y a la satisfacción de los
usuarios y/o beneficiarios de los proyectos, frente a la concepción clásica de
la Facultad de Ingeniería en Informática y Sistemas como una serie de áreas
con funciones específicas. Se diseña e implementa el Rediseño de Procesos
a través del Lean Services, concepción bajo el enfoque del six sigma.

II. Actividades Realizadas

2.1. Rediseño de procesos
2.1.1. Definición de proceso

Conjunto de actividades interrelacionadas ejecutadas por personas o

máquinas para alcanzar uno o más objetivos, según (Descailleux,
2016)

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 Figura Nº 01: ¿Que es un proceso?

Fuente. Descailleaux, J.J. Mejora y Rediseño de Procesos.

2016.

2.1.2. Procesos de negocio

a) Componentes de un negocio, según

(Bravo Vecorena, 2012)

 Procesos, tecnología y recursos humanos.

 Proceso de negocio, es un tipo de
proceso relacionado con un tipo de cliente.

b) Definiciones

 Un conjunto estructurado y medible de actividades

diseñadas para conseguir un resultado concreto para algún
cliente o mercado específico, según (Bravo Vecorena, 2012)
 Es un agrupamiento ordenado de actividades, recursos y
decisiones para producir un resultado con valor agregado
para el Cliente, según (Descailleux, 2016)

Figura Nº 02: Proceso de Negocio

Fuente: Tomado de Bravo Vecorena, Alan. BPM. 2012

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2.1.3. Mapa de procesos

a) El mapa de un proceso

Figura Nº 03: Mapa de procesos

Fuente: Elaboración propia

b) Componentes de los procesos

Figura Nº 04: Componentes de los procesos

Fuente: Descailleaux, J.J. Mejora y Rediseño de

Procesos. 2016

c) ¿Porque modelar los procesos?

 Entender y gestionar los procesos.

 Si están alineados.

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 Figura Nº 05: Modelo de operación

Fuente: Descailleaux, Juan José. Mejora y Rediseño de

Procesos. 2016.

d) Mapa de procesos

Es un esquema gráfico que representa los distintos

procesos, que la organización utiliza para operar y
desempeñar sus funciones; y que ofrece una visión en
conjunto del sistema de gestión de la organización. Según
(Morales, 2014).

Es una herramienta que permite mostrar las interacciones a

nivel macro. Así los procesos operativos interactúan con los
de apoyo porque comparten necesidades y recursos y con
los de gestión porque comparten datos e información.
Según (Pérez Fernández de Velasco, 2015).

Figura Nº 06: Cadena de Valor de Porter

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 Fuente: Pérez F. de Velasco, José Antonio. Gestión por
Procesos. 2015.

e) Jerarquía de procesos

Figura Nº 07: jerarquía de procesos

Fuente: Llamosas Menéndez, Alfonso. BPM. News

Horizons. 2014.

2.1.4. Procesos y creación de valor

Figura Nº 08: Relación de procesos y valor

Fuente. Flores Capcha, Francisco. Curso taller

«Implementación de Gestión y Mejora de procesos». UNI.
Lima. 2014

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Siempre que un trabajo humano satisface las necesidades de
las personas, le agrega valor. Entonces…
Agregar valor es incrementar la satisfacción del cliente.
Los clientes solo pagan, por aquello que cumplen con su
percepción de valor. Según (Flores Capcha, 2014)

Según (Flores Capcha, 2014)

• La metodología del análisis de la cadena de valor para crear

y sostener la ventaja competitiva de una empresa fue
desarrollado por Michael Porter.
• Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la
obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa,
es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena
de valor de la empresa.
• El concepto de la cadena de valor, es un modelo que
clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito
de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.
• Los procesos que forman parte de la cadena de valor
impactan directamente en los productos y/o servicios que el
cliente consume.

Figura Nº 09: Cadena de valor

Fuente. Flores Capcha, Francisco. Curso taller

«Implementación de Gestión y Mejora de procesos». UNI.
Lima. 2014

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2.1.5. Cadena de valor

Identifica todas las actividades involucradas en el producto,

clasificándolas como:

a) Las que agregan valor percibido por el cliente (VA)

b) Las que no agregan valor, pero son necesarias para el
proceso (NNVA)
c) Las que no agregan valor y pueden ser eliminadas (NVA)

2.1.6. Diagrama de flujo de valor

Figura Nº 10: Diagrama de flujo de valor

Fuente. Reyes A., Primitivo. Curso taller «Mejora y Rediseño de

procesos». Lima. 2010

2.1.7. Porqué optimizar los procesos

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 Figura Nº 11: Optimización de procesos

Fuente. Escuela Nacional de administración Pública. Curso de

Gestión por procesos para la administración pública.. SERVIR.
2015

a) Mejora de procesos

Referida a la aplicación de acciones de rápida implementación

por parte del mismo equipo que ejecuta el proceso y
monitoreados por el “Dueño del Proceso”. Estas acciones de
mejora deberán conformar un proyecto de máximo 4 meses y
normalmente no requiere de cambios profundos a nivel de la
tecnología que soporta el proceso y el riesgo de fallar en la
implementación del proyecto no es significativo.

b) Rediseño de procesos

Implica la implementación de cambios más grandes que la

anterior en la secuencia de actividades que son parte del
proceso. Los proyectos de rediseño de proceso incluyen la
ejecución de acciones que deberían demorar entre 8 a 12
meses. El cambio en la secuencia de actividades debe estar
soportado por cambios profundos en la tecnología que soporta
el proceso.

c) Reingeniería de procesos

Implica grandes cambios en la ejecución del proceso, es un

cambio radical como el desarrollo de software o plataformas
tecnológicas que soportan el proceso e implican acciones que
demoran más de un año.

2.1.8. Estrategias para la solución de problemas y oportunidades en

los procesos

Una vez que hemos medido la «eficacia y eficiencia de un

proceso» a través de los indicadores, es probable que se
visualice que alguno o varios de los procesos de la empresa o
institución (que se encuentran en el Mapa de Procesos y en el
Listado) no cumplen con la meta del indicador que lo mide; esto
es un proceso que no cumple su meta, estamos frente a un
problema.

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2.1.9. Esquema de aplicación de la mejora o rediseño de procesos

Figura Nº 12: aplicación de la mejora, rediseño o reingeniería

de procesos.

Fuente. Escuela Nacional de administración Pública. Curso de

Gestión por procesos para la administración pública.. SERVIR.
2015

2.1.10. Análisis de Brechas

El análisis de brechas evalúa las discrepancias (Gaps) entre el

estado futuro deseado (mejores prácticas) y el estado actual de
la organización.

El análisis de brechas se clasifica en 2 tipos de grupos:

 Las discrepancias entre las mejores prácticas y el estado
actual.
 Las diferencias entre “dónde la empresa dice que está y
dónde está realmente”.

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 Figura Nº 13: Análisis GAP.

Fuente. Escuela Nacional de administración Pública. Curso de

Gestión por procesos para la administración pública.. SERVIR.
2015

2.1.11. Descripción de la situación actual de los procesos

Es realizar el diagnóstico de los procesos:

1. Nivel de ejecución de procesos: Madurez de procesos.

2. Identificación de las causas, efectos y problemas.

Herramientas a usar:

1. Check list
2. SIPOC (caracterización y visualización de los procesos)
3. Mapa y flujo de procesos, si es que lo dispone
4. Matriz de madurez de procesos
5. Espina de pescado
6. Pareto

Técnicas:

• Entrevista, encuesta y observación

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2.1.12. Situación deseada de los procesos

a) Elaborar el análisis de los procesos:

• Listado maestro de los procesos.

• Identificación de los factores críticos
• Matriz de priorización de procesos
• Caracterización de los procesos:

 SIPOC
 Diagrama de flujo de los procesos.
 Tabla ASME-VM
 Complementación de la caracterización (No
necesariamente).

b) Elaborar el análisis de los procesos:

• Identificación y análisis de las actividades:

 VA (Actividades que agregan valor), se deben optimizar.

El cliente está dispuesto a pagar.
 NVA (Actividades que no agregan valor), se deben de
eliminar. El cliente no está dispuesto a pagar.
 NNVA (Actividades de soporte. Actividades que son
necesarias, pero no agregan valor (al cliente), se deben
de minimizar o reducir. El cliente no está dispuesto a
pagar.

c) Elaborar el análisis de los procesos:

• Identificación de problemas

 Espina de pescado
 Pareto
 Lluvia de ideas

d) Elaborar la situación en base al ciclo de mejora contínua

PHVA, AVA-ESIA o DMAIC

• Análisis de las propuestas de mejora

 Matriz de priorización de causas

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 • Plan de mejora

 Plan de acciones con sus prioridades de actuación.

• Ejecución de las mejoras

 Puesta en marcha de las mejoras

• Control y evaluación de las mejoras

 Puntos de control: indicadores.

 Tiempo estimado de evaluación para establecimiento de
implementación

2.1.13. Análisis del valor de las actividades: Ventana del valor

Figura Nº 14: ventana del valor.

Fuente. Modificado de Reyes A., Primitivo. Curso taller «Mapeo

de la Cadena de Valor». Lima. 2006.

2.1.14. Análisis del valor de las actividades

Según (Secretaría de Función Pública , 2016)

a) Valor es por lo que paga el cliente

b) Actividades que agregan valor (VA)

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 Son las que transforman, convierten o cambian un producto
o servicio, las cuales son apreciadas por el cliente y está
dispuesto a pagar por ellas.
 Son esenciales para proporcionar/modificar la forma o la
función de un producto (bien o servicio) de acuerdo a la
necesidad del usuario o cliente.
 Contribuyen a satisfacer las necesidades del usuario (son
percibidas como una característica de calidad).
 NO ELIMINABLES, PERO OPTIMIZABLES.

c) Actividades que no agregan valor (NVA)

 Son las que consumen tiempo y recursos, pero no agregan

valor y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar.
 No agregan valor al producto desde el punto de vista del
usuario o cliente.
 No son esenciales para entregar el producto, ni obligatorias
para cumplir con alguna normatividad y, por consiguiente, es
conveniente eliminarlas.
 ELIMINABLES

d) Actividades que no agregan valor , pero son necesarias

(NNVA)

 Son aquellas actividades necesarias y que consumen tiempo

y recursos y no agregan valor, caso del traslado de los
insumos, materiales, documentos.
 No agregan valor al producto desde el punto de vista del
usuario o cliente.
 Son requeridas como apoyo:

 Para hacer más eficaces las funciones de dirección y

control,
 Por razones de seguridad,
 Por motivos normativos y de legislación

 REDUCIR AL MINIMO LA ACTIVIDAD O EL NÚMERO DE

ESTAS ACTIVIDADES.

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2.1.15. Metodologías de mejoras de procesos

Figura Nº 15: Metodologías de mejoras de procesos.

Fuente. Robles-Recavarren Benites, Miguel. Gestión por

procesos aplicado a la administración pública. EGEPUD. 2017

Figura Nº 16: Metodología de rediseño de procesos.

Fuente. Escuela Nacional de administración Pública. Curso de

Gestión por procesos para la administración pública. SERVIR.
2015

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Figura Nº 17: Método de proyectos de mejora de SERVIR.
Método CAITE.

Fuente. Robles-Recavarren Benites, Miguel. Gestión por

procesos aplicado a la administración pública. EGEPUD. 2017

Figura Nº 18: Metodología de rediseño de procesos.

Fuente. Metodología para la implementación de la gestión por

procesos en las entidades de la administración pública en el
marco del D.S. N° 004-2013-PCM – PNMGP y Betalleluz
Fernandini, Jaime. Mejora continua y rediseño de procesos en
el sector público. PUCP. 2013

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III. RESULTADOS PARCIALES

3.1. La fundamentación de la gestión de procesos.

3.2. La fundamentación del rediseño de procesos.
3.3. Se debe tener en cuenta que las diferentes etapas del proyecto de
simplificación no son necesariamente consecutivas, sino que más bien
se entrelazan y en algunos momentos se desarrollan de manera
paralela, por ejemplo alguna fase de la etapa de diseño como el mapeo
de actores se continuará realizando mientras se realiza la etapa de
implementación.
3.4. Las fases de presentación a las instancias políticas son importantes y
deben realizarse por mas tortuoso que fuese; ello por cuanto es la
forma de asegurar el proyecto de simplificación.

IV. COMENTARIOS ADICIONALES

Toda investigación se realiza para satisfacer una necesidad. Después de ser

aprobada la propuesta comienza la etapa de ejecución de la investigación que
comprende la recolección de la información, el procesamiento de los datos, la
presentación e interpretación de los resultados y la elaboración de las conclusiones.

Para toda investigación es de importancia planificar las acciones o tareas que se

deben realizar con el fin de producir los resultados y por lo tanto contribuir al logro
de los objetivos propuestos, no se debe incluir actividades que no conduzcan a
producir los resultados específicamente buscados.

V. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
5.1. Metodología para la implementación de la gestión por procesos en las
entidades de la administración pública en el marco del D.S. N° 004-
2013-PCM – PNMGP.
5.2. Escuela Nacional de administración Pública. Curso de Gestión por
procesos para la administración pública. SERVIR. 2015.
5.3. Pérez F. de Velasco, José Antonio. Gestión por Procesos. 2015.
5.4. Chiavenato, Adalberto (2001). Administración, Proceso Administrativo,
McGraw Hill.
5.5. Consolación, Carolina y Cuatrecasas, Lluís (2001). Metodologías para la
Formación de Equipos de Alto Rendimiento y su Relación con los Sistemas
de Organización por Procesos. En http://io.us.es/cio2001/cio-
2001/cd/Art%C3%ADculos/UPC/UPC-1.htm
5.6. Daft, Richard L. (1998). Teoría y diseño organizacional, Thomson Editores,
Sexta edición.

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