ZARA: Moda Rápida

ZARA: MODA RÁPIDA *

PANKAJ GHEMAWAT
JOSÉ LUIS NUENO

(Instrucciones al final del caso)

La moda consiste en imitar un ejemplo definido y satisface la

necesidad de adaptación social… Mientras más dependa un
artículo de los cambios rápidos en la moda, mayor será la
demanda por productos baratos de su tipo.

• Georg Simmel, “Fashion” (1904).

Inditex (Industria de Diseño Textil) de España, propietaria de Zara y de otras cinco cadenas
minoristas de artículos de vestir, mantuvo una trayectoria de crecimiento rápido y rentable al
publicar ingresos netos de 340 millones sobre retornos de 3.250 para el año fiscal 2001 (que
finaliza el 31 de enero de 2002). En mayo del 2001, la Oferta Pública Inicial de Inditex había se
caracterizó por un marcado exceso de suscripciones. Durante los siguientes 12 meses, el precio de
sus acciones aumentó casi en un 50% - a pesar de las condiciones a la baja del mercado – lo que
empinó su valoración de mercado hasta 13,4 mil millones. Este elevado precio de las acciones
convirtió a su fundador, Amancio Ortega, quien se iniciara medio siglo atrás como mensajero en el
rubro de las prendas de vestir, en el hombre más rico de España. Sin embargo, ello también
implicó un desafío de crecimiento importante. Por ejemplo, de acuerdo con una serie de cálculos,
el 76% del valor del patrimonio implícito en el precio de las acciones se basaba en expectativas de
crecimiento futuro superiores a las estimadas en 69% para Wal-Mart o, para tales efectos, para
cualquier otro minorista de elevado desempeño1.

En la próxima sección de este caso se describirá brevemente la estructura de la cadena global de

prendas de vestir, desde los productores hasta el cliente final. En la sección siguiente, se perfilarán
tres de los principales competidores internacionales de Inditex en la industria minorista de prendas
de vestir: The Gap (Estados Unidos), H&M (Suecia), y Benetton (Italia). El resto del caso se
centrará en Inditex, especialmente en el sistema comercial y en la expansión de la cadena Zara
hacia el ámbito internacional, factor predominante en sus resultados.

 El Profesor de HBS, Pankaj Ghemawat, y el Profesor de IESE, José Luis Nueno, prepararon este caso.
Los casos de HBS se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no tienen
por objeto servir como respaldo, fuente de datos originales o para ilustrar una gestión eficaz o ineficaz.

1
 ZARA: Moda Rápida

La Cadena Global de Minoristas en Prendas de Vestir

La cadena global de minoristas en prendas de vestir constituye el clásico ejemplo de cadena global
enfocada en el comprador, donde las utilidades se derivan de “combinaciones exclusivas de
investigación de gran valor, diseño, ventas, marketing y servicios financieros que permiten a los
minoristas, comercializadores y fabricantes de marca funcionar como corredores estratégicos para
vincularse con las fábricas en el extranjero”2. Se pensaba que estos atributos diferenciaban a las
cadenas de productos básicos de estructura vertical en la industria de las prendas de vestir así
como en otras con uso intensivo de la mano de obra como la del calzado o los juguetes, de las
cadenas enfocadas en el productor (como la automotriz), coordinadas y dominadas por fabricantes
de primeros procesos más que por intermediarios de elaboración secundaria.

Producción

La producción de prendas de vestir ha sido muy fragmentada. En promedio, los fabricantes de

prendas de vestir empleaban cada cual sólo a una docena de personas, aunque la producción
comerciada en forma internacional, sobre todo, podía contar con cadenas de producción en hilera
que involucraban a cientos de empresas en una decena de países. Se exportaba cerca del 30% de
la producción mundial de prendas de vestir, y los países en vías de desarrollo generaban una
porción inusualmente elevada (aproximadamente la mitad) del total de exportaciones. Estos
importantes flujos de artículos de vestir hacia el exterior reflejaban mano de obra e insumos menos
costosos, en parte, debido a una serie de eficiencias de la mano de obra en los países en
desarrollo (refiérase al Anexo 2 para datos comparativos de la productividad de la mano de obra y
al Anexo 3 para un ejemplo). A pesar de la importante inversión destinada a sustituir capital por
mano de obra, la producción de artículos de vestir mantuvo elevados niveles de coeficiente de
mano de obra de manera que incluso “fabricantes” relativamente grandes en países en desarrollo
externalizaban las etapas de producción con un alto coeficiente de mano de obra (como la costura)
hacia fuentes de mano de obra menos costosas y cercanas. La proximidad también importaba
porque disminuía los costos y retrasos de embarque, y porque en ocasiones los vecinos más
pobres se beneficiaban de concesiones comerciales. Si bien China se convirtió en una fuente de
exportaciones internacionales, lo que básicamente motivó los cambios en la industria minorista de
prendas de vestir durante los años noventa fue una mayor regionalización. Turquía, el Norte de
Africa y varios países de Europa Oriental emergieron como importantes proveedores para la Unión
Europea; México y la Cuenca del Caribe como los principales proveedores de Estados Unidos; y
China como el proveedor predominante para Japón (donde no existían cuotas de restricción a los
impuestos)3.

El comercio internacional de prendas de vestir y textiles se mantuvo bajo las regulaciones del
convenio MFA (Multi-Fiber Arrangement), que en 1974 restringiera las importaciones a ciertos
mercados (básicamente Estados Unidos, Canadá y Europa Occidental). Dos décadas más tarde,
se acordó eliminar progresivamente el sistema de cuotas establecido por el MFA hacia el 2005 y
disminuir aún más las tarifas (que promediaban entre 7% y 9% en los principales mercados).
Desde el año 2002, algunos advirtieron que la transición hacia el mundo posterior al convenio MFA
podía convertirse en un tremendo desbarajuste para los proveedores de muchos países
exportadores e importadores y que inclusive podía incitar demandas por “manipulación de
comercio”. También existía un proteccionismo potencial en las interrogantes que planteaban las

2
 ZARA: Moda Rápida

organizaciones no gubernamentales y de otra índole en países desarrollados en cuanto a la

legitimidad básica de las “fábricas donde se explotaba a los obreros” en cadenas enfocadas al
comprador, como la de los artículos de vestir y el calzado.

Mediación Internacional

Tradicionalmente, las empresas mercantiles han desempeñado un papel protagónico en la

organización de los flujos físicos de prendas de vestir desde las fábricas en los países
exportadores hacia los minoristas en los países importadores. Si bien estas empresas conservaron
un importante papel como intermediarias a nivel internacional, tal parece que con el tiempo
aumentaron la complejidad (como resultado) y la especialización de sus operaciones. De esta
forma, la empresa mercantil más grande de Hong Kong, Li & Fung, logró facturar negocios por 75%
provenientes de las prendas de vestir y el resto de bienes de consumo duraderos, gracias al
establecimiento y la administración de cadenas de ofertas multinacionales para clientes minoristas
a través de oficinas en más de 30 países. 4 Por ejemplo, la trama del tejido de una chaqueta podía
provenir de China, la tela exterior de Corea, los cierres de Japón, el forro de Taiwán, y los
elásticos, etiqueta y otros accesorios, de Hong Kong. El teñido podía haberse efectuado en el sur
de Asia, el hilván en China, y el aseguramiento de la calidad y embalaje, en Hong Kong. Luego,
posiblemente, el producto se embarcaría con rumbo a Estados Unidos para ser entregado a
minoristas como The Limited o Abercrombie & Fitch, a los que además se les ofrecería crédito de
riesgo de contrapartida, investigación de mercado e, incluso, servicios de diseño.

Los comerciantes de marcas representan una nueva casta de intermediarios que externalizan la
producción de las prendas de vestir que venden bajo su propia marca. Un buen ejemplo es el caso
de Liz Claiborne, creada en 19765 por su homónima fundadora luego de identificar a un grupo de
clientes en aumento (mujeres profesionales) a quienes les vendería prendas de vestir de marca
(famosas por su definición de “forma de pera”), diseñadas para el cambiante mundo laboral. Estas
prendas fueron introducidas en colecciones combinables a través de las grandes tiendas de buen
nivel. Desde un comienzo la producción se externalizó, primero en forma doméstica y, luego,
crecientemente durante el transcurso de los ochenta, a Asia, apoyándose fuertemente en
proveedores de “paquetes completos”, y se organizó de acuerdo con seis temporadas en lugar de
cuatro para permitir que las tiendas comprasen mercadería en lotes más pequeños. Sin embargo,
luego de un descenso en el desempeño durante la primera mitad de los noventa, Liz Claiborne
reestructuró su cadena de suministro para disminuir la cantidad de proveedores y los niveles de
inventario, redireccionó la mitad de la producción nuevamente hacia el Hemisferio Occidental para
así comprimir los tiempos de los ciclos y, al mismo tiempo, redujo el número de colecciones de seis
a cuatro temporadas para así permitir que se efectuaran más órdenes de la mercadería que se
vendiera bien durante el tercer mes de una temporada.

Otros tipos de intermediarios internacionales podrían considerarse más bien como integradores
progresivos o regresivos antes que como simples intermediarios. Los fabricantes de marca, al igual
que los comerciantes de marca, venden productos bajo su propia marca a través de uno o más
canales de minoristas independientes y también son propietarios de parte de la producción.
Algunos fabricantes de marca se basan en países desarrollados (por ejemplo, Estados Unidos
basó a su VF Corporation, que vendía jeans fabricados en el extranjero bajo las marcas de Lee y
Wrangler) mientras que otros se basan en países en vías de desarrollo (como por ejemplo,
Giordano, la principal marca de prendas de vestir de Hong Kong). Y en cuanto a la integración

3
 ZARA: Moda Rápida

regresiva, muchos minoristas internalizan al menos algunas de las funciones internacionales

estableciendo sus propias oficinas de compras en el exterior, aun cuando continúen apoyándose
en intermediarios especializados para otras cosas (como documentación de importaciones y
despachos aduaneros).

Minoristas

Independientemente de si internalizan la mayoría de las funciones internacionales, los minoristas

han desempeñado un papel fundamental en darle forma a las importaciones en los países
desarrollados. Esto es, las importaciones directas que efectuaban representaban la mitad de las
importaciones de prendas de vestir hacia Europa Occidental6. Se considera que la creciente
concentración de minoristas de prendas de vestir en los principales mercados fue uno de los
principales impulsores del aumento en el comercio. En Estados Unidos, las principales cinco
cadenas llegaron a representar más de la mitad de las ventas minoristas de prendas de vestir
durante los noventa, y si bien los niveles de concentración en otros sectores fueron inferiores,
también aumentaron durante esa década. A esta mayor concentración generalmente se le sumó el
desplazamiento de las tiendas independientes por parte de las cadenas de minoristas, tendencia
que también ayudó a incrementar el tamaño promedio de las tiendas con el tiempo. Hacia fines de
los noventa, las cadenas representaban cerca del 85% del total de ventas de minoristas en
Estados Unidos, cerca del 70% en Europa Occidental, entre un tercio y la mitad en América Latina,
Asia oriental y Europa del este, y menos del 10% en mercados grandes pero pobres, tales como
China y la India7.

Los minoristas de prendas de vestir más grandes también jugaron un papel predominante a la hora
de fomentar el sistema de respuesta rápida (QR, Quick Response), una serie de políticas y
prácticas que apuntaba a mejorar la coordinación entre la comercialización y la fabricación de
manera de aumentar la rapidez y la flexibilidad de las respuestas a los cambios en el mercado.
Esto comenzó a difundirse en el sector de prendas para vestir y textiles durante la segunda mitad
de los ochenta8. El sistema de respuesta rápida exigía cambios que abarcaban límites funcionales,
geográficos y organizacionales, pero que podía ayudar a que los minoristas disminuyeran los
errores de pronóstico y los riesgos de inventario al planificar las combinaciones más cerca de la
temporada de ventas, sondeando el mercado, colocando órdenes iniciales más pequeñas y
efectuando nuevas órdenes de manera más frecuente, etc. Este sistema permitió comprimir
significativamente los tiempos de los ciclos (refiérase al Anexo 4), gracias a las mejoras de la
tecnología de la información y al incentivo de ciclos de moda más breves y rebajas de precio más
marcadas, sobre todo en las prendas de vestir femeninas.

Las actividades de los minoristas en sí se mantuvieron en un ámbito bastante local. En el año

2000, los principales minoristas del mundo operaban en un promedio de 10 países, comparado con
el promedio de 135 países en la industria farmacéutica, 73 en la industria del petróleo, 44 en la
automotriz, y 33 en la electrónica, y obtenían menos del 15% del total de sus ventas de mercados
externos 9. A pesar de este punto de referencia, la industria de los minoristas de prendas de vestir
se encontraba relativamente globalizada, en especial el segmento de moda. Las cadenas
minoristas de prendas de vestir de Europa fueron las que más éxito tuvieron en esta expansión
internacional, a pesar de que el mercado estadounidense siguió siendo un desafío importante. Este
éxito probablemente reflejaba las raíces del diseño europeo en las prendas de vestir, en cierta
forma similar al dominio internacional de las cadenas de comida rápida estadounidenses, y la

4
 ZARA: Moda Rápida

atracción gravitacional que ejercía el gran mercado de Estados Unidos para los minoristas basados
en Estados Unidos. Por ende, The Gap, basándose en sus ventas domésticas en Estados Unidos,
impidió el desarrollo de H&M e Inditex combinadas. Estas últimas dos empresas eran quizás los
minoristas de prendas de vestir más paneuropeos pero aún debían lograr una participación de
mercado que superara el 2%-3% en más de dos o tres países importantes.

Mercados y Clientes

En el 2000, los gastos del sector minorista en prendas de vestir alcanzaron aproximadamente los
900 mil millones a nivel mundial. De acuerdo con estimaciones, Europa (occidental) representó el
34% del mercado total, los Estados Unidos el 29%, y Asia el 23% 10. Las diferencias en el tamaño
del mercado reflejaron diferencias considerables en el gasto per capita en prendas de vestir así
como en los niveles poblacionales. Los gastos per capita en prendas de vestir tendieron a crecer
en forma menos proporcional al aumento del ingreso per capita, de manera que el nivel de gastos
normalmente bajaba cuando aumentaba el ingreso. Los gastos per capita también se vieron
afectados por los niveles de precios, que a su vez fueron influidos por variaciones en el ingreso per
capita, en los costos, y en la intensidad de la competencia (dado que la competencia seguía
siendo, en gran medida, localizada).

También existía una significativa variación local en los atributos y preferencias de los clientes, aun
dentro de determinada región o país. Tan sólo en Europa occidental, por ejemplo, un estudio
concluyó que los británicos buscaban tiendas por afinidad social, los franceses se centraban en la
variedad/calidad, y a los alemanes les importaba más el precio11. De manera similar, franceses e
italianos se consideraban más orientados a la moda que los británicos o alemanes. Los españoles
constituían la excepción al comprar ropa sólo siete veces al año, comparado con el promedio
europeo de nueve veces al año y los niveles por sobre el promedio de los italianos y franceses,
entre otros12. Las diferencias entre las regiones eran aun superiores que al interior de las mismas.
Japón, generalmente tradicional, también tenía un segmento de mercado adolescente que se
consideraba el más vanguardista del mundo según muchas medidas, y el mercado
estadounidense, desde la perspectiva de muchos minoristas europeos, era significativamente
menos vanguardista salvo en el caso de unos pocos bolsillos, generalmente de la Costa. No
obstante, parecía existir efectivamente una mayor homogeneidad en el ámbito internacional dentro
del segmento de la moda. En el ámbito popular, en especial, la moda había dejado de ser el legado
de los grandes diseñadores. Ahora parecía moverse con mucha mayor rapidez a medida que la
gente, sobre todo los adultos jóvenes y los adolescentes con enlaces comunicacionales cada vez
más ricos, reaccionaba a las tendencias globales y locales, incluidos otros elementos de la cultura
popular (como desesperadamente tratar de encontrar la falda que usó la estrella de rock en su
último concierto).

También se ha tratado de establecer cuáles fueron las implicancias de la cambiante estructura de

la cadena global de prendas de vestir anteriormente analizada. Algunos minoristas se concentraron
en “hacerse grandes rápido”, pero otros fueron más sofisticados. De hecho, en un artículo escrito
por tres consultores de McKinsey, se identificaron cinco maneras en que los minoristas crecían a
nivel internacional: descubriendo una “hebra” de valor en lugar de compitiendo en toda la cadena
de valor; enfatizando las asociaciones; invirtiendo en marcas; minimizando las inversiones
(tangibles); y arbitrando las diferencias en el factor de precios internacional13. No obstante, Inditex,
y en especial su cadena Zara, aportó un recordatorio en cuanto a que los imperativos estratégicos

5
 ZARA: Moda Rápida

dependían de la forma en que cada minorista quisiera crear y sustentar una ventaja competitiva a
través de sus actividades internacionales.

Competidores Internacionales Clave

Mientras que Inditex competía con minoristas locales en la mayoría de sus mercados, los analistas
consideraban que sus tres competidores más cercanos y comparables eran The Gap, H&M y
Benetton. Los tres tenían un enfoque vertical más estrecho que el de Zara, propietaria de la mayor
parte de su producción y de sus tiendas. The Gap y H&M, los dos minoristas especializados en
prendas de vestir más grandes en relación con Inditex, eran dueños de la mayoría de sus tiendas,
pero externalizaban toda la producción. En cambio, Benetton, invertía de manera relativamente
fuerte en la producción, pero sus tiendas eran manejadas por concesionarios. Además, el
posicionamiento de estos tres competidores en cuanto al espacio para productos se diferenciaba
del posicionamiento de las cadenas Inditex (refiérase al Anexo 5 para observar un mapa del
posicionamiento y al Anexo 6 para apreciar comparaciones financieras y de otra índole).14

The Gap

Con base en San Francisco y fundada en 1969, The Gap alcanzó un crecimiento y utilidades
estelares a través de los ochenta y gran parte de los noventa con lo que se describió como un
“vestir real y sin pretensiones”, que incluía una amplia colección de poleras y jeans así como ropa
de trabajo “sport pero elegante”. La producción de The Gap se realizaba en forma internacional –
más del 90% de ésta se externalizaba fuera de los Estados Unidos – pero las operaciones de la
tienda se centraban en EE.UU. La expansión internacional de la cadena de tiendas comenzó en
1987, aunque su ritmo se vio limitado por dificultades para encontrar lugares para las tiendas en
mercados como el del Reino Unido, Alemania, y Japón (que representaba el 86% de tiendas fuera
de Norteamérica), problemas para adaptarse a distintas tallas y preferencias de los clientes y para
lidiar con lo que muchas veces constituían presiones de precios más severas que en Estados
Unidos. Y para fines de los noventa, cadenas de suministro aún demasiado largas, saturación del
mercado, desequilibrios e incoherencia entre las tres cadenas de tiendas de la compañía (Banana
Republic, The Gap, y Old Navy), así como la falta de un posicionamiento claro en la moda,
comenzaron a pasarle la cuenta en el mercado estadounidense. Un fallido intento por
reposicionarse con una selección más orientada a la moda – un importante desacierto en términos
de moda – desencadenó una baja significativa del valor de los activos, la pérdida del año fiscal
2001, una caída masiva en el precio de las acciones de The Gap, y la partida, en mayo del 2002,
de Millard Drexler, quien por largos años fuese su presidente ejecutivo.

Hennes and Mauritz

Hennes and Mauritz (H&M), fundada como Hennes (para ella) en Suecia en 1947, era otro
minorista importante en el mundo del vestuario. Aun cuando se le consideraba como el competidor
más cercano a Inditex, existía una serie de diferencias clave entre ellos. H&M externalizaba toda su
producción, la mitad de ella a proveedores europeos, lo que implicaba tiempos de entrega que eran
buenos de acuerdo con las normas de la industria, pero significativamente más largos que los de
Zara. H&M se internacionalizó con mayor rapidez, generando más de la mitad de sus ventas fuera

6
 ZARA: Moda Rápida

de su país de origen hacia 1990, diez años antes que Inditex. Además, adoptó un enfoque más
focalizado ingresando a un país por vez – con énfasis en el norte de Europa – e instalando un
centro de distribución en cada país. A diferencia de Inditex, H&M funcionaba según un solo
formato, si bien comercializaba su ropa bajo numerosas etiquetas o conceptos para distintos
segmentos de consumidores. Además, los precios de H&M tendían a ser ligeramente inferiores a
los de Zara (que mostraba abiertamente en las vitrinas y estanterías), invertía considerablemente
en publicidad al igual que la mayoría de los minoristas de prendas de vestir, empleaba a menos
diseñadores (el 40% de los que empleaba Zara, aun cuando Zara todavía era un 40% más
pequeña), y remodelaba sus tiendas con menor frecuencia. La relación precio-utilidades de H&M,
aun cuando todavía era alta, había descendido a niveles comparables a los de Inditex, debido a un
desacierto en la moda que había ocasionado una disminución del 17% en los ingresos netos en el
año 2000, y el anuncio reciente de que se había retrasado un agresivo esfuerzo de expansión a los
Estados Unidos.

Benetton

Benetton, fundada en Italia en 1965, se centraba en prendas de vestir tejidas y de colores vivos.
Alcanzó predominancia en los ochenta y noventa por su controvertida publicidad y como una
organización de redes que externalizaba a subcontratistas aquellas actividades con un uso
intensivo de la mano de obra o insensibles a las escalas. Pero en realidad Benetton invertía en
forma relativamente fuerte en controlar otras actividades de la producción. Donde invertía poco era
en las actividades secundarias, es decir, vendía su producción a través de concesiones, a menudo
a empresarios que no tenían más de US$100.000 para invertir en una pequeña distribuidora que
sólo vendiese productos Benetton. Si bien Benetton se movía rápido en determinadas actividades
como el teñido, se apoyaba en su negocio minorista para que nutriese de significativos libros de
órdenes de forwards a su negocio de fabricación y, por ende, estaba bien preparada para funcionar
con plazos de entrega de varios meses. Tal parece que el formato de Benetton llegó a saturarse a
comienzos de los noventa y la rentabilidad siguió en descenso durante el resto de esa década.
Como respuesta, Benetton se embarcó en la estrategia de estrechar las líneas de productos,
consolidando aún más las actividades de producción claves agrupándolas en “polos de producción”
en una serie de distintas regiones, y expandiendo o focalizando las distribuidoras existentes
mientras iniciaba un programa para establecer distribuidoras mucho más grandes y de propiedad
de la compañía en ciudades más importantes. Hacia fines del 2001, alrededor de cien de estas
megatiendas Benetton se encontraban en funcionamiento en comparación con una red de
aproximadamente 5.500 tiendas más pequeñas y de propiedad de terceros.

Inditex

Inditex (Industria de Diseño Textil) era un minorista global y especializado que diseñaba, fabricaba
y vendía prendas de vestir, calzado y accesorios para mujeres, hombres y niños a través de Zara y
otras cinco cadenas alrededor del mundo. Hacia fines del año fiscal 2001, operaba 1.284 tiendas
en todo el mundo, incluida España, con una superficie de ventas de 659.400 metros cuadrados.
Las 515 tiendas ubicadas fuera de España generaban el 54% del total de ingresos de 3.250
millones. Inditex daba empleo a 26.724 personas, 10.919 de ellas fuera de España. La edad
promedio era de 26 años y la abrumadora mayoría eran mujeres (78%).

7
 ZARA: Moda Rápida

Un poco más del 80% de los empleados de Inditex trabajaba en ventas minoristas en las tiendas,
8,5% trabajaba en las fábricas, y el resto se desempeñaba en el diseño, la logística, distribución, y
las actividades de las oficinas centrales. En forma reciente, los costos de capital se habían dividido
básicamente en 80% para inauguración de nuevas tiendas, 10% para remodelación, y 10% para
logística/mantenimiento, lo que a grandes rasgos estaba de acuerdo con el capital empleado.
Hacia final de año, el capital de operaciones casi siempre estaba en negativo, aunque por lo
general registraba niveles superiores en otras épocas del año, considerando la temporalidad de las
ventas de prendas de vestir (refiérase al Anexo 7 para observar estos y otros datos financieros
históricos). Los planes para el 2002 exigían la estrecha y continuada administración del capital de
operaciones y alrededor de 510 -  560 millones en costos de capital, principalmente para la
inauguración de unas 230 a 275 tiendas nuevas (en todas las cadenas). Las cifras económicas de
operaciones para el 2001 involucraron márgenes de utilidad bruta del 52%, costos de operación
equivalentes al 30% de los ingresos, de los cuales la mitad se relacionaba con el personal, y
márgenes de operación del 22%. Los márgenes de utilidad neta sobre los ingresos por ventas
equivalían a aproximadamente la mitad de los márgenes de operaciones, y la depreciación de los
activos fijos (158 millones) y los impuestos (150 millones) contribuían a disminuir las utilidades
por operaciones de 704 millones a un ingreso neto de 340 millones. A pesar de los elevados
márgenes de utilidades, la gerencia superior enfatizó que Inditex no era el minorista de prendas de
vestir más rentable del mundo, sino que posiblemente la estabilidad constituyera su rasgo más
distintivo.

En lo que queda de esta sección, se describirán las fortalezas y debilidades de las oficinas
centrales de Inditex, su fundación por Amancio Ortega y consecuente crecimiento, la estructura del
grupo hacia comienzos del 2002, y los cambios recientes en su gobierno (en el Anexo 8, se
encontrará un calendario donde se resume cronológicamente los acontecimientos clave ocurridos
durante este periodo).

Oficinas Centrales

Las oficinas centrales de Inditex así como la mayor parte de sus activos básicos se encontraban
concentrados en la región de Galicia, en el noroeste de España (refiérase al Anexo 9). En el año
2001, Galicia, la tercera región más pobre de las 17 regiones autónomas de España, reportaba una
tasa de desempleo del 17% (comparado con el promedio nacional de 14%). Sus nexos de
comunicación con el resto del país eran escasos y aún dependía fuertemente de la agricultura y la
pesca. Sin embargo, en cuanto a prendas de vestir, Galicia contaba con una tradición que se
remontaba al Renacimiento, época en que los gallegos se desempeñaban como sastres para la
clase aristocrática y en que existían miles de pequeños talleres donde se confeccionaban prendas
de vestir. Lo que a Galicia le faltaba era una base sólida de primeros procesos en cuanto a textiles,
demanda local sofisticada, institutos técnicos y universidades que facilitaran iniciativas y
capacitación especializadas, y una asociación industrial que conformaran los cimientos de éstas y
otras posibles actividades de cooperación. Y lo que resultaba aún más decisivo para Inditex, tal
como lo señalara su presidente ejecutivo, José María Castellano, era el hecho de que “Galicia se
encuentra en la esquina de Europa desde la perspectiva de los costos de transporte, que para
nosotros son muy importantes considerando nuestro modelo de negocios”.

Algunas de las mismas caracterizaciones a nivel nacional se aplicaban a las oficinas centrales de
Inditex de España en comparación, por ejemplo, con Italia. Los consumidores españoles exigían

8
 ZARA: Moda Rápida

precios bajos pero no se les consideraba tan discriminadores o conscientes de la moda como a los
compradores italianos, aun cuando España había avanzado rápido en este sentido, al igual que en
muchos otros, desde el fallecimiento en 1975 de quien fuera su dictador durante años, el General
Francisco Franco, y su consiguiente apertura al mundo. En cuanto a la oferta, España constituía
una base de fabricación de prendas de vestir relativamente productiva según las normas europeas
(refiérase al Anexo 2), pero carecía de la cadena vertical de los italianos totalmente desarrollada
desde la hebra hasta la prenda de vestir (incluidos los proveedores de maquinarias), así como del
predominio italiano en cuanto a telas de gran calidad (como trajes de lana), y de su imagen de
moda internacional. Por estos motivos, y debido a que históricamente la rivalidad entre ambos
países había sido fiera, las cadenas de prendas de vestir italianas se habían expandido hacia el
exterior con rapidez. No obstante, los minoristas de prendas de vestir españoles los siguieron en
los noventa, y no tan sólo Inditex. Mango, una cadena española más pequeña que se basaba en
un modelo de franquicias con mercadería retornable, ya estaba presente en más países que Inditex
en todo el mundo.

Los Inicios

Amancio Ortega Gaona, fundador de Inditex, todavía era su presidente y principal accionista a
principios del 2002 e iba a trabajar todos los días. A menudo podía vérsele almorzando en la
cafetería de la empresa con los empleados. En otros sentidos, Ortega era extremadamente
solitario. Por lo que se sabe, nació en 1936, hijo de un trabajador del ferrocarril y de una ama de
casa, y su primer trabajo fue como muchacho de mandados para un fabricante de camisas de La
Coruña, en 1949. A medida que escaló en la compañía, tal parece que desarrolló un profundo
entendimiento de cómo se apilaban los costos en la cadena de las prendas de vestir. En 1963,
fundó Confecciones Goa (sus iniciales al revés) para fabricar productos tales como batas de casa.
A la larga, los esfuerzos de Ortega por mejorar la interfaz entre fabricación y venta minorista lo
condujeron a la integración progresiva (de producción y distribución) en el negocio de la venta
minorista. Así, en 1975, se abrió la primera tienda Zara en una elegante calle comercial de La
Coruña. Desde un comienzo, Zara se posicionó como una tienda que vendía “prendas de vestir de
mediana calidad y moda a precios razonables”. Hacia fines de los setenta, existía media docena de
tiendas Zara en las ciudades de Galicia.

Ortega, de quien se decía era aficionado a los inventos, compró su primer computador en 1976. En
aquella época, sus operaciones incluían apenas cuatro fábricas y dos tiendas, pero ya estaba claro
que lo que los compradores ordenaban de sus fábricas se diferenciaba de lo que los informes de
sus tiendas indicaban como preferencias de los clientes. El interés de Ortega por la tecnología de
la informática también lo puso en contacto con José María Castellano, quien era doctorado en
ciencias económicas y contaba con experiencia profesional en tecnología informática, ventas y
finanzas. En 1985, Castellano se unió a Inditex como vicepresidente de su directorio, aunque
continuó como profesor de contabilidad de medio tiempo en la universidad local.

Bajo la dirección de Ortega y Castellano, Zara siguió desarrollándose a nivel nacional a través de
los ochenta expandiéndose en mercados adyacentes. En 1985 llegó hasta la capital, Madrid, y
hacia fines de la década, existían tiendas en todas las ciudades españolas con más de 100.000
habitantes. Luego, Zara comenzó a inaugurar tiendas fuera de España y a realizar inversiones
considerables en logística y tecnología informática para la fabricación. Además, a principios de los

9
 ZARA: Moda Rápida

noventa Inditex también comenzó a agregar otras cadenas de minoristas a su red mediante
adquisiciones y desarrollo interno.

Estructura

A principios del 2002, Inditex operaba seis cadenas independientes: Zara, Massimo Dutti, Pull &
Bear, Bershka, Stradivarius, y Oysho (como se aprecia en el Anexo 10). Las subsidiarias
minoristas de estas cadenas tanto en España como en el exterior, se agrupaban en 60 empresas,
o cerca de la mitad de la cantidad total de compañías cuyos resultados se consolidaban en Inditex
a nivel de grupo. El resto estaba involucrado en la compra y preparación de textiles, fabricación,
logística, propiedades, finanzas, etc. Considerando la fijación de precios y otras políticas internas,
la venta minorista (a diferencia de la fabricación y otras actividades) generaba el 82% de los
ingresos netos de Inditex, lo que básicamente estaba de acuerdo con su participación del capital de
inversión y empleo total del grupo.

Las seis cadenas minoristas estaban organizadas como unidades de negocios independientes al
interior de una estructura global que también incluía seis áreas de apoyo al negocio (materia prima,
fábricas, logística, inmobiliaria, expansión, e internacional) y nueve departamentos corporativos o
áreas de responsabilidad (refiérase al Anexo 11). En efecto, cada una de las cadenas funcionaba
de manera independiente y era responsable de su propia estrategia, diseño de productos, provisión
de recursos y fabricación, distribución, imagen, personal y resultados financieros, mientras que la
gerencia del grupo establecía la visión estratégica del mismo, coordinaba las actividades de los
conceptos, y les otorgaba servicios administrativos y otros varios.

La coordinación entre las tiendas había estado limitada de manera deliberada, aunque había
aumentado un poco especialmente en las áreas inmobiliaria y de expansión, en la medida en que
Inditex se había movido recientemente para inaugurar algunos puntos de multicadenas. De manera
más amplia, la experiencia de las cadenas más antiguas y mejor establecidas, en especial Zara,
había contribuido a acelerar el proceso de expansión de las más nuevas. De esta forma, Oysho, la
cadena de ropa interior, extraía el 75% de sus recursos humanos de las otras cadenas y había
llegado a tener tiendas en siete mercados europeos a sólo seis meses de su inauguración en
septiembre de 2001.

Los gerentes corporativos de la plana mayor, todos ellos españoles, consideraban que el papel del
centro corporativo era como el de un “controlador estratégico” que participaba en establecer la
estrategia corporativa, aprobar las estrategias comerciales de cada una de las cadenas, y controlar
su desempeño más como un “operador” que se involucraba en el manejo funcional de las cadenas.
Su capacidad para controlar el desempeño hasta en las tiendas locales se basaba en sistemas de
presentación de informes estandarizados que se centraban en el crecimiento de las ventas,
márgenes de utilidades antes de deducir los intereses e impuestos, y retorno sobre el capital
empleado. El vicepresidente, José María Castellano, estudiaba las medidas clave del desempeño
todas las semanas, mientras que uno de sus funcionarios directos las supervisaba en forma diaria.

10
 ZARA: Moda Rápida

Cambios Recientes en el Gobierno

En la oferta pública inicial (OPI) de Inditex en mayo de 2001 se vendió al público el 26% de las
acciones de la compañía, aunque el fundador, Amancio Ortega, retuvo un interés de más del 60%.
Como Inditex generaba un sustancial flujo de efectivo disponible (parte del cual se había destinado
a inversiones de cartera en otras líneas de negocios), se consideró que la oferta pública había sido
motivada principalmente por el deseo de Ortega de poner a la empresa en pie firme para su
eventual retiro y traspaso de equipo de la gerencia superior.

En segundo lugar, durante el 2001 Inditex también avanzó hacia la implementación de una
estrategia social que involucraba el diálogo con empleados, proveedores, subcontratistas,
organizaciones no gubernamentales, y comunidades locales. Entre las iniciativas inmediatas se
incluía la aprobación de un código de conducta interno, el establecimiento de un departamento de
responsabilidad corporativa, auditorías sociales a proveedores, y talleres externos en España y
Marruecos, proyectos de desarrollo piloto en Venezuela y Guatemala, y la incorporación, en agosto
de 2001, de Global Compact, iniciativa liderada por Kofi Annan, Secretario General de las Naciones
Unidas, cuyo objetivo consistía en mejorar el desempeño social de las compañías globales.

El Sistema de Negocios de Zara

Zara era la cadena más grande e internacionalizada de Inditex. Hacia fines de 2001, contaba con
507 tiendas en todo el mundo, incluida España (40% de la cantidad total para Inditex), con 488.400
metros cuadrados de superficie de ventas (74% del total) y empleaba 1.050 millones del capital
de la compañía (el 72% del total), en el cual la red de tiendas representaba cerca del 80%. Durante
el transcurso del año fiscal de 2001, publicó 441 millones de utilidades antes de deducir los
intereses e impuestos (85% del total) por ventas de 2.477 millones (76% del total). Aun cuando se
esperaba que la participación de Zara en las ventas totales del grupo cayera en dos o tres puntos
porcentuales al año, ésta seguiría siendo el principal impulsor del crecimiento del grupo por algún
tiempo y desempeñando una función líder en el aumento de la participación de las ventas de
Inditex representadas por las operaciones internacionales.

Hacia 1990, Zara finalizó su desenvolvimiento en el mercado español y comenzó a expandirse

hacia el exterior por esa fecha. También comenzó a efectuar importantes inversiones en logística
de fabricación y tecnología informática (TI), incluido el establecimiento de un sistema de fabricación
justo a tiempo, una bodega de 130.000 metros cuadrados cerca de las oficinas centrales
corporativas en Arteixo, en las afueras de La Coruña, y un avanzado sistema de
telecomunicaciones para conectar a las oficinas centrales con proveedores, producción y puntos de
ventas. El desarrollo de sistemas de logística, venta minorista, finanzas, mercadeo y otros sistemas
de información continuó a través de los noventa y gran parte de él se llevó a cabo en forma interna.
Por ejemplo, si bien en el mercado existían muchos paquetes logísticos, los inusuales
requerimientos de Zara exigían el desarrollo interno.

El sistema de negocios que se obtuvo (refiérase al Anexo 12) fue especialmente distinto en el
sentido de que Zara fabricaba en forma interna la mayor parte de sus productos sensibles a la
moda (las otras cadenas de Inditex eran demasiado pequeñas como para justificar inversiones de

11
 ZARA: Moda Rápida

tal envergadura, por lo que generalmente enfatizaban el apoyo en proveedores europeos antes que
en otros más lejanos). Los diseñadores de Zara efectuaban un seguimiento continuo de las
preferencias de los clientes y colocaban órdenes con proveedores tanto internos como externos.
Durante el año, se producían cerca de 11.000 artículos distintos – varios cientos de miles de
unidades de inventario, considerando variaciones en colores, telas y tamaños – en comparación
con los entre 2.000 y 4.000 artículos de los competidores clave. La producción se llevaba a cabo
en series o tandas pequeñas, y se utilizaba integración vertical en la fabricación de los artículos
más sensibles a los tiempos. Tanto la producción interna como externa fluía hacia el centro de
distribución central de Zara. Los productos se embarcaban directamente desde el centro de
distribución central hacia tiendas atractivas y bien ubicadas dos veces por semana, eliminando con
ello la necesidad de bodegas y logrando un bajo inventario. La integración vertical ayudaba a
disminuir el “efecto de latigazo”, es decir, la tendencia a que fluctuaciones en la demanda final se
amplificasen a medida que regresaban hacia arriba en la cadena de suministro. Pero lo más
importante es que Zara era capaz de originar un diseño y contar con artículos terminados en las
tiendas en un plazo de cuatro a cinco semanas en el caso de diseños totalmente nuevos, y en dos
semanas en el caso de modificaciones (o reabastecimiento) de productos existentes. En cambio, el
modelo de la industria tradicional podía involucrar ciclos de hasta seis meses para el diseño y de
tres meses para la fabricación.

El breve tiempo del ciclo permitía disminuir la intensidad del capital de operaciones y facilitaba la
fabricación continua de nueva mercadería, incluso durante los periodos de ventas bianuales, lo que
permitía que Zara se dedicara al grueso de su línea de productos para una temporada mucho más
tarde que sus competidores clave (refiérase al Anexo 13). En consecuencia, Zara emprendía el
35% del diseño de productos y de compras de materia prima, entre un 40% y 50% de la compra de
productos acabados de proveedores externos, y el 85% de la producción interna después de
iniciada la temporada, a diferencia de sólo el 0%-20% en el caso de los minoristas comunes.

Sin embargo, aun cuando la respuesta rápida resultaba decisiva para el desempeño superior de
Zara, la conexión entre ambas no era algo automático. El minorista japonés de prendas de vestir,
World Co., era quizá el único en el mundo entero con tiempos de ciclo comparables y aportaba un
ejemplo al contrario. Este minorista también había recurrido a la integración regresiva hacia la
fabricación (doméstica) y había logrado márgenes de utilidad bruta comparables a los de Zara 15.
No obstante, los márgenes de utilidad neta de World Co. permanecieron estancados en alrededor
de 2% de las ventas, comparados con el 10% en el caso de Zara. Esto se debió principalmente a
las ventas, a los gastos generales y administrativos que se comieron hasta el 40% de sus ingresos,
versus el 20% en el caso de Zara. En las diferentes opciones a la hora de aprovechar estas
capacidades de respuesta rápida se encuentra la respuesta a estas diferencias en el desempeño.
World Co., que servía al mercado japonés relativamente deprimido, parecía poner menos énfasis
en el diseño, tenía una rama de contratos de fabricación poco rentables, apoyaba cerca de 40
marcas con diversa identidad para uso exclusivo dentro de su propia red de tiendas (más pequeña
que la de Zara), y contaba con tiendas relativamente pequeñas con una superficie de ventas
promedio de menos de 100 metros cuadrados. Zara había tomado decisiones bastante distintas
con respecto a todos estos aspectos e inclusive en otros.

12
 ZARA: Moda Rápida

Diseño

Cada una de las tres líneas de productos de Zara – para mujer, hombre y niños – contaba con un
equipo creativo conformado por diseñadores, especialistas en provisión de recursos, y personal de
desarrollo de productos. Los equipos creativos trabajaban en forma simultánea en productos para
la temporada actual creando variaciones constantes, expandiendo productos exitosos y
continuando con el desarrollo durante la temporada, y en la siguiente temporada y año,
seleccionando telas y combinaciones de productos que constituirían la base para la colección
inicial. La gerencia superior enfatizaba el hecho de que en lugar de ser regidos por “maestros”, la
organización de diseño era muy plana y se centraba en la cuidadosa interpretación de las
tendencias de las pasarelas que se ajustaban al mercado masivo.

Cada año, Zara creaba dos colecciones básicas que eran introducidas por etapas a lo largo de las
temporadas otoño/invierno y primavera/verano, que comenzaban en julio y enero, respectivamente.
Los diseñadores de Zara asistían a ferias de negocios y desfiles de moda pret-à-porter en París,
Nueva York, Londres y Milán, consultaban catálogos de colecciones de marca de lujo y trabajaban
junto a los gerentes de tienda para comenzar a desarrollar los bosquejos iniciales para la colección
cerca de nueve meses antes del inicio de cada temporada. Luego, los diseñadores seleccionaban
las telas y otros complementos y, simultáneamente, se determinaba el precio relativo al que se
vendería el producto, guiando el ulterior desarrollo de las muestras. Las muestras se preparaban y
presentaban al personal encargado de la provisión de recursos y desarrollo de productos, y
comenzaba el proceso de selección. A medida que la colección iba cobrando forma, el personal
encargado de la provisión de recursos identificaba los requerimientos de producción, si
determinado artículo o prenda se fabricaría al interior de la organización o si se externalizaría, y se
establecía una cronología para garantizar que la colección inicial llegara a las tiendas al comienzo
de la temporada de ventas.

El proceso de adaptarse a las tendencias y diferencias de los distintos mercados constituía un

proceso más evolutivo, duraba la mayor parte de la temporada de ventas y exigía mayor apoyo de
parte de información de elevada frecuencia. Las constantes conversaciones con los gerentes de
tienda eran tan importantes en ese sentido como los datos de ventas captados por su sistema de
tecnología informática. Entre otras fuentes de información, se contaban las publicaciones de la
industria, la televisión, Internet, el contenido de películas, los encargados de detectar tendencias
que se enfocaban en lugares tales como campus universitarios y discotecas, e incluso el personal
joven y consciente de la moda de Zara. El personal encargado del desarrollo de productos
desempeñaba un papel fundamental en vincular a diseñadores y tiendas, y a menudo era del país
donde se encontraban las tiendas con las cuales lidiaban. En promedio, todos los días se
diseñaban varias docenas de prendas, pero apenas poco más de un tercio de las mismas
efectivamente entraban en producción. Si el tiempo lo permitía, se preparaban volúmenes muy
limitados de prendas nuevas, se presentaban en ciertas tiendas claves y se producían en una
escala más grande sólo si la reacción de los clientes era inequívocamente positiva. En
consecuencia, se suponía que el nivel de fracaso con los nuevos productos era apenas del 1%
comparado con el promedio de 10% del sector. El aprendizaje sobre la base de la experiencia se
consideraba muy importante para lograr resultados tan favorables.

13
 ZARA: Moda Rápida

En general, entonces, las responsabilidades de los equipos de diseño de Zara trascendían el

diseño, en su sentido más estricto. También efectuaban un seguimiento continuo de las
preferencias de los clientes y utilizaban información acerca del potencial de ventas que se basaba,
entre otras cosas, en un sistema de información del consumo que apoyaba análisis detallados de
los ciclos de vida de los productos, para transmitir órdenes reiteradas y nuevos diseños a
proveedores tanto internos como externos. Así, estos equipos de diseño lograban unificar los
procesos de mercadeo y producción. Por lo general, estas funciones estaban organizadas bajo
equipos de gerencia separados en los otros minoristas de prendas de vestir.

Provisión de recursos y Fabricación

Zara se proveía de telas, otros insumos y productos acabados de proveedores externos con la
ayuda de oficinas de compras en Barcelona y Hong Kong, así como del personal a cargo de la
provisión de recursos en las oficinas centrales. Aun cuando históricamente Europa había dominado
los patrones de provisión de recursos de Zara, el reciente establecimiento de tres compañías en
Hong Kong para efectuar compras y detectar tendencias, indicaba que la provisión de recursos
desde el Lejano Oriente, especialmente desde China, posiblemente se expandiría de manera
sustancial.

Cerca de la mitad de las telas que se compraban eran “grises” (si teñir) para facilitar la máxima
flexibilidad en la actualización durante la temporada. La mayor parte de este volumen se
canalizaba a través de Comditel, subsidiaria 100% propiedad de Inditex, que trataba con más de
200 proveedores externos de telas y otros tipos de materia prima. Comditel administraba el teñido,
corte y acabado de las telas grises para todas las cadenas de Inditex, no sólo Zara, y proveía de
telas acabadas a los fabricantes externos así como a los internos. Este proceso, que recordaba el
de Benetton, significaba que sólo se necesitaba una semana para darle acabado a una tela.

Más abajo en la cadena de valor, cerca del 40% de las prendas acabadas se fabricaban en forma
interna y del resto, cerca de dos tercios de las prendas provenían de Europa y Africa del Norte, y
un tercio de Asia. Las prendas más a la moda tendían a ser las más arriesgadas y, por ende, las
que se producían en lotes pequeños y en forma interna o bajo contrato por proveedores ubicados
cerca, para poder efectuar nuevas órdenes si se vendían bien. En cambio, lo más probable era que
la producción de las prendas más básicas y más sensibles a los precios que a los tiempos se
externalizara a Asia, ya que la producción en Europa generalmente costaba entre un 15% y 20%
más para Zara. Cerca de 20 proveedores representaban el 70% de todas las compras externas.
Aunque Zara mantenía lazos de largo plazo con muchos de estos proveedores, minimizaba los
compromisos contractuales formales con los mismos.

La fabricación interna constituía la responsabilidad principal de las veinte fábricas totalmente de

propiedad de Inditex, 18 de las cuales se ubicaban dentro de las oficinas centrales de Zara en
Arteixo, o cerca de las mismas. El espacio para crecer provenía de lotes vacíos en las cercanías
del principal complejo de fabricación y también en el norte de La Coruña y en Barcelona. Las
fábricas de Zara estaban fuertemente automatizadas, especializadas por tipo de prenda, y
focalizadas en las partes de uso intensivo del capital del proceso de producción (moldes, diseño y
corte) así como en el acabado final y en la inspección. La integración vertical hacia la fabricación
había comenzado en 1980 y, desde 1990, se habían realizado importantes inversiones en la

14
 ZARA: Moda Rápida

implementación de un sistema justo a tiempo en estas fábricas en cooperación con la Toyota – uno
de los primeros experimentos de este tipo en Europa. Como consecuencia, los empleados tuvieron
que aprender a utilizar estas nuevas máquinas y a trabajar en equipos multidisciplinarios.

Incluso en el caso de las prendas que se fabricaban en forma interna, cortes de prendas se
enviaban a unos 450 talleres, ubicados principalmente en Galicia y cerca de la frontera norte con
Portugal, donde se llevaba a cabo la actividad de costura, de baja intensidad en el uso de mano de
obra e insensible a las escalas. Estos talleres por lo general eran pequeños con un promedio de 20
a 30 empleados, aunque en algunas se daba empleo a más de 100 personas que se
especializaban en tipos de productos. Como subcontratistas, generalmente habían mantenido
relaciones por largo tiempo con Zara, la que absorbía la mayor parte si no toda su producción, les
proveía de tecnología, logística, apoyo financiero y les pagaba tasas previamente acordadas por
prenda acabada, llevaba a cabo inspecciones en terreno e insistía en que cumpliesen con la
legislación local tributaria y laboral.

Luego, las prendas cosidas eran retornadas desde estos talleres hacia el complejo de fabricación
de Zara donde eran inspeccionadas, planchadas, dobladas, empacadas y etiquetadas antes de
enviarse al centro de distribución adjunto.

Distribución

Al igual que cada una de las cadenas de Inditex, Zara tenía su propio sistema de distribución
centralizado. El sistema de Zara consistía en aproximadamente 400.000 metros cuadrados de
instalaciones ubicadas en Arteixo y centros satélite mucho más pequeños en Argentina, Brasil y
México que consolidaban embarques desde Arteixo.

Toda la mercadería de Zara, de proveedores internos y externos, pasaba por el centro de

distribución en Arteixo, que funcionaba sobre la base de dos turnos y contaba con un sistema de
seguimiento móvil que emparejaba las prendas colgadas en la zona con el código de barras
adecuado y en carruseles capaces de manejar 45.000 prendas dobladas por hora. A medida que
se recibían órdenes mediante computadoras manuales o de bolsillo en las tiendas (dos veces por
semana durante periodos regulares, y tres veces por semana durante la temporada de ventas),
éstas se registraban en el centro de distribución y, si había escasez de determinada prenda, las
decisiones de asignación se tomaban sobre la base de los niveles de ventas históricos y otras
consideraciones. Una vez que se había aprobado una orden, la bodega emitía las listas que se
usaban para organizar las entregas.

Lorena Alba, directora de logística de Inditex, consideraba la bodega como un lugar para mover
mercadería más que para almacenarla. En su opinión: “La gran mayoría de las prendas de vestir
permanece aquí sólo por unas cuantas horas” y ninguna de ellas permanece en el centro de
distribución por más de tres días. Claro que la red de tiendas que se expandía con gran rapidez
exigía un ajuste constante según la secuencia y el tamaño de las entregas así como las rutas. La
remodelación más reciente se había efectuado en enero del 2002, cuando Zara comenzó a
programar embarques por zona horaria. Temprano en la mañana, mientras los gerentes de tienda
europeos todavía estaban haciendo inventario, en el centro de distribución se embalaba y
embarcaba las órdenes hacia las Américas, Medio Oriente, y Asia. En la tarde, el centro se

15
 ZARA: Moda Rápida

focalizaba en las tiendas europeas. Por lo general, el centro de distribución funcionaba a la mitad
de su capacidad nominal, pero el aumento repentino en la demanda, especialmente durante el
inicio de las dos temporadas de ventas de enero y julio, empinaba las tasas de utilización y exigía
la contratación de varios cientos de trabajadores temporales para complementar a los cerca de mil
empleados permanentes.

Los embarques desde la bodega se efectuaban dos veces por semana hacia cada tienda a través
de servicios de entrega de terceros, y dos veces a la semana se efectuaban embarques a una
parte de la cadena de tiendas y dos veces por semana a la otra. Aproximadamente el 75% de la
mercadería por peso de Zara era embarcada en camiones mediante servicios de entrega de
terceros hacia tiendas en España, Portugal, Francia, Bélgica, Reino Unido, y zonas de Alemania. El
restante 25% se embarcaba principalmente por aire vía KLM o DHL desde aeropuertos en
Santiago de Compostela (importante centro de peregrinaje en Galicia) y Oporto, en Portugal. Por
lo general, los productos se entregaban dentro de un plazo de 24 a 36 horas a las tiendas ubicadas
en Europa y en un plazo de 24 a 48 horas a las tiendas ubicadas fuera de Europa. Los embarques
aéreos eran más costosos, aunque no prohibitivos. Así, uno de los participantes de la industria
sugirió que el flete aéreo desde España a Oriente Medio podía costar de 3% a 5% en precio FOB
(comparado con el 1,5% del flete naviero), más un 1,5% por derecho a desembarque, más un 1%
de gastos financieros, gastos misceláneos y un 4% de derechos aduaneros (generalmente), todo lo
cual redundaría más o menos en un sobreprecio al desembarque FOB (franco a bordo) de un 12%.
En el caso de los Estados Unidos, un sobreprecio al desembarque de entre 20% y 25% parecía
una mejor aproximación debido a tarifas de hasta 12% así como otros elementos de costo
agregado.

A pesar del éxito histórico de Zara para aumentar gradualmente la escala de su sistema de
distribución, los analistas especulaban que el modelo de logística centralizada a la larga podría
verse sujeto a deseconomías de escala, que lo que funcionaba bien en mil tiendas podría no
funcionar bien con dos mil. En un intento por aumentar la capacidad, Zara había iniciado la
construcción de un segundo centro de distribución en Zaragoza, al noreste de Madrid. Este
segundo centro de distribución, cuya puesta en marcha estaba programada para el verano boreal
de 2003, añadiría 120.000 metros cuadrados de espacio de bodega a un costo de 88 millones, se
ubicaría cerca del aeropuerto y tendría acceso directo a la red ferroviaria y también a la red vial.

Venta Minorista

El objetivo de Zara era ofrecer una combinación fresca de prendas de vestir y accesorios - zapatos,
carteras, bufandas, joyería y en forma más reciente, artículos de tocador y cosméticos - de estilo
diseñador – a precios relativamente bajos en tiendas sofisticadas y de excelente ubicación para
así atraer a masas de clientes con conciencia de la moda y que regresarían. A pesar de su
integración descendente en la fabricación, Zara colocaba mayor énfasis en utilizar una integración
vertical regresiva para convertirse en un seguidor de la moda rápida en lugar de lograr eficiencias
en la fabricación acumulando libros de órdenes de forwards significativos para las operaciones
primarias. Las tandas de producción eran limitadas y los inventarios se controlaban en forma
estricta, aunque ello implicase dejar a la demanda insatisfecha. Tanto el mercadeo como las
operaciones de tienda de Zara contribuyeron a reforzar estas políticas de integración vertical hacia
arriba.

16
 ZARA: Moda Rápida

Mercadeo. Las políticas de mercadeo de productos de Zara enfatizaban líneas de productos

amplias y sujetas a rápidos cambios, con un contenido de moda relativamente alto, y una calidad
física razonable aunque no excesiva (“ropa para usar 10 veces”, como señalaban algunos). Las
líneas de productos se dividían en mujer, hombre y niños, y la de mujer – considerada como la más
fuerte - se segmentaba aún más en tres conjuntos de ofertas que variaban en términos de precio,
contenido de moda y edad objetivo. Se suponía que los precios, que se determinaban en forma
central, debían ser inferiores a los de la competencia para productos comparables en los
principales mercados de Zara, pero se esperaba que se mantuviesen los márgenes porcentuales,
no sólo debido a las eficiencias directas asociadas con una acortada cadena de suministro
integrada verticalmente, sino también debido a reducciones significativas en las exigencias de
publicidad y rebajas de precios.

Zara invertía sólo un 0,3% de sus ingresos en publicidad en medios de comunicación masiva,
comparado con el 3% a 4% de la mayoría de los minoristas. Por lo general, su publicidad se
limitaba al inicio del periodo de ventas y al término de la temporada, y lo poco que se hacía no
generaba una presencia demasiado fuerte de la marca Zara ni una imagen demasiado específica
de la “Mujer Zara” o de la “Chica Zara” (a diferencia de la “Chica Mango”, del competidor español,
Mango). Estas opciones reflejaban la inquietud en cuanto a la sobreexposición y el bloqueo, así
como los límites sobre los gastos. Zara tampoco exhibía su mercadería en desfiles de moda pret-à-
porter, sino que sus prendas nuevas se exhibían primero en sus tiendas. Sin embargo, el nombre
Zara había desarrollado un poder de atracción considerable en sus principales mercados. Así,
hacia mediados de los noventa, se había convertido en una de las tres marcas de ropa más
conocidas por los clientes en su mercado interno de España, con fortalezas particulares entre las
mujeres de entre 18 y 34 años de edad provenientes del estrato medio a medio-alto.

El poder de atracción de Zara reflejaba la frescura de su oferta, la creación de una sensación de

escasez y de un ambiente atractivo alrededor de sus prendas, y el resultado era la positiva
recomendación verbal. La frescura se encontraba enraizada en el cambio rápido de productos, ya
que dos veces a la semana llegaban embarques con diseños nuevos. Los compradores devotos de
la tienda Zara incluso sabían qué días de la semana los camiones hacían sus entregas a la tienda,
y compraban de acuerdo con ello. Cerca de tres cuartas partes de la mercadería exhibida se
cambiaba cada tres o cuatro semanas, lo que también correspondía al tiempo promedio de visitas,
que según las estimaciones indicaban que los compradores de Zara visitaban la cadena 17 veces
al año, en comparación con la cifra promedio de 3 a 4 veces por año de las cadenas de la
competencia y sus clientes. Además, tiendas atractivas por dentro y por fuera también contribuían
a esto. Luis Blanc, uno de los directores internacionales de Inditex, resumió algunas de estas
influencias adicionales de la siguiente manera:

Invertimos en ubicaciones de primera. Nos preocupamos muchísimo de la

presentación de nuestras vitrinas, pues allí es donde proyectamos nuestra imagen.
Queremos que nuestros clientes entren a una tienda hermosa, donde puedan
encontrar lo último en moda. Pero lo más importante es que queremos que
nuestros clientes comprendan que si desean algo, deberán comprarlo ahora, pues
no lo encontrarán en la tienda la semana siguiente. En el fondo, se trata de crear
un clima de escasez y oportunidad.16

17
 ZARA: Moda Rápida

Para aquellos clientes que efectivamente entraron por esa puerta, el rápido ritmo de renovación de
la mercadería evidentemente generó una sensación de “compraré ahora pues de lo contrario no lo
encontraré más tarde”. Además, esta sensación de escasez se vio reforzada por embarques
pequeños, una disposición rala en las estanterías y vitrinas, límites de un mes en cuanto al tiempo
para vender un artículo en la tienda, y un grado deliberado de sub-abastecimiento.

Por supuesto que si bien Zara intentó seguir la moda en lugar de apostar a ella, cometió algunos
errores de diseño. Sin embargo, estos no resultaron costosos de remediar, ya que generalmente
no habían más de dos o tres semanas de cobertura a futuro para cualquier prenda arriesgada. Las
prendas que se vendían en forma lenta quedaban inmediatamente en evidencia y eran eliminadas
sin piedad por los gerentes de tienda que recibían incentivos para ello. Los retornos al centro de
distribución se embarcaban y vendían en otra de las tiendas Zara o bien eran eliminados a través
de una cadena pequeña y aparte de tiendas de descuento cercana al centro de distribución. La
meta consistía en minimizar el inventario que debía venderse a precios rebajados en tiendas Zara
durante el periodo de ventas que terminaba con cada temporada. Dichas rebajas de precio poseían
un fuerte impacto en las bases de ingresos de los minoristas de prendas de vestir: por ejemplo, en
los Estados Unidos a mediados de los noventa, las tiendas de prendas de vestir femeninas
promediaron rebajas en los precios de hasta un 30% y más sobre los ingresos (potenciales) 17.
Estimaciones muy aproximadas para Europa occidental indican que las reducciones en los precios
fueron menos, pero de todas formas muy significativas. Se estimó que Zara generó entre un 15% y
20% de sus ventas a precios rebajados, comparado con un 30% a 40% en el caso de la mayoría
de sus pares europeas. Por lo demás, Zara debía mover menos cantidad de mercadería durante
dichos periodos, las rebajas de precio porcentuales en las prendas afectadas no debían ser tan
grandes, quizá sólo la mitad del 30% promedio de otros minoristas de prendas de vestir europeos,
de acuerdo con la gerencia de Zara.

Funcionamiento de las tiendas. Las tiendas Zara funcionaban como la cara de la compañía ante
el mundo y como fuentes de información. Por lo general, se encontraban ubicadas en puntos
sumamente visibles, a menudo en las calles de las principales tiendas del mercado local (Campos
Elíseos en París, Regent Street en Londres, la Quinta Avenida en Nueva York), y en centros
comerciales elegantes. Inicialmente, Zara había comprado muchos de los terrenos de sus tiendas,
sobre todo en España, pero desde mediados de los noventa comenzó a preferir compras a largo
plazo (a 10 y 20 años), salvo cuando comprar de inmediato fuese necesario para garantizarse el
acceso a un sitio demasiado atractivo. En el balance de Inditex una de sus propiedades
(principalmente tiendas Zara) se valoraba en aproximadamente 400 millones sobre la base de
costos históricos, pero de acuerdo con algunos análisis, el valor de mercado de dichas tiendas
podría ser cuatro o cinco veces superior.

Zara administraba su cartera de tiendas en forma activa. En ocasiones, éstas eran reubicadas en
respuesta a la evolución de los distritos comerciales y patrones de tráfico. Lo más frecuente era
que las tiendas más antiguas y pequeñas fuesen reubicadas y actualizadas (y normalmente
ampliadas) hacia sitios nuevos y más apropiados. El tamaño promedio de las tiendas había
aumentado gradualmente en la medida en que Zara mejoraba el alcance y fortaleza de su habilidad
para atraer clientes. Por lo tanto, si bien el tamaño promedio de las tiendas Zara a comienzos del
año fiscal de 2001 era de 910 metros cuadrados, el promedio del tamaño de tiendas inauguradas
durante el año fue de 1.376 metros cuadrados. Además, Zara invirtió de manera más significativa y

18
 ZARA: Moda Rápida

con mayor frecuencia que los competidores clave en restaurar su base de tiendas, y sus tiendas
más antiguas fueron remodeladas cada tres o cuatro años.

Por otra parte, Zara se apoyó en la centralización significativa de la organización de sus vitrinas y
presentación interior, usando a las tiendas para promover su imagen de mercado. A medida que
avanzaba la temporada y evolucionaban las ofertas de productos, en las oficinas centrales de
Arteixo se creaba un prototipo de las ideas acerca de una apariencia consistente para las vitrinas y
el interior de las tiendas en cuanto a temática, color, esquemas y presentación de productos tanto
para las vitrinas como para las áreas de la tienda. Estas ideas eran básicamente llevadas a las
tiendas por equipos regionales de expertos en vitrinas y coordinadores de interiores que visitaban
las tiendas cada tres semanas. Sin embargo, se permitían e incluso planificaban ciertas
adaptaciones a la apariencia de una tienda. Por ejemplo, aun cuando todos los empleados de las
tiendas de Zara debían usar ropa Zara durante su trabajo en la tienda, los uniformes de los
asistentes de ventas podían variar de una tienda a otra, incluso en la misma ciudad, para reflejar
las distintas realidades socioeconómicas del lugar donde se encontraban situadas. Los uniformes
los seleccionaban dos veces cada temporada los gerentes de tienda a partir de la colección de la
temporada actual y se enviaban a las oficinas centrales para su autorización.

El tamaño, la ubicación y el tipo de tienda Zara influían en la cantidad de empleados que

trabajaban en ella. La cantidad de asistentes de ventas se fijaba sobre la base de variables tales
como volumen de ventas y superficie de ventas. Y las tiendas más grandes donde existía todo un
concepto de una tienda al interior de otra (de Mujer, Hombre, Niños), por lo general contaban con
un gerente para cada sección, donde el jefe de la sección de Mujer también hacía las veces de
gerente de tienda. El personal lo seleccionaba el gerente de tienda en consulta con el gerente de
sección en cuestión. La capacitación era responsabilidad del gerente de sección y se realizaba
exclusivamente en el trabajo. Después de los primeros 15 días, se revisaba la idoneidad del
candidato entrenado para el puesto. Una vez más, la evaluación del personal era tarea del gerente
de tienda.

Además de supervisar al personal de la tienda, los gerentes de tienda decidían qué mercadería
ordenar y cuál descontinuar y también transmitían los datos sobre clientes y su propio sentido de
los puntos de inflexión a los equipos de diseño de Zara. En especial, proporcionaban al equipo
creativo un sentido de demanda latente por nuevos productos que no podía captarse a través de
un sistema de seguimiento de ventas automatizado. La existencia de gerentes de tienda capaces
de manejar estas responsabilidades era, según el presidente ejecutivo, Castellano, la limitación
más importante a la tasa de incorporaciones a la tienda. Zara ascendía aproximadamente al 90%
de sus gerentes de tienda desde dentro y por lo general había experimentado un bajo ritmo de
renovación de gerentes. Una vez que se escogía a un empleado para ascenderlo, su tienda, junto
con el departamento de recursos humanos, desarrollaba un programa de capacitación integral que
incluía capacitación en otras tiendas y un programa de entrenamiento de dos semanas, con
personal especializado, en las oficinas centrales de Zara. Dicho entrenamiento fuera de terreno
cumplía además con importantes metas de socialización, y se le daba seguimiento con
capacitación complementaria en forma periódica.

Algunos gerentes recibían un sueldo fijo más una remuneración variable que se basaba
principalmente en el desempeño de su tienda, donde el elemento variable representaba hasta la
mitad del total, lo que hacía que su remuneración se basara fuertemente en los incentivos. Como

19
 ZARA: Moda Rápida

los precios se fijaban en forma central, el gerente de tienda concentraba sus energías básicamente
en el volumen y la combinación. La gerencia superior trataba de que los gerentes de tienda se
sintieran como administradores de su propio negocio pequeño. Con este objetivo, se fijaban metas
claras en cuanto a costos, utilidades y crecimiento para cada tienda así como también
requerimientos de presentación de informes regulares, donde se efectuaba un seguimiento
especialmente cercano de los sistemas para medir el volumen en las tiendas en la parte superior
de la jerarquía gerencial (relativamente plana).

La Expansión Internacional de Zara

Hacia fines del 2001, Zara era lejos la cadena de Inditex que más se había internacionalizado así
como también la más grande. Zara operaba 282 tiendas en 32 países fuera de España (55% del
total internacional de Inditex) y había publicado ventas internacionales por 1.506 millones (86%
de las ventas internacionales de Inditex) durante el transcurso del año. De estas tiendas
internacionales, 186 se ubicaban en Europa, 35 en Norteamérica, 29 en Sudamérica, 27 en Medio
Oriente, y 5 en Japón. En total, las operaciones internacionales representaban el 56% de las
tiendas de Zara y el 61% de sus ventas en el 2001, y su participación en dichos totales había
aumentado en forma constante. La rentabilidad de las operaciones de Zara no se encontraba
dispersa geográficamente sino, de acuerdo con la gerencia superior, era básicamente igual en (el
resto de) Europa y las Américas que en España. Se esperaba que cerca del 80% de las nuevas
tiendas Zara que se planeaba inaugurar en el 2002 fuese fuera de España, e Inditex incluso citó el
peso de Zara en la superficie de venta total del grupo como el principal motivo de que las ventas de
Inditex fuesen cada vez más internacionales. Sin embargo, a más largo plazo, Zara se enfrentaría
a una serie de problemas considerables con respecto a esta expansión internacional.

Selección de Mercados

La expansión internacional de Zara comenzó en 1988 con la inauguración de una tienda en Oporto,
al norte de Portugal. En 1989, inauguró su primera tienda en Nueva York y en 1990, su primera
tienda en París. Entre 1992 y 1997, entró más o menos en un país al año (a una distancia
promedio de 3.000 kilómetros de España), de manera que para fines de dicho periodo, habían
tiendas Zara en siete países europeos, en Estados Unidos, y en Israel. Desde entonces, se
agregaron países con mayor rapidez: 16 países (a una distancia promedio de 5.000 kilómetros)
entre 1998 y 1999, y 8 países (a una distancia promedio de menos de 2.000 kilómetros) entre el
año 2000 y el 2001. Los planes para el año 2002 incluían el ingreso a Italia, Suiza y Finlandia. La
rápida expansión le otorgó a Zara una impronta más amplia que la de las grandes cadenas de
prendas de vestir. A modo de comparación, H&M agregó ocho países a su red de tiendas entre
mediados de los ochenta y el 2001, y The Gap añadió cinco (en el Anexo 14 se hace un
seguimiento de la incorporación total de tiendas en las distintas cadenas de Inditex)

En ocasiones, la gerencia de Inditex describía este patrón de expansión como una “mancha de
aceite”, según el cual Zara primero inauguraba una tienda “estrella” en alguna ciudad importante y,
luego de desarrollar cierta experiencia en el funcionamiento local, agregaba tiendas en las zonas
aledañas. Este patrón de expansión se usó primero en España y luego en Portugal. La primera
tienda que se abrió en Nueva York tenía por objeto funcionar como vitrina y punto de escucha, pero
la primera tienda en París ancló un patrón de expansión regional (y luego nacional) que llegó a

20
 ZARA: Moda Rápida

abarcar cerca de 30 tiendas en la zona de París y 67 en Francia hacia fines del año 2001. El
vicepresidente, José María Castellano, explicó este enfoque de la siguiente manera:

Para nosotros resulta más barato efectuar entregas a 67 tiendas que a una sola.
Otro motivo, desde el punto de vista del conocimiento de los clientes en cuanto a
la existencia de Inditex o Zara, es que no es igual tener una tienda en París que 30
tiendas. Y el tercer motivo es que cuando inauguramos en un país, no incurrimos
en gastos de publicidad o de bodega local, pero sí en gastos en la oficina matriz.

De manera similar, el ingreso de Zara en Grecia en 1993 constituyó un trampolín para su

expansión a Chipre e Israel.

Históricamente, Zara había buscado nuevos países cuyos mercados se asemejaran al mercado
español, tuvieran un mínimo nivel de desarrollo económico y donde fuese relativamente fácil entrar.
Para estudiar una determinada oportunidad de ingreso, un equipo comercial de las oficinas
centrales llevaba a cabo un análisis tanto macro como micro del mercado. El análisis macro se
focalizaba en las variables macroeconómicas locales y su posible evolución futura, especialmente
en cuanto a la forma en que afectarían las posibilidades para las tiendas (por ejemplo, tarifas,
impuestos, costos legales, sueldos, precios/alquileres de propiedades). El análisis micro, realizado
en terreno, se concentraba en la información específica del sector sobre demanda, canales,
ubicaciones disponibles para tiendas y competidores locales. La información explícitamente
competitiva que se reunía incluía datos sobre los niveles de concentración, los formatos que
competirían de manera más directa con Zara, y su posible capacidad política o legal para retrasar
su entrada además de la fijación local de precios. De acuerdo con Castellano, Zara – a diferencia
de sus competidores – se concentraba más en los precios de mercado que en sus propios costos
para pronosticar sus precios en determinado mercado. Más tarde, estos pronósticos se
superponían sobre las estimaciones de costos, que incluían consideraciones sobre distancias,
tarifas, impuestos, etc., para ver si un mercado potencial podría alcanzar rentabilidad lo
suficientemente rápido (a menudo después de uno o dos años de inaugurada la primera tienda).

La aplicación efectiva de esta plantilla para el análisis de mercado tenía ciertas variaciones
dependiendo del país. La inauguración de la primera tienda en Nueva York para efectos de
recopilación de información, constituyó un primer ejemplo. Alemania es un caso más reciente. Si
bien Zara solía realizar análisis de mercado a nivel de país, había hecho una excepción al analizar
por separado siete grandes ciudades alemanas. Y, en ocasiones, oportunidades o limitaciones
específicas eclipsaban el análisis a nivel de mercado. Castellano caracterizó la primera etapa de la
entrada a Grecia de la siguiente manera: “El paso lógico después de Francia era abrir una tienda
en Bélgica. Sin embargo, Grecia ofrecía, al menos para nosotros, una oportunidad inmobiliaria
única. Desde el punto de vista de que su mercado no era muy competitivo a comienzos de los
noventa, decidimos abrir en Grecia. Pero ahora nuestra estrategia es estar en todos los países
avanzados de Europa”.

Ingreso a un Mercado

Si la evaluación del equipo comercial sobre determinado mercado resultaba ser positiva, entonces
el siguiente paso era lógicamente evaluar cómo entrar en él. En contraste con España, donde

21
 ZARA: Moda Rápida

todas las tiendas Zara eran propiedad de la compañía y administradas por la misma, se empleaban
tres métodos distintos para ingresar a un mercado internacional: tiendas de propiedad de la
compañía, joint-ventures (operaciones conjuntas) y franquicias. Por lo general, Zara sólo utilizaba
uno de estos métodos de participación de mercado en un país en particular, a pesar de que en
ocasiones cambiaba de uno a otro. Así, por ejemplo, a Turquía entró a través de una franquicia en
1998, pero más tarde, en 1999, obtuvo la propiedad de todas las tiendas en ese país.

Originalmente, Zara se había expandido en la arena internacional a través de tiendas de propiedad

de la compañía y, a fines del 2001, operaba 231 tiendas bajo este formato en 18 países fuera de
España. Zara solía establecer tiendas administradas por la compañía en países clave y de elevado
perfil con grandes posibilidades de crecimiento y bajo riesgo comercial. No obstante, las tiendas
de propiedad de la compañía implicaban el mayor grado de compromiso de recursos, incluido el
tiempo de administración. En consecuencia, Zara también había utilizado otros métodos para
entrar a un mercado, es decir, las franquicias y joint-ventures, en cerca de la mitad de los países
donde ingresara desde 1998.

La primera vez que Zara recurrió al sistema de franquicias fue para ingresar a Chipre en 1996 y,
para fines de 2001, había entregado 31 tiendas en franquicia en de 12 países18. Zara tendía a
utilizar el sistema de franquicias en aquellos países pequeños, arriesgados o sujetos a diferencias
culturales significativas o a barreras administrativas que fomentaban este tipo de participación de
mercado. Entre estos ejemplos se incluían Andorra, Islandia, y Polonia en Europa, y aquellos
países de Medio Oriente donde la cadena había ingresado. Por lo general, los contratos de
franquicia duraban cinco años y los concesionarios de una franquicia generalmente eran
participantes económicamente sólidos en negocios complementarios. A menudo, a los
concesionarios de franquicias se les otorgaban franquicias exclusivas para todo el país que
además podían incluir otras cadenas de Inditex, pero Zara siempre se reservaba el derecho a
inaugurar también tiendas de propiedad de la compañía. A cambio de vender sus productos a los
concesionarios y cobrarles un valor por la franquicia que solía fluctuar entre el 5% y el 10% de sus
ventas, Zara ofrecía a los concesionarios acceso total a los servicios corporativos, tales como
recursos humanos, capacitación y logística sin ningún costo adicional. Además les permitía
regresar hasta un 10% de la mercadería comprada, porcentaje superior que el permitido por la
mayoría de los otros concedentes de franquicias.

Zara utilizaba las operaciones conjuntas o joint-ventures en mercados más grandes e importantes
donde existían obstáculos para el ingreso, sobre todo en cuanto a obtener ubicaciones de
categoría para instalar las tiendas. Al finalizar el año 2001, en Alemania y Japón existían veinte
tiendas Zara que se administraban a través de sendas joint-ventures en cada país. Los intereses
en ambas operaciones se repartían 50:50 entre Zara y sus socios: Otto Versand, principal minorista
por catálogo en Alemania así como importante dueño de malls; y Bigi, distribuidor de textiles
japonés. Los acuerdos con estos socios otorgaban el control administrativo a Zara, de manera que
en ambos países tenía tiendas de su propiedad en la modalidad de “tiendas administradas por la
compañía”. Sin embargo, la propiedad conjunta efectivamente generaba posibles complejidades.
Así, por ejemplo, el acuerdo con Otto Versand incluía opciones de venta y compra bajo las cuales a
Zara podía pedírsele que comprara los intereses de su socio o bien podía decidirse por esta
alternativa.

22
 ZARA: Moda Rápida

Además, a Zara se le había ofrecido la oportunidad de comprar cadenas extranjeras, pero la había
rechazado debido a la superposición de redes de tiendas, impedimentos físicos y culturales para
imprimirles su modelo, y la dificultad de cumplir con las metas de rentabilidad luego de pagar las
primas de compra. En contraste, algunas de las cadenas más pequeñas de Inditex efectivamente
habían sido compradas y, en parte debido a esa herencia, se apoyaban mucho más fuertemente
en el sistema de franquicias. En general, cerca de un tercio de las tiendas internacionales de las
demás cadenas de Inditex eran franquicias.

Marketing

Si bien la gerencia enfatizaba el hecho de que Zara utilizaba el mismo sistema comercial en todos
los países donde operaba, existían ciertas variaciones en las operaciones minoristas a nivel local.
Las primeras tiendas inauguradas en cada mercado, por lo general una tienda “estrella” en alguna
ciudad importante, desempeñaban un papel especialmente decisivo a la hora de perfeccionar la
combinación de marketing al aportar apreciaciones detalladas de la demanda local. La
combinación de marketing que emergía allí se aplicaba a otras tiendas en el mismo país.

Tal como se describiera anteriormente, la fijación de precios se basaba en el mercado. No

obstante, si se efectivamente se decidía entrar a determinado mercado, de hecho eran los clientes
quienes absorbían los costos adicionales por el abastecimiento desde España. En promedio, los
precios eran 40% más altos en los países del norte de Europa en comparación con España, un
10% más elevados en otros países europeos, un 70% más elevados en las Américas, y un 100%
más altos en Japón (en el Anexo 15 se entrega más información para un producto representativo).
Históricamente, Zara había marcado los precios en moneda nacional para todos los países en los
que operaba en la etiqueta de precio de la prenda en cuestión, convirtiéndola en un “atlas” a
medida que su huella se expandía (refiérase al Anexo 16 para apreciar una etiqueta de precio
antigua y de múltiples países). En la medida en que los mercados clave de Europa Occidental se
cambiaron al euro a principios del 2002, Zara simplificó las etiquetas de precios para que
mostrasen únicamente el precio en los mercados locales donde se vendería determinada prenda,
aun cuando esto complicaría la logística.

Los precios más elevados fuera de España efectivamente implicaban un posicionamiento algo
distinto para Zara en el exterior, sobre todo en los mercados emergentes. Castellano se refirió a
esta situación con el siguiente ejemplo:

En España, debido a los precios y la información disponible para el público, cerca

del 80% de los españoles puede comprar en Zara. En México, por razones
culturales, de información o por razones económicas – debido a que en México el
ingreso promedio es de US$ 3.000 comparado con US$ 14.000 – nuestra base de
clientes meta es más reducida. ¿Quiénes son nuestros clientes en México? Las
clases media y alta. Estas son las clases donde se conoce de moda, donde se
acostumbra a comprar en Europa, Estados Unidos, Nueva York o Miami. En
México, nuestra meta son 14 millones de personas, en comparación con los 35-36
millones de España de una población de 100 millones y 40 millones,
respectivamente. Pero 14 millones es más que suficiente para instalar una red de
tiendas en dicho país.

23
 ZARA: Moda Rápida

Las diferencias en posicionamiento también afectaban a las tiendas donde se vendían productos y
a la imagen global de Zara. Por ejemplo, en Sudamérica, los productos Zara debían presentar una
imagen de mercado más bien elevado que medio, y enfatizar el hecho de que eran prendas
“fabricadas en Europa”. Sin embargo, jamás se presentaba la imagen de “fabricado en España”.
Así, de acuerdo con una encuesta realizada por Vogue, las jóvenes parisinas que escogieron a
Zara como su cadena favorita de prendas de vestir solían pensar que Zara era de origen francés19.

Las políticas promocionales y de oferta de productos de Zara variaban menos en el ámbito

internacional que sus precios o posicionamiento. La publicidad y otros esfuerzos promocionales
solían evitarse a nivel internacional, salvo durante los periodos de ventas que solían ser
semestrales, de acuerdo con las normas de Europa occidental. Y si bien las ofertas de productos
se adaptaban a las diferencias físicas, culturales o climáticas (por ejemplo, tallas más pequeñas en
Japón, prendas de vestir especiales para las mujeres en los países árabes, estaciones distintas en
Sudamérica), entre el 85% y el 90% de los diseños básicos que se vendían en las tiendas Zara
tendían a ser comunes en todos los países. Esta uniformidad se veía facilitada por la interacción
frecuente entre el equipo creativo de La Coruña y los administradores de tiendas locales. Además,
entre el 10% y el 15% de los productos que efectivamente variaban de un país a otro, se
seleccionaban del mismo amplio menú de ofertas: Zara no desarrollaba productos únicamente para
satisfacer los requerimientos de un solo país. La gerencia consideraba que la implementación de
este sistema relativamente estandarizado se había vuelto más sencillo a través del tiempo en la
medida en que los gustos convergían más allá de las fronteras. Y las diferencias residuales
permitían que los productos que no se vendían bien en un mercado, sí lo hicieran en otros.

Gerencia

Las actividades internacionales de Zara se organizaban principalmente en una sociedad de

inversiones creada en 1988, Zara Holding, B.V. de los Países Bajos. Las transacciones de los
valores de Zara Holding con concesionarios internacionales se efectuaban en euros (la moneda
oficial de Inditex). Las ventas en otras monedas a subsidiarias en las Américas básicamente
compensaban las compras en dólares del Lejano Oriente.

Bajo Zara Holding se agrupaban las operaciones de países a través de las cuales efectivamente se
ejercía el control gerencial sobre las partes de integración vertical hacia abajo en la cadena de
valor, en especial los costos inmobiliarios y personal asociados a las operaciones de las tiendas.
Los equipos de gerentes de cada país por lo normal estaban conformados por un gerente general
de país, un gerente inmobiliario, un gerente de recursos humanos, un gerente comercial y un
gerente de administración y finanzas. Dichos equipos gerenciales en ocasiones administraban
grupos de países vecinos (como Bélgica y Luxemburgo) cuando se trataba de países demasiado
pequeños. Los gerentes generales de país desempeñaban una función especialmente significativa
en cuanto a tender un puente entre la gerencia superior de las oficinas centrales y los gerentes de
tienda a nivel local; constituían un conducto clave, por ejemplo, para propagar las mejores
prácticas a través de la organización. La reunión cada dos o tres meses de un comité de
subsidiarias resultaba fundamental en este sentido. Cada gerente de país recibía una capacitación
que duraba de cuatro a seis meses en las oficinas centrales. Los gerentes de país en los mercados
europeos clave eran todos locales, aunque algunos en las Américas eran expatriados.

24
 ZARA: Moda Rápida

La capacidad de los gerentes corporativos como de los gerentes de país para controlar las
operaciones de las tiendas locales se perfeccionaba a través de sistemas de presentación de
informes estandarizados. Un persistente desempeño por debajo de lo normal generalmente
gatillaba un análisis acabado seguido de intentos por solucionar el o los problemas identificados,
en lugar de salir del mercado.

Sin embargo, una tienda otorgada en franquicia de Pull & Bear en China cerró durante el año 2000
y, a principios del 2002, el panorama se veía desolador para las operaciones en Argentina, donde
se enfrentaban dificultades debido a tarifas del 35% y a la exigencia del pago de impuestos por
anticipado incluso antes de que sobreviniera la aguda crisis macroeconómica del país.

Opciones para el Crecimiento

Los planes de Inditex para el año 2002 implicaban la incorporación de entre 55 y 65 tiendas Zara,
80% de ellas fuera de España20, aunque todavía estaba por determinarse el enfoque geográfico de
la incorporación de tiendas Zara a más largo plazo. Puesto que Zara representaba las dos terceras
partes de la superficie de venta total agregada por Inditex en todas sus cadenas en 2001, las
decisiones sobre la expansión de Zara tendrían implicancias considerables a nivel del grupo. Las
opciones de crecimiento para Zara al interior de su mercado nacional de España, parecían más
bien limitadas. Zara todavía tenía sólo un 4% de participación allí, pero la participación total de
Inditex ascendía al 6%. Y la experiencia de H&M – que había sufrido bajas en las ventas luego de
que su participación en su mercado nacional de Suecia alcanzara un 10%, sugerían la existencia
de limitaciones relativamente agudas para un enfoque de esta naturaleza. También resultaba
pertinente el ingreso de H&M a España en el año 2001.

Tanto Castellano como su grupo de gerencia superior consideraban que el resto de Europa ofrecía
las mejores posibilidades para un crecimiento significativo y sostenido en el mediano plazo. Italia
se consideraba un caso pertinente, pues era el mercado de prendas de vestir más grande de
Europa, en parte debido a que los italianos gastaban más de 1.000 per capita en prendas de
vestir (comparado con menos de 600 per capita de los españoles). Los consumidores italianos
visitaban las tiendas de artículos de vestir con relativa frecuencia y se les consideraba
relativamente orientados a la moda. En Italia, el comercio minorista de prendas de vestir lo
dominaban tiendas independientes que representaban el 61% del mercado (en comparación con el
45% en España y entre un 15% y 30% en Francia, Alemania y el Reino Unido). Por lo tanto, los
niveles de concentración eran inferiores en Italia que en cualquiera de los demás mercados
europeos principales (refiérase al Anexo 17 para observar datos de mercados europeos sobre
estos y otros aspectos).

Ambos intentos de Zara por ingresar al mercado italiano se habían efectuado a través de
operaciones conjuntas o joint-ventures, dadas las regulaciones de planificación y comercio
minorista que dificultaban la obtención de una ubicación y las múltiples licencias exigidas para
inaugurar una nueva tienda. Un acuerdo de operación conjunta con Benetton, creado en 1998, no
logró superar esta dificultad y más tarde se disolvió. Básicamente en el mismo periodo de tiempo,
Benetton aparentemente obtuvo un importante crédito bancario y lanzó una agresiva campaña,
particularmente en Italia, para inaugurar megatiendas administradas en forma directa y de su
propiedad que eran mucho más grandes que las tiendas de terceros que tradicionalmente había

25
 ZARA: Moda Rápida

entregado en concesión. En el año 2001, Inditex estableció operaciones conjuntas de 51:49 con
Percassi, grupo italiano especialista en propiedades y en establecimientos para comercio minorista
de moda y uno de los concesionarios más importantes de Benetton para así poder expandirse en
Italia. Esta segunda operación conjunta produjo como resultado la inauguración de la primera
tienda Zara en Milán en abril del año 2002, sobre una superficie de 2.500 metros cuadrados, la
tienda Zara más grande de Europa y un importante acontecimiento para los medios de
comunicación. Inditex y Percassi supuestamente planeaban abrir otras 70 a 80 tiendas Zara en
Italia durante los próximos diez años.

Por supuesto que la expansión en Europa tan sólo constituía una de varias opciones regionales.
Era concebible que Zara también profundizara su compromiso con una segunda región
investigando de manera significativa en la distribución e incluso en la producción allí. Norteamérica
y Asia parecían ser las otras dos posibilidades regionales evidentes. Sudamérica era mucho más
pequeña y estaba sujeta a presiones de rentabilidad que se creía posible persistieran. Medio
Oriente resultaba una región más rentable en promedio, aunque incluso más pequeña. Sin
embargo, las regiones más grandes presentaban sus propios desafíos. El mercado
estadounidense, clave para Norteamérica, estaba sujeto a un exceso de capacidad en el comercio
minorista, tenía una menor orientación a la moda que Europa, exigía tallas más grandes en
promedio, y mostraba una variación interna considerable. Benetton había tenido que retirarse
luego de un intento desastroso por expandirse en Estados Unidos en los ochenta. Y a principios del
2002, H&M había disminuido su ambicioso esfuerzo de expansión a ese mercado debido a costos
de operación superiores a lo esperado y a una débil demanda, a pesar del hecho de que sus
precios se encontraban estabilizados a niveles comprables con aquellos que publicaba en los
grandes mercados del norte de Europa. Asia parecía ser un mercado todavía más competitivo y
difícil de penetrar que Norteamérica.

Perspectiva

Aun cuando los problemas en torno al futuro enfoque geográfico de Zara eran importantes, la
gerencia superior debía considerar asuntos de alcance todavía mayor. Un escenario inmediato se
refería a las cadenas de otras tiendas aparte de Zara, que habían proliferado recientemente, pero
de las cuales al menos algunas eran de escala subcrítica. ¿Podría Inditex abordar la complejidad
de administrar múltiples cadenas sin comprometer la excelencia de aquellas individuales, en
especial considerando que su enfoque geográfico también era relativamente amplio? Y yendo aún
más allá, ¿debiera echar a andar o comprar cadenas adicionales? Estas interrogantes se veían
agudizadas por las exigencias de tasas de crecimiento en los ingresos de Inditex, que la gerencia
superior fijó en 20% al año. Si bien recientemente el crecimiento de las ventas había promediado
9% al año, podría caer a un 7% o incluso 5%, de manera que un aumento del 15% anual en el
espacio de ventas parecía una exigencia básica. Y, obviamente, los márgenes también debían
mantenerse, por constituir un desafío potencial considerando algunas de las amenazas a la
sustentabilidad de las ventajas competitivas de Inditex. Un video de una reunión de mesa redonda
de la gerencia superior de Inditex arroja algo más de luz sobre estos y otros de los temas tratados
en este caso.

26
 ZARA: Moda Rápida

Anexo 1. Cadenas Globales Orientadas al Comprador versus Cadenas Globales Orientadas

al Productor
Cadenas Globales Orientadas al Cadenas Globales Orientadas al
Comprador (por ejemplo, de Productor (por ejemplo,
prendas de vestir) automóviles)
Estructura de integración vertical Producción fragmentada, de Oligopolios globales
hacia arriba propiedad local, dispersa y a
menudo en hileras.
Estructura de integración vertical Intermediarios relativamente Intermediarios relativamente
hacia abajo concentrados. fragmentados
Vínculos claves más allá de las Minoristas, comercializadores de Productores
fronteras marcas, y fabricantes de marca
Concentración en el arriendo Integración vertical hacia abajo Integración vertical hacia arriba
Tipos de arriendo Relacional Tecnología
Políticas comerciales Organizacional
Nombre de marca
Industrias típicas Productos de consumo con uso Productos con uso intensivo de
intensivo de mano de obra capital y de tecnología
Fuente: Compilación del autor del caso de datos provenientes de Gary Gereffi, “International Trade and
Industrial Upgrading in the Apparel Commodity Chain”, Journal of International Economics 48 (junio de 1999),
páginas 37-70

Anexo 2. Promedio de Costos de Mano de Obra y Productividad en rubro Prendas de Vestir

(US$ / hora, 1998).
Costo de Mano de Obra Valor Agregado
Países de la Unión Europea
Alemania 18 23
España 7 11
Italia 14 20
Portugal 4 6
Reino Unido 11 13
Principales Proveedores
Turquía 2 12
China 0,4 No disponible
India 0,4 2
Egipto 0,7 2
Otros Mercados Importantes
Estados Unidos 10 20
Japón 14 No disponible
Fuente: Compilación de datos realizada por el autor del caso de: Werner Stengg, “The Textile and Clothing
Industry in the EU”, Enterprise Papers Nº 2, junio de 2001 y
http://Europa.eu.int/comm./enterprise/textiles/statistics.htm accesado el 17/12/2002.

27
 ZARA: Moda Rápida

Anexo 3. Costos al Desembarque de Poleras Grandes en España: Ilustrativo

Fabricado en España Fabricado en Asia
Costos de telas 17,20 25,32 Costos de compra
Otros costos de insumos 13,25 1,49 Costos de transporte
Costos de mano de obra 11,79 2,28 Costos de remanipulación
Total 42,24 29,09 Total
Fuente: Fuentes confidenciales de la industria.

Anexo 4. Compresión de Tiempo de Ciclo a través de Respuesta Rápida

Cambios en Tiempos del Ciclo

6 Meses
Muestra de Prendas de Vestir Fabricadas
Diseños bosquejados
Otros

Incluye

3-4 Meses Muestra de patrones fabricados

Muestra Ajustada/Aprobada
Producción de Patrones Graduados
Fabricación de marca
Inspección de telas
Corte de Telas
Grupos de piezas
Costura de prendas
Prendas Planchadas/Bastilladas
Acabado de Prendas

4-6 Semanas

6 Semanas
4 Horas
7-8 Semanas 4-6 Días

5-6 Semanas
1970

2000

Fuente: Inditex.

28
 ZARA: Moda Rápida

Anexo 5. Mapa de Posicionamiento de un Producto en el Mercado

PRECIO +

Benetton

GAP Massimo Dutti

MODA - MODA +

Pull & ZARA

Bear
H&M Stradivarius

Bershka

PºRECIO -

Fuente: Adaptado de Morgan Stanley Dean Witter, “Inditex”, 1998.

Nota: Zara, Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka, y Stradivarius eran cadenas Inditex aparte, tal
como se señala en “Inditex: Estructura”, sección dentro del texto principal de este caso.

29
 ZARA: Moda Rápida

Anexo 6. Competidores Clave e Inditex, 2001

Gap H&M Benetton Inditex
Resultados de Operaciones (en millones de )
Ingresos de operación netos 15.559 4.269 2.098 3.250
Costo de bienes vendidos 10.904 2.064 1.189 1.563
Margen de utilidad bruta 4.656 2.204 909 1.687
Gastos de operación 4.276 1.615 624 982
Utilidades de operación 379 589 286 704
Costos no operacionales 108 -28 43 209
Ingresos antes de deducir los impuestos 272 617 243 495
Impuesto sobre la renta 280 206 92 150
Participación minoritaria 0 0 2 5
Ingresos netos -9 410* 148 340

Posición Financiera (en millones de , salvo

cuando se señale lo contrario)
Activo corriente 3.0436 1.468 1.558 854
Propiedad, planta y equipos 4.695 661 720 1.228
Otro activo no realizable 435 54 543 523
Activo Total 8.566 2.183 2.821 2.605
Pasivo exigible 2.320 432 956 834
Pasivo no exigible 2.850 101 625 285
Total pasivo 5.170 532* 1.580 1.119
Valor de patrimonio en libros 3.396 1.650 1.241 1.486
Valor de patrimonio en el mercadoa 12.687 15.564 2.605 13.433
Cambio de un año en el valor de mercado(%)b -60% 8% -20% 47%
Otras Estadísticas

Empleados 166.000 22.944 6.672 26.724

Cantidad de países en operación 6 14 120 39
Ventas en país de origen (%) 87& 12% 44% 46%
Ventas en continente de origen (%) N/D 96% 78% 77%
Cantidad de ubicaciones de tiendasc 3.097 771 5.456 1.284
Tiendas en país de origen (%) 87% 15% 40% 60%
Tiendas en continente de origen (%) 92% 96% 80% 86%
Promedio de tamaño de tienda (m2 ) 632 1.201 279 514

Fuentes: Compilado de memorias anuales; informes de analistas; Bloomberg; Standard & Poor’s
Research Insight; J.P. Morgan, “Hennes & Mauritz”, Company Report, 10 de febrero de 1999,
página 89, Compustat.
*Totales menos debido al redondeo.
a
El 22 de mayo de 2002.
b
Moneda nacional.
c
Incluye tiendas en franquicia.

30
 ZARA: Moda Rápida

Anexo 7. Finanzas Históricas de Inditex (en millones de euros)

Año 2001 2000 1999 1998 1997 1996

Ingresos de operación netos 3.249,8 2.614,7 2.035,1 1.614,7 1.217,4 1.008,5
Costo de bienes vendidos 1.563,1 1.277,0 988,4 799,9 618,3 521,0
Margen de utilidad bruta 1.686,7 1.337,7 1.046,7 814,8 599,1 487,5
Gastos de operación 982,3 816,2 636,2 489,2 345,5 285,4
Utilidades de operación 704,4 521,5 410,5 325,6 253,6 202,1
Costos no operacionales 209,3 152,7 118,1 96,7
Ingresos antes de deducir los impuestos 495,1 368,8 292,4 228,9
Impuesto sobre la renta 149,9 106,9 86,2 76,1
Participación minoritaria 4,8 2,7 1,5 -0,2
Ingresos netos 340,4 259,2 204,7 153,0 117,4 72,7
Margen neto 10,47% 9,91% 10,06% 9,48% 9,64% 7,21%
Inventarios 353,8 245,1 188,5 157,7
Cuentas por cobrar 184,2 145,2 121,6 75
Efectivo y equivalentes de efectivo 315,7 210 171,8 158,8
Total activo corriente 853,7 600,3 481,9 391,5 274,0 190,3
Propiedad, planta y equipos 1.336,8 1.339,5 1.127,4 880,4 635,7
Otro activo no realizable 414,5 167,8 163,6 54,4 67,5
Total activo 2.605 2.107,6 1.772,9 1.326,3 977,2 820,3
Movimiento total de activo 1,25 1,24 1,15 1,2 1,2 1,2
Rendimiento del capital 13,07% 12,30% 11,54% 11,54% 12,01% 8,85%
Cuentas por pagar 426,3 323,0 276,1 215,6 131,4
Otro pasivo exigible 407,9 347,3 275,6 229,1 141,5
Total pasivo exigible 834,2 670,3 551,7 444,7 272,9 234,1
Pasivo no exigible 284,5 1.437,7 1.221,3 881,6 704,3 586,2
Total pasivo 1.118,7 2.108 1.773 1.326,3 977,2 820,3
Patrimonio 1.486,2 1.170,9 893,2 673,4 529,9 414,9
Relación pasivo-capital 1,75 1,80 1,98 1,97 1,84 1,98
Rendimiento del capital 22,9% 22,1% 22,9% 22,7% 25,0% 20,0%

Fuente: Inditex.

31
 ZARA: Moda Rápida

Anexo 8. Calendario Inditex

Año Nº de Acontecimiento
Tiendas
1963  Establecimiento de Confecciones Gao, S.A. Inicio de las actividades de la
compañía
1975 2  Inauguración de primera tienda Zara en La Coruña
1976 2  Establecimiento de Goasam como propietario de las tiendas de la cadena Zara.
 Compra del primer computador.
1985 37  Reorganización de la estructura del grupo con Inditex en la cúspide.
1988 71  Formación de Zara B.V. en Países Bajos como sociedad inversionista para
actividades internacionales.
1989 88  Desarrollo internacional comienza con la inauguración de una tienda Zara en
Portugal.
1990 105  Inauguración de bodega central totalmente automatizada y con 130.000 metros
cuadrados de superficie.
1991 218  Establecimiento de una oficina comercial en Pekín para manejar la compra de
insumos en Asia.
 Diversificación hacia nuevos segmentos.
 Adquisición del 65% de Massimo Dutti.
 Implementación de un sistema de telecomunicaciones entre las oficinas
centrales y los centros de suministro, producción y ventas.
 Inauguración de la cadena Pull & Bear.
1993 369  Preparación/implementación de plan de expansión para Zara en el mercado
francés.
1995 508  Compra de todo el capital accionario de Massimo Dutti.
1996 541  Expansión de bodega central para manejar el aumento de puntos de ventas.
1998 748  Creación de la Fundación Amancio Ortega.
 Alianza con Otto Versand para ingresar al mercado alemán.
 Inauguración de la cadena Bershka que apunta a un mercado femenino más
joven.
1999 922  La compra de Stradivarius la convierte en la quinta cadena del Grupo.
2000 1.080  Inauguración del nuevo complejo de oficinas centrales de Inditex en Arteixo,
cerca de La Coruña.
2001 1.284  Oferta pública inicial del 26% para las acciones de Inditex.
 Inauguración de cadena de ropa interior, Oysho.
2002  Alianza con Percassi lleva a la inauguración de la primera tienda italiana.

Fuente: Inditex.

32
 ZARA: Moda Rápida

Anexo 9. Mapa de España

Fuente: Adaptado de The Encyclopedia of World Geography (Nueva York, Barnes and Noble,
1996).

33

Anexo 10. Cadenas de Inditex
Zara
 500 tiendas en 30 países
 Creada en 1975
 Innovación continua basada en los gustos
del consumidor
 Para mujeres, hombres, jóvenes y niños
hasta 45 años de edad
 Sitio Web: www.zara.com
Bershka
 Fundada por Inditex en 1998
 170 tiendas en 8 países
 Ropa de tendencias para un público
femenino más joven, de entre 12 y 23 años
 El diseño de sus tiendas cumple la función
de un punto de encuentro social donde se
destaca la moda, música y el arte callejero
 Sitio Web: www.bershka.com
Stradivarius
 Comprada en 1999
 100 tiendas en 7 países
 Moda urbana y juvenil
 Para hombres y mujeres jóvenes, entre 15
y 25 años de edad
 Sitio Web: www.e-stradivarius.com
ZARA: Moda Rápida
Massimo Dutti
 200 tiendas en 12 países
 Comprada por Inditex en 1995
 Moda variada, desde prendas sofisticadas
hasta informales
 Para hombres y mujeres de entre 25 y 45
años de edad
 Sitio Web: www.massimodutti.com
Pull and Bear
 225 tiendas en 9 países
 Fundada por Inditex en 1991
 Ropa casual a precios razonables
 Para hombres y mujeres entre 14 y 28
años de edad
 Sitio Web: www.pullbear.com
Oysho
 Cadena más reciente de Inditex
 25 tiendas en 6 países europeos
 Últimas tendencias en ropa interior
 Productos de calidad a precios razonables
 Sitio Web: www.oysho.com
34
 ZARA: Moda Rápida

Anexo 11. Estructura Gerencial de Inditex

35
 ZARA: Moda Rápida

Anexo 12. Sistema Comercial de Zara

Diseño

Comercio Minorista Provisión de Recursos y

Fabricación

Distribución

Anexo 13. Compromisos Previos de Productos: Zara comparada con la Industria Tradicional

1er TRIMESTRE 2º TRIMESTRE 3er TRIMESTRE 4º TRIMESTRE 5º TRIMESTRE

VENTAS REBAJADAS
INDUSTRIA
TRADICIONAL

VISITA A
DISEÑO PRESENTACIÓN FABRICACIÓN DISTRIBUCIÓN Y VENTAS
EXHIBICIONES
DE LA COLECCIÓN

TEMPORADA

VENTAS REBAJADAS

DISEÑO Y SUMINISTRO DE MATERIA PRIMA 35%

35%

ZARA
FABRICACIÓN EXTERNA 40%- 50%

FABRICACIÓN INTERNA
85%

TEMPORADA

Fuente: Inditex.

36
 ZARA: Moda Rápida

Anexo 14. Globalización de Inditex

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Sólo
tiendas
Zara
(2001)
Europa
España 57 70 85 99 201 266 350 350 391 399 433 489 603 692 769 225
Portugal 1 2 4 11 17 28 38 49 60 74 87 97 104 140 38
Francia 1 3 5 13 20 30 36 47 55 59 64 68 67
Grecia 1 6 8 10 14 17 17 19 29 20
Bélgica 4 8 11 13 17 20 21 28 14
Suecia 1 3 3 4 6 6 5 3 0
Malta 1 1 1 1 2 2 2 0
Chipre 1 2 3 4 5 8 9
Noruega 1 1 1 1 1 0
Gran Bretaña 1 3 7 11 11
Alemania 2 7 17 15
Países Bajos 2 2 6 3
Polonia 2 2 2 2
Andorra 1 2 1
Austria 3 3 3
Dinamarca 1 2 2
República 1 1
Checa
Islandia 1 1
Irlanda 2 0
Italia 3 0
Luxemburgo 2 1
Subtotal 57 71 87 104 215 288 365 419 490 521 589 678 819 939 1101 406
Américas
Estados 1 1 3 3 3 4 6 6 7 7 6 6 8 8
Unidos

37
 ZARA: Moda Rápida

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Sólo
tiendas
Zara
(2001)
México 1 1 7 12 14 20 25 29 41 55 27
Argentina 4 8 8 8 8
Venezuela 1 3 4 20 7
Canadá 1 3 4 4
Chile 2 2 3 3
Brasil 3 5 7 7
Uruguay 2 2 2 2
Subtotal 0 0 1 1 3 4 4 11 18 20 27 37 54 71 107 66
Medio Oriente
/ Asia
Israel 6 16 22 23 24 9
Líbano 1 3 4 4 2
Turquía 3 3 4 5 5
Kuwait 1 2 4 4 2
Emiratos 1 3 5 15 4
Arabes
China 1 1 0 0 0
Japón 10 11 17 5 5
Arabia Saudita 3 11 14 6
Bahrein 1 1 2 1
Qatar 1 2 1
Jordania 1 0
Subtotal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 33 49 70 76 35
TOTAL 57 71 88 105 218 292 369 430 508 541 622 748 922 1080 1284 507
Fuente: Inditex.

38
 ZARA: Moda Rápida

Anexo 15. El precio de una polera en Zara

País Nivel de Precio Relativo

España 100%
Reino Unido 151%
Dinamarca 153%
Polonia 158%
Chipre 136%
Líbano 152%
Kuwait 171%
Arabia Saudita 170%
Bahrein 170%
Qatar 160%
Canadá 178%
Estados Unidos 209%
México 164%
Venezuela 147%
Japón 231%
Fuente: Inditex.

Anexo 16. Muestra de Etiqueta de Precio de Prenda de Vestir

39
 ZARA: Moda Rápida

Anexo 17. Mercados Europeos para Prendas de Vestir, 1999

Total de Distribuidoras Participación Ventas PNB (mil Población PNB per Distancia de
Ventas de Prendas de de Especializadas millones (millones) capita () España (km)
(en miles de Vestir por Especialistas ( / m2) de )
millones de ) millón de en Ventas de
habitantes Prendas de
Vestir (%)
Austria 8 416 40 2.500 229 8 28.280 1.809
Bélgica 8 845 50 3.500 283 10 27.489 1.314
Dinamarca 4 702 25 3.100 192 5 36.183 2.072
Finlandia 3 493 33 2.100 145 5 27.822 2.949
Francia 41 640 56 3.400 1.603 59 27.217 1.053
Alemania 61 725 69 4.500 2.308 82 28.073 1.870
Grecia 8 1.416 36 1.700 142 11 13.357 2.366
Irlanda 3 934 30 2.500 98 4 25.708 1.458
Italia 63 1.725 70 5.600 1.295 58 22.435 1.377
Países 11 1.049 64 4.000 449 16 28.234 1.480
Bajos
Polonia 906 182 39 4.700 2.289
Portugal 5 25 1.900 124 10 12.412 503
España 25 1.599 57 3.100 662 40 16.756
Suecia 6 76 4.000 307 9 34.461 2.592
Suiza 7 800 39 1.400 307 7 42.631 1.148
Reino 55 560 67 5.600 1.641 60 27.492 1.263
Unido
Total 308 9.965 422
Promedio 21 915 49 3.260 623 26 25.203 1.703
Fuente: Compilado de Verdict, Retail Intelligence, y estimaciones de UBS Warburg.

40
 ZARA: Moda Rápida

Notas al Final

1
Luciano Catoni, Nora F. Larssen, James Naylor, y Andrea Zocchi, “Travel Tips for Retailers”,
McKinsey Quarterly 3 (2002), páginas 126-133.
2
Gary Gereffi, “International Trade and Industrial Upgrading in the Apparel Commodity Chain”,
Journal of International Economics 48 (1999), páginas 37-70.
3
Gary Gereffi, “Outsourcing and Changing Patterns of International Competition in the Apparel
Commodity Chain”. Trabajo presentado en la conferencia Responding to Globalization
Societies, Groups and Individuals, Boulder, Colorado, 4 al 7 de abril de 2002.
4
F. Warren McFarlan y Fred Young, “Li & Fung (A): Internet Issues”, HBS Caso Nº 9-301-009
(Boston, Harvard Business School Publishing, 2000), página 3.
5
Nicolaj Siggelkow, “Change in the Presence of Fit: The Rise, the Fall, and the Renaissance of Liz
Clairborne”, Academy of Management Journal 44 (2001), páginas 838-857.
6
Michel Scheffer, The Changing Map of European Textiles: Production and Sourcing Strategies of
Textile and Clothing Firms (Bruselas, L’Observatoire Europeen du Textile et de l’Habillement,
1994).
7
A.T. Kearney. Datos informados en Ian MacKinnnon, “Mall Rush?” Newsweek, 2 de abril de
2001, página 48.
8
Janice Hammond y Maura G. Kelley, “Quick Response in the Apparel Industry”, HBS Caso de
estudio Nº 690-038 (Boston, Harvard Business School Publishing, 1991).
9
Luciano Catoni, Nora F. Larsen, James Naylor y Andrea Zocchi, “Travel Tips for Retailers”, The
McKinsey Quarterly 3 (2002), páginas 126-133.
10
Euromonitor. Datos informados en Carol Pope Murray, Salomon Smith Barney Equity Research,
“Crossing the Pond: European Growth Strategies”, (Apparel/Footwear/Textiles), 23 de octubre
de 2001.
11
Peter N. Child, Suzanne Heywood y Michael Kliger, “Do Retail Brands Travel?”, The McKinsey
Quarterly 1 (2002), páginas 11-13.
12
“Euro Consumers: Survey”, Trends International (edición inglesa), 19 de noviembre de 2001.
13
Denise Incandela, Kathleen L. McLaughlin, y Christina Smith Shi, “Retailers to the World”, The
McKinsey Quarterly 3 (1999), páginas 84-97.
14
El patrón para aplicar la fórmula DuPont a las finanzas de Inditex y de sus competidores claves
fue sugerida por el Profesor Guillermo D’Andrea de I.A.E., Universidad Austral, Argentina.
15
Ananth Raman y Marshal Fisher, “Supply Chain Management at World Co. Ltd”, HBS Caso Nº
9-601-072 (Boston, Harvard Business School Publishing, 2001).
16
Leslie Crawford, “allzarage”, Report on Business Magazine, 30 de marzo de 2001, disponible en
Factiva, http://www.primark.com>accesado el 23 de septiembre de 2002.

41
 ZARA: Moda Rápida

17
National Retail Federation, “Merchandise and Operating Results for Department and Specialty
Stores”, 1996.
18
Las ventas a franquicias se efectuaron a precios inferiores que las ventas minoristas a clientes
finales, limitando su aporte a las ventas internacionales al 6% del total, aun cuando
representaban el 11% de la cantidad de tiendas internacionales.
19
Leslie Crawford, “allzarage”, Report on Business Magazine, 30 de marzo de 2001, disponible en
Factiva, http://www.primark.com>accesado el 23 de septiembre de 2002.
20
Sumando todas sus cadenas, Inditex anticipaba inaugurar un total de 230 a 275 tiendas durante
el 2002, ligeramente más de la mitad de ellas fuera de España, y presupuestaba 510 - 560
millones en gastos de capital.

42
 ZARA: Moda Rápida

Instrucciones para Resolución del Caso

1. En forma personal y luego Grupal, lea detenidamente el Caso asignado.

2. Considere que su grupo un Equipo Consultor en Calidad que la
Gerencia General de la Empresa asignada ha contratado y que debe
ayudar a realizar una presentación e informe a los accionistas de la
compañía.
3. Utilice todos los datos y Anexos que el caso entrega para opinar y
fundamentar sus opiniones.
4. Sea creativo y tome una postura crítica de las acciones realizadas por
los dueños o Gerentes de la Compañía.
5. Justifique las decisiones tomadas en el Caso con una postura
fundamentada de favor o contra.
6. Que puede opinar acerca de la orientación hacia la Calidad que la
empresa aborda.
7. En términos financieros, ¿Cómo se encuentra la Compañía?
8. En términos operacionales?
9. ¿Considera que es posible lograr una ventaja competitiva de la
Compañía? Si; No; ¿Por qué?
10. ¿Qué estrategia u estrategias sugeriría a la Empresa? Fundamente, con un
análisis previo su respuesta (Puede ser, Foda, Porter o Pestal)

43