UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIÒN DE INVESTIGACIONES Y POST GRADO

MAESTRIA EN ADMINISTRACIÒN DE NEGOCIOS
CENTRO LOCAL BOLIVAR

TEORIA DE DECISIONES

CIUDAD BOLÌVAR, FEBRERO DEL 2.018

INTRODUCCIÒN
 La toma de decisiones no es un tema del cual se pueda ejercer con menor
conocimiento, por lo que es muy importante que todo gerente o persona que
desempeñe puestos similares es necesario que antes de tomar una decisión efectúe un
análisis de las variables externas e internas que puede afectar al desarrollo normal de
las actividades de una empresa o negocio.

Este tema es indispensable sobre todo en las empresas o negocios (sean de la

magnitud que sean), pues una resolución mal tomada, puede llevarlos a un mal
término. Por tal razón, las personas encargadas de la toma de decisiones, deben estar
capacitadas y saber ampliamente todas las características y pasos de este proceso,
sobre todo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo. Con frecuencia se dice
que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la
adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización.

1. Las Decisiones de Carácter Administrativo

 La decisión es una resolución o determinación que se toma respecto a algo. Se
conoce como toma de decisiones al proceso que consiste en realizar una elección
entre diversas alternativas. La toma de decisiones puede aparecer en cualquier
contexto de la vida cotidiana, ya sea a nivel profesional, sentimental, familiar, etc. El
proceso, en esencia, permite resolver los distintos desafíos a los que se debe enfrentar
una persona o una organización.
DECIDIR: Es elegir una entre dos o más alternativas incompatibles entre sí o
que se presentan simultáneamente.
¿Cuándo es mejor una alternativa que otra?
¿Cuándo cuesta menor esfuerzo?
¿Cuándo produce mayor satisfacción?
¿Cuándo es más posible realizarse?
La respuesta de manera general, se señala que son tres las decisiones básicas a
ser tomadas en una empresa.
1) De Inversión.
2) De financiamiento.
3) De reparto de dividendos.
En verdad esto involucra a todas las actividades de la empresa. Incluso autores
como Harrington y Brent, las reducen a sólo dos, cuando exponen:
“Las decisiones financieras pueden ser agrupadas en dos grandes categorías:
decisiones de inversión y decisiones de financiamiento. El primer grupo tiene que ver
con las decisiones sobre qué recursos financieros serán necesarios, mientras que la
segunda categoría se relaciona de cómo proveer los recursos financieros requeridos.”
De manera más específica las decisiones financieras en las empresas deben ser
tomadas sobre: inversiones en planta y equipo; inversiones en el mercado de dinero o
en el mercado de capitales; inversión en capital de trabajo; búsqueda de
financiamiento por capital propio o por capital ajeno (deuda); búsqueda de
financiamiento en el mercado de dinero o en el mercado de capitales. Cada una de
ellas involucran aspectos aún más específicos, como por ejemplo: decisiones sobre el
nivel de efectivo en caja o sobre el nivel de inventarios. Es necesario estudiar las
diferentes interrelaciones existentes entre estos dos grandes tipos de decisiones
financieras.
Los procesos de decisión en las organizaciones son muy importantes porque
generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas. La
comunicación, la motivación, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros más.

2. Enfoques para la toma de decisiones administrativas

De la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y

afectan sólo a él, se toman también las decisiones organizacionales. Podríamos
decir que se aplican los mismos Modelos de Análisis Racional, con la única, pero
importante variación de que muchas de las decisiones organizacionales se toman
en grupo, lo cual presenta algunas peculiaridades importantes que en forma
específica ser verán en el siguiente subtema.
Aquí trataré de ver algunos de los aspectos generales que influyen o afectan la
Toma de Decisiones dentro de las Organizaciones.
La Toma de decisiones organizacionales es con frecuencia más racional
porque el impacto de los errores de decisión, pueden ser grave desde el punto de
vista económico o laboral. (Aunque en lo personal considero que muchas veces los
errores en las decisiones personales son tanto o más graves, porque los efectos en
la vida de las personas pueden ser más serios).
En las decisiones que se toman dentro de las organizaciones la evaluación de
cada una de las alternativas debe ser rigurosa y se debe analizar el costo/beneficio
de cada una de ellas, para optar por aquella que ofrezca la mejor razón.
La mayoría de las organizaciones formulan sus metas, estrategias, políticas,
procedimientos y normas que orientan la Toma de decisiones y le dan forma a su
plan de acción, proporcionando una dirección empresarial, al mismo tiempo que
aseguran la coordinación formal de los recursos.
 3. Críticas a las Teorías de Decisión

Teoría de Juegos: (o teoría de las decisiones interactivas) se ha convertido en el

modelo dominante en la teoría económica y ha contribuido significativamente a la
ciencia política, la biología y a estudios de seguridad nacional. El papel central de
la teoría de juegos en teoría económica fue reconocido con el premio nobel de
economía otorgado a John C. Harsanyl, John Nash y Reinhard Selten en 1994, esta
teoría analiza el comportamiento estratégico cuando dos o más individuos
interactúan y cada decisión individual resulta de lo que él (o ella) espera que los
otros hagan. Es decir que debemos esperar que suceda a partir de las interacciones
entre los individuos.
Utilidad Cardinal: En la década de los 40´ Von Newmann y Morgenstem
sostuvieron que la gente no siempre toma decisiones buscando maximizar el valor
monetario esperado sino que busca maximizar la utilidad esperada, así nace la
teoría de la utilidad cardinal o utilidad en riesgo. Con base en supuestos lógicos
acerca de la manera como la gente elige entre opciones, ambos autores
desarrollaron un procedimiento para cuantificar o medir la utilidad que los bienes o
el dinero tienen para una persona.
Teoría de las Restricciones: se basa en la idea de que el objetivo (o meta) de toda
empresa (o sistema) es generar dinero de forma sostenida, aumentando el ingreso a
través de las ventas al mismo tiempo en que se reducen los inventarios y los gastos
operativos.

4. La Decisión: Proceso Racional de Elección

 Existen diferentes formas de tomar decisiones y de todas ellas el proceso
racional es catalogado como “el proceso ideal”. Consiste en una serie de pasos que
deben considerarse para su desarrollo:
1.- Determinar la necesidad de una decisión.
Esto se da cuando surge un problema o existe una diferencia entre el estado
deseado y el estado real del momento, cuando sucede algo así es necesario tomar
una decisión
2.- Identificar los criterios de decisión.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma. Es decir buscar que se cumplan las
expectativas deseadas al tomar la decisión.
Cualquiera sea la perspectiva elegida (o una mezcla de ambas), se requerirá
diseñar estructuralmente el negocio de una forma eficiente y eficaz, que permita
obtener las ventajas sostenibles necesarias en forma oportuna.

5. Elementos de un problema de decisión

Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en
contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la
información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos
disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.
Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos
pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer
de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.

Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya

sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información
para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución
aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido.
Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el
caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo
tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.
Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema,
debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible
estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan,
entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición,
pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que
tomar, entonces ésta es la única opción disponible.
Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la
experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio

6. La matriz de pagos

Una matriz de pagos muestra los resultados correspondientes a todas las

combinaciones de alternativas de decisión y estados de la naturaleza. Las entradas
de una matriz de pagos se pueden cuantificar en términos de utilidad, costo, tiempo
o cualquier otra medida de resultado que pudiera ser apropiada para la situación a
analizar.

7. Fases del proceso racional de toma de decisiones

 1. Definir el problema, objetivo o situación de decisión. Cada paso brinda
racionalidad y seguridad al proceso de tomar decisiones. ¿Quién y por qué debe
tomar una decisión? ¿Qué se quiere lograr? ¿Cómo se explica la situación? En el
mismo proceso de definición del problema suelen aclararse y organizarse las ideas, y
pueden surgir distintas visiones si hay varias personas involucradas.
Paso 2. Buscar la información relevante. Una buena decisión se basa siempre en
información: datos del mercado, indicadores internos, análisis del contexto, reportes
de empleados, consejos de expertos, buenas prácticas, entre otras fuentes. La clave en
este paso es buscar la información mínima necesaria para un buen análisis.
Paso 3. Definir criterios de decisión. Aun ante el mismo problema, la forma de
evaluar las alternativas suele variar, ya que distintas personas pueden dar prioridad a
criterios diferentes. Por ejemplo, para poner en marcha un negocio, ¿es más
importante la rentabilidad o el atractivo para el emprendedor? Listar los criterios que
se utilizarán para sopesar las opciones simplifica los pasos que siguen.
Paso 4. Identificar alternativas. ¿Cuáles son los cursos de acción posibles? Evalúa
la situación desde distintos ángulos y analiza si no existen soluciones ya desarrolladas
para el problema. Es el momento de usar la creatividad para encontrar caminos
alternativos.
Paso 5. Analizar resultados posibles para cada alternativa. ¿Qué ocurre si me
decido por A? ¿A dónde conduce la alternativa B? Con los caminos bien identificados
es posible imaginar los resultados, no sólo en términos de números (costos,
ganancias), sino de aspectos cualitativos como imagen, esfuerzo o satisfacción.
Paso 6. Seleccionar la alternativa ganadora. Es el momento de poner en la balanza
todo lo analizado, y usar los criterios como unidad de medida. Si abro una sucursal,
¿cuánto dinero ganaré?, ¿cómo impacta en mi trabajo diario?, ¿de qué forma me
garantizo que funcione bien? La comparación entre las distintas alternativas suele
mostrar que una resuelve mejor la exigencia de los criterios elegidos.
Paso 7. Implementar. Ninguna decisión está tomada realmente hasta que se pone en
marcha. Son muchos los procesos de decisión que fallan en la etapa de ejecución.
 Paso 8. Revisar los resultados. Cada decisión implica un aprendizaje. Aun si los
resultados no fueron los esperados es posible aprender de los errores para no
repetirlos. Así, esta etapa final de revisión de las decisiones tomadas es clave para
mejorar.

8. El punto de equilibrio

El punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar el

momento en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose en
valores, porcentaje y/o unidades, además muestra la magnitud de las utilidades o
perdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este punto, de
tal forma que este viene e ser un punto de referencia a partir del cual un incremento
en los volúmenes de venta generará utilidades, pero también un decremento
ocasionará perdidas, por tal razón se deberán analizar algunos aspectos importantes
como son los costos fijos, costos variables y las ventas generadas.
Para la determinación del punto de equilibrio debemos en primer lugar
conocer los costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos variables
aquellos que cambian en proporción directa con los volúmenes de producción y
ventas, por ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc.
Por costos fijos, aquellos que no cambian en proporción directa con las ventas
y cuyo importe y recurrencia es prácticamente constante, como son la renta del local,
los salarios, las depreciaciones, amortizaciones, etc. Además debemos conocer el
precio de venta de él o los productos que fabrique o comercialice la empresa, así
como el número de unidades producidas.

9. Escenarios para la Toma de Decisiones Gerenciales

 La toma de Decisiones se da en diferentes escenarios. Son intentos de
establecer una secuencia lógica de eventos para mostrar cómo, partiendo de la
situación presente, éstos pueden evolucionar paso a paso. Sirven para mejorar las
decisiones de largo plazo, motivar el cambio, generar trayectorias alternativas para
desarrollos futuros, mejorar la preparación para emergencias y contingencias.
Construir redes orientadas al futuro del conocimiento y la acción. Generar una visión
y plan de acción para la realización

Existen tres escenarios principales donde se puede dar el proceso de Toma de

Decisiones, estos son: Escenarios desde Certeza, de Riesgo y de Incertidumbre.
CERTEZA: Bajo las condiciones de certeza o certidumbre, conocemos nuestro
objetivo y tenemos información exacta, medible y confiable acerca del resultado de
cada una de las alternativas que consideremos.
INCERTIDUMBRE: Bajo condiciones de incertidumbre es poco lo que se sabe de las
alternativas o de sus resultados.
RIESGO: Es la probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia
adversos. Se entiende también como la medida de la posibilidad y magnitud de los
impactos adversos, siendo la consecuencia del peligro, y está en relación con la
frecuencia con que se presente el evento. Se produce el riesgo siempre que no somos
capaces de diagnosticar con certeza el resultado de alguna alternativa, pero contamos
con suficiente información como para prever la probabilidad que tenga para llevarnos
a un estado de cosas deseado.

10. Decisiones Bajo un Contexto de Certeza Plena

 Una clase importante de problemas de decisiones incluye aquellos en los
cuales cada acto disponible para quien toma la decisión tiene consecuencias que
pueden ser conocidas previamente con certeza. A tales problemas se le llama toma de
decisiones bajo condiciones de certeza.
La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso sencillo, cada una de las
tareas a las que se enfrenta quien toma la decisión bajo certidumbre (identificar los
actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar el mejor acto) involucra el
uso de la teoría de la programación lineal.
La certeza o certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente
informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los
posibles resultados de cada decisión. En condiciones de certidumbre, la gente puede
al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condición
significa el debido conocimiento y clara definición tanto del problema como de las
soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y
sus resultados esperados, la toma de la decisión es relativamente fácil. El responsable
de tomar la decisión sencillamente elige la solución con el mejor resultado potencial.
Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera que ordene papel de
calidad estándar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por
supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un
problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados esperados
de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepción para la
mayoría de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los
administradores de primera línea toman decisiones diariamente en condiciones de
certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de producción puede obligar
a un administrador de primera línea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas
de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las horas extras con
toda certeza. También puede prever con alto grado de certidumbre el número de las
unidades adicionales que pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de
programar las horas extras.

11. Decisiones bajo ambientes de Riesgo- Probabilidades

El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema,

especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y
enunciar la probabilidad de que cada solución dé los resultados deseados. El riesgo
suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algún punto
intermedio entre los extremos representados por la plena información y definición y
el carácter inusual y ambiguo.
La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado
específico si un individuo tomara muchas veces una misma decisión. El monto y
calidad de la información disponible para un individuo sobre la condición pertinente
de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de
riesgo del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la información influyen en el
nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisión puede hacer
uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la estimación del resultado.
Probabilidad Objetiva: La posibilidad de que ocurra un resultado específico
con base en hechos consumados y números concretos se conoce como probabilidad
objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una
decisión examinando expedientes anteriores.
Probabilidad Subjetiva: A la apreciación basada en juicios y opiniones personales de
que ocurra un resultado específico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales
juicios varían de un individuo a otro, dependiendo de su intuición, experiencia previa
en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la
asunción o por la elusión de riesgos).

12. Reglas para el cálculo de la probabilidad

  Guiarse por el sentido común
 Consultar la información existente
 Recoger datos nuevos
 Preguntar a los expertos
 Dividir las incertidumbres en sus componentes

13. Criterio de decisión del valor esperado

El valor esperado de una acción es el retorno promedio ponderado de los

múltiples resultados hipotéticos de esa acción. Implica tratar a eventos únicos como si
fueran jugados muchas veces.
¿Cuánto se estaría dispuesto a pagar por participar de un juego de este tipo?
Probablemente no más que el valor esperado. En la práctica, pocas personas estarían
dispuestas a pagar esta suma
Limitaciones
Si las consecuencias de un resultado potencialmente desfavorable pueden
sobrellevarse sin mayores sobresaltos, el VE es un criterio razonable para la acción.
Cuando las consecuencias de un resultado potencialmente desfavorable no pueden
ignorarse (cuando se ponen en juego grandes sumas de dinero en términos relativos),
el VE puede no ser el mejor criterio de decisión.

14. Arboles de decisión

Un árbol de decisión es un mapa de los posibles resultados de una serie de

decisiones relacionadas. Permite que un individuo o una organización comparen
posibles acciones entre sí según sus costos, probabilidades y beneficios. Se pueden
usar para dirigir un intercambio de ideas informal o trazar un algoritmo que anticipe
matemáticamente la mejor opción.
 Un árbol de decisión, por lo general, comienza con un único nodo y luego se
ramifica en resultados posibles. Cada uno de esos resultados crea nodos adicionales,
que se ramifican en otras posibilidades. Esto le da una forma similar a la de un árbol.
Hay tres tipos diferentes de nodos: nodos de probabilidad, nodos de decisión y
nodos terminales. Un nodo de probabilidad, representado con un círculo, muestra las
probabilidades de ciertos resultados. Un nodo de decisión, representado con un
cuadrado, muestra una decisión que se tomará, y un nodo terminal muestra el
resultado definitivo de una ruta de decisión.

15. Decisiones Bajo Incertidumbre Completa

En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están bajo

el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las
decisiones tiene poca o ninguna información sobre la base de la cual conocer el
estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando
no puede predecirse el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se
presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los
efectos de esas variables no controlables en términos de su distribución de
probabilidad. La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la
probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado.Pasos:

1. Enumerar los resultados posibles de la decisión

2. Asignar una probabilidad de ocurrencia a cada resultado
3. Computar el retorno esperado de cada acción
4. Si se tiene aversión al riesgo, sustraer al valor esperado la prima de riesgo
(determinar el equivalente de certeza)
5. Elegir la acción que resulte en un mayor valor esperado ajustado por riesgo
16. Criterios: Wald, Hurwicz, Laplace, Savage
CRITERIO DE LAPLACE

Este criterio, propuesto por Laplace en 1825, está basado en el principio de

razón insuficiente: como a priori no existe ninguna razón para suponer que un estado
se puede presentar antes que los demás, podemos considerar que todos los estados
tienen la misma probabilidad de ocurrencia, es decir, la ausencia de conocimiento
sobre el estado de la naturaleza equivale a afirmar que todos los estados son
equiprobables. Así, para un problema de decisión con n posibles estados de la
naturaleza, asignaríamos probabilidad 1/n a cada uno de ellos.
La regla de Laplace selecciona como alternativa óptima aquella que
proporciona un mayor resultado esperado. La objeción que se suele hacer al criterio
de Laplace es la siguiente: ante una misma realidad, pueden tenerse distintas
probabilidades, según los casos que se consideren.

CRITERIO DE WALD

Este es el criterio más conservador ya que está basado en lograr lo mejor de

las peores condiciones posibles. En ocasiones, el criterio de Wald puede conducir a
decisiones poco adecuadas.

CRITERIO DE HURWICZ

Este criterio representa un intervalo de actitudes desde la más optimista hasta

la más pesimista. El criterio de Hurwicz da un balance entre el optimismo extremo y
el pesimismo extremo.

CRITERIO DE SAVAGE
 En 1951 Savage argumenta que al utilizar los valores x para realizar una
elección, el decisor compara el resultado de una alternativa bajo un estado de la
naturaleza con todos los demás resultados, independientemente del estado de la
naturaleza bajo el que ocurran. Sin embargo, el estado de la naturaleza no es
controlable por el decisor, por lo que el resultado de una alternativa sólo debería ser
comparado con los resultados de las demás alternativas bajo el mismo estado de la
naturaleza.

17. Análisis a priori y a posteriori

El Análisis A Priori (o teórico) entrega una función que limita el tiempo de

cálculo de un algoritmo. Consiste en obtener una expresión que indique el
comportamiento del algoritmo en función de los parámetros que influyan. Es
aplicable en la etapa de diseño de los algoritmos, constituyendo uno de los factores
fundamentales a tener en cuenta.
En la Prueba A Posteriori (experimental o empírica) se recogen estadísticas de
tiempo y espacio consumidas por el algoritmo mientras se ejecuta.

CONCLUSIÒN
 Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las
decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe
prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como
en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el
Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión,
especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla.

La representación en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en
particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las teorías de
las probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación gráfica de esta
información.

La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como Gerente. Un
Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la
inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para
tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o
mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

BIBLIOGRAFIA
L a w r e n c e D , S h a l l ( 1 9 7 7 ) . Ad m i n i s t r a c i ó n F i n a n c i e r a .
Editorial: Mc Graw – Hill.