INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE

URUAPAN

LICENCIATURA EN
INGENIERÍA INDUSTRIAL

RELACIONES INDUSTRIALES

¿Qué haría usted para entrenar?

RESUMEN

P R E S E N T A

Ortiz Solórzano Juan Carlos

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Optimización de procesos.

ASESOR:
Ing. Gilberto Chávez Esquivel
Instituto Tecnológico Superior de Uruapan

URUAPAN, MICH. MARZO 2018

¿Qué es el entrenamiento?
Como cualquier gerente, usted tiene un gran interés en desarrollar las capacidades de sus
empleados. El entrenamiento es un proceso permanente en el cual un gerente y su
subordinado directo comparten conocimiento y experiencia para maximizarlos, en especial
la experiencia, ayudándolo a lograr las metas acordadas.
Diferencia entre el entrenamiento y mentoría
El entrenamiento se enfoca en los problemas de desempeño inmediato y las oportunidades
de aprendizaje mientras que la mentoría enfatiza el desarrollo profesional personal a largo
plazo.
Beneficios del entrenamiento
 Mejorar la retención ya que los empleados son más leales y están más motivados
cuando sus jefes se toman el tiempo de ayudarlos a mejorar sus destrezas.
 Promover una cultura de trabajo positiva en la forma de una mayor satisfacción en el
trabajo y motivación más alta.
 Fortalecer las destrezas de los empleados para que pueda delegarles más tareas y
dedicar tiempo a responsabilidades más importantes, como la planeación.
Por mencionar algunas
¿Cuánto debe entrenar?
Un gerente proporciona entrenamiento a un subordinado después de que una evaluación de
desempeño revela un problema corregible o la necesidad de desarrollar destrezas particulares
esenciales para el avance.
¿A quién debe entrenar?
Se debe prestar atención a aquellas personas que tienen un problema de desempeño o una
deficiencia de destrezas, siendo ambas situaciones objetivos ideales para entrenar como un
gerente con mucho conocimiento para compartir con cada uno
Proceso de entrenamiento
Se constituye de 4 pasos
1. Prepararse: Se observa a una persona que podría recibir entrenamiento, prueba sus
destrezas, escucha señales de ayuda, estima la probabilidad de mejorar y pide al
empleado que se prepare para el entrenamiento.
2. Abordar destrezas y desempeño: Compartir observaciones con el subordinado, se
hacen preguntas y exploran las posibles causas del problema de desempeño.
3. Entrenar: Se llega a un acuerdo sobre las metas, se realizan sesiones de
entrenamiento, retroalimentación y se crean planes de acción.
4. Realizar un seguimiento: Se habla sobre lo que está funcionando y lo que no
haciendo cualquier ajuste requerido en las metas o el proceso de entrenamiento
Prepararse para entrenar
1. Observar el comportamiento de su subordinado
Realizar esta actividad tanto a nivel informal como formal, identificando lo que la persona
está haciendo bien y lo que no, o que destrezas tiene o necesita.
En caso de problema en el desempeño, contrastar lo que hacen los demás subordinados con
la capacidad del seleccionado para lograr las metas establecidas.

2. Formular y probar hipótesis sobre su subordinado

Formular supuestos a partir de las observaciones considerando:
 Expectativas poco realistas: Suponer que las fortalezas de los demás son las mismas
que las suyas.
 Inferir sentimientos: Es posible que su rabia o frustración sea percibida por el
empleado y afecte el desempeño.
 No escuchar: Cuestiones del pasado que pudieran haberse evitado.
 No elogiar: Motivar, dar confianza al subordinado.
 No ejemplificar: Hacer que el empleado vea lo que se tiene que hacer haciéndolo uno
mismo

3. Estar atento a las señales de que se necesita su ayuda

Reunir información de los empleados según sus necesidades.

4. Estimar la probabilidad de mejorar

Según las observaciones e hipótesis.
El entrenamiento solo funciona cuando el empleado acepta voluntariamente.
Hay cuestiones que no se pueden mejorar con el entrenamiento como la falta de confianza

5. Preparar al empleado para el entrenamiento

Esto depende de si el empleado se prepara para un trabajo nuevo o una responsabilidad
mayor, donde es necesario pedir al empleado que se autoevalúe según lo que conoce y lo que
puede hacer, teniendo beneficios como :

 Desempeñar una función en la experiencia del entrenamiento.

 Asociación.
 Empleado más abierto a retroalimentación.
 Nueva perspectiva sobre el trabajo.
 Abordar problemas de desempeño y deficiencias de destrezas
Previamente a la realización del entrenamiento de los trabajadores se debe considerar “la
conversación”, en donde:
 Se dirá a las personas lo que han observado
 Examinar su perspectiva.
 Llegar a un acuerdo sobre los problemas y causas (deficiencias y destrezas)
 Determinar donde necesita ayuda para abordar los problemas

Enfocarse en los comportamientos observados, no los motivos

Reunirse con el empleado para comentar lo que se ha observado, comenzar mencionando
algo positivo que haya realizado, posteriormente analizar las observaciones de
comportamiento reales en lugar de realizar supuestos sobre su carácter o motivos personales.
Explicar por qué el comportamiento observado es un problema y su impacto en las metas.
Evitar hacer supuestos sobre el comportamiento del trabajador.

Hacer preguntas abiertas y cerradas

Esta acción permite que haya una mayor interacción mentor-empleado dando paso a formular
mejores consejos mediante los diversos puntos de vista y pensamientos sobre el tema que
pudieran surgir en el momento.

Escuchar de forma activa

Permanecer bien sintonizado con la otra persona, mantener contacto visual, evitar
distracciones, tomar notas cuando se requiera, nunca interrumpir excepto para solicitar
aclaraciones, son algunas de las características que se toman a consideración en la escucha
activa.

Perciba las emociones

Mientras se pregunta y escucha de forma activa, se debe estar atento a las emociones en las
palabras del empleado, ya sea incomodidad, preocupación, temor, etc. Esto con la finalidad
de determinar el tipo de apoyo que se tiene que proporcionar

Identificar las causas de los problemas

Después de concebir las emociones del trabajador buscar las causas de dichas emociones y
buscar maneras de suplir deficiencias de destrezas.
Entrenar efectivamente
Llegue a un acuerdo sobre las metas
Se debe reunir con su empleado para repasar las conversaciones sobre las metas, la meta del
entrenamiento, los beneficios de lograr la meta, solicitar un acuerdo respecto a la meta.

Realizar sesiones de entrenamiento

Tanto el mentor como el subordinado se reúnen para conversar a detalle sobre el desempeño
del trabajo y las destrezas requeridas y donde se determinan los resultados deseados de cada
reunión formando un vínculo emocional positivo, establecer una reunión de seguimiento para
revisar el progreso.

Combinar la consulta con el apoyo

Es recomendable no realizar demasiadas consultas debido a que parecería y haría sentir al
empleado como en un interrogatorio, lo más adecuado es dar apoyo de forma que los
empleados puedan escuchar sus ideas y considerarlas.

Proporcionar retroalimentación
La mejor retroalimentación es específica positiva “estuvo excelente la parte de la
demostración” también existe la retroalimentación negativa como “mostró que el prototipo
funcionaba sin embargo trabajemos para aclarar las dificultades en la parte técnica”.

Crear un plan de acción

Se pueden crear en base a las metas sean mayores y menores, y a las destrezas necesarias
para las funciones que se realizan. El plan es más eficaz si se propone por el empleado.

Realizar un seguimiento
Realizar un seguimiento permite estimular la mejora continua, reforzar destrezas y
comportamientos entre otras.

Formular las preguntas y plantear desafíos

Es importante tomar a consideración lo que marcha bien y lo que se podría mejorar después
de cada sesión de entrenamiento implementando desafíos para que el trabajador demuestre
sus destrezas y conocimientos nuevos.
Con esto se da la oportunidad de revisar el avance del trabajador e identificar las formas en
que sería necesario cambiar el plan de entrenamiento.

Ser sistemático respecto al seguimiento

Considerar establecer reuniones para las conversaciones sobre seguimiento, revisar el
progreso del trabajador hasta la fecha, seguir observando el desempeño del subordinado,
continuar con la escucha activa, mejorar continuamente con el plan de acción, y mejorar el
proceso de entrenamiento.
Fortalecer sus destrezas de entrenamiento

Invertir el tiempo y energía de manera sabia

Es necesario que se dedique el tiempo necesario a las responsabilidades gerenciales, de ellas
se encuentra el entrenamiento, por ello se deben segmentar los recursos tomando en cuenta:
cuando entrenar y cuándo no, delegar el entrenamiento cuando se pueda.

Reconocer la tensión entre las funciones de evaluador y entrenador

Como evaluador se revisa el desempeño y como entrenador se buscan las formas de ayudar
a otros a crecer y mejorar sin embargo en algunas ocasiones los subordinados tiene
inseguridad de demostrar errores o deficiencias, lo cual afecta la capacidad para lograr las
metas del grupo, por ello es importante llevar a cabo una evaluación del desempeño y
entrenamiento como procesos distintos, tranquilizar a los subordinados y usar evaluaciones
de desempeño para identificar problemas mejorables.

Crear un clima positivo para el entrenamiento

Una manera de llevar a cabo la función de evaluador y entrenador es crear un ambiente de
confianza, para que los empleados busquen ayuda de gerentes que muestren interés en su
desarrollo; la confianza facilita el entrenamiento. Es importante demostrar preocupación y
empatía por su situación creando un clima positivo.
El entrenamiento junto a la motivación es una buena combinación estimulando a las personas
a dominar nuevas destrezas o mejorar el desempeño.

Mientras más confianza, responsabilidad y motivación pueda establecer el mentor, más

eficaz será el entrenamiento.

Evitar errores comunes en el entrenamiento

Simplemente evitando errores puede mejorar el entrenamiento por ejemplo: Hablar
demasiado, escucha no activa, perder control de las emociones, no preparar emocionalmente
a los trabajadores para nuevos desafíos.

Es importante practicar el entrenamiento en el momento, y de manera rápida,

detectando problemas cuando se están produciendo, así se afinan las capacidades del
entrenador y además se evitará que el problema aumente.

Pasos para llegar a un acuerdo

1. Consultar y apoyar distintas perspectivas
A lo largo del proceso de entrenamiento, el mentor y el trabajador tienen que acordar metas,
crear planes para alcanzarlas y hacer cualquier cambio necesario para mejorar el proceso de
entrenamiento.

2. Presentar propuestas
Dar ideas para llevar a cabo el proceso de entrenamiento

3. Confirmar la comprensión
Hacer preguntas para evaluar la comprensión sobre lo que se está proponiendo.
 4. Confirmar el acuerdo
Hacer preguntas para confirmar si el mentor y el trabajador están de acuerdo con el enfoque
del entrenamiento.

5. Si el acuerdo está en duda, revisar el paso 1

Pasos para equilibrar la consulta y el apoyo

1. Declarar la situación de la persona basado en sus observaciones.
Para equilibrar la consulta (hacer preguntas) con el apoyo (presentar sus ideas u opiniones)
durante la sesión de entrenamiento, comience refiriéndose a las observaciones que reunió
durante la etapa de preparación del entrenamiento.

2. Dar la opinión, e interpretación de lo que observó

Dar su punto de vista sobre lo que se observó.

3. Externar los pensamientos a las opiniones

Explicar qué supuestos lo llevaron a tener dichas opiniones.

4. Compartir su propia experiencia

Esto permite explicar el razonamiento detrás de la opinión o idea.

5. Estimular a la otra persona a dar su perspectiva

Ello contribuye al apoyo con las consultorías, hacer preguntas para conocer las perspectivas
de los trabajadores.

¿Cómo saber cuándo entrenar?

Entrenar a los empleados que sepan del problema de desempeño, no esperar resolver el
problema en una sola sesión de entrenamiento, entrenar in el momento en que se identifique
el posible problema, no forzar el entrenamiento en una persona, encontrar oportunidades para
fortalecer destrezas de entrenamiento.

¿Cómo tener un entrenamiento eficaz?

Crear un ambiente de confianza posibilita el entrenamiento, mantener el entrenamiento
enfocado a una o dos metas, establecer reglas básicas como confidencialidad de lo realizado
en los entrenamientos, formar vínculos de confianza con los trabajadores, involucrar al
trabajador a que exprese sus necesidades de destrezas o lo que siente que le haga falta para
ser mejor.

¿Cómo formar una hipótesis?

Formular preguntas abiertas, estas dan más información que las cerradas, escuchar más a los
trabajadores no juzgar, usar el desempeño propio para evaluar a los demás.
 ¿Cómo dar retroalimentación?
Es recomendable realizarlo lo antes posible, ello para reunir información necesaria, no usar
la retroalimentación solo para marcar las deficiencias de los trabajadores, enfocarse en el
comportamiento y no en el carácter o personalidad, evitar generalizaciones sino
retroalimentar de manera específica, enfocarse en los puntos en que el trabajador puede
mejorar, retroalimentar con la frecuencia que sea necesaria.

¿Cómo recibir retroalimentación?

Pedir al subordinado información sobre cómo va el proceso de entrenamiento, no estar a la
defensiva, agradecer a la persona por su retroalimentación con confianza y comportamiento
productivo.

¿Cómo fomentar un espíritu de alianza?

Hacer que el subordinado se sienta cómodo, preguntar ¿Cómo cree que lo estamos haciendo?,
revisar el propósito de entrenamiento y los beneficios, hacer lo posible por evitar
interrupciones por llamadas telefónicas u otros.

¿Cómo estimular la respuesta de empleados poco comunicativos que reciben

entrenamiento?
Ensayar cómo responderá la persona que recibe entrenamiento, practicar hablar lentamente
y con pausas para que el trabajador pueda formular respuestas idóneas, dejar en claro que
requerimos una respuesta y que esperará por ella.