 ¿Cómo transformar el

negocio central para crecer

de nuevo?
Parte de la clave del éxito está en reformular el core
business para adecuarlo a la nueva realidad del mercado,
mientras que explora un nuevo negocio capaz de generar
otras fuentes de ingreso con mayor potencial de
crecimiento futuro.

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Transformar una empresa para adaptarla a las difíciles condiciones del
entorno competitivo no es solo cambiar la estructura de costos ni
meterse en la moda de las estrategias digitales, sino reposicionar el
negocio actual, a la vez que se abren caminos para explorar nuevas
formas de crecer.

Sobre este tema, dos consultores, Scott Anthony y Evan Schwartz,

escribieron un artículo en Harvard Business Review para proponer una
nueva forma de entender cómo ciertas empresas exitosas se han
adaptado mejor al entorno de cambios acelerados al que están
expuestos sus negocios.

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por qué dirigirlos como si lo fueran

Con ayuda de profesores de reconocidas escuelas de negocios y de

empresarios y directivos, analizaron las 500 empresas más grandes y
rentables del mundo para buscar a las que mejor se reposicionaron
estratégicamente durante la última década, principalmente por su
capacidad para: 1) generar crecimiento por fuera de lo que era su
negocio central; 2) redefinir su core business; 3) lograr un desempeño
financiero destacado como consecuencia, y 4) generar un impacto
evidente en sus respectivas industrias. Al final, analizaron el top 10 de
las firmas ejemplares en lograr lo que denominaron “Transformación
Dual” (entre ellas, compañías como Amazon, Microsoft, Netflix,
Danone y ThyssenKrupp).

Una “transformación dual” básicamente implica adecuarse a la nueva

realidad del mercado reformulando el core business, dado que este
genera los ingresos actuales de la empresa y es para el que tiene
capacidades desarrolladas para desempeñarse bien, mientras que
explora un nuevo negocio capaz de generar otras fuentes de ingreso
con mayor potencial de crecimiento futuro.

Asimismo, los autores plantean cinco recomendaciones que, si bien

suenan conocidas, encajan bien como parte de un solo modelo:

Primero, conviene nombrar un Director General que venga con visión

nueva del negocio, para que rompa la forma predeterminada de
‘cómo hacemos las cosas aquí’. Esto supone vencer paradigmas sobre
la industria y generar un negocio disruptivo, o sobre el propio
negocio, y como consecuencia dar a sus actuales prácticas un giro
radical para sobrevivir. Por ello los autores encontraron CEOscon
experiencia de industrias distintas o en una unidad de negocio interna
donde habían explorado exitosamente formas diferentes de aproximar
el mercado (creando nuevos productos o servicios que los
distanciaron de la fórmula del éxito anterior, alejándose del core
business de manera consciente y creativa, y descubriendo un nuevo
camino de crecimiento). Por ejemplo, Satya Nadella fue
nombrado CEO en 2014 en Microsoft, pero desde 1992 desarrollaba
los esfuerzos de la empresa para trabajar en la nube hasta convertirla
en una plataforma de nuevo crecimiento para la compañía.

Segundo, perseguir estratégicamente dos caminos separados: por un

lado, reposicionar y renovar el core business, y por otro, invertir
activamente en un nuevo negocio capaz de crecer. Esto porque los
procesos de cambio suelen asumirse de forma muy lineal, como si
fuera posible convertir el negocio antiguo en uno nuevo para el que
no tiene conocimientos ni experiencia relevantes, sin tener
competencias para enfrentarlo y al que no ha visto nunca como “el
camino”. Por eso tienden a resistirse a cambiar lo que conocen y
quieren, sin dar oportunidad de crecer a nuevas iniciativas. Por
ejemplo, cuando la productora de acero alemana ThyssenKrupp
empezó a enfrentar la competencia por precio de los asiáticos,
reenfocó sus inversiones en líneas de manufactura especializadas y
hechas a la medida que dejaban mayores márgenes, a la vez que se
movía hacia una línea de soluciones industriales y servicios digitales
(como los ascensores conectados por internet) que hoy representan
47% de sus ventas.

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mejor enfocadas

Tercero, aumentar el compromiso de los colaboradores con los nuevos

objetivos, realizando ajustes a la cultura organizacional, comenzando
por el ejemplo visible de la alta dirección. Por ejemplo, Ken
Thiry, CEO de Davita, una firma dedicada a servicios de diálisis,
trataba de salvar lo que había sido una empresa de cuidado renal
cerca a la bancarrota. Thiry emprendió el desarrollo de una nueva
identidad para la firma y realizó grandes campañas para inducir y
vivir valores como excelencia en servicio, trabajo en equipo y
rendición de cuentas. Pero el centro de todo era su cultura
cuidadosamente desarrollada a través de procesos y eventos ricos en
lenguaje, símbolos y tradiciones muy particulares (por ejemplo, él era
“Alcalde”, la empresa una “villa” y los colaboradores los
“ciudadanos”), elevada colaboración y transparencia de la
información, grandes eventos de reconocimiento y premiación de
logros para quienes alcanzaban el nivel de resultados esperado, y
adquiriendo una nueva red integrada de clínicas para acercarse al
cliente y cambiando la forma de facturar los servicios.

Cuarto, comunicar de forma persistente y consistente qué se busca, a

partir de narrativas poderosas y ajustadas a los diversos perfiles de
empleados y stakeholders de la empresa. Esto consiste en dejar claro
“qué nos espera a futuro, según lo evidente hoy” y “qué planes
concretos y razonables tenemos para llegar allí”. Por ejemplo, la
aseguradora Aetna se enfocó en reforzar semanalmente mensajes
alrededor de la necesidad de crear nuevas habilidades para ayudar a
los consumidores a tomar mejores decisiones para el cuidado de su
salud, y construir una organización rentable y capaz de lograrlo.
Asimismo, el mensaje para directivos y empleados de base no podía
ser el mismo; debió elaborarse para que los jefes en diversas partes
de la cadena de mando pudieran entregarlo correctamente.
Y quinto, es importante desarrollar un mapa de navegación a varios años, antes de empezar el
cambio más fuerte, y comenzando pronto, con puntos de llegada claros en diversas etapas del
camino. Aunque un cambio de diez años es más largo que el periodo promedio de un CEO,
Reed Hastings, CEO de Netflix, ha transformado recurrentemente su negocio para prepararlo
para la siguiente ola. Así, debió mantener por unos años más el envío de DVD por
correspondencia, al tiempo que negociaba con los grandes estudios el uso de su catálogo de
series y películas en un nuevo servicio de streaming. Al ser exitoso este último, desarrolló
posteriormente su propio contenido, transformando de paso la industria del cine y la TV.

NELSON.