“Entrevista não dirigida: entrevista em que o candidato tem o máximo de liberdade para encaminhar a

discussão enquanto o entrevistador evita cuidadosamente influir em seus comentários”.

Entrevista estruturada: entrevista em que é utilizado um conjunto de perguntas padronizadas ao lado de um

conjunto estabelecido de respostas.

Entrevista situacional: entrevista em que se apresenta uma situação hipotética a um candidato e este deve
dizer como reagiria a ela.

Entrevista com descrição comportamental (EDC): entrevista em que são feitas perguntas a um candidato
sobre o que ele faria realmente em dada situação.

Entrevista coletiva: entrevista na qual um conselho de entrevistadores faz perguntas e observa um único
candidato.

Entrevista por computador: é a entrevista em que o candidato participa do processo seletivo on line,
respondendo uma série de perguntas de múltipla escolha, específicas em relação ao cargo. Essas respostas são
comparadas com um perfil ideal ou com perfis desenvolvidos com base nas respostas de outros candidatos”

Sobre recrutamento e seleção de pessoal, analise os itens abaixo e, em seguida, assinale a alternativa
correta:
I. O planejamento de sucessão é o processo de identificação, desenvolvimento e acompanhamento dos
indivíduos-chave para funções executivas.
II. Os sistemas de informação de Recursos Humanos permitem que uma empresa analise rapidamente
toda sua força de trabalho para localizar candidatos adequados ao preenchimento de uma vaga interna.
Esses dados também podem ser utilizados para prever as possibilidades ou trajetórias de carreira de
funcionários e para antecipar quando e onde podem surgir oportunidades de promoção.
III. Entrevistas, busca por referências, exames médicos, testes de conhecimento, testes de habilidade
cognitiva, testes de personalidade, testes de capacidade física são exemplos de instrumentos de seleção

QUESTÃO - Uma empresa vai realizar um amplo processo de recrutamento em 2018 e quer levantar os
custos em que irá incorrer. A empresa quer comparar os custos considerando diferentes métodos, para
decidir que opção adotar.
No levantamento de custos totais de recrutamento, devem ser consideradas despesas:
a)diretas de recrutamento; do pessoal de RH dedicado ao recrutamento; do pessoal de linha
dedicado ao recrutamento;
Custo mensal ou anual de recrutamento é composto por:
-- despesas do pessoal de RH dedicado ao recrutamento;
-- despesas do pessoal de linha dedicado ao recrutamento;
-- despesas diretas de recrutamento;
-- despesas totais de recrutamento;
fonte: Gestão de Pessoas / Idalberto Chiavenato , pag 126.

MACETE : Estar trabalhando no órgão há pelo menos :

MES-TRA-DO --> 3 SÍLABAS --> 3 ANOS no cargo

DOU-TO-RA-DO --> 4 SÍLABAS --> 4 ANOS no cargo (AÍ VOCÊ INCLUI PÓS DOUTORADO AQUI
TAMBÉM)
( ) O recrutamento interno nas organizações exige intensa e contínua coordenação, bem como a
integração do gestor de pessoas com os demais setores, podendo envolver: transferência de pessoal,
promoções de pessoal, transferências com promoções de pessoal, programas de
desenvolvimento/treinamento de pessoas e adequação da situação ao plano de carreira.
( ) A atividade de cadastramento, manutenção e controle do banco de dados de recursos humanos está
estreitamente ligada à área de desenvolvimento e capacitação das pessoas, no que se refere à
identificação das necessidades de treinamento e sua respectiva programação.
( ) O psicodrama é uma técnica utilizada na seleção e tem como pressuposto a expressão da
personalidade mediante o papel atribuído, e o candidato deve expressar -se de acordo com a linguagem e
dimensões do papel, ficando livre para expressar os seus sentimentos, valores e emoções, quebra ndo a
barreira social existente sobre certos comportamentos.
I. De um modo geral, a área de linha tem autoridade para executar e decidir os assuntos principais da organização. Sua
atividade é decidir, comandar, executar, fazer. Sua autoridade é exercida sobre pessoas, principalmente. A área de staff
não precisa dessa autoridade, pois sua autoridade é exercida sobre ideias ou planos. Sua atividade é pensar, planejar,
sugerir, recomendar, assessorar e prestar serviços especializados.
II. Na linha, a autoridade é absoluta e total e se faz mediante uma relação hierárquica e linear entre chefe e
subordinado, enquanto no staff a autoridade é relativa e parcial e se faz mediante uma relação funcional e de
consultoria.
III. O executivo de linha necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o executivo de
staff necessita da linha para poder aplicar suas ideias e planos. Na organização linha-staff convivem órgãos de linha e de
staff. Os órgãos de linha são responsáveis pelo alcance dos objetivos básicos da organização: são os órgãos que produzem
resultados para a organização. Os órgãos de staff fornecem apoio e auxílio e assessoram os órgãos de linha.

Para Kitzinger (2000), o grupo focal é uma forma de entrevistas com grupos, baseada na comunicação e na
interação. Seu principal objetivo é reunir informações detalhadas sobre um tópico específico (sugerido por um
pesquisador, coordenador ou moderador do grupo) a partir de um grupo de participantes selecionados. Ele
busca colher informações que possam proporcionar a compreensão de percepções, crenças, atitudes sobre um
tema, produto ou serviços

De uma forma mais resumida:

- Agregar pessoas: recrutamento e seleção;

- Aplicar pessoas: modelagem do trabalho, avaliação de desempenho;
- Recompensar pessoas: remuneração, benefícios, incentivos;
- Desenvolver pessoas: treinamento, desenvolvimento, aprendizagem, gestão de conhecimento;
- Manter pessoas: higiene, segurança e qualidade de vida, relações com empregados e sindicatos;
- Monitorar pessoas: banco de dados, sistema de informações gerenciais.

Obs: O processo de AGREGAR pessoas consiste em incluir novas pessoas na empresa e pode ser denominado
de provisão ou suprimento de pessoas, incluindo recrutamento e seleção

Obs: O recrutamento com base em cargo é realizado com a consulta aos arquivos de candidatos,
que são dados catalogados dos candidatos com as suas qualificações mais importantes. Trata-se do
sistema de recrutamento de menor custo para a organização.

Obs: Recrutamento com base em COMPETÊNCIAS - processo seletivo se baseia em competências desejadas pela
organização, a colheita de dados se limita à definição dessas competências. Quanto mais bem definida a
competência, mas ela se torna um instrumento viável de medida para comparar os candidatos.
Recrutamento com base EM CARGO - é realizado com a consulta aos arquivos de candidatos, que são dados
catalogados dos candidatos com as suas qualificações mais importantes. - MENOR CUSTO
Obs: Remuneração básica: geralmente é fixa, sendo determinada com base no cargo, nas habilidades requeridas ou
nas competências exigidas e entregues pela pessoa;

Remuneração por senioridade: é a remuneração recebida em função do tempo de experiência ou do tempo de

dedicação à empresa.Normalmente aparece sob a forma de adicional percentual ao salário. É criticada por não
estimular o desenvolvimento da pessoa;

A remuneração variável em suas diversas formas está atrelada à performance, podendo existir ou não com maior
ou menor intensidade, em face dos resultados alcançados. CORRETO

Os benefícios assistenciais visam prover o empregado e sua família de segurança e suporte em casos imprevistos,
enquanto os recreativos proporcionam-lhes diversão e estímulo para a produção cultural. CORRETO

Um sistema de remuneração que se utiliza de um conjunto de formas de medição de agregação de valor com base
no grau de complexidade é denominado remuneração por competências. CORRETO

TIPOS DE CONFLITO

1- CONFLITO TAREFA: está relacionado ao conteúdo e às metas estipuladas para o trabalho.

2- CONFLITO DE RELACIONAMENTO/INTERPESSOAIS: envolve situações complexas, movidas pelo relacionamento
entre duas pessoas ou mais.
3- CONFLITO DE PROCESSO: relaciona-se ao fato de como o trabalho é executado.

GESTÃO DE CONFLITOS

1- ABORDAGEM ESTRUTURAL: o conflito surge de percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos
limitados e escassos e de interdependência. A abordagem estrutural procura:
• Minimizar as diferenças entre os grupos;
• Reduzir a diferenciação dos grupos.
2- ABORDAGEM DE PROCESSO: é a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do
processo e intervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de
fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organização, podendo
ser realizada de três diferentes maneiras:
• Desativação ou desescalonização do conflito;
• Reunião de confrontação entre as partes;
• reunião de confrontação entre as partes.

3. ABORDAGEM MISTA: procura administrar o conflito com aspectos estruturais e processuais; inclui intervenções
sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo.

GESTÃO DE DESEMPENHO

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O principal objetivo da avaliação de desempenho é avaliar o desempenho passado para melhorar o desempenho
futuro.
Obs: As avaliações de desempenho, instrumentos valiosos para a alta administração de uma organização, servem
como base de alocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão, permitem a identificação de necessidades de
treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionários.

GESTÃO DE DESEMPENHO
ETAPAS (planejamento, acompanhamento e avaliação),
É importante destacar que a avaliação de desempenho passa a ser simplesmente uma etapa complementar do
processo mais amplo (gestão do desempenho), ou seja, um instrumento complementar do acompanhamento,
planejamento e avaliação do desempenho.
Obs: A avaliação de desempenho é centrada no ocupante do cargo, uma vez que ele é o foco da avaliação, e não o
cargo ocupado, e avalia o valor e as qualidades do ocupante do cargo. Como visa à melhoria do desempenho
individual, colabora com o desenvolvimento da organização.

MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ( podem ser divididos em tradicionais e modernos )

Segundo Robbins (2005), os critérios mais comuns a serem analisados nas avaliações são os resultados de tarefas
individuais, os comportamentos dos avaliados e seus traços individuais de personalidade. Nesse caso, os resultados
de tarefas são mais indicados por proporcionarem fatores objetivos, enquanto os comportamentos e traços estão
ligados a fatores subjetivos.

Obbs: Os processos típicos de gestão de pessoas são:

1. Processos de agregar pessoas : Quem trabalhará na empresa? recrutamento e a seleção.

2. Processos de aplicar pessoas: O que as pessoas farão na empresa? desenho de cargos, desenho
organizacional, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
3. Processos de recompensar pessoas: Como incentivar as pessoas? salário e benefícios.
4. Processos de desenvolver pessoas: Como preparar e desenvolver as pessoas? treinamento e desenvolvimento
do pessoal, gestão da aprendizagem e crescimento, gestão de competência, desenvolvimento de carreiras, etc.
5. Processos de manter pessoas: Como criar condições psicológicas e ambientais satisfatórias? a gestão da
cultura do clima organizacional, programas de higiene e qualidade de vida, ergonomia, etc.
6. Processos de monitorar pessoas: Como acompanhar e controlar as atividades das pessoas? banco de dados e
SIG (sistemas de informações gerenciais).

Escolha Forçada ( EF) x Escalas Gráficas (EG)

EF
Elimina o efeito generalização
Tira a subjetividade
Complexidade no planejamento
Não provoca retroação de dados
EG
- Produz efeito generalização ;
- Presença de subjetividade / superficialidade ;
- Facilidade no planejamento ;
- proporciona fácil retroação de dados;

escalas gráficas:

 Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação;

 Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização;
 Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos;
 Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários;
 Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.

Obs: O Rapport é uma relação mútua de confiança, e compreensão entre as pessoas envolvidas no processo
de Coaching, que envolve empatia e confiança. O Rapport realmente é a construção de uma relação mútua de
confiança e para isso uma das técnicas mais utilizadas é o espelhamento, no qual o emparelhamento facial e
corporal são INDISPENSÁVEIS.

Obs: Modelo behaviorista

No modelo behaviorista, o foco é o comportamento, que pode ser observado e modificado. Sua análise está
pautada no estudo das relações entre o comportamento, os estímulos e as consequências.

Para Chiavenato (2006), existem três momentos da evolução da gestão de pessoas: relações industriais,
administração de recursos humanos e gestão de pessoas.
I – Na Era da Industrialização Clássica, surgem os departamentos de pessoal destinados a fazer cumprir as
exigências legais a respeito do emprego.
Departamentos de Pessoal e de Relações Industriais (1900 a 1950 – Industrial Clássica)
CARACTERISTICAS:
 Estrutura organizacional em formato piramidal e centralizador.
• Departamentalização funcional.
• Estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar.

ATUAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

 Surgem os departamentos de pessoal destinados a fazer cumprir as exigências legais.
• Cultura organizacional voltada para a conservação das tradições e dos valores.
• As pessoas eram consideradas recursos de produção.
• Homem considerado um apêndice da máquina.
• Atividades predominantemente operacionais.
• Foco na relação entre a indústria e os sindicatos.

II Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrialização Neoclássica, incorporando novas

funções como, entre outras, recrutamento, seleção treinamento, avaliação e remuneração.
Administração de Recursos Humanos (1950 a 1990 Industrial - Neoclássica)
CARACTERISTICAS
• Início com o final da Segunda Guerra Mundial.
• Mudanças mais rápidas, mais intensas e pouco previsíveis.
• Transações comerciais mais intensas e globais.
• Estrutura mais flexível e propícia a mudanças.
• Busca pela inovação.

ATUAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

• Cultura voltada para o presente e para a inovação.
• Começa a desenvolver atividades táticas.
• Desenvolvimento de subsistemas deRH (recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e
segurança do trabalho).
• Pessoas vistas como recursos vivos.

III Na Era da Informação, as equipes de recursos humanos operam como consultorias internas, orientando-se
para atividades estratégicas, visando alcançar resultados para a organização.
Gestão de Pessoas A partir de (1990 Era da informação)
CARACTERISTICAS
• Mudanças ainda mais rápidas, imprevistas e inesperadas.
• Intensificação da competitividade.
• Conhecimento tornou-se o recurso mais importante.
ATUAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS
• Migração do emprego do setor industrial para o setor de serviços.
• Trabalho manual substituído pelo trabalho mental.
• Terceirização das tarefas operacionais.
• Atuação estratégica.
• Pessoas vistas como fornecedoras de conhecimento.
• As equipes de gestão de pessoas operam como consultorias internas orientadas para atividades estratégicas.

Obs: A história da Administração de Recursos Humanos iniciou-se com o surgimento dos departamentos pessoais.
Obs: A origem da gestão de pessoas foi voltada, prioritariamente, para o controle de custos, as transações
processuais e os trâmites burocráticos.
Obs: O modelo de administração de pessoal (Departamento de Pessoal), segundo Fischer (2002) tem por finalidade
as transações, os procedimentos e os processos com menor custo (eficiência).
Obs: A área de gestão de pessoas não é um fim em si mesma, mas um meio de alcançar a eficácia e a eficiência por
meio das pessoas, permitindo condições favoráveis para que estas alcancem seus objetivos.
Obs: Proporcionar competitividade à organização, ajudar no cumprimento de sua missão, atingir sua visão de futuro,
alcançar seus objetivos e administrar suas mudanças são objetivos da gestão de pessoas.

Seguindo um conceito similar, Carvalho e Nascimento (1998) descrevem quatro objetivos básicos da área de
gestão de pessoas:
• Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e os desafios da sociedade implica a
interação pessoas/organização e sociedade.
• Objetivo organizacional: fazer da gestão de pessoas uma prestadora de serviços a toda a organização.
• Objetivo funcional: manter a contribuição da gestão de pessoas em um nível apropriado (eficiência e eficácia por
meio das pessoas).
• Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pessoais para que eles possam
ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição do indivíduo para a organização.
Obs: Em resumo, levando-se em consideração os autores apresentados e o conteúdo cobrado por
algumas bancas, os objetivos da área de gestão de pessoas são:
 Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para
realizar os objetivos organizacionais.
 Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das
pessoas e alcance dos objetivos individuais.
 Alcançar eficiência e eficácia por meio das pessoas.
 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e a realizar sua missão.
 Proporcionar competitividade à organização.
 Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados.
 Aumentar a autoatualização e a satisfação dos empregados no trabalho.
 Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho.
 Administrar e impulsionar a mudança.
 Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
 Buscar e manter o equilíbrio organizacional.
 Implantar políticas e práticas de gestão de pessoas.
Os principais processos (práticas) de gestão de pessoas são: recrutamento e seleção, avaliação de desempenho,
treinamento e desenvolvimento, desenho, descrição e análise de cargos, recompensas, higiene e segurança e
auditoria.
As principais políticas de gestão de pessoas, também chamadas de subsistemas, são: recrutamento e seleção,
avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento, remuneração, saúde ocupacional e monitoramento de
pessoas.
Chiavenato (2006), autor muito cobrado pelas bancas organizadoras de concurso público, divide os subsistemas de
gestão de pessoas em seis políticas, quais sejam:
• Política de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser
denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem planejamento de RH, pesquisa de
mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como estar relacionada à adaptação dos novos participantes ao
ambiente organizacional.
• Política de aplicar pessoas: são os processos utilizados para a integração dos novos participantes ao ambiente
organizacional (programas de integração), desenhar as atividades que as pessoas realizarão na empresa, orientar e
acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
movimentação interna (transferências, remoções, alocações) e avaliação de desempenho.
• Política de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios.
• Política de manter pessoas: são os serviços sociais, como criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias
para as atividades das pessoas. Incluem programas de higiene e segurança, qualidade de vida (QVT) e manutenção
de relações sindicais.
• Política de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, desenvolvimento organizacional e
planejamento de carreiras.
• Política de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados, sistemas de informações gerenciais e auditoria.

Obs: As questões de provas podem apresentar cinco, ao invés de seis políticas. Alguns referenciais teóricos
apresentam as políticas de recompensar e manter como uma única política, chamada de manutenção de pessoas.

Quadro-resumo das políticas, segundo Chiavenato

Processo Objetivo Atividades

Agregar Quem trabalhará na empresa. Recrutamento e Seleção.

Aplicar O que as pessoas farão na Empresa Descrição de Cargos e Avaliação de desempenho.

Recompensar Como incentivar as pessoas. Remuneração e benefícios
Como preparar e desenvolver as pessoas.
Desenvolver Treinamento e Desenvolvimento.
Manter Como criar condições psicológicas e
Higiene, Segurança e QVT.
ambientais satisfatórias.
 Como acompanhar e controlar as atividades Banco de Dados e Sistemas de Informações
Monitorar das pessoas. Gerenciais

Obs: Diferentemente de Chiavenato, Dutra (2002) propõe um modelo de Gestão dividido em três
categorias de processos: movimentação, desenvolvimento e valorização.

Quadro-resumo de categorias de processos (Dutra)

Categoria Práticas
Movimentação Recrutamento e Seleção. Internalização, Transferências, Promoções e Recolocação.
Desenvolvimento Capacitação, Gestão de Carreira e Gestão de Desempenho
Valorização Remuneração, Benefícios, Serviços e Facilidades

Obs: Os assuntos tratados pela área de gestão de pessoas podem ser classificados como voltados para o ambiente interno ou
externo, referindo-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem introversiva) como a aspectos externos ou ambientais
(abordagem extroversiva).

Obs: A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e
situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada,
das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma
infinidade de outras variáveis importantes.

Técnicas de administração de RH e suas vinculações com o ambiente interno ou externo

Técnicas aplicadas no ambiente interno
 Análise e descrição de cargos.]
 Avaliação de cargos.
 Treinamento
 Avaliação de desempenho
 Planos de carreira.
 Plano de benefícios sociais.
 Políticas salariais
Técnicas aplicadas no ambiente externo
 Pesquisa de mercado de trabalho.
 Recrutamento e seleção.
 Pesquisa de salários e benefícios.
 Relações com sindicatos.
 Relações com entidades de formação profissional.
 Legislação trabalhista.

O modelo de gestão de pessoas como gestão estratégica de pessoas surgiu da necessidade de vincular a gestão de pessoas às
estratégias da organização. O movimento ocorreu entre a década de 1960 e meados dos anos 1990. Assim, é possível afirmar que
surgiu na década de 1980, decorrente de alterações nos cenários econômicos e sociais, e tem entre seus conceitos o de capital
humano.

Obs: A área de gestão de pessoas diminui a sua atuação operacional para priorizar as atividades estratégicas.

Estudos demonstram que as práticas de seleção de pessoas, treinamento e remuneração têm impacto direto nos indicadores de
produtividade das empresas e organizações que as utilizam como ferramenta da área de recursos humanos.

Obs: O alinhamento dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes das pessoas (competências) com a missão, a visão, os
objetivos estratégicos, as estratégias e os planos da organização caracteriza a gestão de pessoas estratégica.

O processo de gestão estratégica de pessoas tem como objetivo principal produzir decisões e ações que sustentem o caminho das
organizações na direção da sua visão, missão, objetivos estratégicos e valores organizacionais.
9.1 Enfoque operacional x enfoque estratégico
A abordagem tradicional apresenta um enfoque operacional, voltado para a execução de atividades rotineiras e
operacionais, enquanto a abordagem moderna apresenta enfoque estratégico, ligando as políticas e as práticas da
gestão de pessoas ao planejamento estratégico e às diretrizes da organização de longo prazo.

9.2 Estabilidade x instabilidade/mudança Enquanto na abordagem tradicional verifica-se uma predisposição à estabilidade,
evitando mudanças se a organização estiver produzindo, na abordagem moderna, verifica-se uma propensão à instabilidade,
voltada à mudança.

9.3 Conservadorismo x inovação

A abordagem tradicional evita mudanças, conservando, sempre que possível, suas práticas e tradições. Por outro lado, na
abordagem moderna, baseado em uma postura de mudança, observa-se uma tendência à inovação dos produtos, das políticas e das
práticas da área de gestão de pessoas.
9.4 Ênfase na eficiência x ênfase na eficácia
Enquanto na abordagem tradicional busca-se fazer algo certo (eficiência), na abordagem moderna busca-se fazer a coisa certa
(eficácia).
9.5 Centralização x descentralização
Na abordagem tradicional, as atividades e as práticas da área são centralizadas, ou seja, são, na maioria das vezes, executadas pela
área de gestão de pessoas. Na abordagem moderna, observa-se um movimento pela descentralização das atividades e práticas de
gestão de pessoas, ou seja, as atividades táticas e operacionais da gestão de pessoas ficam a cargo dos gerentes de linha,
permitindo que a área de gestão de pessoas atue estrategicamente.

Na área de ARH, sempre predominou uma forte tendência para a centralização e a concentração de serviços para as demais áreas
empresariais, a tal ponto que recrutamento e seleção, admissão, integração, treinamento e desenvolvimento, administração de
salários e remuneração, administração de benefícios, higiene e segurança do trabalho e avaliação de desempenho eram
estritamente concentrados na área de gestão de pessoas, com pouca participação gerencial das demais áreas.
No entanto, para atuar de forma estratégica, tais atividades operacionais deveriam deixar de ser executadas pela área de gestão
de pessoas, cabendo à área as atividades estratégias. Tornou-se necessária, portanto, a divisão das atividades de gestão de pessoas,
sendo cada gestor responsável pelos recursos humanos alocados em seu departamento (responsabilidade de linha) e, para que
essa atividade seja executada da melhor forma possível, a área de gestão de pessoas passa a atuar como órgão de assessoria e
consultoria, para proporcionar aos gestores a devida orientação (regulamentos, normas e procedimentos) sobre como administrar
seus profissionais (função de staff).
Obs: A administração de recursos humanos é uma atividade de linha e uma função de estafe.

O papel mais relevante da gestão de pessoas é fazer com que os colaboradores saibam o real sentido do esforço conjunto para
atingir os objetivos organizacionais e, assim, serem beneficiados.
O planejamento estratégico de gestão de pessoas deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização.
O planejamento estratégico de gestão de pessoas refere-se à maneira como a função de gestão de pessoas pode contribuir para o
alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos
funcionários.

OBS: Há três tipos de planejamentos para alcançar as metas organizacionais gerais e específicas, e, dessa forma, atingir a visão
esperada e cumprir a missão:
• Estratégico (o que fazer?): oferece definição de objetivos básicos e identificação das necessidades e potencialidades existentes
dentro e fora da empresa.
• Gerencial (como fazer?): reflete os objetivos e orienta os gerentes e os funcionários em direção aos objetivos traçados.
• Planos operacionais (onde e quando fazer?): relacionam-se aos procedimentos e normas para a execução das tarefas.

O planejamento estratégico consiste na tomada de decisões antecipadas, levando em conta três filosofias de ação:
• Filosofia conservadora ou defensiva: voltada para a estabilidade e a manutenção da situação existente. (Manutenção)
• Filosofia otimizadora ou analítica: voltada para melhorar as práticas vigentes. As decisões visam à obtenção dos melhores
resultados possíveis. (Mudança)
• Filosofia prospectiva ou ofensiva: voltada para as contingências e centrada no futuro da organização. Há uma preocupação em
ajustar a empresa às demandas ambientais e preparar-se para o futuro.
(Futuro)
O planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado após, isolado ou integralmente, o planejamento estratégico
organizacional, ou seja, ele pode ser adaptativo, autônomo ou integrado.
• Planejamento de RH adaptativo: é feito após a elaboração do planejamento estratégico organizacional.
• Planejamento de RH autônomo ou isolado: é feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma articulação com o
planejamento estratégico organizacional.
• Planejamento de RH integrado: é feito de forma integrada ao planejamento estratégico organizacional.
O esquema a seguir apresenta os principais passos do planejamento estratégico de pessoas: