XXIII Encontro Nac. de Eng.

de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

Utilização dos conceitos do PMBOK Guide e da Lean Construction

para Gerenciamento de Projetos em pequenas construtoras

Ary Talamini Junior (UFPR) talamini@voe.com.br

Silvio Aurélio de Castro Wille (UFPR) castrowille@netpar.com.br

Resumo
O setor industrial da construção civil vem sofrendo nos últimos anos uma série de
transformações importantes motivadas pela busca da qualidade e preço para os seus
produtos em função de um mercado extremamente competitivo.
Enquanto um grupo de construtoras consideradas de “ponta” busca a utilização de
inovações gerenciais e organizacionais como o Just in Time, o Total Quality Control e a
Produção Enxuta, as demais tentam “tocar” a obra de acordo com as suas possibilidades.
O principal objetivo deste trabalho é apresentar um roteiro de gerenciamento de projetos,
voltado a pequenas construtoras, que utilize o método proposto pelo PMBOK Guide
agregado a outros instrumentos provenientes da Lean Construction, notoriamente aqueles
que vêm sendo objetos de pesquisas por parte do International Group for Lean Construction
– IGLP. Pretende-se, com este roteiro, indicar um caminho para novas pesquisas que possam
resultar em um novo método de planejamento e controle da produção, viável de ser
implementado e que agrega os conceitos da chamada Nova Filosofia da Construção (Lean
Construction).

Palavras chave: Gerenciamento de projetos, Planejamento e Controle da Produção e Lean

Construction.

1. Introdução
O planejamento e controle da produção é um processo extremamente importante para a
atividade de gerenciamento na construção civil. Alguns autores definem o planejamento da
construção como uma função básica gerencial (Laufer e Tucker, 1987). A indústria da
construção civil no Brasil tenta se modernizar no sentido de se tornar mais competitiva, tanto
pela melhoria da qualidade quanto pelo custo final de seus produtos.
De acordo com os dados do Instituto de Pesquisa, Estatística & Qualidade – IPQE, no ano de
2001, 65% das unidades residenciais que obtiveram Alvará de Construção na cidade de
Curitiba possuíam até três pavimentos. De acordo com o Sindicato da Construção Civil do
Estado do Paraná - SINDUSCON/PR, este tipo de construção é realizado preferencialmente
por micro e pequenas empresas. No grupo formado pelas empresas maiores, no qual estão
localizadas a maior parte das chamadas indústrias de ponta, existe um esforço no sentido de
intensificação do processo de planejamento e produção, diferentemente das empresas
menores, onde este movimento não ocorre de forma tão intensa e, com isso, desperdícios são
mais frequentes.
O gerenciamento de projetos é uma disciplina que tem como objetivo a melhoria do
desempenho de um projeto como um todo. Na construção civil, este gerenciamento, quando
ocorre, restringe-se basicamente com o controle do prazo, do custo e da qualidade. A
utilização por pequenas e médias empresas de modelos existentes não ocorre devido ao fato

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destes se basearem em ferramentas e sistemas computacionais sofisticados e caros. Mesmo

naquelas empresas onde o gerenciamento do prazo, custo e qualidade é realizada, não há
garantia de sucesso do empreendimento.
Por outro lado, os problemas relacionados com o processo de produção na construção civil
têm levado à busca de novos paradigmas de gestão. Desta forma, novos conceitos e técnicas
foram concebidos buscando esta melhoria. A Lean Construction surgiu com o objetivo de
aplicar os conceitos lean da produção na construção civil e desde então muita contribuição
tem havido neste campo.
Este artigo tem como objetivo apresentar um roteiro preliminar para o gerenciamento de
projetos para a construção civil, voltado para a pequena e média empresa , utilizando a
metodologia do Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide 2000 (publicação
do Project Management Institute que possui mais de 80.000 membros espalhados por todo o
mundo) agregada a algumas técnicas da lean construction que serviram de temas de pesquisas
junto ao International Group for Lean Construction – IGLC.
2. Gerenciamento de Projetos
De acordo com LIMMER, 1997 “um projeto pode ser definido como um empreendimento
singular, com objetivo ou objetivos bem definidos, a ser materializado segundo um plano
preestabelecido e dentro de condições de prazo, custo, qualidade e risco previamente
definidos”. A característica de singularidade de um projeto na construção civil está
relacionada com o fato de não haver a possibilidade de se construir duas vezes o mesmo
projeto. Mesmo quando o projeto arquitetônico e de engenharia forem repetidos, o
proprietário ou mesmo o terreno onde será construída a obra serão diferentes, fazendo com
que as condições de construção se distingam.
O gerenciamento de projeto é a coordenação eficaz e eficiente dos diferentes recursos
(humanos, materiais, financeiros, políticos, equipamentos) e de esforços necessários para
obter-se o produto final desejado, que no caso da construção civil é a obra concluída,
atendendo-se a parâmetros predefinidos de prazo, custo, qualidade e risco (LIMMER, 1997).
O PMBOK Guide 2000 define o Projeto “como um empreendimento temporário com o
objetivo de criar um produto ou serviço único. Por ser temporário, cada projeto possui um
início e um fim bem definidos. Pode-se chegar ao fim de um projeto quando seus objetivos
são alcançados ou quando se torna claro que os seus objetivos jamais serão alcançados”.
Este guia estabelece 09 áreas de conhecimento para um gerenciamento de projetos: escopo,
prazo, custo, aquisições, comunicações, qualidade, riscos, recursos humanos e integração.
Todas estas áreas estão integradas dentro da metodologia e são desmembradas em processos
de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.
3. Lean Construction
O conceito da lean construction é baseado no artigo de Koskela (1992) que descreve a
aplicação da nova filosofia da produção na construção civil. Esta nova filosofia acrescenta, ao
modelo de produção chamado de conversão, as atividades de fluxo e os critérios de valor.
Enquanto o modelo da conversão está vinculado à transformação de matérias primas em
produtos (inputs em outputs), o modelo de fluxo agrega a este conceito as atividades de
espera, inspeção e movimentação entre as diferentes conversões. A agregação do critério de
valor significa, por um lado, a minimização dos efeitos do peso das atividades de fluxo e, por
outro, o encontro das necessidades do cliente.
Em 1993 um importante passo direcionado a aprimorar o processo de produção foi dado com
a criação do International Group for Lean Cosntruction – IGLC, implementando os

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conceitios de Taylor, porém conectados aos princípios da lean production que provaram seu
sucesso na indústria manufatureira. O IGLC tem como principal resultado os encontros anuais
nos quais são apresentadas e discutidas as últimas pesquisas realizadas.
4. Lean Construction versus PMBOK
De acordo com alguns pesquisadores do IGLC (HOWELL & KOSKELA, 2000 e KOSKELA
& HOWELL, 2001, LAUFER e TUCKER, 1987, KIM & BALLARD 2000, HOEMAN &
KENLEY, 1996) o Gerenciamento de Projetos tal qual é definido pelo PMBOK Guide é
inadequado e apresenta problemas teóricos relacionados com o entendimento de projeto e de
gerenciamento.
As principais críticas apresentadas ao gerenciamento de projeto convencional são:
− Como o gerenciamento de projeto está baseado no modelo da conversão, não são
reconhecidos os outros fenômenos além da simples transformação de input em output,
entre os quais a inspeção, o transporte e a espera (HOWELL & KOSKELA, 2000);
− Por se tratar do modelo da conversão, o enfoque principal é sobre o output, não
enfatizando o atendimento às necessidades dos clientes, nem tampouco, buscando otimizar
os recursos. Desta maneira, a produção gerenciada da maneira convencional tende a tornar-
se ineficiente (HOWELL & KOSKELA, 2000);
− A motivação em realizar o planejamento está mais relacionada ao controle a ser efetuado
do que à execução propriamente dita, não considerando, neste caso, as implicações legais e
as necessidades dos clientes. Por fim, a prática do planejamento tornou-se uma forma de
explicação após o fato ocorrido (LAUFER e TUCKER, 1987 apud KOSKELA e
HOWELL, 2000);
− O processo de execução não é composto por subprocessos e a única interface entre
planejamento e execução se refere à autorização de trabalho, a qual é definida pelo
PMBOK Guide como sendo um procedimento formal de autorização de trabalho para
assegurar que o trabalho seja realizado no momento certo e na seqüência própria
(KOSKELA e HOWELL, 2000);
− O gerenciamento do projeto não se atém ao gerenciamento da produção (HOWELL e
KOSKELA, 2000);
− Não existe uma teoria articulada de produção propriamente dita (KOSKELA e HOWELL,
2000);
− O processo de controle descrito no PMBOK Guide acaba ocasionando mais problemas do
que solução. Primeiramente porque o controle estimula explicação ao invés de correção. É
mais comum a preocupação em justificar o porquê da ocorrência de certos desvios das
atividades que foram desenvolvidas ontem do que corrigir as atividades que serão
desenvolvidas hoje e amanhã (LAUFER e TAUCKER, 1987 apud KOSKELA e
HOWELL, 2000) e, neste sentido, a reformulação do que foi planejado dificilmente ocorre;
− O controle pode levar à manipulação da ação, na medida em que, gerentes de projetos
realizem tarefas antecipadamente visando demonstrar maior valor agregado, mesmo que
esta seqüência não seja a ideal para a condução dos trabalhos, ou, até mesmo, venha a
prejudicar etapas posteriores (KIM & BALLARD 2000 apud KOSKELA e HOWELL,
2000);
− O tipo de controle proposto dificulta a colaboração entre as equipes de trabalho e,
conseqüentemente, a melhoria do desempenho do projeto. Na maioria das vezes, cada
equipe de trabalho no canteiro de obras visa priorizar seus interesses em detrimento das
necessidades dos outros (KOSKELA e HOWELL, 2000);

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− O controle praticado sobre as partes do projeto leva a uma interpretação errônea do

desempenho. Muitas vezes, pequenos reparos em partes do trabalho levam a efeitos
multiplicadores sobre o projeto como um todo (FRIEDRICH et al., 1987 apud KOSKELA
e HOWELL, 2000);
− O controle nem sempre conduz a revisões no plano (KOSKELA e HOWELL, 2000);
− O controle é geralmente executado sobre o prazo, o custo e a qualidade, não assegurando o
atendimento às necessidades do cliente (HOEMAN & KENLEY, 1996);
− O método do gerenciamento sugere que o projeto é composto por uma série de atividades
simples e seqüenciais, quando na realidade elas são freqüentemente interdependentes
(KOSKELA e HOWELL, 2000);
− Não existe controle do sistema de planejamento sendo muito difícil manter o plano
atualizado (HOWELL & KOSKELA, 2000);
− O modelo de gerenciamento proposto assume que o plano empurra a execução das
atividades. O processo e os resultados não são questionados (HOWELL & KOSKELA,
2000);

Em defesa da metodologia do PMBOK Guide, de forma geral, estes problemas apontados

podem ser minimizados. Em primeiro lugar, há que se entender que a metodologia de
gerenciamento de projetos proposta pelo guia é genérica, ou seja, é pensada para qualquer tipo
de projetos e não específica ao caso da construção civil. A sua utilização para qualquer tipo de
projeto requer uma adaptação.
A afirmação de que o gerenciamento de projetos proposto pelo guia é baseado no modelo da
conversão está embasado no fato do mesmo utilizar a chamada Estrutura Analítica de Projeto
- EAP, uma forma de decomposição do projeto em partes menores até se chegar em um nível
onde seja facilitado o seu gerenciamento no que diz respeito aos recursos necessários para a
sua execução (mão-de-obra, equipamentos e materiais). Diferentemente do que se
convenciona entender, a EAP é um instrumento bastante versátil podendo-se considerar as
atividades de fluxo entre os processos de conversão. Esta inclusão viria a melhorar o
entendimento das atividades necessárias para cumprir o trabalho a ser executado.
Da mesma forma, o fato de não estar citado no guia que o gerenciamento de projetos atende
as necessidades dos clientes não exclui a possibilidade de, ao longo do processo, esta
preocupação tornar-se um dos objetos do gerenciamento. Isto pode ser feito perante o
acompanhamento do escopo do produto através dos processos de detalhamento do escopo, do
planejamento da qualidade, da identificação dos riscos, do controle das mudanças, do controle
da qualidade e do controle das respostas aos riscos, todos embasados em um sistema de
comunicações que assegura sua efetiva implementação. Desta forma, acredita-se ser mais
eficiente o procedimento.
O gerenciamento da produção que não está detalhado no PMBOK Guide está pelo menos
referenciado quando trata do escopo do projeto o qual é conceituado como o “trabalho que
deve ser feito com a finalidade de entregar um produto de acordo com os aspectos e funções
especificadas.” Basta, portanto, a utilização de técnicas e ferramentos que auxiliem sua
implementação.
No que diz respeito aos problemas apresentados quanto ao controle proposto no
gerenciamento de projetos (estimula mais a explicação do que a correção, não visa a melhoria
contínua, dificulta a colaboração entre as equipes, interesses individuais de cada equipe em
detrimento da melhoria do projeto como um todo, etc) a utilização de conceitos oriundos da
nova filosofia da produção podem facilmente corrigir estas dificuldades. O mesmo ocorre aos
demais problemas apontados.

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5. Descrição do Método de Pesquisa

O método de pesquisa utilizado foi o seguinte:

Revisão Bibliográfica PMBOK Roteiro PMBOK adaptado para a

Construção

Revisão Bibliográfica Lean Roteiro Preliminar com Integração dos

Construction Conceitos

Protocolo de Coleta de Dados e Análise das Informações

Estudo de Caso 1

Estudo de Caso 2

Estudo de Caso 3

Roteiro para Gerenciamento de Projetos na Indústria da

Construção Civil

Figura 1 – Método de Pesquisa

O principal objetivo do método de pesquisa é o de identificar as técnicas e os instrumentos de

gerenciamento de projetos que as empresas estavam utilizando no seu dia a dia, bem como os
conceitos da Lean Construction mais aceitos entre as mesmas. Procurava-se também detectar
a possibilidade de aceitação por parte das empresas estudadas em utilizar novos conceitos,
verificando se os mesmos poderiam ou não ser incorporados ao seu dia a dia com melhorias
na sua eficiência e eficácia.
6. Apresentação preliminar de um Roteiro utilizando o PMBOK e alguns conceitos da
Lean Construction
De acordo com o método de pesquisa formulado, o roteiro de gerenciamento de projetos é
aperfeiçoado ao longo da pesquisa. Como esta encontra-se em desenvolvimento, o roteiro
ainda não está concluído porém a figura 2 apresenta uma visão preliminar do mesmo.
1. Descrição preliminar do Produto: dentro do processo do planejamento do escopo, a
descrição preliminar do produto é uma declaração escrita do projeto que se pretende
desenvolver com todas as informações necessárias para as futuras decisões do projeto;
2. Análise de Viabilidade: dentro do processo de planejamento do escopo, a análise de
viabilidade é composta por um grupo de ferramentas (análise do produto, análise do custo
benefício e identificação das alternativas) que vão definir se o projeto deve ou não ser
realizado e quais as condições para que isto ocorra;
3. Declaração do Escopo: está incluída no processo de detalhamento do escopo e é composta
pela declaração do escopo do projeto, que define o processo de produção do investimento a
ser realizado e a declaração do escopo do produto, a qual se relaciona com as

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características finais que o investimento deve possuir. Enquanto a primeira irá resolver o
planejamento da produção, a outra tem por objetivo alcançar as necessidades do cliente;

1. Descrição Preliminar do

2. Análise
Viabilidade

3. Declaração do Escopo

4. Projetos de Arquit. e Eng.

5. Estrutura Analítica de

6. Master Plan 7. Processos Facilitadores

8. Planejamento dos Recursos

9. Planejamento de Médio

10. Planejamento de Curto

11. Execução da Obra 12. Processos Facilitadores

13. Controle

Figura 1 – Método de Pesquisa

4. Projetos de Arquitetura e Engenharia: referem-se à execução dos projetos de arquitetura e

engenharia com uma preocupação especial quanto ao processo de integração dos mesmos,
tendo em vista que boa parte dos erros de uma construção advém de incompatibilidades
entre eles (KOSLELA et all, 1997, ALARCON E MARDONES, 1998). Além disso, é na
fase de execução dos projetos de A/E onde as necessidades do cliente final são agregadas
ao produto;
5. Estrutura Analítica de Projetos: é um dos produtos do processo de detalhamento do escopo
e servirá para aprofundar o conhecimento do escopo total do projeto. A EAP auxilia no
entendimento dos elementos que compõem um projeto e, a partir deles, planeja as
atividades, seu custo e sua duração.
6. Master Plan: no enfoque da metodologia do PMBOK, o Master Plan pode ser definido
como um instrumento para o planejamento de longo prazo do projeto de construção. Pode
ser apresentado na forma de um cronograma físico financeiro com as datas de início e
término de cada atividade, seu custo e outras informações complementares. Geralmente é
produzido no escritório central da empresa e, muitas vezes, é o único instrumento
disponível para acompanhamento da construção;
7. Processos Facilitadores: dentre os principais processos facilitadores encontram-se o
planejamento da qualidade (identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e

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determinar como satisfazê-los); montagem da equipe (conseguir que os recursos humanos

necessários sejam designados e alocados ao projeto); planejamento das comunicações
(determinar a necessidades das partes envolvidas quanto a informação e comunicação,
quem necessita de qual informação, qual necessidade e como a informação será fornecida);
identificação dos riscos (determinar os riscos prováveis do projeto e documentar as
características de cada um); quantificação dos riscos (avaliar os riscos e suas interações
para avaliar o conjunto de possíveis conseqüências); desenvolvimento das respostas aos
riscos (definir os passos necessários para o aproveitamento de oportunidades e respostas às
ameaças); planejamento das aquisições (determinar ‘o que’ contratar e ‘quando) e
preparação das aquisições (documentar os requisitos do produto/serviço a ser adquirido e as
fontes possíveis de fornecimento);
8. Planejamento dos Recursos: serve para determinar os recursos a serem utilizados (pessoas,
equipamentos e materiais) para a realização das atividades do projeto. Para a sua
formulação outros processos devem ser realizados: definição, sequenciamento e estimativa
de duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e estimativa dos custos;
9. Planejamento de Médio Prazo: trata-se de uma ferramenta amplamente divulgada e bem
sucedida junto ao IGLC. O principal instrumento é o Lookahed Planning e tem por objetivo
apropriar, em um plano de ação para seis semanas, aquelas atividades que podem ser
realizadas neste período;
10. Planejamento de Curto Prazo: da mesma forma que o planejamento de médio prazo, o de
curto prazo é outra ferramenta do IGLC bastante pesquisada. Trata-se de identificar para
um horizonte de uma semana, em conjunto com os responsáveis pelas atividades, o que
realmente pode ser realizado, considerando todos os aspectos envolvidos na questão. O
instrumento utilizado é o Last Planner e, além de representar um planejamento real do
trabalho a ser executado, através de um índice chamado de PPC (percentual planned
concluded) auxilia na implementação da melhoria contínua do processo de planejamento e
produção;
11. Execução da Obra: realizada com o auxílio de todos os instrumentos, técnicas e
ferramentas explicitadas facilitará o processo de gerenciamento;
12. Processos Facilitadores: entre os principais destacam-se a verificação do escopo, a
garantia da qualidade, o desenvolviemento da equipe, a distribuição das informações, o
pedido de propostas, a seleção de fornecedores e a administração de contratos;
13. Controle: processos que ocorrem em todas as áreas de conhecimento sendo os principais o
controle de mudanças no escopo, o controle da qualidade, o controle do cronograma, o
controle dos custos e das respostas aos riscos. Através dos processos de controle, o
planejamento do empreendimento deve ser atualizado na medida da necessidade,
facilitando o desempenho do projeto.

6. Conclusão
Foi apresentada neste artigo uma visão geral de um roteiro preliminar para gerenciamento de
projetos utilizando a metodologia proposta pelo PMBOK aliada a alguns conceitos da Lean
Construction.
Do PMBOK todas as áreas de conhecimento serviram para o desenho do roteiro preliminar,
incluindo o gerenciamento do escopo, do prazo, do custo, da qualidade, das aquisições, dos
riscos, das comunicações e dos recursos humanos.
Da Lean Construction foram utilizados conceitos do método de fluxo e de agregação de valor.
Além disso, algumas ferramentas como o Lookahead Planning, o Last Planner e a

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compatibilização de projetos serviram para agregar conceitos lean da produção.

No momento, o roteiro proposto está na sua fase final de desenvolvimento, com a
implementação do Estudo de Caso. Apesar do trabalho não estar concluído, a proposta deste
roteiro pretende ser o passo inicial de novas pesquisas que poderão culminar com um método
de planejamento e controle da produção agregando os conceitos analisados, com o objetivo de
melhorar o desempenho do gerenciamento de projetos de pequenas construtoras.
A maior dificuldade encontrada é que neste grupo de empresas o processo de PCP não é
muito difundido.
Referências
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International Group of Lean Construction, Guarujá, Agosto de 1998.
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KIM, Yong-Woo e BALLARD, Glenn. Is The Earned-Value Method An Enemy Of Work Flow? 8ª Conferência
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KOSKELA, Lauri (1992) - Application of the New Production Philosophy to Construction. CIFE Technical
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KOSKELA, Lauri, BALLARD, Glenn e TANHUANPAA, Velli-Pekka. Towards Lean Design Management. 5a
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KOSKELA Lauri e HOWELL Greg; Reforming Project Management: The Role of Planning, Execution and
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LAUFER, A.; TUCKER. R. L. Is Construction Planning Realçy Doing its Job? A Critical Examination of Focus,
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LIMMER, Carl V. Planejamento, Orçamentação e Controle de projetos e Obras. Livros Técnicos e Científicos
Editora S.A, 1997.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide): Edição 2000.

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