XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO

Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.

ESTUDO DE CASO DE
IMPLEMENTAÇÃO, CERTIFICAÇÃO E
MANUTENÇÃO DA NBR ISO 9001 NO
CONTEXTO HOSPITALAR
Germano Mendes Rosa (IFMG )
germano.rosa@ifmg.edu.br
Jose Carlos de Toledo (UFSCar )
toledo@power.ufscar.br

Historicamente a gestão da qualidade e, portanto, o desempenho das

organizações da área da saúde são sensivelmente inferiores em
comparação aos demais setores industriais, embora haja um esforço
mundial pela melhoria contínua da qualidade nno setor hospitalar,
direcionado por adesão à modelos de gestão da qualidade (SGQ)
(certificações e acreditações), através de projetos de colaboração
(melhoria colaborativa da qualidade) e/ou por meio da adoção de
modelos de excelência de gestão (MEG) (prêmios da qualidade). Este
artigo constitui parte de uma pesquisa de doutoramento e retratou, por
meio de estudo de caso único, a implementação da NBR ISO 9001 em
um hospital filantrópico de médio porte, sua certificação e situação
pós-certificação. Essa pesquisa tem sua importância legitimada por
dois motivos essenciais apontados: primeiro, não há na literatura
informação suficiente sobre SGQ ISO 9001 em hospitais pós-
certificação, o que impossibilita avaliação de sua consistência e,
segundo, a maioria das pesquisas foram realizadas em países
desenvolvidos. Conclui-se que, apesar da norma ISO 9001 não ser
específica da área da saúde, sua implementação no contexto hospitalar
promove melhorias significativas nos processos. Ademais, percebeu-se
uma relação positiva entre o organismo certificador e o hospital,
havendo cooperação no sentido de recomendar melhorias paulatinas
para alcançar o objetivo da acreditação ONA em longo prazo.

Palavras-chave: NBR ISO 9001, hospital, sistema de gestão da

qualidade
 XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
.

1. Introdução

Historicamente a gestão da qualidade e, portanto, o desempenho das organizações da área da

saúde são sensivelmente inferiores em comparação aos demais setores industriais
(INSTITUTE OF MEDICINE, 2012), embora haja um esforço mundial pela melhoria
contínua da qualidade no setor hospitalar, direcionado por adesão à modelos de gestão da
qualidade (SGQ) (certificações e acreditações), através de projetos de colaboração (melhoria
colaborativa da qualidade) e/ou por meio da adoção de modelos de excelência de gestão
(MEG) (prêmios da qualidade).

Com relação a adoção de modelos de sistemas de gestão, destacam-se o modelo de SGQ,

segundo a ISO 9001, e os programas de acreditação nacional (Organização Nacional de
Acreditação, ONA) e internacionais (Joint Commission International, JCI; Accreditation
Canada International, ACI; e National Integrated Accreditation for Healthcare Organizations,
NIAHO).

Este artigo constitui parte de uma pesquisa de doutoramento e retratou, por meio de estudo de
caso único, a implementação da NBR ISO 9001 em um hospital filantrópico de médio porte,
sua certificação e situação pós-certificação. Essa pesquisa tem sua importância legitimada por
dois motivos essenciais apontados por Rakhmawati, Sumaedi e Astrini (2014): primeiro, não
há na literatura informação suficiente sobre SGQ ISO 9001 em hospitais pós-certificação, o
que impossibilita avaliação de sua consistência e, segundo, a maioria das pesquisas foram
realizadas em países desenvolvidos.

O artigo se divide em sete seções, incluindo essa, que apresentou o trabalho; na seção seguinte
apresenta-se o referencial teórico enfatizando o SGQ ISO 9001; na seção três esclarecem-se
os procedimentos metodológicos; na seção quatro descreve-se o estudo de caso; na seção
cinco realiza-se a análise dos resultados; e na seção seis são dadas as considerações finais.
Deseja-se proveitosa leitura!

2. Referencial teórico

2.1. Definição de sistema de gestão da qualidade

2
 XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
.

Um SGQ pode ser entendido como uma tecnologia gerencial, uma função de gerenciamento
aplicada à melhoria ou à garantia da qualidade do processo e produtos da organização (VAN
HARTEN; CASPARIE; FISSCHER, 2000; VAN HARTEN; CASPARIE; FISSCHER, 2002).

Van Harten, Casparie e Fisscher (2000) destacam dois aspectos ou dimensões importantes ao
considerar um SGQ:

a) Aspectos conceituais. Constituem-se da missão, modelos mentais e cultura relacionada

às características como flexibilidade, estimulação da inovação e da melhoria contínua;
b) Aspectos instrumentais. São geralmente relacionados à estrutura, constituídos pela
hierarquia das funções, qualidade de pessoal, sistemas de avaliação e projeto de gestão
estrutural.

Na área da saúde, informações sobre adequação de projetos de SGQs com detalhes do

processo de implementação, sua efetividade e eficiência é escassa (VAN HARTEN;
CASPARIE; FISSHER, 2002). Além disso, diversas características organizacionais podem
influenciar o desenvolvimento de um SGQ, fazendo-se necessário analisar influências do
ambiente e sua interação com a tecnologia (VAN HARTEN, CASPARIE; FISSHER, 2000).

Wardhani et al. (2009) citam seis fatores considerados importantes na implementação de SGQ
em hospitais, sendo estes: características organizacionais, cultura organizacional, estrutura
para a qualidade, suporte técnico, liderança e envolvimento de médicos. A Figura 1 apresenta
esses fatores e suas relações.

Figura 1 - Fatores influentes na implementação de SGQ em hospitais

3
 XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
.

Fonte: Wardhani et al. (2009, p. 247)

2.2. Sistema de gestão da qualidade ISO 9001

A ISO desenvolveu normas para um modelo de SGQ (série ISO 9000) que contribuíram para
avaliar aspectos de serviços de saúde, particularmente na Alemanha e na Suíça. Contudo,
como tais normas dizem respeito a procedimentos de gestão ao invés de resultados clínicos, a
ISO 9001 tem sido mais frequentemente implementada em departamentos mais burocráticos
como laboratórios, setor de radiologia e transporte, mas há exemplos de aplicação em todo o
hospital ou clínica (SHAW, 2000). No entanto, há pouca evidência publicada que comprove o
mérito da certificação ISO 9001 na melhoria da segurança e qualidade dos serviços
hospitalares (SHAW et al., 2010; RAKHMAWATI; SUMAEDI; ASTRINI, 2014).

Apesar de concordarem que a aplicação da norma ISO 9001 na área da saúde ainda não é
muito comum, van den Heuvel et al. (2005) relataram vários benefícios em estudo de caso do
Hospital da Cruz Vermelha, na Holanda, assim como Vitner et al. (2009), no caso de um
hospital israelita.

Isso ressalta que a norma ISO 9001 não constitui um livro de receitas, mas um framework
para disseminar qualidade em todos os aspectos do negócio e a conformidade do SGQ
hospitalar com o modelo ISO 9001 significa que o hospital (RATCLIFFE, 2009):

4
 XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
.

 Determina quais processos gerenciais são indispensáveis ao hospital e os aplica a

todos os departamentos;
 Determina a sequência e a interação entre os processos;
 Determina critérios e métodos para garantir que tanto a operação quanto o controle dos
processos sejam efetivos;
 Garante disponibilidade de recursos e de informações necessárias para facilitar a
operação e o monitoramento dos processos;
 Monitora, mede e analisa processos;
 Implementa ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria
contínua dos processos.

Apesar do caráter internacional da norma ISO 9001, ela depende diretamente da consistência
entre auditores individuais registrados, especialmente em termos de sua interpretação no
campo da saúde (SHAW et al., 2010).

Por outro lado, geralmente a implementação de um SGQ segundo o modelo ISO 9001 não
incorre em grandes modificações em nível organizacional, uma vez que a maioria das
empresas já possui algum nível de controle sobre seus produtos e processos (VAN DER
WIELE; DALE; WILLIAMS, 2000), inclusive os hospitais.

Um fator importante na implementação de SGQ em conformidade com o modelo ISO 9001 é

a causa ou motivação de sua implementação, classificada como interna ou externa.

A motivação externa é mensurada pelo grau em que as organizações se sentem impelidas

pelos clientes, pela matriz ou por outros fatores para a implementação, apresentando fraca
relação com os princípios da Gestão da Qualidade Total (GQT) e da autoavaliação, não
surtindo efeito significativo nos resultados (VAN DER WIELE; DALE; WILLIAMS, 2000).

Ao contrário, a motivação interna incide em forte efeito positivo nos resultados, podendo
ocorrer de duas formas: por questões ligadas a objetivos internos, influenciáveis e
controláveis pela gestão interna da organização (e.g. melhorar o atendimento ao cliente,
melhorar a eficiência dos processos, influenciar fornecedores, congregar diversos sistemas da
qualidade na organização, desenvolver mudança de cultura etc.), ou por indicação pessoal de
gestores por questões específicas (e.g. promover mudança de cultura na organização) (VAN
DER WIELE; DALE; WILLIAMS, 2000).

5
 XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
.

Rakhmawati, Sumaedi e Astrini (2014) observaram que a implementação do SGQ ISO 9001
em organizações de saúde apresenta estágios em comum, apresentando seis etapas mostradas
na Figura 2.

6
 XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
.

Figura 2 - Etapas comuns na implementação da norma ISO 9001 em organizações de serviços de saúde

Fonte: Adaptado de Rakhmawati, Sumaedi e Astrini (2014, p. 21)

3. Procedimentos metodológicos

A abordagem empregada na pesquisa foi qualitativa, tendo sido adotado o método de estudo
de caso único e, como instrumento de coleta de dados, um questionário semiestruturado. A
pesquisa se processou por meio de entrevista com o gestor responsável pelo sistema de gestão
hospitalar e análise de documentos internos. A unidade de análise foi escolhida por
conveniência (hospital certificado ISO 9001 sediado no Estado de Minas Gerais).

4. O estudo de caso

Localizado no interior de Minas Gerais, o hospital foi inaugurado em 1972. Possuindo no

total 126 leitos, segundo Datasus (2016), o hospital é de propriedade privada filantrópica,
estando certificado segundo a norma NBR ISO 9001 desde 2009. Seguem os Quadros 1 e 2
com a descrição do hospital e do gestor entrevistado, respectivamente.

7
 XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
.

Quadro 1 – Dados do hospital do estudo de caso

Fonte: Elaboração própria com base na entrevista

Quadro 2 – Dados do entrevistado e da entrevista

Fonte: Elaboração própria com base na entrevista

4.1 Histórico da busca pela certificação

8
 XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
.

O primeiro movimento em busca da melhoria da qualidade ocorreu em 2004, com a mudança

de governança. A partir disso, surgiu a preocupação de se trazer ferramentas de gestão para
iniciar a profissionalização do sistema de gestão.

Nesse início, a direção do hospital foi assumida pela Fundação L’Hermitage, uma instituição
de consultoria nas áreas de educação e saúde, por determinação do Ministério Público. Tal
ação se fez necessária face a situação de endividamento e precariedade administrativa na qual
o hospital se encontrava.

As primeiras iniciativas tomadas em relação a qualidade foi a realização do planejamento

estratégico voltado a resultados e a implementação do Programa 5S. O planejamento
estratégico foi realizado pela própria Fundação L’Hermitage, tendo como principais alvos a
otimização dos custos e da logística, tangendo principalmente a parte de materiais e de
medicamentos. Quanto ao Programa 5S, foi contratada uma empresa especializada para
implantação. Iniciaram-se treinamentos e ciclos de auditoria para mudança de hábitos,
costumes, enfim, da cultura em geral. O Programa 5S é mantido na atualidade e é de
responsabilidade do escritório da qualidade.

A Fundação L’Hermitage administrou o hospital por cerca de quatro anos até montar a mesa
de conselheiros e deixar o hospital seguir por conta própria. Durante o período dessa
administração houve um salto de crescimento do hospital, relatou o entrevistado.

O hospital alcançou a certificação na norma NBR ISO 9001 em 2009, valendo-se dos recursos
do Programa de Fortalecimento e Melhoria da Qualidade dos Hospitais do SUS/MG (PRO-
HOSP).

A Figura 3 mostra a linha histórica da busca pela certificação NBR ISO 9001.

Figura 3 – Linha histórica da busca pela certificação NBR ISO 9001

9
 XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
.

Fonte: Elaboração própria com base na entrevista

4.2. Motivação da escolha pela certificação NBR ISO 9001

A intenção inicial da direção era buscar a acreditação ONA, contudo, constatou-se a

impossibilidade de atendimento a determinados requisitos de segurança e de infraestrutura
exigidos pela Resolução da Diretoria Colegiada – RCD 50, que demandavam altos
investimentos por parte do hospital. A vigilância sanitária também exige a RDC 50, mas há
certa flexibilização em função da estrutura do hospital preceder a publicação da referida
resolução, que é de 2002.

Portanto, a certificação NBR ISO 9001 apresentou-se como alternativa para construir e
validar um sistema de gestão para garantir a qualidade da assistência e reduzir o desperdício
acentuado de materiais e de medicamentos que existia, pois não havia otimização de
processos e de custos. A norma NBR ISO 9001 proporcionou ferramentas para evidenciar e
reverter tal situação. A conquista da certificação NBR ISO 9001 se deu em 2009 e é mantida
atualmente.

De acordo com o entrevistado, a certificação NBR ISO 9001 ocorreu de forma muito rápida,
mas acarretou em preço alto, pois a aceleração da mudança cultural incorreu em ônus e
conflitos entre o corpo clínico.

4.3 O contrato com o organismo certificador

10
 XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
.

Ao firmar contrato com o organismo certificador foi requerido ao hospital a definição de duas
coisas: o escopo de certificação e o foco da auditoria. Assim, o escopo estabelecido foi
“hospital geral de alta complexidade de urgência e emergência”, o que abrange todo o
hospital, exceto os serviços de oncologia e oftalmologia que ainda não foram englobados por
constituirem novas ofertas de serviços. O foco da auditoria escolhido foi “eficácia da gestão
de prontuários” o qual pretende-se manter.

Segundo o entrevistado, o foco da auditoria recebe uma nota de desempenho que vai de 0 a 5
e sublinhou que desde 2009 a nota se mantinha em 3 até o ano de 2014, mas por meio de
significativo esforço, conseguiu-se alcançar a nota 4 em 2015. É previsto que, ao alcançar a
nota máxima, pode-se optar pela mudança ou pela manutenção do foco. O entrevistado
afirmou que a pretensão é manter o prontuário como foco devido a sua importância, uma vez
que um prontuário bem gerido é a garantia de uma assistência segura. Nas palavras do
entrevistado:

“Se o prontuário estiver bem preenchido e bem registrado é possível realizar a evolução
clínica do paciente, além de determinar uma apuração eficiente dos custos, porque se eu
deixar de lançar um registro ou informação eu deixo de faturar.”

4.4. Sistema de auditorias

A auditoria externa

A auditoria externa é realizada anualmente e a forma com a qual ocorre está mudando. De
acordo com o entrevistado, antes os auditores consumiam significativo tempo analisando atas
e indicadores, mas atualmente eles têm demonstrado mais preocupação em verificar a prática
à documentação. O entrevistado sublinhou que na última auditoria recebida os auditores
fizeram várias perguntas aos pacientes sobre o atendimento, sobre as visitas do médico, sobre
a medicação que estavam recebendo, enfim, sobre muitas coisas. Isso mostra que não é
suficiente estar em dia com a documentação, é preciso demonstrar que tudo o que está escrito
está sendo praticado, relatou o entrevistado.

Avaliação dos auditores externos

11
 XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
.

Na perspectiva do entrevistado, a maioria dos auditores são profissionais capacitados, mas

algumas vezes recebeu-se a visita de alguns que não conseguiam entender os processos. Mas,
nesses casos, o entrevistado se manifestou à certificadora ou diretamente ao auditor, o que
normalmente resolve algum mal-entendido.

A auditoria interna

A auditoria interna é realizada de acordo com a norma NBR ISO 9001 e a legislação
específica e as não conformidades encontradas são registradas no sistema de informação que
possui campos específicos para relato das mesmas, incluindo o nome do relator e a anexação
do relatório da auditoria. Os registros são enviados aos gerentes das áreas correspondentes
para que deem andamento.

O preenchimento do formulário de não conformidade é padronizado, tanto para relato quanto

para resposta. Considera-se necessário descrever precisamente o problema, com evidências e
dados que comprovem sua existência e veracidade, com número de atendimentos,
rastreabilidade, descrição do risco e do dano ocorrido ou possível, a cláusula ou o requisito
contratual, se está relacionado a um procedimento operacional padrão (POP), ao mapa de
processo, à cadeia cliente-fornecedor ou a uma legislação ou requisito da norma.

Os setores têm até três dias para responderem à não conformidade registrada. Caso ela seja
solucionada de imediato, o setor responde e anexa a comprovação (foto, nota fiscal de compra
de equipamento etc.). Caso a solução demande um período maior, o setor deve estabelecer um
plano de ação por meio de módulo próprio do sistema de informação estabelecendo um prazo
e, partir disso, o próprio sistema monitora o cumprimento. Cabe ao entrevistado analisar e
aprovar os planos de ação, além de acompanhar as pendências.

Para controle utiliza-se um indicador de adesão às atividades da qualidade, cujo relatório é

gerado mensalmente, por meio do qual é possível identificar quais setores estão em dia com
as atividades dos processos do sistema de gestão.

A periodicidade da auditoria interna é semestral. Mas, de acordo com o entrevistado, pensa-se

em distribuí-la, objetivando trabalhar cada setor individualmente para oferecer maior apoio,
evitando descarregar e trabalhar todas as não conformidades de todos os setores ao mesmo

12
 XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
.

tempo. A pretensão é diluir as auditorias internas, as revisões de documentos e normas de

processos, análise críticas e qualificação de fornecedores.

Para realizar a auditoria interna dispõe-se uma equipe interna formalizada e capacitada para
auditar tanto a norma ISO 9001 quanto o Programa 5S. Contudo, de acordo com o
entrevistado, a equipe não é solicitada com frequência, porque a demanda de trabalho no
hospital é intensa, o que compromete a realização de uma auditoria interna multidisciplinar.
Nas palavras do entrevistado:

“É difícil deslocar uma enfermeira que trabalha com a classificação de riscos ou o

coordenador do PS para realizar auditoria. A equipe treinada existe por exigência da norma,
mas somos nós do setor da qualidade que realizamos a auditoria, até mesmo para garantir o
nível de apuração necessário.”

4.5. Importantes requisitos da NBR ISO 9001

Qualificação dos fornecedores

A parte de qualificação dos fornecedores funciona de forma completa. O hospital conta com
um gerente de logística e também com o portal Bionexo, um portal específico de cotação e
venda de suprimentos hospitalares, dispondo de diversos fornecedores cadastrados com toda
documentação necessária disponível para consulta. O entrevistado esclarece que antes a
cotação era realizada por telefone, resultando em muita confusão e perda de tempo, o que
requeria dois funcionários apenas para acompanhar a atualização das documentações. Com o
portal Bionexo, as compras se tornaram rápidas, fáceis e confiáveis.

Análise crítica da alta direção

Mensalmente são realizadas reuniões com o acompanhamento da alta direção. Nessas

reuniões cada setor apresenta o resultado de desempenho de sua área, cabendo ao escritório da
qualidade acompanhar a análise crítica de cada informação pelo sistema informatizado.

Nas reuniões ocorrem diálogos entre as equipes de gerentes, podendo acarretar em análise e
decisão simultaneamente.

13
 XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
.

Além das reuniões mensais de acompanhamento, semestralmente é realizada a análise crítica

da alta direção (ACAD) propriamente dita. Para isso são reunidas em planilha as não
conformidades do semestre de determinada área com todos os indicadores, metas,
ocorrências, desempenho, rotinas, POPs, tudo. Em seguida, agenda-se uma reunião na qual a
gerência de cada área apresenta para a alta direção seus resultados. Nesse momento pode
haver trocas ou abandono de indicadores e o escritório da qualidade pode colaborar com
proposições.

Há também outra reunião semestral realizada apenas com a equipe gerencial para realização
de análise de desempenho do hospital como um todo, inclusive financeira. Nessa reunião é
requisitado que cada setor apresente pontos de desempenho que são cruzados com os
indicadores estratégicos. Todas as informações são registradas em ata.

4.6. Envolvimento da alta direção

Houve significativa rotatividade da diretoria e isso é negativo. Mas, de forma geral, a direção
se envolve. Por exemplo, graças ao diretor anterior, adquiriu-se o sistema de informação da
qualidade, o que proporcionou boa contribuição ao SGQ, afirmou o entrevistado.

4.7. Vantagens da certificação NBR ISO 9001

Na interpretação do entrevistado, a maior vantagem da certificação foi a otimização dos

processos e dos custos, porque antes não havia controle algum. Em decorrência da
certificação, criaram-se mecanismos para medir, coletar dados e informações para
identificação da destinação dos recursos, inclusive os gargalos. O maior gargalo do hospital
atualmente é controlar o consumo de materiais e de medicamentos e o registro desses nos
prontuários.

4.8. Barreiras para a certificação NBR ISO 9001

Segundo o entrevistado, como todos os processos hospitalares dependem da atuação de

pessoas, o maior desafio é contratar de forma correta, capacitar e manter a equipe motivada
com o que faz em uma área difícil de se trabalhar, realçando a dependência do SGQ em
relação à equipe gerencial e coordenação para manter o padrão dos processos. Em suas
palavras:

14
 XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
.

“A parte mais difícil da implementação da ISO 9001 é convencer as pessoas. É difícil

convencer um médico que determinada prática é a mais adequada. Por exemplo, na
implementação do termo de consentimento informado nós conseguimos sucesso devido ao
esforço de pessoas-chave na supervisão da enfermagem e na central de prontuários, porque
se dependesse do interesse dos médicos não teria sido possível.”

O entrevistado relatou que nos hospitais interioranos é difícil lidar com os médicos, inclusive
para a alta direção, principalmente com os mais antigos, pois a relação de dependência é
desfavorável ao hospital. Conseguir novos médicos para determinadas especialidades é tarefa
árdua, mesmo oferecendo melhores salários e benefícios. Um dos principais entraves gira em
torno do que a cidade oferece de atrativo, o que nem se compara às metrópoles.

A rotatividade geral de pessoal é outro aspecto que dificulta significativamente o andamento

dos processos e compromete investimentos em qualificação e capacitação.

4.9. Resultados percebidos versus esperados

O entrevistado reconheceu vários progressos proporcionados pela certificação NBR ISO

9001, contudo relatou que a expectativa era maior, principalmente em relação à gestão de
pessoas para envolvimento e participação dos funcionários.

4.10. Perspectivas para o sistema de gestão hospitalar

De acordo com o entrevistado, por enquanto a acreditação não é o foco atual da direção. A
pretensão é manter a certificação NBR ISO 9001 e continuar buscando a melhoria contínua.
Até mesmo porque a equipe de auditoria externa já exige muitos requisitos da ONA, de forma
que o hospital se adeque aos poucos, evitando intercorrências negativas.

5. Resultados e discussão

Apesar da intenção inicial do hospital ter sido a obtenção da acreditação nacional ONA, a
certificação NBR ISO 9001 apresentou-se como alternativa face à impossibilidade de
cumprimento a médio prazo da RDC 50, pré-requisito da primeira.

Apesar da norma ISO 9001 não ser específica da área da saúde, como explicita Shaw et al.
(2010), sua implementação no contexto hospitalar promove melhorias significativas nos
processos, como endossou com detalhes o estudo de caso. Ademais, percebeu-se uma relação

15
 XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
.

positiva entre o organismo certificador e o hospital, havendo cooperação no sentido de

recomendar melhorias paulatinas para alcançar o objetivo da acreditação ONA em longo
prazo.

Como maior benefício, a implementação NBR ISO 9001 propiciou maior visibilidade e
controle dos processos e custos das atividades assistenciais, como também observado por van
den Heuvel et al. (2005) e Vitner et al. (2009).

Por outro lado, a dificuldade de se envolver funcionários no SGQ, principalmente médicos –

discutido com detalhes por Liebhaber, Draper e Cohen (2009) –, foi citada como maior
barreiras e fonte de insatisfação, além da rotatividade da alta direção, um requisito de alta
importância da norma, segundo QSP (2015). A rotatividade geral de funcionários também
prejudica o potencial de desempenho do SGQ, algo que está sendo discutido no hospital com
propósito de reversão, uma vez que muitos investimentos em recursos humanos são perdidos.

6. Considerações finais

Esse artigo explorou detalhes da implementação, certificação e situação pós-certificação de

um hospital de médio porte localizado no interior de Minas Gerais. Conclui-se que a
certificação NBR ISO 9001 proporciona resultados significativos aos processos e rotinas
hospitalares, conferindo controle das atividades por meio de indicadores e análises críticas
para melhoria contínua. Contudo, ficou evidente que a rotatividade da alta direção pode
truncar de certa forma o pleno desenvolvimento do SGQ.

Destaca-se a relação de cooperação do organismo certificador para com o cliente, indicando

melhorias que corroboram para alcance dos objetivos do segundo, uma relação de caráter
simbiótico que fortalece o vínculo certificadora-cliente.

Os autores enfatizam que a riqueza de informações geradas contribui para maior compreensão
dos benefícios e barreiras ligadas à certificação NBR ISO 9001 no contexto hospitalar,
principalmente se tratando de um país em desenvolvimento. Por outro lado, os mesmos
entendem que a maior limitação desse trabalho decorre da unicidade da amostra e seu caráter
exclusivamente qualitativo.

16
 XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
.

REFERÊNCIAS

DATASUS. Departamento de Informática do SUS. Cadastro nacional de estabelecimentos de saúde. 2016.

Disponível em: <http://cnes2.datasus.gov.br/Lista_Es_Nome.asp?VTipo=0>. Acesso em: 20 fev. 2016.

INSTITUTE OF MEDICINE. Best care at lower cost: the path to continuously learning health care in America.
SMITH, M. et al. (Ed.). Washington DC: Nacional Academy Press, 2012a.

LIEBHABER; A.; DRAPER, D.A.; COHEN, G.R. Hospital strategies to engage physicians in quality
improvement. Issue Brief, n. 127, p. 1-4, 2009.

QSP. Centro da Qualidade, Segurança e Produtividade. ISO 9001:2015 et al.. Disponível em: <
http://www.qsp.org.br/app.shtml>. Acesso em: 23 set. 2015.

RAKHMAWATI, T.; SUMAEDI, S.; ASTRINI, N. J. ISO 9001 in health service sector: a review and future
research proposal. International Journal of Quality and Service Sciences, v. 6, n.1, p. 17-29, 2014.

RATCLIFFE, R.L. Re-engineering hospital accreditation. Clinical Governance: An International Journal, v.

14, n. 4, p. 315-335, 2009.

SHAW, C. D. et al. Accreditation and ISO certification: do they explain differences in quality management in
European hospitals? International Journal for Quality in Health Care, v. 22, n. 6, p. 445-451, 2010.

SHAW, C. D. External quality mechanisms for health care: summary of the ExPeRT project on visitatie,
accreditation, EFQM and ISO assessment in Europe. International Journal for Quality in Health Care, v. 12,
n. 3, p. 4169-175, 2000.

VAN DEN HEUVEL, J. et al. An ISO 9001 quality management system in a hospital: bureaucracy or just
benefits? International Journal of Healthcare Quality Assurance, v. 18, n. 5, p. 361-369, 2005.

VAN HARTEN, W.H.; CASPARIE, T.F.; FISSCHER, O.A.M. Methodological considerations on the
assessment of the implementation of quality management systems. Health Policy, v. 54, n. 3, p. 187-200, 2000.

VAN HARTEN, W.H.; CASPARIE, T.F.; FISSCHER, O.A.M. The evaluation of the introduction of a quality
management system: a process-oriented case study in a large rehabilitation hospital. Health Policy, v. 60, n. 1, p.
17-37, 2002.

VITNER, G. et al. ISO 9001 in a neonatal intensive care unit (NICU). International Journal of Health Care
Quality Assurance, v. 24, n. 8, p. 644-653, 2011.

WARDHANI, V. et al. Determinants of quality management systems implementation in hospitals. Health

Policy, v. 89, n. 3, p. 239-251, 2009.

AGRADECIMENTO

Os autores agradecem ao Instituto Federal de Minas Gerais pela licença capacitação do

primeiro autor e potencialmente à FAPEMIG pelo auxílio à divulgação desse artigo.

17