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905-S05

REV: SEPTIEMBRE 3, 2004

KATHLEEN MCGINN

DINA WITTER

RetailMax: Rol de Cam Archer


Usted es Cam Archer y actualmente está trabajando de manera interina como ejecutivo de cuenta
al detal en RetailMax, Inc., una compañía de software ubicada en Boston. Apenas ayer, Vince
Mangini, el Vicepresidente de Servicios Profesionales (SP) le ofreció un puesto ya permanente en su
departamento. Esto fue un movimiento inesperado. Se suponía que cuando usted terminara su
trabajo temporal en Servicios Profesionales, se cambiaría a la División de Mercadeo, donde tomaría
un puesto que tres meses antes le había prometido Regan Kessel, el Vicepresidente de
Administración y Mercadeo de Productos (AMP). Ahora usted se encuentra en una situación donde
tiene dos ofertas de trabajo dentro de la misma compañía.

El Director General le ha dicho que lo apoyará en cualquier decisión que usted tome, pero debe
decidirse hoy mismo. Mangini ya le ha hecho saber el paquete de compensación para la posición en
SP, y resulta ser más alto de lo que espera que le ofrezcan en el área de Mercadeo. Mientras se dirige
a la oficina de Regan Kessel, usted va pensando cuál será la mejor forma de manejar esta negociación.
¿Cómo puede negociar esta situación para maximizar su compensación en la posición que mejor
satisface sus aspiraciones profesionales? Recuerda que Mangini comentó con un aire misterioso luego
de ofrecerle un empleo en SP: “algunas veces hay que jugar al ajedrez.”

Su empleo en RetailMax
RetailMax Inc., es una empresa joven que desarrolla software dirigido a optimizar la
administración de mercancía y proporciona sus servicios a importantes cadenas de menudeo. Esta
compañía se fundó en 1984 como una consultora, y de ahí se convirtió en una compañía de software
en 1998. Como muchas otras empresas de este tipo, RetailMax, enfrentó una mala racha hace dos
años. Sin embargo, desde la llegada de Todd Elman como Director General, en abril, la compañía ha
repuntado y está saliendo adelante junto con su nómina de más de 100 empleados. Los fundadores
han reunido cerca de $38 millones procedentes de inversionistas de riesgo del más alto nivel.

Usted empezó a trabajar en RetailMax en un puesto relacionado con el desarrollo de negocios,


manejando alianzas estratégicas y buscando socios potenciales, luego de haber terminado su Maestría
en Administración en una reconocida escuela de negocios. Pero menos de un año después, la
compañía se estaba enfrentando a la dura realidad de la inestabilidad del mercado. RetailMax
comenzó a hacer recortes, despidiendo a todo aquel que no estuviera directamente relacionado con
las funciones de desarrollo o venta de software, y en ese momento, a usted le ofrecieron la
oportunidad de incorporarse al equipo de ventas. En realidad, no tenía mucho interés en ventas, pero
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El caso de LACC número 905-S05 es la versión en español del caso de HBS número 9-904-024. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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le agradaba la cultura emprendedora de esta empresa, y confiaba que la habilidad de RetailMax para
ayudar a los minoristas a realizar pronósticos de demanda, manejar adecuadamente su inventario y
para ahorrar dinero, sería esencial en un entorno marcado por la recesión. Finalmente, usted se unió
al equipo de ventas con la idea de ver este período como una experiencia de aprendizaje de uno o dos
años de duración.

El puesto de ventas resultó ser, a la vez, retador y lucrativo. Aunque Ud. consideraba que los
viajes constantes eran agotadores, el contacto frecuente con los clientes le parecía gratificante y, luego
de un año de cultivar estas relaciones, usted comenzó a ganar sumas importantes de dinero. Su
sueldo base era de $103.000, más una comisión muy generosa (aproximadamente del 10% en
promedio) sobre una cuota de ventas de $1 millón1.

En tanto que seguía aprendiendo en el camino de las ventas, la compañía estaba experimentando
grandes cambios y luchaba por hacerse rentable. El equipo directivo estaba en constante cambio y el
fundador de la compañía, con quien usted mantenía una excelente relación, pasó a ser Director
Emérito. Así, fue durante este período que uno de sus colegas fue promovido y se convirtió en el
primer Vicepresidente de Ventas. Su cargo consistía básicamente en desarrollar una organización de
ventas más profesional. Usted y el Vicepresidente de Ventas incrementaron su confianza mutua y se
apoyaban uno al otro, pero ambos tenían claro que sus aspiraciones profesionales no estaban en el
sendero de las ventas.

Haciendo un movimiento
En octubre usted y el Vicepresidente de Ventas conversaron sobre su intención de moverse a otra
área de la compañía. Usted esperaba poder permanecer en RetailMax por varias razones: le gustaba
la compañía y el producto, además de que estaba convencido de su capacidad de otorgar un buen
valor a sus clientes; por otro lado, el mercado de trabajo externo era poco prometedor y usted había
acumulado ya $80.000 en comisiones que se pagarían en el curso del año siguiente. De este modo
pensaba que si dejaba la compañía antes del final del año, esto podría significar el perder comisiones
que aún no se hubieran distribuido.

El Vicepresidente de Ventas respaldaba sus intenciones, y por lo tanto usted hizo planes para
dejar el área de ventas al final de ese año, tomando en cuenta que pudiera asegurarse otra posición.
También habló con el nuevo Director General, quien le reiteró que RetailMax quería conservarlo a
bordo. Elman y usted empezaron a explorar las opciones potenciales.

Durante mucho tiempo estuvo pensando qué era lo que quería obtener en su siguiente posición.
Ya había adquirido habilidades muy valiosas en ventas y había ganado buen dinero, pero sentía la
necesidad de enfocar su siguiente cambio hacia el desarrollo profesional a largo plazo. Aunque le
faltaba experiencia en la administración de productos, finalmente usted fue elegido para cumplir esa
función. Después de un período durante el que tuvo que aprender más sobre la División de
Administración de Productos en RetailMax, descubrió cierto potencial y vio que en realidad podría
ser de valor para la compañía. El departamento albergaba cinco Directores de Producto y sus
subalternos directos, todos ellos enfocados directamente en aspectos técnicos del desarrollo y
distribución de nuevos productos en el mercado. Usted consideró que este departamento se podría
beneficiar de alguien con un punto de vista más amplio, alguien que estuviera en contacto tanto con
el cliente como con la gente de ventas de RetailMax.

1 Una cuota de ventas marca el límite inferior de lo requerido al personal de ventas sujeto a comisiones. Una vez que se alcanza
este mínimo, las comisiones se pagan sobre el ingreso total. Con un 10% de comisión, un vendedor puede ganar hasta $120.000
en ventas por $12 millones.

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Regan Kessel, un ejecutivo con mucha experiencia en el campo del software, tenía poco de haberse
incorporado en RetailMax para encabezar lo que entonces constituía el grupo de Administración de
Producto. Dado que usted no tenía previa relación con Kessel, le pidió a Elman que los presentara. En
una reunión donde conversaban los tres, usted empezó a considerar la idea de crear una nueva
posición en el grupo de Kessel. Este puesto tendría la responsabilidad de establecer una estrategia de
mercadeo para los cinco tipos de producto.

La idea empezó a tomar forma y finalmente dio lugar a una nueva posición: Director de Mercadeo
de Productos. Aunque pensó inicialmente que no tendría subalternos directos, tendría la
responsabilidad de trabajar con todos los gerentes de producto para desarrollar e implementar una
estrategia de producto corporativa. Su jefe en ese entonces, el Vicepresidente de Ventas, dio todo su
apoyo a este movimiento y estableció que sus actividades en esta nueva posición ayudarían a que su
equipo vendiera mejor. El equipo directivo estuvo de acuerdo en sacarlo de ventas y asignarlo a esta
nueva posición en enero. Kessel parecía estar de acuerdo con esta decisión, pero dado que usted no
conocía a este Vicepresidente muy bien, se preguntaba si a Kessel le molestaría de cierta manera tener
a un nuevo ejecutivo impuesto por el Director General para manejar la gestión de productos.

Una desviación temporal


Justo cuando estaba comenzando su transición para salir del área de ventas, el Director General lo
llamó a su oficina y le dijo: “Tenemos una situación de emergencia con uno de nuestros clientes más
importantes y necesito encontrar a alguien que pueda ayudar a estabilizar esta cuenta durante los
siguientes 60 ó 90 días. Sabemos que realizaste una función magnífica con los clientes y espero que
puedas aceptar ayudarnos con esto. Quiero que sepas que la posición en la División de Mercadeo te
estará esperando sin importar tu decisión sobre esto. Esa posición no depende de que tú aceptes esta
responsabilidad temporal pero espero que realmente la consideres.”

Usted no se sorprendió de oír que no todo iba bien con Toy´s N´Stuff, uno de los mayores
distribuidores en el país de juguetes grandes al menudeo y en ese entonces un cliente nuevo de
RetailMax. El departamento de Servicios Profesionales de RetailMax, que manejaba la
implementación del software y el manejo del día a día de los clientes, se había visto forzado a
manejar simultáneamente las implementaciones de tres grandes clientes, y en el fondo, era una tarea
para la que no se tenía suficiente personal. Aparentemente, Toy´s N´ Stuff estaba a punto de someter
a una dura prueba el software de RetailMax, y el cliente sentía que no estaba teniendo ni el apoyo ni
la comunicación suficiente por parte del equipo de Servicios Profesionales. Aunque usted no estaba
muy contento con el hecho de retrasar su fecha de inicio en Mercadeo, sintió que era una buena
oportunidad para devolverle al equipo directivo el apoyo y la flexibilidad que habían tenido con
usted. Ciertamente, usted ya no podría empeorar la situación, y Toy´s N´Stuff tenía el potencial para
convertirse en uno de los clientes más importantes de RetailMax. Sin embargo, antes de aceptar,
quiso tener una conversación con Vince Mangini, el nuevo Vicepresidente, quien apenas una semana
antes había sido contratado para ayudar a organizar y a desarrollar la División de Servicios
Profesionales. Habiendo establecido una relación positiva con este sagaz y empático Vicepresidente,
usted manifestó su acuerdo para hacerse cargo de la cuenta de Toy´s N´Stuff.

Durante su período en Servicios Profesionales, usted recibió un pago equivalente al monto del
salario base que recibía en Ventas, $103.000. También dedicó más tiempo a discutir la posición de
Director de Mercadeo de Productos con Kessel, aunque el tema de la compensación no fue discutido.
Usted sabía que el rango de salarios en AMP era bastante ajustado; Ud. estimaba que los gerentes de
producto ganaban entre $110.000 y $120.000. Actualmente no existe una estructura de bonos en AMP.
De acuerdo a su investigación informal de la Industria, el rango de salarios para los gerentes de

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producto oscila entre $80.000 y $130.000. Sin embargo, su función dentro de Mercadeo será más
amplia y más estratégica que la que desempeña un gerente de producto tradicional.

Usted se dio cuenta de que a la situación de Toy´s N´Stuff fácilmente se le podría dar la vuelta
asignándole a alguien enfocado en el éxito de la operación y mejorando la comunicación. Finalmente,
Toy´s N´Stuff implementó el software sin incidente alguno y firmó para la siguiente fase de
desarrollo. Usted también le vendió a Toy´s N´Stuff servicios de consultoría analítica por un valor de
$700.000, una primicia para RetailMax. Tanto el cliente como el equipo directivo de RetailMax
estaban realmente impresionados con su desempeño, aunque usted estaba decepcionado de que no
había ganado ninguna comisión sobre los 700.000, dado que ya no era un ejecutivo de ventas.

Su prestigio dentro de la compañía creció dado el éxito con la operación del Toy´s N´Stuff. Sin
embargo, la llamada de Mangini para ofrecerle una posición permanente en el departamento de
Servicios Profesionales le cayó de sorpresa. Mangini le informó la manera en que operaría el paquete
de compensaciones: un salario base de entre $135.000 y $145.000, así como también algún tipo de
bono por desempeño ligado a las metas del departamento. Dado su conocimiento de los objetivos de
ventas anuales y de las estructuras de los bonos, trató de estimar cuál sería el monto del bono que le
ofrecía. Usted no tendría control total sobre la habilidad del equipo de ventas para alcanzar las metas
de utilidades, pero dado su éxito con Toy´s N´Stuff, estaba optimista con que habría algunas
recompensas al generar algún tipo de ingreso no tradicional. Usted piensa que probablemente el
monto del bono caerá en el rango de los $20.000 a los $30.000. Consciente de que ya había recibido
una oferta de Kessel en AMP, Mangini lo empujaba a considerar qué opción le parecía más atractiva
en términos de desarrollo profesional. Él sugirió que la puerta siempre estaría abierta en Servicios
Profesionales en el caso de que decidiera regresar nuevamente. Mangini comentó usando una de sus
coloridas frases: “Si tratas de sentarte en dos sillas al mismo tiempo, terminarás en el piso.”

Su decisión
Usted consideraba que ya había tomado una decisión. La posición que se le ofrecía en Mercadeo
parecía ser el empleo soñado, pero ahora que se abría un segundo camino, piensa en cómo balancear
la compensación y otros puntos importantes, tales como su vida personal y su carrera.

El salario para la posición en Servicios Profesionales con Mangini, es más alto de lo que había
estado esperando que se le otorgara al tomar el puesto de mercadeo con Kessel. El tomar la posición
de mercadeo probablemente significaría intercambiar salario por otros puntos positivos no
relacionados con la compensación.

Durante el tiempo que estuvo en Ventas y en Servicios Profesionales, se dio cuenta de que el
trabajar de cerca con los clientes le parecía muy gratificante. También disfrutó el estar involucrado
con actividades que generaban utilidades y tener responsabilidades por las pérdidas y ganancias. Se
siente cómodo con el riesgo que esto implica y le agrada la idea de tener parte de su compensación
enlazada a metas de utilidad. Como en ventas, la posición en Servicios Profesionales ofrece un plan
de bonificación, en tanto que el departamento de Kessel no tiene de momento una estructura para
otorgar bonos. Finalmente, trabajar para Mangini le atrae, porque Mangini estimula y apoya el
crecimiento profesional de los empleados. Esto no parece ser tan claro en el caso de Kessel.

Sin embargo, la posición de Servicios Profesionales también tiene algunos puntos débiles. En
primer lugar, usted le tendría que reportar a un ejecutivo ubicado por debajo de Mangini, en vez de
reportarle directamente al Vicepresidente, mientras que en la posición de Mercadeo le reportaría
directamente a Kessel. Dada la naturaleza caótica por la que actualmente cruza el departamento de
Servicios Profesionales, que está compuesto mayoritariamente de arquitectos y desarrolladores de

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bases de datos, usted seguramente terminará teniendo que ser un agente de cambio para el grupo.
Esto podría ser un reto profesional muy emocionante, pero nunca estaría en una posición
suficientemente alta en la organización para que se le viera como el responsable de un giro de esta
naturaleza, y sería poco probable que recibiera algún crédito si el grupo llegaba a mejorar.

En segundo lugar, usted estaba interesado en disminuir la frecuencia de sus viajes. Estar
constantemente de viaje tiene su peso en cuanto a la vida personal. La posición en Servicios
Profesionales requerirá seguramente viajar tanto o más como la posición que tenía en Ventas,
mientras que su trabajo en Mercadeo lo mantendría en la oficina la mayor parte del tiempo. Usted ha
estado buscando el recuperar amistades y actividades que había dejado a un lado mientras que
trabajaba en ventas por los últimos dos años.

Finalmente, tiene serias preocupaciones a largo plazo acerca de la posición en Servicios


Profesionales. Hasta ahora, estuvo beneficiándose de $200.000 al año en ventas, pero no está
construyendo una carrera y le preocupa que se dé una situación similar con el puesto en Servicios
Profesionales. Aunque la función de Servicios Profesionales está valorada muy alto en RetailMax, la
experiencia combinada en Servicios Profesionales y Ventas lo podrían encasillar en una posición en
Servicios y Apoyo al cliente, mientras que sus metas profesionales están dirigidas a llegar a una
Dirección General.

Usted piensa que la oportunidad en Mercadeo le permitiría aprovechar su educación y sus


habilidades, al tiempo que le permite tener un punto de vista panorámico y estratégico de clientes,
competidores y de la industria en general. Usted es nuevo en este campo, así que sabe que debe
probar sus habilidades y dar resultados. No conoce a Kessel bien, pero el nuevo Vicepresidente tiene
una excelente experiencia y reputación, y piensa que podría aprender mucho de un ejecutivo tan
experimentado. El Director General recientemente le otorgó a Kessel la responsabilidad sobre un
equipo de mercadeo constituido por dos personas, además de las responsabilidades propias de la
Vicepresidencia de Administración de Productos, así que el mercadeo se está convirtiendo en un
punto central para el departamento. El nuevo enfoque que deben tener los empleados es sobre
relaciones públicas y eventos, mientras que usted estaría dedicado a la elaboración de un producto
integrado y de una estrategia de comunicaciones para los productos de RetailMax. La posición de
Director de Mercadeo de Productos es única dentro de la compañía, y le daría autonomía y acceso al
equipo de alta dirección. Las habilidades en mercadeo y en estrategia que usted podría adquirir,
enriquecerían sus opciones de desarrollo profesional a largo plazo en RetailMax o en cualquier otra
compañía.

Hay buenos argumentos para ambas opciones, pero usted piensa que tomar la posición de AMP
es el movimiento profesional correcto. En ningún caso estaría considerando regresarse a Ventas.
Primero, preferiría dejar la compañía que regresar a Ventas y, en segundo lugar, su puesto ya ha sido
tomado. Aunque preferiría la posición en AMP, el monto de la compensación por el puesto de
Servicios Profesionales es un factor a considerar. ¿Cómo debería usted evaluar las consideraciones
intangibles, como menos requerimientos de viaje y mejores actividades de desarrollo profesional, al
comparar la oferta de Mercadeo con su oferta alternativa?

Usted tiene programada una conversación con Kessel el día de hoy para revisar los detalles del
empleo, incluyendo la compensación. Si va a jugar ajedrez con Kessel, ¿cuál sería su primer
movimiento? También necesita informarle hoy acerca de la oferta alternativa que recibió de Mangini.
Tanto el Vicepresidente como el Director General, le han dejado saber con toda claridad que usted
debe tomar una decisión hoy.

No hay límites en lo que pueda sugerir o acordar en términos del paquete de compensación, pero
no incluya incentivos no monetarios en su acuerdo.

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