Capítulo 5 - Gestão de Recursos Humanos

Durante a última década, muitas organizações atravessaram processos de mudança

decorrentes de reorientações estratégicas provocadas pela necessidade de
responderem de um modo mais eficaz aos desafios emergentes das alterações do
mercado, visando uma procura constante de mais competitividade.

Os Recursos Humanos foram e continuam a ser a chave vital numa organização para
o aumento da competitividade. São as pessoas que constroem as organizações e
que asseguram a eficácia do sistema produtivo, e sem um funcionamento correcto de
todo o sistema, a sobrevivência da organização está comprometida. Para que o
sistema realmente funcione e haja uma sintonia perfeita entre as pessoas e a
organização é necessária uma gestão global cuidadosa e eficiente. Por essa gestão
tem de passar obrigatoriamente a gestão dos recursos humanos.

O modo como os recursos humanos vinham a ser geridos tem sofrido profundas
alterações nos últimos anos, decorrentes dos novos desafios que o ambiente
competitivo tem colocado às organizações. As políticas que vinham a ser seguidas
foram sendo reavaliadas e adaptadas a este novo contexto competitivo de grande
abertura dos mercados, inovação tecnológica, redução do ciclo de vida dos produtos,
aumento da qualidade e diminuição de custos. O planeamento, o recrutamento e
selecção, a formação, a gestão das competências e das carreiras, a gestão dos
sistemas de avaliação de desempenho e das recompensas, assumem especial
destaque na procura de um clima de motivação e de reconhecimento do valor das
pessoas, colectiva e individualmente.

Mas, haverá uma forma de garantir o sucesso na gestão das pessoas? A resposta é
necessariamente negativa. De facto, a especificidade da natureza humana, torna
difícil identificar métodos que permitam uma gestão de pessoas com sucesso. O que
funcionou hoje pode não funcionar amanhã, o que funcionou numa organização não
funciona certamente noutra, o que funciona num ambiente não funciona noutro.
Existem diversos factores, de ordem social, cultural, financeira, emocional, etc, que
dificultam a criação de técnicas precisas na gestão das pessoas. Esta gestão tem de
passar, portanto, pela aquisição de conhecimento e experiências no âmbito de cada
organização, e na procura gradual da sintonia entre as pessoas e a organização.

As organizações de sucesso serão as que optarem por investir no desenvolvimento

sustentado e continuado das pessoas e, concomitantemente souberem adaptar as
metodologias e as práticas que melhor contribuam para o alcance dos seus
objectivos. É nesta perspectiva que, neste capítulo abordaremos temas relacionados
entre si, nomeadamente: planeamento de recursos humanos, recrutamento e
selecção, formação e desenvolvimento, orientação e socialização, avaliação do
desempenho, manutenção e separação.

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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Objectivos gerais da gestão de recursos humanos:

¾ Criar, manter e desenvolver um grupo de pessoas com habilidades e

motivação capazes de realizar os objectivos da organização.
¾ Criar, manter e desenvolver as condições organizacionais que permitam o
alcance dos objectivos individuais.
¾ Alcançar eficiência e eficácia através dos Recursos Humanos disponíveis

Objectivos específicos da gestão de recursos humanos:

¾ Criar todas as condições para que o trabalho seja bem realizado;

¾ Rentabilizar, através das pessoas quer o capital quer a tecnologia;
¾ Tornar claros quer o projecto quer os objectivos da empresa;
¾ Fazer participar todos os trabalhadores nesse projecto e nesses objectivos;
¾ Mobilizar as pessoas fazendo o aproveitamento integral de todas as suas
capacidades;
¾ Reconhecer e recompensar os trabalhadores da empresa na medida exacta
dos seus conhecimentos e capacidades aplicados e do seu grau de adesão e
cumprimento dos objectivos que lhe são propostos;
¾ Produzir através da realização de um trabalho, uma satisfação que envolva
trabalhadores, detentores de capital e clientes da empresa.

5.1 . Planeamento

O planeamento consiste em fazer uma previsão das futuras necessidades, ter

conhecimento das mudanças que irão ter lugar, analisar a mão-de-obra existente,
assim como as ofertas interna e externa de mão-de-obra. Para se poder efectuar um
bom planeamento deve-se ter conhecimento absoluto dos objectivos da empresa e
conhecer também o mercado de trabalho.

A previsão das futuras necessidades só é possível se:

¾ Houver um perfeito conhecimento dos objectivos da empresa e das mudanças
que se irão verificar;
¾ Existir um bom acompanhamento das movimentações de pessoal no interior
da empresa (e.g. transferências, baixas e aposentações, promoções, etc.);
¾ Se se proceder a uma articulação entre o planeamento estratégico da
organização e o planeamento de recursos humanos.

O planeamento de recursos humanos é, assim, o processo sistemático que tem por

objectivo dispor as pessoas certas nos lugares certos, em tempo oportuno, de forma
a executar os objectivos da organização.

O planeamento global de recursos humanos (PRH) de uma empresa, no médio/longo

prazo está numa zona de charneira entre o que são os interesses e perspectivas
organizacionais e o que são as aspirações e desejos de desenvolvimento dos
empregados, individualmente considerados (planos de carreira).

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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

O objectivo primordial do PRH é permitir à empresa identificar, com antecedência, os

pontos críticos em que é mais provável que ocorram faltas, excessos ou uso
ineficiente de pessoal. Este objectivo permite:
¾ Determinar as necessidades de recrutamento e a sua calendarização;
¾ Detectar redundâncias, avaliar as possibilidades de reconversão e evitar
despedimentos desnecessários;
¾ Definir com rigor as necessidades de formação e estabelecer uma base
racional para a construção de planos de desenvolvimento individual;
¾ Avaliar o impacto das novas tecnologias no volume e na produtividade da
mão-de-obra;
¾ Prever o impacto da introdução de novas formas de organização do trabalho,
designadamente o trabalho em equipa, a polivalência, a flexibilidade e a poli -
competência.

Figura 1 – Planeamento Estratégico de Recursos Humanos

Fonte: Rocha, J. A. Oliveira, Gestão de Recursos Humanos, Editorial Presença,

1997, página 80.

5.2. Recrutamento e Selecção

Os termos "recrutamento" e "selecção" não são sinónimos. O recrutamento refere-se

ao processo que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o
apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da função e reúnem condições
para ingressar na empresa. A selecção consiste no processo de escolha entre os

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finalistas e na tomada de decisão sobre a qual deles se deve oferecer o cargo. Antes
de ser tomada uma decisão sobre o preenchimento da vaga, devem-se encarar
outras alternativas, tais como:
¾ Reorganizar o trabalho de tal forma que os trabalhadores restantes possam
fazer todo o trabalho;
¾ Recurso a horas extraordinárias;
¾ Uma análise aprofundada do conteúdo dos diferentes cargos da mesma
unidade, para concluir se há tarefas que podem ser eliminadas ou
automatizadas;
¾ Automatização do trabalho;
¾ A reanálise dos perfis e competências das funções próximas do cargo vago
para, através da sua alteração, eliminar a necessidade de recrutamento;
¾ Horário flexível;
¾ Contratação de trabalho em tempo parcial;
¾ Recurso à subcontratação.

Se continuar a ser evidente a necessidade de preenchimento do cargo, deverá ser

ponderado, antes da decisão:
¾ Em que consiste o trabalho;
¾ Em que aspectos é diferente do desempenhado pelo anterior titular;
¾ Qual o custo adicional que vai trazer;
¾ Se esse custo está orçamentado;
¾ Se o empregado adicional está dentro das previsões de headcount (números
de pessoal) autorizado;
¾ Quando é que o novo empregado é realmente necessário para iniciar funções.

Antes de iniciar o processo de recrutamento, o departamento de recursos humanos

deve ainda certificar-se de qual é o perfil pretendido para a função, por forma a estar
perfeitamente sintonizado com o que pretende o seu cliente interno e evitar erros de
recrutamento que vão desembocar em candidatos inviáveis, com os sobrecustos e
perdas de tempo inerentes. A definição do perfil da função compreende três
elementos essenciais:
1. A identificação concreta da função, o seu título e o enquadramento
organizacional;
2. A clarificação de quais os requisitos que o candidato ideal deve preencher,
nomeadamente:
¾ As aptidões e competências técnicas e de gestão;
¾ A experiência anterior;
¾ As dimensões comportamentais exigidas para ter sucesso;
¾ Os factores preferenciais;
3. O que a empresa tem para lhe oferecer em troca, focando, entre outros:
¾ O salário e benefícios atribuídos;
¾ As oportunidades de formação e desenvolvimento pessoal;
¾ As possibilidades de carreira;
¾ O local de trabalho;
¾ O horário de trabalho; Outras condições específicas como, por exemplo,
cláusulas de confidencialidade e regime de exclusividade.

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5.2.1. Recrutamento interno e recrutamento externo

Um processo de recrutamento não tem sempre o mesmo figurino e, antes de o

iniciar, haverá que definir qual a estratégia de preenchimento da vaga e por proceder
a um recrutamento interno ou externo.

O recrutamento interno consiste no preenchimento da vaga por um empregado que

ocupa outra função, mas já faz parte da empresa. Quanto às vantagens do
recrutamento interno, salientamos:
1. Maior rapidez no preenchimento da vaga;
2. Maior probabilidade de acerto na escolha do candidato;
3. Um custo mais baixo que o recurso ao mercado externo;
4. Elimina o risco de não haver encaixe cultural entre a pessoa e a organização;
5. Permite dar oportunidades de carreira aos empregados actuais;
6. Aproveitamento de investimentos feitos na formação de pessoal.

A par das vantagens que enumerámos, o recrutamento interno também pode

acarretar inconvenientes:
1. Morosidade do processo. Mais lento que o recurso ao mercado, porque, uma
vez seleccionado o candidato interno vencedor, haverá que o substituir e que
garantir um período de sobreposição na antiga função, antes que a hierarquia
o deixe ocupar o novo lugar;
2. Relutância da hierarquia em dar o seu acordo à saída dos seus melhores
colaboradores e o candidato vencedor é, por norma, um bom profissional;
3. Pode provocar rotação excessiva de pessoal dentro da empresa, com perdas
de eficiência e sucessivas curvas de aprendizagem;
4. Por fim porque, se for necessário rejeitar alguns candidatos internos, é
preciso, posteriormente, gerir as suas expectativas frustradas e mantê-los
motivados.

Se, ao invés, a empresa optar pelo recrutamento externo a fim de identificar o

candidato ideal para preencher a vaga, o processo também comporta vantagens, de
que se destacam:
1. A eventual celeridade do processo, uma vez que não há outras
movimentações encadeadas, nem períodos de passagem de tarefas antes da
sua efectivação;
2. A injecção de sangue novo na empresa, de pessoas que trazem novas formas
de pensar e de encarar os problemas;
3. A visibilidade que a empresa obtém no mercado de trabalho e o reforço da
sua imagem como empregadora;
4. É, em muitos casos, mais barato do que formar pessoal.

Contudo, o recrutamento externo comporta também inconvenientes. Destacamos os

mais importantes:
1. Exige da parte do recrutado um período de ajustamento e orientação;
2. Ser bastante mais caro que o recrutamento interno;
3. Comportar maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a
empresa, levando à sua rejeição pelo grupo e, por fim, ao seu fracasso;

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4. Frustrar as expectativas de carreira dos colaboradores da empresa, dando a

noção que as oportunidades que surgem são dadas a pessoas de fora.

Por conseguinte, antes de optar por uma destas formas de recrutamento, o DRH, em
conjunto com o gestor de linha interessado, deverá definir qual a estratégia a seguir
no preenchimento da vaga e, nomeadamente, se deve ou não recorrer ao exterior
para o fazer.

5.2.2. Métodos e técnicas de recrutamento

Quando a organização opta pelo recrutamento externo deve observar um conjunto de

métodos e técnicas que escolherá em conformidade com o perfil da função que virá
preencher:
1. Arquivo de candidatura organizado pela empresa resultante de processos de
recrutamento anteriores ou de candidaturas espontâneas;
2. Anúncios em jornais ou revistas profissionais, devendo neste caso constar um
conjunto de elementos que elucidem o candidato sobre a empresa, conteúdo
funcional, especificação de requisitos, forma de concorrer, etc;
3. Universidades, Institutos Politécnicos e Escolas de Formação Profissional.
Hoje é visível a preocupação das Escolas em garantir empregabilidade aos
seus alunos, havendo por isso diversas que se comprometem a apoiar os
alunos a procurar colocação através de unidades UNIVA ou da assinatura de
protocolos e acordos de cooperação com entidades empregadoras;
4. Associações profissionais e Sindicatos, fórmula que é pouco usada em
Portugal;
5. Conhecimento pessoal e recomendação por parte de funcionários da
empresa;
6. Agências de emprego quer públicas como o serviço de emprego do IEFP,
quer privadas normalmente especializadas por segmentos;
7. Nepotismo, ou seja, o recrutamento de familiares e amigos, muito usado em
empresas de cariz familiar;
8. Contacto com outras empresas que actuam no mesmo ramo e na mesma
região, podendo em certos casos ajudar a resolver problemas conjunturais
graves (por exemplo, Renault Setúbal e Autoeuropa).

5.2.3. Selecção

Recrutamento e selecção apesar de não serem sinónimos, como referimos

anteriormente, são fases do mesmo processo. Enquanto o recrutamento consiste na
procura de pessoas para a formação de uma lista de potenciais candidatos ao cargo,
a selecção é o processo que escolhe o “melhor” candidato entre as pessoas
interessadas em ocupar um determinado lugar.

A selecção é, pois, um processo de comparação entre os perfis dos candidatos e as

exigências da função. O conteúdo da função é dado pela análise e descrição de
funções, enquanto o perfil do candidato é determinado através do recurso a um
conjunto coerente de métodos e técnicas de selecção. O ideal é que perfil e função
se ajustem.

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O processo de selecção tanto pode ser efectuado pela própria empresa, como se
pode recorrer a entidades independentes e imparciais.

Definida e enquadrada a selecção de pessoal, passamos a apresentar as fases deste

processo:
1. Análise curricular detalhada (que permite fazer uma primeira triagem por
forma a eliminar o primeiro conjunto de candidatos cujo perfil de formação não
se ajusta à função);
2. Preenchimento de boletim de candidatura (compreende o preenchimento de
um formulário relativamente semelhante em todas as empresas que se
destina a recolher informações sobre o candidato);
3. Entrevista inicial (trata-se de uma entrevista de carácter geral que se destina
a eliminar o segundo contingente de candidatos);
4. Controlo de referências ( consiste em controlar a veracidade dos documentos
apresentados e de referências indicadas pelos candidatos);
5. Provas e Testes (testes de aptidão; testes de inteligência; testes de
personalidade...);
6. Entrevistas com chefias (pela sua importância será tratada mais adiante);
7. Aprovação do director (fase em que os candidatos são hierarquizados para
serem escolhidos pelo órgão decisor);
8. Exames médicos (na administração pública há determinados requisitos de
saúde que têm de ser preenchidos. Nas empresas privadas é também
corrente a prática de obrigar os candidatos a determinado tipo de exames
médicos até porque eles são obrigatórios no âmbito da Higiene e Segurança);
9. Acolhimento e integração (que inclui o apoio a dar ao candidato após a
admissão, quer através de programas específicos, quer da nomeação de um
tutor que o acompanhe nos primeiros meses).

5.2.3.1. A entrevista

A entrevista constitui, sem margem para dúvidas, um dos elementos mais decisivos
na escolha dos candidatos. Permite a interacção pessoal entre entrevistado e
entrevistador, possibilitando uma análise de traços de personalidade difíceis de
captar através de quaisquer outros testes. As entrevistas podem ser feitas por um
único entrevistador, por vários em sequência , ou por um painel de entrevistadores. A
escolha do método da entrevista depende do perfil do cargo que está a concurso.
Assim, a entrevista pode ser:
1. Estruturada ou dirigida, quando a entidade segue um modelo padronizado por
forma a minimizar a subjectividade que lhe está subjacente;
2. Não estruturada ou não dirigida, quando não existe qualquer roteiro pré-
estabelecido, tornando-se, por essa razão, subjectiva e a comparação entre
os candidatos mais difícil;
3. Mista, quando se traduz num misto entre questões previamente preparadas e
outras livres;
4. Sob pressão ou stress, em que o entrevistador se mostra agressivo para
testar como o entrevistado reage (usada, por exemplo, para seleccionar
pessoas para funções de atendimento de reclamações).

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Etapas para a realização de uma entrevista:

Figura 2 – Estrutura da Entrevista

Fonte: Rocha, J. A. Oliveira, Gestão de Recursos Humanos, Editorial Presença,

1997, página 91

Uma vez decidido qual é o primeiro candidato a quem vai ser proposto o lugar, há
uma série de pontos a clarificar novamente entre o chefe funcional e o departamento
de recursos humanos, designadamente:
1. Qual é o título interno da função;
2. Qual o nível interno da função;
3. Local e horário de trabalho;
4. Salário inicial e prazo de revisão;
5. Benefícios a que tem direito;
6. Outros pontos relevantes.

Só após haver uma decisão definitiva acerca destes aspectos é que se deve
contactar o candidato escolhido, para lhe fazer a proposta de emprego.
Relativamente ao salário e benefícios a proposta deve ser a final e, portanto, não se
deve criar uma dinâmica negocial acerca dela.

Deverá reconfirmar-se a motivação do candidato para a função e assegurar que esta

não é meramente monetária. A aceitação da proposta pelo candidato pode ser
adiada para lhe dar tempo para reflectir, se ele o solicitar, mas, normalmente,

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ocorrerá logo no decurso da reunião. Aí deve fixar-se a data de início do contrato

(data de entrada). E o candidato deverá ter um contrato escrito com as condições
acordadas, antes de se despedir do emprego anterior. Esta última condição destina-
se a dar ao candidato a certeza da seriedade da proposta e permitir-lhe, sem risco,
escrever a respectiva carta de demissão, sabendo que o novo empregador
posteriormente não recuará no compromisso assumido.

O concluir da selecção dá-se pela escolha do candidato mais adequado ao lugar, e é

comum ser uma decisão dos quadros superiores. Após a escolha do candidato é
efectuado todo o processo de acolhimento e orientação que levará o novo
profissional a conhecer a organização e adaptar-se às novas funções.

5.3. Acolhimento e integração

Após a selecção de um candidato chega o momento de o acolher, orientar e integrar

na organização. Constituem fases do acolhimento:
¾ Ajuda no preenchimento de impressos pelos funcionários do departamento
de pessoal;
¾ Apresentação da empresa pela chefia directa;
¾ Visita às instalações e apresentação aos colegas;
¾ Apresentação do chefe de departamento que deve explicar a orgânica
estrutural do departamento;
¾ Indicação de um colega para fazer o acompanhamento nos primeiros
tempos;
¾ Entrega de um dossier onde constem informações relevantes sobre a
empresa, nomeadamente, o regulamento da empresa;

Ao candidato é atribuída uma função. É pois necessário familiarizá-lo com essa

função, ou seja com as especificações nela contidas e com os procedimentos
necessários para um bom desempenho. É através da análise e descrição de funções
que é possível diferenciá-las, subdividi-las e ordená-las de modo a especificar a sua
importância e fazer-lhes corresponder um salário.

5.4. Formação e desenvolvimento

A integração pressupõe um período de adaptação e de aprendizagem. A adaptação

deve ser proporcionada por uma acção de acolhimento que consiste na apresentação
da estrutura da organização, das condições básicas de trabalho, dos regulamentos e
acordos em vigor, e das pessoas com que se vai trabalhar, superiores, colegas e
equipas de trabalho. Um dos aspectos com maior importância na integração de
novos colaboradores é o plano de formação. E aqui não devemos entender a
formação em sentido restrito, mas num sentido mais geral contempla o aumento dos
conhecimentos dos colaboradores e a capacidade de resposta às mudanças no
ambiente externo à organização. Devemos antes de tudo distinguir várias formas de
desenvolvimento de recursos humanos, as quais não têm um conteúdo de fronteiras
muito claras mas que se sucedem ao longo de um ciclo contínuo.

Assim, num primeiro momento temos as acções de orientação que se destinam a

integrar os novos empregados no seu posto de trabalho e na organização em geral.

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Deve incluir três tipos de informação consoante as fases de integração do

colaborador.

(i) Orientação

Num primeiro momento teremos a denominada orientação inicial que deve conter três
tipos de informação sobre: (1) o dia de trabalho; (2) a natureza da organização; (3) as
políticas, as regras e benefícios da organização. A orientação inicial faz-se na fase de
acolhimento e tem no manual de acolhimento o seu instrumento principal, que deve
conter: (1) breve descrição da empresa; (2) condições básicas de emprego; (3)
vencimentos e expectativa de carreira; (4) regime de faltas; (5) acordos sindicais; (6)
treino e formação profissional; (7) refeitório, bar, venda de produtos da própria
empresa. O denominado período de aprendizagem, que pode ir de alguns dias a
vários meses, consoante a complexidade das funções é também uma fase de
formação integrada na orientação.

(ii) Treino e Formação profissional

1) Treino

O treino designa a formação em determinadas matérias, a qual tem aplicação

imediata numa determinada área de uma organização particular. É um tipo de
formação que deve ser feita, preferencialmente nas empresas (on-the-job).

O treino serve para preparar o trabalhador a executar as suas tarefas. Trata-se de

uma forma de formação muito específica e determinada, que normalmente é
efectuada nas próprias organizações.

2) Formação profissional

Tem por objectivo aumentar as capacidades das pessoas sob o ponto de vista
profissional numa determinada carreira, não se restringindo a uma aplicação concreta
numa dada empresa tal como acontece com o treino. Será porventura esta maior
latitude que os diferenciará. Há dois aspectos fundamentais a sublinhar na formação:
(1) reforço da polivalência do trabalhador; (2) integração de componentes de
organização e gestão a todos os níveis da organização por forma a facilitar os
processos de mudança.

A formação, ou formação profissional, visa aumentar as capacidades profissionais

das pessoas preparando-as para a sua carreira. A formação profissional pode e deve
ser fomentada pela própria organização, ou pode ser adquirida pelo próprio
trabalhador no seu interesse. A formação profissional difere do treino pelo seu
conteúdo mais geral e de acordo com os objectivos da organização.

Para o treino e a formação as organizações podem optar por formadores internos ou

externos. Os formadores internos são mais adequados ao treino propriamente dito,
ou a acções de formação profissional que visam o desempenho dos trabalhadores.
Para acções de formação decorrentes de mudanças na organização, e que visam a

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alteração de mentalidades ou de comportamento, deve-se recorrer a formadores

externos à empresa.

(iv) Educação

Pretende-se com a educação o desenvolvimento de qualidades e capacidades gerais

não destinadas a um posto de trabalho específico. A educação respeita a todas as
actividades de ensino conduzidas pelas Universidades, Institutos Politécnicos e
Outras Escolas Superiores. Embora a tendência actual do ensino superior seja o de
uma cada vez maior articulação com o mercado de trabalho, a verdade é que o papel
fundamental destas escolas continua a ser o de desenvolver um conjunto de
conhecimentos sólidos, quadros analíticos gerais e uma visão global do mundo e das
suas transformações.

Objectivos da formação

¾ Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas;

¾ Proporcionar um contínuo desenvolvimento pessoal;
¾ Mudar a atitude das pessoas.

Processo e métodos de formação

O processo de formação implica quatro fases:

¾ Levantamento de necessidades ou diagnóstico da situação;
¾ Programação;
¾ Execução;
¾ Avaliação.

Levantamento de necessidades de formação:

O diagnóstico pode ser efectuado em 3 níveis de analise:

¾ Ao nível da organização - sistema organizacional relacionado com o
alcance dos objectivos de curto, médio e longo prazo e a capacidade de
adaptação à mudança;
¾ Ao nível da análise dos RH - Habilidades, conhecimentos e atitudes dos
empregados;
¾ Ao nível da análise das tarefas - sistemas de aquisição de habilidades;
análise efectuada ao nível da função, requisitos exigidos pela função ao
seu ocupante e ao modo como está a ser executada.

Meios utilizados para o levantamento das necessidades de formação:

¾ Avaliação de desempenho: permite ver quais são os empregados que

vêm desempenhando as suas funções abaixo do nível satisfatório, mas
também averiguar quais os sectores da empresa que necessitam de mais
formação;

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¾ Observação: certificação de áreas onde haja evidências de trabalho

ineficiente (excessivos estragos nos equipamentos, acentuado número de
problemas disciplinares, absentismo, etc.);
¾ Questionários: pesquisas através de questionários (inquéritos escritos) e
listas de verificação;
¾ Check-list: a formação é traduzida numa lista detalhada de acções onde
cada pessoa escolhe a ordem dos temas em que sente necessidade de
aquisição de maior capacidade ou conhecimento;
¾ Entrevista: bastante eficaz na determinação das necessidades de
formação. Também as entrevistas de desligamento de empresa, as
transferências e as promoção, podem ser boas fornecedoras de
necessidades de formação;
¾ Solicitações dos supervisores e gestores: quando a necessidade de
formação atinge um nível muito alto são as próprias hierarquias que
solicitam a formação para o seu pessoal;
¾ Outras: existem muitas maneiras de determinar as necessidades de
formação. A escolha do método deve ser feita em formação da situação
específica e do objectivo.

O plano de formação deve acompanhar a orientação estratégica da empresa e deve

estar em harmonia com:
¾ O estilo da gestão da empresa;
¾ A política de RH;
¾ A cultura da empresa;
¾ Os objectos económicos e estratégicos.

Além de um plano de formação que cobre as necessidades do conjunto da

organização, podem ser delineados planos de formação individuais, que cobrem as
necessidades específicas dos colaboradores, e que podem igualmente atender aos
seus interesses individuais.

Avaliação da formação

Depois de realizada uma acção de formação, esta deve ser avaliada, de forma a
sabermos se os objectivos iniciais foram de facto cumpridos.

Podemos definir dois planos de avaliação:

¾ Impacto na função ou desempenho (seja a nível técnico ou
comportamental)
¾ Medida da satisfação dos formandos, em relação a: conteúdos, meios,
formadores, aprendizagem etc.

Desta forma poderemos avaliar o impacto da formação na organização, e caso seja

necessário, reavaliar as políticas, estratégias ou instrumentos utilizados.

5.5. Avaliação de desempenho

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A avaliação de desempenho permite, por um lado, validar os sistemas de

recrutamento e selecção utilizados pela empresa e, por outro, medir o contributo
individual para o alcance dos seus objectivos estratégicos. Assenta na fixação prévia
de objectivos, que devem ser quantificados, calendarizados e alcançáveis e o seu
sucesso depende do compromisso do avaliado em procurar atingi-los. Da avaliação
de desempenho resultam três consequências principais:
¾ A gestão de remunerações,
¾ A determinação do potencial do empregado,
¾ A identificação de necessidades de formação para colmatar áreas de
oportunidade que tenham sido detectadas.

Os objectivos fixados são de diversa natureza, avultando os objectivos de equipa,

que traduzem os resultados esperados de toda a unidade de negócios a que o
avaliado pertence, e os objectivos individuais, cujo resultado depende do seu esforço
pessoal para os atingir.

A avaliação de desempenho individual é um instrumento de medida que consiste na apreciação

sistemática do comportamento do indivíduo na função que ocupa, suportada na análise
objectiva do comportamento desse mesmo indivíduo no trabalho e na comunicação ao mesmo
do resultado da avaliação.
Objectivos da avaliação

Como mais relevantes consideramos os seguintes:

¾ Orientar o progresso e os resultados da organização no seu conjunto;
¾ Apoiar o desenvolvimento da organização face às mudanças que ocorrem
no seu ambiente;
¾ Motivar os trabalhadores no sentido de desenvolverem continuamente as
suas capacidades de modo a tornarem-se progressivamente mais valiosos
para a organização;
¾ Validar os métodos de recrutamento e de selecção;
¾ Detectar áreas de desactualização profissional e daí partir para acções de
formação que as ultrapassem;
¾ Fundamentar as promoções;
¾ Fundamentar as renovações contratuais;
¾ Orientar a afectação dos recursos humanos em conformidade com as suas
aptidões;
¾ Fundamentar a compensação;
¾ Fornecer a cada indivíduo uma ideia clara do resultado do seu trabalho;
¾ Avaliar a quota-parte de responsabilidades da hierarquia por um eventual
mau desempenho.

Principais benefícios da avaliação

Permite que o indivíduo saiba previamente:

¾ Quais os seus objectivos;
¾ Como, quando e vai medir o seu desempenho.

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Permite-lhe ainda:
¾ Fazer uma reflexão sobre o seu desempenho e as áreas que carecem de
ser melhoradas;
¾ Comunicar de modo aberto com a hierarquia, negociando aspectos de
carreira, de formação, de compensação, etc.

Permite que a organização tenha:

¾ Um instrumento de medição do potencial dos seus recursos humanos;
¾ Um instrumento de apoio à política de formação, promoções e de
compensação.

Permite à chefia:
¾ Dispor de um instrumento que o ajude a minimizar a subjectividade da
avaliação;
¾ Propor medidas que visem melhorar o desempenho;
¾ Comunicar de forma franca e aberta com os colaboradores.

Principais problemas associados à avaliação de desempenho

Os problemas mais frequentemente mencionados são:

¾ Definição dos parâmetros de avaliação e do seu peso no resultado final;
¾ Diferentes padrões de rigor na avaliação: há avaliadores mais rigorosos
que outros;
¾ O efeito de halo, que consiste na tendência para o avaliador classificar uma
multiplicidade de factores, com base na impressão que lhe causou uma
classificação baixa ou elevada num único factor;
¾ A baixa motivação do avaliador que hesita em atribuir uma classificação
baixa para evitar problemas;
¾ A tendência para nivelar pela média, não separando o bom desempenho
do fraco desempenho;
¾ As pressões inflacionistas, ou seja, uma certa “obrigação” de ir dando
sempre notas um pouco mais elevadas de ano para ano;
¾ Dificuldades de comunicação ao avaliado, especialmente no que respeita
aos parâmetros avaliados de forma negativa.

A quem compete avaliar

A avaliação pode ser feita:

¾ Pelo próprio avaliado (Auto-avaliação);
¾ Pelos superiores hierárquicos;
¾ Pelos subordinados que avaliam os superiores;
¾ Pelos próprios subordinados que se avaliam uns aos outros;
¾ Pela combinação de qualquer das formas anteriores.

O primeiro método apenas deverá ser usado quando a maturidade intelectual dos
indivíduos o permita. Exige que o avaliado entenda bem o alcance dos parâmetros
em equação e da relatividade da sua própria avaliação no contexto do grupo de
trabalho. Por si só tem um alcance limitado tendo necessidade de ser cruzado com
outro método.

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O segundo método é o mais usado, tanto nas empresas como na administração

pública, assumindo-se que o superior hierárquico é a pessoa melhor colocada para
avaliar os subordinados.

O terceiro método é bastante usado no sistema de ensino, onde os estudantes

avaliam a capacidade pedagógica dos professores (apesar de não serem
exactamente seus subordinados). Tem, todavia, limitações e desvios que tem
conduzido ao inêxito de experiências levadas a cabo noutras escolas.

O quarto método é pouco usado, devido à carga emocional que transfere para o
grupo de trabalho, além de carecer, igualmente de ser cruzado com outro método
para corrigir desvios.

De referir também os denominados “comités de avaliação”, em que vários superiores

hierárquicos funcionam como verdadeiros juízes, discutindo a avaliação a atribuir a
cada elemento.

Alternativamente, pode invocar-se o denominado sistema de avaliação múltipla em

que vários superiores avaliam separadamente o mesmo trabalhador, sendo a
avaliação final a média das avaliações individuais.
5.6. Compensações e remunerações

Os sistemas de recompensa consistem no conjunto de contrapartidas materiais e

imateriais que os empregados recebem, em razão da qualidade do seu desempenho,
do seu contributo de longo prazo para o desenvolvimento do negócio e da sua
identificação com os valores e princípios operativos da empresa. A par da
componente salarial assume importância as formas de reconhecimento pelo trabalho
realizado, quer sob a forma de responsabilidade acrescida ou promoções, quer sob a
forma de prémios e outras formas de dar visibilidade e importância à sua
contribuição. O objectivo primordial de um sistema de recompensa é o reforço da
motivação dos empregados com o projecto de empresa.

A retribuição pelo trabalho efectuado é um dos factores mais importantes na gestão

de recursos humanos. Primeiro porque é um dos factores determinantes de
desmotivação (e não de motivação) dos trabalhadores, assim como da migração de
funcionários (turnover). Segundo porque está dependente de toda a gestão financeira
da organização, e é um dos custos de maior peso.

A política de retribuição da organização deve ter como objectivos:

¾ Atrair e reter os melhores profissionais;
¾ Motivar todos os funcionários para o aumento do desempenho e garantir o
bom clima organizacional;
¾ Incentivar o aumento de conhecimentos, capacidades e da produtividade.

Importa referir que o sistema de recompensa deve estar sintonizado com os factores
que os empregados consideram motivadores no seu trabalho. Esses factores são,
por ordem decrescente de importância:
¾ O sentido de realização pessoal;

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¾ O reconhecimento dos seus pares e das chefias;

¾ A progressão de carreira;
¾ O estilo de gestão;
¾ A remuneração.

Como podemos constatar a remuneração propriamente dita aparece em último lugar

entre os factores motivadores. São normalmente as recompensas internamente
ligadas ao trabalho em si, ao grau de satisfação que proporciona, ao estilo de gestão
e autonomia que dá, ao reconhecimento pela obra feita e ao desenvolvimento ou
progressão de carreira que motivam os trabalhadores. São as chamadas
recompensas intrínsecas, que quando bem geridas, criam o compromisso entre o
empregado e a empresa e estimulam a consolidação de uma relação de longo prazo
entre ambas as partes.

Existem três tipos de retribuição e, usualmente, utilizam-se os três em simultâneo em

qualquer organização. Tratam-se da remuneração, dos incentivos e dos benefícios:

¾ A remuneração é o salário contratualmente acordado entre o trabalhador e a

organização, podendo ser fixo ou variável. O salário variável pode depender
do desempenho individual, ou do desempenho de um grupo de trabalho. Se o
trabalho for desempenhado sempre em equipa não é aconselhável o salário
depender do desempenho individual pois irá fomentar a desmotivação dos
menos assalariados.

¾ Os incentivos são uma forma de retribuição por mérito do trabalhador.

Geralmente são atribuídos sob a forma de remuneração que complementa o
salário. Em muitas organizações, como alternativa ao salário variável, existe
um salário base fixo, e o restante é atribuído como incentivo de acordo com o
desempenho. À semelhança dos salários variáveis, os incentivos podem ser
individuais, de grupo ou colectivos. Os incentivos individuais e de grupo são
atribuídos por mérito ou de acordo com a produtividade individual ou do grupo,
respectivamente. Os incentivos colectivos podem ser atribuídos por ocasião de
datas especiais para a organização, ou de determinados eventos (por exemplo
a abertura de nova filial), ou simplesmente como forma de participação na
organização, como é o caso da participação no capital através da oferta de
acções da empresa, ou da distribuição de parte dos lucros pelos funcionários.

¾ Os benefícios são formas de retribuição não remunerada e, contrariamente

aos incentivos, não depende do desempenho ou mérito dos trabalhadores.
Normalmente os benefícios são atribuídos a todos os funcionários da
organização, exceptuando-se alguns benefícios atribuídos apenas a
determinadas funções ou grupos de trabalho. Os benefícios podem ser de
carácter social ou outro tipo de regalias. Entre os primeiros temos: seguros de
vida, planos complementares de pensões, assistência médica complementar,
subsídios diversos, etc. As outras regalias podem ser: utilização de automóvel
da empresa, viagens, planos de férias, utilização de recursos da empresa,
descontos, etc.
Estes benefícios são uma boa forma de motivação, já que bons salários não
são suficientes para a motivação individual. A melhor forma de motivação é a

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existência de um clima organizacional que responda às necessidades básicas

dos indivíduos.

5.7. Separação

Quando os trabalhadores entram para uma organização não o fazem para toda a
vida. O movimento para fora e para dentro chama-se turnover. Este movimento
constitui um índice da estabilidade da força de trabalho e um movimento excessivo é
indesejável pois envolve custos para a organização que podemos sintetizar da forma
seguinte:
¾ Custos com o recrutamento e selecção;
¾ Custos com o aumento dos acidentes de trabalho, devido à falta de prática
e de rotina;
¾ Custos com o treino e formação;
¾ Diminuição da produtividade até à completa adaptação dos novos
trabalhadores;
¾ Aumento dos desperdícios.

O turnover tem naturalmente aspectos positivos, permitindo substituir elementos não

eficientes e criando oportunidades de mobilidade, de novas ideias, novos estilos,
novas tecnologias e recrutamento de elementos mais jovens.
O turnover pode, e deve ser controlado de forma a mantê-lo dentro de valores
aceitáveis, tendo em conta a necessidade de rejuvenescimento da organização e as
capacidades financeiras para fazer face a estes custos. Algumas formas de
organização do trabalho possíveis para diminuir o turnover poderão ser a
implementação de trabalho parcial, pois um menor número de horas de trabalho
aumenta a satisfação, o enriquecimento de funções de forma a tornar o trabalho mais
interessante ou o teletrabalho, permitindo que o indivíduo trabalhe a partir de casa.

Os motivos subjacentes à separação podem encontrar-se no interior da organização,

em causas externas à organização ou no próprio indivíduo. As causas ligadas à
organização, podemos sintetizá-las em três grupos:
¾ Decorrentes da actividade normal da empresa: rescisão de contratos,
processo disciplinar ou reforma.
¾ Por racionalização implicando cortes no número de pessoas ao serviço:
baixo desempenho, salários elevados, funções com pouco valor
estratégico, pré-reformas, acordos,...
¾ Por encerramento: acordos, despedimentos, reformas...

As organizações devem, no entanto, estar preparadas para fazer face a este tipo de
migração de pessoas. No caso das reformas, é possível recorrer a um plano de
reformas antecipadas, que possibilita planear os efeitos de turnover. Desta forma as
reformas são provocadas e não aparecem de forma imprevista. Nos países europeus
as idades da reforma estão legisladas o que torna a previsão do turnover muito mais
fácil. No que se refere a despedimentos o planeamento do turnover torna-se mais
difícil. Os despedimentos podem ocorrer a pedido do trabalhador ou por
determinação da empresa. Apesar de existir legislação que obriga a comunicação de
despedimentos com antecedência por cada um dos lados, esta antecedência pode

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não ser suficiente para as acções de recrutamento, selecção e treino de novos

profissionais.

A lei portuguesa tipifica as situações em que pode cessar a relação individual de

trabalho:
¾ Por acordo entre as partes;
¾ Por caducidade do contrato de trabalho;
¾ Despedimento individual ocorrendo justa causa;
¾ Despedimento individual ocorrendo causa objectiva;
¾ Despedimento colectivo com fundamento organizativo ou técnico.

O processo de separação deve ser cuidadoso e bem gerido, pois o trabalho tem um
significado valioso para as pessoas e é um dos factores mais importantes de
afirmação e integração social. A sua perda pode ter consequências gravosas para as
pessoas tanto no campo económico como no domínio do equilíbrio emocional. Tendo
estes aspectos como referencial, o processo de desligamento deve conter as
seguintes actividades:
¾ Informação completa e real: deve dar-se informação atempada e adequada
à situação, por forma a evitar que a separação surja de surpresa, provocando
um choque nos trabalhadores e dificultando o processo de reintegração dos
mesmos;
¾ Aconselhamento: através de técnicos e/ou serviços especializados apoiar os
trabalhadores a restabelecer a confiança e a auto-estima, a construir uma
base de dados individual que facilite a procura de um novo emprego;
¾ Plano financeiro: apoiar os trabalhadores no momento da reforma, na
escolha de planos complementares de reforma, no aceso ao subsídio de
desemprego;
¾ Colocação no exterior: criando ou contratando um serviço de outplacement
para ao trabalhadores no activo ou OTL para os reformados;
¾ Entrevista de separação: com o objectivo de detectar falhas e corrigir as
suas causas que provocam as saídas das pessoas e de controlar e medir os
resultados da política de recursos humanos. Esta entrevista deve ser feita
primordialmente aos trabalhadores que abandonam a empresa de forma
voluntária e deve abranger a verificação do motivo básico da saída e a opinião
do trabalhador sobre um conjunto diversificado de aspectos relacionados com
a política de recursos humanos, nomeadamente, sobre a função, o chefe
directo, a política de compensação, a carreira, etc. Estas informações devem
permitir:
o Análise da situação da organização e do seu ambiente tarefa;
o A avaliação dos efeitos da GRH desenvolvida pela organização;
o Determinação de novas estratégias.

Em suma, o processo de separação deve ser bom para o colaborador, para a

organização e para a sociedade tendo em atenção a importância do trabalho na vida
das pessoas e os traumatismos resultantes da inactividade.

CONCEITOS CHAVE:
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Acolhimento Planeamento
Avaliação de Desempenho Recrutamento
Benefícios Recrutamento Externo
Desenvolvimento Recrutamento Interno
Educação Remuneração
Formação Salários
Incentivos Selecção
Manutenção Separação
Orientação Treino

CONCEITOS COMPLEMENTARES:
Motivação Satisfação

Texto de apoio elaborado por: Fernando Valente e Rodrigo Lourenço

(com adaptação de Elsa Ferreira e Catarina Cardoso)

Bibliografia:

Amblard, H. e Outros, Management de Ressources Humaines, Paris, Editions

Eyrolles, 1988 (tr.de Guimarães, V.M., Gestão de Recursos Humanos, Col.
Biblioteca de
Camara P., Guerra P., Rodrigues J., Humanator, Recursos Humanos e Sucesso
Empresarial, Publicações D. Quixote, Lisboa 1997.
Ceitil, Mário e Outros, Recursos Humanos - eis a questão, 2ªed., Lisboa IAPMEI.
Chiavenato, I., Recursos Humanos, 2ª ed., S. Paulo, Editora Atlas, São Paulo 1993.
Fernandes, A.L. Monteiro, Direito do Trabalho - I -Introdução. Relações Individuais de
Trabalho, 8ª edição, Liv. Almedina, Coimbra 1991.
Fernandes, A.L. Monteiro, Direito do Trabalho - II - Relações Colectivas de Trabalho,
3ª edição, Liv. Almedina, Coimbra 1991.
Marques, Jorge, Recursos Humanos - Técnicas e Gestão, Col.Textos de Gestão,
Texto Editora, Lisboa 1992.
Neto, Abílio, Contrato de Trabalho - Notas Práticas, 12ª edição, Ediforum, 1993.
Rocha, J. A. Oliveira, Gestão de Recursos Humanos, Editorial Presença, 1997.
Sérgio Sousa, Recursos Humanos e Tecnologias de Informação, FCA – Editora de
Informática Lda, Lisboa Junho de 1999.
Sofia Costa Quintas, Human.com – password para empresa com rosto, Editora
Pergaminho, Lisboa 2000.
Sousa, António, Introdução à Gestão, Verbo Editora, Lisboa 1990.
Stoner, J. A., Freeman, R. E., Administração, Prentice Hall, Rio de Janeiro 1995.

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