DESARROLLO HISTÓRICO DE LA DO

Fuente: “Fundamentos de dirección de operaciones” (Davis, Aquilano y Chase), pp. 14-17.

Antes de 1900

Hasta finales del siglo XVIII, la agricultura fue la actividad predominante en todos los países. La
fabricación, tal como la conocemos hoy en día, no existía. Los artículos eran normalmente hechos
a medida por artesanos cualificados que se pasaban muchos años como aprendices, aprendiendo
todas las facetas de cómo hacer un bien o prestar un servicio. No había dos productos iguales,
aunque para muchos productos había gremios o cofradías donde se ofrecía una base común de
conocimientos para los programas de aprendizaje.

Sin embargo, este enfoque de la industria doméstica en la fabricación empezó a cambiar en el

siglo XIX, Watt inventó la máquina de vapor en Inglaterra en 1765, lo que aportó una fuente de
energía para la fabricación. En 1801, Eli Whitney presentó el concepto de las partes
estandarizadas al Presidente Jefferson con una demostración en la que seleccionaba al azar las
partes del montaje y finalmente disparaba un mosquetón. (Antes cada mosquetón se hacía a mano
con las partes a medida.). A mediados del siglo XIX tuvo lugar la vorágine de la Revolución
Industrial, con sus grandes instalaciones fabriles que utilizaban el vapor o el agua como energía.
Sin embargo, incluso con la llegada de estas grandes instalaciones, la fabricación seguía siendo en
buena medida más un arte que una ciencia.

La dirección científica

Todo esto cambió con la introducción de la dirección científica al principio del siglo XX. Aunque se
pueda decir que la dirección de operaciones existe desde los albores de la civilización, la dirección
científica probablemente haya sido la primera marca histórica, lo que representó en este campo
una primera aproximación sistemática a la fabricación. El concepto fue desarrollado por Frederick
W. Taylor, un ingeniero imaginativo y buen observador de las actividades organizativas.

La esencia de la filosofía de Taylor era que las leyes científicas dictaminan cuánto puede producir
un trabajador al día y que la función de dirección consiste en descubrir y utilizar estas leyes en la
dirección de sistemas productivos (y la función del trabajador consiste en realizar los deseos de la
dirección sin cuestionarIos). La filosofía de Taylor fue recibida con muestras de aprobación por
todos sus contemporáneos. Por contra, algunos sindicatos se resintieron o temieron la dirección
científica, y con cierta justificación, pues hay demasiados ejemplos de directores de entonces que
se apresuraron a abrazar los mecanismos de la filosofía de Taylor -estudios del tiempo, planes de
incentivos, etc.-, ignorando su responsabilidad de organizar y estandarizar el trabajo que se tenía
que hacer. Para muchas empresas, los trabajadores eran a menudo simplemente considerados
como otra pieza intercambiable, como la planta o el equipamiento.

Prestigiosos colaboradores de Taylor fueron Frank y Lillian Gilbreth (estudio del movimiento,
psicología industrial) y Henry L. Gantt (programación temporal, planes de pago de salarios). Su
trabajo es bien conocido por los estudiosos de la dirección, pero probablemente no lo sea tanto el
hecho de que Taylor, tomase “lecciones de lenguaje vulgar” de un capataz grosero para ayudarle a
comunicarse con los trabajadores, que Frank Gilbreth derrotara a un joven campeón albañil en
varias competiciones de colocar ladrillos utilizando sus propios principios de economía del
movimiento, o que Gantt ganase una citación presidencial por su aplicación del gráfico Gantt a la
construcción naval durante la Primera Guerra Mundial.

La cadena de montaje móvil

El año 1913 fue testigo de la introducción de una de las innovaciones tecnológicas más
importantes en la era de las máquinas: la cadena de montaje móvil para la fabricación de los

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automóviles Ford. (Se dice que a Ford se le ocurrió la idea de la cadena de montaje observando la
tecnología utilizada en la fabricación de un reloj suizo. Por cierto que todos los Ford Modelo T
estaban pintados de negro, ¿por qué? Porque la pintura negra era la que más rápida se secaba.)
Antes de introducirse la línea de montaje, en agosto de aquel año, el chasis de cada auto lo
montaba un solo trabajador en 12 horas y media, aproximadamente; ocho meses más tarde,
cuando la línea ya estuvo definitivamente instalada, realizando cada trabajador una pequeña
unidad de trabajo, moviéndose el chasis mecánicamente, el tiempo de trabajo medio por chasis se
redujo a 93 minutos. Este avance tecnológico, unido a los conceptos de la dirección científica,
representa la aplicación clásica de la especialización laboral que aún se sigue dando hoy día, tanto
en operaciones de fabricación como de servicios.

Los estudios de Hawthorne

Los desarrollos matemáticos y estadísticos han dominado la evolución de la dirección de

operaciones desde los tiempos de Taylor hasta en tomo a los años cincuenta. Los estudios de
Hawthome, dirigidos a finales de los años veinte y en los primeros treinta por un equipo de
investigadores de la Harvard Business School y supervisados por el sociólogo Elton Mayo, son, sin
embargo, una excepción. Estos experimentos se diseñaron para estudiar los efectos de
determinados cambios del entorno sobre el output de los trabajadores de montaje en la planta
Hawthorne de Westem Electric de Chicago, Illinois. Los inesperados hallazgos, notificados en
Management and the Worker por F. J. Rothlisberger y W. J. Dickson, intrigaron por igual a
sociólogos y estudiantes de dirección científica “tradicional”. Para sorpresa de los investigadores, el
cambio por ejemplo del nivel de iluminación tenía mucho menos efecto sobre el output que la forma
en que dichos cambios se introdujeran. Esto es, las reducciones en la iluminación comportaban en
algunos casos un mayor output porque los trabajadores se sentían obligados a mantener el output
elevado en su grupo. Descubrimientos de este tipo han tenido una trascendencia tremenda en el
diseño del trabajo y en la motivación de los trabajadores, y en última instancia han conducido al
establecimiento de la dirección de personal y los departamentos de recursos humanos en la
mayoría de las organizaciones.

Investigación de operaciones

La Segunda Guerra Mundial, con sus complejos problemas de logística y el diseño de sistemas
armamentísticos, supuso un fuerte impulso al desarrollo del campo interdisciplinar de la
investigación de operaciones, orientado desde las matemáticas. La investigación de operaciones
(Operational Research) reúne a expertos en campos tan diversos como las matemáticas, la
psicología y la economía. Especialistas de estas disciplinas forman equipo para estructurar y
analizar los problemas en términos cuantitativos, de manera que pueda alcanzarse una solución
óptima desde el punto de vista matemático. La investigación de operaciones, o su sinónimo
aproximado, ciencia de la dirección, aporta ahora muchas de las herramientas cuantitativas que se
utilizan hoy en la dirección de operaciones, además de en otras disciplinas de los negocios.

La DO surge como disciplina

A finales de los años cincuenta y a principios de los sesenta, los estudiosos empezaron a redactar
textos específicos sobre dirección de operaciones, como algo opuesto a la ingeniería industrial o a
la investigación de operaciones. Escritores como Edward Bowman y Robert Fetter (Analysis for
Production and Operations Management [1957]) y Elwood S. Buffa (Modern Production
Management [1961]) observaron claramente lo que hay de común en los problemas que abordan
todas las organizaciones de fabricación y pusieron el énfasis en la importancia de entender una
operación de producción como un sistema.

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En la actualidad, la dirección de operaciones se reconoce como un área funcional legítima en
muchas organizaciones, ya sean con o sin ánimo de lucro, públicas o privadas, de fabricación o de
servicios. Aquellas empresas que reconocen la importante contribución que la función de dirección
de operaciones puede aportar al logro de sus diferentes objetivos corporativos irán al frente en el
camino hacia el nuevo siglo.

Matrimonio entre la DO y la tecnología de la información

La tecnología de la información (TI) juega hoy en día un papel crucial en el diseño y dirección de
procesos de producción. El proceso de empresa, la reingeniería, la dirección de la cadena de
suministros y sofisticadas herramientas para la integración de sistemas, requieren “soluciones
integradas” que casan la DO con la TI. A modo de ilustración diremos que un reciente estudio
sobre las áreas prácticas de las consultorías ha demostrado que el 31 por 100 de los servicios
ofrecidos por 40 de las principales firmas de consultores se refieren al área de la dirección de
procesos/operaciones, lo que implica la unión de la DO con la TIs. De esta forma, mientras que la
tecnología de la información siempre ha sido un factor clave en la dirección de operaciones fabriles,
su aplicación a otras áreas funcionales como marketing y finanzas sugiere un paso evolutivo
importante en el desarrollo del campo.