DEFINICIÓN DE COMPENSACIÓN

El término compensación se utiliza para "designar todo aquello que los personas reciben a cambio
de su trabajo" como empleados de una empresa.

La otra parte importante de la compensación, corresponde a la satisfacción que el personal obtiene,

de manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste se realiza (Juárez,
2000).
Según el diccionario de la RAE (Real Academia de la Lengua Española), el término compensar
tiene entre otros significados, el de “dar algunas cosas o hacer un beneficio en resarcimiento del
daño, perjuicio o disgusto que se ha causado. Lo cual significa que, en estricto sentido, la
compensación es aquello que la empresa otorga a sus trabajadores para resarcir el daño o perjuicio
que les ocasiona su trabajo. Obviamente, por lo menos así se espera, que hoy día, en la mayoría de
las empresas no ocurra una situación similar. Por consiguiente, tal vez sería más conveniente
utilizar, en vez del término compensación, el término “retribución, remuneración o compensa”. No
obstante esta situación y dado que se utiliza más comúnmente el término de compensación
actualmente, en esta investigación se utilizará el término compensación o paga para significar la
retribución, la remuneración o la recompensa que la empresa otorga a sus empleados por su trabajo.

Elementos que integran la compensación del personal

Anteriormente se mencionó que la compensación del personal se integra por dos partes
fundamentales:
La primera parte, corresponde al suelo; los incentivos, cuando existen en la empresa; y las
prestaciones que se otorgan al personal. A este componente de la compensación, generalmente, se le
suele identificar como “el paquete de compensación (financiera) total”, aunque debe notarse que
sólo se integra por aquellos pagos en efectivo y por las prestaciones, servicios o beneficios que el
personal recibe, los cuales, finalmente, también representan un equivalente de ingreso (dinero) que
sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y de su familia (Juárez,
2000).
La segunda parte de compensación, se dijo que corresponde a la satisfacción directa que el
personal recibe de la ejecución de su trabajo, de las condiciones laborales en que trabaja, y desde
luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. A este segundo componente de la
compensación, generalmente, se le conoce como clima laboral. Algunas veces se piensa que la
empresa debe tener un buen clima para que los empleados “estén cómodos o se sientan contentos”
en su trabajo. Esta es una visión incorrecta del clima laboral. Cuando se habla del clima, se hace
referencia a la medida en que la empresa cuenta con las condiciones para maximizar el potencial de
desempeño de las personas, los equipos de trabajo y la organización en su conjunto; hasta donde la
empresa promueve el compromiso y la satisfacción de los empleados con su trabajo; por último, en
qué medida impera en la empresa un estilo de dirección y unos principios gerenciales justos o
equitativos. Cuan existe un clima laboral con estas características, no se tiene la duda que ese lugar
de trabajo también es una parte significativa de la compensación del personal (Juárez, 2000).
Componentes de la compensación
En el subtema anterior se hizo mención que un paquete de compensación total y eficaz se integra
por el sueldo, los incentivos y las prestaciones. En este punto se analizan más a detalle dichos
elementos o factores del paquete de compensación total de la empresa.
El concepto “sueldo” se utiliza para designar la remuneración mensual en efectivo que los
empleados reciben, normalmente, sobre la base de un mes de trabajo. Generalmente, este elemento
es la parte más significativa de los pagos, en efectivo y periódicos, que el empleado recibe y resulta
crucial que la empresa tenga elementos técnicos para determinar “el nivel de sueldos” de su
personal, entre otros motivos, porque dicho nivel de pago es lo que le permite atraer, conservar y
motivar al personal que exige el negocio de la empresa. También debe mencionarse que, de forma
estricta con el sueldo se está reconociendo el desempeño que las personas ya han demostrado; es
decir, el desempeño pasado (Glinow, 1999).

El concepto incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es decir,
condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas; por
ejemplo, los bonos de productividad que se conceden por alcanzar un cierto nivel de
productividadm los inventivos por cumplimiento de cuotas de ventas o los bonos que algunos
gerentes reciben, cuando cumplen niveles de desempeño previamente negociados. A diferencia de
los sueldos, que premian el desempeño demostrado y, por consecuencia pasado, la empresa puede
utilizar los incentivos para estimular el interés del personal por lograr mejores resultados de su
personal a futuro y modelar ciertas características distintivas que el empresario considere deseables
en la cultura de su empresa; por ejemplo, un cierto estilo de gerencia o ciertos habitos de trabajo en
su personal. Lo importante es que los incentivos estumulan desempeños futuros (Glinow, 1999).
El concepto de prestaciones se utiliza para esignar, tanto los pagos en efectivo (aguinaldo, prima
vacacional), adicionales al sueldo, que recibe el personal, como los sevicios o beneficios que
reciben en especie, tales como seguros médicos o de vida, entre otras prestaciones. En este sentido,
desde el punto de vista de la administración de la compensación, generalmente se habla de
prestraciones en efectivo y prestaciones en especie o beneficios. Desde otra perspectiva, por
ejemplo desde la legal, se puede hablar de prestaciones de ley, u obligatorias, y prestaciones de
empresa, o discrecionales (Glinow, 1999).
A diferencia de los sueldos y los incentivos que premian el desempeño, las prestaciones, aunque no
cabe duda que influyen sobre el desempeño del personal, en realidad son de mayor eficacia para
despertar la identificación del personal con su empresa y el sentido de pertenencia a la
organización; características éstas que, sin lugar a dudas, tienen un efecto muy importante sobre el
esempeño general de la empresa.

La compensación del personal se integra por dos partes fundamentales:

Parte 1

La evaluación de puestos de trabajo o tareas es un procedimiento de análisis y de valoración cuyo

objetivo es determinar con precisión el valor relativo de las diferentes funciones, y que se utiliza
como base para elaborar un sistema equilibrado de salarios

Parte 2

No es posible tomar una decisión sobre una persona con discapacidad en relación a un determinado
puesto sin haber realizado primero un análisis del puesto de trabajo, de la persona y de la
interacción entre ambos.

La primera: corresponde al sueldo; los incentivos, cuando existen en la empresa; y las prestaciones
que se otorgan al personal.
La segunda: Corresponde a la satisfacción directa que el personal recibe de la ejecución de su
trabajo, de las condiciones laborales en que trabaja y, desde luego, de las condiciones ambientales
del lugar de trabajo.

1. Analizar el puesto de trabajo y las características de la persona (únicamente el ámbito laboral) y

compararlas:
Definir los requisitos previos del puesto de trabajo y verificar en qué medida el sujeto cumple.

Comparar las demandas que exige la tarea con la capacidad del sujeto para llevarlas a cabo.

Evaluar las condiciones del puesto de trabajo (espacios, seguridad, higiene, ergonomía, etc.) y
valorar si pueden suponer un riesgo para el sujeto.

El proceso de evaluación ha de considerar las siguientes etapas:

2. Detectar los problemas resultantes de la comparación anterior. Una vez realizada la valoración se
habrán identificado una serie de problemas. El proceso a seguir incluye:

Ordenar los problemas, en función de la importancia (cuánto afectan a las funciones esenciales del
trabajo).

Descartar aquellos problemas que sean residuales, poco relevantes, etc.

Agrupar todos los problemas similares.

3. Tomar una decisión sobre el caso

Es decir, valorar si se requiere y se puede adaptar el puesto de trabajo, o si la gravedad de los
problemas detectados hace necesario un nuevo análisis o buscar otro puesto de trabajo más
adecuado a las capacidades de la persona.

4. Si el caso es adaptable, realizar una propuesta de adaptación del puesto. Para ello, es necesario
considerar lo siguiente:
Buscar diferentes alternativas de adaptaciones para cada uno de los problemas agrupados que se
detectaron en el proceso de análisis.
Tener en cuenta las prioridades, necesidades, compatibilidades y sugerencias de la persona con
discapacidad.
Considerar en la decisión a todos los implicados (responsables, compañeros, etc.).

Evaluar la viabilidad de las soluciones propuestas. Las soluciones que se vayan a aplicar han de
ser ajustes razonables.
5. Proceder a la adaptación del puesto.

6. Planificar una revisión periódica para valorar la eficiencia y efectividad de las medidas
implementadas, detectando posibles efectos no previstos, y proponiendo modificaciones o cambios
si fuese necesario.

Métodos de evaluación de puestos

PROCEDIMIENTO.
1. Nombrar el comité evaluador.

2. Definir el número de niveles o categorías que comprenda la estructura de la empresa.

3. Por cada nivel se formularán las definiciones correspondientes.

4. Con base a un listado general de todos los

puestos se acomodará cada puesto.
MÉTODO DE GRADACIÓN PREVIA
O CLASIFICACIÓN.
MÉTODO DE ALINEAMIENTO O VALUACIÓN POR SERIES.

Usa la técnica numérica de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para asignar el
salario será el resultado de promediar los números de orden que cada miembro del comité haya
asignado a cada uno de los puestos en cuestión.
PROCEDIMIENTO.

Integración de un comité
Nombramiento de los puestos
tipo
Alineamiento de los puestos
MÉTODO POR PUNTOS
Este es el método más usual de entre todos los existentes ya que permite al valuador aplicar un
juicio más amplio, porque analiza el puesto en cada uno de los factores y sub-factores que lo
conforman.

PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIÓN

1. INTEGRACIÓN DEL COMITÉ VALUADOR.

Es la técnica que ayuda a comparar la estructura salarial interna de la empresa con la que se
encuentra en el mercado o en una zona geográfica determinada. Su OBJETIVO es conocer el
ámbito de los sueldos en la zona geográfica y compararlos con los propios.

ENCUESTA REGIONAL DE SUELDOS Y SALARIOS.

- Se debe designar a la persona responsable para la realización de la encuesta.

- La investigación debe realizarse sobre el contenido del puesto y no sobre su nombre.
- Se debe considerar su salario más las compensaciones o prestaciones adicionales.
- Se deben seleccionar los puestos a evaluar en la encuesta.
- Se debe considerar la cantidad total de sueldos y la cantidad total de prestaciones.
ASPECTOS FUNDAMENTALES QUE SE DEBEN CUBRIR AL HACER LA ENCUESTA
REGIONAL DE SALARIOS.