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http://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=00432&idioma=1
Este cambio de paradigma está llevando cada vez a más empresas a enriquecer su sistema
de gestión de personas, desde una dirección por objetivos a un sistema que integra
objetivos y competencias. Al menos es lo que deberían hacer, según Pablo Cardona y Pilar
García-Lombardía, autores del libro "Cómo desarrollar las competencias de liderazgo".
Competencias directivas
El concepto de competencias, cuyo uso comenzó a principio de los años setenta a raíz de
los estudios de McClelland, aglutina todos aquellos factores relacionados con la
experiencia en los procesos cognitivos o los rasgos de personalidad que permiten
establecer predicciones fiables sobre el éxito profesional. En la década de los noventa,
Woodrufe define las competencias como "comportamientos observables" y, por ello,
medibles. La profesora del IESE Nuria Chinchilla y el propio Pablo Cardona añaden que
para hablar de competencias también es necesario que se trate de "comportamientos
habituales y orientados a la acción", lo que implica que no se trata de rasgos innatos, sino
de factores modificables por los individuos.
Como las competencias son hábitos, su desarrollo pasa por el ejercicio continuado de una
práctica que se desea adquirir. Lógicamente, esto requiere un profundo autoconocimiento y
una predisposición a la crítica y la mejora a través del feedback. Los autores sostienen que
para desarrollar cualquier competencia primero hay que tomar conciencia de lo que se debe
mejorar mediante un diagnóstico externo; a continuación, establecer un plan de mejora; y a
partir de entonces entrenarse, primero de forma consciente, para acabar convirtiéndolo en
un hábito inconsciente.
El libro repasa los métodos más utilizados para medir el grado de competencias directivas
de una persona. Entre ellos, la autoevaluación y las distintas formas de evaluación externa
(feedback 90º, 180º y 360º, según sea el superior jerárquico, éste y los subordinados, y
ambos más los compañeros de trabajo quienes valoran las competencias de la persona). En
los dos últimos casos, apuntan los expertos, es imprescindible que el proceso sea
confidencial y anónimo.
Sea cual sea la herramienta elegida por la empresa, lo más importante es que respete el
espíritu de mejora que da sentido a este tipo de evaluaciones. Los autores insisten en que el
objetivo de la evaluación debe ser "ayudar a la persona a descubrir sus puntos fuertes y sus
áreas de mejora para, de esta forma, iniciar un proceso con mayores posibilidades de
éxito".
El plan de acción para la mejora de competencias debe identificar unos pocos objetivos en
los que se quiere focalizar el desarrollo. A continuación, hay que determinar entre 3 y 5
acciones MARES (Medibles, Asequibles, Relevantes, Específicas y Seguibles) por
objetivo y fijar unos plazos para su consecución. Finalmente, habrá que crear un sistema de
seguimiento que permita evaluar de forma diaria o semanal el avance de las acciones
fijadas.
Mejor acompañados
Si bien es cierto que una persona sola puede desarrollar competencias, no lo es menos que
puede quedar desprotegida ante su propia ignorancia sobre lo que no sabe y ante su
desánimo por la dificultad del aprendizaje. El estilo de dirección por competencias puede
ser de gran ayuda en este sentido, puesto que se caracteriza por el apoyo del jefe en el
proceso de desarrollo. El directivo, además de preocuparse por los resultados de su gente,
se responsabiliza también de su desarrollo profesional.
El libro también aporta una serie de reflexiones sobre las habilidades del buen coach, que
pueden resumirse en: inspirar altos ideales, establecer estándares elevados, ser honestos a
la hora de dar feedback, ser disciplinados para seguir las mejoras, tener pasión por el
desarrollo de los demás, y empatía para escuchar los problemas y ver los techos de cada
uno.
El último capítulo se dedica al liderazgo personal, entendido como "la capacidad de guiar
la propia vida según unos principios coherentes con una recta comprensión del mundo y de
uno mismo, de modo que se consiga finalmente una vida lograda, es decir, una felicidad
interior estable y profunda". Cardona y García-Lombardía creen que el liderazgo personal
sólo se consigue definiendo una misión personal, un proyecto que define la identidad de
cada persona y lo que quiere llegar a ser en la vida. Y que para llevar a cabo la misión
personal son necesarias grandes dosis de voluntad y madurez, apoyada en una serie de
hábitos del carácter (prudencia, justicia, fortaleza y templanza), pero también de
autoestima (fruto del autoconocimiento).