TÉCNICAS DE PLANEACIÓN EN

MANTENIMIENTO
“Conviértete en el cambio que quieres
ver en el mundo”
- Mahatma Gandhi
Objetivos del curso
• Al final de esta capacitación el participante estará en capacidad de:
– Definir su entorno como Planeador/Programador
• Entender problemas comunes de mantenimiento, retrasos e ineficiencias
• Definir la naturaleza de la reparación (reactiva) vs mantenimiento (planeado)
• Mantener el compromiso y el apoyo de la administración
– Desarrollar un efectivo programa de planeación que permita
• Aplicar un proceso de evaluación del mantenimiento y un plan de tiempo de mantenimiento
proactivo
• Coordinar las funciones y responsabilidades de los supervisores de mantenimiento,
planeadores y programadores.
• Diferenciar entre mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo.
• Explicar la medición del trabajo de mantenimiento al equipo
• Utilizar métricas de rendimiento, cumplimiento a MP, cumplimiento a programas, trabajos
acumulados, eficiencia y utilización de mano de obra
• Definir los elementos esenciales de la planeación de la ruta crítica
– Administrar la programación y coordinación
• Definir término de backlog y su relación con la estimación
• Balance de la demanda a la mano de obra
– Crear planes de trabajo eficaces
• Preparación de un plan de trabajo detallado
• Plan de actividades de trabajo individual
 Contenido
Fundamentos de planeación en mantenimiento
Mantenimiento visto en 3D
Propósito de planear y programar en
mantenimiento
Conceptos básicos de Confiabilidad de Equipos
Los cinco (5) tipos de mantenimiento y cuándo
utilizarlos – Matriz de mantenimiento
El proceso de planificación del trabajo
Métodos, sistemas e información necesarios en
planeación
Trabajo de planeación en mantenimiento
Captura de datos para mantenimiento
Especificación de estándares de mano de obra
Inventario y gestión de almacenes
Estandarización de Procesos de planeación y
programación
Controlar la variación de proceso de trabajo
Indicadores claves de desempeño de Planeación y
mantenimiento
Programación de trabajos de mantenimiento
Las prácticas y principios de gestión de proyectos
Programa semanal de producción y
mantenimiento
Priorización de las órdenes de trabajo
Nivelación de mano de obra y programación de
recursos
Preparativos antes del comienzo de la tarea
Seguimiento al programa
Manejo del backlog y la carga de trabajo
Resumen del curso y aspectos claves
Evaluación
Cuestionario de retroalimentación
Fin de curso
El propósito de mantenimiento
Defectos, fallas, costos verdaderos
Mantenimiento visto en 3D
Propósito de planear y programar en mantenimiento
Como planear y programar reduce costos
Fundamentos de administración de riesgos
Análisis de criticidad de equipos

FUNDAMENTOS DE PLANEACIÓN EN
MANTENIMIENTO
 El Propósito de Mantenimiento

Entrada Salida

Equipo Confiable
Falla potencial Estrategia
Cumpliendo
De
Falla real su función
Mantenimiento
A capacidad
Modificación diseño de diseño

Fallas mínimas Costo mínimo

 Proceso global

Pérdidas:
Método, Activo confiable
• Paradas previstas, Fallas, Mano de obra,
ajustes, interrupciones, Materiales, Máquinas o trabajando a un
velocidad reducida, defectos y activos, Medio
pérdidas de producto ambiente + Tiempo de
máximo ROA durante
ciclo de vida su ciclo de vida
La Gestión de activos busca

• Reducción o eliminación de pérdidas

Paradas previstas
Falla en el equipo
Ajustes
Interrupciones
Perdidas
Tiempo Velocidad reducida
Defectos de proceso
posible Tiempo Pérdidas de producto

operación planeado Tiempo

activo para operar bruto de Tiempo neto
operación de operación Tiempo real
de producción
 Cálculo de la eficiencia global de equipo OEE

Tiempo de Producción Teórico

Factor de
Perdidas
Tiempo Planeado de Producción Previstas
Planeación
(Pf)

Falla de Equipo Factor de

Perdidas No Disponibilidad
Tiempo Bruto de Operación Previstas (A)
Setup & Ajustes

Interrupciones Factor de
Perdidas por Desempeño
Tiempo neto de Operación
Velocidad (P)
Velocidad Reducida

Tiempo Defectos de Proceso Factor de

Perdidas por Calidad
Efectivo de
Calidad (Q)
Operación
Perdidas de producto

Índice de Eficiencia Global : OEE = A * P * Q

Productividad Total = OEE * PF
Lenguaje del Pensamiento Sistémico

• Cada historia revela ciclos que se repiten una y otra

vez, mejorando o empeorando situaciones
• Cada elemento del ciclo es “causa” y “efecto”,
recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que
cada efecto, tarde o temprano regresa a su origen.
• El tiempo hace parte de la historia

InGeMan
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 Pensamiento Sistémico
Un sistema es una totalidad Estructura sistémica es la
cuyos elementos se afectan configuración de
recíprocamente a lo largo del
tiempo y operan con un interrelaciones entre los
propósito común componentes claves del
sistema
Desempeño Objetivo Consecuencia
real Del
desempeño

Impulsor Desempeño Acción

Brecha
desempeño real creciente

Acción Consecuencia
correctiva de la acción

Ciclo compensador Ciclo reforzador

Peter Senge
“La Quinta disciplina en la práctica”
Ciclo de los defectos inatendidos

Defectos

Defectos no atendidos
empeoran

Incremento de Fallas
defectos

Fallas crean nuevos

defectos
Daños
colaterales

InGeMan
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 Ciclo de Reparaciones

Fallas

Reparacion
Reparaciones Defectos

Operacion

InGeMan
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 Ciclo de mantenimiento
Tiempo
I P p-f F

Equipo en buen estado Equipo defectuoso

Emergencia
Mantenimiento de precisión PdM

Equipo en falla
InGeMan
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Ciclo productivo de mantenimiento
Tiempo
I P p-f F

Mantenimiento de precisión PdM

InGeMan
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 Tiempo

I P F

Equipo en buen estado Equipo con

defectos
Equipo con
Programa
defectos

Area de Equipo en reparación

planeada y programada
Emergencia

Equipo en falla

Equipo en Reparación
InGeMan
Apremiante
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 Tiempo

I P F

Equipo en buen estado Equipo con

defectos
Equipo con
Programa
defectos

Area de Equipo en reparación

planeada y programada
Emergencia

Equipo en falla

Equipo en Reparación
InGeMan
Apremiante
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 MTBF

I P F

Equipo en buen estado Equipo con

defectos
Equipo con
Programa
defectos

Area de Equipo en reparación

planeada y programada

Equipo en falla

Equipo en Reparación
InGeMan
Apremiante
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 MTBF

I P F

Equipo en buen estado Equipo con

defectos
Equipo con
Programa
defectos MTTR

InGeMan
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 MTBF

I P F

50% de las horas hombre de mantenimiento

PdM MTTR
PM 23%
Correctivo Programado
25%

100% del trabajo planeado 0% emergencias

InGeMan
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 Fuente de defectos
Defectos de
Defectos Materia prima Defectos en
Defectos por Operacionales repuestos Defectos de
Mano de obra diseño
de Mantto

Defectos
(Causa raíz)

Defectos no atendidos
empeoran

Incremento de Fallas
defectos

Fallas crean nuevos daños

Daños
colaterales
InGeMan
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 Las emergencias generan defectos
Defectos

Defectos Defectos en Defectos de

operacionales repuestos Mano de obra de Fallas Defectos removidos
mantenimiento por reparaciones
Rata de
defectos Reparaciones
repuestos Calidad de
Rata defectos realizadas
la mano de
parada
obra
arranque

Ordenes de trabajo
reactivas
La productividad de la mano de obra es un 57% menor

InGeMan
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 Camino hacia la Confiabilidad
• Hay dos soluciones estándar para mejorar la
confiabilidad:
– Mantenimiento preventivo

– Mantenimiento predictivo

InGeMan
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 Dinámica del Mantenimiento Preventivo
Probabilidad de Defectos
Agregar un (Causa raíz)
defecto

Defectos removidos
Defecto de Defecto de Defecto de PM
en reparaciones
operaciones repuestos Mano de obra

Rata de
Defectos
Calidad de
repuestos
La mano de
Rata defectos obra
Parada Probabilidad de
arranque Encontrar un defecto
Número
De PM

Equipos en PM Frecuencia

InGeMan
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Punto de equilibrio para el PM

Probabilidad de encontrar
Un defecto
Probabilidad

Mejoramiento
Punto de equilibrio

Probabilidad de
adcionar defectos

Tiempo de inspecciones

InGeMan
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 Detección de defectos
Productividad
Inspectores Inspecciones
Defectos encontrados
Inspectores En inspecciones

Tecnología usada Probabilidad de encontrar

un defecto / inspección
Habilidad inspectores
Tiempo del
Defectos
Operador en Defectos encontrados
encontrados
Rondas En rondas operador
Defectos
Detectables Probabilidad de encontrar
(decrecen) defecto en rondas
Efectividad
De Rondas Técnicos buscando
Causas raices Defectos encontrados
Por causas raices
Defectos
Probabilidad de encontrar
inspeccionados
Causas raices que requieran
eliminados
Orden de trabajo

Causa raíz
de defectos

InGeMan
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 Encontrando la Causa Raíz
Políticas administrativas
Defectos
Que permiten reparar
(Causa Raíz)
Causas raíces

Reparación
estandard
Defectos
Causa raíz de defectos Sintomáticos Defectos relacionados
Reparados corregidos Al trabajo
Defectos de OT’s Fallas
(incrementos) disminuyen
Reparación
De causa raíz

% de Causas OT’s
Raíces encontradas Reactivas
Habilidad de la mano de obra
Compromiso
Claridad de Historia de
la OT equipos
InGeMan
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Ordenes de trabajo basadas en Condición
Detección
defecto PM’s

Planeación
Creación
Orden de
Reparaciones
trabajo
Parada para programadas
Listo para Disponibilidad Listo para
Reparación
planeación planeador parar
programada

Salto planeación

Falla
Esperando reparación

InGeMan
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 Ciclo 3D
MTBF

I P F

Equipo en buen estado Equipo con

defectos
Equipo con
Programa
defectos MTTR

InGeMan
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Visión Sistémica de Mantenimiento

Reparaciones Reparaciones
No programadas programadas
Equipo en
buen estado

Equipo
Fuera de línea
Equipo Critico en Rata de Defectos no Rata de
Reparación
Falla funcional fallas detectados defectos
programada
Defectos
totales

Inspecciones/
Detección de
defectos
Trabajo Políticas de Mantto y
En espera Operación para parada
de equipos

Equipo FS Equipo
En espera defectuoso

Nivel de servicio
Defecto no atendido
Resumiendo
• Un sistema está compuesto por varios elementos que interactúan
en forma relacionada a través del tiempo y si no lo vemos en su
totalidad nuestras decisiones podrán ser contraproducentes o
equivocadas.
• El pensamiento sistémico es un marco conceptual desarrollado
para que los patrones nos resulten mas claros y para ayudarnos a
modificarlos
• En la medida que podamos entender las relaciones entre los
diferentes sistemas y sus arquetipos podremos desarrollar
estrategias mas adecuadas para afrontar con éxito diferentes
situaciones

InGeMan
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 Resumiendo

• Antes de la falla aparece un defecto

• Para evitar fallas es necesario identificar
defectos
• Hay tres fuentes de identificación de defectos:
– Inspecciones sensoriales MTBF

– Inspecciones técnicas I P F

– Análisis de Causa Raíz Equipo en buen estado Equipo con defectos

Equipo con
Programa defectos MTTR

InGeMan
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BENEFICIOS DE LA
PLANEACIÓN EN
MANTENIMIENTO
Beneficios de la Planeación
• Menor consumo de horas hombre
• Disminución de inventarios
• Menor tiempo de parada de equipos
• Mejora el clima laboral en el personal de mantenimiento
• Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia)
• Ahorro en costos
• Disminución de defectos
• Identificación de riesgos
30 técnicos pueden hacer el trabajo de 47
técnicos

35%
65%

Demoras:
Trabajo Productivo Normal Obtención herramientas
Tiempo llave en mano < 35% Búsqueda de información
Obtención de permisos
Entrega de los equipos
Búsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones

Doc Palmer
30 técnicos pueden hacer el trabajo de 47
técnicos
55%
Trabajo Productivo planeado
Tiempo llave en mano < 55%
45%
Demoras:
Obtención herramientas
Búsqueda de información
Obtención de permisos
Entrega de los equipos
Búsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones
Doc Palmer
30 técnicos pueden hacer el trabajo de 47
técnicos
3x35% = 105% Tres técnicos sin planeación

1x0% + 2x55% = 110% Un planeador y dos técnicos

Relación planeador : técnicos = 1: 20 - 30

55 % / 35% = 1.57 Mejoramiento

30 técnicos x 1.57 = 47 técnicos

17 personas por el costo de un Planeador

Doc Palmer
 Impacto de la Mano de obra y daños
colaterales producidos por las
emergencias
Fallas

OT
% OT Defectos de equipos
Reactivas
Programadas

Calidad base de
La Mano de Obra
Defectos por mano de obra
y daños colaterales

OT de emergecnia tiene un 20% mas de probabilidad de

introducir errores que una orden de trabajo programada

InGeMan
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• Norma ISO 31000

EL RIESGO
El riesgo según ISO 31000

ISO 31000
Manejo de riesgos
Proceso de análisis de fallas
Medición del Riesgo

Alto Medio Bajo

Frecuente
Moderado
Ocasional
Remoto
Improbable
Insignificante Menor Crítica Muy Crítica Catastrófica
 Probabilidad
Escala Frecuencia MTBF - Meses
Frecuente Mas de tres veces por año <4
Moderado Una a dos veces por año 4 >< 12
Ocasional Entre uno y dos años 12 >< 24
Remoto Entre tres y diez años 24 >< 120
Improbable Mas de 10 años > 120

Consecuencia
Escala Costos US$ Producción Medio Ambiente Integridad (Dias
(EA) (PPM) Incapacidad)
Insignificante < 1000 < 10 < 100 No
Menor 1001 >< 20000 11 >< 30 101 >< 300 <1
Crítica 20001><60000 31 >< 80 301 >< 600 2 >< 3
Muy Crítica 60001><100000 81 >< 150 601 >< 1000 >3
Catastrófica >100000 > 151 > 1000 Permanente
Tabla de probabilidad sugerida

Probabilidad de Ocurrencia
CALIFICACIÓN ESCALA FRECUENCIA
5 MUY ALTO > 3 VECES POR AÑO
4 ALTO 1 - 2 VECES POR AÑO
3 MODERADO ENTRE UNO Y DOS AÑOS
2 BAJO ENTRE TRES Y DIEZ AÑOS
1 NINGUNO > 10 AÑOS
 Tabla de severidad

SEVERIDAD
CALIFICACIÓN ESCALA COSTOS PRODUCCIÓN MEDIO AMBIENTE INTEGRIDAD
5 MUY ALTO > US$100.000 > 151 UNIDADES > 1000 PPM I PERMANENTE
4 ALTO US$ 60.001 - 100.000 81 - 150 UNIDADES 601 - 1000 PPM > 3 DI
3 MODERADO US$ 20.001 - 60.000 31 - 80 UNIDADES 301 - 600 PPM 2 - 3 DI
2 BAJO US$ 1001 - 20.000 11 - 30 UNIDADES 101 - 300 PPM 1 DI
1 NINGUNO < US$1000 < 10 UNIDADES < 100 PPM NO INCAPACIDAD
Matriz de riesgos
Probabilidad de Ocurrencia
1 2 3 4 5
5 Medio Medio Alto Alto Alto
4 Bajo Medio Medio Alto Alto
Severidad 3 Bajo Bajo Medio Medio Alto
2 Bajo Bajo Bajo Medio Medio
1 Bajo Bajo Bajo Bajo Medio

Requiere RCFA. Requerimiento inmediato para revisar e investigar el

ALTO
caso mejorando las medidas de control.

MEDIO Riesgo no aceptable. Necesita investigación. Requiere RCA

BAJO Usar PA con un trabajo detallado para soportar la conclusión

CLASIFICACIÓN DE
EQUIPOS Y PROCESOS
Clasificación de equipos y procesos
Instalación

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3

Sistema 1 Sistema 2 Sistema 1

Equipo 1 Equipo 2 Equipo 1

Componente Componente Componente Componente

1 2 1 2
 Arbol de equipos de una planta de
energía eléctrica
THERMAL
POWER PLANT

Utilities Fuel system Boiler house Water treatment Steam Alternators Electrical
Departmento (0) (1) (2) plant (3) Turbines (4) (5) switchgear (6)

Utilities Recirculating Pre-heaters Feedwater Heat exchangers

Funciones (30) pumps(31) (32) system (33) (32)
Principales

Utilities Pumping Pumping Storage tanks Feedwater pumping

Unidades (330) station N° 1 (331) station N° 2 (332) and piping (332) station (333)
Productivas

Utilities Electrical Float switch Electric Drive system Centrifugal

Equipos control system
(3310) cabinet (3311) motor (3313) (3314) pump (3315)
(3312)

Mains circuit Motor circuit Step-down Contactor Thermal Relay Stop/Start Emergency Alarm Connector
Componentes breaker breaker Transformer motor protection system control stop system blocks
(33110) (33111) (33112) (33113) (motor) (33115) (33116) (33117) (33117) (33118)
(33114)

© ABB Group
August 10, 2011 | Slide 50
 Clasificación de Equipos
Factor de
Descripción
evaluación
Seguridad Riesgo para las personas

Ambiental Riesgos para el ambiente

Calidad Efectos de la falla sobre la calidad del producto

Ocupación Rata de utilización del equipo

Producción Efectos de la falla sobre el proceso productivo

Frecuencia Cantidad de fallas en un tiempo determinado

Costo Tiempo y gastos para reparar la falla

 Clasificación de Equipos
FACTOR DE
EVALUACIÓN NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3
La falla del equipo causa
SEGURIDAD La falla del equipo afecta
Riesgos para la gente No hay consecuencias
Riesgo para personas Seriamente a la gente
La falla del equipo
La falla del equipo afecta
causa riesgos No hay consecuencias
AMBIENTAL Seriamente al ambiente
al ambiente
Riesgos para el ambiente
La falla afecta calidad, generando La falla genera
CALIDAD producto fuera de especificaciones variaciones de calidad
No hay afección al
Efectos de la falla en la o afecta seriamente los ingresos producto y/o a los ingresos
Calidad del producto y afecta ingresos

Ocupación El equipo es requerido El equipo es usado de El equipo es usado

Ocupación del 24 horas por día medio a un día ocacionalmente
equipo
La falla del equipo causa la La falla causa parada de Existe respuesto para el
Producción interrupción total de sistemas importantes o equipo o es muy barato
Efectos de la falla en
la producción la producción reducción de producción reparar la falla
Muchas paradas debido a Paradas ocacionales No frecuentemente
Frecuencia fallas (mas de una
Número de fallas en (una cada 6 meses) (menos de una al año)
Un periodo determinado cada 6 meses)
Costo y tiempo de
Costo Costo de reparación y tiempo Costo y tiempo de
Cantidad de dinero Reaparción no son
Involucrado en la falla
son muy altos reparación son altos
significantes
Evaluación general de Criticidad
Concatenación de parámetros
 Identificación de
priodridades de producción

Arbol de criticidad por áreas

Departamento A B C

Obtención de listado de
Igual que para los Igual que para los
equipos y planos P&ID
equipos clase A equipos clase A
para la Planta

Defina todas las unidades

Maquina productivas (P.U.s) para

cada área

Ingrese P.U.s en la hoja de

clasificaciones

Reuna a un grupo de expertos en

mantenimiento/operación y lleve a cabo
la clasificación en los P.U.s e identifique
la prioridad por áreas dentro de la Planta

Unidad Productiva A B C

Liste todos los motores, lazos

Igual que para los Igual que para los
de control y tanques
equipos clase A equipos clase A
(incluyendo reactores) e
inbtroduzca la lista de equipos
en la hoja de clasificación

Reuna a un grupo de expertos en

mantenimiento/operación realice la
clasificación

Equipo A B C

Modo de Falla Realización de MPR Realización de MPR Realización de MPR

© ABB Group
August 10, 2011 | Slide 54
Clasificación de equipos
A,B,C
de componentes
of components

Class A Class B Class C

Number
Número

High Low
Consecuencia deon
Impact of Failure una falla Line
Bottom

© ABB Group
August 10, 2011 | Slide 55
Es la Clase A mas importante que la clase C ?

• Una concepción común y erronea es creer que la

clase A es mas importante que la clase C.
– Las fallas de baja frecuencia pueden afectar la
clasificación.
– La baja frecuencia significa que tenemos mas tiempo
para valorar los requerimientos de mantenimiento.
– Los equipos clase B y C estan en potencial de causar
grandes daños y costo.

Frecuencia 2,3 Frecuencia 3

1 1,2
Costo 2,3 Costo 3

1 1,2
Equipo Equipo Equipo
Clase “A” Clase “B” Clase “C”

© ABB Group
August 10, 2011 | Slide 56
Es la Clase A mas importante que la clase C ?

• Las inspecciones y el Mantenimiento

preventivo no deben ser solamente
agrupadas dentro de clases
– Todos los equipos deben ser evaluados dentro de
la estrategia de mantenimiento correctamente.
• Esta clasificación nos da el orden en el cual
debemos priorizar los equipos, teniendo en
cuenta el costo y el riesgo para la compañía.

Frecuencia 2,3 Frecuencia 3

1 1,2
Costo 2,3 Costo 3

1 1,2
Equipo Equipo Equipo
Clase “A” Clase “B” Clase “C”

© ABB Group
August 10, 2011 | Slide 57
 Los cinco (5) tipos de mantenimiento y cuándo utilizarlos - – Matriz de mantenimiento
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento predictivo
Mantenimiento de precisión
Mantenimiento correctivo
Mantenimiento mejorativo
Estándares e Ingeniería de cuidado de equipos
Taller 2 - Identificación de estándares de mantenimiento aplicables a cada sitio

CONCEPTOS BÁSICOS DE
CONFIABILIDAD DE EQUIPOS
Proceso Global de Mantenimiento
Proveedor Entrada Requerimiento Cliente Salida Requerimiento

Falla Mínimo # de La Equipo Costo Mínimo

funcional fallas Proceso Organizaci confiable
ón trabajando a
Defecto Detectar
Activos manifestación
5M + 1T un máximo
ROA durante
temprana
su ciclo de
Deterioro Minimo vida

Máquinas o Método Mano de Obra Materiales Medio Ambiente

activos
Equipos Rotativos Mantenimiento Técnicos de Repuestos Entorno de
Preventivo mantenimiento operación
Equipos estáticos Mantenimiento Técnicos de PdM Material Clima y
Predictivo consumible localización
Equipos Eléctricos Mantenimiento Planeadores Equipos y Infraestructura
Correctivo herramientas
Instrumentación Mantenimiento Supervisores Rata de defectos
de precisión
Equipos de Mantenimiento Rata de fallas
control mejorativo
Tipos de mantenimiento según
Patrones de Falla
Prob. Falla

Mantenimiento preventivo
Tiempo Mantenimiento predictivo
Desgaste Equipo rotativo
Mantenimiento precisión
Prob. Falla

Mantenimiento correctivo
Tiempo

Deterioro Mantenimiento predictivo

Prob. Falla

Ciclos Equipo estacionario Mantenimiento precisión

Tiempo Mantenimiento correctivo
Prob. Falla

Tiempo
Prob. Falla

Equipo eléctrico Mantenimiento precisión

Aleatorio
Equipo electrónico Mantenimiento correctivo
Tiempo
Prob. Falla

Tiempo
Métodos, sistemas e información necesarios en planeación
Trabajo de planeación en mantenimiento
Taller 3 –Planeación de una Orden de trabajo
Captura de datos para mantenimiento
Especificación de estándares de mano de obra
Inventario y gestión de almacenes

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL

TRABAJO
Nivel de planeación
Largo plazo
Visión Corporativa
ESTRATEGICA LCC

Mediano plazo
TÁCTICA Filosofías a adoptar
TPM, RCM, RCA,
Corto plazo
Preventivo
OPERATIVA Predictivo
Correctivo
Ciclo de mejoramiento
Contenido:
• Visión / Misión
• Valores
– Seguridad y Medio Ambiente
– Organización
– Recurso Humano
– Planeación
• Factores críticos de éxito
• Objetivos e Indicadores de Desempeño
• Matríz de Mantenimiento
• Procesos principales
PLANEACIÓN TÁCTICA
Tipos de Mantenimiento
• Preventivo
– Se hace en forma rutinaria en ciclos fijos, especialmente
usado para obtener la vida esperada del equipo o
componente
• Predictivo
– Incluye inspecciones, monitoreo de condiciones, pruebas para
identificar fallas ocultas
• Correctivo
– Se utiliza para volver el equipo o componente a su condición
normal
• Mejorativo
– Utilizado para mejorar el diseño o la mantenibilidad del
equipo
Matríz de Mantenimiento
Modelo
Clase Categoría de Falla Criticidad PM Repuestos Contratos

Bombas Goulds Batea Baja PM cada Impeller No

Centrífugas Modelo 3 meses Sello mec
3134 BT Balineras

PM 1500 hrs Según rec Overhaul

Generadores GE 2.2 XLT Batea Alto
PM 6000 hrs fabricante
PM 24000 hrs
Condición
Válvulas Crosby 13 UV Aleatoria Alta Prueba trimestr Asientos Si
Seguridad Condicion Sellos

Fisher U2 Aleatoria Media Prueba trimestr Asientos No

Sellos
Válvulas ASCOM Asientos No
De corte Aleatoria Baja Correctivo
compuerta Sellos
Fuentes de información
• Recomendación del fabricante
• Experiencia de la compañía
• Mantenimientos preventivos genéricos
desarrollados por organizaciones como IEEE, ISA,
ASME, NFPA, etc..
• Bases de datos externas (OREDA, ORAB)
PLANEACIÓN OPERATIVA
Flujo de trabajo
• La principal herramienta para el control de la
gestión de mantenimiento es la órden de trabajo.
• Todas las actividades de mantenimiento deben ser
registradas en una órden de trabajo
• Monitoreando el estado de las órdenes de trabajo
tendremos control sobre el estado de las
actividades de mantenimiento
 Proceso Operativo de
Mantenimiento
Indicadores
de
Desempeño
Análisis
Grupo Análisis

Solicitud Planeación Ejecución Reporte

de Servicio y y Estadístico
Programación Reporte
PLANEACIÓN DE LA ÓRDEN DE
TRABAJO

Planeación Operativa
Que es Planear ?

Es definir:
– El Que: Alcance del trabajo o proyecto
– El Como: Procedimentos, normas , procesos.
– Los Recursos: Humanos, equipos, herramientas,
materiales etc…
– La Duración: Tiempo del proyecto o trabajo.
El QUE
• Se refiere al alcance del trabajo
• El Planedor debe visitar el sitio del trabajo e incluir en la
órden la lista de tareas que deben ser efectuadas
• Si tiene dudas sobre el diagnóstico o alcance debe apoyarse
en el operador y/o técnico especializado
• Solo debe incluir lo necesario (Efectividad)
• Recuerde que cada actividad representa dinero
El COMO
• Se refiere a la forma en que debe hacerse el trabajo:
– Anexar a la órden planos, procedimientos, normas
aplicables, procedimientos de seguridad, etc…
• Cuando la tarea es crítica y compleja, incluir paso a
paso para el desarrollo de la misma. Si no lo hay, el
técnico la debe escribir para ser aprobadas por el
Supervisor antes de acometer el trabajo
Recursos y tiempo estimado
• La órden de trabajo debe incluir:
• Recurso humano:
– Horas hombre necesarias por especialidad y duración del trabajo
(MTTR)
• Repuestos:
– Lista de repuestos requeridos, con parte número u otro identificador
• Herramienta y equipo:
– Identificar equipos (Gruas, camabajas, etc..) y herramienta especial
necesaria
Estándar exitoso
• Visitar el sitio de trabajo
• Observar la ejecución de la tarea e identificar los
riesgos que podrían existir para que la tarea no se
ejecute de la mejor manera.
• Analizar las habilidades, número de técnicos
necesarios y horas hombre requeridas.
Preparación de un estándar de
trabajo
• El planeador revisa la orden de trabajo y determina el nivel correcto de detalle
necesario para la tarea a realizar y las herramientas necesarias para el
análisis puede incluir una cinta métrica, una cámara, pinzas, espejo, linterna
y grabadora de voz.
• El Planeador visita el sitio de trabajo y hace un análisis de los
pasos previstos necesarios para completar la tarea.
• Determina que tipo y nivel de técnicos estarán involucrados en la realización
de la tarea y el número de horas-hombre necesarios.
• Determina si la tarea requiere autorizaciones o permisos especiales.
• Determina las herramientas o equipos especiales necesarios.
• Determina las partes o repuestos necesarios.
• Evalúa la historia de los activos para determinar las tareas similares anteriores.
• Utiliza los técnicos para identificar los pasos necesarios para ejecutar la tarea.
• Lista todas las medidas necesarias para completar la tarea incluyendo las tareas
de operaciones y la retroalimentación de información por parte del ejecutor.
• Añade todas las partes a la lista de materiales (BO M).
• EL Planeador guarda el archivo, ya sea electrónicamente o en papel para su uso
futuro y la evaluación después que la tarea se ha completado.
Ejemplo
Tarea Dur #Tec Nivel /
Especial
Descontaminar, despresurizar, drenar vasijas 3 1 Oper
Obtener permisos, partes, htas, viaje al sitio .3 3 Mec 1/3
Abrir tapas de entrada superior y lateral .4 3 Mec 1/3
Bloquear tuberías para preparar entrada a l tanque. 3 3 Mec 1/3
Instale ventilador
Obtener permiso de trabajo para entrar al tanque .1 3 Mec 1/3
Inspeccionar internamente el tanque por pittings o 2 2 Mec 1/3
corrosión
Remover bloqueos, alinear tuberías, cambiar empaques. 4 3 Mec 1/3
Torquear de acuerdo a especificaciones del fabricante
Reinstale tapas de entrada superior y lateral 1 3 Mec 1/3
Haga prueba hidráulica de acuerdo a procedimiento 1.5 2 Oper
TESTHID
Ejemplo de Alcance de trabajo
• Mantenimiento a motores de las bombas
auxiliares de lubricación
– Mantenimiento general de los motores eléctricos MP-101
A /B /C
• actividades:
– Cambio de rodamientos .
– Lavado de bobinados y partes internas.
– Impregnación de bobinados con barniz dieléctrico
– Secado y horneado
– Pintura exterior
Prioridades de estandarización
Inspecciones
Ajustes
Pruebas
Calibraciones
Reconstrucciones
Reemplazos
equipos críticos primero
Dinámica de planeación
Planeación
Calidad y uso Planes
de planes Planes obsoletos
Normalizados
Normalizados
Trabajos Planeables

Nuevo plan Trabajos con

agregado Planes normalizados

Productividad del
Nueva orden de planeador
Trabajo Tiempo para
planeada Planear / programar

Total Planeadores
OT planeadas requeridos

OT
Tiempo para programadas
Planeadores
Planear fallas Fallas
ANÁLISIS DE LA CAUSA
RAÍZ DE LAS FALLAS
 La Causa de las fallas
• Ley de causalidad
– Toda causa tiene su efecto y todo
efecto tiene su causa. Todo ocurre de
acuerdo con la ley

Un Suceso o acontecimiento es lo que viene llega u ocurre

como consecuencia o resultado de un acontecimiento o
evento anterior

Kybalion
Planos de Causalidad
 MODELO DE CAUSALIDAD Frank E. Bird Jr.

¿Por Qué? ¿Por Qué? ¿Por Qué? ¿Por Qué?

FALTA DE CAUSAS CAUSAS FALLA PERDIDAS

CONTROL BASICAS INMEDIATAS
PROGRAMAS
INADECUADOS
FACTORES
ESTANDARES PERSONALES ACTOS Y
INADECUADOS CONDICIONES PERSONAS
DEL PROGRAMA SUB - ESTANDARES DAÑO PROPIEDAD
FACTORES PROCESO
CUMPLIMIENTO DEL TRABAJO
INADECUADO DE
LOS STANDARES

Prevención Acontecimiento Consecuencia

La causa Raíz humana
Technique for Human Error Rate
Prediction (THERP)
• Es un método para predecir la rata de fallas
humanas y para evaluar la degradación de un
sistema hombre-máquina provocada por errores
humanos en asociación con factores como la
confiabilidad de los equipos, procedimientos y
otros.
• Incluye cinco etapas:
Pregunas del HFMEA
• ¿Cuales son sus funciones?
• ¿Qué error puede cometer?
• ¿Qué causas pueden haber para que cometa ese
error?
• ¿Qué sucede cuando se comete el error?
• ¿Qué impacto tiene el error?
• ¿Se puede prevenir el error?
• ¿Qué hacer si no se puede prevenir?
Modelo de errores
Fuente:
Hierarchical Task
Analysis to Medication
Administration Errors
Authors:
Rhonda Lane
Neville A Stanton,
David Harrison
Brunel University
Department of Design
and Information
Systems
Kingston Lane
Uxbridge
UB8 3PH

Email:Rhonda.Lane@br
unel.ac.uk
Análisis de Causalidad de los errores
humanos

Error de
Operación
Condición del
trabajo
Causa Inmediata Error de Causa básica
ACTO Mantenimiento
Condición del
trabajador
Error de
Instalación
Condición del trabajo
•Relación conflictiva Herramientas y
Supervisión •Poca o mala •Falta /deterioro / mal uso /
comunicación equipo No disponibilidad
deficiente •Delegación inadecuada inadecuados

Ingeniería •Instalación
•Condiciones deficientes
Estándares de •Falta / deficientes
Inadecuada para operar / trabajar trabajo

•Especificaciones
Deficiencia en las insuficientes •Sobrecarga / prolongación
Uso y desgaste vida útil
adquisiciones •manejo inadecuado de
materiales

Mantenimiento Abuso o •Permitidos y no permitidos

deficiente maltrato
Condición del trabajador
•Capacidad de
Capacidad movimiento limitada • Orientación deficiente
fisiológica •Deficiencias
Falta de • Falta o entrenamiento
sensoriales inadecuado
inadecuada •Incapacidad física conocimiento • Ordenes mal
interpretadas

•Problemas
Capacidad emocionales
sicológica •Escasa coordinación
•Baja aptitud de
inadecuada eprendizaje
Falta de • Práctica insuficiente
habilidad
•Lesión o enfermedad
Tensión física / •Fatiga
fisiológica •Ingestión bebidas
alcohólicas / drogas

• Falta incentivos
•Sobrecarga emocional Motivación • Retroalimentación
Tensión mental / •Ordenes confusas / deficiente deficiente
sicológica solicitudes conflictivas • Presión indebida
•Enfermedad mental
Causa Raíz o control

Procedimientos / Falta /
Estandares o Deficientes / No
Normas Cumplimiento

Falta de Control
Entrenamiento Falta / Deficiente
Programas
inadecuados Falta /
Procesos Deficientes / No
cumplimiento
Procedimiento
• Contenido
– OBJETIVO: Acciones que se deben ejecutar indicando el marco de acción y los logros o
resultados esperados.
– TAREAS PREVIAS: Tareas que se debieron efectuar antes de iniciar la tarea objetivo.
– CONDICIONES INICIALES: Breve descripción de cómo deben estar los equipos para iniciar el
trabajo (Bloqueos, permisos, etc…). Permisos especiales. Requerimientos de coordinación.
– PRECAUCIONES: Acciones mitigadoras resultado del análisis de riesgos de la tarea. Alertas y
precauciones explícitas.
– EQUIPOS Y HERRAMIENTAS: Equipos y herramientas especiales necesarias y potenciales
para efectuar la tarea como resultado del análisis de riesgos.
– MATERIALES: Repuestos y / o material consumible requeridos en la tarea y / o potenciales
repuestos que puedan presentar daños al desarme y no se hayan detectado.
– PASOS A EJECUTAR: Acciones a tomar ordenadas secuencialmente.
– ESPECIFICACIONES Y ESTÁNDARES: Incluye las medidas y normas pertinentes tales como
tolerancias, ajustes, limites de desgaste, settings, etc..
– PUNTOS DE CONTROL: Chequeos que se deben hacer durante la ejecución de la tarea en
pasos específicos y que nos garantizarán que al final los resultados esperados se van a dar.
– VERIFICACIONES Y PRUEBAS: Comparar el resultado con lo esperado en el objetivo.
– PERSONAL Y DURACIÓN Número de personas en la cuadrilla con sus especialidades y nivel
técnico. Tiempo estimado para realizar la tarea
– NOTAS ACLARATORIAS.
HFMEA
• Hacer un HFMEA requiere de los mismos pasos de
un FMEA de mantenimiento. La diferencia está en el
enfoque. Aquí las preguntas son:
– ¿Cuál es el trabajo?
– ¿Qué error se puede cometer?
– ¿Qué causas pueden haber para que se cometa ese
error?
– ¿Qué sucede cuando se comete el error?
– ¿Qué impacto tiene el error?
– ¿Se puede prevenir el error?
– ¿Qué hacer si no se puede prevenir?
• De acuerdo con el modelo SHERPA (Systematic
Human Error Reduction and Prediction Approach)
en las tareas hay cinco fases dentro de las cuales
pueden ocurrir diferentes modos de error:
– La acción
– El control
– La verificación
– La comunicación
– La selección
Fase Código Modo de error
Acción A1 tarea / operación muy larga / muy corta
A2 Operación a destiempo
A3 Operación en la dirección incorrecta
A4 tarea / operación muy pequeña / muy grande
A5 Desalineamiento
A6 Operación correcta en el objeto equivocado
A7 Operación incorrecta en el objeto correcto
A8 Omitir tarea / operación
A9 Operación / tarea incompleta
A10 Operación incorrecta en el objeto incorrecto
Control C1 Omitir el chequeo
C2 Chequeo incompleto
C3 Chequeo correcto en el objeto incorrecto
C4 Chequeo incorrecto en el objeto correcto
C5 Chequeo a destiempo
C6 Chequeo incorrecto en el objeto incorrecto
Verificación R1 Información no obtenida
R2 Obtenida una mala información
R3 Información de verificación incompleta
Comunicación I1 Información no comunicada
I2 Mala información comunicada
I3 Información comunicada en forma incompleta
Selección S1 Selección omitida
S2 Mala selección
Procedimiento de aislamiento eléctrico
 Tarea
Aislamiento eléctrico
Codigo
Tarea Error Descripción Consecuencia Revisión Prob Cons Medidas remediales
1 Verifique por planos "as built" el circuito a aislar A6 Uso de plano desactualizado No aisla 2 4 Usar CMMS
A7 Mala interpretación del plano No aisla 1 4 Revisión por parte del Supervisor
A8 Omitir la tarea No aisla 1 4 Check list con firma del grupo
2 Apague el equipo utilizando el boton de apagado para suspender A6 Oprima boton incorrecto No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4
su operación A8 Omitir la tarea No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4
3 Opere el interruptor del tablero para aislar el equipo de la fuente A6 Oprima boton incorrecto No aisla Tarea 4 2 4 Tarea 4
de energía (off) A8 Omitir la tarea No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4
4 Bloquee el arranque automático y confirme que cada una de las C3 Verificación en objeto equivocado No verifica 1 4 Revisión por parte del Supervisor
fases del interruptor estén aisladas, verificando ausencia de tensión C4 Mal uso del instrumento de medidaNo verifica 1 4 Revisión por parte del Supervisor
C1 Omitir la tarea No verifica 1 4 Check list con firma del grupo
C4 Revisa solo dos fases No verifica Tareas 5 y 7 1 4 Tareas 5 y 7
C6 Objeto equivocado y mal uso del instrumento
No verificade medida
Tareas 5 y 7 1 4 Tareas 5 y 7
5 Señalice el interruptor con tarjeta de "No operar" diligenciada por el I1 Omitir la tarea Posible energización
Tarea 6involuntaria
1 4 Tarea 6
aprobador local y firmada por el electricista autorizado I2 Colocar en sitio incorrecto Posible energización
Tarea 6involuntaria
1 4 Tarea 6
6 Bloquee el interruptor con candados, así: Uno del (los) ejecutante (s), I1 Omitir la tarea Posible energización
Tarea 8involuntaria
1 4
uno del aprobador local y uno de la persona responsable del aislamiento I2 Colocar en sitio incorrecto Posible energización
Tarea 8involuntaria
1 4
7 Retire las personas y herramientas de la zona de alcance del equipo C1 Omitir la tarea No verifica 2 4 Check list con firma del grupo
desenergizado, y opere el botón de arranque para asegurarse de que éste C3 Energiza otro objeto No verifica 1 4 Acompañamiento del operador
no operará.
8 Si el trabajo eléctrico a realizar requiere aislamiento eléctrico positivo, A8 No realiza la tarea Posible energización involuntaria
1 4 Check list con firma del grupo
extraiga el cubículo siguiendo el procedimiento de Extracción
e introducción de cubículos de baja tensión.
ADMINISTRACIÓN DE REPUESTOS

Optimización del inventario

Inventario de Repuestos
• Mantener inventario tiene un costo:
– Impuestos
– Mantenimiento
– Custodia
– Dinero no rentando
– Pérdidas, daños
• “Ideal mantener “0” inventarios. Entrega Justo a
Tiempo”
 Dinámica
Dinámica del inventario
del Inventario de
de almacén
almacen
Tiempo promedio Rata de % trabajo
Para adquirir OT’s planeado
repuestos Importancia
Financiera
Nivel de inventario En el nivel
Requerido para De sevicio Nivel de servicio
El nivel de servicio Requerido por
finanzas

Nivel de servicio Rotación

Nivel de Inventario deseada
deseado
Mantener la Mantener
Planta Finanazas
rodando En línea

No uso
Nivel de Servicio
Consecuencias Obsoletos
•Costos de manejo
o Costo de
•Tiempo perdido técnicos
•Trabajos en espera por partes Capital de
trabajo
Análisis del ABC
100
Gasto total anual %
80

60

40
A B C
20

0
0 30 60 100
Número de Items %

• A = Renglones de alto valor. Seguimiento cercano

• B = Renglones de valor intermedio. Atención intermedia
• C = Renglones de bajo valor. Hágalo simple
Recuerde: Retroalimentar es la Clave

Planeador
Herramientas
Partes & Materiales
Procedimientos
Información
Habilidades
Estimados
Autorización
Técnico
Construcción de relaciones
Programa semanal de producción y mantenimiento
Priorización de las órdenes de trabajo
Nivelación de mano de obra y programación de recursos
Taller 7 - Actividad para nivelación de mano de obra
Diseño de un proceso estándar de programación
Preparativos antes del comienzo de la tarea
Seguimiento al programa
Manejo del backlog y la carga de trabajo
Taller 8 – Elaboración del programa de trabajo semanal

PROGRAMACIÓN DE TRABAJOS DE
MANTENIMIENTO
Programa de mantenimiento

SI
EXISTE
OT PLANEADA EL PRE PROGRAMA
RECURSO

NO REUNION
SEMAMAL DE
OPERACIONES
SE
Viene SOLICITA
PROGRAMA
SEMANAL
FECHA PROBABLE
DE LLEGADA
DEL RECURSO

LLAGADA DEL
RECURSO Y FECHA
DE OT

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 133
Ejemplo de un Pre-programa en
excel

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 134
Ejemplo de un programa semanal en
project (sin balancear)

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 135
Criterios de programación
• Criticalidad del trabajo
• Prioridad del trabajo
• Necesidades de la operación
• Existencia de recursos adecuados
• Backlog
• Carga de trabajo
• Optimización de recursos y equipos

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 136
Criticalidad
• Criterio usado para priorizar trabajos según
la criticidad del equipo y la mantenibilidad
del trabajo a realizar

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 137
Criticidad del equipo
• Alta:
– Equipos cuyo paro afecta directamente la seguridad de las
personas, medio ambiente, la producción o implica un alto
costo a los equipos.
• Media:
– Equipos escenciales para la producción, pero que tienen al
menos un equipo de respaldo.
• Baja:
– Equipos de propósito general.

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 138
Mantenibilidad del trabajo

• Baja:
– Tareas que tienen un alto TTR (Tiempo de reparación), son
de difícil acceso. Requiere desarme, parada, construcción
de accesos o permisos especiales para su intervención.
• Media:
– Tienen un TTR mediano, su acceso es de moderada
facilidad y el permiso de trabajo es dado por el Jefe de
area local
• Alta:
– Tienen un TTR bajo, su acceso es fácil, requiere poco
desarme y obstáculos para su intervención, permiso de
trabajo local.

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 139
Matríz de Criticalidad

Baja Alto Medio Medio

Mantenibilidad
de la tarea

Media Alto Medio Bajo

Alta Medio Bajo Bajo

Alta Media Baja

Criticidad del equipo
InGeMan
August 10, 2011 | Slide 140
Matríz de atencion de trabajos
correctivos
Prioridad
Criticidad del

C P 1 2 3
equipo

Alta

Media

Baja

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 141
Prioridad
• 1:
– Atención dentro de las siguientes 24 horas. Se considera como una
emergencia. Hay necesidad de dejar de suspender trabajos para
atenderla.
• 2:
– Atención dentro de la semana en que se origina. Se considera como
un trabajo apremiante. Rompe el programa de trabajo semanal, pero
da tiempo para planear
• 3:
– Atención en forma programada. Entra en el programa semanal. Una
vez programada debe ser ejecutada so pena de incumplir en la
programación semanal.

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 142
Backlog

• Ordenes de trabajo Backlog

atrasadas:
20
– En Cantidad

Horas Hombre
– En Horas Hombre 15

• Backlog = Σ HH trab Atrasado/ 10

HH disp x día 5

0
1 2 3 4 5 6 7 8
Semana

Mec Elec Instr

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 143
 Carga de Trabajo

• Cantidad de trabajo de mantenimiento pendiente por

realizar
• Se mide en número de días requeridos para efectuar el
trabajo de mantenimiento pendiente con los recursos
existentes

• Carga de trabajo = Σ HH trab pte / HH disp x día

• Recomendado: 3 a 4 semanas

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 144
Beneficios

• Permite distribuir el Carga de Trabajo

trabajo uniformemente
50
Permite responder
40
oportunamente al cliente
30

Días
• Identifica la cantidad de 20
personal necesario 10
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Semana #

Mec Elec Instr

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 145
Transporte
Equipo y htas
Otros/ manifest sindical
Total demoras

Modelo de reporte semanal

Cumplimiento Programa de Trabajo Semanal No incluye HES
Trabajos Relevantes
GM rutina de 6000 horas
Cambio impeller bomba PA1809

Indicadores de Planeación

Ordenes de Trabajo Horas hombre

WO WO Prog
Discipli WO prog Adicion Prog WO Adiciona Rendimi tiempo
na Prog Real ales % Cump Prog total Disp % prog realiz Real les ent* no rep %
Mec 46 37 19 80% 859 980 88% 634 530,5 359,5 84% 90 9%
Elec 27 25 7 93% 574 770 75% 515,5 590,5 140,5 115% 39 5%
Inst 14 12 14 86% 297 437 68% 261 274 98 105% 65 15%
Aut 8 6 9 75% 99 144 69% 71 78 59 110% 7 5%
Total 95 80 49 84% 1829 2331 78% 1481,5 1473 657 99% 286 12%
HORAS EXTRAS 85 TOT TRABAJO 2130 252,5 JT, transporte por camb
TOTAL DISPONIBLE 2416 *Rendimiento = Horas hombre reales / Horas hombre programadas (No incluye

Estado de las órdenes

Número de órdenes Carga de trabajo comentarios AUT ELE INP INS MEC TEL Total
de trabajo Pendientes en días TERMINADA 0 0 0 0 10 0 10
SEMANA # 40 41 42 43 41 42 43 EN ESPERA 0 0 0 3 17 0 20
AUT 36 31 31 32 7,55 8,47 4,76 CANCELAR 5 0 0 3 4 0 12
ELE 70 89 60 51 9,01 7,05 7,01 PROGRAMAR 5 18 1 21 46 0 91
MEC 124 90 94 118 11 8,87 10,27 INSPECCIÓN 0 0 40 0 0 0 40
INST 75 69 79 62 10,4 9,36 9,53 PRODUCCIÓN 0 1 0 0 4 1 6
INP 33 20 28 41 SIN REPORTAR 19 15 0 16 16 0 66
Total 338 299 292 304 9,94 8,56 8,91 REPUESTOS 2 2 0 4 19 0 27
PARADA 0 4 0 1 0 0 5
ON GOING 1 11 0 14 2 0 28
Grand Total 32 51 41 62 118 1 305
Acciones / Causas
No Ordenes Progr Rep Parad Esper Comentario
AUT 2 TOTAL 64 2
ELE 14 META 0 8 2 4
INS 13 6 4 1 2
MEC 35 15 12 8

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 148
 InGeMan
August 10, 2011 | Slide 149
 InGeMan
August 10, 2011 | Slide 150
EQUIPOS NATURALES
DE TRABAJO
Equipos Naturales de Trabajo
• En el contexto de confiabilidad operacional, se
define como el conjunto de personas de diferentes
funciones de la organización, que trabajan juntas
por un periodo de tiempo determinado en un clima
de potenciación de energía, para analizar problemas
comunes de los distintos departamentos,
apuntando al logro de un objetivo común.
Equipos naturales de trabajo modelo
general de diagnóstico
Gente: Número,
Calidad, Clima, valores,
cultura, satisfacción,
motivación
Estructura:
Procesos: Autoridad, liderazgo,
Comunicaciones, relaciones formales,
Dirección, Planeación, políticas, procedimientos,
Control, Sistemas de diseño organizacional,
trabajo, flujos, toma de sistemas de coordinación,
decisiones, solución de relación
problemas

Resultados:
Productividad,
eficiencia,
Calidad,
Oportunidad
Cantidad
Diagrama de Responsabilidades
Supervisor de Planeador de Técnico de Director de Ingeniero de Técnico
Tareas
mantenimiento mantenimiento mantenimiento mantenimiento Confiabilidad PdM
Digitación de datos
de falla CMMS A I R C C
/EAM

Cierre de la OT R C R A R R

Validación de datos
C I C A R C
de falla y códigos
QA de los datos de
entrada de las I C A R C
fallas
Análisis de
R I C R A/R R
reportes de falla
Revisión de
I I I A R C
estrategia y ajustes

A – Accountable – El dueño del proceso

R – Responsable – El ejecutante
C – Consulta – Parte del proceso
I - Informado – Se mantiene informado
 Roles & Responsabilidades del grupo natural
Los miembros del equipo natural aseguran que todas las fases de la orden de trabajo, desde su apertura hasta
el cierre, se adhieran ordenadamente a los estándares de administración de la orden. La colaboración y
sociedad entre las personas integrantes del grupo natural es fundamental para trabajar como equipo.
A. El planeador: Individuo que planea las ordenes de trabajo
B. El Supervisor: El líder del grupo de ejecución de los trabajos
C. El Programador: La unión entre mantenimiento y producción, reportando a producción

Planeador (Eficacia) Supervisor (Procedimientos) Programador (Eficiencia)

Optimiza el uso de la fuerza de
trabajo a través de la definición
del alcance y recursos
Responsabilidades típicas:
••Comunicarse y colaborar
diariamente con su grupo
natural.
•Trabaja de cerca con ingeniería
y operaciones,
••administración de la
documentación.
•Foco en la reducción del MTTR
Lidera su cuadrilla segura y Es el puente entre
eficientemente durante la mantenimiento y producción.
ejecución de trabajos Coordina la oportunidad de la
planeados y no planeados logística y recursos
Responsabilidades típicas: Responsabilidades típicas:
•
•Comunicarse y colaborar ••Comunicarse y colaborar
diariamente con su grupo diariamente con su grupo
natural. natural.
•
•Lidera la ejecución de los
trabajos garantizando el ••Coordina y comunica las
cumplimiento de los necesidades de producción -
procedimientos técnicos y de mantenimiento
seguridad ••Trabaja de cerca con el grupo
•
•Responsable por su equipo de compras de mantenimiento
humano de trabajo
 Reunión diaria típica del equipo natural
Objetivos:
El equipo revisa las nuevas solicitudes de trabajo
El equipo hace seguimiento y ajusta el programa semanal de mantenimiento
Todas las ordenes de trabajo cerradas regresan al planeador
Cada equipo define la programación de su reunión. Normalmente dura entre 20 a 30 minutos

Planeador Supervisor (Procedimientos) Programador (Eficiencia)

Antes de la reunión:
Revisa en el CMMS las nuevas
solicitudes de trabajo
Durante la reunión:
Discute con el grupo cuales
solicitudes deben ser planeadas
Recibe comentarios del trabajo
realizado
Recibe retroalimentación a los
planes de mantenimiento
Antes de la reunión:
Actualiza el programa de
trabajo
Identifica tareas que no se
realizarán en la semana
Durante la reunión:
reunión
Comenta Items de seguridad de
las últimas 24 horas
Presenta el progreso del
programa
Presenta trabajos e emergencia
y apremiantes que está
ejecutando
Entrega al planeador las OT
terminadas y cerradas
Antes de la reunión:
Asegura que todas las
Solicitudes de producción están
en el CMMS.
Durante la reunión:
Presenta solicitudes de cambio
al programa por prioridades de
producción y/o materiales.
Toma nota de las OT s a
reprogramar
Comenta necesidades de
producción
Funciones Planeación

Planeación

Paradas
Programación
de Planta

Sistema de Información Confiabilidad

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 157
Rol Planeador
• Mejorar la productividad y calidad de la fuerza de trabajo
anticipando y eliminando demoras potenciales a través de la
planeación del recurso humano, repuestos, materiales,
herramientas y equipos. Su esfuerzo está centrado en
reducir el tiempo promedio de la reparación (MTTR)
identificando procedimientos eficientes o nuevas formas de
hacer el trabajo, uso de nuevas tecnologías, herramientas y
equipos.

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 158
Rol del Programador
• Mejorar la productividad y calidad de la fuerza de
trabajo anticipando y eliminando demoras
potenciales a través de la coordinación y acceso
oportuno del recurso humano, repuestos,
materiales, herramientas y equipos.
• Mantiene la unión entre producción y
mantenimiento.

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 159
Rol del Ingeniero de Confiabilidad
• Mejorar la confiabilidad de los equipos anticipando
y eliminando fallas reales y potenciales a través de
los análisis de la causa raíz de las fallas y las órdenes
de trabajo correctivas. Su esfuerzo está centrado en
incrementar el tiempo promedio entre fallas (MTBF)
recomendando metodologías y procedimientos para
detectar defectos en los equipos.

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 160
Rol del Ingeniero de gestión o
control del sistema de información
• Mejorar la productividad y calidad de la gestión de
mantenimiento manteniendo actualizado y
funcional el CMMS. Su trabajo se centra en el
proceso de la orden de trabajo identificando fallas
de proceso, haciendo reportes y recomendando
soluciones. Su indicador es la oportunidad y calidad
de los reportes.

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 161
Planeador de paradas de planta
• Siendo esta una de las mayores oportunidades de reducción
de pérdidas las compañías excelentes, que tienen
programadas varias paradas de planta importantes en el año
han encontrado rentable el tener una persona asignada a
esta labor. Su principal responsabilidad es obtener que las
paradas de planta se realicen en el menor tiempo posible,
con un cumplimiento del 100% de las tareas planeadas y con
el menor costo posible.

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 162
Preparación del trabajo
• Es una planeación detallada donde se verifica la existencia
de todos los recursos incluidos en la órden y otros
menores no incluidos, pero que son necesarios.
– El Supervisor o persona encargada de ejecutar el trabajo debe
verificar físicamente la existencia y estado de todos los recursos
requeridos
– Escogencia de los nombres de las personas mas calificadas para
efectuar cada tarea. Notificarles su asignación e incluirlos en la
preparación.

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 164
INDICADORES DE
PROCESO
 Proceso Operativo de Mantenimiento
Indicadores
de
Desempeño
Análisis
Grupo Análisis

Identificación Planeación y Ejecución

Programación Reporte
de la falla o de la orden de y Estadístico
defecto trabajo Reporte
Indicadores Proceso Operativo
Subproceso Indicador Fórmula Frecuencia
# Solicitudes CM Cuenta base de datos Semanal
Solicitud servicio # Solicitudes P1 Cuenta base de datos Semanal
# Solicitudes P2 Cuenta base de datos Semanal
Eficacia por plan Hrs reales / Hrs estimadas Semestral
Eficiencia RH HH reales / HH estimadas Semestral
Índice planeación Planes reales /planes posibles Semestral
Planeación
Efectividad plan # planes bien ejecutados / # Semestral
planes realizados
Índice utilización HH PM + PdM/ HH total Semanal
% Cumplimiento # OT real / #OT programada Semanal
Programación
% Programación # HH prog / # HH Posibles Semanal
# OT por repuesto Cuenta base de datos Semanal
Indicadores Proceso Operativo
Subproceso Indicador Fórmula Frecuencia
Backlog HH OT atrasada / HH posible día Semanal
Programación
Carga trabajo HH OT abiertas / HH posible día Semanal
#OT> de 20 días Cuenta base de datos Semanal
Ejecución % de cierre # OT terminadas / # OT Semanal
Cerradas
MTBF # equipos * Intervalo t / # fallas Varias
Rata de fallas “λ” 1/MTBF Varias
MTTR ∑duración Paradas / # Paradas Varias
Disponibilidad tec. MTBF / MTBF +MTTR Varias
Resultados
Confiabilidad e-λt Varias
# fallas criticas Cuenta base de datos Varias
# fallas degradada Cuenta base de datos Varias
# fallas totales Cuenta base de datos Varias
Para documentar, dando por sentado que el proceso se ha
investigado y ya se cuenta con los datos, se debe hacer lo
siguiente:
 Describir resumidamente los pasos del proceso para realizar la tarea en un orden lógico y
realista.
 Escribir cada paso como una acción clara. En general, se utiliza un verbo en infinitivo al
principio de cada paso.
 Anticiparse a los malentendidos y a los posibles problemas y explicarlos en secciones con
títulos como “Advertencia”, “Precaución”, “Ejemplo” o “Nota” según corresponda. Las
advertencias, los símbolos, los rótulos y los textos relativos a la seguridad son de
importancia fundamental
 Subdividir los pasos complejos.
 Utilizar indicadores de tiempo/orden (por ejemplo, cuando..., una vez que..., después de...).
 Explicar (en notas aparte) los motivos de los pasos cuyo fin no queda claro o cuando existe
una salvedad (por ejemplo, informar al lector cómo responderá un sistema en el caso de
instrucciones sobre informática).
 Definir brevemente todos los términos técnicos, según corresponda. Evitar la jerga.
 Describir qué equipos especiales se necesitan, si corresponde.
 Probar los pasos. Pedirle a alguien que los lea y lleve a cabo el proceso. Luego, decidir cómo
se puede mejorar el procedimiento escrito.

Fuente: Daniel Hirschhorn Cómo redactar instrucciones para tareas

laborales utilizando descripciones de procesos
Gestión Visual
Construcción de relaciones

LAS PRÁCTICAS Y PRINCIPIOS DE

GESTIÓN DE PROYECTOS
Luis Améndola. Control y estimaión de costos en la gestión de proyectos
Metodología de evaluación

Capacidades Datos Mto Diagrama lógico funcional

Nominales Correctivo
Tiempo calendario
Balance de Datos Mto
Producción Preventivo Tiempo posible T Pl

Régimen de Datos Paradas Tiempo disponible T Ind

Operación Operativas Tiempo efectivo T Sub

MTBStops MTTFailure Factor de planeación

MTTStops MTTRepair Disponibilidad
Producción
Utilización
Real anual
Pérdida por Productividad
Productividad horaria
Inversión de la velocidad Estimada anual
alternativa
Paradas planeadas y
Horizonte de
no planeadas
evaluación Cuota inversión anual Costo pérdida anual
Tasa de retorno Costo pérdida hora

Margen de beneficio o pérdida de la alternativa

Ranking de alternativas por margen de beneficio

Diagrama lógico funcional
Diagramación lógica de procesos productivos a nivel de equipo

Análisis de confiabilidad y ajuste de curvas para cada equipo

Determinación etapa ciclo de vida para cada equipo

Determinación MTBF para cada equipo

Determinación MTTR para cada equipo

Cálculo de disponibilidad para cada equipo

Cálculo probabilístico de confiabilidad y disponibilidad del sistema

Identificación de equipos y sistemas críticos

Costos de ineficiencia del sistema y por equipo

Utilización estimada y costo global de distintos escenarios

Resumen del curso y aspectos claves
Evaluación
Cuestionario de retroalimentación
LOS ESTÁNDARES PARA LAS MEJORES
PRÁCTICAS DE MANTENIMIENTO
• 100% del tiempo de las personas cubierto por una orden de
trabajo.
• 90% de las Ordenes de Trabajo son generadas por
inspecciones de Mantenimiento predictivo.
• 30% de las horas de trabajo son para Mantenimiento
Preventivo.
• 90% de cumplimiento de trabajos planificado / programado.
• 100% de confiabilidad se alcanza el 100% del tiempo.
• OEE sobre 85%
• Falta de repuestos es escasa (menos de una por mes).
• Sobretiempo menor de 2% del tiempo total destinado a
mantenimiento.
• El presupuesto de Mantenimiento está dentro de +/- 2% del
valor de equipo.
Fuente: Ricky Smith “Las mejores prácticas de mantenimiento”
E-Mail: pedroesilvaa@gmail.com

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