ABSTRAK

Studi ini meneliti proses di mana ketersediaan informasi kinerja strategis yang relevan secara
luas berdampak pada hasil kinerja organisasi. Kami mengeksplorasi peran mekanisme evaluasi dalam
mempengaruhi penggunaan informasi pengukuran kinerja berbasis luas untuk umpan balik dan kontrol
umpan balik. Kami berhipotesis bahwa pola pengambilan keputusan yang dihasilkan ini berdampak pada
eksploitasi dan identifikasi kemampuan strategis dalam suatu organisasi dan pada gilirannya kinerja
organisasi. Dengan menggunakan model persamaan struktural, kami menemukan dukungan untuk
model di mana tingkat kesamaan antara langkah-langkah yang diidentifikasi sebagai pengambilan
keputusan dan mempengaruhi keputusan secara signifikan terkait dengan penggunaan langkah-langkah
memfasilitasi keputusan untuk umpan balik dan kontrol umpan maju. Pada gilirannya, sejauh mana
langkah-langkah pengambilan keputusan benar-benar digunakan oleh manajer unit bisnis strategis
berdampak pada kemampuan strategis organisasi dan kemudian kinerjanya. Secara keseluruhan
hasilnya menunjukkan bahwa untuk mendorong para manajer untuk menggunakan indikator kinerja
keuangan dan non-keuangan yang semakin digabungkan dalam sistem pengukuran kinerja kontemporer,
penting bahwa skema evaluasi kinerja juga dirancang untuk mencerminkan langkah-langkah ini. Sejauh
skema evaluasi kinerja tidak mencerminkan langkah-langkah pengambilan keputusan seperti itu,
kemungkinan manajer akan menggunakan indikator ini untuk mengelola kinerja secara efektif. Implikasi
kinerja yang dihasilkan untuk organisasi timbul dari dampak dari efek keputusan pada eksploitasi
kemampuan yang ada dan pencarian dan identifikasi peluang strategis baru.

Introduction
Pemikiran kontemporer berkenaan dengan desain sistem pengukuran kinerja mempromosikan
penangkapan berbagai indikator kinerja keuangan dan non-keuangan yang mencerminkan kegiatan nilai
tambah kunci dari sebuah organisasi (Kaplan & Norton, 1992, 1996). Penyediaan indikator kinerja yang
berbasis luas dan berorientasi strategis diharapkan dapat meningkatkan hasil organisasi dengan
meningkatkan informasi terkait keputusan yang tersedia bagi para manajer sehingga memfasilitasi
pembuatan keputusan strategis yang konsisten. Sebagian besar retorika yang menyertai inovasi
pengukuran kinerja kontemporer menekankan peran ukuran kinerja dalam mengarahkan perhatian
manajer terhadap konsekuensi jangka panjang dari tindakan mereka, dengan mendorong manajer untuk
melacak implementasi strategi yang efektif, dan menginformasikan penilaian dan pengembangan
kemampuan organisasi (Chenhall , 2005; Kaplan & Norton, 1996; Simons, 2000). Sementara bukti
empiris menunjukkan bahwa pengenalan sistem pengukuran kinerja berbasis luas kontemporer dapat
menghasilkan berbagai hasil organisasi yang lebih baik (Chenhall & Langfield-Smith, 1998; Davis &
Albright, 2004; De Geuser, Mooraj, & Oyon, 2009; Lingle & Schiemann, 1996; Malina & Selto, 2001; Scott
& Tiessen, 1999) hasilnya sama sekali tidak jelas (Ittner, Larcker, & Randall, 2003) dan literatur yang
masih ada hanya menawarkan wawasan terbatas ke sarana yang digunakan untuk meningkatkan ini.
tercapai (De Geuser dkk., 2009).
Dalam makalah ini kami secara eksplisit memeriksa proses melalui mana ketersediaan informasi
pengukuran kinerja berbasis luas berdampak pada hasil kinerja organisasi. Kami melakukannya dengan
mengembangkan dan menguji model yang tercermin pada Gambar. 1. Secara khusus, kami berpendapat
bahwa sejauh mana langkah-langkah kinerja pengambilan keputusan yang dianggap ditangkap dalam
evaluasi mempengaruhi sejauh mana manajer akan menggunakan langkah-langkah tersebut. Peran
fasilitator keputusan mengacu pada penyediaan informasi untuk pengambil keputusan ex ante untuk
pengambilan keputusan, untuk membantu menyelesaikan ketidakpastian dalam masalah keputusan
(Demski & Feltham, 1976; Narayanan & Davila, 1998). Sebaliknya, peran yang mempengaruhi keputusan
mengacu pada penggunaan informasi oleh manajemen tingkat yang lebih tinggi untuk mengevaluasi
kinerja manajer bawahan. Dengan membentuk persepsi tentang ukuran kinerja yang akan digunakan
oleh manajemen tingkat yang lebih tinggi untuk mengevaluasi kinerja mereka, manajer bawahan
dipengaruhi untuk membuat keputusan yang meningkatkan kinerja pada langkah-langkah tersebut
(Demski & Feltham, 1976; Narayanan & Davila, 1998). Sementara berasal dalam literatur ekonomi,
gagasan-gagasan tentang keputusan-memfasilitasi dan keputusan mempengaruhi peran pengukuran
kinerja tetap penting dalam studi perilaku dampak desain sistem pengukuran kinerja pada pengambilan
keputusan manajerial (Taburi, 2003). '' Manajer cenderung paling terpengaruh oleh area yang manajer
senior sinyal sebagai penting, dengan keberhasilan di area ini berpotensi menentukan status dan
perkembangan dalam organisasi ”(Ferreira & Otley, 2009, hlm. 272). Dengan demikian kami
berpendapat bahwa semakin dirasakan kepentingan yang diberikan langkah-langkah memfasilitasi
keputusan dalam proses evaluasi, semakin besar kemungkinan manajer akan menggunakan langkah-
langkah untuk umpan balik dan kontrol umpan-maju. Kedua kontrol menggunakan menangkap penilaian
hasil aktual, dan perumusan dan penggunaan informasi prediktif masing-masing (Emmanuel & Otley,
1985).
Mengikuti pandangan berbasis sumber daya dari perusahaan, yang menekankan manajemen
kemampuan strategis untuk keunggulan kompetitif berkelanjutan, kami berpendapat bahwa
penggunaan informasi pengukuran kinerja untuk umpan balik dan kontrol umpan-maju mempengaruhi
sejauh mana suatu organisasi mampu mengeksploitasi dan mengidentifikasi kemampuan strategisnya
masing-masing. Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan bergejolak saat ini, sangat penting untuk
mengembangkan pemahaman kita tentang cara-cara di mana pengukuran kinerja kontemporer
membantu atau menghambat eksploitasi kemampuan yang ada dan identifikasi kemampuan strategis
baru. Kami memodelkan kinerja organisasi sebagai hasil dari eksploitasi efektif kemampuan strategis.
Dengan demikian, pemodelan eksploitasi kemampuan sebagai variabel mediasi memungkinkan kita
untuk mengeksplorasi proses di mana sistem pengukuran kinerja meningkatkan hasil organisasi.
Kami menguji model kami menggunakan survei praktik pengukuran kinerja kontemporer unit
bisnis strategis dari berbagai organisasi manufaktur dan jasa. Kami menemukan dukungan empiris untuk
model kami dalam penggunaan tindakan manajer unit bisnis strategis untuk umpan balik dan kontrol
umpan-maju dipengaruhi oleh persepsi mereka tentang sejauh mana langkah-langkah yang digunakan
dalam evaluasi kinerja mereka. Pada gilirannya, sejauh mana langkah-langkah kinerja pengambilan
keputusan benar-benar digunakan oleh manajer unit bisnis strategis untuk umpan balik dan kontrol
umpan-maju ditunjukkan berdampak kemampuan unit untuk mengeksploitasi kemampuan yang ada
dan mengidentifikasi kemampuan baru, masing-masing, dan akhirnya pada kinerja unit bisnis strategis.
Konsisten dengan Henri (2006) temuan ini menunjukkan bahwa efek sistem pengukuran kinerja
kontemporer pada kinerja organisasi sebenarnya tidak langsung melalui kedua pola pengambilan
keputusan yang dihasilkan dari penggunaan ukuran kinerja ini dan dampak selanjutnya dari fokus
manajerial ini pada eksploitasi. kemampuan strategis organisasi.
Penelitian ini memberikan kontribusi pada literatur dengan membangun wawasan ke dalam
hubungan antara sistem kontrol dan kinerja dalam dua cara. Pertama, kesamaan dengan studi terbaru
seperti Henri (2006) dan Widener (2007), kami mengeksplorasi proses di mana pengukuran kinerja
berdampak pada cara manajer memobilisasi sumber daya untuk mencapai keunggulan kompetitif, dan
dengan demikian, berkontribusi secara tidak langsung terhadap hasil kinerja. Kurangnya studi
mengeksplorasi proses dimana atribut sistem kontrol mempengaruhi hasil pada tingkat organisasi
dicatat dalam literatur (Bisbe & Otley, 2004; Chenhall, 2003; De Geuser dkk., 2009; Hall, 2008). Baik
Henri (2006) dan Widener (2007) menunjukkan bahwa pemahaman yang lebih rinci tentang peran
sistem pengendalian manajemen sebagai anteseden untuk pengembangan kemampuan organisasi
dapat membantu untuk menyelesaikan beberapa temuan ambigu dari literatur yang mencoba untuk
menghubungkan inovasi pengukuran kinerja. dan kinerja organisasi.
Kedua, kami membangun literatur yang menghubungkan inovasi sistem pengukuran kinerja
dengan kinerja organisasi dengan memperkenalkan mekanisme evaluasi sebagai berpotensi berdampak
pada cara langkah-langkah pengambilan keputusan berbasis luas digunakan. Kesimpulan berasal dari
studi tunggal, biasanya keuangan, ukuran kinerja telah membentuk pemahaman umum bahwa informasi
pengukuran kinerja berdampak tindakan manajerial melalui inklusi dalam mekanisme evaluasi (Taburi,
2003). Untaian penelitian yang sudah mapan ini menunjukkan bahwa para manajer mengabdikan upaya
untuk mengukur kinerja terkait dengan evaluasi dan insentif (Demski & Feltham, 1978; Feltham & Xie,
1994; Gibbs, Pedagang, Van der Stede, & Vargus, 2004; Holmstrom & Milgrom, 1991; Kerr, 1975).
Sementara sistem pengukuran kinerja kontemporer dirancang dan diadopsi terutama untuk
memfasilitasi pengambilan keputusan strategi-konsisten, daripada untuk tujuan evaluasi (Kaplan &
Norton, 1996), itu bermasalah untuk mempertimbangkan cara informasi kinerja digunakan oleh
pengambil keputusan tanpa juga mempertimbangkan penggunaannya. oleh atasan dalam proses
evaluasi (Dossi & Patelli, 2008; Ferreira & Otley, 2009; Kelly, 2007; Ullrich & Tuttle, 2004; van Veen-
Dirks, 2010).
Pada bagian berikutnya kami mengembangkan landasan teoretis dari penelitian ini dan
mengembangkan model jalur untuk menguji hubungan yang dihipotesiskan yang disarankan pada
Gambar. 1.

Pengembangan model teoritis

Landasan teoritis dari penelitian ini mencerminkan dua kumpulan literatur. Untuk berteori tahap
pertama dari model kami (H1) kami menggambar pada literatur yang berkaitan dengan keputusan yang
memfasilitasi dan mempengaruhi peran pengukuran kinerja. Kami memeriksa dampak bersama dari dua
peran ini pada penggunaan ukuran kinerja. Tahap kedua dari model kami (H2 dan H3) berfokus pada
proses dimana penggunaan tindakan kinerja yang memfasilitasi keputusan diterjemahkan ke dalam hasil
organisasi. Kami membuat teori proses ini dengan menggambar pada literatur yang menghubungkan
pengukuran kinerja, identifikasi dan eksploitasi kemampuan strategis dan hasil kinerja organisasi.
Hipotesis satu - pengaruh evaluasi terhadap penggunaan langkah-langkah kinerja yang
memfasilitasi keputusan
 Hipotesis pertama kami menghubungkan tingkat kesamaan antara langkah-langkah
pengambilan keputusan dan mempengaruhi keputusan dengan sejauh mana manajer menggunakan
langkah-langkah memfasilitasi keputusan dalam umpan balik dan kontrol umpan-maju. Untuk
mengembangkan teori yang mendasari hipotesis ini, pertama-tama kita membahas interaksi antara dua
peran pengukuran kinerja dan dampak dari interaksi ini pada penggunaan langkah-langkah kinerja yang
memfasilitasi keputusan. Kami kemudian menggunakan literatur yang berkaitan dengan penggunaan
ukuran kinerja untuk membuat konsep umpan balik dan penggunaan pengukuran kinerja umpan-maju
dalam model kami.
Peran pendukung keputusan dan mempengaruhi keputusan dari pengukuran kinerja
Literatur tentang pengukuran kinerja strategis didirikan pada premis bahwa inovasi pengukuran
kinerja menguntungkan organisasi melalui penyediaan beragam metrik strategis yang memfasilitasi
pengambilan keputusan manajerial (Chenhall, 2005; Ittner, Larcker, & Randall, 2003; Kaplan & Norton,
1996; Simons, 2000). Lebih lanjut dikatakan bahwa menawarkan kepada manajer serangkaian langkah-
langkah untuk memfasilitasi keputusan dan kemudian menggunakan berbagai langkah ini dalam proses
evaluasi akan memperkuat pentingnya langkah-langkah ini dan dengan demikian meningkatkan
keampuhannya. Namun ada bukti empiris terbatas mengenai hal ini dan risiko menggunakan berbagai
tindakan berbasis luas dalam peran yang mempengaruhi keputusan juga diakui (Ittner, Larcker, &
Meyer, 2003; Narayanan & Davila, 1998; Otley, 1999). Di satu sisi, seperangkat tindakan berbasis luas
umumnya diperlukan untuk menangkap model bisnis dan nilai driver yang mendasar (Kaplan & Norton,
1996). Dampak pada kinerja terjadi sebagai akibat dari pengaruh langkah-langkah ini terhadap
pengambilan keputusan manajerial. Namun kita tahu bahwa pengambilan keputusan juga dipengaruhi
secara signifikan oleh mekanisme evaluasi dan literatur samar-samar tentang sejauh mana seperangkat
langkah-langkah pengambilan keputusan berbasis luas harus ditangkap dalam evaluasi.
Baik penelitian ekonomi dan perilaku mengakui potensi untuk variasi dalam langkah-langkah
pengambilan keputusan dan memfasilitasi keputusan. Literatur ekonomi memperlakukan variasi antara
langkah-langkah pengambilan keputusan dan pengambilan keputusan sebagai didorong oleh preferensi
risiko yang berbeda, kesulitan kontrak, dan kepemilikan informasi pribadi (Datar, Kulp, & Lambert, 2001;
Gjesdal, 1982; Ittner, Larcker, & Meyer, 2003). Dalam literatur literatur perilaku untuk perbedaan dalam
pengambilan keputusan dan tindakan yang mempengaruhi keputusan termasuk keterbatasan kognitif,
kerangka waktu evaluasi, pertimbangan biaya pengukuran, pentingnya komparabilitas pengukuran, dan
objektivitas (Banker, Chang, & Pizzini, 2004; Ittner, Larcker , & Meyer, 2003; Lipe & Salterio, 2000;
Malina & Selto, 2004). Sebagai contoh, Ittner, Larcker, dan Meyer (2003) menemukan secara empiris
bahwa bobot yang ditempatkan pada ukuran non-keuangan dalam rencana kompensasi (peran yang
mempengaruhi keputusan) tidak ada hubungannya dengan kemampuan mereka untuk memprediksi
kinerja keuangan di masa depan (sebuah fasilitasi keputusan peran). Lebih jauh lagi, atasan
menggunakan penilaian subyektif mereka untuk mengesampingkan sistem. Sistem pengukuran kinerja
kontemporer akhirnya dibuang demi sistem evaluasi ukuran kinerja tunggal yang kurang rumit. Lipe dan
Salterio (2000, 2002) menemukan bahwa manajemen puncak dapat mengumpulkan berbagai ukuran
kinerja tetapi mengadopsi strategi penyederhanaan dalam menentukan informasi mana yang digunakan
dalam evaluasi dan bagaimana informasi itu ditimbang. Malina dan Selto (2004) mendokumentasikan
keengganan untuk bertahan dengan tindakan Balanced Scorecard ‘lunak’ untuk tujuan evaluasi dan
pengembalian ke ukuran keuangan sederhana. Aliran literatur ini menunjukkan bahwa menggunakan
sistem pengukuran kinerja kontemporer dalam evaluasi dapat menambah tekanan pada sistem evaluasi,
dan bahwa mekanisme evaluasi sepanjang waktu dapat disederhanakan dan dilepaskan dari langkah-
langkah berbasis luas yang relevan untuk fasilitasi keputusan. Namun, literatur ini tidak meneliti dampak
perbedaan antara langkah-langkah pengambilan keputusan dan memfasilitasi keputusan dalam
pengambilan keputusan.
Sementara literatur yang masih ada biasanya mempelajari peran pengambilan keputusan dan
memfasilitasi keputusan dari sistem pengukuran kinerja secara independen (Kelly, 2007; Sprinkle, 2003),
ada beberapa bukti ketegangan dan dampak keputusan yang terkait dengan interaksi antara peran ini
ketika mereka diperiksa bersama. Sebagai contoh, Magee dan Dickhaut (1978) menemukan bahwa
rencana kompensasi yang mempengaruhi rencana pemilihan informasi kondisi untuk pemecahan
masalah; Taburkan (2000) menemukan bahwa informasi yang memfasilitasi keputusan memungkinkan
pembelajaran terjadi, tetapi besarnya pembelajaran responsif terhadap tindakan yang digunakan dalam
evaluasi dan insentif; dan Abernethy dan Bouwens (2005) mengidentifikasi ketegangan antara peran
yang mempengaruhi keputusan dan memfasilitasi keputusan informasi sebagai pengaruh pada resistensi
terhadap perubahan dalam konteks penetapan biaya berdasarkan aktivitas. Studi-studi ini memberikan
bukti empiris pengaruh gabungan dari keputusan-memfasilitasi dan keputusan yang mempengaruhi
peran metrik kinerja dalam konteks keputusan yang spesifik.
Ada sejarah panjang studi dalam literatur akuntansi yang menginformasikan pemahaman kita
tentang dampak dari pelepasan evaluasi dari informasi yang memfasilitasi keputusan. Contoh utamanya
adalah pengurangan penggunaan keputusan-memfasilitasi metrik-hidup-proyek seperti nilai sekarang
bersih dalam keputusan proyek jangka panjang di mana return-on-aset tahunan digunakan sebagai
metrik evaluasi kinerja manajerial (Solomons, 1965). Dalam pengaturan manajemen kinerja yang lebih
kontemporer, bukti eksperimental baru-baru ini menunjukkan bahwa manajer akan mengalihkan
perhatian mereka dari tindakan yang tidak dipantau atau dihargai untuk daerah-daerah yang (Ullrich &
Tuttle, 2004) dan didorong untuk menggabungkan serangkaian ukuran kinerja yang lebih luas ke dalam
proses pengambilan keputusan mereka. ketika insentif ditambahkan ke langkah-langkah tersebut (Kelly,
2007). Juga konsisten dengan literatur ini, perhatian Lipe dan Salterio (2000) tentang dominasi tindakan
umum dalam evaluasi muncul dari bukti empiris bahwa langkah-langkah yang dikeluarkan dari evaluasi
kinerja ex post tidak mungkin digunakan dalam pembuatan keputusan ex ante (Holmstrom & Milgrom,
1991). . Secara keseluruhan, literatur ini, bersama dengan teori kontrak mengenai alokasi usaha,
menunjukkan bahwa penggunaan keputusan yang memfasilitasi informasi dapat bervariasi tergantung
pada ukuran yang digunakan dalam evaluasi.
Umpan balik dan umpan-maju menggunakan informasi kinerja memfasilitasi-keputusan
Informasi pengukuran kinerja merupakan masukan penting ke dalam berbagai keputusan dan
penggunaan manajerial. Ini adalah katalis untuk identifikasi masalah dan tindakan perbaikan, sarana
untuk memfokuskan perhatian pada proses penting, sumber informasi yang berharga untuk
pembelajaran organisasi, dan dasar untuk merevisi rencana dan strategi (Chenhall, 2005; Kaplan &
Norton, 1996; Sim & Killough, 1998; Simons, 2000). Beberapa klasifikasi tentang cara-cara di mana para
manajer menggunakan ukuran kinerja jelas dalam literatur dalam era yang berbeda. Klasifikasi penting
termasuk scorekeeping, pemecahan masalah dan mengarahkan perhatian (Simon, Guetzkow,
Kozmetsky, & Tyndall, 1954), menjawab, dialog atau debat, pembelajaran dan pembangkitan gagasan
(Earl & Hopwood, 1979), umpan balik dan kontrol umpan-maju (Emmanuel & Otley, 1985; Preble, 1992)
dan penggunaan interaktif dan diagnostik (Simons, 1990). Simons '(1990) klasifikasi penggunaan kontrol
interaktif dan diagnostik adalah kerangka dominan dalam literatur terbaru. Sebagai contoh, Widener
(2007) menginvestigasi anteseden dan konsekuensi dari penggunaan pengukuran kinerja interaktif dan
diagnostik. Henri (2006) meneliti dampak penggunaan diagnostik dan interaktif dan ketegangan di
antara mereka pada kemampuan organisasi. Namun, baik konseptualisasi dan operasionalisasi
penggunaan interaktif tetap bermasalah (Bisbe, Batista-Foguet, & Chenhall, 2007) .3 Selanjutnya,
penggunaan interaktif, seperti yang dijelaskan oleh Simons, mengacu pada penggunaan ukuran kinerja
oleh manajemen senior dengan cara yang tergantung konteks dan waktu. Yaitu, elemen sistem kontrol
dipilih untuk perhatian interaktif tingkat tinggi pada waktu tertentu karena relevansinya dengan
ketidakpastian strategis kontemporer tertentu (Simons, 1990; Simons, 1995). Atribut konteks dan waktu
yang bergantung pada penggunaan interaktif ini membuat perbedaan diagnostik / interaktif menjadi
problematik dalam memodelkan perbedaan universal dalam penggunaan ukuran kinerja. Dalam
penelitian ini kami mengkonsepkan penggunaan ukuran kinerja dalam dikotomi umpan balik / umpan-
maju. Sebagai hasil dari beberapa tingkat tumpang tindih konseptual, kami dapat menempatkan hasil
kami dalam literatur yang masih ada yang menggunakan berbagai kerangka kerja sistem kontrol.
Namun, mengadopsi umpan balik / feedforward perbedaan memungkinkan kita untuk fokus pada
penggunaan khusus dari ukuran kinerja oleh manajer subunit dan dampak dari langkah-langkah ini pada
pengambilan keputusan individu tanpa mengacu pada keterlibatan oleh atasan atau ke berbagai tingkat
perhatian terhadap langkah-langkah spesifik di berbagai titik di waktu.
Umpan balik dan ukuran kinerja umpan maju merupakan bagian dari sistem kontrol cybernetic.
Perbedaan utama antara mereka adalah bahwa kontrol umpan balik berfokus pada penilaian hasil aktual
sementara kontrol umpan-maju berfokus pada perumusan dan penggunaan prediksi (Emmanuel &
Otley, 1985). Dalam menggunakan langkah-langkah untuk kontrol umpan balik, manajer memeriksa
varians antara hasil aktual dan yang diharapkan, dan kemudian bekerja untuk menentukan penyebab
varians (Emmanuel, Otley, & Merchant, 1990; Preble, 1992). Dengan demikian penggunaan informasi
kinerja sebagai mekanisme kontrol umpan balik memberi manajer informasi tentang hasil yang tidak
memenuhi harapan; bertindak sebagai katalis untuk identifikasi masalah. Ini merangsang pemecahan
masalah, kebutuhan untuk tindakan koreksi, dan pembelajaran organisasi, semua dalam domain
aktivitas yang ada (Emmanuel et al., 1990; Ferreira & Otley, 2009); dengan demikian, memfokuskan
manajer pada pencapaian tujuan saat ini (Emmanuel & Otley, 1985; Nørreklit, 2000; Simons, 2000).
Namun, sementara penggunaan ukuran kinerja sebagai kontrol umpan balik meningkatkan
kemampuan perusahaan untuk memenuhi ekspektasi kinerja saat ini (Emmanuel et al., 1990; Simons,
2000) dan membantu manajer dalam memahami dampak keputusan masa lalu, itu tidak banyak untuk
meningkatkan kewaspadaan ke masa depan (Nørreklit, 2000). Selain itu, menunggu hasil yang akan
direalisasikan untuk digunakan dalam kontrol umpan balik dapat menghasilkan penundaan waktu yang
panjang yang tidak dapat diterima untuk membuat keputusan yang efektif (Emmanuel et al., 1990;
Preble, 1992). Dengan demikian manajer harus melengkapi kontrol umpan balik dengan kontrol umpan-
maju di mana informasi pengukuran kinerja digunakan untuk memfasilitasi penetapan tujuan dan
pengembangan rencana aksi (Emmanuel et al., 1990; Nørreklit, 2000). Dalam menggunakan langkah-
langkah untuk kontrol umpan-maju, manajer memeriksa varians antara hasil prediksi dan yang
diinginkan, dan bekerja untuk meminimalkan varians (Emmanuel et al., 1990). Seperti Emmanuel dkk.
(1990) mencatat, perencanaan adalah contoh utama dari pengendalian umpan balik dan '' tujuan utama
mempersiapkan rencana adalah untuk mengkomunikasikan strategi yang dimaksudkan '(Simons, 2000,
hal. 32). Rencana ini membantu memandu keberhasilan penerapan strategi yang dimaksudkan oleh
organisasi. Konsensus tentang strategi yang dimaksudkan organisasi memposisikan organisasi untuk
secara efektif mengenali peluang strategis ketika mereka muncul dan berhasil mencari kemampuan baru
yang diperlukan untuk menangkap peluang ini. Dalam pengaturan pengukuran kinerja kontemporer,
informasi kinerja saat ini menangkap driver kinerja yang memprediksi dampak pada hasil kinerja masa
depan (Kaplan & Norton, 1996; Nørreklit, 2000). Preble (1992) mengacu pada kontrol umpan-maju
sebagai 'kendali kemudi' di mana kinerja saat ini diperiksa bersama dengan informasi eksternal untuk
memprediksi dan menilai kemungkinan hasil yang muncul dari tindakan saat ini. Dengan demikian,
penggunaan ukuran kinerja sebagai sarana untuk menandakan hasil di masa mendatang,
mengkomunikasikan strategi dan tujuan dan sebagai katalis untuk perencanaan dan penetapan tujuan
meningkatkan kinerja masa depan perusahaan (Bisbe & Otley, 2004; Emmanuel et al., 1990; Kaplan &
Norton , 1996).
Hipotesis pertama kami menyatukan literatur yang meneliti dampak evaluasi pada sejauh mana
para manajer menggunakan informasi kinerja yang memfasilitasi keputusan dan literatur yang
menjelaskan penggunaan kunci dari informasi kinerja untuk umpan balik dan tujuan umpan-maju. Kami
mengusulkan bahwa sejauh mana para manajer menggunakan langkah-langkah memfasilitasi keputusan
dalam umpan balik dan penggunaan umpan-maju akan dipengaruhi oleh sejauh mana mereka
merasakan langkah-langkah fasilitasi keputusan yang akan diambil dalam evaluasi. Proposisi seperti ini
konsisten dengan baik literatur kontrol manajemen perilaku dan kontrak yang menetapkan hubungan
antara evaluasi dan alokasi usaha (Demski & Feltham, 1978; Ferreira & Otley, 2009; Gibbs et al., 2004;
Kaplan & Norton, 2001; Kerr , 1975; Otley, 1999; Sim & Killough, 1998).
H1. Semakin besar kesamaan antara langkah-langkah pengambilan keputusan dan yang
dianggap digunakan dalam evaluasi, semakin besar penggunaan langkah-langkah yang memfasilitasi
pengambilan keputusan untuk umpan balik dan kontrol umpan-maju.
Hipotesis dua - dampak pengukuran kinerja digunakan pada kemampuan strategis
Untuk menangkap proses di mana penggunaan efektif langkah-langkah kinerja memfasilitasi
keputusan diterjemahkan ke dalam hasil organisasi, kami menggunakan teori berbasis sumber daya.
Studi mengadopsi perspektif berbasis sumber daya menunjukkan bahwa sistem pengukuran kinerja
secara tidak langsung mempengaruhi kinerja organisasi melalui dampaknya terhadap kemampuan
strategis organisasi (Henri, 2006; Teece, Pisano, & Shuen, 1997; Widener, 2007). Perspektif berbasis
sumber daya pada strategi menekankan pentingnya 'kapabilitas' dalam menyediakan sarana organisasi
untuk memobilisasi sumber daya guna mencapai keunggulan kompetitif (Barney, 1991; Day, 1994;
Grant, 1991; Kogut & Zander, 1992). Kemampuan didefinisikan sebagai kekuatan perusahaan
berdasarkan kombinasi sumber daya yang bekerja bersama (Grant, 1991). Mereka adalah keterampilan
manajerial, organisasi, fungsional dan teknologi yang sulit untuk ditiru yang menghasilkan sewa
kewirausahaan (Teece et al., 1997).
Untuk memberikan sumber keunggulan kompetitif, kemampuan harus ditanamkan dalam
rutinitas organisasi (Grant, 1991) atau 'pola praktik dan pembelajaran saat ini' (Teece et al., 1997, hlm.
578). Teece dkk. (1997) menarik perhatian pada nilai koherensi dalam rutinitas koordinasi dan integratif
manajemen seperti sistem kontrol dalam memfasilitasi pengembangan kemampuan. Ukuran kinerja
adalah rutinitas utama organisasi yang bertindak sebagai anteseden
kemampuan organisasi (Henri, 2006).
Literatur akuntansi telah mulai mengeksplorasi peran pengukuran kinerja dan sistem kontrol
dalam memungkinkan perusahaan untuk mengeksploitasi driver dasar kinerja ini (Henri, 2006; Widener,
2007). Literatur ini mengeksplorasi atribut sistem kontrol yang memungkinkan dan membatasi
eksploitasi efektif kemampuan strategis. Misalnya, Henri (2006) menyelidiki peran penggunaan
pengukuran kinerja yang interaktif dan diagnostik dalam memungkinkan dan membatasi eksploitasi
berbagai kemampuan yang berorientasi masa depan. Kami mengadopsi perspektif yang sama dan
memodelkan hubungan tidak langsung antara pengukuran kinerja dan kinerja organisasi melalui dampak
pengukuran kinerja pada pengambilan keputusan dan kemampuan strategis. Namun, selain
memodelkan dampak pengukuran kinerja, gunakan juga kemampuan masa depan, kami juga mengakui
penggunaan pengukuran kinerja dalam mengelola kemampuan saat ini. Ini sangat penting karena
perusahaan mencari stabilitas dan dinamisme.
Literatur akuntansi manajemen yang berkaitan dengan pengukuran kinerja kontemporer
mengungkapkan tema yang serupa dengan literatur teori berbasis sumber daya dalam menyarankan
bahwa sistem pengukuran kinerja yang dirancang dengan baik dapat mendorong fokus jangka
menengah ke panjang, investasi dalam sumber-sumber tak berwujud dari pertumbuhan masa depan,
serta penilaian ulang terus-menerus dan pengembangan kapabilitas unit bisnis (Kaplan & Norton, 1996;
Kaplan & Norton, 2001; Nørreklit, 2000). Menggambar di Kaplan dan Norton (1996), Chenhall (2005, hal.
400) berpendapat bahwa sistem pengukuran kinerja strategis 'membantu dalam menilai efektivitas
strategi yang ada dan memberikan dasar untuk belajar yang terkait dengan mempengaruhi strategi
sukses'. Penyediaan informasi kinerja rutin adalah salah satu kegiatan organisasi yang paling penting
yang mempengaruhi pengambilan keputusan manajerial dan mempengaruhi persepsi posisi organisasi
dalam lingkungan yang kompetitif (Simons, 2000)
 Umpan balik penggunaan informasi kinerja memfasilitasi eksploitasi kemampuan yang ada
(Maritan, 2001). Umpan balik pada laporan kinerja aktual pada hasil penerapan kemampuan yang ada
dalam pengaturan strategis dan kompetitif yang ada. Umpan balik tentang varians antara hasil aktual
dan yang diharapkan bertujuan untuk menjaga kinerja di jalur, memantau pengecualian, dan
memungkinkan organisasi untuk belajar cara terbaik menggunakan kemampuannya yang ada dalam
paradigma operasi yang ada (Preble, 1992; Stalk, Evans, & Shulman, 1992 ). Namun, kinerja saat ini
dibangun di atas kekuatan yang ada yang dapat membusuk atau terkikis dari waktu ke waktu karena
salah urus kegiatan (Größler, 2007), perubahan lingkungan (Simons, 2000), atau faktor lainnya. Dengan
demikian, perspektif berbasis sumber daya menyatakan bahwa selain mengeksploitasi kemampuan yang
ada, perusahaan juga harus berkomitmen untuk mencari kemampuan baru dan waspada terhadap
kebutuhan untuk perubahan strategis dalam rangka memberikan arahan untuk keunggulan kompetitif
masa depan (Grant, 1991; Maritan , 2001; Teece et al., 1997). Penggunaan informasi kinerja untuk
kontrol umpan-maju akan membantu memfasilitasi hasil ini karena peluang baru dapat terungkap
selama proses perencanaan (Barney, 1991). Daripada memantau untuk pengecualian dan memaksa
organisasi untuk melakukan rencana yang ada, penggunaan umpan informasi kinerja berfokus pada
dialog strategis dan menginformasikan perencanaan dan penetapan tujuan
Kemampuan juga penting untuk pembaruan dan pertumbuhan mereka sendiri. Literatur
kemampuan dinamis menunjukkan bahwa kemampuan adalah roda penggerak penting dalam sistem
yang penting untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, kemampuan itu dapat berkembang dan
terkikis dari waktu ke waktu, dan akhirnya, bahwa mereka "bergantung satu sama lain" (Größler, 2007,
p. 251) ). Strategi pengembangan hasil dari pemahaman tentang bagaimana sumber daya dan
kemampuan saat ini dapat diterapkan dalam menghadapi perubahan kondisi lingkungan untuk
meningkatkan stok strategis saat ini, dan / atau mengidentifikasi saham baru, sumber daya strategis dan
kemampuan. (Größler, 2007). Artinya, pencarian kemampuan baru adalah jalan yang bergantung
sedemikian rupa sehingga respons terhadap ancaman dan peluang merupakan bagian dari fungsi
kemampuan perusahaan untuk meningkatkan kemampuan internal dan eksternal yang ada untuk
mengatasi perubahan lingkungan (Teece et al., 1997). Mengumpulkan informasi kinerja dalam kaitannya
dengan kemampuan yang ada juga membatasi perubahan yang berlebihan dan meningkatkan efisiensi
dan efektivitas pembelajaran (Teece et al., 1997). Kemampuan baru diidentifikasi dalam sintesis dan
penerapan kapabilitas saat ini (Kogut & Zander, 1992) dan dipromosikan melalui penyebaran dan
rekonfigurasi kemampuan yang ada dengan cara-cara yang menangani pergeseran dalam kebutuhan
strategis (Eisenhardt & Martin, 2000). Dengan demikian, kami berharap kapasitas perusahaan untuk
mengeksploitasi kemampuan yang ada akan secara langsung menginformasikan manajemen perubahan
dalam lingkungan strategis yang merangsang kebutuhan untuk mencari dan mengidentifikasi peluang
baru.
Untuk meringkas, kami berhipotesis bahwa penggunaan keputusan yang memfasilitasi langkah-
langkah akan mempengaruhi kemampuan SBU untuk mengeksploitasi kemampuannya saat ini dan
mengidentifikasi kemampuan baru yang mendasari keunggulan kompetitifnya (Chenhall, 2005; Kaplan &
Norton, 1996; Simons, 2000). Kami menggunakan literatur kemampuan strategis untuk menyatakan
bahwa perusahaan mencari stabilitas dan kemampuan beradaptasi, dan bahwa pengukuran kinerja
keduanya memperkuat kemampuan yang ada dan memberi sinyal perlunya untuk menantang status
quo. Kami memodelkan eksploitasi kemampuan yang ada dan pencarian serta identifikasi kapabilitas
baru, yang memungkinkan kami untuk memberikan wawasan yang jelas mengenai bagaimana umpan
balik dan penggunaan umpan-umpan dari ukuran kinerja berbeda-beda mempengaruhi kemampuan
saat ini dan masa depan. Dengan demikian, hipotesis kedua kami memprediksi hasil diferensial
berdasarkan kegunaan yang berbeda. Umpan balik penggunaan informasi kinerja berfokus pada
pemosisian saat ini dan memfasilitasi kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan kemampuan yang
ada. Sebaliknya, penggunaan umpan informasi kinerja berfokus pada posisi masa depan dan bertindak
sebagai katalis untuk mencari peluang baru. Konsisten dengan Teece et al. (1997) pencarian diharapkan
akan difasilitasi lebih lanjut oleh kemampuan perusahaan untuk mengeksploitasi kemampuan yang ada.
H2a. Semakin besar sejauh mana langkah-langkah pengambilan keputusan digunakan oleh
manajer tingkat SBU untuk kontrol umpan balik, semakin besar kapasitas SBU untuk mengeksploitasi
capabilitie yang ada
H2b. Semakin besar sejauh mana langkah-langkah pengambilan keputusan digunakan oleh
manajer tingkat SBU untuk kontrol umpan-maju, semakin besar kapasitas SBU untuk mencari dan
mengidentifikasi kemampuan baru.
H2c. Semakin besar kapasitas SBU untuk mengeksploitasi kemampuan yang ada, semakin besar
kapasitas SBU untuk mencari dan mengidentifikasi kapabilitas baru
Hipotesis tiga - dampak eksploitasi kemampuan strategis pada kinerja
Konsisten dengan literatur pengukuran kinerja kontemporer dan perspektif berbasis sumber
daya, kami memandang kinerja sebagai fungsi dari kemampuan unit bisnis untuk mengeksploitasi
kemampuan yang ada dalam mengejar strategi saat ini serta potensinya untuk beradaptasi dengan
peluang dan ancaman yang muncul (Barney, 1991; Grant, 1991; Simons, 1990). Memanfaatkan
kemampuan saat ini dan siap untuk mengambil keuntungan dari kemampuan baru memposisikan
perusahaan untuk membangun keunggulan kompetitif yang diperlukan untuk mempertahankan kinerja
saat ini dan masa depan (Grant, 1991). Dalam studi cross-sectional kami tidak dapat melacak atau
mengantisipasi konsekuensi kinerja masa depan yang terkait dengan investasi saat ini dalam kapabilitas
baru. Akibatnya, pengembangan kapabilitas baru itu sendiri merupakan hasil saat ini. Kami melakukan,
bagaimanapun, memodelkan dampak eksploitasi kemampuan yang ada pada kinerja saat ini.
H3. Semakin besar kapasitas SBU untuk mengeksploitasi kemampuan yang ada, semakin tinggi
kinerja level SBU saat ini.
Desain dan metode studi
Bingkai pengambilan sampel
Kami menggunakan survei surat untuk mengumpulkan data dari manajer unit bisnis strategis
(SBU) dari berbagai bagian perusahaan di sektor manufaktur dan jasa di Australia. Kami mengidentifikasi
794 manajer unit bisnis responden (dari 715 perusahaan unik) menggunakan Kompas Company
Directory. Kami mengharuskan perusahaan mempekerjakan lebih dari 200 individu, pembatasan yang
dirancang untuk memastikan perusahaan cukup besar untuk struktur sesuai dengan SBU dan
menerapkan sistem pengukuran kinerja formal. Kami menawarkan setiap responden donasi amal $ 10
atas namanya untuk menyelesaikan survei. Administrasi survei berlangsung selama enam minggu dan
terdiri dari surel survei awal, kartu pos pengingat tindak lanjut, dan surat pengingat akhir serta survei
penggantian kepada non-responden (Dillman, 2000). Sebanyak 188 survei yang diselesaikan (mewakili
180 perusahaan unik) dikembalikan untuk tingkat respons 24,58% (disesuaikan dengan surat tidak
terkirim). Dari 188 survei yang kembali ini kami menggunakan 183 survei lengkap (dari 178 perusahaan
unik) dalam analisis yang mengikuti.4 Meskipun kami umumnya memasukkan survei yang mungkin
secara tidak sengaja melewatkan jawaban untuk satu atau lebih dari pertanyaan survei, kami tidak
menggunakan survei jika responden gagal untuk menunjukkan ukuran kinerja dan / atau pembobotan
pada langkah-langkah yang diperlukan untuk menilai kesamaan antara langkah-langkah memfasilitasi
keputusan dan yang digunakan dalam evaluasi.
Demografi responden
Responden kami telah bekerja untuk majikan mereka saat ini selama rata-rata 12 tahun (median
= 10 tahun), memiliki rata-rata 7,48 tahun pengalaman (median = 5,00 tahun) dalam SBU mereka saat ini
dan memiliki rata-rata memegang posisi sebagai kepala unit ini untuk 4,17 tahun (median = 3,00 tahun).
Usia rata-rata responden adalah antara 40 dan 49 tahun dan pengalaman rata-rata para manajer SBU
rata-rata sama dengan yang dialami atasan mereka (mulai dari pengalaman minimum 20 tahun lebih
sedikit hingga pengalaman maksimal 24 tahun) . Selanjutnya, survei meminta responden untuk
menunjukkan tingkat tanggung jawab mereka dalam perusahaan menggunakan bagan organisasi
generik. Sembilan puluh delapan persen responden menunjukkan posisi yang konsisten dengan
mengelola SBU. Statistik deskriptif yang dilaporkan konsisten dengan responden yang menduduki posisi
hierarkis yang kami butuhkan untuk menjawab pertanyaan penelitian kami.
Bias non-respons
Dari 183 survei yang dapat digunakan kami mengidentifikasi 29 responden awal dan 32
responden akhir sesuai dengan tanggal kembalinya survei mereka (sekitar 17,5% per kelompok) dan
menyelidiki bias non tanggapan dengan membandingkan kedua kelompok di kedua variabel demografi
dan variabel yang digunakan dalam model. Hasilnya disajikan dalam Lampiran A. Kami tidak menemukan
perbedaan yang signifikan secara statistik antara responden awal dan akhir untuk salah satu variabel
demografi (misalnya tahun pengalaman, tahun bekerja untuk perusahaan saat ini, dll) atau untuk
variabel minat yang digunakan dalam model . Kami menyimpulkan bahwa tes mendukung tidak adanya
bias non-respons yang signifikan.
Pengukuran variabel
Sedapat mungkin instrumen survei yang ada digunakan atau disempurnakan untuk menangkap
variabel-variabel yang menarik dalam penelitian ini. Sifat pertanyaan penelitian kami mensyaratkan
bahwa sejumlah instrumen juga dapat dikembangkan. Semua instrumen yang termasuk dalam survei
akhir dievaluasi untuk validitas konten oleh panel tujuh anggota akademisi. Instrumen disempurnakan
sampai konsensus dicapai bahwa item survei menangkap konstruk teoretis yang menarik. Survei ini juga
ditinjau untuk kompleksitas yang tidak semestinya, ambiguitas dan kejelasan oleh tiga manajer
keuangan / akuntansi.
Kami membangun validitas konstruk dengan menilai lebih lanjut validitas konten, bersama
dengan kriteria dan validitas konvergen / diskriminan (Bollen, 1989; Kline, 1998). Kami menilai validitas
konten dengan menentukan domain yang sesuai dari pengamatan berdasarkan literatur yang masih ada
dan melalui penggunaan pengukuran yang divalidasi jika memungkinkan; validitas kriteria melalui
analisis korelasi yang menunjukkan bahwa konstruk berperilaku dengan cara yang masuk akal; dan
validitas konvergen / diskriminan melalui penggunaan analisis faktor yang mendukung uni-dimensi dari
konstruk (Nunnally, 1978), matriks multitrait (Churchill, 1979), dan kurangnya pemuatan silang yang
signifikan dalam mendukung validitas diskriminan.5 Kami menilai keandalan internal melalui
perhitungan Cronbach's Alphas yang memberikan ukuran empiris dari konsistensi internal setiap
konstruk. Untuk membantu dalam membangun validitas konstruk kami pertama kali menggunakan
analisis faktor. Untuk menguji hipotesis kami, kami kemudian bersama-sama memperkirakan model
persamaan struktural, yang terdiri dari model pengukuran dan model struktural. Dalam model gabungan
ini kami mengkonfirmasi pengukuran awal dari konstruk laten kami. Untuk menilai sejauh mana bias
metode umum, kami menjalankan uji satu faktor Harman pada 14 pertanyaan survei yang membentuk
konstruk dalam model dasar (yaitu penggunaan ukuran kinerja, kapabilitas strategis, dan kinerja). Solusi
faktor menghasilkan enam faktor dengan nilai eigen lebih dari satu. Faktor pertama menjelaskan 24%
dari total varian. Secara keseluruhan, hasil mendukung tidak adanya bias sumber tunggal yang signifikan
(Podsakoff & Organ, 1986). Statistik deskriptif untuk variabel multi-item dilaporkan pada Tabel 1 dan
matriks multitrait dilaporkan dalam Tabel 2. Pertanyaan survei yang disingkat dimasukkan dalam
Lampiran A.
Informasi pengukuran kinerja (kesamaan)
Kami meminta responden untuk membuat daftar hingga lima ukuran yang dianggap paling
informatif dalam mengelola unit bisnis mereka dan memberi bobot keakuratan relatif masing-masing
langkah-langkah ini. Kami juga meminta para responden untuk mengidentifikasi hingga lima ukuran yang
mereka anggap digunakan oleh atasan mereka untuk mengevaluasi kinerja mereka dan untuk mengukur
bobot kepentingan relatif langkah-langkah ini dalam proses evaluasi. Dari tanggapan ini kami
membangun ukuran overlap berbobot (LAP_W), untuk menangkap sejauh mana langkah-langkah
fasilitasi pengambilan keputusan juga digunakan dalam evaluasi.
Dalam menentukan tingkat kesamaan antara dua rangkaian tindakan, muncul pertanyaan
apakah langkah-langkah fasilitasi pengambilan keputusan 'ditangkap dalam evaluasi' sejauh bahwa
keduanya identik dengan yang dianggap digunakan untuk mengevaluasi manajer yang menggunakannya
dalam pengambilan keputusan. membuat, atau apakah beberapa tingkat konsistensi konseptual antara
dua set ukuran sudah cukup. Jadi, misalnya, pertumbuhan pendapatan dan pengurangan biaya melalui
peningkatan kualitas keduanya bisa menjadi langkah-langkah fasilitasi pengambilan keputusan yang
penting. Penggunaan ukuran laba dalam evaluasi sampai taraf tertentu secara konseptual konsisten
dengan langkah-langkah ini karena penggunaan pertumbuhan pendapatan dan metrik kualitas untuk
memfasilitasi keputusan harus meningkatkan laba. Demikian pula, laba dapat menjadi ukuran
pendukung keputusan utama yang dapat dianggap konsisten secara konseptual dengan penggunaan
pengembalian atas aset (ROA) dalam evaluasi. Peningkatan laba harus memberi makan melalui
peningkatan ROA. Dalam kedua kasus ini, langkah-langkah tersebut dapat dibilang konsisten karena ada
potensi bagi mereka untuk mencapai hasil keputusan yang sama. Namun, dalam kedua kasus tindakan
tersebut tidak 'cocok' karena ukuran kinerja yang lebih luas yang digunakan dalam evaluasi menawarkan
manajer SBU lebih banyak derajat kebebasan seperti bagaimana hasil keputusan dicapai. Manajer yang
mengevaluasi laba mungkin mengabaikan metrik kualitas dan pertumbuhan pendapatan dan
menemukan cara lain untuk meningkatkan laba. Jika pertumbuhan pendapatan dan metrik kualitas
adalah pendorong utama kinerja unit bisnis jangka panjang, maka tindakan alternatif yang dipilih dapat
membahayakan kemampuan kompetitif fundamental unit bisnis sambil memberikan laba. Demikian
pula, manajer yang dievaluasi pada ROA dapat menunda atau membatasi investasi baru daripada
meningkatkan laba untuk meningkatkan ROA. Alternatifnya, ketergantungan pada tindakan ‘‘ cocok
”untuk evaluasi dan fasilitasi keputusan menawarkan manajer subunit tingkat kebebasan minimum
untuk mencapai hasil yang diinginkan. Untuk menghindari membuat penilaian subyektif tentang tingkat
konsistensi konseptual antara langkah-langkah pengambilan keputusan dan mempengaruhi keputusan,
kami memeriksa implikasi variasi dalam sejauh mana langkah-langkah yang identik di kedua set.
Konstruksi ukuran tumpang tindih tertimbang melibatkan pencocokan manual dari langkah-
langkah memfasilitasi keputusan dan langkah-langkah yang mempengaruhi keputusan yang disediakan
oleh setiap responden. Konsensus tentang proses 'pencocokan' ini dicapai antara ketiga peneliti. Kami
menjumlahkan bobot pada langkah-langkah yang diidentifikasi untuk membentuk LAP_W.6 LAP_W
berkisar dari 0 hingga 100, dengan rata-rata 62,5 (median = 65) .7 Kami mengakui kebijaksanaan
terbatas dalam proses pencocokan ini, memperlakukan semua langkah yang berbeda sebagai tidak
tumpang tindih. Diskresi terbatas yang kami gunakan hanya terkait dengan perubahan kecil dalam
terminologi antara dua daftar (misalnya ‘kontrol biaya’ dalam daftar fasilitator keputusan dan ‘kontrol
beban’ dalam daftar keputusan yang memengaruhi manajer yang sama dianggap sebagai kecocokan).
Perhitungan LAP_W, yang diperlukan untuk membuat data yang dapat dikerjakan untuk
digunakan dalam pengujian hipotesis, menghasilkan hilangnya informasi yang kaya mengenai sifat
ukuran kinerja yang dilaporkan oleh responden. Karena itu kami mengeksplorasi sifat dari ukuran kinerja
yang dilaporkan di bagian hasil dan memberikan informasi deskriptif untuk membantu pembaca dalam
kontekstualisasi hasil
Penggunaan informasi pengukuran kinerja Kami mengukur umpan balik dan penggunaan
umpan-umpan informasi pengukuran kinerja menggunakan delapan pertanyaan berdasarkan literatur
yang masih ada (Bisbe & Otley, 2004; Chenhall, 2005; Emmanuel dkk., 1990; Ittner, Larcker, & Randall,
2003 ; Kaplan & Norton, 1996; Simons, 2000; Sprinkle, 2003). Responden diminta untuk menilai sejauh
mana mereka benar-benar menggunakan langkah-langkah pengambilan keputusan untuk: (a)
menetapkan sasaran kinerja untuk unit bisnis dan / atau karyawan unit bisnis; (b) implementasi strategi
pemandu; (c) mempromosikan pembelajaran organisasi; (D) menganalisis dampak dari keputusan masa
lalu; (e) segera melakukan pemeriksaan ulang terhadap strategi dan target; (f) mengembangkan rencana
aksi; (g) mengomunikasikan aspek-aspek penting dari strategi unit bisnis; dan (h) mengidentifikasi
kebutuhan untuk tindakan korektif. Item a, b, f, dan g memuat faktor 1, yang kami beri label kontrol
umpan maju (FEED-FWD) sementara item c-e, dan h load pada faktor 2, yang kami beri label kontrol
umpan balik (FEEDBACK). Konstruksi penggunaan umpan-maju kami menangkap penggunaan ukuran
kinerja sebagai sarana untuk mengingatkan manajer untuk masa depan melalui komunikasi strategi dan
pengembangan tujuan dan rencana aksi (Emmanuel et al., 1990). Faktor ini mengandung item yang
konsisten dengan atribut teoritis kontrol umpan-maju yang diidentifikasi oleh Nørreklit (2000), yang
mencakup klarifikasi dan mengkomunikasikan strategi dan perencanaan serta penetapan target. Umpan
balik kami menggunakan konstruksi menangkap varians antara hasil aktual dan tujuan yang dinyatakan
serta pembelajaran yang dihasilkan oleh varians ini (Emmanuel et al., 1990). Konstruksi ini selaras
dengan atribut kontrol umpan balik yang dibahas oleh Nørreklit (2000) yang meliputi penyediaan umpan
balik strategis, tinjauan strategi dan pembelajaran. Konstruksi umpan-maju dan umpan balik adalah uni-
dimensi. Konstruksinya menangkap 59% dari varian yang dijelaskan, dan Alpha Cronbach adalah 0,77
dan 0,72, masing-masing.
Kemampuan strategis
Kami menggunakan prinsip-prinsip teori berbasis sumber daya dan literatur kemampuan
dinamis untuk tujuan mengembangkan ukuran kemampuan perusahaan untuk mengeksploitasi dan
memperbarui kompetensi perusahaan yang khas (Day, 1994; Teece et al., 1997). Kami meminta
responden untuk menilai sejauh mana unit bisnis mereka mampu: (a) memanfaatkan kemampuan saat
ini; (b) memperbarui kemampuan saat ini; (c) merasakan perlunya perubahan strategis; (d) mencari
kemampuan baru mengingat perlunya perubahan strategis; dan (e) manfaatkan peluang baru saat
muncul. Analisis faktor dari lima item ini mengungkapkan bahwa item c dan d memuat pada faktor 1,
yang kita sebut '' kemampuan baru (CAP_N) sementara item a dan b load pada faktor 2, yang kita sebut
'' kemampuan yang ada '' (CAP_E) . Kami mengecualikan item e karena gagal memuat pada salah satu
faktor. Secara keseluruhan, konstruk menangkap 69% dari varian dijelaskan dan Alpha Cronbach adalah
0,67 dan 0,67, masing-masing. CAP_N dan CAP_E berkorelasi positif 0,376 (p <0,01) dan 0,352 (p <0,01),
masing-masing, untuk pertanyaan yang mengukur sejauh mana SBU dapat merespon dengan cepat
terhadap perubahan di lingkungan eksternal. CAP_N dan CAP_E juga berkorelasi positif 0,212 (p <0,01)
dan 0,275 (p <0,01), masing-masing, dengan sejauh mana informasi kinerja yang tersedia SBU
meningkatkan kemampuannya untuk menanggapi perubahan dalam lingkungan eksternal. Korelasi ini
membantu menunjukkan validitas kriteria
Kinerja
 Kami menangkap kinerja unit bisnis saat ini dengan meminta responden untuk menilai kinerja
mereka selama setahun terakhir dibandingkan dengan pesaing (sebaliknya, skor di mana 1 = 20% lebih
baik daripada pesaing, 7 = 20% lebih buruk dari pesaing); dan kinerja keseluruhan unit bisnis relatif
terhadap harapan (di mana 1 = miskin, 7 = luar biasa). Kami menggunakan ukuran kinerja relatif sebagai
kinerja absolut tidak berarti sebanding di seluruh kasus dan dari waktu ke waktu (Andrews, Carpenter, &
Gowen, 2001). Ukuran kinerja relatif kami konsisten dengan literatur yang umumnya mengukur kinerja
relatif terhadap pesaing dan / atau harapan (Chapman & Kihn, 2009; Henri, 2006; Pizzini, 2006; Widener,
2007).
Analisis faktor pada dua item mengungkapkan satu faktor yang kami beri label 'kinerja' (PERF).
Konstruksi menangkap 67% dari varian yang dijelaskan dan Alpha Cronbach adalah 0,52. Kami
memvalidasi penggunaan kinerja dengan membangun validitas konvergen dengan ukuran kinerja
alternatif. Kami menemukan bahwa PERF secara signifikan berkorelasi (r = 0,276, p <0,01) dengan
ukuran yang menangkap kinerja responden relatif terhadap pesaingnya sehubungan dengan: (a) pangsa
pasar; (b) untung; dan (c) tingkat pertumbuhan penjualan, yang menunjukkan validitas kriteria.9 Kami
juga menguji sensitivitas hasil kami terhadap ukuran kinerja alternatif (lihat bagian berikutnya).