ERGONOMÍA Y PSICOSOCIOLOGÍA

Índice

CAPÍTULO 1: ERGONOMÍA: CONCEPTOS FUNDAMENTALES ...................................................................5

1.1. Introducción ..................................................................................................................................................5
1.2. Definición y objetivos de la ergonomía.........................................................................................................5
1.3. Sistema hombre - máquina ..........................................................................................................................7
1.4. Ciencias relacionadas con la ergonomía .....................................................................................................7
CAPÍTULO 2: EL SER HUMANO Y SU ENTORNO..........................................................................................9
2.1. El cuerpo humano como unidad funcional ...................................................................................................9
2.2. El sistema nervioso: descripción y funciones.............................................................................................10
2.3. Las bases biológicas de la percepción sensorial .......................................................................................11
2.4. Los principios básicos de la actividad física...............................................................................................12
CAPÍTULO 3: EL DISEÑO DEL CENTRO DE TRABAJO ..............................................................................16
3.1. La ergonomía en el proyecto. El emplazamiento.......................................................................................16
3.2. Proximidad entre el hábitat industrial y el doméstico .................................................................................17
3.3. El lugar de trabajo como hábitat industrial .................................................................................................17
3.4. La relación entre ambientes interiores y exteriores ...................................................................................20
3.5. Los equipamientos sociales .......................................................................................................................20
CAPÍTULO 4: EL DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO ..............................................................................23
4.1. Introducción ................................................................................................................................................23
4.2. La organización del puesto de trabajo .......................................................................................................23
4.3. El estudio dimensional del puesto de trabajo.............................................................................................24
CAPÍTULO 5: LA ILUMINACIÓN Y EL COLOR .............................................................................................28
5.1. Introducción ................................................................................................................................................28
5.2. Las condiciones esenciales del confort visual ...........................................................................................28
5.3. Nociones elementales de iluminación ........................................................................................................29
5.4. Las facultades visuales ..............................................................................................................................31
5.5. Los sistemas de iluminación ......................................................................................................................32
5.6. Las condiciones de iluminación en puestos de trabajo con pantallas de visualización de datos ..............33
5.7. El color. Conceptos básicos .......................................................................................................................36
5.8. La utilización y los efectos de los colores ..................................................................................................36
5.9. La selección del color .................................................................................................................................37
CAPÍTULO 6: EL TRABAJO FÍSICO: LOS ESFUERZOS, LAS POSTURAS Y LOS MOVIMIENTOS
REPETITIVOS ..................................................................................................................................................40
6.1. Introducción ................................................................................................................................................40
6.2. La carga física de trabajo ...........................................................................................................................40
6.3. Los movimientos repetitivos y su patología ...............................................................................................48
6.4. Las lumbalgias............................................................................................................................................52
CAPÍTULO 7: LA CARGA MENTAL ...............................................................................................................57
7.1. Definición....................................................................................................................................................57
7.2. Los factores que determinan la carga mental. ...........................................................................................57
7.3. La fatiga mental ..........................................................................................................................................58
7.4. La valoración de la carga mental ...............................................................................................................59
7.5. La prevención de la fatiga mental ..............................................................................................................60
CAPÍTULO 8: LOS MANDOS Y LAS SEÑALES ............................................................................................62
8.1. Introducción ................................................................................................................................................62
8.2. La presentación de la información .............................................................................................................63
8.3. La emisión de la respuesta ........................................................................................................................66
CAPÍTULO 9: EL RUIDO Y LAS VIBRACIONES ...........................................................................................70
9.1. El sonido y el ruido .....................................................................................................................................70
9.2. La medición del ruido. El tiempo de exposición .........................................................................................71
9.3. Los efectos molestos del ruido...................................................................................................................72
9.4. La solución a los problemas de ruido.........................................................................................................74
9.5. La música y el trabajo ................................................................................................................................74
9.6. Las vibraciones...........................................................................................................................................75
9.7. La medición e las vibraciones ....................................................................................................................76
9.8. Los criterios ergonómicos de valoración de las vibraciones ......................................................................76
CAPÍTULO 10: EL AMBIENTE TÉRMICO ......................................................................................................78
10.1. Introducción ................................................................................................................................................78
10.2. Las condiciones ambientales .....................................................................................................................79
10.3. Las condiciones individuales......................................................................................................................80
10.4. Las condiciones de confort recomendadas................................................................................................82
10.5. El control del ambiente térmico: cómo favorecer el confort térmico ..........................................................84
CAPÍTULO 11: LA CALIDAD DEL AIRE EN LOS ESPACIOS INTERIORES...............................................86

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 11.1. Introducción ................................................................................................................................................86
11.2. Tipos de contaminantes y las fuentes de contaminación...........................................................................86
11.3. La ventilación en los ambientes de trabajo ................................................................................................89
11.4. Los sistemas de ventilación/climatización: su contribución al deterioro de la calidad del aire interior ......91
11.5. Las medidas de control de la calidad del aire interior ................................................................................92
CAPÍTULO 12: LAS MÁQUINAS Y LAS HERRAMIENTAS ..........................................................................94
12.1. La selección y el diseño de las máquinas ..................................................................................................94
12.2. Las máquinas, el medio ambiente y el entorno físico ................................................................................94
12.3. La automatización y los esfuerzos .............................................................................................................96
12.4. La posición de trabajo en las máquinas .....................................................................................................96
12.5. El diseño de la máquina en relación con su manipulación ........................................................................97
12.6. Las herramientas........................................................................................................................................97
CAPÍTULO 13: LA ALIMENTACIÓN Y EL TRABAJO ...................................................................................99
13.1. Las necesidades energéticas en el trabajo ................................................................................................99
13.2. Los alimentos ...........................................................................................................................................102
13.3. Los trabajos en condiciones especiales...................................................................................................103
13.4. Los errores alimentarios en el ámbito laboral ..........................................................................................105
13.5. Recomendaciones generales para una buena alimentación ...................................................................106
13.6. Patología asociada a la obesidad ............................................................................................................106
CAPÍTULO 14: ERGONOMÍA DE LAS ORGANIZACIONES .......................................................................107
14.1. Introducción ..............................................................................................................................................107
14.2. El nivel de mecanización ..........................................................................................................................107
14.3. El nivel de automatización........................................................................................................................108
14.4. La funcionalidad .......................................................................................................................................108
14.5. La participación ........................................................................................................................................110
14.6. La comunicación.......................................................................................................................................114
14.7. La formación.............................................................................................................................................117
CAPÍTULO 15: EL TIEMPO DE TRABAJO ..................................................................................................120
15.1. Introducción ..............................................................................................................................................120
15.2. El horario flexible ......................................................................................................................................121
15.3. La semana reducida .................................................................................................................................122
15.4. El trabajo a turnos ....................................................................................................................................123
15.5. La intervención en el trabajo a turnos ......................................................................................................125
CAPÍTULO 16: EL ESTRÉS Y OTROS PROBLEMAS PSICOSOCIALES. CONCEPTOS.......................128
16.1. Introducción ..............................................................................................................................................128
16.2. El estrés. Definición y características.......................................................................................................128
CAPÍTULO 17: CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA.............................................................................138
17.1. Introducción ..............................................................................................................................................138
17.2. El tamaño de la empresa .........................................................................................................................139
17.3. La imagen social de la empresa...............................................................................................................140
17.4. La ubicación de la empresa .....................................................................................................................141
17.5. El diseño del lugar de trabajo...................................................................................................................142
17.6. La actividad de la empresa ......................................................................................................................143
CAPÍTULO 18: ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................144
18.1. Introducción ..............................................................................................................................................144
18.2. La influencia de las dimensiones contextuales sobre las variables estructurales ...................................144
18.3. La influencia de las variables estructurales sobre las contextuales ........................................................145
CAPÍTULO 19: CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES .................................................................................151
19.1. Introducción ..............................................................................................................................................151
19.2. Las diferencias individuales .....................................................................................................................152
CAPÍTULO 20: FACTORES DE LA TAREA.................................................................................................156
20.1. Introducción ..............................................................................................................................................156
20.2. El contenido de la tarea............................................................................................................................156
20.3. La carga de trabajo...................................................................................................................................157
20.4. La autonomía............................................................................................................................................158
20.5. La automatización ....................................................................................................................................159
20.6. El rol en la organización ...........................................................................................................................160
20.7. Las relaciones en el trabajo .....................................................................................................................161
20.8. El desarrollo profesional ...........................................................................................................................162
20.9. Las condiciones de un puesto de trabajo satisfactorio ............................................................................162
CAPÍTULO 21: CONSECUENCIAS FISIOLÓGICAS DEL ESTRÉS............................................................164
21.1. Introducción ..............................................................................................................................................164
21.2. La respuesta fisiológica del estrés ...........................................................................................................164
21.3. El modelo biopsicosocial ..........................................................................................................................166

3
 21.4. Las técnicas preventivas de carácter fisiológico ......................................................................................167
CAPÍTULO 22: CONSECUENCIAS PSÍQUICAS DEL ESTRÉS Y DE LA INSATISFACCIÓN.................169
22.1. Introducción ..............................................................................................................................................169
22.2. Los mecanismos de defensa....................................................................................................................169
22.3. Los trastornos emocionales .....................................................................................................................170
22.4. Las alteraciones cognitivas ......................................................................................................................172
22.5. Las alteraciones del comportamiento.......................................................................................................173
CAPÍTULO 23: DISFUNCIONES DE LA VIDA SOCIAL Y LABORAL ........................................................179
23.1. Introducción ..............................................................................................................................................179
23.2. Las disfunciones en la vida laboral ..........................................................................................................179
23.3. Las disfunciones en la vida social y familiar ............................................................................................182
CAPÍTULO 24: METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES PSICOSOCIALES................183
24.1. Introducción ..............................................................................................................................................183
24.2. Cuándo evaluar ........................................................................................................................................183
24.3. Fases de la evaluación de factores psicosociales ...................................................................................184
CAPÍTULO 25: TÉCNICAS DE EVALUACIÓN.............................................................................................189
25.1. Introducción ..............................................................................................................................................189
25.2. La encuesta ..............................................................................................................................................189
25.3. La entrevista .............................................................................................................................................191
25.4. La observación .........................................................................................................................................192
25.5. Las escalas...............................................................................................................................................192
25.6. Los métodos de análisis de las condiciones de trabajo ...........................................................................193
CAPÍTULO 26: CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO .........................................................198
26.1. Introducción ..............................................................................................................................................198
26.2. El modelo de organización del trabajo .....................................................................................................199
26.3. La relación entre salud y organización del trabajo...................................................................................200
26.4. La relación con indicadores económicos .................................................................................................200
26.5. El proceso de cambio ...............................................................................................................................201
26.6. Tipos de cambios en la organización del trabajo .....................................................................................204
CAPÍTULO 27: CAMBIOS EN EL ESTILO DE DIRECCIÓN ........................................................................208
27.1. Introducción ..............................................................................................................................................208
27.2. La participación ........................................................................................................................................208
27.3. La comunicación.......................................................................................................................................209
27.4. El estilo de mando ....................................................................................................................................210
CAPÍTULO 28: CAMBIOS EN LOS INDIVIDUOS ........................................................................................212
28.1. Introducción ..............................................................................................................................................212
28.2. La información ..........................................................................................................................................212
28.3. Las condiciones de eficacia de la información.........................................................................................213
28.4. Los posibles canales de información en la empresa ...............................................................................214
28.5. La formación como medida de intervención psicosocial..........................................................................215
28.6. La programación de la formación: condiciones de eficacia .....................................................................217
28.7. Los posibles canales de formación en la empresa ..................................................................................221
CAPÍTULO 29: BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................222
CAPÍTULO 30: EXÁMEN DEL MÓDULO .....................................................................................................223

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CAPÍTULO 1: ERGONOMÍA: CONCEPTOS FUNDAMENTALES
1.1. INTRODUCCIÓN
A pesar de que la ergonomía se considera una ciencia moderna, en el transcurso del tiempo siempre ha habido
quien se ha interesad por la adaptación entre la personas y su entorno. Los primero autores conocidos que
podríamos citar interesados en este tema son los pintores Leonardo da Vinci, cuyos bocetos sobre dimensiones
humanas son sobradamente conocidos; y Alberto Durero que se preocupó por el estudio de los movimientos y
por la ley de las proporciones. Más recientemente, tenemos el ejemplo de Le Corbusier, el cual basaba sus
diseños en el estudio matemático-geométrico de la arquitectura en función de la vida moderna; para él, una casa
no era simplemente un conjunto de habitáculos, sino que tenía que estar diseñada en función de las necesidades
de sus usuarios.

Pero, de hecho, no se habla de ergonomía hasta principios de este siglo, en especial durante las dos guerras
mundiales. En la primera se empiezan a considerar las características físicas de los soldados de cara a la
adaptación de sus equipos: máscaras, anteojos, localizadores, etc. En la segunda guerra mundial, en la que ya
se utilizaban equipos más sofisticados, se empezaron a tener en cuenta las capacidades mentales, sensoriales y
musculares del individuo. En roso impulsó a las investigaciones interdisciplinares destinadas a revelar las
condiciones óptimas para la actividad del hombre, así como a los límites de sus posibilidades.

Estas teorías, posteriormente, se transfirieron al mundo del trabajo y fue en Inglaterra donde Murrell, uno de los
creadores en 1949 de la sociedad científica británica denominada Ergonomics Research Society, propuso el
término ergonomics y los definió como el conjunto de investigaciones científicas de la interacción del hombre y el
entorno de trabajo. Estas ideas se desarrollaron después con gran rapidez en la República Federal alemana,
Francia, Suecia, y en los demás países industrializados.

En los países en desarrollo ha habido un interés cada vez maor por las investigaciones ergonómicas y sobre todo
por la utilización de sus resultados en la práctica.

En EEUU, en el año 1957, se constituyó la Sociedad de Factores Humanos. El término “factores humanos” surgió
como resultado de la traducción literal y de la contracción de la expresión norteamericana: human factors
engineering.

En 1961 se fundó la Asociación Ergonómica Internacional, en al que están representados especialistas de más
de treinta países y forman parte de ella varias asociaciones nacionales e internacionales.

1.2. DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DE LA ERGONOMÍA

Así como la higiene, la medicina, la seguridad y la psicosociología estudian aquellas condiciones de trabajo que
pueden tener efectos negativos sobre la salud, la ergonomía es denominada la ciencia del bienestar y del confort;
es decir, no sólo tiende a mejorar las condiciones de trabajo a fin de evitar los efectos negativos sobre la salud,
en cada uno de sus aspectos (físico, psíquico y social) sino que parte de un concepto de salud más amplio y
propone la mejora de aquellos aspectos que pueden incidir en el equilibrio de la persona, considerada en su
totalidad por el entorno que le rodea.

Globalmente, podemos definir la ergonomía como el conjunto de técnicas cuyo objetivo es la adecuación entre el
trabajo y la persona. Queremos destacar de esta definición que la ergonomía es multidisciplinar, es decir,
requiere la aplicación de distintas ciencias con el fin de conseguir su finalidad: la correcta acomodación entre el
puesto de trabajo y su entorno y las características de la persona.

La ergonomía, aplicada ya al mundo laboral tal como su etimología indica, nació en un principio para adecuar los
esfuerzos y movimientos que implica la realización de una tarea y las dimensiones del puesto de trabajo a la
persona; el objetivo, en este caso, era conseguir que la persona realizara el trabajo con el mínimo número de
movimientos posible, con el fin de ahorrar una fatiga inútil y conseguir un mayor rendimiento en el menor tiempo
posible, Más tarde, este enfoque se hizo insuficiente y se amplió el campo de estudio, incluyendo las condiciones

5
ambientales (temperatura, ruido, iluminación, etc.) y los aspectos de tipo organizativo tanto de tipo temporal como
los que dependen de la tarea.

Existen diversas definiciones de la ergonomía, según el punto de vista del autor que la estudia, por lo que
creemos interesante nombrar a continuación algunos de ellos.

En el IXº Congreso internacional de ergonomía celebrado en Bournermouth en el año 1985, se definió la

ergonomía como una ciencia, un arte y una técnica. Se considero que era ciencia porque, siguiendo las
investigaciones sobre las posibilidades y las limitaciones psicofisiológicas humanas, es capaz de concebir unos
sistemas adaptados a las capacidades humanas y de corregir los sistemas que presentan riesgos para la salud,
también es arte porque la aplicación requiera más que la traducción de una fórmula. Es el arte de integrar el
individuo y el conjunto, de superar las presiones económicas, tecnológicas y de organización para preservar y
desarrollar la personalidad humana.

Y, por último, es un conjunto de técnicas de medida no sólo de los factores del ambiente o del funcionamiento de
los equipos, sino también del estado funcional físico y psíquico del individuo en el trabajo.

La enciclopedia Larousse la define como el estudio de la organización racional del trabajo.

La definición propuesta por Favergé, decano de la Universidad Libre de Psicología de Bruselas e impulsor de la
Ergonomía de Sistemas, es la siguiente: la ergonomía es el análisis de los procesos industriales, centrado en los
hombres, que asegura su funcionamiento.

Cazamian, profesor asociado de la Universidad de París, por su parte, cree que es el estudio multidisciplinar del
trabajo humano que pretende descubrir sus leyes para formular mejor sus reglas. La ergonomía es pues
conocimiento y acción; el conocimiento es científico y se esfuerza en procurar modelos explicativos generales; la
acción trata de adaptar mejor el trabajo a los trabajadores.

Por último, quizá la más sencilla y elocuente es la definición americana de Human Engineerig- nombre dado allí a
la ergonomía- que considera que ésta es el esfuerzo que busca acoplar a los seres humanos las máquinas, de
forma que la combinación resultante sea confortable, segura y más eficiente.

El desarrollo de la ergonomía fue paralelo tanto en Europa como en América. Aunque utilizaron nombres
distintos, los criterios clásicos partieron de una misma idea.

En Europa, la ergonomía tuvo un enfoque más fisiológico, por ser los profesionales de la medicina los que
iniciaron su estudio; en América, sin embargo, fueron los ingenieros los pioneros en su estudio, de ahí que la
ergonomía recibiera el nombre de Human Engineering. No obstante, tal como decíamos anteriormente, europeos
y americanos partieron de la base común de buscar la adaptación del sistema y el hombre.

Los factores humanos y la ergonomía tenían algunas diferencias en la primeras etapas de su desarrollo, aunque
ya entonces representaban una misma orientación pero la diferencia entre ellos se nivela cada vez más y la
propia orientación de los investigadores se enriquece a cuenta de la aproximación entre los factores humanos y
la ergonomía.

Los principales objetivos de la ergonomía son básicamente los siguientes.

• Seleccionar la tecnología más adecuada al personal disponible.

• Controlar el entorno del puesto de trabajo.

• Detectar los riesgos de fatiga física y mental.

• Analizar los puestos de trabajo para definir los objetivos de la formación.

• Optimizar la interrelación de las personas disponibles y la tecnología utilizada.

• Favorecer el interés de los trabajadores por la tarea y por el ambiente de trabajo.

6
La ergonomía desempeña también un papel creciente en la solución del problema de rehabilitación de personas
que en una u otra medida han perdido la capacidad de trabajo; también estudia las aptitudes y peculiaridades
psíquicas y físicas de las personas de edad avanzada.

1.3. SISTEMA HOMBRE - MÁQUINA

Definimos el sistema hombre-máquina como el conjunto formado por el hombre y supuesto de trabajo; la unidad
entre de la que se establece una relación mutua entre ambos elementos.

El interés por el sistema “hombre-máquina” surgió a mediados del siglo XX, condicionado por el hecho de que
empezaron a aparecer cada vez más frecuentemente sistemas complejos de dirección de la producción, el
transporte, las comunicaciones, los vuelos cósmicos, etc., cuya eficacia de funcionamiento está sobre todo
determinada por el hombre.

El objeto de la ergonomía es la actividad concreta del hombre (grupo de hombres) que utilizan las máquinas
(medios técnicos), mientras el objeto de investigación es el sistema “hombre (grupo de hombre)-máquina (medios
técnicos)-medios”. La optimización de estos sistemas requiere un enfoque integral.

El hombre, la máquina y el ambiente forman un complejo funcional en el que el papel rector corresponde al
hombre.

Si consideramos que todo sistema forma parte de un sistema, más amplio, podemos hablar de Sistema hombre-
máquina (H-V) y Sistemas hombres-máquinas (Hs-Ms).

El primero sería el puesto de trabajo individual, un hombre más una máquina integrado, como un subsistema, en
un sistema más amplio: el sistema Hs-Ms (taller, empresa, etc.). Si bien se suelen llevar a cabo estudios
horizontales, nivel por nivel; en ningún caso se debe olvidar la existencia de interrelaciones entre ellos.

1.4. CIENCIAS RELACIONADAS CON LA ERGONOMÍA

La actividad del hombre constituye el comienzo y la coronación de la investigación, educación y diseños
ergonómicos. Para alcanzar esta meta existen numerosas ciencias aplicadas y técnicas concretas que pueden
usarse en múltiples estudios ergonómicos. Algunas de estas ciencia tienen como elemento central de estudio el
ser humano; por ejemplo, la medicina, la biología, la antropometría, la psicología, etc.; otras, se basan en los
factores presentes en cualquier puesto de trabajo, en el entorno físico, en el diseño del centro, etc. Y en los
factores de organización.

Entre las disciplinas fundamentales podemos citar las siguientes:

• La Anatomía, ciencia que trata la forma y la estructura de los distintos órganos y el organismo en su
conjunto, se centra en los aspectos antropométricos y biomecánicos.

• La Fisiología estudia el funcionamiento de los sistemas fisiológicos y de todo el organismo; el consumo

energético es uno de los objetos principales de esta ciencia.

• La Organización contribuye a elevar la productividad del trabajo, a mantener la salud y al desarrollo del
individuo. Incluye todo lo relacionado con los métodos y tiempos, así como las comunicaciones.

• La Psicología trata las leyes del comportamiento y la actividad de los hombres, las actitudes, las
aptitudes y la carga mental.

• La Pedagogía tiene en cuenta los aspectos relacionados con la participación y el adiestramiento y está
llamada a contribuir al proceso de perfeccionamiento de la formación.

• La Ingeniería ayuda a planificar y a diseñar el puesto y el centro de trabajo.

• La Arquitectura abarca, principalmente, temas referidos a los espacios y a los accesos.

La mejora de las condiciones de trabajo, así como una mayor calidad de vida se obtienen con el trabajo conjunto
de todas las ciencias, a pesar de que cada una de ellas parta de ideas distintas y emplee medios diferentes para
lograr sus objetivos.
7
Con esta unión se adapta de manera óptima la máquina al hombre, así como se forman activamente las
capacidades del hombre en función de las exigencias que le presenta el progreso técnico y en función de las
posibilidades que se abren ante él con el desarrollo de la técnica.

8
CAPÍTULO 2: EL SER HUMANO Y SU ENTORNO
2.1. EL CUERPO HUMANO COMO UNIDAD FUNCIONAL
El cuerpo humano contiene aproximadamente unos 100 billones de células organizada en tejidos y órganos que,
a su vez, se agrupan en sistemas. Estos sistemas o aparatos podemos clasificarlos en tres grupos según su
función:

• Funciones de relación.

• Funciones de nutrición.

• Funciones de reproducción.

2.1.1. FUNCIONES DE RELACIÓN

Nos permitimos recoger información del medio externo y transmitirla, a través de los nervios, a los centros
nerviosos que desencadenan, siempre a través de los nervios, ciertas reacciones de las cuales las más evidentes
son las reacciones motoras. El sistema nervioso procesa las distintas informaciones, las integra y provoca una
reacción apropiada y adaptada.

Los sistemas que realizan este tipo de funciones son los órganos de los sentidos, el sistema nervioso y el
conjunto formado por los músculos y el esqueleto.

2.1.2. FUNCIONES DE NUTRICIÓN

Facilitan la obtención, desde el medio externo, de las substancias indispensables para el organismo,
transformando los alimentos en materias solubles que atraviesa la pared del tubo digestivo y pasan a la sangre
para ser distribuidas a todos los órganos. Estas substancias son utilizadas por éstos gracias al oxígeno captado
del exterior por el aparato respiratorio y transportado por la sangre. Permiten la renovación de la materia viva que
se gasta y la producción de energía. Los productos de desecho (substancias inutilizables por el organismo) son
eliminados principalmente por los riñones, en el caso de substancias solubles en agua, y por el aparato
respiratorio en el caso de substancias gaseosas. La sangre, en continuo movimiento por las contracciones
cardiacas, permite el transporte de todos ellos.

Los sistemas responsables de estas funciones de nutrición son el aparato digestivo, el aparato respiratorio, el
aparato circulatorio y el aparto excretor.

2.1.3. FUNCIONES DE REPRODUCCIÓN

Aseguran la multiplicación y el mantenimiento de la especie.

2.1.4. LA UNIDAD DEL ORGANISMO

Los sistemas que hemos citado y sus correspondientes funciones están estrechamente relacionados mediante el
sistema nerviosos y el medio interno.

Gracias, sobre todo, a la parte del sistema nervioso que denominamos sistema neuro-vegetativo, el
funcionamiento de un órgano puede, por vía nerviosa, repercutir sobre el de los otros y viceversa. Pon ejemplo,
una fuerte actividad muscular determina, por el intermediario de los centros nervioso, una aceleración de los
ritmos cardíaco y respiratoria, un aumento de la presión sanguínea y del aporte de sangre que irriga los
músculos, permitiéndoles una mayor actividad.

El medio interno comprende no tan sólo la sangre y la linfa, sino también el líquido intersticial que baña
directamente los elementos funcionales de los órganos, las células.

La sangre transporta, además substancias nutritivas, gases respiratorios y productos de desecho, una serie de
productos químicos (hormonas) elaborados en ciertos lugares del organismo como el tiroides y las glándulas
suprarrenales. Estas hormonas, al igual que el sistema nervioso y en relación con él, modifican el funcionamiento
de numerosos órganos para adaptarlos a las necesidades y a los requerimientos momentáneos.

9
En resumen, el cuerpo humano está organizado de tal forma que ningún aparato o sistema trabaja aisladamente,
sino bajo la supervisión y control del resto, integrándose en una unidad cuyo funcionamiento está a su vez
influenciado por las variaciones, físicas y biológicas, del medio en el que se desenvuelve.

2.2. EL SISTEMA NERVIOSO: DESCRIPCIÓN Y FUNCIONES

Como ya se ha visto, el sistema nervioso asegura la conexión del organismo con el medio externo por una parte
(a través de los órganos de los sentidos y de los nervios sensitivos) y, por otra, con los músculos, es decir, con
los órganos de reacción, a través de los nervios motores.

Los responsables de la integración y organización de ambas funciones son los centros nerviosos.

El sistema nervioso consta de dos partes bien diferenciadas, el sistema nerviosos central (SNC) y el sistema
nervioso periférico (SNP).

2.2.1. EL SISTEMA NERVIOSO CENTRAL

El SNC está constituido, a su vez, por varias estructuras con características y funciones propias.

La médula espinal es la zona menos compleja del SNC. Por ella pasan múltiples vías que provienen o se dirigen
al cerebro. Las primeras, llamadas vías motoras, son las responsables de la transmisión de las órdenes al
organismo; siendo las segundas, vías sensitivas, el medio de transporte hacia el cerebro de los estímulos
recogidos por nuestros órganos de los sentidos.

A pesar de ser mayoritariamente una zona de paso, la médula espinal tiene también funciones propias: los
reflejos medulares, consisten éstos en una serie de reacciones de carácter involuntario encaminadas a responder
a estímulos externos o internos con el fin primordial de salvaguardar el equilibrio existente entre el organismo el
medio. Se clasifican en reflejos de la vida de relación y reflejos de la vida vegetativa.

Los reflejos de la vida de relación pueden ser de dos clases: reflejos de extensión, cuya finalidad es la de
mantener el tono muscular, y reflejos de flexión o de defensa (retirar la mano del fuego, cerrar los ojos ante la
proximidad de un objeto, etc.). Los reflejos de la vida vegetativa están al servicio de las funciones de nutrición y
de las de reproducción: regulan actos como la micción, la defecación, la erección y la eyaculación.

En el cerebro se integran y elaboran todas las funciones motoras, sensitivas y de relación. Recibe la información
que le llega de los órganos de los sentidos y la traduce en sensaciones (ver, oler, oír). Envía a los músculos
órdenes explícitas a través de los nervios motores, que se convierten en movimientos voluntarios (andar,
escribir). Es el lugar donde se encuentran funciones como la memoria y las emociones.

La función esencial del cerebelo es la de regulación. Para cumplir este cometido se halla en derivación sobre las
grandes vías sensitivas y motoras. El cerebelo controla tanto las vertientes estáticas como dinámicas de nuestro
cuerpo: regula el equilibrio, el tono postural y coordina los movimientos voluntarios en el espacio y en el tiempo.
Las lesiones a nivel del cerebelo provocan alteraciones del equilibrio, vértigos, falta de tono muscular y
movimientos voluntarios aberrantes.

2.2.2. EL SISTEMA NERVIOSO PERIFÉRICO

El sistema nervioso periférico está formado por múltiples “cables” (los nervios) que unen el sistema nerviosos
central al resto del organismo; estos “cables” transmiten el impulso nervioso tanto en sentido ascendente (del
exterior hacia el sistema nerviosos central) como descendente (del sistema nervioso central a la periferia).

El sistema nervioso periférico comprende dos tipos de nervios. Los nervios cerebroespinales y los nervios
simpáticos. Los nervios cerbroespinales nos conectan con el mundo exterior y están bajo el control de nuestra
voluntad; son los que dirigen a los músculos y transportan la sensibilidad. Los nervios simpáticos rigen las
funciones de nuestro interior (de las vísceras), independientemente de nuestra voluntad.

Los nervios periféricos están formados por un cierto número de fibras nerviosas procedentes de las
prolongaciones de las células nerviosas situadas principalmente en el sistema nervioso central y rodeadas por
una envoltura que las protege.

10
Los tipos de fibras que componen los nervios son tres:

• Fibras motoras, que transmiten las órdenes del SNC a los músculos del esqueleto y controlan los
movimientos voluntarios.

• Fibras sensitivas, que transmiten al SNC los impulsos generados en la preriferia.

• Fibras neurovegetativas, que inervan los músculos de las estructuras internas de nuestro organismo
(vasos, vísceras, pelos) y controlan la secreción de las glándulas y el funcionamiento de las vísceras.

2.3. LAS BASES BIOLÓGICAS DE LA PERCEPCIÓN SENSORIAL

El ser humano, como todos los animales, desarrolla sus actuaciones en el medio donde vive a partir de las
informaciones que recogen y analizan ciertos sistemas especializados llamados órganos de los sentidos. Los
diferentes órganos de los sentidos son: la vista, el oído, el tacto, el olfato y el gusto.

Todos estos órganos se estructuran en tres partes, principales:

• Un receptor periférico, compuesto por células nerviosas o como mínimo de su prolongaciones, sensibles
a ciertos estímulos

RECEPTORES
SENTIDO ESTÍMULO
PERIFÉRICOS
Retina (ojo) Vista Luz
Órgano de Corti (oído) Oído Sonido
Botones gustativos (lengua) Gusto Substancias químicas en la saliva
Vesícula olfatoria (nariz) Olfato Substancias químicas volátiles
Piel Tacto Presión, frío, calor, dolor y tacto
• Una vía de comunicación, el nervio sensitivo.

SENTIDO NERVIO
Vista N. óptico
Oído N. auditivo
Gusto N. glosofaríngeo
Olfato N. olfatorio
Tacto N. periféricos
• Un centro nervioso, que suele hallarse en el cerebro y cuya función no es tan sólo analizar los mensajes
que le son enviados, sino también sintetizar dichos mensajes, es decir, asociar y comparar las
informaciones actuales y pasadas dando lugar a la identificación del estímulo. Esta identificación
constituye lo que llamamos percepción: el cerebro no sólo ve, sino que reconoce lo que ve.

De entre los distintos órganos de los sentidos hablaremos más detalladamente de dos de ellos que consideramos
más importantes, por se los más utilizados tanto en la ejecución de un trabajo como, en general, en nuestra
relación con el entorno. Son la vista y el oído.

2.3.1. LA VISTA
La percepción visual es posible gracias a un complejo sistema compuesto por el ojo, en el que se forman las
imágenes de los objetos, y las vías ópticas (células retinianas y nervio óptico) que conducen la información
recibida hasta el cerebro, donde radican los centros de visión.

El ojo dispone de varios medios transparentes que actúan a modo de lentes ópticas: la córnea, el humor acuoso,
el cristalino y el humor vítreo.

El cristalino actúa como una lente óptica que funciona por la acción de los músculos ciliares, de tal modo que la
imagen se forma siempre nítida, sea cual sea la distancia a que se encuentre el objeto.

11
El iris es un disco muscular pigmentado que presenta un orificio denominado pupila, que actúa a modo de
diafragma. El diámetro de la pupila varía en función del nivel de iluminación.

La retina capta los rayos luminosos que atraviesan el sistema óptico gracias a dos tipos de células fotosensibles:
los conos y los bastones. Los conos permiten una visión de detalle y coloread, siempre que el nivel de
iluminación sea suficiente, los conos son los responsables de la visión fotópica o diurna.

Los bastones son mas sensibles a bajos niveles de iluminación, pero proporcionan una visión de conjunto y sin
color. Los bastones son los responsables de la visión escotópica o nocturna.

2.3.2. EL OÍDO
El oído está compuesto por cuatro partes: oído externo, oído medio, oído interno y centros auditivos del cerebro.

El oído externo está formado por el pabellón auricular (oreja) y el conducto auditivo externo. El oído medio lo
componen el tímpano y una cadena de huesecillos (martillo, yunque, lenticular y estribo) que permiten el paso del
sonido hacia las estructuras del oído interno. El oído interno comprende dos órganos separados, con funciones
diferentes: la cóclea (órgano auditivo) y el vestíbulo (órgano del equilibrio).

Cuando golpeamos una mesa con la mono, se producen unas ondas sonoras que se propagan por el aire y son
recibidas por el pabellón auricular y canalizadas por el conducto auditivo. Esas ondas hacen vibrar el tímpano y
las vibraciones son a su vez transmitidas por la cadena de huesecillos del oído medio hasta una abertura situada
en el oído interno (ventana oval). Las ondas penetran en los canales semicirculares de la cóclea hasta llegar al
verdadero órgano auditivo: el órgano de Corti.

A través del órgano de Corti se mueven las células sensoriales (compuestas por órganos ciliados) que captan las
ondas sonoras; la estructura del órgano de Corti es tal que cada una de estas células responde a una
determinada frecuencia sonora transformando las ondas en impulsos nerviosos que son transmitidos por el
nervio auditivo a los centros auditivos del cerebro, donde identificamos el sonido.

2.4. LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ACTIVIDAD FÍSICA

El ser humano puede moverse, adoptar posturas y relacionarse gracias a su aparato locomotor, cuyos elementos
esenciales son los huesos, las articulaciones, los músculos, los tendones y los ligamentos. Cada uno de estos
elementos juega un papel diferente en la mecánica del movimiento:

• Los huesos actúan a modo de palancas favoreciendo el movimiento e incluso, amplificándolo.

• Las articulaciones constituyen las juntas de los distintos huesos, permitiendo el movimiento de un
segmento óseo con respecto al contiguo.

• Los músculos son el motor de dichos movimientos. Este sistema de palancas y juntas requiere, para
funcionar, una energía que le proporciona la contracción muscular.

• Los tendones, a modo de cables, unen los músculos a los huesos transportando la energía producida en
el seno del tejido muscular hasta el punto de inserción.

• Los ligamentos mantienen unidos los elementos óseos vinculando el movimiento de los distintos
segmentos dentro de unos límites fisiológicos bien precisos.

Todo este aparato mecánico requiere, además, un mecanismo de control constituido por el sistema nervioso
central, donde se elabora y controla el movimiento, el sistema nerviosos periférico, encargado de transmitir las
órdenes del primero y la placa motora o neuromuscular, que no es más que la unión del músculo con el nervio
periférico.

Así pues, un movimiento voluntario requiere una orden del sistema nervioso central, transportada por el sistema
nerviosos periférico y transmitida al músculo por la placa neuromuscular. El producto final de este impulso
nervioso sería la contracción muscular.

12
2.4.1. EL ASPECTO MECÁNICO DE LAS CONTRACCIONES MUSCULARES
Existen dos tipos de contracciones musculares: las isotónicas y las isométricas.

Supongamos que hemos de levantar un peso de 1 kg partiendo de la posición horizontal del antebrazo y
manteniendo el brazo vertical. Si mientras realizamos la acción palpamos el bíceps, nos damos cuenta de que
ésta se abomba, se endurece y se acorta a la vez que la fuerzo desarrollada es constante. Estamos
experimentando una contracción isotónica.

Si partimos de la misma posición pero, trabando el antebrazo bajo una tabla fija, intentamos levantar dicha tabla,
nuestros bíceps se abombará se endurecerá, ya que estará desarrollando una fuerza creciente para levantar la
tabla; ahora bien, dado que no logrará ningún desplazamiento, el músculo no se acortará. Estamos
experimentando una contracción isométrica, una contracción contra resistencia.

En realidad, el músculo está permanentemente en un estado de ligera contracción isométrica. Si dejamos que
nuestro brazo cuelgue a lo largo del cuerpo, notaremos que los músculos no están flácidos, sino que mantienen
una cierta tensión: es el llamado tono muscular.

Resumiendo, en las contracciones isotónicas hay cambios en la longitud del músculo, pero muy discretos
cambios en la tensión muscular; en las contracciones isométricas, por el contrario, hay cambios en la tensión
muscular con pocas modificaciones en la longitud del músculo.

Centrándonos en las contracciones isotónicas, artífices del movimiento, vemos que el músculo, acortándose,
arrastra al hueso, dando lugar al acercamiento de partes de nuestro organismo (flexión del antebrazo sobre el
brazo). Ahora bien, si deseamos volver a la posición de partida (extensión del antebrazo), no siendo el músculo
capaz de empujar, se hace necesario aplica otro motor capaz de cumplir el movimiento contrario. Así pues, el
movimiento de nuestro cuerpo estará asegurado por la coexistencia de grupos musculares cuyas acciones son
opuestas: son los llamados antagonistas.

Las situaciones que se pueden presentar son las siguientes:

• Contracción única del músculo agonista (es una situación totalmente hipotética).

• Contracción simultánea de agonista y antagonista, con igual intensidad de fuerza: el resultado es un

movimiento nulo, pese a la contracción de ambos músculos (contracción isométrica).

• Contracción simultánea, pero el músculo agonista ejerce una fuerza mayor que el antagonista, que en
este caso actúa como control y freno del músculo agonista en la fase final del movimiento: el resultado es
el desplazamiento dentro de los límites fisiológicos de la articulación.

El sistema nervioso central es el responsable de que los músculos, tanto agonistas como antagonistas, sean los
adecuados para el gesto que se debe realizar y, además, intervengan en su justa medida. Dicha modulación y
coordinación ha de ser ajustada a través de sucesivas aproximaciones, es decir, de la experiencia.

Por ejemplo, si hemos de levantar un objeto del que desconocemos el peso, tenderemos a realizar una fuerza
mayor de la necesaria. En sucesivos intentos, el sistema nervioso central intentará acercarse a las exigencias
reales y finalmente el movimiento se efectuará sin contracciones innecesarias y en el momento adecuado.

Las etapas de elaboración de este esquema motor serían:

• El sistema nervioso central, en base a experiencias previas, diseña el movimiento.

• El sistema nervioso periférico transmite la orden del aparato locomotor.

• El aparto locomotor realiza el movimiento y a la par envía las informaciones necesaria al SNC para que
éste calibre si el gesto es el correcto.

• El SNC modifica el esquema motor, en base a las informaciones que recibe del aparato locomotor y de
los demás órganos de los sentidos, repitiendo la acción hasta que llega a la construcción del esquema
correcto.

13
 • Posteriormente, el gesto se realizará de forma automática, sin mediar más que la voluntad de iniciarlo y
controlarlo.

2.4.2. LAS FUENTES DE ENERGÍA

Como cualquier otra parte de nuestro organismo, el músculo está formado por un conjunto de células que
requieren combustible para, por un lado, seguir vivas y, por otro, efectuar un trabajo: contraerse.

El músculo obtiene dicha energía de las reservas que constituye, a partir de los alimentos que nuestro organismo
ingiere.

La primera fuente de energía disponible en nuestras células es una sustancia llamada adenosintrifosfato (ATP).
El nivel de ATP en el músculo se suele mantener constante; no disminuye ni tan siquiera durante una contracción
continua. Ello es debido a que las células musculares disponen de un mecanismo de generación de ATP a través
de las reservas de fosfocreatinina (CP). Este compuesto, de elevada energía, se halla a una concentración de 4 a
5 veces más alta que el ATP.

Las reservas de ATP y CP en las células musculares son suficientes pero se agotan y el organismo debe
sintetizarlas de nuevo.

Las posibles vías de síntesis son dos, ateniéndonos a la utilización o no de oxígeno por parte de la célula:

• Vía aeróbica: síntesis de ATP a partir de los azúcares y de las grasas de los alimentos con intervención
del oxígeno.

• Vía anaeróbica: síntesis a partir de los azúcares sin necesidad de oxígeno. Esta segunda vía tiene
importancia una vez se ha acabado el ATP o la CP y antes de que intervengan los mecanismos de aporte
de oxígeno al músculo (respuesta cardiorrespiratoria al esfuerzo).

Así pues, existen tres posibilidades para obtener energía a nivel muscular:

• Hacer uso de las reservas de energía en forma de ATP y CP.

• Utilizar la vía aeróbica.

• Utilizar la vía anaeróbica.

Todos los mecanismos pueden coexistir, pero, en general, los esfuerzos intensos de poca duración movilizan las
reservas de ATP y CP; los esfuerzos moderados y extremadamente cortos ponen en macha la vía anaeróbica y
los esfuerzos de larga duración pero poco intensos usan la vía aeróbica.

2.4.3. LA ADAPTACIÓN DEL ORGANISMO AL ESFUERZO FÍSICO

La situación ideal es aquella en la que el músculo obtiene la energía a partir de la vía aeróbica. Por ello, nuestro
organismo pone en marcha una serie de mecanismos que permiten un aporte suficiente de oxígeno a las células
musculares: el sistema respiratorio (captación del oxígeno del aire) y el cardiocirculatorio (transporte del oxígeno
en el organismo).

La función principal del aparato respiratorio es la de suministrar oxígeno a nuestras células y librarlas del dióxido
de carbono que producen. Esta función se lleva a cabo a partir de los intercambios gaseosos que se producen en
los pulmones, en la zona de contacto del alvéolo pulmonar con la sangre.

Durante el ejercicio, las necesidades de oxígeno aumentan considerablemente, así como la producción de
dióxido de carbono, por lo que nuestro organismo intenta facilitar el intercambio de estos gases aumentando:

• La frecuencia respiratoria.

• La cantidad de aire que penetra en los pulmones en cada respiración.

• La velocidad de difusión del oxígeno y del dióxido de carbono, a través de la membrana alvéolo-capilar.

Una vez en la sangre, el oxígeno es transportado por la hemoglobina hacia las células. Para favorecer una
circulación más rápida, es decir, un tiempo de transporte más corto, el corazón aumenta su frecuencia de
14
contracción. Paralelamente, en los vasos sanguíneos se produce un aumento de la presión sistólica acompañada
de una vasodilatación en los músculos que trabajan.

En un organismo entrenado, la adaptación al esfuerzo es sensiblemente diferente. A unos cambios funcionales

más efectivos se les unen unos cambios estructurales que facilitan el trabajo muscular:

• Para un consumo de oxígeno determinado, el aprovechamiento del mismo es superior en el sujeto

entrenado por una capacidad de difusión superior, una mayor cantidad de hemoglobina en sangre y un
volumen de sangre movilizado por contracción cardiaca superior.

• La frecuencia respiratoria y la cardiaca son inferiores, ante un mismo esfuerzo, en el individuo entrenado,
lo que optimiza la relación coste/beneficio.

• A nivel estructural, existe un aumento en la capacidad pulmonar y en el peso y tamaño cardiacos.

15
CAPÍTULO 3: EL DISEÑO DEL CENTRO DE TRABAJO
3.1. LA ERGONOMÍA EN EL PROYECTO. EL EMPLAZAMIENTO
El ser humano dedica gran parte de su vida a la actividad laboral y, lo que es más significativo, el trabajo
condiciona y se interrelaciona con todas las otras actividades humanas. Al trabajo se le exige, en la actualidad
que, además de cubrir nuestras necesidades fisiológicas, dé respuesta a nuestras necesidades de relación social
y de autorrealización.

Para que el hombre viva en condiciones de salud en el contexto social y cultural al que pertenece, debe alcanzar
un equilibrio entre el tipo dedicado al trabajo, y el tiempo dedicado al ocio y a actividades no estrictamente
laborales.

Las empresas, bajo una concepción ergonómica, no deberían ser ajenas a los condicionantes que determinan la
calidad de vida de los trabajadores y deberían tratar de paliar, en la medida de sus posibilidades, aquellas
cuestiones que afectan significativamente, de forma desfavorable, a los trabajadores y también a su propia
organización y procesos productivos. La ergonomía en el centro de trabajo debe tener en cuenta una adecuada
integración y adaptación del entorno ambiental al trabajador.

El diseño ergonómico del centro de trabajo debe iniciarse antes del proyecto de construcción, eligiendo un
emplazamiento idóneo. Implantar de manera adecuada una determinada actividad industrial en un lugar concreto
requiere efectuar, en primer lugar, el estudio del impacto ambiental que va a ocasionar. O sea, requiere evaluar
qué repercusiones en el medio va a general la empresa y, por otra parte, analizar también los condicionantes
tanto positivos como negativos del entorno social y físico que van a influir sobre la misma.

Las empresas han de ser capaces de solventar los problemas que puedan generar al medio ambiente; así, por
ejemplo, la contaminación por productos químicos debe ser eliminada en el origen y no trasladada de forma
incontrolada al exterior, dañando el medio ambiente y a la población. Otros factores que se deben considerar en
esta fase serían los relativos a la influencia del espacio natural circundante y la influencia de las condiciones
ambientales exteriores en las del centro de trabajo.

Más concretamente, el emplazamiento junto a un gran lago, en un valle cerrado por altas montañas, o a una gran
altitud puede influir en aspectos tales como temperatura, humedad, luminosidad, etc. del centro de trabajo;
aspectos éstos de gran importancia para el bienestar físico de los trabajadores y que se pueden solucionar en
esta fase de proyecto, de forma coherente. Se debería orientar el centro de trabajo y los lucernarios que se
deban construir, de tal forma que se aproveche al máximo la luz solar.

Las características de la población próxima al centro de trabajo que se proyecta construir es otro aspecto
importante que se debe tener en cuenta. El nivel cultural y profesional, las costumbres, las edades, la estructura y
los hábitos sociales, etc. son algunos de los factores clave que podrán facilitar tanto la adaptación de la empresa
a las peculiaridades de la población como la adecuada integración de las personas en el sistema productivo.

Los centros de trabajo son interdependientes unos de otros, y es imprescindible el poder contar con una buena
infraestructura de servicios para dar respuesta a la diversidad de necesidades que a una empresa se le plantean
continuamente para su funcionamiento. Además, razones económicas imposibilitan cada vez más que las
empresas pequeñas y medianas puedan disponer de servicios propios, para cubrir necesidades más allá de las
estrictamente vinculadas a los procesos productivos.

Por otra parte, es necesario, bajo una visión ergonómica del entorno social, lograr una implantación industrial
más equilibrada en el territorio que frene el proceso de concentración industrial originado por la mayor oferta de
servicios de las grandes urbes. Ello requiere que las pequeñas y medianas ciudades puedan contar previamente
con la infraestructura de servicios necesaria, como base de asentamiento de los centros de trabajo. Debemos
tener en cuenta que este equilibrio deseado entre ciudad-vivienda, territorio y lugar de trabajo es más fácil de
alcanzar hoy en día fuera de las grandes ciudades. Afortunadamente, hoy se dispone de los mecanismos
adecuados de análisis y planificación urbana que, debidamente aprovechados, han de facilitar un crecimiento
industrial equilibrado.

16
3.2. PROXIMIDAD ENTRE EL HÁBITAT INDUSTRIAL Y EL DOMÉSTICO
Existe una gran interrelación entre la propia actividad laboral y aquellas otras actividades también importantes
que se desarrollan fuera del lugar de trabajo, unas en la vivienda y otras en la ciudad o incluso en el campo.

Aunque el tiempo dedicado al trabajo diario se ha ido reduciendo, no es fácil compatibilizarlo plenamente con la
dedicación a actividades de ocio y de relación social. El problema se agrava en las grandes ciudades, donde el
tiempo invertido en los desplazamientos es considerable.

Tradicionalmente, la vivienda se ha localizado en las áreas urbanas, ya que ellas aportan la necesaria
infraestructura de servicios e intereses que la vida humana requiere, aunque muchas familias, por razones de
coste de la vivienda o por evitar los conflictos de las aglomeraciones urbanas, vayan a vivir al extrarradio de las
ciudades o a lugares aislados en donde poder estar más próximos a la naturaleza. En cualquier caso, la
proximidad de la vivienda al lugar de trabajo es más confortable.

La construcción de buenas vías de circulación y medios rápidos de transporte acorta las distancias y, sobre todo,
los tiempos de desplazamiento.

Es conveniente, además, que el desplazamiento al lugar de trabajo pueda realizarse a través de medios públicos,
y cuando éstos no existan o no ofrezcan un aceptable servicio, sería aconsejable que fueran suplidos con medios
colectivos aportados por la empresa o grupos de empresas afectadas.

Lo ideal sería compatibilizar algo que fue tradicional en las ciudades: la vivienda, el trabajo y el ocio, pero el
crecimiento desmesurado de las ciudades y el tamaño de las empresas lo dificultan cada vez más. La total
desvinculación de los lugares dedicados a las diferentes actividades humanas es contraproducente, y más que la
proximidad entre los mismos, sería deseable alcanzar un cierto equilibrio.

3.3. EL LUGAR DE TRABAJO COMO HÁBITAT INDUSTRIAL

3.3.1. EL DISEÑO SEGÚN LA FUNCIÓN
Salvo que el trabajo se realice en el exterior, la persona debe permanecer en el centro de trabajo durante toda su
jornada laboral. Durante este tipo de permanencia deber realizar diversidad de actividades y satisfacer
necesidades personales, unas meramente fisiológicas (comer, descansar, asearse, etc.) y otras de carácter
psicosocial.

El centro de trabajo como hábitat temporal de un colectivo de personas debe ser proyectado como un espacio en
el que confluya, de forma racionalizada, todo el encadenamiento de funciones que constituyen el sistema
productivo (razón de ser de la empresa), más todo el conjunto de actividades y exigencias colaterales.

Las personas deben realizar funciones no estrictamente productivas pero que son fundamentales para el sistema.
Por ejemplo, las instalaciones deben ser revisadas, renovadas o actualizadas periódicamente y las máquinas
deben ser además limpiadas o engrasada porque, si no, se estropean y la producción separa, evidenciando fallos
de planificación.

Los lugares más olvidados en cuanto a diseño ergonómico suelen ser los que se utilizan ocasionalmente, y los
puestos de trabajo relacionados con mantenimiento.

Es precisamente su uso ocasional el que hace que, a menudo, estos lugares sean olvidados en la fase de
diseño. Por otra parte, debe destacarse que este tipo de situaciones, tratadas a posteriori, suelen requerir
soluciones ergonómicas de difícil y a veces incluso inviable aplicación.

Por ejemplo, imaginemos un proceso químico con tuberías por las que circulan diversidad de fluidos. No todas las
válvulas de seccionamiento son accionadas a diario, y las bridas y juntas de unión pueden ser revisadas muy de
tarde en tarde. Si olvidamos que a pesar de que la intervención es ocasional, la persona ha de acudir a tales
puntos, es probable que las condiciones de trabajo en las que se va a desarrollar dicha intervención sean
desfavorables, y de no preverse en la fase de diseño, las medidas de mejora y/o intervención serán de elevado
coste.

17
La accesibilidad y la permanencia de personas en los lugares de trabajo ocasionales, generalmente operaciones
de mantenimiento y limpieza, debe ser estudiada y resuelta en el proyecto, no con elementos provisionales o
portátiles, sino con escaleras y plataformas fijas de trabajo de dimensiones adecuadas y con sus sistemas de
seguridad incorporados.

Para evitar un cúmulo de accesos ocasionales, el criterio básico de racionalización será el agrupamiento de
elementos que precisen intervenciones, para que, con el menor número posible de escaleras de servicio, se
pueda acceder a todos los puntos necesarios.

La actividad industrial es compleja, pero aún lo es más la actividad humana con la que se integra. ¿Cuáles deben
ser entonces los criterios que se deben seguir para diseñar un centro de trabajo que ofrezca un adecuado hábitat
industrial en el que se pueda trabajar eficientemente y las personas convivan en unas óptimas condiciones de
trabajo?. La respuesta no es simple y un solo proyectista difícilmente podrá resolver problemas tan complejos y
diversos. Es imprescindible el trabajo de un equipo de especialistas que sepan analizar en profundidad tanto los
aspectos técnicos como humanos y de organización del proceso productivo que se trata de diseñar.

Al diseñar el centro de trabajo han de tenerse en cuenta las necesidades del proceso productivo en lo relativo al
espacio, tanto para la ubicación física de las máquinas, materias primas, productos acabados, etc., como para la
ordenación y la secuencia que ha de seguir ese proceso. Además, es en esta fase de diseño donde se han de
contemplar los espacios necesarios para que los operarios desarrollen su actividad de una manera cómoda y
eficaz, procurando no olvidar que los servicios subsidiarios (limpieza, mantenimiento, etc.), por las peculiaridades
de su trabajo, tienen sus propias necesidades de espacio.

Pero este diseño no debe plantearse como una solución cerrada. La empresa va a estar sometida desde su
puesta en marcha a un proceso continuo de cambio, debiendo ser capaz de incorporar innovaciones tecnológicas
y ampliaciones. Por ello, es conveniente diseñar los espacios con la amplitud suficiente para alojar las
ampliaciones normalmente previsibles. Si debiéramos sintetizar con dos palabras los conceptos clave para un
correcto diseño de nuestro hábitat industrial elegiríamos Racionalidad y Humanismo.

La racionalidad de un proceso productivo consiste en que todas las fases del mismo se encadenen de forma
coherente en los espacios adecuados, evitando problemas típicos como: acumulaciones de materiales y residuos
con stocks excesivos, obstrucciones en el flujo de productos, recorridos y esfuerzos innecesarios, tiempos
perdidos, etc. y, en general, deficiencias que por falta de análisis y planificación del funcionamiento de
instalaciones, máquinas y equipos, repercuten en paradas innecesarias, averías, insuficiente calidad de los
productos fabricados, condiciones de trabajo deficientes y baja productividad.

Pero esta racionalidad en la implantación tecnológica debe estar integrada a una concepción humanista en su
aplicación y utilización. En cualquier instalación, por muy automatizada que sea, debe estar siempre contemplada
la persona que ha de intervenir, aunque sea ocasionalmente. Nada puede ser diseñado sin considerar su relación
con el comportamiento humano y con sus exigencias y sus limitaciones.

La empresa también precisa una estructura urbana racional. Las calles principales y secundarias, obviamente,
deberán tener anchuras diferentes, según el nivel de tránsito previsible. Deberían existir lugares de aparcamiento
donde ubicar transitoriamente los vehículos de transporte los materiales par a cubrir los tiempos de espera en el
proceso productivo. Sería recomendable que las vías de circulación de personas y vehículos o materiales fueran
diferenciadas evitando excesivos entrecruzamientos.

Toda ciudad tiene sus lugares de descanso y de encuentro, sus centros de formación, etc. igualmente, la
empresa necesita también lugares de descanso confortables donde puedan estar los trabajadores durante sus
pausas, porque, de lo contrario, el descanso no se realizará satisfactoriamente.

Todas las empresas deberían prever lugares donde poder realizar sus acciones formativas internas y sus
reuniones de trabajo. Estos aspectos son hoy fundamentales en la empresa moderna que tiende cada vez más al
trabajo en equipo, tanto en la planificación como en su ejecución y a la evaluación y control de los resultados.
Ello requiere espacios idóneos próximos a las áreas de trabajo que, posiblemente, podrán ser utilizados para
diversas funciones.

18
El sistema productivo, para funcionar correctamente, necesita una infraestructura de servicios y equipamientos.
Si bien muchos de estos servicios, como los almacenes generales, las oficinas, o los vestuarios generales podrán
estar centralizados, es recomendable realizar una distribución equilibrada y descentralizada de determinados
equipamientos que es conveniente que estén próximos a los puestos de trabajo ciertos almacenamientos
intermedios, lugares de descanso, servicios higiénicos, etc.

Si el polígono industrial en el que se va a ubicar la empresa cuenta con una adecuada infraestructura de
servicios, como por ejemplo, comedores colectivos, asistencia sanitaria, etc., se podrá prescindir de parte de
estos servicios en la empresa.

Todo sistema productivo tiene una serie de condicionantes para que pueda desarrollarse correctamente. Tanto
las máquinas como las personas necesitan unas determinadas condiciones ambientales de trabajo; no todo
funciona igual si la condiciones térmicas o de calidad del aire varían. Por otra parte, el propio sistema también
altera las condiciones ambientales iniciales.

Es por ello imprescindible el análisis previo y minucioso de exigencias y efectos del sistema para su optimización
logrando que personas y máquinas dispongan de las condiciones de trabajo más idóneas. Contemplar estos
aspectos medio ambientales ayudará a una adecuada localización y distribución de máquinas y equipos. Cuando
esto no sea posible, se adoptarán las medidas correctoras para paliar esta situación.

3.3.2. EL EQUILIBRIO ENTRE FORMA-FUNCIÓN EN UN SISTEMA PRODUCTIVO

Suele supeditarse el diseño del espacio y los elementos que lo ocupan al funcionalismo, a veces en detrimento
de considerar las diferentes formas que aquéllos puedan tener; o dicho de otra manera, la forma se supedita total
y exclusivamente a la función.

Este planteamiento pragmático no puede decirse que sea incorrecto, aunque sí suele resultar insuficiente. Un
análisis exhaustivo y profundo de todos los aspectos funcionales del proceso, en especial de las operaciones que
deben realizar los trabajadores, obligaría también a contemplar una mayor riqueza de contenido en los aspectos
de ”forma”, la cual sería una respuesta más precisa a las exigencias técnicas y humanas. En tal sentido, la
percepción agradable del espacio, su confortabilidad e incluso los valores estéticos del mismo, que son también
determinantes para la calidad de un lugar de trabajo, se integrarían para alcanzar la mejor respuesta formal
posible del sistema.

La forma en la distribución del espacio y el papel que juegan en él los diferentes elementos que lo configuran
influye en el comportamiento humano, al poder generar sensaciones muy diferentes, aunque la función general
del sistema siga siendo la misma.

Al hablar de la “forma” de un espacio, nos referimos también a los aspectos relativos a la percepción que tiene el
individuo del mismo. Por ello, no solamente están implícitos los aspectos geométricos que son fundamentales,
sino también aquellos otros como el color y la iluminación que en su interrelación provocan efectos diferentes.

Aparentemente hay funciones en las que la forma pudiera parecer determinada y en realidad ello no es cierto.
Por ejemplo, un tanque para almacenamiento de una cantidad importante de agua, de una instalación contra
incendios se proyecta en forma de depósito cilíndrico elevado que se presentará en el recinto industrial como un
paramento de fuerte impacto visual. En cambio, bajo una concepción que integre la función y la forma, la misma
cantidad e agua podría ser almacenada en una piscina ofreciendo, además de una función adicional de
esparcimiento, una imagen visual más grata.

Hay que considerar también todos aquellos aspectos de “forma” del espacio que no tienen nada que ver con la
función productiva y que no por ello deben ser obviados, como sería la altura del espacio de trabajo y su relación
2
con la superficie existente. Así, por ejemplo, una altura de 2,70 metros es adecuada para una oficina de 100 m ,
en la que, además, el personal trabaja sentado, pero, en cambio, resultaría agobiante para un taller industrial de
varios centenares de metros cuadrados.

19
3.4. LA RELACIÓN ENTRE AMBIENTES INTERIORES Y EXTERIORES
Cuando se construye un centro de trabajo para albergar una actividad industrial se está conformando un espacio
cerrado que proteja a personas y bienes de los daños del exterior. Pero este afán de protección frente al exterior,
unido a una concepción errónea de que éste es totalmente ajeno al proceso productivo, conduce a plantear el
espacio de trabajo como aislado visual e incluso lumínicamente del exterior. Se prescinde, a veces, de la
iluminación natural que ofrece un confort visual muy superior a la artificial, y donde podría haber ventanales, las
paredes cierran la visión al exterior.

El individuo requiere, por un lado, unas dimensiones y equipamiento adecuados, pero, por otra parte, es
imprescindible asegurar visualmente el contacto con el exterior o, en su defecto, establecer algún mecanismo de
simulación que facilite la aproximación a un ambiente natural. La creación de espacios interiores ajardinados y
con buena iluminación puede contribuir a evitar la desagradable sensación de encierro y agobio que se producirá
en una persona que trabaje prolongadamente en un lugar aislado del exterior.

Queremos destacar la importancia que tiene sobre la persona que, en el lugar de trabajo, se asegure de alguna
forma la relación con el exterior, pues facilita el descanso visual y mental y compensa de alguna forma el
aislamiento y la falta de movilidad del lugar fijo de trabajo. Por ello, cada vez se tiende más a construir edificios
con grandes superficies acristaladas que, en caso de no estar bien diseñados, pueden generar efectos
contraproducentes (reflejos y deslumbramientos incontrolados, pérdida de intimidad, etc.).

La proliferación de edificios cuyo interior está climatizado ha traído consigo la existencia de ventanales
herméticamente cerrados. Ello puede permitir una satisfactoria sensación visual, pero, en algunos momentos,
puede provocar una desagradable sensación de encerramiento. Aunque la no climatización del aire es más
insatisfactoria que la ausencia de aberturas, este último aspecto debe ser considerado en el diseño del centro de
trabajo. Así pues, la existencia de ventanales practicables habría de conjugarse con una correcta calidad y
climatización del aire para que, de esta forma, además de facilitar el contacto visual con el exterior, se evite la
sensación de aislamiento físico.

Evidentemente, tales sensaciones variarán de forma considerable, no sólo en función de la amplitud y calidad del
espacio interior, sino también del aspecto del espacio exterior circundantes. La existencia de un entorno natural
cuidado en el exterior del centro de trabajo, en especial si forma parte del recito de la empresa, además de
permitir una perspectiva visual más agradable, ofrece una imagen mejor de la empresa.

3.5. LOS EQUIPAMIENTOS SOCIALES

Nos referimos a tres tipos de equipamientos sociales que cabe considerar en el diseño del centro de trabajo:

• Áreas de descanso

• Comedores

• Áreas de esparcimiento y ocio

3.5.1. LAS ÁREAS DE DESCANSO

Se ha comentado anteriormente que la persona necesita, en función del tipo y ritmo de trabajo, una serie de
pausas y descansos para llegar al final de su jornada laboral sin que su fatiga le impida dedicarse a ciertas
actividades de ocio, y no sea sólo el descanso total o la no actividad la única alternativa viable.

En el trabajo se conjugan el esfuerzo físico y el intelectual y, según la intensidad de cada uno de ellos, las
personas precisarán descansar en sus pausas de una u otra forma, aunque presumiblemente la mejor manera
sería aquella que pudiera ser elegida por el trabajador.

En principio se considera que un lugar de descanso debería reunir una serie de características básicas tales
como:

• Asilamiento de agentes agresivos ambientales (ruido, calor, etc.).

20
 • Calidad y confortabilidad del espacio que hagan factibles funciones asociadas al descanso, por ejemplo,
escuchar música, leer, practicar ciertos juegos de mesa, etc.

• Proximidad a los servicios higiénicos.

• Disponibilidad de agua potable fresca.

Cabe considerar alternativas de descanso que no sean precisamente el estar sentado, o no realizar esfuerzos
físicos.

Precisamente, aquellas personas cuya fatiga es generada por una mayor carga mental que física, pueden preferir
un tipo de descanso que se vea favorecido con un ejercicio físico moderado, por ejemplo, dar un corto paseo, si
ocupa un puesto de trabajo sentado, y si es conveniente una momentáneas pero total desconexión mental con la
tarea habitual.

A pesar de la conveniencia de que existan áreas específicas de descanso, es importante diseñar el conjunto de
tareas del puesto de trabajo para conjugar un equilibrio entre las que requieren mayor esfuerzo y las que
contribuyen a descansar de las anteriores, y que el propio lugar de trabajo sea un marco físico, no agresivo y
también agradable. La fatiga está determinada por las condiciones de trabajo y las características de cada
persona. No todo el mundo requiere el mismo tipo de descanso. Su idoneidad estará en gran medida en la
posibilidad de elegir la forma y el momento oportuno de tomarlo, pudiendo ello compatibilizarse con los objetivos
productivos.

3.5.2. LOS COMEDORES

Comer es una necesidad fisiológica que requiere cuidar varios aspectos fundamentales: el tipo de alimentos y su
calidad nutritiva, el lugar destinado a tal función y el tiempo disponible.

Es conveniente que toda empresa disponga de un lugar idóneo donde el personal pueda ingerir algún alimento y
beber, aunque disponga en su jornada laboral de tiempo suficiente para desplazarse al exterior del centro de
trabajo para almorzar. Posiblemente, los lugares diseñados para pausas y descansos pueden fácilmente
habilitarse para que el personal pueda desayunar y tomar algún pequeño alimento, cuando no se almuerza en la
propia empresa. Debería evitarse que el personal coma en el puesto de trabajo.

Todo esto depende principalmente del horario laboral y del entorno físico del centro de trabajo y de la
disponibilidad de servicios de restaurante próximos a precios asequibles, incluso e la posibilidad del trabajador de
desplazarse a comer a su domicilio.

Si la empresa es capaz de ofrecer un servicio de comedor a sus trabajadores, dispondrá de un sistema que
facilitará la mejora de la calidad de vida. Hay que tener en cuenta que comer, interrumpiendo la jornada laboral
debe favorecer además el descanso, y por lo tanto, ello condiciona que el comedor sea un lugar debidamente
equipado y de agradable estancia, totalmente diferenciado de las áreas de trabajo.

En cuanto al equipamiento mínimo necesario dependerá de si se ofrecen comidas hechas (restaurante) o

simplemente se facilita un lugar en el que el personal pueda comer. En este último caso, es imprescindible que el
personal pueda calentar sus comidas y disponer de varios tipos de bebidas.

Respecto al ambiente físico del local, debería reunir las características apuntadas en las áreas de descanso con
algunas peculiaridades adicionales, debidas a que el tiempo de permanencia va a ser superior. Éstas son:

• Una conveniente relación visual, con ambientes exteriores agradables.

• Un ambiente personalizado y de calidez, evitando espacios excesivamente grandes con elevado nivel de
ocupación y largas mesas. Son preferibles espacios más reducidos y mesas que faciliten pequeños
grupos de cuatro, seis u ocho personas.

Otro factor clave es el tiempo hábil que el personal debería disponer para comer, que habrá de ser el necesario,
además de para esta función, para facilitar el descanso tras un tiempo de trabajo. Habría que procurar que el
tiempo perdido en desplazamientos y esperas sea muy reducido.

21
3.5.3. LAS ÁREAS DE ESPARCIMIENTO Y OCIO
No es gratuito referirnos a la conveniencia de la existencia de tales áreas en empresas que por motivos y
situaciones diversas las hacen muy aconsejables. Algunas de estas situaciones son:

• Empresas ubicadas en zonas que carecen de las mismas, por ejemplo, por estar alejadas de áreas
urbanas y/o por no disponer de tales servicios en dichas áreas.

• Disponibilidad de tiempo libre dentro de una jornada laboral partida, por ejemplo, para practicar alguna
actividad tras el almuerzo y antes de reanudar el trabajo.

En todo caso, la disponibilidad de tales áreas en una empresa, representa una loable aportación social, que
indirectamente habrá de repercutir en ella favorablemente.

La saludable convivencia entre trabajadores, más allá de la actividad laboral, facilitará la mejora de las relaciones
humanas y, por consiguiente, tendrá repercusiones positivas para el sistema productivo.

22
CAPÍTULO 4: EL DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO
4.1. INTRODUCCIÓN
Las personas son físicamente diferentes entre sí: no todas tienen la misma altura, ni la misma fuerza. Por ello, al
proyectar un proceso productivo que requiera actividad humana es preciso que todas estas características
personales, que no son susceptibles de ser cambiadas, se tengan en consideración durante el diseño de los
puestos de trabajo.

Generalmente, al diseñar los puestos de trabajo prima el grado de eficacia y la calidad técnica de los equipos y
locales, en detrimento del grao de confort que pueden representar par las personas que van a utilizarlos. Esta
falta de consideración de las características individuales provoca, en muchos casos, una inadaptación de la
persona a su puesto de trabajo.

Este capítulo pretende analizar la concepción de los puestos de trabajo, de las herramientas y de los locales, en
función de las características individuales de las personas que van a utilizarlos, teniendo en cuenta que las
personas, además de tener características y dimensiones físicas básicas, son seres en movimiento.

En función de estas premisas, el análisis ergonómico encontrará, en este campo, los siguientes ámbitos
principales de aplicación:

• El diseño ergonómico de los objetos.

• El diseño ergonómico de los espacios de trabajo.

• El diseño ergonómico de los elementos operacionales y de funcionamiento.

• El diseño ergonómico ambiental.

En cualquier puesto de trabajo, el análisis ergonómico dependerá de una serie de factores que nos permitirán
realizar una valoración global de la situación de confort del mismo. Los factores de análisis que se deben
considerar se pueden desglosar en dos grandes grupos:

• La organización del puesto de trabajo.

• El estudio dimensional del puesto de trabajo.

4.2. LA ORGANIZACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

Al tratar de organizar y diseñar los puestos de trabajo, la primera necesidad que surge es la de determinar los
espacios necesarios para desarrollar la actividad.

Esto significa que, dada la gran diversidad de tallas de los individuos, hay que considerar las dimensiones
corporales que engloben a un mayor número de personas, huyendo del tópico de considerar las dimensiones del
“individuo medio” como la solución a las necesidades de diseño. Resulta más apropiado y correcto tener en
cuenta los valores extremos (mínimo y máximo), es decir, tener en cuenta a los individuos más latos para decidir
el espacio reservado para las piernas debajo de la mesa, y a los individuos de menor estatura para fijar las
dimensiones de zonas de alcance, considerando para ello los individuos comprendidos entre los percentiles 5 y
95.

La acomodación al 100% significaría, por los pocos individuos que están fuera de los percentiles indicados,
incurrir en costes desmesurados en proporción a los beneficios adicionales que con ello se podría conseguir. Así,
por ejemplo, sería absurdo construir puertas de 2,5 metros de altura par los pocos individuos que sobrepasan los
2 metros.

Como punto de partida para el diseño de los puestos de trabajo, tendremos que apoyarnos en la antropometría y
en la biomecánica para determinar las características estáticas y las dinámicas.

23
4.2.1. LAS CARACTERÍSTICAS ESTÁTICAS
A fin de crear un entorno que subordine las dimensiones de los espacios y objetos contenidos en él a las del
usuario que debe desenvolverse en su interior, es necesario conocer las dimensiones de este último. Son sus
características estáticas, es decir, las dimensiones estructurales del cuerpo, las que van a servir para establecer
las separaciones entre el cuerpo y lo que le rodea. Las dimensiones estructurales de los diferentes segmentos
del cuerpo se miden en individuos estáticos en las posiciones de trabajo fijas: de pie, sentado, etc.

Como es evidente, sobre el cuerpo humano pueden tomarse un gran número de medidas distintas; no obstante,
para la aplicación práctica de la ingeniería humana se considera solamente un número limitado de dimensiones
estáticas, de alrededor de una veintena. No hay que olvidar, sin embargo, que las dimensiones estructurales se
toman sobre individuos desnudos, motivo por el cual se debe prever un incremento en alguna de ellas, para
tomar en consideración la vestimenta que se va a utilizar.

Por todo ello, los datos antropométricos publicados deben tomarse a título orientativo y servir de punto de partida
para todo estudio antropométrico de carácter específico.

CLASE DE VESTIMENTA TOLERANCIA DIMENSIONES PRINCIPALES AFECTADAS

1,3 cm Profundidad del cuerpo
Traje hombre
1,9 – 2,5 cm Anchura cuerpo
0,6 – 1,3 cm Profundidad del cuerpo
Traje o vestido mujer
1,3 – 1,9 cm Anchura cuerpo
5,1 cm Profundidad del cuerpo
Prenda exterior invierno, incluido traje o vestido 7,6 – 10,2 cm Anchura del cuerpo
4,4 – 5,1 cm Holgura muslo
Talón hombres 2,5 – 3,8 cm Estatura, altura ojo, altura rodilla sentado y altura poplítea
Talón mujeres 2,5 – 7,6 cm Estatura, altura ojo, altura rodilla sentado y altura poplítea
Calzado masculino 3,2 – 3,8 cm Largura pie
Calzado femenino 1,3 – 1,9 cm Largura pie
Guantes 0,6 – 1,3 cm Largura mano

4.2.2. LAS CARACTERÍSTICAS DINÁMICAS

Las características dinámicas del cuerpo humano, o dimensiones funcionales, son las que se toman a partir de
las posiciones de trabajo resultantes del movimiento asociado a ciertas actividades. Aunque para conseguir un
diseño adecuado de situaciones de trabajo es indispensable tener en cuenta tanto las dimensiones estáticas
como las funcionales, estas últimas son probablemente mucho más útiles para casi todos los proyectos de
diseño, ya que en la mayor parte de las circunstancias de trabajo nadie permanece inactivo, o sea, está en
funcionamiento. La utilización de las medidas funcionales tiende más a centrarse en los movimientos y funciones
de las operaciones que se deber realizar.

En todo caso, a la hora de diseñar espacios operativo-funcionales hay que considerar dos grupos de población
que, por su importancia, merecer ser estudiados aparte: individuos de edad avanzada y los niños.

En el primer caso, las personas de edad sufren una disminución de la estatura y también ven disminuida su
capacidad funcional.

En el segundo caso, la dimensión antropométrica de la población infantil reviste especial interés en el diseño de
los múltiples elementos, especialmente muebles, de uso escolar e infantil; en este colectivo, no hay que perder
de vista que, estando en edad escolar, sus dimensiones estructurales sufren cambios muy importantes en un
tiempo relativamente corto.

4.3. EL ESTUDIO DIMENSIONAL DEL PUESTO DE TRABAJO

El estudio dimensional de los espacios de trabajo debe abarcar todas las posturas y situaciones de trabajo que
se pueden adoptar para la realización de las diferentes tareas.
24
Desde el punto de vista ergonómico, el estudio dimensional de los espacios de trabajo lo centraremos en la zona
de trabajo, donde se realizan la totalidad de las actividades humanas de carácter operativo. La zona de trabajo
abarca la zona circular comprendida aproximadamente entre 0,5 y 2 metros alrededor del cuerpo; en ella se
encuentran la mayor parte de objetos y elementos que deben ser manipulados durante el trabajo.

Es por ello que el área funcional de trabajo está determinada por los diversos movimientos posibles del brazo y
de la mano y es en estas zonas donde debemos situar los elementos que configurarán el área de trabajo.

Vamos a tratar de analizar las situaciones de trabajo más convencionales, es decir, las posturas que implican una
situación de trabajo sentado y de pie. Para establecer las dimensiones esenciales de los puestos de trabajo, hay
que considerar los siguientes criterios:

• Zonas de alcance óptimas

• Altura del plano de trabajo

• Espacio reservado para las piernas

4.3.1. LAS ZONAS DE ALCANCE ÓPTIMAS

Una buena disposición de los elementos que se deben utilizar en el área de trabajo permitirá realizar, con menor
esfuerzo, los diferentes movimientos de manipulación requeridos, evitando los movimientos forzados que
impliquen a la larga dolores de espalda, patología muscular, traumatismos, etc.

Tanto en el plano vertical como en el horizontal, debemos determinar cuáles son las distancias y áreas óptimas
de trabajo para conseguir un buen nivel de confort postural.

Para establecer las dimensiones de alcance en una actividad normal que requiera operaciones sobre el plano
vertical, aquéllas deben determinarse en función de las personas de menor estatura, es decir, con los percentiles
más bajos, ya sea para alcances en posición sentado o de pie.

En posición de pie, las alturas máximas de los estantes no deberían sobrepasar para los hombres los 150 – 160
cm. y para las mujeres, los 140 – 150 cm.

Los tipos de actividades manuales que se realizan sobre superficies horizontales son muchos, por lo que, para
que estos trabajos puedan realizarse con la mayor facilidad por la mayoría de los usuarios, debemos medir las
distancias de alcance del área de trabajo para los individuos de percentiles más bajos, al igual que veíamos en el
plano vertical.

4.3.2. LA ALTURA DEL PLANO DEL TRABAJO

En la concepción de los puestos de trabajo es de gran importancia determinar la altura de la superficie de trabajo,
a fin de conseguir que todas las tareas que se deben realizar, tanto en posición sentado como de pie, se
correspondan con la realidad funcional del cuerpo.

La gran variedad de tareas que se han de realizar, unido a las diferencias individuales, hacen imposible fijar una
única altura; sin embargo, teniendo en cuenta las características estructurales y funcionales del cuerpo, podemos
decir que una relación satisfactoria con la superficie de trabajo es aquella que permite mantener el antebrazo en
posición horizontal o ligeramente inclinado hacia abajo.

La naturaleza del trabajo que se debe realizar es otra variable que se debe tener en cuenta para definir la altura
adecuada para el plano de trabajo, que dependerá de la precisión que requiera la tarea.

Hay que tener en cuenta que las alturas indicadas en la figura son valores medios tomados sin tener en cuenta
las variaciones individuales, por lo que deben servir como referencia general.

Es evidente que, desde un punto de vista ergonómico, el trabajo en posición sentado es mejor que el trabajo
realizado en posición de pie; sin embargo, la posición sentado también se convierte en penosa al cabo de un
cierto tiempo. Por lo tanto, lo más adecuado será un puesto de trabajo que permita alternar las dos posiciones, de
pie y sentado. Por ello, deben preverse algunas características ajustables, como la altura del asiento, la altura de
la superficie de trabajo, la posición de pie, etc.
25
Las experiencias realizadas por los señores Ellis y Barnes en relación con altura del plano de trabajo para
personas que trabajan de pie, conducen a la conclusión de que, para una tarea que debe realizarse en dicha
posición, el plano de trabajo debe estar un poco por debajo de la altura del codo; a este respecto Barnes propone
entre 5 y 10 cm.

Por lo tanto, podemos decir que una altura correcta (desde el suelo al plano de trabajo) es la que va de 95 a 100
cm para los hombres y de 85 a 95 cm para las mujeres.

Si consideramos esta altura en función el tipo de tareas que se deben realizar, las alturas recomendables serán
las siguientes:

TIPO DE TAREA HOMBRES (cm) MUJERES (cm)

Trabajo de precisión, codos apoyados 109 – 119 103 – 113
Trabajo de montaje ligero 99 – 109 87 – 98
Trabajo pesado 85 – 101 78 - 94

El plano de trabajo de las tareas que se realizan en posición sentado (ante una mesa, un banco de trabajo, una
máquina, etc.) debe situarse teniendo en cuenta las características de la propia naturaleza de la tarea; así, por
ejemplo, la altura de una tarea que requiera cierta precisión no será la misma que la de una tarea que requiera el
uso de una máquina de escribir y una gran libertad de movimiento.

Por otra parte, la altura de la superficie de trabajo está íntimamente relacionada con la altura del asiente, el
espesor de la superficie de trabajo y el grosor del muslo.

4.3.3. EL ESPACIO RESERVADO PARA LAS PIERNAS

Cuando el diseño deba tener en cuenta el factor holgura, han de considerarse los datos de los usuarios de
percentiles más altos (percentil 95). Es evidente que si el diseño es eficaz par los usuarios de dimensiones más
grandes, lo será también para los de menores.

Accionar un mando con el pie, o sencillamente el hecho de realizar un trabajo de oficina, requiere que las piernas
dispongan de un espacio suficiente para realizar cómodamente los movimientos correspondientes.

Como ya hemos mencionado, el diseño de los espacios operativo-funcionales se realiza en función de las
características estructurales y funcionales del cuerpo humano; sin embargo, al diseñar dichos espacios no hay
que olvidar a la población infantil, senil y a los disminuidos físicamente. La búsqueda de soluciones a los
problemas de estos colectivos es una empresa cada vez más necesaria dentro de la colectividad. Hay que
pensar que el colectivo de ancianos crece de año en año y los datos antropométricos de que se dispone en la
actualidad son mínimos.

4.3.4. EL DISEÑO ANTROPOMÉTRICO DEL ASIENTO

El aumento de los puestos de trabajo en posición sentado ha hecho que, en los países industrializados, las tres
cuartas partes de la población activa trabaje en dicha posición. Esto implica que el diseño de los asientos sea
una preocupación creciente para proyectistas y usuarios.

Si el asiento no proporciona el equilibrio y confort suficientes, el usuario se verá obligado a adoptar posturas
incómodas. Es necesario, pues, que la concepción ergonómica de los asientos se haga teniendo en cuenta una
serie de datos y características bien conocidas pero no siempre respetadas.

El asiento responderá a las características siguientes:

• Regulable en altura (en posición sentado), margen de ajuste entre 380 y 500 mm.

• Anchura entre 400 y 450 mm.

• Profundidad entre 380 y 420 mm.

26
 • Acolchamiento de espuma de 20 mm de espesor sobre base rígida, recubierto con tela flexible y
transpirable.

• Borde anterior inclinado (gran radio de inclinación).

La base de apoyo del asiento debe garantizar una correcta estabilidad y por ello dispondrá de cinco patas con
ruedas que permitan la libertad de movimiento.

La longitud de las patas será por lo menos igual a la del asiento (380 - 420 mm).

Los apoyabrazos cumplen varias funciones: cargan con el peso de los brazos y ayudan al usuario a sentarse o a
levantarse; asimismo, proporcionan gran estabilidad a la mano. La forma de los apoyabrazos será lana con los
rebordes redondeados. Sus dimensiones principales deben ser:

• Anchura 60 – 100 mm.

• Longitud, la que permita apoyar al antebrazo y el canto de la mano.

27
CAPÍTULO 5: LA ILUMINACIÓN Y EL COLOR
5.1. INTRODUCCIÓN
De todos los tipos de energía de los que se puede servir el hombre, la luz es el más importante. Sin luz, la vida tal
y como la conocemos no hubiera sido posible debido a la ausencia de las plantas verdes que constituyen el
primer eslabón de nuestra compleja cadena alimenticia.

La luz es también una parte fundamental en la capacidad de ver. De hecho, la importancia de la luz en todos los
aspectos de la vida diaria es obvia, pero a menudo y debido a la costumbre de disponer de ella, se da por
garantizada.

La mayor parte de la información, aproximadamente un 80%, se recibe a través de la vista. Ello convierte a la
visión en uno de los sentidos más importantes. Sin luz no podemos ver. También es cierto que, gracias a la
capacidad de la visita de adaptarse a condiciones de iluminación deficientes y, por tanto, al ser capaces de ver,
en numerosas ocasiones o se cuida lo suficiente este tema.

5.2. LAS CONDICIONES ESENCIALES DEL CONFORT VISUAL

Cualquiera que sea la tarea que se realice precisará estar iluminada, pero no de cualquier forma, sino que deberá
disponer de un buen equipo de iluminación.

¿Qué se entiende por buena iluminación?. Una buena iluminación es la que permite:

• Ver sin dificultad la tarea que se debe realizar.

• Asegurar el confort visual.

• Tener un nivel óptimo de confort visual.

Para ello se debe disponer del sistema o equipo e iluminación más adecuado, es decir, el que más e ajuste al
tipo de trabajo y de tarea visual que se ha de realizar. Es importante tratar la iluminación que incide sobre el
plano de trabajo no sólo cuantitativamente (cantidad de luz necesaria para realizar el trabajo), sino también
cualitativamente; la luz debe contener componentes resultante produzca sombras suaves, lo que permite percibir
la forma y posición de los objetos y facilita la creación de contrastes que revelan la textura de aquéllos.

Por otra parte, se deben evitar las reflexiones molestas que dificultan la percepción de los detalles. Deben
eliminarse los deslumbramientos y las sombras excesivas, colocando las lámparas en luminarias que las oculten
a la visión directa y distribuyan una cierta cantidad de luz sobre el techo y la parte superior de las paredes que
serán de colores claros, lo cual contribuye a difundir convenientemente la luz.

Así mismo, se debe prever el mantenimiento de la instalación. Si el mantenimiento de una instalación de

iluminación no es el apropiado, la degradación ocasionada por el envejecimiento de las lámparas y la
acumulación de polvo sobre las luminarias puede ocasionar una constante pérdida de luz. Por lo tanto, se deberá
tener en cuenta que:

• El equipo de iluminación seleccionado deber ser de fácil mantenimiento. También se deberán prever
mecanismos apropiados para el cambio de las lámparas fuera de uso. Cuando las luminarias estén
colocadas muy altas, habrá que pensar en el empleo de dispositivos tales como móviles, plataformas
elevadoras, pasarelas de trabajo o habrá que contemplar la posibilidad de que la luminaria descienda
hasta el nivel del suelo.

• Las luminarias deberán limpiarse con regularidad, con una frecuencia suficiente como para evitar
reducciones del nivel de iluminación superiores al 20-30% durante el intervalo entre dos limpiezas.

La sustitución de las lámparas también se llevará a cabo de forma sistemática, ya que no siempre es oportuno
esperar a que estén fuera de uso. Una lámpara de incandescencia mantiene su eficacia lumínica hasta instantes
antes de dejar de funcionar, pero esto no se cumple cuando se trata de lámparas fluorescentes, ya que éstas

28
pueden continuar iluminando mucho tiempo después de que su eficacia haya decaído notablemente. De modo
general, tras 1.000 horas de uso, la eficacia de una lámpara fluorescente cae por debajo del 75%.

5.3. NOCIONES ELEMENTALES DE ILUMINACIÓN

5.3.1. MAGNITUDES Y UNIDADES
En el campo de la iluminación se manejan una serie de magnitudes específicas que, para una comprensión
adecuada de los conceptos que luego trataremos, es preciso definir previamente.

La magnitud fundamental es el flujo luminoso, que es la energía luminosa emitida, por unidad de tiempo, por una
fuente de luz. El flujo luminoso se mide en lumen.

El flujo luminoso emitido por una fuente de luz no se distribuye por igual en todas direcciones. Por eso, se define,
la intensidad luminosa que es el flujo luminoso en una dirección dada. La unidad es la candela (cd).

El nivel de iluminación es el flujo luminoso recibido por unidad de superficie. Su unidad es el lux que es el nivel de
iluminación de una superficie de un metro cuadrado, cuando recibe un flujo luminoso de un lumen.

El contraste es la diferencia de luminancias entre un objeto y su entorno, o bien entre diferentes partes de un
objeto.

El factor de reflexión es la proporción de la luz recibida que refleja una superficie; es propio de cada material y su
valor oscila entre 0 y 1.

5.3.2. EL NIVEL DE ILUMINACIÓN

Cada actividad precisa de un nivel de iluminación determinado en la zona en que se desarrolla la misma. Este
nivel de iluminación depende de:

• El tamaño de los detalles que se deben visualizar.

• La distancia entre el ojo y el objeto observado.

• El factor de reflexión del objeto observado.

• El contraste entre los detalles del objeto y el fondo sobre el que destaca.

• La edad del observador.

El nivel de iluminación se mide con un luxómetro, instrumento que convierte la energía lumínica en una señal
eléctrica que es amplificada y que proporciona la lectura en una escala calibrada en lux.

Para la elección del nivel de iluminación requerido en la realización de las diferentes tareas es una referencia
obligada la Ordenanza General de Seguridad e Higiene en el Trabajo (OGSHT) que en sus artículos 25, 26, 27 y,
especialmente, en el artículo 28, se ocupa de esta materia.

Es importante recordar que, si se dobla la iluminación de una tarea muy mal iluminada se comprueba una
sustancial mejoría del rendimiento visual, pero, si se va doblando progresivamente, el incremento dle rendimiento
visual es cada vez menos pronunciado.

29
 NIVELES MÍNIMOS DE ILUMINACIÓN EN LUX, SEGÚN LA ORDENANZA GENERAL DE SEGURIDAD E
HIGIENE EN EL TRABAJO
En patios, galerías y demás lugares de paso. 20
En operaciones en las que la distinción de detalles no sea esencial, tales como la manipulación de mercancías a granel,
materiales gruesos y pulverización de productos. 50
Cuando sea necesaria una pequeña distinción de detalles, como en la fabricación de productos metálicos, montajes
simples, salas de máquinas, ascensores, empaquetado, almacenes, vestuarios y cuartos de aseo. 100
Si es esencial una distinción moderada de detalles como en los montajes medios, en trabajos sencillos de bancos de taller,
trabajos en máquinas, costura de tejidos claros o de productos de cuero, industrias de conserva y carpintería mecánica. 200
Siempre que sea esencial la distinción media de detalles, como trabajos medios en banco de taller o en máquinas, acabado
de cuero, tejidos en colores claros y trabajos de oficina en general. 300
En trabajos que requieran una fina distinción de detalles bajo condiciones de constante contraste durante largos períodos
de tiempo, tales como montajes delicados, trabajos finos en banco de taller o máquina, trabajo del vidrio, ebanistería, tejidos 500 a 1.000
en colores oscuros, máquinas de oficina y dibujo.
Actividades que exijan una distinción extremadamente fina o bajo condiciones de contraste extremadamente difícil, como
montajes extrafinos, pruebas con instrumentos de precisión, talleres de joyería y relojería, costura en tejidos oscuros, 1.000
grabados, litografía y otros trabajos finos de imprenta.

5.3.3. EL CONTRASTE
Los factores determinantes de la discriminación de objetos son las diferencias de luminancia y de color entre el
objeto observado y el medio circundante.

En realidad, el ojo lo que aprecia son diferencias de luminancias. La diferencia de luminancia entre un objeto y su
entorno, o bien entre diferentes partes de un objeto, es lo que se denomina contraste de luminancias.

También se puede definir como contraste de color a la relación que existe entre los colores de los diferentes
objetos que se han de visualizar y el color de fondo contra el que destacan.

CONTRASTES DE COLORES EN ORDEN DECRECIENTE

Color de objeto Color de fondo
Negro Amarillo
Verde Blanco
Rojo Blanco
Azul Blanco
Blanco Azul
Negro Blanco
Amarillo Negro
Blanco Rojo
Blanco Verde
Blanco Negro

5.3.4. LOS DESLUMBRAMIENTOS

El deslumbramiento se provoca por la presencia en el campo visual de una fuente brillante, su consecuencia es
una molestia y/o una disminución en la capacidad para distinguir. Este fenómeno se produce sobre la retina del
ojo en la que se desarrolle una enérgica reacción fotoquímica que la insensibiliza durante un cierto tiempo,
transcurrido el cual, vuelve a recuperarse.

El deslumbramiento puede tener su origen en la visión directa de fuentes de luz brillantes como son las lámparas,
las ventanas, etc. (deslumbramiento directo) y en la reflexión de las fuentes de luz sobre superficies de gran
reflectancia que se comportan como fuentes de luz secundarias (deslumbramiento por reflexión). Este tipo de
deslumbramiento no es tan molesto o incapacitante como el directo, pero sí tiene gran influencia en el deterioro
del confort visual, siendo su característica más importante la disminución o anulación de los contrastes en el
objeto examinado.

Los principales factores que intervienen en el deslumbramiento son:

30
 • La luminancia de la fuente de luz o de las superficies iluminadas, siendo la máxima tolerable para la
2
visión directa la de 7.500 cd/m .

• La situación de la fuente de luz, dado que el deslumbramiento tiene lugar cuando dichas fuentes
aparecen dentro de un ángulo visual de 45º con respecto a la vertical. El número de fuentes luminosas
que entrarán en el ángulo visual dependerá de la profundidad del local y de la altura a la que se
encuentren las mismas.

La situación de la fuente de luz tiene gran importancia en la aparición del deslumbramiento por reflexión.
El medio más eficaz de prevenir este tipo de deslumbramiento es la correcta ubicación de las fuentes de
luz y de los puestos de trabajo. Lo más recomendable es que la luz incida lateralmente sobre el plano de
trabajo.

• La distribución de luminancias entre los diferentes objetos y superficies incluidos en el campo visual,
puesto que cuanto mayores sean las diferencias de luminancias entre un objeto y su entorno, mayor será
el deslumbramiento provocado.

Las máximas relaciones de luminancias admisibles son:

° Entre la tarea visual y la superficie de trabajo 3:1.

° Entre la tarea visual y el espacio circundante 10:1.

• El tiempo de exposición, dado que fuentes de luz de baja luminancia presentes en el campo visual
pueden producir deslumbramientos, si el tiempo de exposición es prolongado.

5.4. LAS FACULTADES VISUALES

De entre las facultades visuales de mayor interés, cuando se trata de hacer estudios ergonómicos de puestos de
trabajo, deben destacarse la agudeza visual, la acomodación y la adaptación.

5.4.1. LA AGUDEZA VISUAL

La agudeza visual es la facultad que el ojo tiene para distinguir pequeños objetos muy próximos entre sí. El grado
de agudeza visual está influenciado por numerosos factores, entre los que destacamos:

• La edad.

• La luminancia: la agudeza visual aumenta con la luminancia de adaptación. Los ojos tienden a adaptarse
a una luminancia media que es función de la magnitud y distribución de las diferentes luminancias
presentes en el campo visual.

• El contraste: la agudeza visual se incrementa con unas buenas condiciones de contraste.

• El color de la luz: la agudeza visual depende de la composición espectral de la luz. Aumenta con la
fracción del espectro correspondiente al amarillo-verde y disminuye con el azul.

5.4.2. LA ACOMODACIÓN
La acomodación es la facultad del ojo que le permite formar la imagen nítida de un objeto que se encuentra a una
distancia determinada. Ello se obtiene mediante el aumento o disminución del radio de curvatura del cristalino.

Unos niveles de iluminación insuficientes implican una disminución de la amplitud, del tiempo y de la precisión de
la acomodación. La edad es un factor que afecta negativamente a esta facultad, es decir, con la edad el cristalino
pierde elasticidad y, por tanto, se reduce la amplitud de acomodación, o sea, el campo nítido de visión entre
objetos próximos y lejanos. La edad también influye negativamente en el tiempo de acomodación.

5.4.3. LA ADAPTACIÓN
Es la capacidad que tiene el ojo para ajustarse automáticamente a las diferentes iluminaciones de los objetos.
Este ajuste lo realiza la pupila en su movimiento de cierre y apertura.

31
Cuando se pasa de un local bien iluminado a otro completamente a oscuras, el ojo se ve sometido a un proceso
de adaptación para cuyo ajuste total necesita unos 30 minutos. Mientras que, por el contrario, cuando se pasa de
un local a oscuras a otro bien iluminado, el periodo de adaptación es de sólo unos segundos.

5.5. LOS SISTEMAS DE ILUMINACIÓN

El interés por disponer de luz natural (iluminación natural) se ha incrementado de manera notable en los últimos
años y ello no sólo es por la calidad de luz que proporciona este tipo de iluminación, sino por el bienestar que
implica. La tendencia actuar es construir los locales de trabajo obteniendo el máximo rendimiento posible de la
luz natural mediante amplios ventanales, lucernarios, etc. Pero, puesto que la intensidad de la luz natural varía
con el tiempo, la hora del día y las estaciones del año, es preciso también, en todos los casos, disponer de un
sistema de iluminación artificial.

5.5.1. TIPOS DE LÁMPARAS

Los tipos principales de fuentes luminosas empleadas para la iluminación son tres: de incandescencia,
fluorescentes y de descarga de gases (mercurio y, en menor grado, de sodio).

Las lámparas de incandescencia están indicadas cuando la iluminación artificial sólo se precisa de forma
ocasional y cuando es necesario un haz luminoso concentrado y potente, pero debe destacarse que, para
instalaciones de iluminación general, su menor duración y eficacia aluminosa las hacen menos ventajosas que
los otros dos tipos.

La alta eficacia luminosa y la larga duración de las lámparas fluorescentes hacen que su empleo sea
recomendado para instalaciones de iluminación general.

El uso de lámparas de descarga de gases (mercurio) puede estar indicado en los siguientes casos:

• En edificios industriales de gran extensión y altura, en los que pueden utilizarse fuentes luminosas de
gran potencia y suficientemente espaciadas, sin que ello perjudique la uniformidad de iluminación del
plano de trabajo.

• Para la iluminación exterior (depósitos, vías de comunicación, etc.).

En todo caso, la selección del sistema de posición de las luminarias, requiere un análisis del local que se debe
iluminar y de las tareas visuales que e van a realizar en el mismo.

Los sistemas de iluminación más comúnmente utilizados son los que proporcionan una iluminación general
uniforme o una iluminación general con iluminación localizada de apoyo o bien una iluminación general
localizada.

5.5.2. LA ILUMINACIÓN GENERAL UNIFORME

Una instalación de iluminación general uniforme puede definirse como aquélla en la que las luminarias están
repartidas regularmente por todo el local, sin tener en cuenta los emplazamientos de los diferentes puestos de
trabajo. El nivel de iluminación medio debería ser igual al nivel de iluminación requerido por la tarea visual que se
debe realizar. Este tipo de iluminación encuentra sus principales aplicaciones en los locales donde los lugares de
trabajo no son fijos (fundiciones, salas de montaje, depósitos, etc.).

La iluminación general uniforme, según cual sea el tipo de luminaria, debe cumplir con dos requisitos básicos:

• Debe estar provista de un dispositivo de protección para evitar los deslumbramientos (paralúmenes,
elementos difusores, etc.).

• Debe distribuir una fracción de la luz emitida l techo y a la parte superior de los muros.

En lo referente a la altura de instalación, las luminarias de una instalación de iluminación general deberán
colocarse lo más alto posible. Esta disposición permite reducir el riesgo de deslumbramiento y mejorar el reparto
de la luz en le local.

32
La distancia entre luminarias no deberá superar en una cierta proporción a la altura a la que está situada la
fuente luminosa sobre le plano de trabajo. Estas distancias se miden, en todos los casos, a partir del centro de la
luminaria y se expresan en múltiplos de la altura “h” que tiene la fuente sobre el plano útil de trabajo.

5.5.3. LA ILUMINACIÓN GENERAL CON ILUMINACIÓN LOCALIZADA DE APOYO

La iluminación localizada se consigue colocando focos luminosos cerca del plano de trabajo, con lo que se
refuerza la iluminación general. Puesto que las lámparas colocadas cerca del plano de trabajo son en general
deslumbrantes, deberán elegirse preferentemente reflectores profundos que oculten el foco luminosos de la vista
del trabajador. En su colocación se tendrán en cuenta las posibles molestias que puedan causar en los puestos
de trabajo próximos.

Se recomienda la iluminación localizada de apoyo en aplicaciones en las que el trabajo implique exigencias
visuales muy críticas, tales como niveles de iluminación de 1.000 lux o superiores, cuando la visión de formas y
texturas requiera que la luz venga de una dirección determinada, cuando la iluminación general no alcance a
ciertas zonas debido a los obstáculos existentes o cuando se necesite mayor nivel de iluminación en beneficio de
los trabajadores de edad o con una función visual deficiente.

5.5.4. LA ILUMINACIÓN GENERAL LOCALIZADA

Con este sistema, la iluminación se consigue con luminarias de techo, con frecuencia (pero no siempre)
distribuidas de forma regular como en el caso de iluminación general uniforme. La diferencia esencial estriba en
que la disposición del material, de las instalaciones y del equipo ha debido ser cuidadosamente estudiada
durante el proyecto, si se desea obtener una iluminación adecuada.

Este tipo de iluminación está indicado para los locales de trabajo en los que los diferentes puestos y máquinas,
para los que hay que prever un alto nivel de iluminación, están dispuestos a intervalos irregulares en todo el local,
debiendo procurar que ninguna zona quede a oscuras o con un nivel de iluminación significativamente inferior.

Así mismo, es un tipo de iluminación recomendado para oficinas, en las que la colocación correcta de las
luminarias y de los puestos de trabajo es de capital importancia, si se quiere evitar la formación de reflexiones
molestas en el plano de trabajo y en sus alrededores.

Durante la realización de un proyecto de iluminación para oficinas hay que buscar siempre que la iluminación de
las mesas sea lateral y no directamente frontal. En la medida de lo posible, los puestos de trabajo deberán
colocarse entre las filas de luminarias en vez de colocarlos debajo de ellas.

Con frecuencia se desconoce la disposición que van a tener los puesto de trabajo cuando ser realiza el proyecto
de iluminación, sin embargo, es posible tener una idea aproximada de su probable colocación. Como guía
práctica para locales de grandes dimensiones, la primera fila de luminarias se colocará paralela a la pared en que
están las ventanas y desde allí, y a intervalos regulares, el resto de las filas de luminarias, pudiendo ubicar los
puestos de trabajo entre las mismas.

En salas de mando de estaciones eléctricas y otros locales que contengan montajes murales de instrumentos
bajo cristal, es posible evitar las reflexiones molestas instalando las luminarias a una altura suficiente por encima
del suelo, de modo que los reflejos lumínicos se proyecten por debajo del nivel de la mirada.

5.6. LAS CONDICIONES DE ILUMINACIÓN EN PUESTOS DE TRABAJO CON

PANTALLAS DE VISUALIZACIÓN DE DATOS
El continuo incremento de la utilización de pantallas de visualización de datos (PVD) en el mundo del trabajo en
general ha dado lugar a la aparición de un cierto número de alteraciones de la salud, siendo la más común de
ellas la fatiga visual que se manifiesta a través de los siguientes síntomas: sensación de vista cansada,
hipersensibilidad a la luz, picores, irritación y enrojecimiento en la conjuntiva y párpados, mareos, lagrimeo, visión
borrosa o doble, dolor de cabeza, etc.

Estos problemas pueden, además, tener su origen en causas intrínsecas del sujeto (nivel de la corrección óptica,
alteraciones del órgano de la visión, etc.), y en causas relacionadas con el puesto de trabajo (deficiencias de
33
alumbrado, contrastes inadecuados, deficiencias en la ubicación del puesto de trabajo, etc.) pero ajenas a las
PVD.

La introducción de este nuevo instrumento de trabajo hace que se deba prestar una especial atención a las
condiciones de iluminación de estos puestos de trabajo, teniendo en cuenta los especiales requerimientos que en
esta materia son inherentes a las nuevas tareas visuales asociadas al trabajo con PVD.

Los problemas aparecen debido a que las PVD han sido ubicadas en el mismo escenario donde se desarrollaban
las tareas de oficina tradicionales, sin tener en cuenta que ambos tipos de trabajo (oficina tradicional y trabajo con
PVD) requieren condiciones de iluminación diferentes.

El trabajo con una PVD implica tres tipos de tareas visuales: por un lado, la lectura de textos presentados en
pantalla, por otro, el reconocimiento de letras o símbolos del teclado y, en tercer lugar, la lectura de documentos
(manuscritos, impresos mecanografiados, etc.) próximos a la pantalla. Este tipo de puestos de trabajo son
diferentes y más complejos que el tradicional puesto de trabajo de oficina, en el que la tarea visual consiste en la
lectura o escritura de documentos situados en un plano horizontal.

5.6.1. LA PANTALLA
Los parámetros que influyen en la legibilidad de un texto presentado en pantalla son varios, como las
dimensiones de los caracteres y la nitidez de sus contornos, los colores de los caracteres y el del fondo de la
pantalla. Pero uno de los más importantes es el contraste entre los caracteres y el fondo. En la pantalla este
contraste lo proporciona la diferencia entre la luminancia o brillo de los caracteres y la luminancia el fondo de la
pantalla. Cuando en la pantalla aparece reflejada la imagen de un foco luminoso brillante, la luminancia o brillo de
esa imagen se suma alas luminancias generadas por la propia pantalla.

En las pantallas más corrientes, que tienen caracteres claros sobre fondo oscuro, la luminancia de los caracteres
es mayor que la del fondo y, cuando se produce el reflejo, si bien el valor de la luminancia de los caracteres más
la imagen no queda incrementada de forma notable, sí lo hace la luminancia del fondo más la imagen, con lo que
el contraste queda reducido y, en ocasiones, anulado.

El contraste en la pantalla también disminuye cuando el nivel de iluminación del puesto de trabajo es elevado,
apareciendo la pantalla como cubierta por un velo. A este fenómeno se le conoce con el nombre de luminancia
de velo, siendo un ejemplo cotidiano del mismo el que se produce en los televisores colocados cerca de las
ventanas.

5.6.2. EL TECLADO
Los focos de luz situados en una amplia zona sobre el terminal pueden ser reflejados por las teclas, ya que
frecuentemente presentan forma cóncava y, en ocasiones, son de material brillante, o bien, siendo el material
mate en origen, se ha vuelto brillante con el uso.

5.6.3. EL DOCUMENTO
La legibilidad de un documento situado cerca de un terminal depende del contraste del documento y del nivel de
adaptación de los ojos del ordenador. El contraste de una tarea depende de sus propiedades reflectantes y del
modo en que esa tarea esté iluminada.

Las tareas visuales con superficies perfectamente mates, en las que la luz es reflectada de forma difusa, no son
las que se encuentran habitualmente en los puestos de trabajo. Normalmente, las superficies de los documentos
reflejan la luz incidente en unas direcciones más que en otras.

Cuando la luz incide en determinadas direcciones, el contraste entre el texto (normalmente negro) y el fondo
(papel blanco) puede llega a ser cero, haciendo prácticamente ilegible el texto.

Los niveles de iluminación (alrededor de 500 lux) que se precisan para la lectura de documentos, no suelen ser
compatibles con las condiciones de iluminación requeridas para el trabajo con pantallas alrededor de 250 lux,
para pantallas de fondo oscuro y caracteres claros, tiempos efectivos elevados de permanencia ante pantalla (6
horas) o tipos de trabajo que requieran visualizar constantemente la pantalla (programación, por ejemplo). No

34
obstante, se pueden permitir niveles de iluminación de hasta 500 lux cuando la interacción con la pantalla es
intermitente, la tarea no precisa una atención constante o el contraste de la pantalla es igual que el del
documento (fondo claro y caracteres oscuros).

Otro problema planteado en esta tarea visual es el continuo trabajo de acomodación del ojo cuando el documento
está situado en un plano (horizontal) diferente al de la pantalla (vertical).

5.6.4. LOS DESLUMBRAMIENTOS EN EL PUESTO DE TRABAJO

El ojo tiende a adaptarse al nivel de luminancia presente en el campo de visión. En un puesto de trabajo dotado
de PVD, el operador que mira a la pantalla tendrá el nivel de adaptación situado en una zona intermedia entre la
visión diurna y la nocturna.

Si una ventana o un foco de luz artificial se encuentra situado en el campo de visión del operador (por detrás de
la pantalla), ello supone una luminancia muy superior a la que está adaptado el operador y, por lo tanto se
produce el deslumbramiento.

5.6.5. RECOMENDACIONES PARA LA INSTALACIÓN DE PVD

No es habitual encontrar espacios concebidos especialmente para la ubicación de las PVD, salvo en las
empresas en que exista un departamento en el que todo el trabajo se desarrolle con las PVD. Lo normal, y en
definitiva lo práctico, es que las pantallas se encuentren en los puestos de trabajo.

Por otra parte, los nuevos edificios destinados a oficinas suelen tener grandes superficies acristaladas que
permiten un mayor aprovechamiento de la luz natural y el calor proporcionado por el sol, que se une a la
sensación de confortabilidad que proporciona el poder descansar la vista y la mente en espacios abiertos. Esto,
que para el trabajo tradicional de oficina sólo supone ventajas, es una de las causas de la mayor parte de las
deficiencias que se presentan (niveles de iluminación excesivamente elevados, deslumbramientos, reducción del
contraste, etc.) en el trabajo con PVD.

En líneas generales, las acciones que se deben tomar para prevenir las deficiencias que hemos señalado son las
que a continuación se detallan:

• Ubicar los terminales lo más alejados posible de las fuentes de luz diurna y paralelos a las mismas.

• Dotar a las ventanas de cortinas gruesas o de persianas preferiblemente de láminas verticales regulares.

• Apantallar el espacio de trabajo de modo que impida la reflexión de las fuentes de luz en la pantalla o el
deslumbramiento que éstas pudieran provocar en el operador.

• Situar los puestos de trabajo entre las filas de luminarias del techo.

• Procurar que la luminaria esté situada directamente sobre el operador, perpendicular al eje de la pantalla,
lo que permite utilizar la zona libre entre dos regiones críticas correspondientes al riesgo de presencia de
reflejos sobre el teclado y en la pantalla.

• La luminarias del sistema general de alumbrado deberán estar provistas de difusores o rejillas con baja
luminancia y se deberán evitar los sistemas de iluminación a base de fluorescentes descubiertos que
entren dentro del ángulo de visión del operador.

• Posibilitar la reducción del nivel de iluminación mediante reguladores de intensidad o interruptores que
permitan apagar, de la forma más individualizada posible, el sistema de iluminación general sobre el
terminal y sustituirlo por iluminación localizada del documento que sea regulable, de modo que permita
conseguir un equilibrio de luminancias en la zona.

También, deben tenerse en cuenta otros factores, como son el tipo de relación del operador con el
terminal, el nivel de atención requerido y, sobre todo, el tiempo de permanencia continuada frente a la
pantalla, puesto que las posibles combinaciones de estos tres factores pueden suponer diferentes niveles
de prioridad, a la hora de aplicar las soluciones recomendadas.

35
5.7. EL COLOR. CONCEPTOS BÁSICOS
La luz que llega al ojo produce en la retina una serie de estímulos que comunican al cerebro las sensaciones
cromáticas. De esta forma, el color de la luz y los colores de los objetos existentes en el espacio facilitan el
reconocimiento de todo cuanto nos rodea. Los efectos psicofísicos que producen se definen como ambiente
cromático.

La luz ordinaria se compone de un conjunto de radiaciones electromagnéticas de diferentes longitudes de onda a

cada una de las cuales corresponde uno de los distintos colores del espectro visible. La creencia común de que
todos los colores pueden ser obtenidos mediante una mezcla de tres colores primarios elegidos adecuadamente
es incorrecta. Sin embargo, mediante mezclas de roo, verde y azul pueden obtenerse la mayor parte de los
colores, incluido el blanco. En este sentido, el rojo, el verde y el azul pueden considerarse como colores
primarios.

Nuestra percepción del color de los objetos que nos rodean depende del color de la luz con la que se iluminen y
de las propiedades que posean de reflejar dicha luz. La mayor parte de los objetos no reflejan por igual todos los
colores, por eso, el color de los objetos depende del color de la luz con la que se iluminan y existe, para cada
color de la luz con la que se ilumina, un factor de reflexión, que se define como la relación entre el flujo luminosos
reflejado y el flujo luminoso incidente.

Es muy importante que los locales dispongan de una buena iluminación, utilizando lámparas que se adapten al
tipo de tarea o actividad que deba desarrollarse en dichos locales. Las más utilizadas para la iluminación de
lugares cubiertos se pueden dividir en tres grupos:

• Grupo 1: color de aspecto cálido, como el que presenta la luz blanca-rojiza. Recomendado para locales
residenciales.

• Grupo 2: color de aspecto intermedio, como el que da luz blanca. Recomendado para locales de trabajo.

• Grupo 3: color de aspecto frío, como el que ofrece la luz blanca-azulada. Sólo recomendado para niveles
de iluminación elevados, para tareas particulares o para ambientes calurosos.

Según sea el nivel de iluminación, el aspecto que presenta cada color nos producirá distintas sensaciones.

NIVEL DE ASPECTO COLOR

ILUMINACIÓN (LUX) Cálido Intermedio Frío
[ 500 Agradable Neutra Fría

500 – 1.000

1.000 – 2.000 Estimulante Agradable Neutra

2.000 – 3.0000

/ 3.000 No natural Estimulante Agradable

5.8. LA UTILIZACIÓN Y LOS EFECTOS DE LOS COLORES

La elección adecuada de los colores adquiere una especial relevancia cuando está relacionada con aquellas
funciones en las que es importante identificar los objetos que se deben manipular, o clarificar las vías de
circulación y en aquellas tareas en las que es necesario un buen contraste entre los objetos o sus elementos y el
fondo contra el que se sitúan. Diferentes combinaciones de colores proporcionan distintos grados de contraste y
de la calidad del contraste obtenido dependerá una mejor o pero visión.

36
 APARIENCIA DEL COLOR APLICACIONES
FRÍA Industria textil, fábricas de pintura, talleres de imprenta, etc.
INTERMEDIA Escaparates, tiendas, hospitales, etc.
CÁLIDA Hogares, hoteles, restaurantes, etc.
Oficinas, escuelas, grandes almacenes, industrias de precisión, etc.
FRÍA
(Climas cálidos)
Oficinas, escuelas, grandes almacenes, industrias de precisión, etc.
INTERMEDIA
(Climas templados)
Oficinas, escuelas, grandes almacenes, industrias de precisión, etc.
(climas fríos)
CÁLIDA
interiores donde la discriminación cromática no es de gran importancia.
Aplicaciones especiales.

También es importante el uso de colores en la señalización general y en la de seguridad. La utilización de un

mismo color para señalar una situación de peligro, automáticamente condiciona nuestra actitud al observar dicho
color. Por ejemplo, el color rojo significa peligro y/o parada se asocia al riesgo e incendio; el verde significa
seguridad y se utiliza para indicar las vías de emergencia; el amarillo significa precaución y combinado con negro
es señal de advertencia.

Los colores de señalización de las máquinas sólo deberían utilizarse para hacer resaltar los elementos
verdaderamente importantes, como pueden ser los mandos de parada y otros dispositivos de seguridad que
deben encontrarse rápidamente en caso de urgencia. Los colores empleados deberían señalar un riesgo preciso
y no inducir a error.

5.8.1. EFECTOS PSICOLÓGICOS DE LOS COLORES

Es un hecho estudiado y comprobado que el color produce en el observador reacciones psíquicas o emocionales.
Existen colores que estimulan e incluso excitan, hay otros que enfrían, tranquilizan o cansan. Ello es debido, en
principio, a las cualidades psicocromáticas de los colores, de las que se pueden destacar las siguientes:

• La cualidad térmica, que está basada en la impresión subjetiva de temperatura que producen. Los
colores cálidos son los que en el espectro visible van desde el rojo al amarillo verdoso, mientras que los
colores fríos son los que van desde el verde al azul. Los tonos cálidos excitan el sistema nervioso, elevan
la presión sanguínea, aceleran el pulso y dan la sensación de que la temperatura aumenta. Los tonos
fríos provocan efectos contrarios dando la sensación subjetiva de descenso de temperatura.

• La cualidad cinética, que está relacionada con el efecto de movimiento que producen los colores,
creando la impresión de avanzar o retroceder.

• La cualidad ambiental, que se relaciona con la sensación específica de confort que el ambiente cromático
produce sobre el ser humano.

5.9. LA SELECCIÓN DEL COLOR

Es evidente que no existe una fórmula válida que permita seleccionar los colores más adecuados para cada
espacio, sobre todo si se tiene en cuenta que el gusto por los colores varía con la personalidad, la edad, el sexo,
el clima y el grupo étnico; no obstante, sí se dispone de criterios generales que pueden ayudar a la elaboración
de un entorno habitable. Algunos de estos criterios pueden ser de utilidad a la hora de modificar las dimensiones
de un local, por ejemplo:

• Un local parecerá más bajo de techo si sus paredes son de color claro y su techo y suelo de color oscuro.

• Un local parecerá más alto cuando las paredes son de color oscuro y el techo es de color claro.

• Los locales alargados parecen más cortos si la pared del fondo es oscura, el efecto contrario se logra
pintando la pared del fondo en color claro.

37
Otros criterios, como los que se exponen a continuación, son útiles a la hora de crear determinados ambientes,
por ejemplo:

• Los colores cálidos y claros actúan, en los techos, como estimulantes; en las paredes laterales, como
acogedores o íntimos y en los suelos como ligeros e ingrávidos.

• Los colores cálidos y oscuros producen, en los techos, sensación de seriedad; en los lados, de limitación
y en los suelos aparecen como seguros y resistentes.

• Los colores fríos y claros, en los techos, resultan luminosos y originan distensión; en los lados producen
sensación de curvatura y en los suelos se perciben como lisos y deslizantes.

• Los colores fríos y oscuros, en los techos, son amenazadores; en los lados provocan sensaciones de
frialdad y tristeza y en los suelos resultan pesados y monótonos.

Otros criterios que pueden ser de utilidad a la hora de seleccionar tanto los colores de las superficies como el tipo
de luz que las va a iluminar son los que se enumeran a continuación:

• Los objetos con colores cálidos son más agradables a la vista con una luz de color cálido que con una luz
fría.

• Los ambientes físicamente fríos o calientes pueden ser contrarrestados mediante luz cálida o fría,
respectivamente.

• Las mejores fuentes de luz para ambientes variables o indefinidos son las de temperatura de color
intermedia.

• Los colores preferidos para las superficies de los objetos son los más intensos, siempre y cuando no
llenen de manera permanente la mayor parte del campo normal de visión. Como regla general, la
intensidad de un color deberá ser inversamente proporcional a la parte que ocupa en el campo normal de
visión, tanto en área como en tiempo.

La selección de los colores para las diferentes superficies de un local juega un papel muy importante, puesto que
puede contribuir a aumentar la eficacia del sistema de alumbrado escogido para dicho local.

Una parte del nivel de iluminación resultante es el que proviene de la reflexión de la luz sobre las superficies. Por
lo tanto, en la selección de los colores se deberá tener en cuenta su factor de reflexión. En un local de trabajo
está especialmente indicado el color blanco para los techos, pero hay que encontrar una solución para las demás
superficies. A primera vista, se puede pensar que el blanco es el color más idóneo, pero paredes y suelos de ese
color pueden convertirse en superficies deslumbrantes cuando la iluminación que reciben es demasiado intensa.

FACTORES DE REFLEXIÓN DE DIVERSOS COLORES Y MATERIALES ILUMINADOS CON LUZ

BLANCA
Factor de
Color/Material
reflexión
Blanco. 100%
Papel blanco. 80-85%
Marfil, amarillo limón. 70-75%
Amarillo vivo, ocre claro, verde claro, azul pastel, rosa pálido, crema. 60-65%
Verde limón, gris pálido, rosa, naranja, azul-gris. 50-55%
Madera clara, azul cielo. 40-45%
Roble, cemento seco. 30-35%
Rojo profundo, verde hoja, verde oliva, verde pradera. 20-25%
Azul oscuro, púrpura, gris pizarra. 10-15%
Negro. 0%

El factor de reflexión de los techos deberá ser la menos del 75%; dicho de otro modo, los revestimientos de la
superficie de los techos deberán ser blancos o casi blancos. Es aconsejable utilizar enlucidos mates.

38
Para las paredes, lo más conveniente es un revestimiento de color pastel claro (factor de reflexión 50-75%),
excepto para las paredes iluminadas de manera muy brillante (por ejemplo, las adyacentes a una ventana de
gran superficie) para las que hay que reducir el factor de reflexión al 40% o menos, con el fin de evitar un
deslumbramiento excesivo.

El mobiliario deberá tener un factor de reflexión de un 20-50%, siendo preferibles los acabados mates en madera
clara o en tonos medios (beige, gris claro, etc.), a los acabados oscuros y sobre todo a los brillantes.

Para los suelos, pueden ser suficientes factores de reflexión de 20-25%. Los colores excesivamente claros
pueden provocar deslumbramientos por la reflexión de los focos luminosos.

39
CAPÍTULO 6: EL TRABAJO FÍSICO: LOS ESFUERZOS, LAS
POSTURAS Y LOS MOVIMIENTOS REPETITIVOS
6.1. INTRODUCCIÓN
El trabajo es una actividad en la que, ante las exigencias de una tarea, el individuo pone en marcha una serie de
recursos, capacidades, habilidades, etc.; unas conductas, en definitiva, tanto físicas como psíquicas, con el
objeto de dar satisfacción a los requerimientos de esa tarea.

Históricamente, el trabajo implicaba la realización de muchas tareas de carácter físico. Esto requería del
trabajador una mayor utilización de sus capacidades físicas que de sus capacidades psíquicas, pero actualmente
esta relación se ha invertido. Tras la mecanización y la automatización, son las máquinas las que ejecutan el
trabajo físico que antes realizaban las personas.

No obstante, todavía existen numerosas actividades en las que el trabajo físico que se realiza es importante y en
las que un inadecuado diseño de ese trabajo puede provocar en el trabajador situaciones de disconfort,
insatisfacción e incluso puede posibilitar la aparición de diversas patologías.

Por esto, la Ergonomía estudia las características y el contenido del trabajo (qué intensidad es necesaria, qué
tipo de esfuerzos requiere, qué grupos musculares están implicados en la ejecución de la tarea, qué posturas han
de adoptarse, etc.). Estudia también las condiciones ambientales (ruido, calor, vibraciones, etc.) y las condiciones
de organización (ritmos de trabajo, pausas, etc.) en las que se realiza ese trabajo. Además estudia las
características individuales que pueden tener algún tipo de incidencia en la ejecución del trabajo, tales como el
sexo, la edad, la condición física, el grado de adiestramiento, el estilo de vida y de alimentación.

Así, a partir del estudio de las características de los individuos, la Ergonomía se ocupa de señalar las condiciones
o las medidas que debe reunir el trabajo, tanto para su correcta ejecución como para evitar consecuencias
molestas y/o perjudiciales sobre los individuos.

En este capítulo se tratarán las consecuencias perjudiciales del trabajo físico que con más frecuencia se dan en
los trabajadores, de la generación de esas patologías, de su evaluación y de las medidas preventivas que
deberían tomarse para evitar que se den ese tipo de consecuencias.

Se hablará también de la fatiga muscular, de las lesiones en la extremidad superior y de las lumbalgias. En
general, las causas que están implicadas en la aparición de estos tipos de consecuencias son bastante similares
(realización de grandes esfuerzos continuados, estáticos y dinámicos, la adopción de posturas forzadas, la
repetición de un determinado esfuerzo, escasos tiempos de descanso y recuperación), así como también las
medidas preventivas necesarias para evitarlas.

Sin embargo, dichas causas difieren en importancia, en la generación de cada patología, en el nivel de aparición
de esa patología (general o localizada), o en las partes del aparato locomotor que se ven afectadas (huesos,
músculos, articulaciones), o en su forma de evaluación.

6.2. LA CARGA FÍSICA DE TRABAJO

Podemos definir la Carga Física de trabajo como el conjunto de requerimientos físicos a los que se ve sometida
la persona a lo largo de su jornada laboral. Esos requerimientos físicos suponen la realización de unas serie de
esfuerzos; así, todo trabajo requiere por parte del operario un consumo de energía tanto mayor, cuanto mayor
sea el esfuerzo solicitado.

Al consumo de energía producido como consecuencia del trabajo lo denominamos metabolismo de trabajo.
Respecto al consumo de energía admisible para una actividad física profesional repetida durante varios años, se
fija un metabolismo de trabajo de 2.00-2.500 kcal/día. Cuando se supera este valor, el trabajo se considera
pesado.

40
En relación con la carga de trabajo se encuentra el concepto de fatiga que es la consecuencia de una carga de
trabajo excesiva. La generación de fatiga está relacionada con la superación de unos máximos de consumo de
energía, pero también depende del tipo de trabajo muscular que deba realizarse.

Distinguimos dos tipos de esfuerzos musculares totalmente diferentes, aunque en la práctica la frontera entre
ellos no es fácil de determinar y que son:

• Esfuerzo muscular estático.

• Esfuerzo muscular dinámico.

El trabajo muscular lo calificamos de estático cuando la contracción de los músculos, puesto en acción, es
continua y se mantiene durante un cierto periodo de tiempo. A este tipo de esfuerzo corresponderían las
contracciones musculares isométricas.

El trabajo dinámico produce una sucesión periódica de tensiones y relajamientos de los músculos de muy corta
duración. A este tipo de esfuerzo corresponderían las contracciones musculares isotónicas.

Estas contracciones musculares requieren un aporte de energía y de oxígeno para realizarse y producen, a su
vez, unos residuos obtenidos como consecuencia del trabajo, que se han de evacuar. Todo ello se realiza a
través de la sangre.

6.2.1. LA FATIGA MUSCULAR

Podemos definir la fatiga como la disminución de la capacidad física del individuo, después de haber realizado un
trabajo, durante un tiempo determinado. La fatiga constituye un fenómeno complejo que se caracteriza porque el
operario baja el ritmo de actividad, nota cansancio, los movimientos se hacen más torpes e inseguros y va
acompañada de una sensación de malestar e insatisfacción.

Además, se produce una disminución del rendimiento en cantidad y calidad.

La fatiga puede responder a múltiples factores dependientes tanto del individuo como de las condiciones de
trabajo y circunstancias acompañantes.

FACTORES ENTRENAMIENTO FACTORES

CORPORALES ADAPTACIÓN FÍSICOS

FUNCIONES DE SERVICIO
NATURALEZA DEL COMBUSTIBLE CONDICIONES
TRABAJO CAPTACIÓN DE OXÍGENO AMBIENTALES

PROCESO DE PRODUCCIÓN
DE ENERGÍA

CAPACIDAD PARA LA
ACTUACIÓN FÍSICA

Vamos a ver, a continuación, los factores locales inductores de fatiga en el caso del trabajo muscular. Se sabe
que, durante un trabajo isométrico, la máxima fuerza de contracción (MFC) puede ser mantenida sólo unos
segundos; una fuerza de contracción que represente el 50% de la MFC se aguanta un minuto y el 10-15% de la
MFC se puede mantener indefinidamente.

Tradicionalmente, se ha considerado que el origen de la fatiga muscular se halla en el aporte de sangre al

músculo (irrigación sanguínea). Como se ha comentado anteriormente, la contracción muscular requiere un

41
aporte de energía y de oxígeno para realizarse y produce, a su vez, unos desechos (dióxido de carbono, ácido
láctico) que se han de eliminar.

En el caso de un esfuerzo estático, conforme aumentamos la fuerza desarrollada, más difícil es el aporte
sanguíneo al músculo, dado que éste comprime los vasos sanguíneos que se hallan en su interior, disminuyendo
e incluso anulando el riego. La falta de oxígeno derivada de esta situación lleva a la utilización de la vía
anaeróbica para la obtención de energía, utilizando las limitadas reservas de glicógeno hasta agotarlas, y a la
producción aumentada del ácido láctico con la consiguiente acumulación local del mismo. Además, y esto es casi
lo más importante, los residuos no pueden ser eliminados y se acumulan, desencadenando un dolor agudo, típico
de la fatiga muscular, que nos fuerza a interrumpir el trabajo.

En general, una contracción muscular superior a un 25-30% de la CMV (capacidad máxima ventilatoria) produce
un decrecimiento del flujo sanguíneo. Éste llega a anularse, si dicha contracción supera el 70% de la CMV.

Cuando se trata de un trabajo dinámico, la sucesión de contracciones y relajamientos actúa a manera de una
bomba sobre la circulación sanguínea; las contracciones facilitan la expulsión de la sangre, mientras que las
relajaciones consecutivas permiten una nueva irrigación del músculo.

El músculo está, por tanto, bien irrigado al aumentar la circulación sanguínea y, al mismo tiempo, los residuos
producidos son eliminados con mayor rapidez, impidiéndose su concentración.

En resumen, la máxima cantidad de trabajo que puede realizar un músculo está condicionada por el ritmo de
trabajo, la tensión muscular y la circulación sanguínea. La aparición, por consiguiente, de la fatiga estará
relacionada con el mantenimiento de la irrigación y, en definitiva, con el aporte de oxígeno a la célula muscular.

De forma general, la máxima capacidad de trabajo muscular que puede efectuar un trabajador se determina a
partir de su máxima potencia aeróbica, entendida como la mayor cantidad de oxígeno (en l/min) que dicho
trabajador puede obtener durante el trabajo, mientras respira a nivel del mar.

Utilizando esta variable, se han establecido las siguientes conclusiones:

• Al final de la jornada laboral aparecerán signos de fatiga cuando la carga de trabajo sea superior al 30-
40% de la máxima capacidad aeróbica del individuo.

• La frecuencia de contracción dependerá del esfuerzo requerido al grupo muscular. Pasaremos de poder
realizar, sin fatiga, 10 a 30 contracciones por minuto, si pasamos de un esfuerzo del 80% de MCV a otro
del 60%.

• Es importante organizar el trabajo de forma que las pausas y la frecuencia y contenido de las comidas
permitan una suficiente recuperación de la energía y una adecuada limpieza del tejido muscular.

Antes comentábamos que unas exigencias físicas de trabajo que sobrepasen las capacidades del individuo
(sobrecarga de trabajo) pueden llevar a éste a una situación de fatiga muscular entendida como una disminución
progresiva de la capacidad de seguir realizando el trabajo al mismo nivel. Cuando esta situación se mantiene
durante tiempo, la fatiga no solamente puede tener efecto sobre el/los músculo/s directamente implicados en la
ejecución de trabajo, sino que puede entrañar una fatiga de músculos que no han realizado un trabajo e incluso
del sistema nervioso.

Así, pasaríamos de una fatiga normal que implica un deterioro pasajero de la capacidad de trabajo de ciertas
partes del cuerpo y que es fácilmente reversible a través del descanso, a una fatiga crónica o patológica con
graves repercusiones de carácter general sobre el cuerpo humano, difícilmente reversible.

6.2.2. EVALUACIÓN DE LA CARGA FÍSICA

Toda actividad física entraña un consumo energético susceptible de ser medido. Dependiendo del nivel de
exactitud que queramos conseguir, los métodos de estudio de la carga física, tal como se apunta en la Norma
Internacional ISO 8996 “Ergonomía. Determinación de la producción de calor metabólico”, pueden agruparse en
tres categorías, de menor a mayor precisión.

42
 • NIVEL I: Los métodos al uso serían a su vez dos: uno basado en la estimación a partir del tipo de
actividad realizada; el otro, en función de la profesión. La precisión de la estimación es, en este caso,
muy deficiente, no requiriendo el estudio del puesto de trabajo sino tan sólo una información sobre la
maquinaria utilizada y sobre la organización del trabajo.

• NIVEL II: En este nivel seguimos basándonos en la estimación del consumo energético a partir de unas
tablas de valores estándar que se aplicarán después de un estudio detallado del puesto de trabajo y su
descomposición en actividades elementales. La posibilidad de error es elevada, siendo la precisión de un
15%.

• NIVEL III: El metabolismo se determina por una medición directa o indirecta del mismo sobre el individuo.
El error está condicionado por la precisión del instrumento de medida utilizado, pudiéndose estimar en un
5%.

La estimación del metabolismo, según el tipo de actividad, nos permite dividir los puestos de trabajo en cinco
categorías, según el gasto energético: reposo, mínimo, medio, intenso y muy intenso.

La estimación del metabolismo, según la profesión, se realiza a partir de unos valores estándar calculados para
diversas profesiones. En esta clasificación no se tienen en cuenta las distintas metodologías utilizadas, las
herramientas y procesos de trabajo, etc.

En el método de la estimación del metabolismo, a partir de tablas de valores estándar, el metabolismo de trabajo
se determina a partir del estudio de las diferentes actividades que componen su trabajo diario, siendo su valor el
resultado de la suma de los siguientes parámetros: metabolismo de base, posturas, tareas, desplazamientos.

CLASIFICACIÓN DEL METABOLISMO POR TIPO DE ACTIVIDAD

CLASE W/M2

Reposo 65
Metabolismo ligero 100
Metabolismo moderado 165
Metabolismo elevado 230
Metabolismo muy elevado 290
EJEMPLOS:

• Metabolismo ligero: sentado con comodidad: trabajo manual ligero (escritura, escribir a máquina, dibujo,
costura, contabilidad); trabajo con manos y brazos (pequeños útiles de mesa, inspección, ensamblaje, o
clasificación de materiales ligeros); trabajo de brazos y piernas (conducir un vehículo en condiciones
normales, maniobrar un interruptor con el pie o con un pedal). De pie: taladradora (piezas pequeñas);
fresadora (piezas pequeñas); bobinado, enrollado de pequeños revestimientos, mecanizado con útiles de
baja potencia, marcha ocasional (velocidad hasta 3,5 km/h).

• Metabolismo moderado: trabajo mantenido de manos y brazos (claveteado, llenado), trabajo con brazos y
piernas (maniobras sobre camiones, tractores o máquinas), trabajo de brazos y tronco (trabajo con martillo
neumático, acoplamiento de vehículos, enyesado, manipulación intermitente de materiales moderadamente
pesados, escarda, bina, recolección de frutos o de legumbres), empuje o tracción de carretas ligeras o de
carretillas, marcha a una velocidad de 3,5 a 5,5 km/hora, forjado.

• Metabolismo elevado: trabajo intenso con brazos y tronco, transporte de materiales pesados, trabajos de
cava, trabajo con martillo, serrado, laminación acabadora o cincelado de madera dura, segar a mano,
excavar, marchar a una velocidad de 5,5 a 7 km/hora, empuje o tracción de carretas o de carretillas muy
cargadas, levantar las virutas de piezas moldeadas, colocación de bloques de hormigón.

• Metabolismo muy elevado: actividad muy intensa a marcha rápida cercana al máximo, trabajar con el
hacha, acción de palear o de cavar intensamente, subir una rampa o una escalera, andar rápidamente con
pasos pequeños, correr, andar a una velocidad superior a 7 km/hora.

43
 CLASIFICACIÓN DEL METABOLISMO SEGÚN LA PROFESIÓN
Profesión Metabolismo W/m2
ARTESANOS
Albañil 110 a 160
Carpintero 110 a 175
Vidriero 90 a 125
Pintor 100 a 130
Panadero 110 a 140
Carnicero 105 a 140
Relojero 55 a 70
INDUSTRIA MINERA
Empujador de vagonetas 70 a 85
Picador de hulla (estratificación base) 140 a 240
Obrero de horno de coque 115 a 175
INDUSTRIA SIDERÚRGICA
Obreros de altos hornos 170 a 220
Obrero de horno eléctrico 125 a 145
Moldeador a mano 140 a 240
Moldeador a máquina 105 a 165
Fundidor 140 a 240
FERRETERÍA Y CERRAJERÍA
Herrero forjador 90 a 200
Soldador 75 a 125
Tornero 75 a 125
Fresador 80 a 140
Mecánico de precisión 70 a 110
IMPRENTA
Compositor manual 70 a 95
Encuadernador 75 a 100
AGRICULTURA
Jardinero 115 a 190
Conductor de tractor 85 a 110
CIRCULACIÓN
Conductor de coche 70 a 90
Conductor de autocar 75 a 125
Conductor de tranvía 80 a 115
Conductor de trolebús 80 a 125
Conductor de grúa 65 a 145
PROFESIONES DIVERSAS
Laborante 85 a 100
Profesor 85 a 100
Vendedora 100 a 120
Secretaria 70 a 85
La estimación del metabolismo por medición directa se basa en el estudio del consumo de oxígeno. Dado que
nuestro organismo no es capaz de almacenar más que una muy pequeña cantidad de oxígeno, éste deber ser
obtenido del aire de forma continua por medio de la respiración.

Se ha demostrado que el consumo de oxígeno es función lineal del gasto energético, siendo además la
dispersión muy reducida, de forma que todos los sujetos consumen la misma cantidad de oxígeno par un nivel
energético determinado.

Este método es, con mucho, el más preciso. Si embargo, presenta una serie de inconvenientes (utillaje
engorroso, interferencia con las tareas habituales) que lo hacen poco aceptable por parte del trabajador.

44
 METABOLISMO PARA LA POSTURA CORPORAL
Valores excluyendo el metabolismo basal
Posición del cuerpo Metabolismo (W/m2)
Sentado 10
Arrodillado 20
Agachado 20
De pie 25
De pie inclinado 30

METABOLISMO PARA DISTINTOS TIPOS DE ACTIVIDADES

Valores excluyendo el metabolismo basal
Metabolismo (W/m2)
Tipo de trabajo
Valor medio Intervalo
Trabajo con las manos
Ligero 15 <20
Medio 30 20-35
Intenso 40 >35
Trabajo con un brazo
Ligero 35 <45
Medio 55 45-65
Intenso 75 >65
Trabajo con 2 brazos
Ligero 65 <75
Medio 85 75-95
intenso 105 >95
Trabajo con el tronco
Ligero 125 <155
Medio 190 155-230
Intenso 280 230-330
Muy intenso 390 >330

La estimación del metabolismo por medición indirecta se utiliza en aquellos casos en los que se quiere estudiar
un trabajo de predominio dinámico, siempre y cuando se controlen las variables de estrés térmico y de carga
mental. El análisis de la carga física mediante la frecuencia cardiaca es altamente satisfactorio.

45
 METABOLISMO DEL DESPLAZAMIENTO EN FUNCIÓN DE LA VELOCIDAD DEL MISMO
Valores excluyendo el metabolismo basal
Tipo de trabajo Metabolismo (W/m2)/(m/s)
Velocidad de desplazamiento en función de la distancia.
Andar 2 a 5 km/h ........................................ 110
Andar en subida, 2 a 5 Km/h:
Inclinación 5º .............................................. 210
Inclinación 10º ........................................... 360
Andar en bajada, 5 km/h:
Declinación 5º............................................. 60
Declinación 10º .......................................... 50
Andar con una carga en la espalda, 4 km/h:
Carga de 10 Kg. ........................................... 125
Carga de 30 Kg. ........................................... 185
Carga de 50 Kg. ........................................... 285
Velocidad de desplazamiento en función de la altura:
Subir una escalera ...................................... 1725
Bajar una escalera ...................................... 480
Subir una escalera de mano inclinada:
Sin carga ..................................................... 1660
Con carga de 10 Kg. ..................................... 1870
Con carga de 50 Kg. ..................................... 3320
Subir una escalera de mano vertical:
Sin carga ..................................................... 2030
Con carga de 10 Kg. ..................................... 2335
Con carga de 50 Kg. ..................................... 4750

A partir de la medición individualizada de la frecuencia cardiaca durante la jornada laboral, y gracias a unos
valores de referencia, nos será posible clasificar los puestos de trabajo según su penosidad o carga de trabajo.
Sirvan como muestra los criterios de Frimat y los de Chamoux consignados e las tablas siguientes.

6.2.2.1 Criterios de Frimat y Chamoux y explicación de las siglas

1. Tabla de los coeficientes de penosidad, según los criterios de FRIMAT.

COEFICIENTES DE PENOSIDAD
1 2 4 5 6
FCM 90-94 95-99 100-104 105-109 >110
∆FC 20-24 25-29 30-34 35-39 >40
FCM Máx.t 110-119 120-129 130-139 140-149 >150
CCA 10 15 20 25 30
CCR 10% 15% 20% 25% 30%
En donde:

• FCB = Frecuencia cardiaca basal o de reposo

• FCM = Frecuencia cardiaca media.

• FCMáx.t = Frecuencia cardiaca máxima teórica: FC Máx.t = 220 – edad (en años).

• CCA = Costo cardiaco absoluto: CGA = FCM – FCB

• CCR = Costo cardiaco relativo: CCR = (CCA/FCMáx.t – FCB)

• ∆FC = Aceleración de la frecuencia cardiaca: ∆FC = FCMáx.t – FCM

Valoración de las puntuaciones:

La determinación de la puntuación se efectuará mediante la suma de los coeficientes correspondientes a los

cinco parámetros medios (FCM, ∆FC, FCM Máx.t, CCA, CCR):

46
 • 25 puntos: extremadamente duro.

• 24 puntos: muy duro.

• 22 puntos: duro.

• 20 puntos: penoso.

• 18 puntos: soportable.

• 14 puntos: ligero.

• 12 puntos: muy ligero.

• < = 10 puntos: carga física mínima.

Como valoración de referencia más sencilla, podemos utilizar la siguiente clasificación:

DEMANDA CARDIACA FCM ∆FC

Importante > 110 > 30
Soportable 100 a 110 20 a 30
Aceptable < 100 < 20

2. Criterios de CHAMOUX. Permiten clasificar directamente la penosidad del trabajo en función del costo
cardiaco absoluto y del relativo.

A PARTIR DEL CCA A PARTIR DEL CCR

Coste absoluto del puesto de trabajo
0-9 ................. Muy ligero
10-19 ............. Ligero
20-29 ............. Moderado
30-39 ............. Pesado
40-49 ............. Muy Pesado
Coste relativo para la persona
0-9 ................ Muy ligero
10-19 ............ Ligero
20-29 ............ Muy moderado
30-39 ............ Moderado
40-49 ............ Algo pesado
50-59 ............ Pesado
60-69 ............ Intenso

6.2.3. LA PREVENCIÓN DE LA FATIGA

Para evitar llegar a una situación de fatiga es conveniente la adopción de algunas medidas preventivas, tales
como:

• La mejora de métodos y medios de trabajo.

• Administración de tiempos de trabajo.

Para conseguir una mejora de los métodos y medios de trabajo y una mejor adecuación entre los músculos del
operario pone en juego y la tarea que se debe realizar, hay que adecuar para cada actividad muscular aspectos
como los siguientes:

• El ritmo de las operaciones (por ejemplo, para un trabajo de carga o descarga con pala manual, el
rendimiento óptimo se obtiene con 12-15 paladas por minuto y con una carga de 8-10 Kg.).

• El peso y el manejo de las cargas (Directiva 90/269/CEE).

• La dirección de los movimientos (economización de movimientos a partir de un adecuado diseño

dimensional del puesto y de los métodos de trabajo).

• Los útiles (herramientas con mangos largos para economizar esfuerzos).

• Las posturas de trabajo (adecuado diseño postural).

47
 • Diseño de la tarea (tareas para grandes grupos musculares, posibilidad de utilizar diferentes músculos,
mecanización, automatización, etc.).

La administración de tiempos de trabajo consiste en prever tiempos de reposo que permitan la recuperación del
organismo, tanto reduciendo el tiempo total de trabajo (que supondrá una disminución del consumo energético)
como distribuyendo los tempos de reposo, de manera que procuren el descanso necesario para la recuperación
de la fatiga.

Lehman y Spitzer han propuesto la fórmula siguiente para calcular el tiempo de reposo en función del consumo
energético:

D = (M/4 – 1) x 100

• D es la duración del reposo en % de la duración de trabajo.

• M son las kcal/minuto consumidas en la realización del trabajo.

Además del cálculo del tiempo de reposo, es de gran importancia distribuir ese tiempo correctamente para evitar
la fatiga, es decir, determinar cuándo se debe descansar. La distribución de las pausas ha de hacerse de modo
que éstas impidan que el esfuerzo físico realizado tenga efectos acumulativos sobre el individuo y, en
consecuencia, éstos alcancen el nivel de fatiga. Esas pausas deben permitir la recuperación, al menos
parcialmente, de la capacidad de ejecución del individuo. Para determinar el establecimiento de las pausas hay
que considerar la naturaleza de cada trabajo. Según esto, algunos trabajos requerirán varias pausas cortas; por
el contrario, otros requerirán pocas pausas, pero largas.

Tanto a la hora de definir un trabajo como al diseñar las medidas preventivas para paliar la sobrecarga física que
puede provocar, es importante tener en consideración ciertas características personales (edad, sexo, peso, etc.).
éstas, por su variabilidad individual, son la causa de que haya diferencias importantes en aspectos como la
capacidad física, la resistencia y el umbral de aparición de la fatiga.

Algunas de esas características que se deben tener en cuenta son el sexo, la edad, la constitución física, la
condición física, el grado de entrenamiento, el estilo de vida, la alimentación, etc. Existen otros aspectos referidos
a las condiciones de trabajo (calor, ruido, etc.), que también deben considerarse por la incidencia de sus efectos
sobre la capacidad física del individuo.

6.3. LOS MOVIMIENTOS REPETITIVOS Y SU PATOLOGÍA

6.3.1. INTRODUCCIÓN
Las lesiones de extremidad superior derivadas de microtraumatismos repetitivos (CTD) son un problema
frecuente que ha sido estudiado de forma exhaustiva en industrias tan dispares como son las del calzado, las
alimentarias o las del automóvil.

En dichos estudios se han ido perfilando ciertos factores de riesgo que, en síntesis, son los siguientes:

• Mantenimiento de posturas forzadas de muñeca o de hombros.

• Aplicación de una fuerza manual excesiva.

• Ciclos de trabajo muy repetitivos, dando lugar a movimientos rápidos de pequeños grupos musculares o
tendinosos.

• Tiempos de descanso insuficientes.

De echo, un gran número de autores consideran que la patología que nos ocupa se produce por la combinación
de varios de estos factores, especialmente de la asociación de un movimiento repetitivo con una tensión
muscular, poniéndose de manifiesto asociaciones con un gradiente biológico positivo; es decir, a mayor
repetitividad y esfuerzo, mayor prevalencia de lesiones.

Existen específicamente siete situaciones que se deben evitar para prevenir la aparición de lesiones
osteomusculares y que se relacionan a continuación:

48
 • Tareas repetitivas: considerando como tales aquellas actividades cuyo ciclo sea inferior a 30 segundos o
aquellos trabajos en los que se repitan los mismos movimientos elementales durante más de un 50% de
la duración del ciclo.

• Trabajos que requieran esfuerzos prolongados o repetitivos que superen el 30% de la capacidad
muscular máxima del trabajador.

• Posturas extremas de determinados segmentos corporales.

• Mantenimiento prolongado de cualquier postura.

• Trabajos con herramientas que vibran.

• Exposición de ciertos segmentos corporales al frío o al contacto con superficies duras.

• Trabajos en los que se produzcan combinaciones de los factores anteriores.

ALTERACIÓN FACTORES DE RIESGO POR TAREAS OFICIOS/TAREAS

Flexión o extensión repetida de la muñeca.
Torsión repetida de la muñeca. Pulir, afilar, abrillantar, lijar, tareas de montaje,
EL SÍNDROME DEL TÚNEL teclear, remachar, empaquetar, lavar a mano,
Desviación radial o cubital. martillear, enladrillar y fregar.
CARPIANO
Esfuerzos repetidos de la muñeca en posturas forzadas. Cajeros, carpinteros, cocineros y matarifes.
Maniobras de presión con la palma o con los dedos.
Esfuerzos repetidos con la muñeca en extensión-flexión o Trabajo en prensas, de montaje, uso de alicates,
TENDINITIS
en desviación cubital. tendido de cables y empaquetar.
Trabajos manuales.
Empujar con la muñeca en extensión y desviación radial o
Pulir, afilar, abrillantar, trabajo en prensas, coser,
en supinación.
TENOSINOVITIS cortar, uso de alicates, atornillar, escurrir y retorcer.
Maniobras de presión con la palma de la mano, estando la
Matarifes.
muñeca en flexión o extensión.
Torsión rápida de la muñeca.

6.3.2. MEDIDAS PREVENTIVAS

Cuando se sospeche que un determinado trabajo es el origen de lesiones osteomusculares de extremidad
superior, se intentará identificar cuáles son los factores de riesgo presentes y en qué magnitud se encuentra, así
como se intentará evaluar la importancia del efecto sobre los trabajadores.

Los factores de riesgo más relevantes han de buscarse en cuatro grandes áreas:

• Factores de organización: dentro de este apartado deberemos considerar, entre otros, la existencia de
cursos de adiestramiento, las pausas existentes, la repetitividad, el ritmo de trabajo, la carga mental
(controles de tiempo, no control del proceso por parte del trabajador) y las repercusiones de los límites de
producción (primas, penalización, etc.).

• Factores relativos a la tarea y a los equipos: carga física, posturas, tipos y velocidad de los movimientos,
herramienta utilizadas, superficie de trabajo, etc.

• Factores antropométricos e individuales: tareas extralaborales, dimensiones antropométricas de los

trabajadores y relación con su puesto de trabajo.

• Factores ambientales.

La repercusión de las condiciones de trabajo sobre la extremidad superior deberá valorarse a través de:

• Información médica preexistente. En caso de estar disponible, ésta nos servirá de punto de partida para
investigaciones posteriores, permitiéndonos estimar la prevalencia de las lesiones, la gravedad de las
mismas y las posibles causas.

• Reconocimientos médicos específicos, diseñados para detectar lesiones osteomusculares y controlar

factores no laborales posibles agravantes o productores de las mismas.

49
Generalmente, la solución al problema planteado pasa por un nuevo diseño de la herramientas, máquinas,
entorno de trabajo y métodos y por cambios en la organización del trabajo.

6.3.3. EL DISEÑO DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO

Los temas que se deben considerar en relación con esta cuestión son tres:

• La disminución del esfuerzo que se debe realizar.

• La reducción de la repetitividad.

• Los cambios posturales.

El control de los esfuerzos dependerá del tipo de trabajo que estamos estudiando. Aunque las soluciones son
múltiples, relacionamos algunas de ellas a continuación:

• Reducir la fuerza que se debe emplear manteniendo afilados los útiles cortantes, sosteniendo los objetos
con ganchos o abrazaderas, etc.

• Distribuir la fuerza prefiriendo la actuación de varios dedos a uno solo o favoreciendo el uso alternativo
de las manos.

• Usar grupos musculares potentes y herramientas con mangos largos.

• Vigilar el efecto del uso de guantes sobre las maniobras que se deben realizar (desarrollo de una fuerza
por encima de lo necesario por falta de sensibilidad o de ajuste de la prenda de protección).

• Mantenimiento de las herramientas.

• Adiestramiento.

La identificación de los factores que condicionan una alta repetitividad de los movimientos nos permitirá poner en
práctica medidas para contrarrestarlos, incluyendo la reducción del tiempo de trabajo repetitivo o reestructurando
los métodos de trabajo haciendo que se alternen los diferentes grupos musculares, variando la tarea de los
operarios, mecanizando o automatizando el trabajo, etc.

Un mal diseño del puesto de trabajo es, a menudo, el responsable del mantenimiento de ciertas posturas que
conducen a lesiones osteomusculares. Hemos de actuar modificando el proceso, favoreciendo los cambios de
posición de las herramientas, de los objetos, etc., para asegurar un buen alineamiento de la muñeca con el
antebrazo o el poder mantener los hombros en suposición de reposo.

6.3.4. ASPECTOS RELATIVOS A LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

El adiestramiento de los trabajadores para la realización de una tarea determinada será de gran ayuda en la
prevención de las lesiones que nos ocupan; ligado esto, naturalmente, a un buen diseño del puesto de trabajo, y
no para sustituir deficiencias en ese campo.

Para llevar a cabo este adiestramiento es conveniente separar a los operarios en dos grandes grupos:

• Los que llevan en el puesto de trabajo cierto tiempo.

• Los recién incorporados.

Para los primeros, hay que determinar las necesidades y el contenido del adiestramiento mediante:

• El análisis de su trabajo.

• La identificación de posturas o maniobras viciosas.

• La modificación de los métodos existentes y el desarrollo de los objetivos del adiestramiento.

• La comunicación de las nuevas técnicas mediante los métodos apropiados.

• El establecimiento de periodos de prácticas para familiarizarlos con los nuevos métodos y permitir
corregir las maniobras mal aprendidas.
50
 • La seguridad de mantener los nuevos métodos.

Es de vital importancia que los trabajadores de reciente incorporación se introduzcan de forma paulatina en el
ritmo de trabajo normal, aumentando lentamente los topes hasta el nivel de los trabajadores ya experimentados
y, naturalmente, deben ser informados y adiestrados correctamente. Dentro de este grupo se incluyen también
los trabajadores que se reincorporan a su trabajo, después dl periodo vacacional o de una baja prolongada.

Por último, queda mencionar una de las medidas más utilizadas, aunque no por ello resulta la más acertada: la
rotación en los puestos de trabajo. Esta solución es válida, si realmente las diferentes tareas asignadas favorecen
el descanso de las estructuras sometidas a sobreesfuerzo.

6.3.5. CONCLUSIONES
El tratamiento de este problema en una empresa determinada requiere una intervención gradual y sistemática
sobre las condiciones de trabajo, en busca de los factores de riesgo, de las soluciones técnicas apropiadas y de
la puesta en marcha y control de la eficacia de dichas soluciones.

El carácter multifactorial del problema hace que las soluciones apuntadas para un puesto de trabajo o proceso no
sean de aplicación a otro, por muy similar que nos parezca. De hecho, no hay una solución universal válida para
todos los puestos de trabajo. Se debe confeccionar una para cada caso en particular.

51
 DIAGRAMA DE FLUJO DE LA INTERVENCIÓN

Sospecha de lesiones osteomusculares en

un puesto de trabajo

Charlas informales con los trabajadores

y con la línea jerárquica

Estimación de la importancia
del problema

Análisis del trabajo Cuantificación del efecto

(identificación de factores sobre la salud de los
de riesgo) trabajadores

Descripción del problema:

-Identificación de las tareas con riesgo
-Identificación de las lesiones

Selección de los métodos

de intervención

Diseño de la estrategia de intervención:

-Participación de los trabajadores
-Necesidades de adiestramiento

Realización de los cambios:

-Prueba piloto
-Total de los afectados

Evaluación de la intervención

6.4. LAS LUMBALGIAS

Los dolores de espalda, en especial a nivel lumbar, son, con mucho, uno de los problemas laborales más
frecuentes. Se ha comprobado que más del 50% de la población laboral ha tenido en algún momento de su vida
dolor de espalda. Esta situación, pasajera en muchos casos, puede derivar en dolores persistentes o en recaídas
cuyo coste, en horas no trabajadas, puede ser, en según que actividades, altamente gravoso.

6.4.1. DESCRIPCIÓN ANATÓMICA DE LA ESPALDA

Nuestra espalda es un sistema complejo formado por: 33 vértebras apiladas las unas sobre las otras y separadas
(las 24 primeras) por unos discos intervertebrales cuya misión principal es la de resistir a la compresión. La
médula espinal, un cordón de unos 45 cm de largo, es la vía de paso de los mensajes que emite el cerebro hacia
el resto del cuerpo (vía motora) o de éste hacia el cerebro (vía sensitiva). Los nervios (31 pares) son la
prolongación de las vías motora y sensitiva medulares, que llevan y recogen la información hacia o desde la
periferia del organismo y los ligamentos. Y los músculos que estabilizan la postura de la columna vertebral,
manteniendo las curvaturas fisiológicas y permitiendo el movimiento.

52
Las funciones de la columna vertebral son las siguientes:

• Sostener la parte superior del cuerpo.

• Darle flexibilidad al tronco.

• Proteger la médula espinal.

La causa más frecuente de molestias en la región lumbar es de origen mecánico (sobreesfuerzos) o por
envejecimiento de las estructuras que conforman nuestra espalda. Un número importante de lumbalgias se deben
a un uso indebido o excesivo de los músculos y/o ligamentos. Estas estructuras suelen lesionarse por
movimientos imprevistos o bruscos, así como por posturas forzadas o sostenidas durante largo tiempo.

Mucho menos frecuentes, aunque más graves y, en ocasiones, tributarios de cirugía, son los dolores derivados
de las lesiones a nivel del disco intervertebral o de fracturas de los cuerpos vertebrales.

6.4.2. FACTORES CAUSANTES O AGRAVANTES

Los factores que favorecen la aparición de lumbalgias pueden agruparse en dos apartados:

1. Factores individuales. Son el resultado de hábitos inadecuados, de los que hay que destacar los siguientes:

a. Mala postura: un aumento o una disminución de la curvatura lumbar fisiológica por actitudes
posturales defectuosas lleva a una mayor predisposición a sufrir dolores de espalda.

b. Vida sedentaria: la falta de ejercicio condiciona la existencia de músculos abdominales y

paravertebrales débiles y, por ende, una inestabilidad vertebral.

c. Exceso de peso: un abdomen prominente sobrecarga la columna vertebral y dificulta la acción

estabilizadora y de sostén de los músculos del abdomen, por otro lado, más débiles.

2. Factores relacionados con el trabajo. Una revisión de los artículos publicados en las revistas especializadas
permitió elaborar una lista de veinticuatro factores de riesgo, de los cuales ocho son aceptados por la
totalidad de los autores y que son los siguientes:

a. Factores generales: esfuerzo físico intenso.

b. Carga estática de trabajo: permanecer sentado prolongadamente.

c. Carga dinámica de trabajo: manejo de cargas pesadas, levantamiento de cargas pesadas o de forma
repetitiva, rotación del tronco, empujar/tirar cargas.

d. Ambiente: vibraciones

En algunos estudios se ha puesto de manifiesto una relación entre las lumbalgias y ciertos factores psicosociales
como son la monotonía del trabajo, la insatisfacción e incluso la tendencia a las depresiones o al estrés.

6.4.3. PREVENCIÓN DE LAS LUMBALGIAS

La prevención de las lumbalgias en el trabajo ha de realizarse a varios niveles.

En el ámbito individual se ha de intentar que los trabajadores cuiden su espalda de forma correcta. Para ello se
les indicará cuáles han de ser sus actuaciones frente a los factores de riesgo antes citados.

En suma, lo que el trabajador puede hacer para evitar las lumbalgias se centra en tres puntos bien definidos:

• Evitar los factores de riesgo o agravantes.

• Mantener sus músculos en buenas condiciones.

• Levantar cargas de forma segura.

53
 FACTOR DE RIESGO SOLUCIÓN
Condición física deficiente Postura, ejercicio, control peso
Posturas forzadas o mantenidas Cambio de postura, relax, adaptar alturas
Manejo de cargas Buena técnica

En relación a las posturas de trabajo, debemos dejar bien claro que hemos de dar reposo, de forma periódica, a
los músculos que intervienen en el mantenimiento de las mismas. Desde un punto de vista ergonómico, parece
que lo más recomendable es alternar la postura de pie con la de sentado.

En la postura de pie se han de mantener las curvaturas de la espalda en su alineamiento normal. Para ello, hay
que mantener la cabeza erguida, el mentón contraído y echar la pelvis hacia adelante. El relax de la musculatura
se realizará adoptando otras posturas. Por ejemplo, agachándose de vez en cuando, doblando el tronco hacia
atrás, cambiando el peso de un pie al otro, apoyando el pie en un reposapiés, etc.

Para adoptar una buena postura en la posición de sentado se deben colocar las rodillas por encima de la pelvis
ayudándose de un reposapiés. La silla ha de disponer de un respaldo adecuado que nos permita apoyarnos con
firmeza.

Es conveniente levantarse de vez en cuando, hacer estiramientos o caminar.

El ejercicio físico es importante ya que, la estabilidad de la columna vertebral a nivel dorsolumbar está asegurada
por varios grupos musculares que corresponden a tres zonas bien definidas: abdominal, dorsal y paravertebral. Si
estos músculos están debilitados por la falta de ejercicio. No han sido preparados (calentados) antes del mismo
o, si están cansados por movimientos repetitivos o contracción sostenida, se pueden producir lesiones que den
lugar a lumbalgias.

De ahí la importancia de mantener dichos músculos en perfecto estado. Para ello se deberán realizar ejercicios
físicos que los tonifiquen y fortalezcan diariamente, así como ejercicios de estiramiento para favorecer su
descanso.

El levantamiento, manejo y transporte de cargas está asociado a una alta incidencia de alteraciones en la zona
lumbar. La información y el adiestramiento de los trabajadores en las técnicas de la manutención de cargas es
uno de os aspectos fundamentales de la prevención de las lumbalgias en la empresa.

Es básico, para levantar o manejar cargas, planificar antes la acción:

• Examinar el objeto en busca de posibles suciedades, bordes afilados, etc.

• Decidir, a partir de su forma, peso y volumen, el punto o puntos de agarre.

• Eliminar cualquier objeto que se interponga en el camino que debemos seguir durante el transporte de la
carga.

• Tener claro dónde dejaremos la carga.

• Si no lo tenemos claro, pedir ayuda par realizar el levantamiento.

Una vez planificado el levantamiento o transporte, pasaremos a la acción. Las cinco reglas tradicionales para
levantar una carga son:

• Disponer los pies de forma tal que la base de sustentación nos permita conservar el equilibrio. En
principio, los pies han de estar separados por una distancia equivalente a la anchura de los hombros.

• Doblar las rodillas.

• Acercar al máximo el objeto al centro del cuerpo.

• Levantar el peso gradualmente, suavemente y sin sacudidas.

• No girar el tronco mientras se está levantando la carga, es preferible pivotar sobre los pies.

54
El manejo de una carga entre dos personas deberá considerarse cuando se produzca alguna e las siguientes
circunstancias:

• El objeto que se debe manejar tiene la menos dos dimensiones superiores a 76 cm, independientemente
de su peso.

• El levantamiento del peso no es el trabajo habitual y su peso es superior a 30 Kg.

• El objeto es muy largo y es difícil su traslado de forma estable por una sola persona.

En el ámbito colectivo hemos de considerar el diseño del puesto de trabajo. Si las dimensiones del puesto de
trabajo, el material utilizado y la organización de las tareas es la adecuada, el trabajo será seguro y confortable. A
continuación, consignamos algunos de los factores que se deben tener en cuenta en el diseño de los puestos de
trabajo para evitar o minimizar la aparición de lesiones de espalda:

Las dimensiones y la altura de la superficie de trabajo condiciona un mayor o menor sufrimiento de la espalda
durante el trabajo. Es aconsejable que dicha altura se encuentre alrededor de la altura del codo del trabajador,
medida del suelo al codo, si está de pie, o del asiente al codo, si está sentado. Dependiendo de la tarea, la
superficie de trabajo oscilará 10 cm arriba o 10 cm debajo de dicha altura en posición de pie y 15 cm arriba o 5
cm abajo en posición sentado.

Los alcances de más de 38 cm, enfrente del trabajador, deben evitarse, ya que condicionarían una flexión hacia
delante del tronco. Si los objetos que se deben coger se hallan a los lados del trabajador, el alcance debe ser de
25-30 cm para evitar torsiones del tronco.

La orientación de las superficies de trabajo ha de ser tal que los movimientos del trabajador se desarrollen en un
ángulo de 90º.

En cuanto a los asientos y accesorios, el máximo confort en las posturas de pie y sentado se obtiene a través de
la consideración de las medidas ergonómicas, ya propuestas para el mobiliario, en especial para las sillas, así
como también para todos los accesorios requeridos para la realización del trabajo (máquinas, herramientas, etc.).

Un gran número de personas realizan la mayor parte de su trabajo sentadas. La adopción de una mala postura
por una silla inadecuada puede tener consecuencias perjudiciales para el trabajador.

Para evitar la aparición de patología en la columna vertebral, es de especial relevancia tener en cuenta el
adecuado diseño y elección de las sillas. Las sillas se han de escoger en función de la postura y del tipo de
trabajo que se va a realizar.

Respecto a la situación de las cargas, el lugar más favorable para la colocación de la carga que se debe
manipular es frente del trabajador, cerca de él y nivel de la cintura.

El peso máximo que podrá levantar o manejar un trabajador está condicionado por su capacidad aeróbica, el
número de levantamientos o manipulaciones que haya de realizar y la postura de trabajo. A modo orientativo,
reproducimos a continuación las recomendaciones del NIOSH para levantamientos ocasionales o repetitivos.

55
 CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE LAS SILLAS EN FUNCIÓN DEL TRABAJO
CARACTERÍSTICAS DE LA TAREAS EN POSICIÓN
MONTAJE PANTALLAS INSPECCIÓN
SILLA SENTADO + DE PIE
ALTURA X X X X
PROFUNDIDAD X X X X
ANCHURA X X
SOPORTE DE 5 PIES X X X
TAMAÑO RESPALDO X

AJUSTE RESPALDO X X X X
Arriba y abajo
Izquierda derecha X X X

ACOLCHADO X X X

TAPIZADO X X X

REPOSAPIÉS X X X X

REPOSABRAZOS X

Siempre que sea posible se utilizarán ayudas mecánicas para reducir las flexiones del tronco hacia delante. En
los alcances a distancias importantes se pueden usar ganchos o varas. La hiperextensión del tronco se evita
colocando escaleras o tarimas. El transporte de cargas puede beneficiarse de ayudas para agarres especiales,
de grúas o de carretillas.

También relacionado con las cargas, se tendrá en cuenta su tamaño y volumen. Si el transporte se realiza con los
dos brazos, las dimensiones del objeto han de permitir que el trabajador mantenga sus codos cerca del cuerpo,
los brazos y los antebrazos, formando un ángulo de 90º. Las dimensiones ideales serían las siguientes: longitud
inferior o igual a 46 cm; ancho inferior o igual a 25 cm.

Si el transporte se realiza con un solo brazo, se tendrán que evitar inclinaciones laterales de la columna. Para
ello, la profundidad del objeto no debería sobrepasar los 10 cm. cabe añadir que lo ideal es que la distribución del
peso sea uniforme e invariable.

Por último, nos referiremos a las pausas y tiempos de recuperación. Se han de evitar los trabajos que se realizan
de forma continuada en una misma postura, por muy ergonómica que ésta sea y aunque no se esté sometido a
esfuerzos físicos. Se debe promover la alternancia de tareas en posturas diferentes y de esfuerzos de diferentes
intensidades.

Se debe calcular el número y la duración de las pausas para cada trabajador, según sus condiciones físicas y el
requerimiento del puesto de trabajo.

Hasta aquí hemos resaltado la importancia de un buen diseño y de una buena organización del trabajo, así como
de una buena preparación y adiestramiento de los trabajadores. Existen otros dos puntos en la prevención de
lumbalgias en la empresa que competen específicamente a los servicios sanitarios: los reconocimientos
preempleo y el tratamiento/rehabilitación de los trabajadores con lesiones de espalda.

56
CAPÍTULO 7: LA CARGA MENTAL
7.1. DEFINICIÓN
La ejecución de un trabajo cubre un doble fin: por un parte, conseguir los objetivos de producción y, por otra,
desarrollar el potencial del trabajador. Eso quiere decir que, a partir de la realización de la tarea, la persona
puede desarrollar sus capacidades. Cuando esto ocurre, no solemos hablar de carga; normalmente ese concepto
tiene un significado negativo y hablamos de carga cuando las exigencias del trabajo implican una dificultad de
respuesta y son superiores a las capacidades del individuo.

Podemos, pues, definir el concepto de carga como el conjunto de exigencias psicofísicas a las que se ve
sometida la persona a lo largo de la jornada laboral. Otros autores la definen como el nivel de actividad mental,
sensorio-motriz y energético necesario para desarrollar el trabajo.

Se desprende de estas definiciones que todo trabajo tiene una doble vertiente: una física, de esfuerzo muscular y
otra cognitiva, de esfuerzo mental. Aunque en la práctica todo trabajo tiene una parte física y otra mental, dadas
las diferencias que existen entre ambas, es conveniente considerarlas por separado para su estudio. Así pues,
hablaremos de carga física cuando predomine un esfuerzo muscular, y de carga mental cuando el trabajo
suponga un tratamiento de la información.

El desarrollo tecnológico de los últimos años ha influido decisivamente en la carga de trabajo, reduciendo
paulatinamente la carga física y aumentando, en cambio, la carga mental. Cada vez más, el trabajo requiere un
contacto menos directo con los materiales por parte de los trabajadores, quedando a cargo de las máquinas,
robots, etc. la manipulación y transformación de los materiales.

La persona, por su parte, es la responsable de que estas máquinas funcionen correctamente: ello supone tener
que estar atento a una serie de señales, saber su significado y accionar los mandos correspondientes para
conseguir la operación que se quiere realizar. Es decir, que el trabajo moderno supone cada vez más el
tratamiento de una información.

En todo puesto de trabajo se reciben una serie de señales que pueden ser muy diversas (órdenes de trabajo,
indicadores, documentos, etc.) y que tenemos que percibir e interpretar correctamente para realizar una acción u
operación determinada.

Las señales se reciben principalmente a través de los sentidos y son múltiples y variadas, según el trabajo que se
realiza. (Por ejemplo, un mecánico oye si un motor funciona bien o no, huele a quemado si falta aceite, nota si las
piezas ajustan correctamente o no). Ésta sería la fase de detección de la información.

A continuación, el cerebro interpreta esta información y decide la respuesta, o sea, la acción más adecuada.
Cuando este proceso se realiza conscientemente y con cierta continuidad, aparece la carga mental.

La carga mental está determinada por la cantidad y el tipo de información que debe manejarse en un puesto de
trabajo. Podemos definirla como la cantidad de esfuerzo deliberado que debemos realizar para conseguir un
resultado concreto.

Hay autores que creen que la carga mental está determinada por el nivel de control deliberado y consciente de
las informaciones, necesario para que se produzca un comportamiento.

7.2. LOS FACTORES QUE DETERMINAN LA CARGA MENTAL.

Existen diversos factores que influyen en la carga metal. Lo primero que hay que tener en cuenta es el tipo de
tarea que se realiza, puesto que de ella depende:

La cantidad de información que ese recibe.

La complejidad de dicha información.

Otra variable que se debe considerar es el tiempo, que incide en la carga mental desde un doble punto de vista:

La cantidad de tiempo que se dispone para elaborar la respuesta.

57

La cantidad de tiempo durante el cual debe mantenerse la atención.

El primer caso está relacionado con el ritmo de trabajo. Si se ha de trabajar deprisa (seguir el ritmo de una
máquina, responder a una afluencia de público, conseguir unos topes de producción, etc.), el esfuerzo que debe
realizarse para dar la respuesta adecuada es mayor que si ésta puede ser considerada con más detenimiento.

En el segundo caso, el tiempo está relacionado con la posibilidad de alternar con otros puestos de trabajo exige
un mantenimiento constante de la atención, de manera que sea posible la recuperación de la fatiga.

A estos factores hay que añadir, además, los relativos a las condiciones ambientales y de organización en las
que se desarrolla el trabajo (ruido, temperatura, iluminación, horarios, comunicaciones, etc.).

Hasta aquí hemos considerado los factores relacionados con el trabajo, pero es evidente que hay que tener en
cuenta también al individuo que lo realiza. La capacidad de respuesta de las personas es muy variable,
dependiendo de una serie de características individuales entre las que caben destacar las siguientes:

La edad.

La personalidad.

El nivel de aprendizaje.

Las actitudes hacia la tarea.

El estado de fatiga.

Para evitar la carga mental excesiva, el trabajo ha de requerir del individuo un esfuerzo acorde con su capacidad
de respuesta. El trabajo ha de posibilitar que el individuo aplique las capacidades y los conocimientos a un nivel
que corresponda al de sus posibilidades individuales.

Es importante tener en cuenta que, cuando hablamos de esfuerzo mental, tan agresivo puede ser un esfuerzo
excesivo (mantener continuamente una atención elevada) como que el trabajo no requiera de la persona que lo
realiza ningún esfuerzo mental.

7.3. LA FATIGA MENTAL

Cuando el trabajo exige el mantenimiento constante de un determinado grado de atención, aparece la fatiga. Esta
fatiga podemos considerarla “normal” cuando el descanso (sueño, pausas, etc.) permite una adecuada
recuperación. Los síntomas de esta fatiga, que se siente durante el trabajo o enseguida después de haberlo
finalizado, son una sensación de cansancio, somnolencia, bajo nivel de atención, torpeza de movimientos, y se
traduce en un bajo rendimiento, un descenso de la actividad, un aumento de los errores, etc.

Un descanso adecuado, por ejemplo, la introducción de pausas, o la posibilidad de alternar el trabajo con otras
tareas que impliquen una menor carga mental, permiten la recuperación del organismo y hacen posible el
continuar la actividad normal. Pero puede ocurrir que la carga de trabajo sea continua, hasta el punto que la
persona no sea capaz de recuperar su ritmo habitual. Entonces, puede aparecer la denominada fatiga crónica
que ocurre cuando se va repitiendo un nivel de actividad o de atención elevada, de tal manera que los descansos
no son suficientes para la recuperación.

Los síntomas de este tipo de fatiga no se sienten sólo durante o después del trabajo, sino que son permanentes.
Estos síntomas son:

Irritabilidad.

Preocupaciones injustificadas.

Falta de energía.

Insomnio.

Alteraciones somáticas (mareos, problemas digestivos, pérdida de apetito, ritmo cardiaco irregular, etc.).

58
Sus consecuencias sobre la organización se traducen principalmente en un mayor absentismo. También queda
afectada la vida familiar, pues estos efectos individuales repercuten en la convivencia diaria de las personas que
lo sufren.

FATIGA

Recuperación del Equilibrio Crónica

Disminución de la atención Inestabilidad Emocional:

Irritabilidad, ansiedad, estados depresivos
Alteraciones del sueño, Astenia
Pensamiento lento Alteraciones psicosomáticas
mareos, alteraciones digestivas, cardíacas
Disminución de la atención

Reducción de la actividad

7.4. LA VALORACIÓN DE LA CARGA MENTAL

Cuando una situación de trabajo implica una carga mental excesiva, deberemos evaluar qué condiciones de
trabajo producen esta situación y qué repercusiones tienen sobre las personas. Para poder realizar una
valoración lo más exacta posible, se deben intentar realizar distintos tipos de valoración, puesto que no existe
una medida única de la carga mental. Así pues, debemos recurrir a distintos tipos de indicadores,
complementarios entre sí.

Si admitimos que la carga mental se da cuando las exigencias de la tarea sobrepasan las capacidades del
trabajador, para poder evaluarla debemos tener en cuenta:

Los factores de carga del puesto (tipo de tarea y condiciones en que se realiza).

Sus repercusiones en el individuo.

7.4.1. LOS FACTORES DE CARGA MENTAL RELATIVOS AL PUESTO

Existen diversos métodos objetivos para la evaluación global de las condiciones de trabajo. Los métodos globales
de valoración de las condiciones de trabajo incluyen, normalmente, un apartado dedicado a la carga mental.

El objetivo de estos métodos es valorar aquellos factores presentes en el puesto de trabajo que pueden influir
sobre la salud de los trabajadores, de manera que pueda determinarse sobre cuál de ellos se debe actuar para
mejorar una situación de trabajo.

Estos métodos, para la valoración de la carga mental, se centran principalmente si el trabajo exige un nivel de
atención elevado y si esta atención debe mantenerse a lo largo de la jornada laboral.

Además, tienen en cuenta otros factores que, aunque directamente no sean causa de carga mental, pueden
influir sobre la misma. Por ejemplo, el ritmo de trabajo, puesto que a menudo está condicionado por factores
externos a la persona que realiza el trabajo (trabajo en cadena, atención al público, etc.) imponiendo cadencias
demasiado rápidas o dificultando la correcta distribución de las pausas. También suelen tenerse en cuenta las
repercusiones que los errores pueden tener sobre las personas o sobre la producción (accidentes, rechazos,
averías, etc.) ya que representan un factor de presión que se añade a los que ya pueden existir.

59
7.4.2. LAS REPERCUSIONES SOBRE EL INDIVIDUO
Los indicadores de carga mental que utilizan los distintos métodos de evaluación se han determinado
experimentalmente en base a las reacciones el individuo frente a un exceso de carga, es decir, en base a las
alteraciones fisiológicas, psicológicas y del comportamiento resultantes de la fatiga.

Estos datos son complementarios entre sí dado que ninguna medida es válida por sí sola para evaluar la carga
mental. El mejor método sería correlacionar las repercusiones sobre el individuo con la existencia de unas
determinadas condiciones de trabajo, de tal manera que pudiera establecerse una relación causa-efecto que
permita determinar qué factores concretos deben modificarse, a fin de mejorar una situación de trabajo.

MÉTODO EVALUACIÓN ÍNDICES DE CARGA

CRITERIOS DE EVALUACIÓN
CONDICIONES DE TRABAJO MENTAL
Modo de remuneración. Tiempo de entrar en ritmo.
Trabajo en cadena o no. Atrasos que se deben recuperar.
Apremio de tiempo
Pausas. Posibilidades de detener la máquina.
Posibilidades de ausentarse.
Duración del ciclo/nº de operaciones. Duración del ciclo/nº
Complejidad – rapidez
LEST de elecciones conscientes.
Nivel de atención. Continuidad de la atención. Posibilidad
de desviar la vista. Posibilidad de hablar. Riesgo de
Atención
accidentes. Riesgo de deterioro del producto o del
material.
Minuciosidad
Operaciones mentales Densidad de las operaciones. Presión del tiempo.
PERFIL DEL PUESTO
Nivel de atención Duración de la atención. Precisión del trabajo.
Rapidez de ejecución
ANACT
Nivel de atención

7.5. LA PREVENCIÓN DE LA FATIGA MENTAL

Las acciones que se deben llevar a cabo para prevenir la aparición de la fatiga mental deben estar encaminadas
hacia un objetivo principal: facilitar el proceso de tratamiento de la información y organizar el trabajo de manera
que se facilite, por una parte, este mismo proceso y, por otra, la recuperación de la fatiga. Siguiendo el esquema
de tratamiento de la información, las acciones que se deben desarrollar deberán centrarse en:

• Facilitar el proceso de percepción e interpretación. En este apartado entre en juego la presentación de la

información y el contenido de la misma. El primer aspecto se refiere, principalmente a las señales, por lo
que tendremos que atenernos a lo señalado en el capítulo de Mandos y Señales. El contenido de la
información depende normalmente de la tarea que se realiza, por lo que puede ser difícil la intervención
sobre ella, pero sí podemos preguntarnos si la cantidad y la complejidad de la misma puede simplificarse.

• Facilitar la respuesta. En este caso, nos estamos refiriendo a la ejecución de la tarea. Por tanto,
deberemos tener en cuenta el diseño del puesto, el diseño de los controles y la distribución de los
mismos, temas y tratados en capítulos anteriores.

• Organizar el trabajo de manera que se reduzca la posibilidad de aparición de la fatiga y facilite la

recuperación de la persona. En el momento de diseñar el puesto, deberán tenerse en cuenta,
principalmente, los aspectos relacionados con el ritmo de trabajo y la organización del tiempo de trabajo.
En trabajos de elevada carga mental, el ritmo de trabajo requerido deberá responder al ritmo normal de
una persona adiestrada, no siendo recomendable estar sometido a ritmos impuestos, ya sea por una
máquina, o por unos determinados topes de producción.

En cuanto al tiempo de trabajo, merece especial atención la importancia de la distribución de las pausas.
Cuando una tarea implica un esfuerzo mental de cierta consideración y con cierta continuidad, es
necesaria la introducción de pausas cortas y frecuentes para permitir la recuperación de la fatiga. A este
respecto, podemos mencionar las recomendaciones que existen para trabajos con pantallas de

60
visualización de datos, en las que se recomienda realizar pausas de entre 10 y 15 minutos para cada
hora y media/dos horas de trabajo. Las pausas deben realizarse en salas destinadas a tal fin, no
considerándose como tales los periodos de tiempo que hay mientras se esperan las respuestas del
ordenador.

Cuando la fatiga no está determinada por un exceso de información, sino que, al contrario, por realizar
una tarea monótona y sin contenido, las medidas irán dirigidas a permitir una mayor participación del
trabajador en aspectos relacionados con su trabajo (mayor control del trabajo realizado, posibilidad de
intervención en caso de avería, posibilidad de elección del método de trabajo, etc.).

Como última instancia, cuando el trabajo no pueda mejorarse por otras técnicas, puede recurrirse a la
rotación de puestos. Es decir, realizar tareas que correspondan a distintos puesto de trabajo. Ello implica
una reorganización del trabajo, así como una mayor adaptabilidad (polivalencia) del personal, que puede
conseguirse mediante una correcta formación.

61
CAPÍTULO 8: LOS MANDOS Y LAS SEÑALES
8.1. INTRODUCCIÓN
En la vida cotidiana, continuamente recibimos informaciones del entorno que nos rodea, tanto de las personas
como de las cosas. Con las personas normalmente nos comunicamos a través del lenguaje y de los gestos. De
las cosas recibimos información a través de su forma, tamaño, color, etc. o de los signos o símbolos que
representan, como por ejemplo las señales de tráfico. Lo mismo ocurre en el trabajo; la información se recibe no
sólo de las personas, sino también de las máquinas o a través de tableros que nos indican su funcionamiento. El
trabajador, a su vez, da información a la máquina a través de los controles.

A medida que aumenta la automatización de los procesos, el trabajador interviene cada vez menos directamente
en el proceso de fabricación, y cada vez más en el control de los automatismos que realizan el trabajo. La
información no se recibe directamente del producto o del proceso sino, de manera indirecta, a través de una serie
de indicadores: la información está mediatizada por una instrumentación codificada a partir de unas reglas y
signos convencionales, determinados por aquellos que conciben la instalación.

Dado que la comunicación eficaz es importante para el desempeño del trabajo, y dado que una comunicación
ineficaz puede provocar fallos en el sistema hombre-maquina, una función de la ergonomía es la de diseñar
sistemas cuya información se entienda correctamente.

Podemos establecer cuatro combinaciones entre emisor-receptor.

• Persona a persona.

• Persona a máquina.

• Máquina a persona.

• Máquina a máquina.

En los tres primeros apartados interviene la ergonomía, mientras que el último caso corresponde al campo de la
ingeniería y la cibernética. En este capítulo haremos referencia al intercambio de información entre las personas
y las máquinas. En este caso el proceso de información es el siguiente: los indicadores o displays de la máquina
dan una información sobre la marcha de la producción; el trabajador registra esta información (percepción), debe
comprenderla y evaluarla correctamente (interpretación); luego debe tomar una decisión y dar una respuesta,
realizando los movimientos apropiados para transmitir la información a la máquina a través de los mandos. Una
señal de control informa, a su vez, del resultado de la acción feed-back.

El papel de la ergonomía es, en este caso, conseguir que los distintos elementos del sistema formen un todo
coherente, considerando la interacción entre individuo y entorno en su totalidad, y considerando ala máquina más
allá de un conjunto de botones y diales. Se deberá tener en cuenta que el comportamiento de la máquina o del
individuo puede facilitar o reducir la efectividad del sistema.

El diseño deberá prever que, en caso de incidente, el trabajador debe poder intervenir rápidamente y, por tanto,
debe disponer, de manera instantánea, de toda la información necesaria para tomar una decisión adecuada.

En el momento de diseñar una instalación hay que considerar que los que la conciben y los que la utilizan no
tienen las mismas referencias, por lo que el diseño ergonómico debería incluir las tres fases siguientes:

• Consulta con el usuario de la instalación sobre la información que considera oportuna.

• Análisis del trabajo para poder evaluar las posibles situaciones a las que el trabajador deberá
enfrentarse.

• Experimentación previa sobre prototipos.

El diseño ergonómico debe ir encaminado a facilitar el proceso de tratamiento de la información que realiza el
individuo para el desarrollo del trabajo, a fin de reducir al máximo la fatiga mental. Así pues, el diseño del puesto
de trabajo deberá tender a facilitar cada una de las siguientes fases:

62
 • Percepción de las señales: presentación de la información, diseño de displays, elección de la señal más
adecuada, etc.

• Interpretación de la información recibida.

• Emisión de la respuesta: diseño y elección de controles, distribución del puesto de trabajo, diseño de
paneles, etc.

8.2. LA PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN

8.2.1. EL DISEÑO DE INDICADORES
Entendemos por indicador (display) cualquier método utilizado para presentar información a través de un código,
mediante símbolos interpretables o cuyo significado está preestablecido. Utilizando otras palabras podríamos
decir que es todo índice artificial que facilita una indicación y que ha sido pensado expresamente para este fin.

En la información máquina-persona, la información no puede repetirse o releerse, pues se transmite a través de

instrumentos que presentan información acerca del estado del sistema. Normalmente, la información se recibe a
través de tableros las señales se perciben por los sentidos, básicamente por la vista y el oído. En menor medida,
por el tacto y, rara vez, por el olfato y el gusto.

Según el tipo de acción que se debe desarrollar y el entorno en que se realiza, se elegirá un tipo de señal u otra,
un canal sensorial u otro. Es decir, no elegiremos el mismo indicador para dar información sobre un dato preciso
que para hacer referencia a una posición entre dos límites (calor/frío, por ejemplo).

Otra variable que se debe considerar es la cantidad de información que se necesita. No debe darse demasiada
información, sólo la indispensable para el buen funcionamiento del proceso. Así pues, es importante que el
instrumento elegido dé al trabajador sólo la información requerida. Por ejemplo, empezar una graduación en la
unidad más pequeña en la que tendrá que leerse (los termómetros que miden la temperatura del cuerpo
empiezan en 35ºC) y que esté a la vista del trabajador, sin que deba buscarla entre otras informaciones inútiles.

Si tenemos en cuenta el proceso, las señales se elegirán según los siguientes criterios:

• Velocidad de interpretación de la señal.

• Precisión de la información que se transmite.

• Sensibilidad para transmitir la información importante.

Por otra parte, en el diseño de los tableros, se suelen considerar tres puntos que hacen referencia al proceso de
percepción:

• Detección, es decir, descubrir la presencia del estímulo. Este punto hace referencia a la presentación
física del estímulo (tamaño, brillo, intensidad sonora, contraste con el fondo, etc.).

• Discriminación: reconocerlo, distinguirlo entre otros. Aquí nos referimos principalmente a la forma (tipo de
caracteres, color, código).

Estas dos características influyen en la facilidad de lectura.

• Interpretación: encontrar el significado de la información que se presenta (cantidad, complejidad). De ella

depende la comprensión y la exactitud de la lectura. El mensaje no sólo se ha de leer, sino también se ha
de comprender.

8.2.2. LOS INDICADORES VISUALES

El principio del diseño de indicadores visuales es establecer qué información se necesita para realizar la tarea,
qué cantidad de criterios son necesarios para llegar a ser visible, legible e inteligible, es decir, que pueda verse,
leerse y ser entendida.

La visibilidad de un objeto depende, en gran medida, de su situación. El hecho de que captemos un objeto en su
totalidad o parcialmente depende de la distancia a que nos encontremos. Un objeto sólo puede verse completo si
63
su distancia hasta el ojo es por lo menos el doble de su tamaño. El tamaño de la imagen retiniana se reduce a la
mitad cada vez que la distancia entre el observador y el objeto se duplica.

Si miramos con los dos ojos, abarcamos un campo aproximado de 180º horizontalmente, de 60º verticalmente
sobre la línea de visión y de 70º verticalmente hacia abajo. Sin embargo, la percepción fina de los detalles se
realiza en un ángulo bastante pequeño, de 0,5º a 1º.

Fuera de esta área pequeña de percepción de detalle hay otra más amplia de visión periférica, en la cual la
percepción del detalle se va haciendo imprecisa a medida que aumenta la distancia de la línea de visión.

DISTANCIA MEDIA DEL PUNTO MÁS PRÓXIMO QUE PUEDE SER

VISTO CON NITIDEZ EN FUNCIÓN DE LA EDAD
Edad Distancia (cm)
16 años 8
32 años 12
44 años 25 (inicio de la presbicia)
50 años 50
60 años 100

Hay que tener en cuenta, además, los factores que dependen de la persona y que hacen referencia,
principalmente, a la experiencia o aprendizaje, a las diferencias individuales y a la capacidad visual.

8.2.3. TIPOS DE INDICADORES VISUALES

Los indicadores visuales son, seguramente, los más utilizados para comunicar la información máquina-persona.
La información visual puede transmitirse a través de luces o a través de indicadores. La elección de un tipo de
tablero u otro dependerá del tipo de información que se quiera transmitir.

Luces (displays luminosos). Generalmente se utilizan como indicadores de una situación concreta dentro del
proceso operativo: encendido, peligro, etc. Cuando se trata de mensajes urgentes, es conveniente combinarlas
con una señal acústica para llamar más la atención (por ejemplo, la luz y la sirena, en caso de emergencia).

Para la elección del color y la luz fija o de centelleo se tendrá en cuenta el contraste del fondo y la existencia de
luces y colores similares en la proximidad o entre otras señales. Es importante también que la señal elegida se
corresponda con el tipo de información que se quiere transmitir, teniendo en cuenta los estereotipos de conducta.
(Por ejemplo: luz roja = parar, luz intermitente = peligro).

COLOR SIGNIFICADO
Rojo Peligro
Anaranjado Caliente. Peligro posible
Amarillo Precaución
Verde Seguridad
Azul Frío
Violeta Peligro de radiación

Los indicadores pueden ser analógicos, en los cuales la información esté dada por la posición de una aguja en
una escala (por ejemplo, las manecillas de un reloj tradicional), o digitales. Éstos presentan directamente la
información a través de números o letras (relojes digitales).

Los indicadores analógicos dan información sobre le valor de una variable. Su diseño debe permitir la mayor
precisión posible. Son más recomendables, si los valores cambian con cierta rapidez (por ejemplo, velocidad,
presión, etc.) y cuando interesa no sólo un valor puntual sino la observación de un cambio, pues es más fácil
hacer una estimación visual de la posición de una aguja que tener que recordar un valor que había salido con
anterioridad, o calcular un valor medio de unos números.

64
Estos indicadores pueden ser de escala fija o de escala móvil. Se consideran más satisfactorios los de
graduación fija e indicador móvil, puesto que la aguja móvil atrae la vista y facilita la lectura. Sin embargo, cuando
se trata de cubrir una amplia gama de valores, deber recurrirse a la escala móvil, con el fin de evitar una
dimensión demasiado grande del indicador.

Según la forma, los indicadores peden ser de ventana, circulares, semicirculares, horizontales y verticales.

Los errores de lectura dependen de la forma de los indicadores. Se ha demostrado que los que facilitan una
mayor exactitud de lectura son los que tienen forma de ventana, mientras que en los verticales produce el mayor
número de errores de lectura.

Podemos resumir, en los siguientes puntos, los aspectos que deben considerarse en el diseño de los indicadores
analógicos:

• Deben leerse a una distancia de lectura normal.

• Los marcadores de la escala deben tener, por lo menos, 1 mm de distancia.

• Los marcadores principales deben diferenciarse fácilmente.

• Se debe tener en cuenta el sistema de numeración.

• El diseño de la guja debe permitir una lectura adecuada.

• El cuadrante debe ser visible en su totalidad.

Los indicadores digitales se utilizan principalmente para efectuar lecturas precisas de valores numéricos,
variaciones lentas, etc. Lo que interesa en este caso en una información concreta y puntual.

En su diseño debe tenerse en cuenta el tamaño de los caracteres, en función de la distancia de lectura, el tipo de
carácter utilizado, la distancia entre los mismos y el espesor del trazo. Hay que considerar, además, que los
caracteres no deben confundirse y deben ser fáciles de distinguir: (C-G), (C-K), (D-O-Q), (8-B) y (5-S).

8.2.4. LAS SEÑALES AUDITIVAS

Aunque la manera más utilizada de presentar información es la visual, las señales auditivas tienen también su
importancia, especialmente cuando el sistema visual está sobrecargado. Los tableros auditivos son adecuados,
principalmente, como mecanismo de advertencia, aunque también pueden usarse para dar información acerca
del estado del proceso productivo. Tienen la ventaja de ser multidireccionales, es decir, no necesitan estar
colocados en un lugar o dirección determinados. El efecto de máxima alerta se produce con la súbita puesta en
marcha de un elemento de alta intensidad sonora.

Las señales acústicas se recuerdan más fácilmente que las visuales, pero pueden ser interferidas
(enmascaradas) por el ruido del ambiente.

Podemos clasificarlas en los siguientes tipos:

• Informativas: transmiten una orden que debe ejecutarse.

• Alerta: advierten de una situación en la que debe prestarse especial atención. La señal acústica suele ser
un zumbador, una campana o un timbre.

• Alarma: avisan de una situación en la que debe actuarse con rapidez (por ejemplo, exceso de presión).
Suele utilizarse una bocina o un pitido intermitente.

• Emergencia: informan de la existencia de una situación límite. La señal acústica más utilizada suele ser
una sirena.

Para su diseño hay que tener en cuenta las siguientes condiciones:

• Compatibilidad: con las relaciones naturales o aprendidas, por ejemplo, relacionamos una sirena con una
señal de emergencia.

65
 • Aproximación: cuando se trata de una señal compleja es mejor utilizar dos tiempos, una señal de
demanda de atención y una de designación.

• Discriminación: cada estímulo ha de ser diferente a los demás.

• Precisión: cada señal debe transmitir sólo la información necesaria.

• Invariabilidad: no se debe cambiar el contenido informativo de las señales.

• Neutralidad: hay que evitar aquellas señales cuya intensidad o frecuencia pueda provocar daños o
molestias.

• Consonancia: las señales acústicas deben estar de acuerdo con el nivel sonoro ambiental. El nivel
recomendado par que puedan discriminarse con facilidad es de 10 dB(A) superior al nivel de fondo.

8.3. LA EMISIÓN DE LA RESPUESTA

8.3.1. EL DISEÑO DE MANDOS
En el circuito de la información máquina-persona, los mandos representan el último eslabón. A través de ellos se
emite la respuesta. Así como las señales nos indican en qué situación se encuentra un proceso, a través de los
mandos es la persona la que transmite una información a la máquina (ponerla en funcionamiento, alimentarla,
acelerarla, etc.), cerrando el circuito señal-respuesta.

Podemos definir, pues, un mando como el mecanismo-interruptor, la palanca, el pedal, el botón, etc. que utiliza la
persona para introducir información en el sistema. La finalidad del mando es transmitir la fuerza desde el sistema
músculo-esquelético del usuario hasta el objeto. Para facilitar la transmisión de la fuerza hay que diseñar
correctamente el mando.

Normalmente, con la mano ejercitamos dos movimientos: aprehensión (coger) y presión (fuerza).

Incluso el mando más simple tiene unas serie de características que afectan a la rapidez, facilidad y precisión de
su uso. El estudio ergonómico de estas comunicaciones deberá buscar los datos que permitan una mayor
adaptación de los componentes del sistema, evitando errores en la transmisión de la información. Para diseñar
un sistema de control efectivo hay que tener en cuenta, por un lado, las características de la persona que debe
utilizarlo (antropometría) y, por otro, el tipo de respuesta que se requiere (diseño de mandos).

8.3.2. LOS DATOS ANTROPOMÉTRICOS

Uno de los primeros aspectos que hay que considerar es la estructura de las personas, de manera que el diseño
del puesto permita utilizar el cuerpo de una manera adecuada. La antropometría aporta los datos medibles del
cuero humano que tienen consecuencias para el diseño de una determinada máquina, herramienta o puesto de
trabajo.

Para el diseño podemos fragmentar el cuerpo humano en una serie de segmentos cuya medida determinará el
tamaño de las máquinas o el espacio necesario para desarrollar un determinado trabajo. La antropometría es,
pues, el conjunto de medidas que hacen referencia al cuerpo humano.

Una de las funciones de la ergonomía es aportar los datos necesarios para adaptar la máquina al individuo, con
el fin de diseñar un sistema que respete las capacidades físicas de la persona, en cuanto a tipo de mandos,
tamaño y ubicación de los mismos, ya que el alcance, la velocidad, la precisión y la fuerza del movimiento
dependen de la parte del cuerpo utilizada.

Para el diseño de un puesto hay que considerar distintos aspectos, según la finalidad que se persiga: eficacia,
seguridad, etc.

En el diseño ergonómico de los puestos de trabajo debemos considerar cuatro condicionantes:

• Márgenes (espacios libres). Debe preverse suficiente espacio, tanto para el movimiento de la persona
como para el acceso o la circulación necesaria.

66
 • Alcance. Es decir, la facilidad de manejo de las herramientas o de operación de los controles. Determina
la dimensión máxima de los objetos.

• Postura. El diseño del puesto, en relación con las dimensiones corporales, determinará la postura del
usuario. Por ejemplo, la altura del plano de trabajo determina si la persona debe trabajar de pie o
sentada.

• Fuerza. En tareas manipulativas es importante considerar el límite de fuerza aceptable. Por ejemplo, la
carga máxima que puede tolerarse.

Otro aspecto que hay que tener en cuenta es que las medidas antropométricas varía según sea:

• La constitución física de las personas.

• La edad.

• El sexo.

• La nacionalidad.

• Otros factores: alimentación, deficiencias físicas, etc.

El objetivo deberá ser proporcionar una postura de trabajo eficiente y cómoda y un método que sirva para los
distintos posibles usuarios.

8.3.3. TIPOS DE MANDOS

La elección del mando estará determinada por el tipo de utilización que esperemos de él.

Así mismo, el tipo de mando dependerá del esfuerzo exigido, por lo que podemos hablar de:

• Mandos que exigen un esfuerzo muscular pequeño, accionados fácilmente con los dedos (botones,
teclas, interruptores). Son más adecuados para operaciones que impliquen movimientos o esfuerzos no
muy elevados, gran precisión y selección continua o fraccionada.

• Mandos que exigen cierto esfuerzo muscular, haciendo intervenir grupos importantes de músculos de
brazos y piernas (palancas, manivelas, volantes, pedales).

Son más adecuados para operaciones que exijan un esfuerzo muscular continuo y con menor precisión.

Estas dos variables, acción requerida y tipo de movimiento necesario, determinarán el mando que se debe
utilizar, así como el tamaño y dimensiones del mismo que, evidentemente, deberá corresponderse con los datos
antropométricos de los miembros del cuerpo.

En el momento del diseño, y haciendo referencia al tamaño de los mandos, hay que considerar la utilización de
prendas de protección personal, especialmente guantes o botas de seguridad, en cuyo caso deberá preverse una
mayor holgura que permita el manejo del mando. También hay que tener en cuenta, en el caso de los guantes,
que éstos disminuyen la habilidad del operario y la capacidad de distinguir la textura de los materiales que se
manejan.

Cabe hacer mención especial del predominio manual. Los mandos y las herramientas, en general, están
diseñados para personas con predominio dela mano derecha, por lo que las personas zurdas, a menudo,
encuentran dificultades para su uso. El manejo continuado de herramientas inadecuadas puede, además,
provocar dolores musculares y fatiga. La solución a este problema no es fácil, pues estriba en adaptar el puesto
de trabajo a los trabajadores zurdos. Ello exigiría reconsiderar la forma de los mandos y las herramientas, la
dirección de los movimientos y prever una versión para diestros y una para zurdos. A pesar de todo, es crucial
valorar los requerimientos de la tarea y las consecuencias de los posibles errores, de forma que el puesto pueda
adaptarse lo máximo posible a las capacidades del individuo.

67
8.3.4. LA DIFERENCIACIÓN DE LOS MANDOS
Los cuadros de control suelen estar provistos de numerosos mandos, cada uno de los cuales cumple una función
distinta. Es importante, pues, que los mandos puedan ser diferenciados sin dificultad.

Para ello, existen distintos criterios:

• La estructura o el material. La textura del material empleado o el propio mando (liso, estriado, rugoso,
etc.) pueden ayudar a identificarlo, especialmente cuando una operación se realiza “a ciegas”, sin fijar la
vista en el mando.

• El color está indicado cuando el mando se encuentra en el campo visual. Si la iluminación general es
tenue deberá disponerse de una iluminación localizada.

• El tamaño. Da información visual y táctil, aunque generalmente, por sí mismo, no es tan fiable como la
forma o el color. La diferencia de tamaño ha de ser tal que los mandos puedan distinguirse fácilmente
unos de otros, lo que a veces puede dar como resultado que el tamaño no sea el adecuado para el
movimiento requerido.

8.3.5. LA DISPOSICIÓN DE LOS MANDOS

Además del diseño de los controles también hay que prestar atención a su disposición. En ella, además de la
estética, deberán prevalecer criterios de seguridad del trabajo, confort, seguridad del sistema, etc.

Hay que tener en cuenta el diseño del espacio de trabajo y la posición de los controles. En cuanto al diseño del
espacio de trabajo y como criterios generales, deberán considerarse los siguientes aspectos:

• Evitar posturas forzadas. Los movimientos naturales son más eficaces y cansan menos.

• Evitar tener los brazos extendidos o elevados.

• Dar la posibilidad de alternar la posición sentada y de pie.

• Procurar utilizar los dos brazos de manera proporcional. El movimiento de un solo brazo implica un
sobreesfuerzo muscular.

• El plano de trabajo debe respetar las distancias óptimas de visión para el operario.

Hay que tener en cuenta la estabilidad de la posición del cuerpo. Si el esfuerzo es continuado, se debe dar la
oportunidad de ir alternando diferentes miembros del cuerpo.

La posición de los controles es de suma importancia, puesto que un espacio demasiado amplio obligará a realizar
movimientos innecesarios, mientras que un espacio demasiado reducido puede provocar errores.

El espacio mínimo (en cm) depende del tipo de mando y, por tanto, de la parte del cuerpo utilizada, de cómo
deber ser accionado (sucesivamente, con frecuencia, o rara vez) y de si se utiliza o no protección personal.

Para el diseño de los paneles de mando deberán seguirse los siguientes principios:

• Los mandos que se utilicen más a menudo deben estar situados a una altura entre el codo y el hombro.

• Los mandos situados delante y ligeramente por debajo dl hombro son los que se encuentran más
fácilmente, si hay que trabajar a ciegas.

• La máxima fuerza se implica en las palancas a nivel de hombro, si se está de pie, y a nivel de codo, si se
está sentado.

• El mando y el indicador correspondiente deben estar situados lo más cerca posible, estando el mando a
la izquierda o encima del indicador.

• Los mandos más utilizados se colocarán delante del trabajador, dejando al lado los de utilización menos
frecuente.

68
 • Cuando una serie de mandos corresponde a una secuencia de operaciones, su situación debe respetar
el orden de la secuencia, de izquierda a derecha.

El movimiento del mando debe provocar en la máquina un movimiento esperado (estereotipo). Los equipos de
dimensiones pequeñas deben destacarse claramente.

Sobre el tema de diseños de mandos, el Consejo de las Comunidades Europeas hace especial hincapié en su
Directiva de 14 de junio de 1989 (DOCE 29.6.1989).

69
CAPÍTULO 9: EL RUIDO Y LAS VIBRACIONES
9.1. EL SONIDO Y EL RUIDO
9.1.1. EL SONIDO
El sonido es un fenómeno físico que e caracteriza por la formación de ondas en el aire, en el agua o en otros
fluidos, invisibles para el ser humano, pero que se pueden medir porque se manifiestan como cambios de
presión, y que son perceptibles por el oído.

9.1.2. ¿CÓMO SE ORIGINA EL SONIDO?

Cuando un objeto recibe un golpe, las moléculas que lo forman sen ponen a vibrar y transmiten las vibraciones al
aire produciendo ondas sonoras.

Una máquina que vibra, o el aire que circula por los conductos de ventilación de una instalación de climatización
producen vibraciones que forman ondas sonoras.

9.1.3. ¿CÓMO SE TRASMITE EL SONIDO?

El sonido se transmite en el aire desde el punto en que se genera, perdiendo energía a medida que se aleja de
él, de forma que lo oímos menos cuanto más lejos estamos de la fuente originaria.

El sonido también se transmite cuando encuentra obstáculos, se refleja, los atraviesa, o es absorbido por ellos.
Casi siempre ocurren las tres cosas, más o menos, dependiendo del material de estos obstáculos.

En una oficina en la que se trabaja con máquinas de escribir e impresoras de ordenadores, los sonidos
originados por ellas se transmiten directamente a las personas que trabajan allí, pero también llega a éstas el
sonido que rebota (se refleja) en las paredes y en el techo. Por otro lado, una parte de aquél se absorbe por los
muebles, paredes, etc. que haya en la oficina.

9.1.4. ¿QUÉ ES EL RUIDO?

La definición más conocida del ruido dice que es un sonido no deseado y molesto. Se podría decir que, en
general, la molestia está relacionada con la interferencia del sonido en lo que estemos haciendo. Esta definición
de ruido tiene en cuenta que la percepción tiene un componente subjetivo importante. Los clientes de una
discoteca opinarán que el sonido que emiten los altavoces es agradable, mientras que los vecinos que tratan de
conciliar el sueño o concentrase en determinadas tareas manifestarán molestias frente a “ruidos” provenientes de
la misma discoteca. Así pues, la percepción del sonido tiene un doble aspecto. Por una parte, el sonido es algo
físico y medible pero, por otra, el individuo que lo oye experimenta una sensación que depende de factores no
medibles.

Se sabe que el sonido produce unos efectos conocidos en el aparto auditivo (pérdidas de audición) por encima
de 80 dB(A) y para tiempos de exposición de 8 horas por día al cabo de unos años. Pero no se pueden conocer
con exactitud los límites de disconfort y molestias causados por el ruido debido al carácter subjetivo de éstas.

9.1.5. SONIDOS DIFERENTES

Dos sonidos son diferentes cuando el nivel de presión acústica y/o las frecuencias que los definen son distintas.
Al golpear fuertemente un tambor, se produce un sonido de alto nivel de presión sonora, porque hemos aplicado
mucha energía sobre aquél.

Además del nivel de presión sonora, los sonidos se caracterizan por las frecuencias. El sonido producido por un
tambor se diferencia perfectamente del de una sirena, aunque ambos se emitan al mismo nivel de presión
sonora. Esto es debido a que el primero está compuesto fundamentalmente de frecuencias bajas (sonido grave) y
el segundo, de altas (sonido agudo).

70
9.1.6. ¿CÓMO OÍMOS LOS SONIDOS?
El aparato auditivo del ser humano es un instrumento capaz de captar las variaciones de presión que definen al
sonido, y transmitir señales de éste al cerebro, que lo identifica. Esta identificación incluye la capacidad para
distinguir entre ruidos más o menos intensos y también para diferenciar entre distintas frecuencias. El Hertz (Hz)
es la unidad que sirve para medir frecuencias. La mayoría de las personas son capaces de oír sonidos emitidos
entre 20 y 20.000 Hz. Esta capacidad no es la misma para todas las frecuencias, de forma que, el oído humano
percibe mejor las frecuencias medio –altas y peor las bajas y las muy altas.

El sonido de la voz humana, en conversaciones normales, está constituido principalmente por frecuencias medio-
altas.

9.2. LA MEDICIÓN DEL RUIDO. EL TIEMPO DE EXPOSICIÓN

9.2.1. ¿QUÉ SON LOS DECIBELIOS?
Así como la frecuencia de un sonido se mide en Hz, su nivel de presión sonora se mide en decibelios (dB).
Habitualmente, por tratarse de una presión, dicho nivel se mediría en unidades clásicas de presión (µPa), pero
para abarcar los diferentes niveles que pueden ser oídos por el ser humano, se manejarían cifras que irían desde
20 a 100.000.000 y esto es poco manejable y molesto. Para solucionarlo, se utiliza el decibelio. Esta unidad
permite trabajar con cifras entre 0 y 140 dB y abarcan con sólo tres dígitos, los diferentes niveles de presión
sonora, audibles para la mayoría de las personas.

Esta reducción del “tamaño” de los números es muy útil, pero es necesario conocer que los decibelios no siguen
las reglas aritméticas clásicas. Así, por ejemplo, no pueden sumarse aritméticamente, sino de forma logarítmica:

80 dB + 80 dB ≠ 160 dB

Es decir, que si dos máquinas por separado originan 80 dB de nivel de presión sonora cada una, al ponerlas
juntas generaran un nivel de 83 dB.

80 dB + 80 dB = 83 dB

Vemos, con esta expresión, que doblar el nivel de ruido sólo aumenta 3 dB el nivel inicial. Podemos deducir
claramente que reducir 3 dB del nivel de presión sonora es mucho más difícil y cotoso de los que pudiera parecer
a simple vista, porque significa aproximadamente reducir la energía a la mitad.

9.2.2. ¿QUÉ SON LOS DB(A)?

Sabemos que el oído humano oye mejor unas frecuencias que otras, pero también es cierto que existe mayor
riesgo de pérdidas en la audición par una persona que trabaje expuesta a un ambiente ruidoso, de frecuencias
medio altas a 80 dB, que para otra expuesta al mismo nivel, pero en el que las frecuencias son bajas.

Para uniformar los tipos de ruido desde el punto de vista del riesgo que presentan, se utiliza el dB(A) de forma
que podamos habla de niveles límite admisibles de presión sonora, independientemente de las frecuencias.

Podemos decir que existe un cierto riesgo de pérdida de audición para las personas expuestas a niveles de
presión sonora superiores a 80 dB (A) durante 8 horas al día y varios años de exposición, sean cuales sean las
frecuencias más importantes del ruido al que esté expuestas.

9.2.3. ¿CÓMO SE MIDE EL RUIDO?

El aparato que sirve para medir el ruido se llama sonómetro. Los sonómetros dan una lectura directa del nivel de
presión sonora, instantánea o promediada en el tiempo. Los sonómetros que son capaces de medir el nivel de
ruido en dB(A) oyen el ruido como el ser humano, es decir, que disponen de filtros capaces de discernir entre las
diferentes frecuencias y valora más las medias-altas y, menos, las bajas y las muy altas, que es lo que nos
interesa desde el punto de vista de la prevención de los efectos del ruido. Un estudio más profundo dirigido, por
ejemplo, a reducir el nivel de ruido, exige conocer en cada frecuencia, la presión sonora existente, es decir, el
espectro de frecuencias.

71
Un determinado material, capaz de absorber el ruido y proporcionar una mejora en el nivel global de un
determinado ambiente, no tiene la misma eficacia para unas frecuencias que para otras, de ahí la necesidad
comentada de conocer en estos casos el espectro de frecuencias del ruido existente. Para ello son necesarios
instrumentos más sofisticados como son los filtros de frecuencias, los registradores, etc.

Otro instrumento muy útil para conocer la exposición de un individuo al ruido durante su trabajo cotidiano es el
dosímetro. El dosímetro es un aparato que la persona expuesta lleva con él, generalmente en un bolsillo, permite
conocer la dosis de ruido recibida durante un tiempo determinado. Esta dosis, leída en tanto por ciento, puede
compararse con el porcentaje permitido (100%). La ventaja del dosímetro frene a un sonómetros que el
dosímetro integra todo el ruido recibido por la persona expuesta, durante el tiempo prefijado.

9.2.4. TIEMPO DE EXPOSICIÓN AL RUIDO

Además del nivel de presión sonora en dB(A), el tiempo durante el cual el individuo está sometido al ruido es un
dato fundamental que interviene en la posible gravedad de los efectos de dicho ruido, y/o en la molestia que
sufrirá.

La combinación de ambas variables (nivel de presión sonora y tiempo de exposición) permite clasificar, en
importancia, la exposición de las personas al ruido. Se considera, por ejemplo, que el efecto en la audición es
similar para un nivel e 93 dB(A) durante 4 horas al día que para 90 dB(A), durante 8 horas cada día.

Si hablamos de ruido molesto, hay que tener en cuenta, además, que la variabilidad del nivel a lo largo del tiempo
es en sí misma una característica molesta del ruido. Así, los ruidos que aparecen súbitamente en el ambiente de
trabajo son especialmente molestos. Parece ser que aquellos ruidos que el individuo no espera, o cuya aparición
no puede predecir con anterioridad, producen mayor irritación.

9.2.5. ¿MUCHO O POCO RUIDO?

La ergonomía trata de adaptar el trabajo al individuo. Con esta definición, la tarea ergonómica no acaba nunca,
pues todos los puestos de trabajo son mejorables. Es por eso que la prevención de posibles efectos contrarios a
la salud es sólo el primer paso dentro dela mejora de las condiciones de trabajo, pues el fin último del ergónomo
es conseguir el máximo nivel de confort en el puesto de trabajo.

Limitándonos al tema del ruido, sería deseable que no existiesen exposiciones por encima de 80 dB(A), durante 8
horas(día. En general, todo el mundo se daría por satisfecho si en un taller de transformación de metal, donde se
trabaja con prensas, sierras, pulidoras, etc. el nivel de presión sonora, en promedio, no superase los 75 dB(A),
puesto que técnicamente es difícil rebajar ese nivel de ruido en ese tipo de industria. Por el contrario, 75 dB(A) en
una oficina es un nivel e ruido que dificulta la concentración en el trabajo que generalmente allí se desarrolla y
que, normalmente, no debe ser aceptado como bueno.

Vemos con este ejemplo que el hecho de considerar que en un determinado ambiente hay mucho o poco ruido, o
lo que es lo mismo, que el nivel de ruido existente es alto o tolerable depende, entre otras cosas, de lo que se
desee o sea posible prevenir.

La legislación vigente fija en nuestro país la necesidad de tomar medidas preventivas a partir de 80 dB(A) de
promedio diario para 8 horas de trabajo, mientras que existe un vacío legal de aplicación cuando el nivel de
presión sonora (LA eq,d) está por debajo de esa cifra.

9.3. LOS EFECTOS MOLESTOS DEL RUIDO

Como hemos comentado anteriormente, los efectos del ruido en la pérdida de la capacidad auditiva están
suficientemente estudiados como para establecer límites “seguros” desde un punto de vista preventivo.

No es así para otro tipo de efectos, debido a que no hay suficiente evidencia de cómo afecta el ruido a otros
órganos o sistemas de funcionamiento del individuo.

Diferentes estudios divergen en sus conclusiones acerca de ese tipo de efectos. En general, se cree que una
exposición continuada a elevados niveles de ruido puede producir alteraciones psíquicas, estrés, irritabilidad,

72
insomnio, etc. De forma transitoria, el aumento de la frecuencia cardiaca y de la tensión arterial pueden ser
consecuencias de la exposición al ruido.

Estos efectos en los que intervienen de forma importante las peculiaridades individuales son difícilmente
medibles. Debido a esto se intentan busca efectos más fáciles de cuantificar. Así, por ejemplo, para valorar la
importancia del ruido en cuanto a “molestias”, se puede utilizar la interferencia que aquél produce en la
comunicación oral entre las personas. Parece ser que el ruido resulta especialmente molesto, cuando impide oír
algo que deseamos. Es el caso de las conversaciones interferidas por el ruido de fondo de un determinado
ambiente.

Partiendo de dos factores medibles como son el nivel de ruido de fondo, y la distancia entre los interlocutores, se
puede conocer cuál es el nivel de ruido máximo que puede existir en un ambiente para que dos personas puedan
conversar sin elevar la voz, a una distancia determinada. Este sistema de valoración se conoce como método del
nivel de interferencia conversacional.

NIVEL DE RUIDO DE FONDO

DISTANCIA ENTRE PERSONAS QUE MÁXIMO, PARA QUE SE
CONVERSAN (metros) ENTIENDAN SIN ELEVAR LA VOZ
(dB)*
0,3 68
0,6 62
1,2 56
1,8 52
3,7 46
*Valores de L. Beranek. Noise and vibration control. Mc Graw-Hill. Book Company

El nivel de ruido, en este caso, debe tomarse como la medida aritmética de los niveles de ruido a frecuencias de
500, 1.000 y 2.000 Hz.

Otra forma de valorar los niveles de ruido, basados también en la capacidad de éste para interferir las
conversaciones y producir molestias, es el Preferred Noise Criterion (PNC). Este criterio muestra valores
máximos de nivel de presión sonora a distintas frecuencias y dependiendo del tipo de ambiente en que se desee
valorar le confort acústico. A modo de ejemplo, se indican los valores PNC para diferentes ambientes, así como
el valor máximo del nivel de presión sonora de dB para cada frecuencia, dependiendo del valor PNC asignado a
un ambiente determinado.

Por la facilidad que implica medir el ruido en dB(A), conviene saber la equivalencia aproximada del criterio PNC,
medido en esas unidades. Así, por ejemplo, en un despacho, donde se recomienda no superar la curva PNC-40,
el nivel de ruido en dB(A) debe estar entre 38 y 47.

Otras equivalencias son:

• PNC-45 52 dB(A)

• PNC-50 56 dB(A)

• PNC-60 66 dB(A)

VALORES DE PRESIÓN SONORA EN dB SEGÚN LA FRECUENCIA

Valor 31.5 63 125 250 500 1.000 2.000 4.000 8.000
PNC Hz Hz Hz Hz Hz Hz Hz Hz Hz
40 64 59 54 50 45 40 36 33 33
45 67 63 58 54 50 45 41 38 38
50 70 66 62 58 54 50 46 43 43
60 76 73 69 66 63 59 56 53 53

73
 OFICINAS PRIVADAS (DESPACHOS) PNC-40
GRANDES OFICINAS PNC-45
LABORATORIOS Y SALAS DE DISEÑO PNC-50
ALMACENES PNC-60

Hay otra característica del sonido que muchas veces debe tenerse en cuenta al estudiar el comportamiento
acústico de un local de trabajo. Es la reverberación del sonido. Las ondas sonoras, cuando encuentran un
obstáculo en su camino (techo, paredes, objetos, etc.) e reflejan en parte en ellos y avanzan de nuevo con menor
energía hasta que vuelven a chocar, perdiendo así mismo energía, para avanzar en otra dirección, y así
sucesivamente. De esta forma, el sonido que llega al individuo es la combinación de aquél que se transmite
directamente desde el foco que lo origina, junto a los diferentes “reflejos” que se producen.

Cuando ese foco de ruido deja de emitir, el sonido tarda un tiempo en desaparecer, debido precisamente a los
“reflejos” que se siguen produciendo. Esa duración de las reverberaciones (del orden de segundos) depende del
local (geometría, materiales, etc.), y se denomina tiempo de reverberación de un local al tiempo que tarda el
sonido en morir en ese local después de un impacto sonoro (en realidad se mide el tiempo que tarda en
descender 60 dB el nivel de presión acústica). Un recinto de superficie muy reflectante (baldosas) tendrá un
tiempo de reverberación más bien largo, mientras que uno que posea las superficies recubiertas de material
absorbente, tendrá un tiempo de reverberación corto.

Desde el punto de vista de inteligibilidad de las conversaciones, el tiempo de reverberación largo es perjudicial
porque aporta complejidad al sonido, pero, si es demasiado corto, resulta así mismo molesto, pues le quita vida, y
exige mayor esfuerzo a los conversantes. Así, por ejemplo, en locales en los que es fundamental la buena
audición (auditorios, salas de congresos, etc.) los tiempos de reverberación que se buscan desde la fase de
diseño están aproximadamente entre 1 y 2 segundos.

9.4. LA SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS DE RUIDO

La solución a los problemas que origina el ruido en el individuo pasa, en cualquier caso, por la disminución del
nivel de ruido. Sabiendo que el ruido se origina en algún/os punto/s concreto/s, la mejor forma de enfrentarse al
problema es en su origen, esto es, en el/los foco/s de ruido y evitar que se transmita al aire (al medio) donde
trabajan las personas afectadas.

Encerrar una máquina o proceso ruidoso, cambiar el diseño de un difusor de aire acondicionado que produce
ruido y evitar el envejecimiento de ciertas partes de las máquinas mediante un adecuado mantenimiento son
formas de disminuir el ruido en el foco originario. A menudo, esto no es suficiente, o no es posible, y la forma de
disminuir el nivel de ruido es colocar obstáculos entre el foco de ruido y el individuo.

Estos obstáculos deben ser capaces de absorber parte o toda la energía sonora.

La capacidad de un material para absorber esa energía la podemos conocer por una característica del mismo
que es su coeficiente de absorción (α). Si la “cantidad de ruido” que llega hasta una superficie la llamamos A, y B
es el ruido absorbido por dicha pared, el coeficiente de absorción se define como α = B / A.

Hay que tener en cuenta que los diferentes materiales absorben más o menos el ruido según las frecuencias
predominantes de éste.

Así, para lograr una buena absorción del sonido hay que conocer el espectro de frecuencias de aquél y elegir el
material que mejor absorción ofrezca frente a un ruido determinado.

9.5. LA MÚSICA Y EL TRABAJO

El sonido, cuando las intensidades y las frecuencias están racionalmente ordenadas y armonizadas, puede
producir agradables sensaciones mentales de difícil explicación, pero fácilmente experimentable. Podemos
plantearnos, pues, si la música es según la Real Academia Española: El arte de combinar los sonidos de la voz

74
humana o de los instrumentos, o de unos y otros a la vez, de suerte que produzcan deleite, la sensibilidad ya sea
alegre, ya tristemente.

Algunos investigadores han planteado que la música puede suponer un alivio del aburrimiento y de la fatiga, por
lo tanto, sería adecuada sobre todo para determinados tipos de trabajo repetitivos, monótonos y rutinarios como
son, por ejemplo, los trabajos de producción en serie. Así mismo, parece que puede influir positivamente en la
atención y vigilancia en el desempeño del trabajo y en la sensación de bienestar y satisfacción.

No debe ponerse música en aquellos puestos de trabajo donde el nivel de ruido sea cercanos a 80 dB(A), puesto
que la música debe superar el ruido de fondo para poderse oír.

A la hora de poner música ambiental en el lugar de trabajo, debemos tener presentes una serie de
consideraciones:

• Cuando el trabajo requiere una concentración mental elevada, la música puede ser un factor de
distracción.

• Parece ser que lo mejor es escuchar una música que contenga una mezcla de canciones de moda,
música de baile, melodías populares, etc.

• Las emisiones no deberían incluir avisos frecuentes que obliguen innecesariamente a fijar la atención.

• La música que incluye piezas cantadas parece ser más beneficiosa que aquella que sólo está compuesta
por el sonido de los instrumentos.

• Las piezas no deben estar separadas por pausas de más de 3 segundos, pues crean reacciones de
espera y distraen la atención.

• El ritmo es muy importante en la elección de la música. Los ritmos lentos pueden crear somnolencia y los
rápidos, irritación.

• Es negativo elegir un programa musical cuyo ritmo sea más rápido que el tiempo de trabajo.

• Es bueno dividir el programa de música de la jornada en periodos de 15 a 30 minutos, separados por

pausas largas.

• Es recomendable que los programas de música se establezcan teniendo en cuenta la opinión de las
personas que trabaja, no sólo en cuanto a la propia implantación de la música durante el trabajo, sino en
lo referente a los gustos personales sobre las piezas que se van a emitir.

• Por último, conviene recordar que los sonidos, en general, tienen mayor poder de irritación y de
distracción cuando son inesperados. Por ello, es bueno que el programa de música durante la jornada
sea conocido de antemano por los individuos a los que va dirigido.

9.6. LAS VIBRACIONES

La vibración se define como el movimiento oscilante que hace una partícula alrededor de un punto fijo. Este
movimiento puede ser regular en dirección, frecuencia y/o intensidad; o aleatorio que es lo más normal.

Cualquier máquina que en su funcionamiento genere vibraciones, las puede transmitir al operario que trabaja en
sus proximidades, ya sea porque ambos están en contacto directo, ya a través de otros cuerpos, como los
asientos en un camión, o el pavimento en una nave industrial. La importancia desde un punto de vista
ergonómico de una vibración está dada por dos magnitudes, la intensidad y la frecuencia.

Cualquier estructura física (incluidas las partes del cuerpo humano) puede amplificar la intensidad de una
vibración que reciba de otro cuerpo. Esto ocurre si la vibración inducida se da en ciertas frecuencias que son
características de la estructura receptora (frecuencias de resonancia).

Es importante saber que las diferentes partes del cuerpo poseen unas determinadas frecuencias de resonancia, y
que las vibraciones que reciban a esas frecuencias pueden ver amplificadas sus intensidades y, por lo tanto,
seguramente sus efectos nocivos. Así, por ejemplo, una de las partes del cuerpo humano más importante en el

75
estudio de las vibraciones es el sistema formado por tórax y abdomen, debido al efecto resonante que se
produce a frecuencias entre 3 y 6 Hz.

Por otra parte, conocer la atenuación que el propio cuerpo ejerce frente a la intensidad de una cierta vibración es
interesante. Así, por ejemplo, la cabeza de un individuo que está en posición de pie sobre una plataforma
vibrante recibe aproximadamente 30 dB menos que los pies, donde se encuentra el foco de la vibración.

Si se trata de una persona que empuña una herramienta que vibra, la atenuación que ofrece el cuerpo desde la
mano a la cabeza es de orden de 40 dB. Estos datos son válidos para vibraciones de 50 Hz de frecuencia,
mientras que, a frecuencias más bajas la atenuación es menor, debido seguramente al hecho de que las
frecuencias de resonancia de la mayoría de las partes del cuerpo humano se hallan por debajo de ese valor.

Por los motivos explicados y, aunque faltan estudios consistentes al respecto, para minimizar los efectos de las
vibraciones a frecuencias más altas, los límites de exposición propuestos (ISO-2631) para exposiciones grupales
del cuerpo se refieren a valores de intensidad entre 1 y 80 Hz de frecuencia. Hay que exceptuar los valores límite
aceptados en la Norma ISO-5349, respecto a efectos nocivos concretos en la mano y el brazo cuyo intervalo de
frecuencias va de 8 a 1500 Hz, si bien, las frecuencias que pueden producir más problemas son las más bajas
(entre 8 y 20 Hz).

9.7. LA MEDICIÓN E LAS VIBRACIONES

Cuando medimos el nivel de ruido en un punto en general obtenemos el Nivel de presión sonora. En el caso de
las vibraciones, lo que se mide es la aceleración, la velocidad o el desplazamiento de la vibración. Quizás la
2
aceleración es el parámetro más usado y sus unidades son m/s .

Igual que en el ruido, y para simplificar las unidades, a veces se habla de decibelios de aceleración, de velocidad
o de desplazamiento.

Es lógico pensar que, para una frecuencia determinada, cuanto mayor es la aceleración de una vibración, mayor
efecto contrario a la salud o al confort tendrá. Esto se debe a que su energía es mayor y, por lo tanto, dispondrá
de más capacidad para interferir en órganos y sistemas del cuerpo humano, y en las funciones que éstos
realizan.

También se mide, como en el ruido, el espectro de frecuencias de la vibración. En concreto, como las vibraciones
que hallaremos son complejas, debe medirse la aceleración (o velocidad) en cada una de las frecuencias. (Ya
hemos comentado los intervalos de frecuencias que s deben tener en cuenta).

Volviendo a la similitud con el ruido y recordando que los sonómetros permiten medirlo tal como lo oye el oído
humano (escala en decibelios “A”), existen en el mercado medidores de vibraciones que miden la aceleración
ponderada de una vibración compleja según la sufre el cuerpo humano. Esto es, dando más valor a la
aceleración en aquellas frecuencias más perjudiciales. No obstante, está todavía poco extendido el uso de este
tipo de instrumentos, y se suele hacer el espectro frecuencial de la vibración.

El instrumento que sirve para medir vibraciones se llama vibrómetro. El vibrómetro, seleccionando la frecuencia
con un filtro, convierte la aceleración de una vibración en una señal eléctrica que, mediante un indicador, nos
determina el valor, en las unidades pertinentes, de dicha aceleración. Así como el sonómetro nos indica la
presión sonora mediante el uso de un micrófono, el vibrómetro dispone de un acelerómetro para medir la
aceleración.

El acelerómetro es un mecanismo de tamaño similar a un micrófono que debe colocarse en contacto con la
superficie que vibra (asiento, pavimento, mango de herramienta, etc.).

9.8. LOS CRITERIOS ERGONÓMICOS DE VALORACIÓN DE LAS

VIBRACIONES
El criterio más utilizado para la valoración, desde un punto de vista ergonómico, de las vibraciones es el que se
refleja en las ya mencionadas Normas ISO-2631 e ISO-5349. la primera norma se refiere a las aceleraciones
máximas recomendables para distintas frecuencias que afecten a la totalidad del cuerpo de los individuos
76
potencialmente expuestos. Dado que las vibraciones no son igualmente perjudiciales en cualquier dirección que
se produzcan, la citada Norma define tres ejes que, de forma imaginaria, orientan el cuerpo humano en el
espacio tridimensional.

De esta forma, las aceleraciones deben medirse en la dirección del eje Z (verticales) y en la dirección de los ejes
X e Y (laterales). Los límites de seguridad o confort son diferentes según las vibraciones sean “verticales” o
“laterales”.

77
CAPÍTULO 10: EL AMBIENTE TÉRMICO
10.1. INTRODUCCIÓN
La adaptación de la persona al ambiente físico que le rodea durante su trabajo tiene dos aspectos diferenciados
que conviene conocer antes de proceder a su estudio: por una parte, cuando los factores de agresión ambiental
son de tal calibre que existe un riesgo potencial para la salud, con efectos previsibles concretos. Por otra parte,
cuando la intensidad de estos factores es limitada y afecta o puede afectar, no tanto físicamente sino a través de
alteraciones psíquicas o psicosomáticas que influyen de forma negativa en el individuo.

El ambiente térmico, entendido como la combinación de variables ambientales (temperatura, radiación, humedad,
etc.) e individuales (metabolismo, tipo de actividad, atuendo, etc.) se adapta, en esquema, a las puntualizaciones
hechas en los párrafos anteriores.

De esta forma, una persona que trabaje en un ambiente muy caluroso y cuyas tareas impliquen un esfuerzo físico
considerable, correrá un posible riesgo de estrés térmico, basado en una pérdida de agua y sales, indispensables
para el buen funcionamiento del organismo. Al mismo tiempo, la acumulación de calor en su cuerpo provocará un
aumento de su temperatura interna, que debe permanecer constante alrededor de 37ºC, y cuyos efectos pueden
ser irreversibles. Para combatir y contrarrestar estas situaciones, el individuo dispone de diversos sistemas de
defensa.

Existen unos detectores en la piel y en otras partes del cuerpo (termorreceptores) que son sensibles a los
cambios de temperatura y que informan al cerebro de éstos.

El cerebro ordena entonces una serie de reacciones para compensar esos cambios. Así, se produce un aumento
del ritmo cardiaco y del flujo de la sangre a la superficie del cuerpo. Esta sangre, que transporta calor del interior
del organismo, puede ceder más rápidamente el calor al ambiente. Par que esta cesión sea máxima, se produce
un aumento de la sudoración.

El hecho de que el sudor se evapore, esto es, que pase de líquido a vapor, implica que el cuerpo pierda calor
para cederlo al ambiente, lo que permite que la temperatura interna se mantenga a niveles seguros.

Si el problema es causado por el frío, el proceso es inverso, y se produce una disminución del flujo sanguíneo
hacia la periferia, al mismo tiempo que ciertas excitaciones musculares aumentan la generación de calor
metabólico para compensar el ambiente frío y las consiguientes pérdidas de calor.

El abanico de posibles situaciones térmicas que el individuo es capaz de compensar con estos mecanismos es
muy amplio, en comparación con el pequeño intervalo de temperaturas y otras variables ambientales e
individuales, en las que se encuentra confortable. En parte, y como consecuencia de esto, el número de puestos
de trabajo que conllevan riesgo de estrés térmico por calor o frío es relativamente pequeño, frente a la cantidad
de situaciones laborales inconfortables desde el punto de vista térmico.

Está aceptado el hecho de que, frente a cualquier situación laboral o no, y por óptimas que resulten sus
condiciones térmicas, puede existir un 5% de los individuos expuestos a ella que mostrarán insatisfacción por
calor o frío. Las diferencias biológicas individuales, y la existencia de múltiples factores que pueden influir en un
momento dado en las personas se traducen en distintos grados de desequilibrio térmico y de sensación de
inconfort para cada persona.

Aún asumiendo esta limitación, existen y se pueden aplicar métodos de análisis objetivos que permiten acotar y
definir las condiciones de trabajo para que la mayoría de los individuos se encuentren confortables. Cuando
afrontamos el estudio de las condiciones adecuadas de trabajo desde la óptica de la confortabilidad térmica,
debemos clasificar éstas en dos grupos:

• Las condiciones ambientales:

° Temperatura del aire.

78
 ° Temperatura radiante media.

° Humedad relativa.

° Corrientes de aire.

• Las condiciones individuales:

° Consumo metabólico durante el trabajo.

° El atuendo.

10.2. LAS CONDICIONES AMBIENTALES

Los diferentes factores ambientales que intervienen directamente en las condiciones de trabajo, desde el punto
de vista térmico, son todos medibles de forma objetiva y los definiremos a continuación.

10.2.1. LA TEMPERATURA DEL AIRE

Es la temperatura a la que se encuentra el aire que rodea al individuo. Sería, en este caso, la que nos indicaría
un termómetro de mercurio situado en el mismo lugar que ocupa la persona expuesta.

La diferencia entre esta temperatura y la de la piel del individuo determina el intercambio de calor entre individuo
y el aire. Si la temperatura de la piel se mayor que la del aire, el hombre cede calor a éste y el cuerpo se refresca.
Si es al revés, el individuo recibe calor del aire. En ambos casos, se denomina intercambio de calor por
convección.

Dado que la temperatura de la piel no varía mucho de valor, se considera alrededor de 35ºC como media. El
intercambio de calor por convección depende también de la velocidad con la que el aire se mueve alrededor del
individuo; cuanto mayor es, mayor flujo de calor intercambiado se produce.

10.2.2. LA TEMPERATURA RADIANTE MEDIA

Aparte del intercambio de calor por convección, todos los cuerpos absorben y emiten calor a través de
radiaciones electromagnéticas. El intercambio entre unos y otros (hombres-máquinas, ventanas, paredes, etc.)
depende de la temperatura de los mismos.

Para facilitar los cálculos de intercambios térmicos por radiación, se define la temperatura radiante media como la
temperatura que tendrían las paredes de un local imaginario en el que dicha temperatura fuera uniforme y los
intercambios de calor por radiación fueran iguales a los intercambios de calor por radiación en el ambiente real.

Si la temperatura de la piel de un individuo es mayor que la temperatura radiante media, dicho individuo cede
calor al ambiente, por radiación; si es al revés, el hombre recibe calor del medio.

La temperatura radiante media no puede medirse con un termómetro común de mercurio, sino que necesita de
instrumental sofisticado. Para facilitar la medición, se emplea el globotermómetro, que permite obtener una
alternativa a la temperatura radiante media, denominada temperatura de globo. Existe una relación matemática
entre la temperatura de globo y la temperatura radiante media que permite, midiendo aquélla, conocer ésta.

10.2.3. LA HUMEDAD RELATIVA

El sudor se compone en gran parte de agua. La evaporación del agua que constituye el sudor es el sistema más
efectivo de los que el cuerpo humano dispone, para eliminar calor del organismo.

Para que esto suceda, el sudor, en estado líquido, debe pasar a vapor y formar parte del aire que rodea al
individuo, esto exige que la concentración de vapor de agua en las inmediaciones de la piel sea mayor que la
concentración de vapor de agua en el aire. Por eso, cuando la concentración de vapor de agua en el aire se
elevada es difícil que el individuo se desprenda de calor evaporando sudor.

La humedad es una medida del agua que contiene el aire y la humedad relativa nos da idea sobre la
concentración de vapor de agua en el aire. En la industria existen procesos y maquinaria que desprenden vapor

79
de agua y generan un aumento de la humedad relativa, lo que, en principio, va en contra de lo que se considera
confortable.

La combinación entre temperatura del aire, radiación, humedad y corriente de aire, de las que hablaremos a
continuación, constituye la base del estudio del confort térmico.

La humedad relativa se mide un aparato denominado psicrómetro que dispone de dos termómetros de mercurio y
un pequeño ventilador que hace circular el aire alrededor de sus bulbos. Uno de esos bulbos está rodeado de
una muselina que debe permanecer húmeda durante la medición. El parámetro que suministra este termómetro
se denomina temperatura húmeda psicrométrica. La combinación de este dato, y la temperatura del aire que
indica el otro termómetro (seco) nos permite conocer la humedad relativa.

10.2.4. LAS CORRIENTES DE AIRE

Las corrientes de aire en un puesto de trabajo y, en concreto, la velocidad del aire en una determinada dirección
que indica en el individuo interviene de forma directa en su situación térmica. Esto se concreta diciendo que el
intercambio de calor por convección del individuo al medio, o al revés, es tanto mayor cuanto mayor es la
velocidad del aire que incide en aquél. Lo mismo ocurre con la evaporación del sudor que, si las demás
condiciones la favorecen, aumenta al aumentar la velocidad del aire.

La velocidad del aire es, pues, en sí misma, un parámetro que se debe medir para conocer el nivel de confort de
un puesto de trabajo. Se expresa normalmente en metros por segundo o metros por minuto. El aparato que sirve
para conocer el valor de la velocidad del aire se llama anemómetro. La dirección y el recorrido del aire en su
circulación, a través del puesto de trabajo, puede observarse mediante la utilización de tubos generadores de
humo.

10.3. LAS CONDICIONES INDIVIDUALES

Además de las condiciones térmicas o termohigrométricas del ambiente, intervienen de forma importante las
condiciones individuales del que ocupa el puesto de trabajo.

10.3.1. EL CONSUMO METABÓLICO DURANTE EL TRABAJO

El cuerpo humano necesita energía para desarrollar sus funciones. Esta energía la obtiene de la oxidación
compleja de muchas sustancias que se incorporan a través de la alimentación. Se producen, de esta forma, una
serie de reacciones químicas de las que se desprende gran cantidad de energía, de la que sólo una parte se
aprovecha como tal y el resto es calor.

Ese calor que se genera debe, mayoritariamente, ser cedido al ambiente para que o se acumule en el organismo,
ya que provocaría un aumento de la temperatura interna del mismo, con la aparición de las disfunciones
consecuentes.

La energía que el organismo consume puede evaluarse mediante la estimación del consumo metabólico, también
llamado metabolismo energético.

En el mundo del trabajo, el consumo metabólico se estima como suma del metabolismo basal y el consumo
metabólico del trabajo. El primero se refiere al que el individuo necesita para desarrollar sus funciones vitales.
Está en función del peso, la altura, la edad y el sexo del individuo.

El segundo depende del esfuerzo que requiere la tarea. El consumo metabólico del trabajo puede estimarse
mediante tablas que asignan unos valores determinados, según el tipo de trabajo, o que relacionan datos como la
posición del cuerpo, los esfuerzos musculares y el manejo de cargas, según la intensidad y los tiempos
empleados, con valores de consumo energético.

Estos sistemas, a pesar de que no son muy precisos, son los más utilizados en la práctica. También puede
determinarse el consumo metabólico utilizando métodos que parten dela medición de parámetros fisiológicos
(frecuencia cardiaca, consumo de oxígeno, etc.). Estos métodos son más precisos, pero su aplicación supone
mayor dificultad porque, además de uso instrumentos muy sofisticados, requieren la intervención directa del
individuo cuyo puesto de trabajo es estudiado.
80
El consumo metabólico puede también obtenerse de talas publicadas en las que se recogen los valores
correspondientes a distintas actividades comunes. En todo caso, cuando se utilizan tablas para determinar el
consumo metabólico deben considerarse los tiempos respectivos en que se realizan las diferentes actividades o
esfuerzos, la suma de los cuales debe corresponderse con el tiempo total durante el cual el individuo trabaja. De
esta forma, el consumo metabólico medio está dado por la siguiente expresión:

M = M1 x T1+ M2 x T2+ M3 x T3 +... Mn x Tn / T1 + T2 + T3+... Tn

Siendo M1, M2, M3, ... los consumos estimados para cada tipo de tarea o de esfuerzo y T1, T2, T3, ... los tiempos
respectivos de duración de cada uno de ellos. A ese consumo metabólico medio, así hallado, deberá sumarse el
2
consumo metabólico basal que se toma a menudo de forma aproximada como 29 watts/m .

VALORES DEL CONSUMO METABÓLICO EN FUNCIÓN DEL TIPO DE

ACTIVIDAD, SEGÚN LA NORMA INTERNACIONAL ISO 7730.84
Producción de energía metabólica
Actividad
(watts/m2) (Kcal/h)
Reposo, acostado
46 71,4
Reposo, sentado
58 60
Reposo, de pie
70 108,6
Actividad ligera, sentado
70 108,6
(oficina, laboratorio, escuela)
Actividad de pie
93 144,3
(laboratorio, industria ligera)
Actividad de pie
116 180
(vendedor, trabajo en máquina)
Actividad media
165 256
(trabajo en garaje, trabajo en máquina)

Se pueden encontrar en la Norma ISO/DIS 8996, tablas más completas para el cálculo del consumo metabólico
dependiendo del tipo de trabajo, de la posición del cuerpo y del movimiento.

10.3.2. EL VESTIDO
Dentro de las condiciones individuales con las que una persona se enfrenta a una situación de confort térmico,
debemos incluir, por su importancia, el tipo de vestido.

El confort térmico se alcanza cuando se produce cierto equilibrio entre el calor generado por el organismo como
consecuencia de la demanda energética y el que es capaz de ceder o recibir del ambiente, por lo tanto, tiene su
interés saber cómo influye la ropa y, en concreto, su capacidad aislante respecto al calor. Esa capacidad de aislar
térmicamente que poseen las prendas de vestir se denomina resistencia térmica del vestido y se mide en
unidades llamadas clo.

Prenda de vestir Resistencia térmica Icl (clo)

Calcetines ligeros 0,03
Calcetines gruesos 0,04
Camiseta ligera 0,20
Camiseta gruesa 0,25
Jersey 0,37
Pantalón ligero 0,26
Pantalón grueso 0,44

Cuanto mayor es la resistencia térmica de las prendas de vestir, más difícil es para el organismo deshacerse del
calor generado y cederlo al ambiente.

La combinación de diversas prendas de vestir configura el atuendo de un individuo en una época o situación
determinada.

81
 Resistencia térmica global Icl
Atuendo tropical
• Pantalón corto
0,3 clo
• Camisa desabrochada
• Sandalias
Atuendo veraniego
• Pantalón ligero
• Camisa de manga corta 0,5 clo
• Calcetines ligeros
• Zapatos
Atuendo invernal
• Prendas interiores
• Camisa manga larga
• Pantalón 1 clo
• Jersey
• Calcetines gruesos
• Zapatos

10.4. LAS CONDICIONES DE CONFORT RECOMENDADAS

Desde el año 1973, en el que el profesor P.O. Fanger publicó los estudios que había llevado a cabo en lo
referente al confort térmico, se sabe que es incorrecto hablar de situaciones térmicamente confortables para
todos los individuos, puesto que en el concepto de confort térmico intervienen, de alguna forma, variables
individuales no generalizables al 100% de la población. No obstante, la aportación de Fanger al estudio objetivo
de esta problemática ha sido hasta la fecha decisivo y poco cuestionado, hasta el punto de que constituye la
base de la valoración asumida y reflejada en la ya citada Norma Internacional ISO-7730/84, traducida en Norma
Europea EN 27730.

Dado que no podemos hablar de confort térmico para cualquier persona sometida a las mismas condiciones,
debemos limitarnos a conseguir situaciones aceptables para la mayoría de las personas.

Empezaremos definiendo el índice medio de valoración (IMV) que indica la sensación térmica que
experimentarán la mayoría de las personas sometidas a una misma situación. Los valores diferentes del IMV
tienen asociadas distintas sensaciones térmicas.

IMV Sensación térmica que produce

+3 Muy caluroso
+2 Caluroso
+1 Ligeramente caluroso
0 Neutro
-1 Ligeramente fresco
-2 Fresco
-3 frío

Como ya hemos comentado que no todos los individuos tendrán la misma sensación térmica, a continuación se
muestra el porcentaje de personas insatisfechas, desde el punto de vista de confort térmico.

Porcentaje de insatisfechos
IMV
Por calor Por frío
+2 75% 0%
+1 25% 0%
0 5% 5%
-1 0% 25%
-2 0% 75%

82
Como vemos, la situación más favorable (IMV = 0) no impide que, como mínimo, exista un 5% de los expuestos
que no consideran confortable dicha situación. Se considera aceptable, a la hora de valorar el confort térmico que
el IMV esté situado entre –0,5 y +0,5.

El cálculo del IMV es complicado y se realiza a partir de las variables que hemos definido con anterioridad y que
son:

• Ta = temperatura del aire (ºC)

• HR = Humedad relativa (%)

• TRM = Temperatura radiante media (ºC)

• TG = Temperatura del globo (ºC)

• V = Velocidad del aire (m/s)

• Icl = Resistencia térmica del vestido (clo)

•
2
M = Consumo metabólico (watts/m )

Aunque pueden llevarse a cabo los cálculos para conocer el IMV manualmente, lo normal es utilizar un programa
informático que los resuelva. En la mencionada Norma ISO 7730/84 se dan las ecuaciones necesarias para
obtener el IMV.

Además de las diferentes variables estudiadas en párrafos anteriores, existen ciertas diferencias individuales que
hacen prácticamente imposible hablar de confort térmico para cualquier persona expuesta. Es por ello que las
recomendaciones al respecto están fijadas para que el porcentaje de personas en desacuerdo con la situación
térmica, sea menor del 10%, es decir, que el IMV se mantenga entre –0c5 y +0,5.

Teniendo esto en cuenta, se dan a continuación las condiciones recomendadas para trabajos de actividad ligera
2
de consumo metabólico aproximado = 70 watts/m (por ejemplo, en trabajos de oficina) en invierno y verano.

10.4.1. LAS CONDICIONES INVERNALES

• La temperatura operativa debe estar situada entre 20º y 24ºC. Se entiendo por temperatura operativa la
suma de la temperatura seca del aire y la temperatura radiante media, dividida por dos. Esta
aproximación de la temperatura operativa como media aritmética entre la seca y la radiante es válida
cuando la diferencia entre ellas es menor de 4ºC.

• La velocidad del aire debe ser menor de 0,15 m/s.

• La humedad relativa debe estar próxima al 50%.

• La resistencia térmica del vestido se supone de 1clo.

10.4.2. LAS CONDICIONES VERANIEGAS

• La temperatura operativa debe estar situada entre 23º y 26ºC.

• La velocidad del aire debe ser menor de 0,25 m/s.

• La humedad relativa se mantendrá próxima al 50%.

• La resistencia térmica del vestido se supone de 0,5 clo.

Además de estas recomendaciones existen otras de aplicación general relativas a las diferencias de temperatura
en un mismo local y a la temperatura del suelo.

• La temperatura del pavimento debe situarse entre 19 y 26ºC, aunque es correcta una temperatura de
29ºC cuando el sistema de calefacción es por calentamiento del suelo.

• La diferencia de temperatura seca del aire entre la medida al nivel de la cabeza de los individuos y la
medida a nivel de los tobillos debe ser inferior a 3ºC.

83
 • La diferencia de temperatura radiante entre las dos caras de un plano horizontal, debe ser menor de 5ºC.
Así mismo, la diferencia entre las temperaturas radiantes correspondientes a las dos caras de un plano
vertical situado en el lugar de la medición debe ser menor de 10ºC (por ejemplo, diferente nivel de
radiación calorífica entre una ventana soleada y una pared).

En situaciones en las que las diferentes variables ambientales o individuales difieran de las mencionadas, debe
procederse a un estudio más riguroso siguiendo la Norma ISO 7730/84 y la EN 27730.

10.5. EL CONTROL DEL AMBIENTE TÉRMICO: CÓMO FAVORECER EL

CONFORT TÉRMICO
Para que las condiciones térmicas de un puesto de trabajo puedan considerarse confortables, las variables que
hemos definido deben controlarse.

El consumo metabólico en una situación calurosa puede disminuirse, en ocasiones, reduciendo el ritmo de
trabajo, aumentando las pausas, generando rotación del personal o automatizando el proceso. Naturalmente,
esto tiene sentido en ambientes industriales, donde es difícil pensar hoy en día en sistemas de climatización del
aire, por el coste que supone.

Actualmente, en las oficinas, las bibliotecas, los comercios, etc. el aire acondicionado es la solución que se aplica
par conseguir un ambiente térmicamente confortable.

La posibilidad de variar el atuendo de trabajo depende, en principio, de la empresa, si es ésta la que suministra
las prendas. En todo caso, los gustos personales y las costumbres a menudo determinan este parámetro. No hay
que olvidar, por otra parte que, en general, el atuendo femenino ofrece menor aislamiento térmico que el
masculino.

El resto de variables que hemos denominado ambientales pueden modificarse todas ellas con las limitaciones
lógicas derivadas del coste económico que representan y de las peculiaridades y necesidades del proceso.
Cuando estas limitaciones no constituyen una barrera insalvable, la instalación de aire climatizado permite situar,
con un correcto diseño, estos parámetros en los intervalos recomendados.

Así, un sistema de aire acondicionado permite reducir o aumentar la temperatura del aire exterior que se
introduce en los locales, así como controlar la humedad. Este último término es probablemente el más difícil de
fijar y, a menudo, ocurre que el aire es excesivamente seco en invierno y/o húmedo en verano debido al proceso
de calentamiento o enfriamiento que sufre el aire antes de ser distribuido a los locales.

Los recintos laborales en los que se puede instalar aire acondicionado (oficinas), no poseen, en general,
maquinaria capaz de emitir calor radiante en flujo apreciable, pero sí suelen haber en ellos ventanas o grandes
superficies acristalada que, según su orientación, reciben radiación solar durante buena parte de la jornada.

Así mismo, los techos bajo cubierta, dependiendo de su grado de aislamiento, pueden constituirse en superficies
radiantes. Ambos casos constituyen fuentes de radiación de calor (en ocasiones, si están fríos, son fuentes de
absorción de calor).

El problema de la radiación solar en superficies acristaladas tiene un doble efecto: por una parte, el individuo
cuyo puesto de trabajo está cercano a una de esas superficies puede sufrir la radiación directa del sol. Por otra,
el sol calienta el cristal que se convierte, a su vez, en una superficie caliente y emisora de radiación calorífica. La
radiación solar directa es mayor en invierno, pues el sol sigue una trayectoria más baja y los rayos solares
inciden, a menudo, perpendicularmente en las ventanas, esto adquiere importancia cuando el sistema de
calefacción se diseña sin contar con este factor. El calentamiento del cristal se soluciona, a veces, lanzando una
fina cortina de aire frío que resbala por el plano interior de la ventana, enfriándolo.

Además de estas variables, controlables mediante el sistema de acondicionamiento de aire, éste debe distribuir el
aire de tal forma que la temperatura sea más o menos uniforme. La velocidad que adquiere el aire, al ser
impulsado por los difusores o por las corrientes de convección (diferente temperatura del aire en zonas distintas),
debe también cumplir con las recomendaciones mencionadas anteriormente.

84
En ambientes industriales, donde existen áreas de calor importantes y los locales son de gran volumen, la mayor
parte de las veces no es posible climatizar el aire. Debe buscarse, en estos casos, un ambiente lo más cercano
posible al confort.

Algunas soluciones que , convenientemente aplicadas, pueden disminuir la inconfortabilidad debida al ambiente
térmico son las que relacionamos a continuación: el apantallamiento y/o aislamiento de los focos de calor
radiante (superficies de las máquinas, hornos, piezas calientes, etc.), la ventilación general de las naves
(aportando aire del exterior, si su temperatura es inferior a la del recinto), la extracción localizada (eliminando el
aire caliente en las proximidades de los focos caloríficos), o la propia extracción del aire que elimine, por ejemplo,
vapor de agua generado en máquinas o depósitos que crean un aumento de la humedad relativa en los
alrededores.

85
CAPÍTULO 11: LA CALIDAD DEL AIRE EN LOS ESPACIOS
INTERIORES
11.1. INTRODUCCIÓN
Los habitantes de la ciudad solemos pasar entre el 80 y el 90% de nuestro tiempo en espacios interiores
realizando actividades de tipo sedentario, tanto durante nuestro trabajo como durante nuestro tiempo de ocio.

Frente a este hecho, se ha tendido a crear, en estos espacios interiores, unas condiciones ambientales más
confortables y homogéneas que las cambiantes condiciones climáticas que se dan en el exterior. Para
conseguirlo, se climatizó el aire de estos espacios, calentándolo en la estación fría y refrigerándolo durante la
cálida.

Ahora bien, para que esta climatización resultara eficaz y rentable, hubo que regular la entrada de aire del
exterior que presentaba características térmicas contrarias a las que se deseaba obtener. Ello condujo a una
creciente hermeticidad de los edificios y aun mayor control de la cantidad del aire de ventilación (aire exterior
utilizado como renovador de las atmósferas interiores más viciadas).

Desde la crisis energética de los años 70 y, en un intento de ahorrar energía, esas condiciones se hicieron más
estrictas, se redujo y, en algunos casos, se anuló la entrada de aire de ventilación o renovación, recirculando una
y otra vez el aire interior. Ello supuso una reducción del coste de climatización, pero a su vez implicó un aumento
de la concentración de los contaminantes que se podían generar en el interior de los edificios, contaminación que
en muchas ocasiones se produce por los propios materiales empleados para lograr la estanqueidad del edificio
(aislantes térmicos).

Desde entonces se ha venido observando un incremento notable de la incidencia de molestias y/o enfermedades
en esos espacios interiores, con el consiguiente aumento del índice de absentismo entre las personas que
trabajan en edificios herméticos.

Especialistas de todo el mundo comenzaron a estudiar el tema, llegando a la conclusión de que el deterioro de la
calidad del aire en espacios interiores podría ser, entre otros factores, la posible causa del fenómeno al que
denominaron Síndrome del edificio enfermo y que se define como aquel edificio en el que las quejas debidas al
malestar son más frecuentes que las razonablemente esperables. Los síntomas que aparecen con más
frecuencia son irritación de mucosas (ojos, nariz y garganta), dolores de cabeza, sensación de ahogo, tasas más
altas de lo normal de resfriados, alergias, etc.

Los factores a que es atribuido el síndrome, además de la mencionada calidad del aire interior que englobaría a
los contaminantes químicos y biológicos, son factores físicos, talos como el ruido y la iluminación, y factores
psicosociales, entre los que destacan la organización del trabajo, las relaciones laborales, los ritmos y las caras
de trabajo, etc.

11.1.1. LA CALIDAD DEL AIRE INTERIOR

La calidad del aire en el interior de un edificio es función de una serie de parámetros que incluyen la calidad del
aire en el exterior, el diseño del sistema de ventilación/climatización, del aire, las condiciones en que ese sistema
trabaja y se mantiene, y la presencia de fuentes de contaminación interior.

En este capítulo se revisan los principales contaminantes presentes en los interiores, sus posibles focos de
emisión y el modo en que el sistema de ventilación/climatización influye en la generación, acumulación, difusión y
eliminación de los mismos.

11.2. TIPOS DE CONTAMINANTES Y LAS FUENTES DE CONTAMINACIÓN

Los contaminantes emitidos en los interiores de un edificio tienen menos oportunidades de ser diluidos en la
atmósfera que los que se generan en el exterior, los cuales disponen de un gran volumen de aire en el que
pueden ser dispersados.

86
La concentración de cualquier contaminante en un espacio interior está determinada por el balance entre la
emisión y la eliminación del contaminante en dicho espacio, sin olvidar la entrada de contaminantes del exterior
que puede contribuir al incremento de los niveles de contaminación en el interior.

11.2.1. LOS CONTAMINANTES QUÍMICOS

11.2.1.1 Los productos de combustión

La presencia de cierto número de compuestos químicos en el interior de un edificio es debida a los procesos de
combustión de diversos materiales. Las principales fuentes exteriores de este tipo de contaminación son los
procesos de combustión en fuentes fijas, por ejemplo, las plantas energéticas, los procesos de combustión de
fuentes móviles, los vehículos de motor y las transformaciones industriales.

FUENTES CONTAMINANTES
EXTERIOR

Productos de combustión. Dióxido de sulfuro, óxidos de nitrógeno, ozono, materia particulada,

Fuentes fijas (plantas energéticas, industrias). monóxido de carbono, hidrocarburos.
Vehículos de motor. Monóxido de carbono, plomo, óxidos de nitrógeno.
Suelo. Radón, microorganismos.

Materiales de construcción:
Radón.
• Hormigón, piedra.
Formaldehído, otros compuestos orgánicos.
• Madera contrachapada, conglomerado.
Formaldehído, fibra de vidrio.
• Aislantes.
Amianto.
• Retardantes del fuego.
Compuestos orgánicos, plomo.
• Pintura.
Instalaciones y equipos: Monóxido de carbono, óxidos de nitrógeno, formaldehído, materia
• Combustibles (calefacción, cocinas). particulada.
INTERIOR

• Fotocopiadoras. Ozono.
• Sistemas de ventilación. Microorganismos, fibras.

Ocupantes:
Dióxido de carbono, vapor de agua, olores.
• Actividad metabólica.
Microorganismos.
• Actividad biológica.
Actividad humana:
Monóxido de carbono, materia particulada, otros compuestos.
• Fumar.
Fluorocarbonos, olores.
• Ambientadores.
Compuestos orgánicos, olores.
• Limpieza.
Compuestos orgánicos, olores.
• Ocio, actividades artísticas.

En los interiores, las principales fuentes de contaminación que se deben considerar son las calefacciones, según
el tipo de combustible que empleen, la combustión del tabaco y la respiración humana... Los compuestos
químicos mayoritarios liberados al ambiente por estos procesos son el monóxido de carbono, el dióxido de
carbono, los óxidos de azufre y nitrógeno, los hidrocarburos, la materia particulada y los diversos componentes
del humo del tabaco.

El monóxido de carbono es un gas tóxico no detectable por los sentidos (no tiene olor ni color), producido por la
combustión incompleta de sustancias que contienen carbono. Es un gas asfixiante y esta acción sobre el
organismo la ejerce al combinarse con la hemoglobina de la sangre, disminuyendo así la capacidad de transporte
de oxígeno a los tejidos.

Algunos de los efectos provocados por el monóxido de carbono son los dolores de cabeza, la disminución de la
agudeza visual las irregularidades en el funcionamiento cardiaco y, a determinadas concentraciones, la muerte.
Su presencia en ambientes no industriales es mayoritariamente debida a la combustión del tabaco y a la
contaminación exterior (tráfico, garajes, etc.).

El dióxido de carbono es el producto final de la combustión de substancias que contiene carbono. Aunque este
compuesto no es considerado habitualmente como un contaminante, se sabe que a elevadas concentraciones

87
puede causar dolor de cabeza, aturdimiento y asfixia (en este caso, por desplazamiento de oxígeno del aire). Los
principales focos de emisión en interiores son los ocupantes del edificio, debido a la respiración.

Los óxidos de azufre son los resultantes de la oxidación de los compuestos de azufre que aparecen durante los
proceso de combustión. Sus efectos sobre la salud consisten en la irritación de la piel, los ojos y las mucosas y, a
elevadas concentraciones, puede producir constricción de las vías respiratorias altas. La principal fuente de
emisión de este contaminante es la contaminación exterior.

Los óxidos de nitrógeno se forman al reaccionar el oxígeno y el nitrógeno atmosféricos como consecuencia de las
altas temperaturas alcanzadas durante los procesos de combustión. Ambos son irritantes de las vías respiratorias
altas (nariz y garganta), así como de los ojos.

El humo del tabaco libera al ambiente una mezcla compleja de productos químicos (más de 3.000 contaminantes
conocidos). Además de los contaminantes mencionados hasta aquí, en el humo del tabaco están presentes una
amplia variedad de otros gases y compuestos orgánicos, entre los que destacan el formaldehído, la acroleína, el
cianuro de hidrógeno, la nicotina, las nitrosaminas, los hidrocarburos aromáticos y un largo etcétera.

Los efectos que presentan los componentes del humo del tabaco son tan variados como variados son sus
componentes. En términos generales, se puede mencionar la irritación de las vías respiratorias, un incremento de
las enfermedades respiratorias, olores molestos y la acción carcinogénica de alguno de sus componentes.

11.2.1.2 Los materiales de construcción y el equipamiento

En este apartado se incluyen aquellos contaminantes químicos que aparecen en los materiales empleados en la
construcción, en aquéllos utilizados en el aislamiento térmico y/o acústico, tanto del edificio como de las
instalaciones y en los empleados en el acabado y en la decoración del mismo.

Las fibras: asbesto o amianto, en sus diferentes variedades, son los nombres con que se conocen las distintas
formas de silicatos minerales que presentan una gran resistencia al fuego. Estas fibras forman parte de una gran
variedad de productos, por ejemplo, los aislantes térmicos, eléctricos y acústicos, cemento, papel y textiles.

Desde que los estudios realizados demostraron la relación entre alguna de sus variedades y el cáncer de pulmón,
su utilización ha sido prohibida en la legislación de diversos países. No obstante, todavía son numerosos los
edificios que cuentan entre sus elementos constructivos con estas fibras.

La fibra de vidrio, que está formada por material amorfo vidrioso, ha sido escogida en numerosas ocasiones
como elemento sustitutivo de las fibras de amianto. Los posibles efectos sobre la salud de este tipo de fibras no
han sido completamente establecidos, aunque sí se ha demostrado que producen irritaciones de la piel a las
personas que las manipulan. Las obras de reconstrucción, la sustitución de los materiales aislantes, el deterioro o
erosión de estos últimos, así como la contaminación exterior son las posibles fuentes de contaminación.

Los compuestos orgánicos volátiles agrupan un gran número de compuestos químicos orgánicos presentes, tanto
en los materiales de construcción y equipamiento como en diferentes productos de consumo (materiales
aislantes, madera conglomerada, contrachapado, pinturas, barnices, colas y pegamentos, disolventes, productos
de sellado, fibras textiles, detergentes y otros productos de limpieza, ambientadores, insecticidas, etc.).

Los compuestos químicos que aparecen con más frecuencia son el formaldehído, el tolueno, los xilenos, el
etilbeceno, los hidrocarburos alifáticos y aromáticos, los hidrocarburos clorados, etc., actuando como anestésicos
y narcóticos del sistema nervioso central.

El radón: algunos contaminantes presentes en los suelos que rodean los edificios pueden infiltrarse en el mismo
a través de las grietas que presentan los cimientos. Ése es el caso del radón.

El radón es un elemento gaseoso radiactivo procedente de la desintegración del radio, y que, a su vez, en su
proceso de desintegración, da lugar a varios compuestos, algunos de los cuales son emisores de partículas alfa.
La exposición a este tipo de partículas se ha relacionado con el deterioro de los tejidos e incluso con el cáncer.

El radón y sus productos de desintegración se encuentran, de forma natural, en las zonas graníticas y en los
yacimientos de fosfatos, por lo que, en algunas ocasiones, puede formar parte de los elementos de construcción.

88
Por lo tanto, la concentración de radón en el interior de los edificios dependerá de varios factores: la ubicación
geográfica del edificio, la procedencia y la naturaleza de los materiales de construcción, las características de los
cimientos del edificio, la fuente de suministro de agua y las vías de paso del airee del suelo al basamento del
edificio.

11.2.1.3 Otros contaminantes químicos

El ozono es un irritante que afecta a las mucosas, a las vías respiratorias, al pulmón y a la función respiratoria.

La presencia de este contaminante en los espacios interiores es debida además de a los generadores de ozono
(ozonizadores), a las máquinas fotocopiadoras, lámparas de luz ultravioleta, limpiadores electrostáticos del aire,
etc.

Los metales y compuestos metálicos. La presencia de plomo en el interior de los edificios es debida,
generalmente, a fuentes exteriores (contaminación urbana debida al tráfico). El deterioro del metal de los
conductos de la instalación de ventilación/climatización puede liberar al ambiente polvo conteniendo diversos
compuestos metálicos.

11.2.2. LOS CONTAMINANTES BIOLÓGICOS

11.2.2.1 Los agentes infecciosos

La mayor parte de los agentes infecciosos son generados, en los espacios interiores, por los propios ocupantes y
pasan al ambiente a través del habla, la tos o el estornudo. Por otra parte, la acumulación de suciedad y los
escapes o estancamientos de agua son reservorios donde los agentes infecciosos encuentran unas buenas
condiciones (alimento, temperatura, humedad, etc.) para vivir y desarrollarse y desde los que pueden pasar al
ambiente.

Los conductos del sistema de ventilación, los humidificadores, las torres de refrigeración, las unidades de
climatización, etc. son ejemplos de reservorios y diseminadores de los mencionados agentes. Otra fuente de
contaminación es el suelo, ya que al removerlo (obras, excavaciones, etc.), los microorganismos patógenos que
pudieran estar allí presentes pasan al ambiente y de allí, a los espacios interiores.

Los principales agentes infecciosos son las bacterias, los hongos y los virus, causantes de enfermedades tales
como la gripe, la tuberculosis, las neumonías, los resfriados, etc. Las vías de contagio más frecuentes son el
contacto con personas infectadas y la transmisión de los agentes por vía aérea.

11.2.2.2 Los antígenos

Un antígeno o alérgeno es cualquier sustancia que, al penetrar en un organismo dotado de un sistema

inmunológico maduro, es capaz de provocar una respuesta inmunitaria específica. En general, se trata de
proteínas, glicoproteínas o carbohidratos de pequeño tamaño.

El polen de las plantas, los ácaros contenidos en el polvo, los anejos cutáneos procedentes de animales
domésticos y pájaros (el pelo, las plumas, los parásitos de los mismos), las heces de los pájaros, etc., pueden
ser, en sí mismos, alergenos o contener sustancias alergénicas.

Los efectos sobre la salud de estas sustancias son la neumonitis hipersensitiva que causa síntomas similares a la
gripe; es decir, fiebre, escalofríos, tos, malestar, rinitis alérgica, cuyos síntomas son congestión de los senos
nasales, mucosidades, picor de nariz, etc. y asma que se caracteriza por la respiración dificultosa y opresión en
el pecho, entro otros síntomas.

11.3. LA VENTILACIÓN EN LOS AMBIENTES DE TRABAJO

En la introducción de este capítulo se exponen los motivos que han conducido a la necesidad de crear unas
condiciones climáticas artificiales en los espacios interiores. Se han revisado, así mismo, los contaminantes que
pueden aparecer en dichos espacios y que pueden ser origen de molestias o enfermedades. En este apartado se
trata de analizar las posibles contribuciones del sistema de ventilación/climatización del aire al deterioro de la
calidad del aire en interiores.

89
11.3.1. SISTEMAS DE VENTILACIÓN/CLIMATIZACIÓN DEL AIRE: FUNCIONAMIENTO
Cuando se habla de ventilación, la primera imagen que acude a nuestra mente es la de una ventana abierta que
permite la entrada de aire fresco. La finalidad de un sistema de ventilación es la misma; es decir, permitir la
entrada de aire fresco a un espacio cerrado, pero de una forma controlada, para así poder regular las
condiciones climáticas.

Lo primero que se produce en todo sistema de ventilación es la entrada de aire fresco (aire de ventilación o
renovación). Normalmente, éste se mezcla en un pleno, con una porción del aire del interior (aire recirculado).
Esta mezcla pasa a través de una serie de dispositivos que la preparan para ser distribuida a todo el edificio. Un
sistema típico suele tener una unidad de limpieza y una unidad de climatización donde el aire se enfría o se
calienta.

El aire así acondicionado es distribuido a través de una red de conducciones por todos los locales del edificio y,
mediante una red diferente, es extraído de los mismos para volver al sistema principal, desde donde una parte de
ese aire será expulsado al exterior y otra parte será recirculado.

Normalmente, la cantidad de aire que recircula es variable y puede oscilar entre el 0%, es decir, todo el aire que
utiliza el sistema es fresco, al 100%. En este caso, no hay entrada de aire fresco y el aire que se utiliza es
siempre el mismo.

11.3.2. LAS UNIDADES DE LIMPIEZA DEL AIRE

Antes de ser distribuido a todo el edificio, el aire procedente del pleno de mezcla pasa a través de diferentes
unidades de limpieza.

Los sistemas de filtración son utilizados para retirar del flujo de aire la materia particulada. Estos filtros suelen
estar constituidos por materiales porosos, tales como fibras textiles, papel, etc.

Los factores que determinan la capacidad de los filtros con respecto a su capacidad de retención de la materia
particulada son el tamaño de poro y el flujo de aire, por ejemplo, flujos de aire bajos y filtros con poros de tamaño
pequeño proporcionan elevadas eficacias de retención. La capacidad de retención de los filtros también varía con
el tamaño de las partículas, así, partículas de gran tamaño como son los granos de polen son fáciles de retener,
pero las de tamaño medio (humo de tabaco) y, sobre todo, las de menor tamaño son muy difíciles de retener.

Una unidad típica de filtración suele estar formada por un prefiltro con una eficacia de retención no demasiado
alta y por un filtro con una mayor eficacia de retención. El prefiltro retiene las partículas de mayor tamaño y, a su
vez, tiene como misión proteger y alargar la vida del filtro.

La filtración no es útil para eliminar del aire las partículas de tamaño muy pequeño, como son los virus, ni los
gases y vapores, por lo que se necesitan otros sistemas.

La absorción se basa en la retención de algunos contaminantes químicos (óxidos de azufre y nitrógeno) mediante
su combinación química con otro compuesto.

La adsorción se basa en la relación que tiene lugar entre las fuerzas eléctricas de las moléculas implicadas, en
este caso, de los gases y el material empleado como adsorbentes donde las moléculas del contaminante quedan
retenidas o atrapadas en el material adsorbente. Entre los materiales usados como adsorbentes están el carbón
activo, la alúmina, el sílica gel, etc.

El principio físico de la precipitación electrostática se basa en la facultad que tienen las partículas cargadas
eléctricamente de atraerse unas a otras. Así, la partículas del aire que son cargadas positivamente, al atravesar
un campo eléctrico, son atrapadas en unos soportes metálicos que han sido cargados negativamente.

11.3.3. LA CLIMATIZACIÓN DEL AIRE

Tras la limpieza del aire, éste pasa a través de las unidades de intercambio de calor, bien se trate de aporte de
calor, bien de su eliminación. La mayor parte de los sistemas de calefacción utilizan la electricidad, el agua
caliente o el vapor como medio para calentar el aire, y agua fría o líquidos refrigerantes para enfriarlo. El aire, al

90
entrar en contacto con los circuitos por donde circulan estos medios, absorbe el calor en el primero de los casos
o lo cede en el segundo.

En algunos sistemas de refrigeración, los medios empleados para enfriar el aire pasan por las torres de
refrigeración en las que el agua que en ellas se encuentra absorbe el calor de los mismos disipándolo finalmente
a la atmósfera.

Algunos edificios disponen, en sus diferentes locales, de sistemas suplementarios de climatización del aire.
Dichos sistemas consisten en un pequeño ventilador, un sistema de filtración y las unidades de
calefacción/refrigeración. El equipo, en general, trabaja recirculando completamente el aire del local en el que
está ubicados y habitualmente están dispuestos rodeando el perímetro del edificio, con el fin de contrarrestar la
influencia de las condiciones climáticas del exterior en esas zonas.

11.3.4. LA HUMIDIFICACIÓN DEL AIRE

Los niveles de humedad del aire deben ser controlados para garantizar ambientes termo-higrométricos
confortables, así como para evitar las molestias ocasionadas por las descargas de la electricidad estática que
ocurren en ambientes excesivamente secos.

Existen diversos tipos de humidificadores cuya función es añadir humedad al aire, ello se consigue mediante la
evaporación de agua desde los depósitos donde está contenida, o por inyección directa de vapor de agua al flujo
de aire.

11.3.5. LA DISTRIBUCIÓN DEL AIRE EN LOS ESPACIOS OCUPADOS

El aire acondicionado, a través de una red de conducciones, llega a los locales del edificio, es difundido y
distribuido por los difusores en los espacios ocupados y en su recorrido por los mismos se produce el intercambio
de calor con el medio. Finalmente, es extraído del local por las rejillas de retorno. El aire debe realizar un buen
barrido de la zona respiratoria antes de ser extraído, ello se puede lograr seleccionando adecuadamente los
tamaños y ubicaciones de los difusores y los retornos.

El ciclo se completa cuando el aire extraído de los diferentes locales vuelve al equipo central y, bien al 100%,
bien en una determinada proporción, este aire es vertido al exterior.

11.4. LOS SISTEMAS DE VENTILACIÓN/CLIMATIZACIÓN: SU

CONTRIBUCIÓN AL DETERIORO DE LA CALIDAD DEL AIRE INTERIOR
Los aspectos que se deben considerar cuando se habla de la contribución de estos sistemas al deterioro de la
calidad del aire en interiores son dos. Por un lado, el propio funcionamiento de la instalación y, por otro, los
puntos o zonas concretas de la instalación que se pueden convertir en fuentes de contaminación.

En el primero de los casos, el sistema de ventilación puede contribuir a:

1. Introducir, en el interior de los edificios, contaminantes generados o presentes en el exterior. La mayor

parte de contaminantes del exterior penetran en los edificios a través de las tomas de aire. Ello es debido
a que, en ocasiones, éstas están mal ubicadas, ya sea en el edificio, ya sea en su posición respecto a las
bocas de extracción de aire o en su orientación, según sea la dirección del viento dominante en la zona.
Como ejemplos de estas deficiencias se pueden mencionar las tomas de aire que están situadas a nivel
del suelo (contaminación debida al tráfico), las tomas de aire próximas a otros focos de contaminación
(extracciones de garajes, chimeneas o extracciones de industrias cercanas), las tomas de aire próximas
o enfrentadas a la propia extracción de aire de la instalación o de otras extracciones del edificio (cocinas,
lavabos), las tomas de aire cercanas a las torres de refrigeración, etc. Todo ello puede estar potenciado
por la dirección predominante del viento.

2. Favorecer la concentración de contaminantes presentes en el interior de los edificios. El régimen de

trabajo del sistema de ventilación condiciona el grado en el que se consigue el objetivo de la ventilación:
diluir y eliminar los contaminantes de los espacios interiores. Al iniciar el apartado referente a la
ventilación, se comentaba que los regímenes de trabajo de las instalaciones son variables, oscilando
91
 desde aquellas que trabajan con el 100% de renovación, es decir, todo el aire es nuevo, con lo que en
principio se debería obtener una correcta dilución de los contaminantes y por supuesto su eliminación,
hasta las que trabajan con el 100% de aire recirculado (utilizan el mismo aire una y otra vez), de modo
que no sólo no se eliminan los contaminantes, sino que contribuyen a aumentar su concentración.

Otro hecho que se debe destacar cuando se recircula el aire es que los contaminantes generados en
algún local concreto pueden acabar afectando al resto de los ocupantes del edificio.

3. Permitir la creación de zonas a las que no llega la ventilación. Como se comentaba anteriormente, es
muy importante el tamaño y la ubicación de los difusores y retornos, puesto que ello condiciona al
recorrido del aire por el local en el que ha penetrado. Un número insuficiente de difusores puede dejar
zonas del local sin ventilar. Esa misma situación se crea cuando los difusores y los retornos están
situados muy próximos, ya que el aire tal como entra en los locales es extraído sin permitir su mezcla con
el aire del local.

El segundo aspecto que se debe considerar es el de aquellas zonas concretas dela instalación que pueden
convertirse en focos de contaminación, como son, por ejemplo, los sistemas de filtración, las unidades de
climatización, las torres de refrigeración, el humidificador, los materiales empleados en la fabricación y el
aislamiento de los conductos. En todos ellos existe un factor común, el deficiente mantenimiento de las
instalaciones.

Los filtros que se emplean normalmente sólo retienen materia particulada. A esas partículas pueden ir asociados
microorganismos y es, durante las operaciones de sustitución y/o limpieza de los filtros, cuando puede existir un
mayor riesgo de exposición a los contaminantes allí retenidos.

Por otra parte, la baja eficacia de retención que tienen los filtros favorece el paso de materia particulada que se
acumula en otras partes del sistema, permitiendo el crecimiento de microorganismos que pueden ser
incorporados al flujo de aire.

Al refrigerar el aire, el vapor de agua contenido en el mismo puede condensar sobre la superficie del refrigerador,
caer directamente al suelo o ser recogido en algún recipiente. El estancamiento del agua, más la suciedad que
pudiera estar presente son excelentes caldos de cultivo para el desarrollo de microorganismos.

Algo similar podría ocurrir en los equipos suplementarios de climatización distribuidos por el edificio. Los equipos
humidificadores y las torres de refrigeración basados en la pulverización del agua recirculada que procede de
depósitos son serios candidatos, si no se realiza un buen mantenimiento del equipo, a convertirse en focos de
contaminación microbiológica, en especial, de las Legionellas, ya que, en esos equipos, encuentran las
condiciones idóneas de temperatura, humedad y alimento que permiten su desarrollo y difusión al flujo del aire.

Los materiales de construcción y/o aislamiento empleados en el sistema pueden ser focos de contaminación por
ellos mismos, por ejemplo, materiales aislantes a base de asbestos o fibra de vidrio, o ser focos de
contaminación porque su deterioro, además de liberar sus fibras, permite que se acumule suciedad y, con ella, el
desarrollo de microorganismos.

11.5. LAS MEDIDAS DE CONTROL DE LA CALIDAD DEL AIRE INTERIOR

En términos generales, estas medidas se pueden resumir en acciones obre el foco emisor del contaminante y en
acciones sobre el medio en el que se dispersa el contaminante.

De la variedad de posibles focos de emisión de contaminación, se desprende la multiplicidad de acciones que se

pueden emprender. Si bien la eliminación del foco emisor aparece como la medida más idónea y eficaz, en la
práctica, puede ser difícil de aplicar. Por ejemplo, se ha comentado que la contaminación exterior es uno de los
posibles contribuyentes al deterioro de la calidad el aire en interiores, pero las acciones que se deben emprender
sobre esos focos sobrepasan el ámbito de competencias de una empresa.

No obstante, existen acciones posibles tendentes a minimizar la entrada de contaminantes al interior de los
edificios, como sería ubicar las tomas de aire exterior en las zonas más altas de los edificios, donde se supone
que el aire está más limpio, tener presentes las posiciones de las tomas de aire exterior respecto de extracciones

92
u otros focos (industrias próximas, torres de refrigeración, etc.), sin olvidar la dirección predominante del viento en
la zona.

Otras acciones sobre los focos interiores de emisión de contaminantes podrían consistir en:

• Una selección cuidadosa de materiales y productos, escogiendo aquéllos de los que se conoce su menor
nocividad.

• Una reducción y selección de los múltiples productos de limpieza, así como una correcta utilización de los
mismos, tanto en lo que concierne a su concentración como al momento de su aplicación.

• Un mantenimiento tal que impida la formación de focos de contaminación, prestando especial atención a
la limpieza o sustitución periódica de las unidades de filtración del aire, la limpieza y el mantenimiento de
aquellas zonas de la instalación de ventilación/climatización implicadas en la posible contaminación del
aire (unidades de climatización, torres de refrigeración, humidificadores, etc.).

Respecto al medio en que se dispersa el contaminante, las medidas que la experiencia ha revelado como más
eficaces son la adecuación de las cantidades de aire fresco exterior suministradas, habitualmente basadas en el
número de ocupantes de un edificio, y el diseño correcto de los difusores y extracciones en cada uno de los
locales para lograr una buena mezcla del aire y, por tanto, la progresiva dilución y eliminación de los
contaminantes.

93
CAPÍTULO 12: LAS MÁQUINAS Y LAS HERRAMIENTAS
12.1. LA SELECCIÓN Y EL DISEÑO DE LAS MÁQUINAS
Aparte del componente humano, las máquinas constituyen los elementos fundamentales en los procesos
productivos industrializados. Terminológicamente, se entiendo por máquina cualquier medio técnico,
generalmente con una o más partes móviles, capaz de transformar o transferir energía y accionado por una
fuente de energía que no sea la fuerza humana. En un sentido amplio, pueden englobarse en este concepto las
herramientas mecánicas e incluso aquellas unidades o partes de las instalaciones de un proceso que no tienen
elementos mecánicos en movimiento, pero que precisan o conllevan cambios energéticos, por ejemplo, los
hornos, los intercambiadores de calor, etc.

En función de su nivel de automatización, la intervención humana en las máquina puede ser muy diversa, hay
situaciones que requieren una actuación continuada de los operarios (alimentando y extrayendo materiales), y
otras requieren una supervisión y vigilancia (por ejemplo, en procesos químicos).

Los programas de diálogo entre el trabajador y la máquina, a través del sistema de ando o de control, han de
estar diseñados de forma interactiva y con un lenguaje fácil y claro que evite confusiones y errores. No vamos a
referirnos a los órganos de mando que juegan un papel clave en el sistema, ya que se tratan en otro capítulo.
Nos centraremos exclusivamente sobre los principios ergonómicos generales que se deben tener en cuenta en
los puestos de trabajo en donde existan máquinas.

Aunque los principios ergonómicos deben ser asumidos en el propio diseño de las máquinas, es imprescindible
ampliarlos en el proyecto de implantación de las mismas, considerando el lugar de emplazamiento, la disposición
de los diferentes elementos, el régimen y las condiciones de funcionamiento.

La reglamentación vigente sobre máquinas mencionada, además de los requisitos de seguridad, los criterios
ergonómicos de diseño, los cuales han de ser considerados incluso en los propios dispositivos de seguridad, ya
que todo ha de ser contemplado desde la perspectiva de posibles fallos y errores humanos que, si no pueden ser
eliminados, al menos, deben ser minimizados, y ello sólo puede alcanzarse mediante una completa concepción
ergonómica del sistema.

En las condiciones previstas de utilización, además de eliminarse los peligros de posibles lesiones, han de
reducirse al mínimo posible las molestias, la fatiga y la tensión psíquica del trabajador. Todo esto, además de
mejorar las condiciones de confortabilidad del puesto, contribuirá a mejorar sus condiciones de seguridad.

Tales principios deben ser asumidos no sólo en las condiciones normales de producción, sino también en el
montaje, el mantenimiento, la reparación o incluso la eliminación de la máquina al final de su vida útil, aunque
estos trabajos representen menor duración y ocasionalidad y, por ello, requieran una atención especial por los
proyectistas, pero que, en ningún caso, han de ser obviados.

12.2. LAS MÁQUINAS, EL MEDIO AMBIENTE Y EL ENTORNO FÍSICO

Debido a la movilidad de algunos de sus elementos y a los cambos energéticos que representa su
funcionamiento, las máquinas, aparte de los consiguientes riesgos de accidentes, son potencialmente
generadoras de agentes ambientales agresivos. El ruido, el calor, las radiaciones, etc. son agentes físicos
característicos que se deben controlar mediante sistemas de aislamiento y que deben ser medidos o controlados
periódicamente, a fin de garantizar un mantenimiento adecuado, tanto de las máquinas como de los medios de
protección colectiva. No es un principio ergonómico optar por emplear equipos de protección individual, mientras
existan otro tipo de soluciones ante tales contaminantes físicos o ante la posible contaminación química
generada en el proceso de trasformación o manipulación de materiales nocivos.

En todo proceso de transformación de materiales en el que a partir de unas materias primas se obtienen unos
productos, es normal que aparezcan subproductos o residuos que es preciso eliminar en el origen, concibiendo la
maquinaria bajo unas condiciones tales que éstos no pasen incontroladamente al medio ambiente y sean
eliminados con facilidad sin generar molestias. Precisamente, los trabajos de limpieza o de engrase se verán

94
dificultados y producirán riesgos, si no se han aplicado previamente las soluciones adecuadas. Por otra parte, la
existencia de suciedad en las máquinas o en su entorno, además de crear incomodidad, puede influir
negativamente en la buena disposición de la persona, a la hora de realizar su tarea. El que los operarios sean
responsables de la limpieza de sus máquinas va a contribuir a que los puestos de trabajo se mantengan en
aceptables condiciones, siempre que se cuente con los medios necesarios en el propio lugar de trabajo (por
ejemplo, útiles idóneos y contenedores de recogida de residuos).

De la misma forma que el orden y la limpieza son principios importantes para evitar accidentes, constituyen
también principios ergonómicos fundamentales de partida.

La iluminación es otro factor ambiental de especial atención en las máquinas y, especialmente, en sus puntos de
operación y en sus sistemas de mando y control. El sistema de iluminación son sólo debe cumplir los requisitos
ya citados en el capítulo correspondiente, sino que, además, debe integrarse en la propia máquina, formando
parte de ella misma.

Si hubiera que inspeccionar con frecuencia algunos órganos internos de una máquina, éstos llevarán los
dispositivos adecuados de alumbrado, y las zonas de regulación y de mantenimiento también deberán estar
iluminadas convenientemente.

12.2.1. LA DISTRIBUCIÓN Y LOCALIZACIÓN DE LAS MÁQUINAS

El espacio necesario para la localización de la maquinaria está determinado no sólo por las dimensiones de ésta
y las propias exigencias de las instalaciones, sino también por el ámbito físico requerido por sus operarios, el cual
no debe estar condicionado solamente por aspectos materiales de funcionalidad y de movilidad del personal. Así,
la configuración espacial de dicho ámbito de trabajo depende de la disposición y volumen de la maquinaria y de
las necesidades de espacio de los operarios para realizar su función y para sentirse cómodos.

Una misma superficie de trabajo producirá sensaciones muy diferentes, si se trata de un espacio abierto, por
ejemplo, o por el contrario, si se trata de un espacio cerrado en el que las máquinas son más latas que los
operarios y los circundan totalmente.

El funcionamiento de las máquina en régimen automático favorece que un solo operario pueda estar al frente de
varias máquinas. Si la disposición de las máquinas es lineal y, además, éstas tienen una considerable longitud, el
operario estará desplazándose continuamente para supervisar su funcionamiento, en el caso de no existir un
lugar fijo de control. En cambio, con una disposición de las máquinas en forma de U, el operario, desde una
posición central, podrá visualizar el proceso, reduciéndose los desplazamientos sustancialmente.

Tradicionalmente, en los procesos de mecanizado predominaba la tendencia de distribuir las máquinas pro
grupos funcionales y los trabajadores se especializaban en cada una de las diferentes clases de máquinas.
Aunque ello suponía ciertas ventajas, la realidad ha venido demostrando la conveniencia de organizar los
procesos productivos de mecanizado por células, cada una de las cuales engloba a las diferentes máquinas que
se requieren para la fabricación de un producto, y los trabajadores de cada célula manejan un conjunto de
máquinas. Ello ofrece una mayor flexibilidad en la producción y un mayor enriquecimiento del trabajo realizado
por los operadores, lo que representa globalmente una mejor concepción ergonómica del sistema.

También es necesario prever, en la delimitación del espacio libre, los espacios subsidiarios que van a ocupar los
productos que intervienen en las máquinas y los equipos y útiles de trabajo. El no hacerlo irá en detrimento del
espacio realmente hábil para el trabajador, puesto que con una debida localización de todos lo elementos se
logrará además un mejor aprovechamiento del espacio.

Otro aspecto que se debe considerar es la distribución espacial de las instalaciones de suministros de servicios a
las máquinas y equipos portátiles para su funcionamiento. Las conducciones eléctricas y tuberías de aire, agua,
etc. pueden convertirse en obstáculos que incluso dificulten el trabajo. Se pueden paliar tales dificultades en un
puesto de trabajo fijo en el que se utilicen equipos portátiles, manteniendo las conducciones eléctricas
suspendidas y, a veces, hasta los mismos equipos, para reducir esfuerzos y eliminar posibles interferencias.

95
12.3. LA AUTOMATIZACIÓN Y LOS ESFUERZOS
Las máquinas han conseguid reducir los esfuerzos físicos para lograr altas producciones en serie. La
mecanización en los procesos industriales supone la aplicación progresiva de sistemas cada vez más
automatizados.

Incluso los trabajos más simples y repetitivos que los trabajadores debían realizar en las máquinas, como son la
alimentación y el traslado de materiales, la verificación de estándares de calidad de los productos, etc. también
tienden a ser mecanizados con la incorporación en la misma maquinaria de componentes electrónicos,
mecánicos, hidráulicos y neumáticos que facilitan la automatización de esas operaciones.

La mecanización, como principio ergonómico, representa la vía para la reducción al mínimo de los esfuerzos
físicos, y la automatización se considera una de las bases para diseñar, fabricar y equipar las máquinas, a fin de
limitar la intervención del trabajador. Ésta debería efectuarse con facilidad y seguridad. Pero no siempre la
automatización resulta favorable; hay que evitar que se aplique para supeditar al ser humano a ritmos rígidos de
producción ajenos a principios ergonómicos.

Aunque los esfuerzos físicos en las máquinas actuales se han podido reducir sustancialmente, es necesario
poner especial atención en que éstos sean también reducidos (mediante el empleo de medios mecánicos), en
todas aquellas operaciones colaterales al funcionamiento de la maquinaria.

El problema también puede surgir al convertir la reducción de la carga física en un incremento de la carga mental.
Por ello, es necesario, en función de las características individuales y la cualificación profesional de los
trabajadores, encontrar el equilibrio adecuado entre la actividad manual y la actividad mental en el manejo de las
máquinas.

12.4. LA POSICIÓN DE TRABAJO EN LAS MÁQUINAS

El primer aspecto que se debe tener en cuenta respecto a la posición del trabajador es la postura de trabajo.
Evidentemente, la postura más cómoda es la de sentado y con asientos ergonómicamente diseñados. Dicha
posición es necesaria cuando la persona debe permanecer largo tiempo en un lugar preciso, ya que la posición
de a pie prolongada, con imposibilidad de desplazamiento, resultaría muy fatigosa.

Para evitar situaciones muy prolongadas en la misma posición, lo ideal es la alternancia de la posición sentado-
de pie.

Desde las posiciones habituales de trabajo, el individuo debería poder observar perfectamente los puntos de
operación y los dispositivos de información de la máquina, especialmente desde el puesto de mando, y debería
poder acceder dentro de los límites de alcance de la mano o pie, según el caso, a los diferentes órganos de
accionamiento, los cuales tendrán una configuración tal que su disposición, su recorrido y el esfuerzo necesario
para su accionamiento sean compatibles con la acción ordenada.

Los órganos de accionamiento deben poderse manejar con facilidad, evitando posturas forzadas y la realización
de esfuerzos físicos inadecuados y/o desaprovechados, de acuerdo a los condicionantes fisiológicos y a la
biomecánica; por ejemplo, el aprovechamiento máximo de las leyes de la palanca en los movimientos giratorios.
Así, el mando a pedal bajo una concepción ergonómica en la posición de sentado requiere que la pierna
permanezca inclinada respecto a l vertical para que el talón haga de punto de apoyo y permita el limitado
recorrido de la articulación del pie par presionar. Por su parte, la trasmisión de esfuerzos manuales siempre se
optimizará, si se aprovecha la articulación del codo.

Es importante considerar que la diferente altura de los individuos que trabajan en las máquinas puede
representar una dificultad para que los principios ergonómicos en la posición de trabajo sen válidos para todos.
En tal sentido, es conveniente, en muchas ocasiones, disponer de mecanismos que permitan una flexibilización
como pueden ser las tarimas de diferente altura para trabajos de pie o asientos regulables.

De la misma forma que se mencionó la conveniencia de reducir los desplazamientos frecuentes entre las
máquinas, también deberían eliminarse las posturas o los movimientos forzados del cuerpo humano. En tal

96
sentido, es importante atender a los sistemas de alimentación y extracción de las piezas de las máquinas. Las
cintas transportadoras u otros medios pueden ser decisivos para una disposición correcta de las piezas. Los
contenedores y las cajas en donde se localizan las piezas han de tener la posición y las dimensiones adecuadas
para facilitar su llenado y vaciado.

12.5. EL DISEÑO DE LA MÁQUINA EN RELACIÓN CON SU MANIPULACIÓN

Los trabajos de montaje, reparación, cambio de componentes y, en general, de mantenimiento deben ser
analizados y debidamente planificados. Cuando el peso, tamaño o forma de la máquina no posibiliten o dificulten
su desplazamiento manual, es necesario adoptar alguna de las tres siguientes medidas par la aplicación de los
equipos mecánicos de elevación y transporte:

• Llevar accesorios que posibiliten la prensión por un medio de elevación.

• Estar diseñada de tal manera que se la pueda dotar de accesorios de este tipo (por ejemplo, agujeros
roscados).

• Tener una forma tal que los medios normales de elevación puedan adaptarse con facilidad.

Cuando la máquina o uno de sus elementos se trasporte manualmente, debería ser fácilmente desplazable o
llevar medios de prensión (por ejemplo, asas, etc.) con los que se pueda desplazar con total seguridad. Para el
traslado frecuente de materiales, aunque sean ligeros, es conveniente el empleo de equipos mecánicos de
transporte. Si bien las carretillas elevadoras constituyen un medio de empleo frecuente en la industria y el
comercio, es recomendable, además, el empleo de equipos más versátiles y de uso más individualizado como
son las carretillas manuales, o los equipos móviles expresamente diseñados para tal función.

12.6. LAS HERRAMIENTAS

La herramienta es el primer objeto creado por el hombre para conseguir un ahorro de energía y las necesidades
humanas son las que determinan la forma y la función del objeto que se debe utilizar. Esto nos lleva a basar el
diseño de las herramientas, en la función para la que son requeridas y, además, en la antropometría (estudio de
las dimensiones humanas) y en la biomecánica (estudio de los movimientos). Este diseño debe contemplar el
cuerpo humano como un todo integrado y no restringirse al estudio de los segmentos del cuerpo que están
directamente implicados en la utilización de las herramientas.

Aunque resulta imposible fabricar una herramienta para cada persona, no podemos tampoco caer en el error de
ceñirnos, por ejemplo, al tamaño medio de la mano sino que debemos asegurarnos, en la fase de diseño, a que
se adecuen a la mayoría de la población.

12.6.1. REQUISITOS BÁSICOS

Los requisitos básicos que debe tener una herramienta desde el punto de vista ergonómico son los siguientes:

• Desempeñar con efectividad la función para la que está hecha.

• La operación de la herramienta debe ser tal que reduzca al mínimo la fatiga; los movimientos que debe
realizar la herramienta deben ser compatibles con los del brazo y la mano sin que provoque sobrecargas
excesivas.

• La herramienta manual debe estar diseñada de tal forma que permita a la muñeca permanecer recta
durante la realización del trabajo.

• Estar diseñada para la capacidad de trabajo y resistencia del usuario, teniendo en cuenta su constitución,
sexo, adiestramiento, etc.

• Estar proporcionada a las dimensiones corporales del trabajador.

• Tener en cuenta el tipo de ropas utilizadas en el momento de realizar la tarea, como por ejemplo, los
guantes, las manoplas, etc., así como el material del que están hechas y su grosor.

97
 • Satisfacer las necesidades de presión de fuerza (martillo) y de precisión (pinzas).

• Siempre que sea posible, debe adaptarse a diestros y a zurdos.

• Proporcionar efecto de feed-back (retro-alimentación) a la persona que la utiliza; por ejemplo, la mano
debe notar la textura, la presión, la temperatura, etc. de lo que se está manipulando.

12.6.2. LOS CRITERIOS DE DISEÑO

Las herramientas están compuestas por la cabeza que es la destinada a realizar la función específica para la que
está hecha y el mango que, por ser el punto de interacción con la persona, es lo que va a ser estudio del diseño
ergonómico.

Un mango mal diseñado no va a restar eficacia a la herramienta, pero sí puede provocar molestias como son
callosidades, ampollas, deformación de las articulaciones, etc. e incluso puede provocar una patología a nivel de
la extremidad superior, ya tratado en un capítulo anterior.

El mango deberá adaptarse a la postura natural de aprehensión de la mano, se evitarán, las acanaladuras
demasiado marcadas, en especial cuando la fuerza que deba aplicarse sea elevada o cuando deba utilizarse de
forma repetitiva. La curvatura será la apropiada y la longitud la correcta para evitar lesiones; los mangos tampoco
deben ser demasiado largos par no entorpecer los movimientos normales de los dedos. En cuanto al diámetro, se
aconseja que éste tenga entre 25 y 40 mm para realizar una presión de fuerza y que no tenga menos de 6 mm
par la de precisión.

La trasmisión de esfuerzos y la comodidad en la sujeción del mango es mayor cuando se produce una alineación
óptima entre el brazo y la herramienta; para ello, el ángulo entre el eje longitudinal del brazo y el del mango
deberá ser de 100-110º.

Hay que tener en cuenta también el tipo de materiales con los que están fabricadas las herramientas y si el
trabajador debe llevar alguna prenda de protección personal al usarlas. Así, por ejemplo, una herramienta
destinada a manejarse sin guantes, deberá ser de materiales que sean malos conductores de la electricidad y del
calor; la superficie será lo suficientemente rugosa como para permitir un agarre seguro y poco porosa para evitar
la absorción de sustancias.

98
CAPÍTULO 13: LA ALIMENTACIÓN Y EL TRABAJO
13.1. LAS NECESIDADES ENERGÉTICAS EN EL TRABAJO
Las personas cubren sus necesidades energéticas cotidianas con la ingestión de alimentos, que deben ser
suficientes en cantidad y calidad para mantener su salud.

La mayor parte de los alimentos están constituidos por varias sustancias específicas llamadas nutrientes, aunque
algunos contienen sólo una de ellas (por ejemplo, el aceite y el azúcar refinado). Los alimentos se pueden
clasificar en dos grandes grupos:

• Energéticos: constituyen fuentes de energía. Son los glúcidos y los lípidos.

• Plásticos: sirven para la constitución y reparación del organismo. Son las proteínas, los minerales, las
vitaminas y el agua.

Los aportes nutritivos precocinados por la Organización Mundial de la Salud (OMS) son los siguientes:

• Glúcidos: 55% / 5.500 Kj / 323 grs.

• Lípidos: 30% / 3.000 Kj / 81 grs.

• Proteínas: 15% / 1.500 Kj / 88 grs.

13.1.1. LOS GLÚCIDOS

Se llaman también hidratos de carbono o carbohidratos y tienen una función esencialmente energética (1 gramo
proporciona unas 4 kilocalorías); también son necesarios para consumir las grasas. Su absorción es lenta y casi
total. La ración media para una persona adulta es de unos 300 a 400 gramos, aportados principalmente por el
pan, las pastas, las legumbres, los frutos secos y el azúcar. Un aporte inferior a 40-60 grs./día impide la oxidación
completa de los lípidos con la posible aparición de un aumento de ácidos en el organismo (acidosis metabólica);
por el contrario, una dieta excesivamente rica en glúcidos puede provocar fermentaciones intestinales, carencia
de vitaminas B1 o un déficit de calcio.

Su clasificación es la siguiente:

• Monosacáridos: glucosa, fructosa, galactosa (por ejemplo, frutas, miel, etc.).

• Disacáridos: sacarosa, lactosa, maltosa (por ejemplo, azúcar, leche, remolacha, etc.).

• Polisacáridos: almidón, glucógeno, celulosa (por ejemplo, cereales integrales, tubérculos, leguminosas,
hortalizas, etc.).

13.1.2. LOS LÍPIDOS

Son compuestos altamente energéticos ( 1gr. proporciona unas 9 kilocalorías), pero su digestión es más lenta y
la absorción intestinal rara vez es completa. Se hallan presentes en los alimentos en forma de lípidos simples
(triglicéridos) o como lípidos compuestos (por ejemplo, el colesterol) y abundan en varios alimentos como son la
mantequilla, los embutidos, los frutos secos, etc. El único alimento que es grasa pura es el aceite.

Su carencia prolongada puede ser causa de ciertas enfermedades producidas por la escasez o falta de alguna
vitamina, avitaminosis, ya que los lípidos constituyen el vehículo natural de las vitaminas liposolubles (A,D,E y K);
por el contrario, una dieta excesivamente rica en lípidos (hiperlipídica) dificulta la digestión, supone un trabajo
hepático considerable, potencia la obesidad y favorece el exceso de colesterol o hipercolesterol. (El riesgo a
padecer enfermedades cardiovasculares degenerativas aumenta notablemente cuando la proporción de lípidos
en al dieta es superior al 35%).

13.1.3. LAS PROTEÍNAS

Son nutrientes plásticos, o sea, constituyentes de la materia viva y están formados por aminoácidos (sustancias
químicas orgánicas en cuya composición molecular entran un grupo con una sustancia derivada del amoníaco y

99
otro carboxílico), de los cuales hay ocho que deben ingerirse necesariamente a través de los alimentos y son los
llamados aminoácidos esenciales:

• Isoleucina

• Leucina

• Lisina

• Metionina

• Fenilalanina

• Treonina

• Triptófano

• Valina

• Histidina (para los niños)

Las proteínas están repartidas entre los alimentos de origen animal que contienen los ocho aminoácidos
esenciales (carne, pescado, huevos, queso y leche) y los de origen vegetal (legumbres, cereales y frutos secos).
El mundo occidental ingiere una cantidad de proteínas superior a la recomendada, teniendo en cuenta que el
valor aceptado como dosis adecuada es de 0,75 gramos por Kg. de peso por día; el excedente de aminoácidos
reduce la cantidad de aminas, formando por un lado más urea que es fácilmente eliminable y ácidos grasos que
se depositan como triglicérido sen el tejido adiposo.

Las mujeres gestantes y las lactantes necesitan ingerir mayor cantidad de proteínas para la producción de leche
y para el desarrollo del niño.

13.1.4. LAS VITAMINAS

Son sustancias orgánicas que el hombre necesita para su metabolismo y cuya falta puede provocar
enfermedades carenciales. La mayor parte de ellas son nutrientes esenciales, o sea, vienen del exterior, salvo la
vitamina K, la B y la D3 que pueden ser sintetizadas en el organismo. Una dieta natural y variada cubre las
necesidades cotidianas de vitaminas.

Las vitaminas se caracterizan por se específicas (no pueden cambiarse una por otra) y por ser fácilmente
destruibles por la luz, por el calor (cocciones prolongadas), por el oxígeno (lípidos oxidados = se destruyen las
vitaminas que pueden disolverse en agua) y por la acidez o alcalinidad (aditivos que cambien el pH de los
alimentos). Se nombran por letras y por las enfermedades que combaten y se clasifican según el medio en que
son solubles.

• Liposolubles (solubles en grasas):

o A (crecimiento): se encuentra en la leche entera, queso, riñones, aceite de pescado, huevo, etc.

o D (antirraquítica): zanahoria, tomate, espinacas, albaricoques, huevo, leche, hígado crudo, aceite
de pescado, etc.

o E (reproducción y antioxidante): aceites de semilla de cereales, hígado, riñones, huevo, etc.

o K (coagulación/antihemorrágica): coliflor, espinacas, acelgas, legumbres, fruta fresca, etc.

• Hidrosolubles (solubles en agua):

o B1, B2, B6 (respiración celular): levadura de cerveza, germen de trigo, frutas, verduras, carne,
arroz, etc.

o B12 (antianémica): vísceras, leche, huevos, pescado, carne, etc.

o C (antiascórbica): naranjas, limones, pomelos, mandarinas, tomates, fresas, melón, etc.

o P (antihemorrágica):
100

Ácido fólico: hojas de vegetales, judía tierna, plátano, naranja, hígado, legumbres, etc.

Hobiotina: hígado, legumbres, verduras, carne, etc.

Ácido pantoténico: hígado, carne, cereales, leche, y casi todos los alimentos.

o Niacina o ácido nicotínico (antipelagra): frupos secos, atún, legumbres, levadura de cerveza, etc.

13.1.5. LOS MINERALES

Tienen un papel protector y plástico. Los más importantes desde el punto de vista nutricional son el calcio, el
hierro, el yodo, el magnesio, el fósforo y el flúor.

El calcio es necesario para el desarrollo de los huesos y los dientes, para la contracción muscular, para la normal
coagulación de la sangre, para regular la excitabilidad del sistema nervioso periférico y para la función
miocárdica. Los requerimientos diarios para un adulto son de 400-500 mgrs./día, salvo en el caso de las
embarazadas, lactantes y en adultos de más de cincuenta años, que debe aumentarse la ingesta a 1.000-1.200
mgrs./día. Las fuentes más representativas son la leche y sus derivados, a excepción de la mantequilla y su
absorción está frenada por un aumento de grasas.

El yodo forma parte de la hormona tiroidea que ayuda a regular el crecimiento, el desarrollo mental y el ritmo con
el que funciona el cuerpo; se necesita en pequeñas cantidades, de 110 a 140 mgrs./día, y su carencia provoca
bocio endémico y retraso de la inteligencia acompañado, por lo común, de defectos del desarrollo orgánico
(cretinismo) a generaciones posteriores. Se encuentra en los pescados, el marisco, las algas y la sal yodada.

El hierro forma parte esencial de los glóbulos rojos que son los encargados de llevar el oxígeno de los pulmones
a las células y tejidos del cuerpo. Las necesidades diarias son del orden de 12-15 mgrs. (de los que se absorben
unos 0,5 mgrs.) que se depositan en la médula ósea, el hígado y el bazo en forma de ferritina; el cuerpo elimina
cada día de 0,5 a 2 mgrs. Las fuentes son las legumbres, las carnes, el huevo y los frutos secos. Las
embarazadas y las mujeres durante la menstruación tienen el riesgo de sufrir una anemia ferropénica, por lo que
debe aumentarse la ingesta a 18-20 mgrs./día.

El magnesio es necesario para el sistema nervioso central, los sistema enzimáticos y el sistema óseo. Su
carencia puede provocar cambios de personalidad y espasmos musculares; se requieren de 200 a 350 mgrs./día
y estas necesidades se cubren con la ingesta de carne, frutos secos, hortalizas y verduras.

El fósforo, al igual que el magnesio, es un mineral estructural, su requerimiento es de 0,8 a 1,5 grs./día y se
encuentra principalmente en la leche, las aves, el huevo, la carne, el pescado y en los refrescos no alcohólicos.

El flúor, cuya insuficiencia está relacionada con las caries dentales, se encuentra en el pescado, la carne, el té,
algunos vegetales y en aguas fluoradas.

13.1.6. EL AGUA
Está considerada como alimento, ya que sin ella no se puede vivir más que pocos días; hay que tener en cuenta
que alrededor de un 60% del peso total de una persona adulta está compuesto por agua. El agua ayuda a hacer
la digestión, la absorción y la distribución de los alimentos, la eliminación de residuos y ayuda a controlar la
temperatura corporal. La eliminación del agua se produce a través de la sudoración, la orina, las heces y el aire
espirado, y las necesidades diarias para reponer este gasto son del orden de 1.750 ml. en condiciones
confortables.

La mayor parte del agua necesaria para el organismo la obtenemos de las bebidas, pero hay que tener en cuenta
que también los alimentos la contienen en mayor o menor cantidad (por ejemplo, la ternera la contiene en un
68%, el calamar en un 80%, la lechuga en un 95%, etc.).

Es especialmente importante tener controlada la ingesta de agua en trabajos pesados y en aquellos en los que la
temperatura sea elevada, donde el aporte relativo al agua o hídrico debe ser superior a lo normal para nivelar las
pérdidas ocasionadas por la sudoración.

101
13.2. LOS ALIMENTOS
Una vez analizados los nutrientes y las cantidades que la persona precisa para poder tener la energía necesaria
para realizar las funciones propias del organismo, pasamos a hablar de los alimentos, ya que son la única fuente
natural de nutrientes que tiene el hombre. Los alimentos pueden ser de origen animal o vegetal y se agrupan,
según sus características, en cuatro grupos llamados básicos:

1. Leche y derivados.

2. Carnes, huevos, pescados, frutos secos y legumbres.

3. Cereales y derivados.

4. Frutas, verduras y hortalizas.

Para conseguir una dieta equilibrada hemos de procurar que la alimentación diaria contenga dos raciones de
lácteos (unos 250-500 c.c.), dos del grupo de la carne, cuatro raciones del grupo de los cereales y cuatro del
grupo de las hortalizas, repartido todo ello en tres o cuatro comidas espaciada en intervalos regulares y a cada
una de las cuales ha de contener los alimentos de los cuatro grupos.

Todo ello proporciona las proteínas, los minerales y las vitaminas necesarios para un tipo de trabajo medio.

Los alimentos, una vez ingeridos, sufren un proceso de oxidación, y se transforman en energía y calor; a este
proceso se le llama metabolismo que es el conjunto de reacciones químicas que efectúan constantemente las
células de los seres vivos, con el fin de sintetizar sustancias complejas a partir de otras más simples. La energía
la necesitamos para el mantenimiento del organismo (mantener la temperatura, el latido cardiaco, la circulación
de la sangre, el tono muscular, etc.) y para poder actuar (trabajo muscular).

La energía se suele expresar en kilocalorías o en joules (julios).

La kilocaloría es una unidad de calor, y es la cantidad de calor necesaria para elevar la temperatura de 1 Kg. de
agua destilada de 15ºC a 16ºC.

El julio es una unidad de energía que está definida como la cantidad de trabajo realizado por una fuerza que se
mueve 1 Kg. con una aceleración de 1 m/s a lo largo de un metro. Para los alimentos se emplea el kilojulio.

La relación entre dichas unidades es la siguiente:

• 1 kilocaloría = 4,184 kilojulios

• 1 kilojulio = 0,239 kilocalorías

102
 NECESIDADES ENERGÉTICAS EN EL ADULTO, SEGÚN PESO Y OCUPACIÓN
O. excepcionalmente
Ocupación ligera O. moderada activa Ocupación muy activa
PESO activa
Varón Mujer Varón Mujer Varón Mujer Varón Mujer
1.620 Kcal. 1.800 Kcal. 2.120 Kcal. 2.480 Kcal.
45 Kg.
(6,8 MJ) (7,5 MJ) (8,9 MJ) (10,4 MJ)
2.100 Kcal. 1.800 Kcal. 2.300 Kcal. 2.000 Kcal. 2.700 Kcal. 2.350 Kcal 3.100 Kcal. 2.750 Kcal.
50 Kg.
(8,8 MJ) (7,5 MJ) (9,6 MJ) (8,4 MJ) (11,3 MJ) (9,8 MJ) (13,0 MJ) (11,5 MJ)
2.310 Kcal. 2.000 Kcal. 2.530 Kcal. 2.200 Kcal. 2.970 Kcal. 2.600 Kcal. 3.410 Kca. 3.000 Kcal.
55 Kg.
(9,7 MJ) (8,4 MJ) (10,6 MJ) (9,2 MJ) (12,4 MJ) (10,9 MJ) (14,3 MJ) (12,6 MJ)
2.520 Kcal. 2.160 Kcal 2.760 Kcal. 2.400 Kcal. 3.240 Kcal 2.820 Kcal 3.720 Kcal 3.300 Kcal
60 Kg.
(10,5 MJ) (9,0 MJ) (11,5 MJ) (10,0 MJ) (13,6 MJ) (11,8 MJ) (15,6 MJ) (13,8 MJ)
2.700 Kcal 2.340 Kcal. 3.000 Kcal. 2.600 Kcal. 3.500 Kcal 3.055 Kcal. 4.000 Kcal 3.575 Kcal
65 Kg.
(11,3 MJ) (9,8 MJ) (12,5 MJ) (10,9 MJ) (14,6 MJ) (12,8 MJ) (16,7 MJ) (15,0 MJ)
2.940 Kcal 2.520 Kcal. 3.220 Kcal 2.800 Kcal. 3.780 Kcal. 3.290 Kcal. 4.340 Kcal. 3.850 Kcal.
70 Kg.
(12,3 MJ) (10,5 MJ) (13,5 MJ) (11,7 MJ) (15,8 MJ) (13,8 MJ) (18,2 MJ) (16,1 MJ)
3.150 Kcal. 3.450 Kcal. 4.050 Kcal. 4.650 Kcal.
75 Kg.
(13,2 MJ) (14,4 MJ) (16,9 MJ) (19,5 MJ)
3.360 Kcal. 3.680 Kcal. 4.320 Kcal. 4.960 Kcal.
80 Kg.
(14,1 MJ) (15,4 MJ) (18,1 MJ) (20,8 MJ)
Fuente: OMS

13.3. LOS TRABAJOS EN CONDICIONES ESPECIALES

Hay cierto tipo de trabajos que, por sus características, requieren una actuación especial en los que se refiere a
los aspectos nutricionales. Nos encontramos, principalmente, con tres tipos de trabajos en estas condiciones:

• Trabajos en ambientes calurosos

• Trabajo a turnos

• Trabajo nocturno

13.3.1. TRABAJO A TURNOS Y TRABAJO NOCTURNO

Estos dos tipos de trabajo pueden englobarse en le mismo grupo, ya que presentan la misma problemática y las
mismas consecuencias.

La patología que se da en estos casos es la siguiente: problemas intestinales, úlceras, gastritis, colitis y, muy
frecuentemente, dispepsia por la mala alimentación, la falta de sueño y un mayor consumo de café y tabaco.

Así mismo, es frecuente un aumento de peso y/u obesidad por:

• Modificaciones cualitativas de los alimentos: se consumen alimentos más grasos, bocadillos, alcohol, con
la patología que ello conlleva; en especial, en el trabajo de noche que es cuando el ritmo metabólico es
más bajo, lo que supone un sobreesfuerzo para el organismo.

• Modificaciones cuantitativas: se consume más cantidad de lípidos y menos glúcidos.

103
 Día /sueño - Noche / Trabajo

Alteraciones ciclos circadianos

Sueño Insuficiente

Fatiga

Trastornos digestivos Trastornos nerviosos

13.3.1.1 Medidas preventivas

Se aconseja realizar los reconocimientos médicos previos para detectar las patologías ya establecidas que
pueden verse agravadas por este tipo de trabajo.

Se debe procurar que las personas que trabajan en estos turnos dispongan del restaurante de la empresa para
poder calentar las comidas y puedan hacer el mismo uso que las personas que trabajan por la mañana.

También es aconsejable que la comida principal pueda realizarse en familia, aunque hoy en día suele ser difícil
cuando trabajan los dos miembros de la pareja y/o la vivienda está alejada del centro de trabajo.

Otra medida preventiva que se debería aplicar es la de aligerar la comida, disminuyendo las grasas; por ejemplo,
reemplazando los embutidos por frutas, quesos, pollo frío, etc.

Por último, se debería intentar hacer un programa de educación nutricional y que la comida del restaurante fuera
revisada o controlada por una persona especialista en nutrición.

13.3.2. TRABAJO EN AMBIENTES CALUROSOS

Hay que tener en cuenta que la evaporación de líquidos es el único mecanismo que tiene el organismo para
luchar contra el aumento patológico de la temperatura del cuerpo o hipertermia, cuando la temperatura del puesto
de trabajo es superior a 35ºC.

La pérdida de agua por el sudor ocasiona una disminución de la secreción de la orina (diuresis) que se traduce
en un estado de deshidratación parcial (pérdida excesiva del agua corporal), con posibles repercusiones
fisiológicas graves: golpe de calor, agotamiento, síncope, etc. Para evitar llegar a esta situación, es bueno
conocer los síntomas de la deshidratación que son la elevación de la frecuencia del pulso y de la temperatura
corporal, la disminución de la diuresis, la reducción de la capacidad de trabajo, irritabilidad, etc., pudiéndose
llegar, en casos muy graves, a un shock circulatorio.

13.3.2.1 Medidas preventivas

El primer paso que se debe seguir es la aclimatación previa de las personas. En cuanto a las medidas dietéticas,
las más relevantes y que deberían tenerse en cuenta son las siguientes:

• Antes de empezar a trabajar, es importante tomar dos vasos de agua y seguir bebiéndola en pequeñas
cantidades a lo largo de toda la jornada laboral.

• La bebida por excelencia es el agua sin gas no excesivamente fría; también son aconsejables los zumos
de frutas diluidos o el té con limón.

104
 • Debe evitarse, en lo posible, la ingesta de alcohol.

FISIOLOGÍA DE LA DESHIDRATACIÓN

Aumento de la Temperatura Corporal

Vasodilatación Periférica Sudoración

Disminución de la Déficit de sal Fatiga de glándulas Déficit de agua

Circulación Cerebral sudoríparas

Síncope Calambres Fallo de la Termo-regulación Disminuye el volumen

Sanguíneo

Golpe de calor Shock circulatorio

13.4. LOS ERRORES ALIMENTARIOS EN EL ÁMBITO LABORAL

Los errores alimentarios más frecuentes que se dan en el medio de trabajo son los siguientes:

• En cuanto a su distribución: es frecuente que, por falta de tiempo, por tener prisa, o por el propio ritmo de
trabajo impuesto, se coma por las mañanas de manera rápida y en poca cantidad, lo que puede provocar
casos de disminución de la cantidad normal de azúcar en la sangre o hipoglucemia que puede
desembocar en un aumento de los accidente matutinos; en cambio, tras demasiadas horas en ayuno, las
comidas suelen ser excesivamente copiosas, dando como resultado, inconfort post-pandrial y
somnolencia.

• En cuanto a la calidad: a veces suele darse prioridad al precio, descuidando la calidad de los alimentos
(verduras frescas, frutas maduras, carne tierna, etc.). Se debe controlar la higiene y la calidad alimentaria
y evitar la contaminación microbiana, teniendo cuidado en la manipulación de los alimentos y
guardándolos en lugares convenientemente refrigerados. Deben consumirse comidas preparadas con
imaginación, variadas, agradables, y bien presentadas.

• En cuanto a la duración de las comidas: el tiempo destinado a la comida suele ser de 35 a 45 minutos,
durante el cual, en ocasiones, se intenta ingerir demasiada comida y demasiado rica en grasas, lo que
conlleva a una masticación rápida que es la causante de una mala digestión posterior.

• En cuanto a la distribución de las bebidas: suele ser un aspecto al que no se le suele dar la importancia
que tiene y, normalmente, el suministro de agua potable y fresca es insuficiente. Hemos visto
anteriormente que las personas necesitan ingerir una cantidad mínima de líquido al día para que no se
resienta el organismo. La empresa deberá tener a disposición de los trabajadores bebidas no alcohólicas
frías y calientes.

• En cuanto a la organización de los comedores: lo más rápido y eficaz suele ser el servicio mixto tipo self-
service para los postres, entremeses, ensaladas, etc. y servicio para los platos calientes. Hay que tener
en cuenta los regímenes especiales y permitir a quien desee llevarse la comida, ponerla a calentar en un
horno microondas.

105
13.5. RECOMENDACIONES GENERALES PARA UNA BUENA
ALIMENTACIÓN
Para conseguir una buena alimentación es aconsejable seguir una serie de normas; éstas son algunas de las
más importantes:

• Cambiar el entorno a la hora de comer puede ser una oportunidad para relajarse.

• Comer son tiempo suficiente.

• Hacer 3 a 4 comidas equilibradas al día.

• No sustituir comidas por café.

• Tener un frigorífico y un microondas para que el personal pueda traerse la comida de casa y pueda
conservarla y calentarla.

• Disponer de máquinas expendedoras a ser posible de zumos, bocadillos, yogures y frutos secos en vez
de dulces, patatas fritas, pastas, cortezas, etc.

• Consultar con un dietista los aspectos de la alimentación que nos interesen.

13.6. PATOLOGÍA ASOCIADA A LA OBESIDAD

La obesidad se define como el aumento de la cantidad de grasa de la persona en más de un 15% a 25% del
peso teórico respecto a la talla y la complexión del individuo. Dicho peso se puede calcular mediante fórmulas o
por plicometría (técnica que utiliza compases especiales para medir el espesor del panículo adiposo).

Está demostrado que la obesidad aumenta de forma proporcional la mortalidad, así como la posibilidad de
padecer más enfermedades. Por lo tanto, la obesidad va asociada a varios trastornos físicos y psíquicos, entre
los que destacan:

• Diseña.

• Hipertensión.

• Enfermedades coronarias.

• Accidentes cardiovasculares.

• Insuficiencia respiratoria restrictiva.

• Irregularidades menstruales.

• Trastornos de la vesícula biliar.

• La incidencia de diabetes es cinco veces superior.

• La osteoartritis, sobre todo en rodillas y espalda.

• Depresiones y complejos de frustración y de inferioridad.

106
CAPÍTULO 14: ERGONOMÍA DE LAS ORGANIZACIONES
14.1. INTRODUCCIÓN
El objetivo de la ergonomía es adaptar el trabajo a las capacidades y posibilidades del ser humano. Así como se
diseñan todos los elementos de trabajo teniendo en cuenta quiénes van a utilizarlos, con la organización de la
empresa debe ocurrir lo mismo; se han de diseñar las organizaciones teniendo en cuenta las características y las
necesidades de las personas que las integran.

Ocurre que las necesidades de las personas son cambiantes como es la propia organización social y política; por
ello, las organizaciones no pueden ser centros aislados y permanecer ajenos a estos cambios. Hoy lo que se
demanda es calidad de vida laboral, algo difícil de traducir en palabras, pero que podríamos resumir en unas
condiciones de trabajo que no dañen la salud y que, además, ofrezcan medios para el desarrollo personal, es
decir, mayor contenido en las tareas, participación en las decisiones, mayor autonomía, posibilidad de desarrollo
personal, etc.

Todo lo anterior se traduce en que las empresas, además de las consideraciones puramente económicas y
técnicas deben tener en cuenta consideraciones de tipo social. El hecho de primar una de ellas (consideraciones
económico-técnicas) va en detrimento de la otra (consideraciones sociales) y viceversa. Así, la elección de una
tecnología debe responder a una serie de criterios y éstos no pueden ser sólo económicos, sino también sociales.

Los factores de la organización son muchos, por lo tanto, vamos a tratar las grandes líneas que deben regir la
ergonomía de las organizaciones.

14.2. EL NIVEL DE MECANIZACIÓN

Siguiendo la definición dada por la OIT, entendemos por mecanización la fase de desarrollo técnico, en la cual se
realizan un número de procesos cada vez mayor utilizando medios mecánicos, donde el trabajador todavía sigue
siendo una parte esencial.

La mecanización ha estado influenciada por el principio de la descomposición del trabajo en tiempos

elementales; ello ha permitido la paulatina sustitución del trabajo humano realizado en esos tiempos elementales
por el desarrollo técnico, el descubrimiento de nuevas fuentes de energía y la invención de máquinas
motorizadas.

Atendiendo al nivel de libertad que permite al individuo, podemos clasificar el trabajo mecanizado en dos grandes
grupos:

14.2.1. TRABAJOS MECANIZADOS DE RITMO LIBRE O SEMI-LIBRE

Bajo esta denominación englobamos todos aquellos trabajos que, utilizando maquinaria o herramientas más o
menos sofisticadas, respetan la iniciativa humana y la posibilidad de regular el ritmo de trabajo.

Para estos trabajos, la intervención ergonómica se centra, por un lado, en el adiestramiento y posterior vigilancia
del uso adecuado de la maquinaria o herramientas. Por otro lado, antes de introducir cambios, deben estudiarse
los posibles efectos que éstos pueden producir, mediante procesos de simulación.

14.2.2. TRABAJOS EN CADENA

En este tipo de trabajos, el ser humano no tiene ninguna iniciativa. Sus gestos se convierten en meros reflejos y
se reduce su libertad funcional. El ritmo de trabajo viene impuesto por la cadena y la tarea es repetida hasta la
saciedad.

Este tipo de trabajo, ventajoso desde el punto de vista de la producción, tiene unos costes sociales importantes:
falta de interés por el trabajo, elevada rotación de personal, deterioro del clima de la empresa, etc.

La actuación ergonómica a este nivel consiste en reformar la estructura del trabajo, para ello se cuenta con
alternativas como son la ampliación de tareas (que consiste en agrupar varias tareas simples), el enriquecimiento

107
de tareas (que consiste en agrupar varias tareas, pero algunas de ellas son de nivel tecnológico superior) y los
grupos semiautónomos.

14.3. EL NIVEL DE AUTOMATIZACIÓN

Según la Enciclopedia de salud y seguridad en el trabajo de la OIT, se entiende por automatización el nivel en
que el trabajo humano es reemplazado por el uso de máquinas.

La relación entre la automatización y el ser humano puede considerarse desde tres puntos de vista:

14.3.1. LA INFLUENCIA DEL OPERADOR EN LA EFICIENCIA DEL SISTEMA SER

HUMANO-MÁQUINA
Desde este punto de vista, hay que indicar que cada vez el ser humano tiene menor influencia sobre el trabajo,
en cuanto a la posibilidad de intervención en las distintas fases del proceso, mientras que se incrementa su
influencia en la fiabilidad del sistema, ya que su intervención es decisiva en caso de avería o error.

Para trabajos especializados, la automatización ha permitido un aumento de la significación del trabajo en grupo.
En cuanto al personal de mantenimiento y servicios, con la automatización crece la importancia del mismo.

En ese punto, la intervención ergonómica consiste en determinar experimentalmente las tareas que se asignan a
los seres humanos y aquellas que se asignan a las máquinas, teniendo en cuenta que en esta división de
funciones intervienen otros factores: sociales, económicos, políticos, etc.

14.3.2. LOS ESFUERZOS IMPUESTOS AL TRABAJADOR DE UN SISTEMA

AUTOMATIZADO
En general, podemos decir que hay tres consecuencias importantes derivadas de la automatización:

• Como la automatización conlleva una gran inversión económica por parte de la empresa, se recurre a los
trabajos a turnos para amortizar más pronto esta inversión.

• La influencia de los incentivos económicos sobre la productividad va decayendo en la medida en que

disminuye la influencia del ser humano en el proceso productivo.

• En las primeras etapas de la automatización, el grado de responsabilidad aumenta, debido al mayor

coste del equipo con el que se trabaja. Sin embargo, este nivel de responsabilidad decae con el tiempo,
ya que el ser humano no tiene una intervención activa en el proceso.

La intervención ergonómica en este nivel se centra en disponer correctamente los puestos de trabajo, y en el
adecuado diseño de indicadores y paneles de control.

14.3.3. LAS DISTINTAS CAPACIDADES REQUERIDAS DEL SER HUMANO A

DISTINTOS NIVELES DE AUTOMATIZACIÓN
La automatización conlleva una mayor demanda intelectual para el ser humano, a la par que una reestructuración
de las tares de mando en cuanto a la toma de decisiones (un mayor nivel de conocimientos del personal sobre su
tarea implica que la toma de decisiones se realice de forma más democrática).

En este caso, la intervención ergonómica no es exclusivamente lo más importante, sino que es necesario dotar
de mayores conocimientos a todos los niveles productivos, teniendo en cuenta que ningún conocimiento técnico
es definitivo y que, por lo tanto, se trata de establecer una formación periódica continua.

14.4. LA FUNCIONALIDAD
Entendemos por funcionalidad el conocimiento claro y conciso de la estructura de la empresa. Esto conlleva, por
una parte, a conocer el organigrama y las competencias de cada departamento o sección y, por otra, conocer
cuáles son las funciones y limites que cada uno tiene en su puesto de trabajo.

108
Una organización que se precie debe tener absolutamente definido, puesto a puesto, quién debe resolver cada
problema y, además, a quién se puede acudir en caso de dudas o problemas.

La ausencia de estas definiciones conlleva a situaciones que, a la par que dificultan el trabajo, pueden, también,
poner en peligro la salud de quienes trabajan.

Veamos algunos ejemplos: en una cadena de montaje en la que se producen fallos por parte de la maquinaria,
¿quién debe dar el aviso?, ¿cuándo debe darlo?, ¿al primer fallo?, ¿al segundo?; ¿a quién debe dirigirse el
aviso?, ¿al encargado?, ¿directamente a mantenimiento?; ¿qué consecuencias se derivan del fallo?, ¿una
pérdida de la productividad?, ¿tener que recuperar el tiempo perdido?.

La respuesta debe ser clara y unívoca par todos los interrogantes, sea le puesto que sea.

El estudio de la funcionalidad de la empresa se traduce en el estudio de su estructura; en conocer las unidades

que la componen y las conexiones y relaciones que se establecen entre ellas.

109
 ORGANIGRAMA TÍPICO DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL

Junta General de Accionistas

Consejo de Administración

Presidente

Secretario

Gerente General

Relaciones Públicas Auditoría Interna

Asesoría Jurídica

Departemento de Producción Departemento de Departamento de Ventas

Administración

Sección de Fabricación Sección Técnica Departamento de Sección Costes Sección de Promoción Sección de Ventas
Contabilidad industriales

Sec. Control de Sección de Departamento de Sección de Tesorería Sec. Agentes y Sección de Sucursales
Producción Mantenimiento Crédito Representantes

Sec. Relaciones Departemento de Departamento de Departamento Legal

Laborales compras Personal
Sección de Envíos

Sección de Stocks Sección de Supervisión

Sección de
Expediciones

En este campo, el nivel de intervención ergonómico seria doble: por un lado, adecuar la organización de la
empresa a sus necesidades y, por otro, difundir y explicar a todo el conjunto de la empresa la organización de la
misma.

Para ello se suelen utilizar los modelos basados en las conexiones que estudian tanto la organización espacial
como la organización secuencial, a la par que las redes de comunicación.

14.5. LA PARTICIPACIÓN
Las condiciones de vida y trabajo han sufrido muchos cambios desde sus inicios. Así, el trabajo se ha
mecanizado y tecnificado mucho, se ha pasado de un predominio del sector primario (agricultura, ganadería y
pesca), a un predominio del sector secundario (industria en general) y, finalmente, a una expansión cada vez
mayor del sector terciario (sector servicios).

En cuanto al cambio en las condiciones de vida, como ya hemos visto en otros capítulos, podemos destacar una
racionalización de la alimentación y un incremento de la distancia entre el domicilio y el lugar de trabajo
(circunstancia motivada, en gran medida, por el crecimiento de las ciudades debido a la gran migración de la

110
población campesina a las ciudades, y el posterior aislamiento de las industrias en polígonos industriales alejados
o separados de ellas).

En el ámbito político hay que señalar la evolución sufrida tanto en nuestro país como en otros, en la que el valor
fundamental es el de la democracia, entendida como el sistema que permite la participación de todos los sujetos
de la sociedad en la vida política.

En el marco económico, estamos en una sociedad post-industrial que la podríamos caracterizar, a grandes
rasgos, por el desarrollo del neotaylorismo (una mayor división del trabajo y su correspondiente especialización,
así como un predominio de las demandas mentales frente a las físicas), la disminución de la cantidad de empleo,
y un cierto auge de la economía sumergida.

Frente a todo lo anterior nos encontramos con que las personas que acceden a su primer empleo son muy
distintas a las de otras épocas: la escolaridad se ha alargado; lo cual conlleva a que, por un lado, el nivel cultural
sea mayor y, por otro, se finalizan los estudios básicos a una edad más elevada. Esto hace que se empiece a
trabajar con un bagaje cultural y a una edad mayor que antaño. Además, hay que tener en cuenta que las formas
dentro de la estructura familiar, escolar y social también son distintas.

En la familia y en la escuela se ha pasado de utilizar métodos jerárquicos y competitivos a métodos basados en

la cooperación y la realización personal. En lo social, ya se ha dicho antes que el valor predominante es el de la
democracia.

Todo lo expuesto hasta aquí tiene como conclusión que el entorno favorece unos valores en los que predominan
las relaciones, la comunicación, el desarrollo y la participación. A este entorno n pueden ser ajenas las
organizaciones, puesto que son una parte fundamental del mismo.

Además, no debemos olvidar que fuera del entorno local existen otros entornos de mayor amplitud. Entre ellos, y
en nuestro caso, el entorno europeo es el que condiciona que unos valores predominen sobre otros. Ello se
trasluce en la legislación dictada por la CEE, así como en sus recomendaciones. Todo ello con repercusiones
directas en las organizaciones (competencia para conseguir mercados, mayores niveles de calidad, etc.) que
implica que aquellas empresas que no se adapten a estos cambios tienen pocas posibilidades de supervivencia.

14.5.1. ERGONOMÍA Y PARTICIPACIÓN

Cuando hablamos de ergonomía, estamos hablando de favorecer la interrelación que se establece entre un
individuo y sus condiciones de trabajo. Es decir, que hablamos de conocer al individuo (cómo es, cómo actúa) y
hablamos de adecuar las condiciones de trabajo para que se adapten a esta forma de ser. Así, cuando hablamos
de ergonomía geométrica, tomamos como referencia las dimensiones corporales, tanto las que se refieren a la
posición del cuerpo en estado de reposo como en movimiento, para diseñar los espacios, el mobiliario, etc.
Cuando hablamos de ergonomía ambiental, se parte de las capacidades corporales (temperatura, capacidad
visual en función de los distintos niveles de iluminación, capacidad de memorización y de adquisición de datos en
función de la presentación que se haga de esos datos, etc.) para establecer los valores óptimos en cuanto a
temperatura, humedad, iluminación, nivel sonoro, organización del trabajo, etc.

La puesta en marcha de estas mejoras no puede llevarse a cabo eficazmente si no contamos con los individuos.
Son ellos quienes más directamente viven las condiciones de trabajo, quienes conocen la eficacia de ciertas
técnicas, herramientas, etc. y quienes pueden sugerir mejoras que desde fuera son difíciles de evidenciar. El
diseñador diseña para el público en general, no para el individuo en concreto. Es en la adaptación de este diseño
a las condiciones particulares de cada individuo y de cada puesto de trabajo donde las personas implicadas
tienen que estar presentes y manifestar sus opiniones.

14.5.2. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Y PARTICIPACIÓN

Dentro de los factores de la organización se encuentra la participación como factor causante de ansiedad y estrés
en la medida en que su ausencia conlleva una falta de control del individuo sobre sus propias condiciones.

¿Cómo se puede exigir a una persona que está trabajando en unas condiciones que no controla en absoluto que
sea eficaz? ¿Cómo se le puede pedir un alto nivel de calidad? ¿Es lícito pedir un mayor nivel de producción a

111
quien no tiene las herramientas adecuadas y en buenas condiciones de uso?. Todas estas preguntas nos llevan
a tomar en consideración el tema de la participación, ya que sin ella es muy difícil implicar a quines trabajan en lo
que están haciendo. Y en el mejor de los casos, si se consiguiera, ¿cómo podrían realizar bien su trabajo si no se
escuchan sus propuestas de mejora?.

Por otro lado, se ha de destacar el papel de la participación como elemento de mejora de otros factores de la
organización. El hecho de participar contribuye a la formación y al crecimiento personal de quienes participan,
puesto que les enseña técnicas de resolución de problemas, a analizar lo que les rodea, a buscar alternativas, a
trabajar en equipo, a mejorar su comunicación, etc.

14.5.3. ¿QUÉ ES PARTICIPAR?

Participar es intervenir más o menos directamente en la toma de decisiones. Para facilitar la participación, se han
de arbitrar los mecanismos necesarios que permitan conseguir objetivos a través de la toma de decisiones de
todos los implicados en los mismos. Estos mecanismos son:

• Dar la información necesaria para conocer el tema.

• Formarse una opinión en base a la información de que se dispone.

• Tomar la decisión que corresponda.

• Actuar, es decir, lograr el objetivo.

14.5.4. ¿QUIÉN PUEDE O DEBE PARTICIPAR?

Como norma general, todos los implicados en un asunto deben participar en la toma de decisiones sobre el
mismo. Sin embargo, participar en un proceso espontáneo, requiere un aprendizaje por parte de las personas y
un desarrollo de la organización. Si no se da este aprendizaje y desarrollo de la organización, es fácil caer en
desviaciones: el paternalismo y la voluntariedad, que se dan cuando las personas (directivos y/o trabajadores)
desean participar, pero la organización no está preparada para ello (por ejemplo: no se ha formado al personal
suficientemente, o bien no hay tiempo destinado para las reuniones). Estas desviaciones conllevan, a la larga y si
no se arbitran medidas para corregirlas, a una mayor desmotivación de las personas.

Existen bastantes teorías relativas a cómo debe ser el proceso participativo y a cuándo están las personas
preparadas para participar. Como muestra, en el cuadro siguiente podemos observar las cuatro situaciones que
pueden darse en una organización y el estilo de mando más acorde a ellas, teniendo en cuenta que: saber
significa que el individuo tiene experiencia; no saber, que el individuo carece de conocimientos y/o no comprende
los requerimientos del trabajo; querer, que el individuo tiene voluntad para tomar decisiones; y finalmente, no
querer, significa la ausencia de motivación y de voluntad para comprometerse.

DIRIGIDO
ESTILOS DE MANDO
(Postura del dirigido referida a la realización de la tarea)
ORDENAR NO SABE, NO QUIERE
PERSUADIR NO SABE, QUIERE
PARTICIPAR SABE, NO QUIERE
DELEGAR SABE, QUIERE
Fuente: Hersey y Blanchard, citado por Manuel Sánchez Alonso

Conviene añadir que, atendiendo a los estudios sociológicos existentes, nos encontramos que la participación,
tanto en calidad como en cantidad, es mayor en función de las siguientes circunstancias: conciencia política, nivel
de educación, nivel de ingresos, status, sexo, medio en que se vive (es mejor a este respecto al medio urbano
que el rural).

14.5.5. NIVELES DE PARTICIPACIÓN

Hacer una clasificación de los distintos niveles de participación es muy difícil dada la gran variedad de situaciones
que pueden darse en el seno de una organización. Desde el nivel 0, que se correspondería con la no-

112
participación (la típica empresa dictatorial), hasta las cotas más altas de participación (empresas en las que se
trabaja en grupo y la toma de decisiones se hace de forma colectiva).

Entre estos dos extremos existen muchos tipos de participación y es, justamente, en este intervalo donde
podemos situar a la mayor parte de las empresas. Podemos establecer tres grandes áreas de participación:

• En el ámbito de las relaciones laborales: comprende todo lo referente a la negociación colectiva, ayudas
sociales, etc. Es la forma más extendida, aunque también nos encontramos con distintos grados de
participación, en función de las características de cada empresa.

• En el ámbito económico: comprende tanto la participación en los beneficios como la compra de acciones
y puede llegar hasta el cooperativismo. Este tipo de participación no es nuevo, ya que la participación en
los beneficios es una práctica normal para algunas empresas; tampoco lo es la compra de acciones ya
que, por parte de los directivos, se ha venido realizando desde hace mucho tiempo. La novedad estriba
en que se el colectivo de trabajadores quien pueda comprar acciones de su empresa.

En algunos países, como en los anglosajones, se ha llegado a fomentar este tipo de participación desde
la administración, dando beneficios fiscales a aquellas empresas que faciliten la compra de acciones a
sus colaboradores. No obstante, esta modalidad conlleva a algunos problemas, prueba de ello es que los
sindicatos aconsejan prudencia en la compra de acciones, y se han creado asociaciones para controlar la
compra-venta de las mismas.

• En el ámbito de la organización del trabajo: las modalidades participativas más extendidas son los
círculos de calidad y los grupos semiautónomos. Ambas modalidades difieren mucho de empresa a
empresa, puesto que no existe un modelo único para aplicar. Tienen en común la finalidad de buscar la
participación pero, mientras en los círculos de calidad se plantea de una forma paralela a la estructura
establecida, los grupos semiautónomos modifican la organización desde su base, integrando la
participación dentro de la propia organización.

GRUPOS SEMIAUTÓNOMOS
Los grupos semiautónomos son grupos reducidos de trabajadores con un objetivo de producción común que tienen cierta
autonomía para tomar decisiones sobre la tarea que realizan y de la que son responsables de forma conjunta.
Consideraciones:
• Los participantes del grupo son voluntarios.
• Es preferible que hayan realizado experiencias previas de rotación de puestos, ampliación de tareas y
enriquecimiento de tareas.
• No hay limitaciones tecnológicas para su implantación.
• Pueden surgir conflictos con la estructura de poder.
• Otra fuente de conflictos es la competitividad entre grupos, el rechazo de trabajadores menos competitivos, o
posibles dificultades de integración.
• Pueden surgir temores en el resto de la empresa a una reducción de plantilla.
• Pueden darse dificultades para el cambio en las organizaciones rígidas.
Repercusiones:
• Sobre el sistema de poder, en el ámbito de la descentralización del poder y la supresión de niveles jerárquicos que
este sistema conlleva.
• Aumento de la satisfacción en el trabajo.
• Mayor participación en la toma de decisiones.
• Mayor éxito a mayor nivel de implantación.
• Dificultades en el sistema de promoción individual.
• Variación del sistema de sanciones imperante.

113
 CÍRCULOS DE CALIDAD
Objetivos, según Nakamura (1984):
• Contribuir al desarrollo y a la mejora de la empresa.
• Ayudar a mejorar el lugar de trabajo.
• Desarrollar la capacidad humana y optimizar las posibilidades de los trabajadores
Características generales
• Grupo formado por un reducido número de personas (de 3 a 15).
• Todos trabajan en el mismo taller, sección o área, aunque no formen un grupo de trabajo.
• Las reuniones son periódicas (2 ó 3 por mes) y su duración muy corta (1 ó 2 horas).
• Las reuniones son en horas de trabajo o fuera de ellas (en este caso, son retribuidas).
• La participación es voluntaria.
• El líder generalmente es impuesto (suele ser el mando directo), aunque se dan casos en que el grupo puede
elegirlo.
• Existe una figura denominada “facilitador” que actúa de enlace entre el grupo y la dirección y que es nombrada por
la empresa.
• La tarea del grupo consiste en identificar y analizar problemas y proponer soluciones.
• Los temas que se deben tratar son a elección del grupo, de entre los propios del trabajo que realizan, evitando
todos los problemas reivindicativos o de competencia del comité de empresa.
• La dirección es quien decide la implantación de las soluciones.
• El grupo no tiene una retribución económica adicional por su actividad en el círculo.
• La forma de premiar al grupo no suele ser económica, sino mediante incentivos sociales y personales
(reconocimiento de méritos, presentación a la dirección, participación en seminarios y congresos, intercambios con
otros círculos, tanto de la propia empresa como de otras empresas.

14.6. LA COMUNICACIÓN
Uno de los pilares básicos de una organización es el tema de la comunicación, aunque sólo nos ocupamos de
ella cuando no funciona. Es por ello que, a través de estas líneas, vamos a conocer cómo funciona y cómo
podemos optimizarla.

14.6.1. PROCESO
Los elementos que componen el proceso de comunicación son los siguientes:

• Emisor: es el que origina el mensaje.

• Mensaje: aquello que se quiere comunicar.

• Receptor: destinatario del mensaje.

• Canal: medio o vehículo utilizado para que el mensaje llegue al receptor.

• Codificación: proceso a través del cual el emisor transforma en palabras sus ideas y sentimientos.

• Decodificación: proceso inverso al anterior. El receptor del mensaje traduce las palabras en ideas y
sentimientos.

Es necesario destacar que los procesos de codificación y decodificación son internos y, por lo tanto, están
sometidos a las peculiaridades propias de cada individuo. Es decir, cada persona tiene un vocabulario propio
fruto de toda su experiencia cultural a lo largo de su vida. En la infancia se aprenden palabras para significar
distintas cosas. Estas palabras se aprenden tanto en el núcleo familiar como en la escuela, como con las
amistadas. Posteriormente, se amplían (tanto en su significación como en la cantidad de palabras) a la par que
se extienden los círculos sociales.

Decimos que existe comunicación cuando el receptor, una vez ha recibido el mensaje del emisor, emite, a su vez,
un nuevo mensaje destinado al emisor. Es decir, que el receptor se convierte en emisor. Cuando este hecho se
produce, hablamos de retroalimentación (feed-back). Si no se produjera el fenómeno de la retroalimentación,
estaríamos hablando de información. El esquema de lo dicho hasta ahora es el que sigue:

114
 CANAL

EMISOR RECEPTOR

Retroalimentación (Feed-back)

Cuando los seres humanos se comunican, lo hacen combinando las palabras (mensaje verbal) con los
sentimientos (mensaje no verbal). El lenguaje no verbal expresa los sentimientos que el emisor experimenta tanto
sobre lo que está diciendo como hacia el receptor. Se transmite mediante el tono de voz, la mirada y los gestos
faciales y corporales; no obstante, hay que tener en cuenta otro grupo de factores denominados ambientales y
que hacen referencia tanto al lugar en que se produce la comunicación, como al vestuario de los comunicantes,
como a su ubicación. El receptor cuando decodifica el mensaje verbal decodifica también el mensaje no verbal.

La diferencia fundamental entre ambos mensajes es que mientras el verbal es aprendido de una forma
consciente (se enseña el significado de cada palabra), el mensaje no verbal se aprende de forma inconsciente
(básicamente a través de la imitación).

Esta diferencia puede convertirse en una barrera para la comunicación pero puede traicionarnos el mensaje no
verbal paralelo, ya que podemos trasmitir algo totalmente contrario a lo expresado verbalmente.

14.6.2. NECESIDAD DE INFORMACIÓN

Para los directivos, la información es necesaria de cara a fijar objetivos, delimitar áreas de problemas, y evaluar
rendimientos tanto a escala individual como a escala colectiva.

Los miembros de la organización necesitan información sobre el rendimiento producción que se espera de ellos,
su actividad dentro de la organización y los medios para evaluarla, quién va a supervisarles y de acuerdo a qué
criterios, sus obligaciones y derechos a la hora de aplicar su criterio en el desarrollo de su trabajo, las
consecuencias que pueden derivarse de sus acciones y su calidad en el rendimiento.

Además, cuando se realizan trabajos interdependientes se necesita información para poder coordinarse unos con
otros y para concretar los límites de su libertad en cuanto a la determinación de sus funciones y su cumplimiento.

14.6.3. ESTRUCTURA DE LAS COMUNICACIONES EN LA ORGANIZACIÓN

En toda organización coexisten dos formas de comunicación: la formal y la informal. La primera está dada por la
propia organización, que es quien establece las líneas de comunicación. La segunda es espontánea, surge
siempre que un individuo necesita comunicarse con otro y no existe un canal formal para ello o, si existe, es
inadecuado; son los propios individuos que conforman la organización quienes establecen canales paralelos en
base a las relaciones sociales que mantienen entre ellos.

Para conocer la estructura de las comunicaciones podemos utilizar distintos métodos. Uno de ellos, el análisis de
las redes, nos permite conocer los flujos de comunicación utilizando las relaciones interpersonales como
unidades de análisis.

Los flujos de comunicación raramente son unidireccionales, a pesar de ello, es útil para su estudio clasificarlos en
horizontales y verticales. Dentro de los verticales, se distinguen los ascendentes y los descendentes.

14.6.3.1 Comunicación descendente

Es la que utilizan los mandos y los directivos para comunicarse con sus subordinados. Sus objetivos son
coordinar las diferentes áreas para lograr los objetivos de la organización, informar a los individuos para que
contribuyan a la consecución de dichos objetivos y mantener motivados a los individuos. “ ... la comunicación
descendente desempeña una función fundamental de información, coordinación y motivación de los empleados.
Con todo, su función principal en las organizaciones es permitir el ejercicio del poder y la regulación y control de
la conducta de los subordinados. Si embargo, estas funciones pueden cumplirse con mayor o menor eficacia
115
dependiendo de factores como los contenidos de los mensajes, la dimensión de los circuitos, la eficacia de los
canales y las expectativas de los destinatarios. Un factor central para mejorar esta eficacia es precisamente la
retroalimentación que el emisor ha de obtener acerca de los efectos que produce la comunicación descendente.
Es ésta una de las misiones que cumple la comunicación ascendente que puede ser considerada como un
proceso complementario de la descendente”. (José Mª Peiró: Psicología de la organización).

14.6.3.2 Comunicación ascendente

Es complementaria de la anterior y sirve para conocer si los subordinados han recibido y comprendido los
mensajes, para ayudar a corregir y evaluar los objetivos, planes, sistemas y métodos y para informar como de las
nuevas iniciativas útiles a la organización.

Por desgracia, este tipo de comunicación es poco utilizado, ya que es poco valorado por la jerarquía, mientras
que los subordinados lo valoran muy positivamente. Además, cuando se utiliza es difícil conseguir un alto nivel de
comunicación exacta y eficaz, ya que hay más inhibición por parte del personal, y en el recorrido se producen
distorsiones voluntarias e involuntarias.

14.6.3.3 Comunicación horizontal

Consiste en el intercambio de informaciones entre los individuos de un mismo nivel jerárquico en la organización.
Es importante para la coordinación de tareas y para proporcionar apoyo emotivo y social al individuo.

14.6.4. CANALES
La vía que se utiliza para transmitir un mensaje se denomina canal. Es importante que cuando queramos emitir
un mensaje pensemos en el canal que más se adecue al tipo de información que se vaya a dar y a quién nos
vayamos a dirigir. Habrá mensajes que será mejor trasmitirlos persona a persona; otros, por medio de notas;
otros, mediante informes; otros, por teléfono, etc. También es conveniente saber si la forma de transmisión de la
información es mejor hacerla a través del tablón de anuncios, por megafonía, por la línea jerárquica, por notas de
servicio interno u otros medio similares.

14.6.5. OBSTÁCULOS EN LA COMUNICACIÓN

Siguiendo lo que Lee Thayer menciona en su obra “Comunicación y sistema de comunicación”, podemos señalar
cinco grupos de barreras en la comunicación:

• Barreras de la propia organización:

° La distancia física puede ser un obstáculo para la comunicación entre los miembros de una
organización, cuando sus tareas requieren contactos frecuentes.

° La especialización en las funciones dificulta la comunicación en la medida en que cada

especialista utiliza su lenguaje específico, con lo cual se pueden producir malas interpretaciones
e incomprensiones.

° El poder, la autoridad y las relaciones de status dificultan la comunicación en la medida en que

filtran la información que, a través de ellos, se transmite.

° La propiedad de la información.

• Barreras que interponen las personas:

° El clima del contacto o relación interpersonal que está en función de actos e intenciones
condiciona una comunicación más o menos relajada.

° Valores y patrones de conducta de cada individuo frente a otro.

° Actitudes antagónicas o conflictivas entre individuos.

° Efecto de la comunicación de masa sobre la capacidad comunicadora de las personas (a medida

que los medios de comunicación crecen en extensión e influencia, decrece nuestra capacidad de

116
 comunicarnos con éxito y efectividad. Entre los beneficios destaca: la ampliación de la gama de
datos obtenibles, y el aumento de las experiencias deducibles de nuestras futuras relaciones con
las demás personas).

• Barreras de origen interno: Se refieren a la capacidad que tiene cada individuo para comunicarse. Está
en función de:

° Las aptitudes estratégicas (aptitudes mentales y de actuación anticuadas o impropias), y

° Las aptitudes tácticas (habilidad par recibir y transmitir información).

• Barreras económicas, geográficas y temporales: se refieren a las distinciones de clase social, zona o país
de procedencia y a la edad. Todos estos factores condicionan el tipo de lenguaje y la forma de
comunicarse.

• Barreras de los canales y medios de comunicación.

14.6.6. ¿CÓMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN?

Mejorar la comunicación en la empresa conlleva a una mayor productividad (intercambios de información entre
los miembros de la misma, etc.). Al mismo tiempo se establecen las bases para que las relaciones entre los
miembros de la empresa sean más fluidas y enriquecedoras.

Aunque no puede ni debe separarse la comunicación de otros factores de la organización de la empresa (la
formación, la participación, el estilo de mando, etc.), facilitaremos a continuación una serie de recomendaciones
que pueden mejorar en gran medida la comunicación en una organización:

• Facilitar el máximo de información posible a cada persona en relación con su tarea y a lo que se espera
de ella.

• Cuando se quiera emitir una información que deba ser conocida por la mayoría del personal, se debe
hacer utilizando varios canales a la vez.

• La información, para se efectiva, requiere el feed-back del receptor, para comprobar que ha comprendido
el mensaje en su totalidad.

• Establecer varios canales para recibir la información descendente. Con ello, se obtendrá un doble
beneficio: sugerencias interesantes para la organización, así como una mayor participación del personal
(no hay nada más desmotivador que el descubrir que se ha alterado lo que se ha dicho o que no ha
llegado a quien iba dirigido).

14.7. LA FORMACIÓN
Hemos dicho muchas veces que cuando se está bien, se trabaja mejor. Cuando se trabaja mejor, mejora la
calidad de lo que se hace. Pero hace falta añadir que mejorar la calidad de lo que se hace pasa por reflexionar
sobre o que se está haciendo y por comprender dónde está el error o cómo se puede mejorar aquello que se está
haciendo. Detectar y reconocer aquello que se hace mal, o que es susceptible de mejora, conlleva a un alto nivel
de reflexión. El papel que ha de jugar la formación es precisamente éste, el de fomentar y dar herramientas.

Cuando el colectivo de trabajadores puede adquirir en su ocupación una amplia experiencia de trabajo o de vida,
o cuando dispone de tiempo suficiente para reflexionar, se facilita la relación entre educación general y formación
profesional. Con ello, se quiere decir que no sólo se mejora su habilidad para el trabajo sino que, además, se
contribuye a su formación profesional.

La formación no debe impartirse como algo complementario, sino que debe formar parte de las estrategias de la
empresa. Entre otras razones, porque es la manera de implicar a todos los sujetos de la empresa en el plan de
formación. Se debe implicar especialmente a los mandos, ya que ellos también están en contacto con el trabajo
que se debe realizar. Además, un plan de formación que no contemple la implicación de los mandos puede ir
hacia el fracaso, ya que tienen un importante papel que jugar: motivar al resto del personal, evitar el rechazo de
éstos y animarles a pedir más información.
117
14.7.1. PARTICIPANTES
Un primer punto que se debe plantear es a quién se dirige esta acción formativa. La contestación es rápida; toda
la empresa tiene que verse implicada. Hay temas específicos o asociados a determinados puestos de trabajo.
Otros temas, en cambio, deben ser impartidos al conjunto. Y, finalmente, otros temas estarán asociados al nivel
cultural de cada individuo en particular.

Otra cuestión es quién o quiénes deben impartir esa formación. Está claro que por norma general, cuando la
propia empresa tenga la infraestructura necesaria, debería hacerlo ella misma; en caso de no disponer de esa
infraestructura, puede recurrir a personas especializadas o bien contratar los servicios de empresas que se
dediquen a estas tareas. Otra solución consiste en financiar en parte o totalmente los gastos ocasionados a
aquellos trabajadores y trabajadoras que cursen estudios en el exterior de la empresa.

14.7.2. OBJETIVOS
Podemos establecer tres grandes objetivos de formación:

• Formar para trabajar mejor: desde el punto de vista de la persona que trabaja, se trata de reflexionar
sobre el trabajo que se hace y cómo se hace, con miras a hacerlo de una forma más cómoda, más fácil,
e incluso más relajada. Hace falta aprender a conocer (se trata de reflexionar sobre qué hacemos y cómo
lo hacemos), discutir (metodología para la confrontación de ideas sin crispación), cambiar (conseguir una
buena disposición hacia el cambio) y colaborar (actividad dirigida hacia la búsqueda de soluciones y
alternativas).

• Formar para mejorar la calidad y la productividad: este objetivo no es estrictamente pedagógico, ya que
tiene componentes de otras áreas (información, participación, etc.); no obstante, podemos incluirlo en
este capítulo desde el punto de vista del posible adiestramiento necesario para que cada persona
conozca la forma mejor (desde el punto de vista de la calidad y de la productividad).

• Formar para mejorar a las personas: basado en el deseo natural de la mayoría de las personas de
mejorar su nivel de conocimientos, a la vez que favorece la mejora de las relaciones sociales dentro de la
empresa. Para conseguir este objetivo, quizá sería necesario que la empresa más que realizar cursos de
formación, favoreciera o fomentara a aquellos empleados que acuden a cursos de aumento de
conocimientos, externos a la propia empresa.

14.7.3. METODOLOGÍA
En general, se trataría de utilizar metodologías participativas, y ello por dos razones básicas:

• Porque estamos trabajando con personas adultas y

• Porque estamos tratando de cambiar actitudes.

Merece especial atención señalar una metodología como la del repaso de la historia personal (se basa en el
recuerdo y el análisis de experiencias similares), ya que facilita la toma de conciencia real con lo que uno siente y
piensa, y ello facilita el cambio de comportamiento posterior.

Algunos conocimientos deben aplicarse en situación real par poder ser integradas. E análisis ergonómico, es, en
sí mismo, una herramienta para la formación. Se trata de la formación-acción sobre el terreno, intentando hacer
percibir la diferencia entre lo que se ha comprendido y la realidad.

14.7.4. DURACIÓN
Si queremos modificar actitudes o comportamientos, no podemos pensar en cursos de poca duración. Alargar
cursos, en ciertos casos, es una inversión; suprimir los que serían demasiado breves, cuando el presupuesto es
insuficiente, es una economía.

La formación en ergonomía debe realizarse en cursos cortos seguidos de análisis ergonómicos que permitan la
resolución de los problemas diarios.

118
DIRECTIVA “MARCO” 89/391/CEE RELATIVA A LA APLICACIÓN DE MEDIDAS PARA PROMOVER LA MEJORA DE
LA SEGURIDAD Y LA SALUD DE LOS TRABAJADORES EN EL TRABAJO

En esta Directiva, el capítulo de formación señala que el empresario está obligado a garantizar una formación suficiente y
adecuada, en particular, en forma de instrucciones e informaciones.

Esta formación debe darse con ocasión de:

• La contratación del personal.

• Un cambio o variación en las funciones asignadas.

• La introducción o cambio de un equipo de trabajo.

• La introducción de una nueva tecnología.

Además, deberá adaptarse a las modificaciones respecto a los riesgos y a la posible aparición de nuevos riesgos; por lo
tanto, y siempre que sea necesario, se deberá repetir esa formación periódicamente.

Los destinatarios no son sólo el colectivo de trabajadores de una empresa, sino también aquellos que pertenecen a otras
empresas exteriores que intervienen en dicho establecimiento, en lo que respecta a los riesgos durante su actividad en la
empresa.

En el caso de los representantes del personal, la formación que se les imparta deberá ser adecuada a la naturaleza de las
funciones que desempeñen.

La formación será:

• Gratuita para el colectivo de trabajadores y sus representantes.

• Impartida durante el tiempo de trabajo.

En cuanto a las obligaciones del conjunto de trabajadores, se encuentra el deber de autoprotección que estará en función
de las posibilidades y medios técnicos que prevea el empresario, y también en función de la cantidad y calidad de la
formación e instrucciones que le suministre el empresario. El otro deber, el de la cooperación, se detalla en los siguientes
puntos: obligación de utilizar correctamente los equipos, las máquinas, las sustancias, los dispositivos de seguridad y los
equipos de protección; y la obligación de contribuir a que el medio y las condiciones de trabajo sean seguros, informando
de las situaciones que a su juicio supongan un riesgo, así como en el cumplimiento de las exigencias impuestas por la
autoridad competente.

Además, entre las obligaciones de los empresarios y de las empresarias figura la de consultar con el personal aspectos
sobre la concepción y la organización de la formación en materia de seguridad y salud.

119
CAPÍTULO 15: EL TIEMPO DE TRABAJO
15.1. INTRODUCCIÓN
El tiempo de trabajo es uno de los aspectos de las condiciones de trabajo que tiene una repercusión más directa
sobre la vida diaria.

El número de horas trabajadas y su distribución pueden afectar no sólo a la calidad de vida en el trabajo sino a la
vida extralaboral. En la medida en que la distribución del tiempo libre es utilizable para el esparcimiento, la vida
familiar y la vida social; es un elemento que determina el bienestar de los trabajadores.

Por otra parte, para la empresa es un factor de rendimiento, de costo de producción, de utilización óptima de la
capacidad de instalación y, por consiguiente, de la eficacia.

Históricamente, el tiempo de trabajo ha ido variando según las necesidades sociales de cada época. En otros
tiempos, el trabajo ocupaba toda la jornada, mientras hubiera luz solar. El tiempo se desarrollaba según el ritmo
natural, conforme a las exigencias biológicas del individuo. Con la industrialización, el ritmo se rompe y se tiende
a una organización temporal que favorece la productividad pero, en cambio, dificulta las necesidades naturales
de la persona. Paulatinamente, se va separando el tiempo de trabajo del tiempo de ocio y el factor tiempo se
convierte en un factor de especial interés en la organización de la vida social.

PRESIÓN ASPECTOS
ECONÓMICA TÉCNICOS

TIEMPO

DE

TRABAJO

LEYES ASPECTOS
SOCIALES

Las largas jornadas de trabajo, de hasta dieciséis horas, a las que se estaba sometido en los comienzos de la
revolución industrial se ha modificado hasta la jornada actual de ocho horas. Esto ha sido posible,
fundamentalmente, gracias a distintos factores: por una parte, el reducir las horas trabajadas ha sido una de las
reivindicaciones de los movimientos obreros para conseguir unas mejores condiciones de trabajo. Por otra parte,
la tecnificación hace posible el aumento de producción con una reducción del tiempo de trabajo.

En la actualidad, el problema no estriba tanto en la cantidad de tiempo trabajando como en la organización del
mismo. Se trata de armonizar el tiempo dedicado al trabajo con el dedicado al ocio, de manera que exista un
equilibrio entre las necesidades de producción y las necesidades individuales.

Hoy en día, el problema de la duración del trabajo no consiste en su limitación o reglamentación, sino en su
repartición, su organización y adecuación a las necesidades sociales, respetando al máximo la libertad de
elección. Para avanzar en esta vía no es posible generalizar y establecer políticas globales, puesto que eso sería
negar la realidad; existen diversidad de situaciones que impiden toda generalización. No se puede mejorar la
situación de una empresa si no se conoce su interior, de la misma manera que un médico no cura una
enfermedad, sino a cada enfermo en particular.

Si analizamos las necesidades de los distintos actores sociales, encontramos que por una parte los empresarios,
presionados a aumentar la duración de la utilización de los equipos y a flexibilizar la producción de bienes y de

120
servicios, son conscientes de la necesidad de abordar nuevas formas de organización del tiempo de trabajo para
mantener la competitividad con otras empresas.

Por otra parte, los trabajadores han de tener la posibilidad de administrar su propio tiempo de trabajo, elemento
primordial de la calidad de vida.

Podríamos decir que hoy en día la organización del tiempo de trabajo se está convirtiendo en una dimensión
fundamental de la organización de la empresa y, por tanto, del diálogo social que debe tender constantemente a
mejorarla y a adaptarla a las necesidades sociales de cada momento y de cada colectivo.

Las formas de organización del tiempo de trabajo tienden a cubrir diversos objetivos, según los cuales podemos
agruparlas en diversas categorías:

• Las que tienen como objetivo aprovechar al máximo los equipos (máquinas, herramientas, etc.), por
ejemplo, el trabajo a turnos.

• Las que pretenden adaptarse a los altibajos de la producción (estacionales, semanales, etc.) o reaccionar
de manera flexible a las variaciones de la demanda, por ejemplo, trabajo intermitente, compensación de
horas suplementarias, etc.

• Las que pretenden mejorar la eficacia del tiempo de trabajo mediante la disminución de tiempos
improductivos. Por ejemplo, horarios a tiempo parcial, horarios individualizados, horarios escalonados,
etc.

En la actualidad, las técnicas más extendidas de ordenamiento de los horarios son:

• Horario variable o flexible.

• Semana reducida.

• Trabajo por equipos o a turnos.

15.2. EL HORARIO FLEXIBLE

Esta modalidad permite al trabajador organizar su tiempo de trabajo y adaptarlo a sus necesidades. Puede
definirse como aquel que da a los trabajadores considerable libertad, dentro de límites preestablecidos, para
organizar su tiempo de trabajo cada día.

Normalmente, no existe una flexibilidad total, aunque en algunos trabajos pueda ser posible establecerlo así. Por
regla general, se establece una franja de horario fijo, durante la cual todos los trabajadores tienen que estar
presentes; mientras que el tiempo de inicio y el final de trabajo, desayuno, comidas, etc. puede ser decidido
libremente por los trabajadores.

Estos márgenes de flexibilidad pueden ser muy variables, dependiendo del tipo de organización de los mismos
que se establezca:

• La compensación puede hacerse en periodos de distinta duración, por ejemplo, dentro de la semana (en
cuyo caso la libertad de acción es bastante reducida) en un mes o en un plazo más largo. Si el periodo es
más largo, se suele poner un tope de horas que se deben; por ejemplo, 10/20 horas al mes.

• La acumulación de horas también puede ser muy variable. Un sistema es permitir al trabajador coger
horas finas para recuperar tiempo a su favor con la posibilidad de acumular hasta medio día o un día
entero. Estas horas no suelen juntarse con los fines de semana o vacaciones para no fomentar un
desequilibrio; la sobrecarga de plantilla unos días y la falta de personal en otros días.

15.2.1. VENTAJAS PARA LA EMPRESA

El tiempo de trabajo efectivo se amplía, se cubren las horas de pausa y comida. Existe mejor atención al
público y una respuesta más rápida y eficiente para los clientes. Se pueden proporcionar ciertos servicios
durante periodos más largos.

121

Mayor estabilidad de la plantilla, aliciente par nuevas contrataciones.

Reducción de absentismo: permisos, retrasos, etc.; y se evitan tiempos muertos. Por ejemplo, el tiempo
sobrante al principio y al final de la jornada laboral. La mejor adaptación a las necesidades individuales
hace que se alcance con más rapidez el tiempo normal de trabajo.

Reducción de la congestión en el comedor de la empresa, escalonamiento del tráfico.

Mejor clima de trabajo.

Desaparecen las horas extraordinarias. Sólo se consideran como tales las que están prefijadas de
antemano. Las demás pasan a ser horas positivas a favor en el balance horario de cada trabajador.

15.2.2. VENTAJAS PARA EL TRABAJADOR

Posibilidad de adaptación a las necesidades individuales. Mayor posibilidad de coordinación con la vida
extralaboral.

Medida más justa del tiempo de trabajo. Por ejemplo, al contabilizar si se llega con antelación al trabajo.

Supresión de medidas disciplinarias por retrasos.

15.2.3. INCONVENIENTES PARA LA EMPRESA

Mayor costo de mantenimiento, si este horario supone tener abierto el establecimiento durante más horas.

Mayor esfuerzo de planificación y coordinación de algunas actividades y para la comunicación.

Puede ser problemático si sólo es aplicable a parte de la empresa.

Aumento de los costes de formación, si este sistema implica una polivalencia de funciones.

15.2.4. INCONVENIENTES PARA EL TRABAJADOR

Reducción de horas extraordinarias.

Reducción de permisos remunerados (por ejemplo, visitas al médico, etc.).

Mayor control del tiempo.

15.3. LA SEMANA REDUCIDA

Aunque en la actualidad la mayor parte de los países industrializados tienen implantado un horario de ocho horas
diarias de trabajo por cinco días a la semana, existen tentativas de nuevas formas de organización del tiempo de
trabajo, sin cambiar la duración del mismo.

La semana reducida consiste en condensar el número de horas trabajadas en menos de cinco días/semana. Los
sistemas más comunes son: cuatro días de nueva o más horas, tres días de doce horas o alternar semanas de
cuatro y de cinco días. Esta reducción no implica automáticamente una mejora de las condiciones de trabajo: si
ello supone un aumento del rendimiento, es decir, una intensificación del ritmo de trabajo, puede llevar a un
deterioro de la salud.

Por otra parte, es evidente que, al acumularse un mayor número de horas trabajadas, aumenta directamente el
nivel de fatiga del trabajador, por lo que este sistema no es recomendable para trabajos peligrosos o que causan
fatiga: una fatiga excesiva puede ser perjudicial por sí misma o puede aumentar el riesgo de error o accidente por
un descenso en el nivel de atención; así mismo influye, como es lógico, en el rendimiento (cantidad y calidad el
trabajo realizado).

Sin embargo, este tipo de horario puede ser adecuado para trabajos ligeros o en empresas alejadas de los
centros urbanos, pues permite una reducción de los desplazamientos desde el domicilio hasta el centro de
trabajo.

122
15.3.1. VENTAJAS PARA LOS TRABAJADORES

La mayor ventaja de este sistema es el aumento de los días de descanso.

Se realiza un menor número de desplazamientos entre el hogar y el centro de trabajo.

15.3.2. VENTAJAS PARA LA EMPRESA

Ahorro en gastos de mantenimiento del edificio: calefacción, electricidad, etc.

Se reducen las pérdidas de tiempo al inicio y al fin del trabajo.

15.3.3. INCONVENIENTES
Hay que ser cautelosos en la aplicación de la semana reducida pues, al trabajar más horas seguidas, se
incrementa la fatiga, lo que repercute directamente en la cantidad y calidad del trabajo realizado. Una jornada
muy larga origina mayor fatiga y, por otra parte, reduce el tiempo libre en los días de trabajo. Otro inconveniente
es que después de varios días de descanso se necesita más tiempo para alcanzar el ritmo normal de trabajo.

Su establecimiento implica, además, una reorganización de otros aspectos como son las pausas, la utilización de
maquinaria, etc.

Dadas estas desventajas, este tipo de jornada no se ha difundido y es poco probable que se extienda mientras
no suponga una reducción del número de horas trabajadas.

15.4. EL TRABAJO A TURNOS

En un intento de definición de los distintos tipos de horario, entendemos por tiempo “normal” de trabajo el que
implica una jornada laboral de ocho horas, con una pausa para la comida, y que suele oscilar entre las 7-9 y las
18-19 horas. Así, se considera horario normal de trabajo el de 40 horas semanales de lunes a viernes o sábado.

Se habla de trabajo a turnos cuando el trabajo es desarrollado por distintos grupos sucesivos, cumpliendo cada
uno de ellos una jornada laboral, de manera que se abarcan un total de entre 16 y 24 horas de trabajo.

Existen las siguientes formas de organización:

Sistema discontinuo: el trabajo se interrumpe normalmente por la noche y el fin de semana. Supone,
pues, dos turnos, uno de mañana y uno de tarde.

Sistema semi-continuo: la interrupción es semanal. Supone tres turnos, mañana, tarde y noche, con
descanso los domingos.

Sistema continuo: el trabajo se realiza de forma ininterrumpida. El trabajo queda cubierto durante todo el
día y durante todos los días de la semana. Supone más de tres turnos.

15.4.1. RAZONES DETERMINANTES DEL TRABAJO A TURNOS

Existen diversa razones que han determinado el desarrollo del trabajo a turnos, y que van desde lo puramente
económico hasta el cumplimiento de las necesidades sociales. Los motivos para adoptar el trabajo a tunos
pueden depender de:

La naturaleza del proceso de producción, es decir, por razones de carácter técnico. Algunos procesos de
índole física o química deben llevarse a cabo de manera continua; por ejemplo, fundiciones, refinado de
petróleo, papeleras, etc.

La demanda social. Las empresas de servicios deben estar disponibles las veinticuatro horas al día. Estas
necesidades afectan principalmente a sectores de primera necesidad (hospitales, bomberos, policía, etc.),
aunque parece que hoy en día la demanda social y la competitividad tienden a extender esta necesidad a
otros sectores; por ejemplo, actualmente podemos encontrar comercios abiertos los días de fiesta.

123

Razones económicas. La tecnología evoluciona cada vez más rápidamente por lo que, con el fin de
amortizar el capital invertido en maquinaria, es necesario sacarle el máximo rendimiento antes de que
quede sobrepasada por otras maquinarias de tecnología más avanzada.

Aunque las ventajas que este tipo de horario ofrece al trabajador son muy limitadas, podemos mencionar las
siguientes: reducción del tiempo de trabajo en el tuno de noche, posibilidad de sacar el mismo sueldo que con un
horario normal pero con menos horas reales de trabajo, en el caso del turno de fin de semana y mayor tiempo
libre durante el día. Sin embargo, hay que tener en cuenta que estas ventajas, que pueden ser válidas para
algunas personas que prefieran no trabajar durante el día porque quieran estudiar por ejemplo, son mínimas si se
comparan con las consecuencias que sobre las personas tienen el trabajar de noche.

15.4.2. INCONVENIENTES DEL TRABAJO A TURNOS

El hecho de trabajar de noche tienen una serie de repercusiones sobre la salud de los trabajadores que deben
ser tenidas en cuenta, a fin de que su organización tenga la mínima incidencia posible.

Los efectos negativos del turno de noche sobre la salud de las personas se dan a dos escalas: biológicas y
social. Desde el punto de vista ergonómico, es importante tener en cuenta estas consecuencias y diseñar el
trabajo a turnos, de manera que sea lo menos nocivo posible para la salud de aquellas personas que se
encuentran en dicha situación.

Alteraciones físicas. El organismo humano sigue un ciclo de veinticuatro horas, que regula muchas funciones
(actividad cerebral, respiración, temperatura, etc.). Estos ritmos biológicos se llaman ritmos circadianos y
coinciden con los estados de vigilia y sueño, siendo la mayor parte de ellos más activos durante el día que
durante la noche.

En otras palabras, podríamos decir que el organismo está más activado cuando es de día que cuando es de
noche. Al cambiar los ciclos sueño/vigilia, estos ritmos se desequilibran, recuperando la normalidad cuando se
vuelve a un horario normal. La consecuencia es un descenso de la actividad mental y de la capacidad de
atención. El trabajo de noche implica un esfuerzo mayor para conseguir los mismos resultados que en el turno de
día (especialmente entre las 3 y las 6h) y evitar el número de errores y la probabilidad de accidentarse. Todo esto
debe tenerse en cuenta cuando existan turnos de noche que deberán organizarse de modo que no se exija el
mismo rendimiento que en los turnos de día.

Alteraciones del sueño. Durante las horas que dormimos se suceden distintas fases de sueño, unas permiten
principalmente la recuperación de la fatiga física (sueño profundo), mientras que otras, que se dan ya en las
últimas horas de sueño y es cuando soñamos, permiten la recuperación de la fatiga mental.

Para recuperarse de la fatiga diaria es necesario dormir, con variaciones individuales, alrededor de siete horas.
Esto hace posible que se den las distintas fases del sueño de manera que nos podamos recuperar tanto física
como mentalmente. Si se duerme de día, no se dan todas las fases del sueño y no se permite al organismo
descansar suficientemente, en parte porque físicamente el cuerpo no está preparado par ello y en parte porque
en las casas hay ruido, luz, etc., con lo que se va acumulando la fatiga hasta que llega un momento que
podemos hablar de la fatiga crónica, que tiene repercusiones del tipo nervioso (dolor de cabeza, irritabilidad,
depresión, temblor de manos, etc.), enfermedades digestivas (náuseas, falta de apetito, gastritis, etc.) y del
aparato circulatorio.

Esto ocurre también si el tuno de mañana empieza demasiado pronto; entonces, hay que levantarse muy
temprano y no se llega al sueño paradójico, por lo que no se da la recuperación de la fatiga mental.

Alteraciones de la vida social. Las actividades de la vida cotidiana están organizadas pensando en las personas
que trabajan en lo que llamamos horarios normales. El trabajo a turnos, especialmente el turno de noche y el de
tarde, dificulta estas actividades e incluso la relación diaria debido a la falta de coincidencia con los demás. Las
dificultades se dan:

En el ámbito familiar: limitaciones de la vida de pareja, limitaciones en el papel de “padre” o “madre”,

problemas de coordinación y de organización (horarios de comida, silencio durante el día, etc.).

124

Menor oportunidad de vida social: en la participación de actividades (cine, teatro, etc.) y visitas a amigos o
familiares. El tiempo de ocio se dedica a actividades individuales.

Todo esto hace que aumenten los problemas familiares y que pueda aparecer una sensación de vivir aislado y de
que no se es necesario par los demás, creando un sentimiento de inferioridad o culpabilidad que dificulta la
aceptación del horario nocturno.

15.4.3. INCIDENCIA EN LA ACTIVIDAD PROFESIONAL

La baja actividad del organismo durante la noche y la posibilidad de que los trabajadores nocturnos acumulen
fatiga por un sueño deficiente hacen que se den una serie de repercusiones negativas sobre la producción.

Generalmente se obtiene un menor rendimiento en el tuno de noche y una menor calidad del trabajo realizado,
especialmente entre las 3 y las 6 de la madrugada, como decíamos anteriormente, ya que en estas horas la
capacidad de atención, así como la rapidez y precisión de los movimientos es más reducida.

15.5. LA INTERVENCIÓN EN EL TRABAJO A TURNOS

Mejorar las condiciones del trabajo a turnos implica actuar en el ámbito organizativo. Esta actuación debe
basarse en intentar respetar al máximo los ritmos biológicos de vigilia-sueño y alimentación, así como las
relaciones familiares y sociales.

Se debe emprende una política global en la que se consideren los siguientes factores:

La elección de los turnos será discutida por los interesados sobre la base de una información completa y
precisa que permita tomar decisiones de acuerdo con las necesidades individuales.

Los turnos deberán respetar al máximo el ciclo del sueño. Para ello, los cambios de turno deberán
situarse entre las 6 y las 7h, las 14 y las 15h, y las 22 y las 23h, de manera que se respeten al máximo las
horas de sueño.

Elección del ritmo de rotación. La mejor solución en este aspecto sería la supresión del turno de noche.
En el caso de que esto no sea posible, se limitará al máximo el número de noches trabajadas, así como la
duración del turno de noche.

En cuanto a la duración de cada turno, actualmente se tiende a realizar ciclos cortos (se recomienda
cambiar de turno cada dos o tres días), pues parece ser quede esta manera los ritmos circadianos apenas
llegan a alterarse. Sin embargo, la vida de relación se hace más difícil con un ritmo de rotación tan
cambiante, por lo que puede existir una contradicción entre el punto de vista fisiológico y las necesidades
psicosociales de los individuos. Este es uno de los aspectos por los que el problema de la rotación es tan
complejo y por lo que es necesario adaptarlo a las necesidades individuales.

Sentido de la rotación. Es posible establecer la rotación en dos sentidos: uno “natural”: mañana-tarde-
noche, y uno inverso: noche-tarde-mañana. Este último no es más recomendable pues, al enlazar con el
turno de tarde, permite dormir más horas y hasta más tarde, facilitando el descanso. En el caso de
establecer los turnos mañana-tarde-noche, es necesario establecer algún día de descanso entre el turno
de noche y el de mañana.

Aumentar el número de periodos en los que se puede dormir de noche: posibilidad de descanso después
de hacer el turno de noche, acumular días de descanso y ciclos de rotación distintos a lo largo del año.

Facilitar comida caliente y equilibrada, instalar espacios adecuados, prever tiempo suficiente para comer.

Disminución del número de años que el individuo realiza turnos, limitación de edad, etc.

Reducir la carga de trabajo en el turno de noche.

El calendario de turnos ha de ser simple y comprensible y debe conocerse con antelación.

Mantener los mismos miembros en un grupo de manera que se faciliten las relaciones estables.

Cada periodo de noche deberá ir seguido de varios días de descanso.

125

Los turnos de noche y de tarde nunca serán más largos que los de mañana, preferiblemente serán más
cortos.

Disminuir el número de personas que trabajan en turnos de noche o en fin de semana.

Participación de los trabajadores en la determinación de los equipos.

Mejora de la vigilancia médica que detecte la falta de adaptación y pueda prevenir situaciones
irreversibles.

126
PSICOSOCIOLOGÍA
DEL
TRABAJO

127
CAPÍTULO 16: EL ESTRÉS Y OTROS PROBLEMAS
PSICOSOCIALES. CONCEPTOS
16.1. INTRODUCCIÓN
La prevención de riesgos profesionales, en su más amplia dimensión, consiste en evitar que se den una serie de
situaciones o de incidencias que puedan suponer cualquier problema sobre la salud o el bienestar del trabajador.
Este presupuesto supone que debemos ser conscientes y conocer tanto los daños que se pueden originar en la
salud del individuo como las fuentes que originan esos daños.

En el ámbito delas organizaciones de trabajo, no solamente los aspectos técnicos pueden suponer una amenaza
sobre los individuos. Si bien los problemas de naturaleza física del individuo, originados por motivos técnicos, son
más evidentes, más próximos y tal vez más prioritarios, no se debe olvidar que el conjunto de problemas de
origen psicosocial, por la frecuencia e incidencia con la que se presentan, tienen graves repercusión, no sólo
sobre la salud y el bienestar del individuo, sino también sobre otros aspectos como por ejemplo el rendimiento, la
calidad del trabajo, etc.

La inscripción de la Psicología y la Sociología en el campo de la prevención de riesgos profesionales está

motivada por la necesidad de analizar ciertos aspectos de la realidad laboral, a partir de los puntos de vista de
estas ciencias, mediante la aplicación de sus procedimientos y métodos tanto para la evaluación de ciertas
circunstancias laborales como para la intervención sobre ciertos aspectos conflictivos originados en el ámbito
laboral.

Un gran número de estudios vienen investigando las relaciones que existen entre una gran variedad de
problemas físicos, psíquicos y sociales y las condiciones psicosociales de trabajo. Para la definición de estos
problemas, la Psicosociología del Trabajo utiliza una serie de conceptos “claves” cuyo uso está muy extendido;
aunque el hecho de que esos estudios hayan sido abordados desde diferentes perspectivas, ha dado lugar a
distintas teorías para explicar esos problemas y esas relaciones. Por otra parte, el hecho de que este tipo de
dolencias afecten a un gran número de personas ha supuesto la popularización de los términos para aludir a este
tema. No obstante, en general, no existe una idea clara, ni un consenso a la hora de saber a qué nos estamos
refiriendo cuando hablamos de estrés, insatisfacción laboral, etc.

Por todo esto, parece conveniente comenzar a hablar de estos conceptos que irán surgiendo a lo largo del libro y
conocer qué peculiaridades y qué definiciones tienen , o mediante qué procesos se originan.

16.2. EL ESTRÉS. DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS

La mayoría de las personas, cuando hablan de estrés, hacen referencia a la vivencia de un individuo ante una
situación que no puede controlar, que le supera. Esta vivencia se caracteriza por una emoción dolorosa, por una
sensación de peligro y por un miedo a una amenaza que se hará efectiva en un futuro. En general, cuando se
habla del estrés se hace referencia a un fenómeno de dimensiones fisiológicas y psicológicas que están
interrelacionadas.

De las múltiples definiciones del estrés, existe una que tiene gran aceptación y que, tal vez, nos ofrezca una
información que nos permita identificarlo y comprenderlo mejor:

“El estrés es un desequilibrio sustancial (percibido entre la demanda y la capacidad de respuesta (del
individuo) bajo condiciones en las que el fracaso ante esta demanda posee importantes consecuencias
(percibidas)” Mc Grath (1970)

Según esta definición, se produciría estrés cuando el individuo percibe que las demandas del entorno superan a
sus capacidades para afrontarlas y, además, valora esta situación como amenazante para su estabilidad.

Esta definición hace referencia a la necesidad de mantener un equilibrio entre lo que la realidad demanda y la
capacidad de respuesta del individuo a esas demandas. Otros autores incluyen en sus definiciones la necesidad
de mantener un equilibrio entre lo que el individuo necesita, espera o a lo que aspira y lo que la realidad (en este

128
caso, laboral) ofrece para satisfacer esas necesidades, expectativas o aspiraciones; de no ser satisfechas, se
pondría producir estrés. Estas definiciones suelen emplear el concepto de “ajuste inadecuado entre la persona y
el entorno”, que incluye la presencia de unas demandas de la realidad que deben ser satisfechas por el individuo
y unas demandas del individuo que deben ser satisfechas por la realidad.

Otro aspecto importante al que hace referencia la definición es la percepción que tiene el individuo de esa
situación. Parece que la situación real u objetiva no tiene tanta importancia en el desencadenamiento del estrés
como la situación que es experimentada y percibida por el propio individuo.

16.2.1. LAS DEMANDAS DEL TRABAJO

Como este nombre se hace referencia a todo tipo de exigencias y características del trabajo y de su organización,
que pueden ser factores desencadenantes del estrés. Estas demandas del trabajo también son denominadas
estresores.

Para muchos autores sería la naturaleza de estas demandas la que originaría, de forma primordial y por encima
de todo lo demás, el estrés. Según esto, el estrés tendría su origen en el tipo de demandas exteriores que se
producen. Sin embargo, la consideración única de estos aspectos exteriores nos dejaría sin explicación para las
diferentes reacciones individuales de sujetos en una misma situación laboral.

La actuación de estas demandas del trabajo en la generación del estrés es debido a su intensidad o magnitud, a
la acumulación de varias de ellas, a su prolongación en el tiempo, o a la excesiva frecuencia en su aparición.

16.2.2. LAS CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONA

Numerosos investigadores han demostrado que existe una influencia de ciertas características personales en la
producción de estrés. Esto no quiere decir que el solo hecho de tener una serie de características personales
determinadas desencadenen por sí mismas el estrés, sino que aumenta la vulnerabilidad de una persona
determinada. Es decir, un sujeto, cuando posea unas ciertas características personales, ante unas determinadas
situaciones o demandas, tendrá más probabilidades que otra de sufrir una situación de estrés y será más
vulnerable a éste.

Las características personales que modulan las intenciones y las conductas del individuo y que, por tanto, tienen
cierta influencia en la producción del estrés son:

Rasgos de personalidad. Ciertas inclinaciones o cualidades de una persona que explican la relativa
coherencia de su conducta emocional, temperamental o social y que originan las diferencias de
personalidad entre un individuo y otro.

Las necesidades del individuo. Entendidas como las carencias de algo (contacto social, de intimidad, de
reconocimiento personal, de autorrealización, etc.) que, si estuviera presente, tendería a fomentar el
bienestar del organismo.

Las aspiraciones. Deseos de llevar a cabo o de realizar lo que uno se propones (deseo de logro personal,
de alcanzar un determinado status, de dominar y controlar el trabajo, etc.)

Las expectativas. Disposición adquirida en virtud de la cual se espera que una respuesta a un objeto o
estímulo produzca una situación determinada (esperanzas que el individuo tiene de obtener de su trabajo
ciertos beneficios personales sociales, etc.)

Los valores. Concepto que define qué fines o qué medios para conseguir estos fines son deseables (la
adhesión al principio de autoridad, importancia de trabajo o del status, etc.)

La formación, las destrezas y los conocimientos adquiridos, la experiencia y la capacidad intelectual y

física que posee cada individuo.

La condición física y los hábitos de salud son aspectos que influyen en la capacidad del individuo para
enfrentarse a los problemas de trabajo.

129
No hay que olvidad que todas estas características tienen una gran variabilidad interindividual y que , incluso,
varían en un mismo individuo a lo largo de su historia personal.

Las características de las personas antes mencionadas no tienen un carácter estático y reactivo con respecto a
las demandas del entrono, sino que las expectativas, desios y necesidades de la persona tienen un efecto activo
en la relación con el entorno laboral y, en último término, en al generación del estrés. El modo de actuación de
estas características en la generación del estrés proviene de la descompensación, desequilibrio o incongruencia
entre lo que exteriormente es demandado u ofrecido y lo que los individuos necesitan, desean o son capaces de
hacer.

Algunos autores incluyen, como causa de estrés, la existencia de una deficiente correspondencia o equilibrio
entre la capacidad de respuesta o las habilidades del individuo y las expectativas o aspiraciones humanas.

La interrelación que se da entre las demandas del trabajo y las características de la persona no es de carácter
automático ni es una comparación de carácter objetivo, sino que está mediatizada pro la particular percepción
que el individuo tiene de ella y, por lo tanto, es influenciada por aspectos subjetivos. Es más, en la existencia de
una posible situación de desajuste o desequilibrio proviene de la apreciación que el sujeto haga de esa situación.

Por esto, en la generación del estrés es muy importante comprender cómo el sujeto experimenta sus
necesidades, deseos y expectativas en relación con lo que el entorno ofrece o demanda.

16.2.3. EL PROCESO DE APRECIACIÓN

En varios estudios se ha constatado la extraordinaria importancia que adquieren los mecanismos de recopilación
cognitiva (percepción, interpretación y evaluación) en la generación del estrés. Mediante estos mecanismos, el
sujeto evalúa tanto el medio (la situación a la que ha de enfrentarse) como a sí mismo (sus capacidades, deseos,
necesidades, etc.).

Algunos autores consideran estos aspectos como los más relevantes en la generación del estrés. Fineman
(1979) considera que el estrés y la tensión surgen de las interacciones que se dan entre una percepciones del
individuo sobre el entorno, la personalidad, la amenaza experimentada y la conducta como respuesta a la
amenaza.

La percepción de la realidad está afectada y condicionada por varios aspectos. Así, la apreciación que tenemos
de una situación depende de ciertas circunstancias actuales que la contextualizar en el momento presente. Por
ejemplo, ciertos aspectos de carácter emocional afectan al contenido percibido que asimilamos. Por otra parte,
existen ciertos factores ligados a la historia personal del sujeto (experiencia, formación, sensibilidad,
características de la personalidad, etc.), que conformarán una peculiar forma de percibir e interpretar la realidad;
a estas formas de percibir se les denomina estilos cognitivos . Éstos arraigan en el sujeto de forma muy
consistente y, a partir de ellos, se explica, en gran medida, las diferencias en la forma de apreciar la realidad
entre sujetos que están en una misma situación.

Además, ala hora de apreciar una situación, el individuo anticipa las posibles consecuencias de nuestras
conductas y, en general, tiene ciertas ideas acerca de su porvenir, que también van a influir en la forma con la
que el sujeto ava a apreciar la realidad actual.

Lazarus y Folkman (1986) distinguen tres tipos básicos de valoración del medio y de sus demandas:

Neutra: Cuando las demandas no suponen implicaciones sobre el individuo.

Positiva: Cuando el medio es evaluado como adecuado para lograr o mantener el bienestar del individuo.

Estresante: Cuando el medio es evaluado amenazante. A su vez, este apartado se divide en tres tipos:

- Daño o pérdida: Cuando el individuo ya ha recibido un perjuicio.

- Amenaza: Cuando el individuo percibe que en esa situación previsiblemente se producirá un

daño y, aunque el individuo pueda afrontar esa situación, no confía en sus posibilidades.

130
 - Desafío: Cuando el individuo percibe que, aun siendo una situación en la que se pueda dar
un daño, confía en sus habilidades para dominarla, superarla y lograr el éxito.

El individuo, como venos, no solamente valora las demandas del medio, sino que valora aspectos relativos a sus
propias capacidades, si es capaz de identificar las conductas necesarias para afrontar la situación, si dispone de
esas conductas, si es capaz de llevarlas a cabo, etc.

El proceso de apreciación determina si la interacción entre una persona y su situación debe considerarse como
significativa para su bienestar o no, y si es valorada de forma positiva (en la que el individuo confía en su
capacidad de superar las demandas) o de forma negativa (en la que el individuo no confía en su capacidad para
dominar las demandas y prevé la aparición de daño.). Lo importante no es, pues, tanto la capacidad real del
individuo como lo que la persona cera que puede hacer en una situación determinada, y esto porque, por una
parte, es esa vivencia de la situación como amenazante lo que origina los primeros síntomas de estrés, y también
porque esta apreciación orienta al individuo en la elaboración de las respuestas específicas para enfrentarse a
esa situación.

No obstante, durante todo este proceso, puede cambiar la valoración que el individuo realiza de la situación. Así,
un individuo puede valorar, en principio, su situación de forma positiva pero, si fracasa a la hora de intentar llevar
a cabo una respuesta, el individuo variará su evaluación con respecto a su capacidad real de controlar la
situación y su valoración de la situación.

De la fidelidad que uno tenga en sus percepciones depende, en gran medida, su adaptación a la realidad. Cuanto
más exacta sea la evaluación da la situación y más exacta sea la autoevaluación que el sujeto hace de sus
capacidades, el individuo podrá decidir de forma más adecuada la respuesta que debe emitir, sin mantener
tiempos de demora e incertidumbre.

Estos mecanismos de apreciación favorecen un determinado tipo de razonamiento, el cual lleva asociada la
correspondiente alteración emocional.

16.2.4. EL PROCESO DE RESPUESTA

En general, ante un cambio de situación externa que afecte al individuo (presión) se desencadena en éste una
reacción orgánica (tensión). Así, cuando cualquier estímulo exterior suponga un factor de desequilibrio que
trastorne la estabilidad de nuestro medio interno, se produce un estado de alerta, de movilización, de preparación
para controlar este cambio de situación. A este estado se le denomina respuesta de estrés. Esta reacción
consiste en un aumento de la activación fisiológica y psicológica y constituye un mecanismo para preparar el
organismo para una intensa actividad motora, un procesamiento más rápido y potente de la información
disponible y una mejor selección de las conductas adecuadas para hacer frente a las demandas de la situación.

Esta activación no tiene en sí misma un carácter negativo; sino que ayuda al individuo a adaptarse a la realidad.
Sin embargo, cuando esta activación supera ciertos límites, puede tener efectos nocivos a varios niveles.

Dado este estado de preparación del organismo y, a partir de las valoraciones de las que hablábamos en el
anterior apartado, el individuo selecciona de entre todas las posibles respuestas que puede emitir a las
demandas percibidas, aquella que considera más adecuada. Según el tiempo de respuesta seleccionada, se
movilizarán los recursos del organismo.

A diferencia de la respuesta de estrés en la que se movilizan una serie de capacidades y órganos con
independencia del estímulo que provoque esta respuesta, la respuesta concreta para afrontar una situación
específica variará su magnitud y su contenido, en función de la naturaleza de la demanda (qué se nos requiere),
en función de la apreciación que el individuo haga de al situación, y en función también de ciertas capacidades
específicas del sujeto. Si tras la emisión de esa respuesta se obtienen consecuencias positivas (se controla la
situación estresante), desaparecerá las respuesta de estrés y el organismo volverá a sus condiciones de base.
En consecuencia, esta conducta se instaurará como una posible respuesta ante esa demanda cuando aparezca
en un futuro. Esto no quiere decir que una persona emita siempre un mismo tipo de respuesta; sin embargo, un
individuo tiene unas formas predominantes de hacer frente a las situaciones de estrés. La utilización de una u

131
otra respuesta no quiere decir que un individuo actúe mejor que otro, sino que intenta afrontar la situación de una
manera distinta, y ambas formas pueden tener éxito.

Por otra parte, para una misma situación, no solamente puede ser válida un solo tipo de respuesta. DE la misma
forma, un tipo de respuesta puede ser válida para afrontar diversas demandas.

Este tipo de respuestas dirigidas a controlar una situación externa, en las que el sujeto se enfrenta al entorno,
tienen un contenido fundamentalmente conductual. Buscan la eliminación o modificación de las condiciones o
situaciones que pueden dar lugar a problemas, El sujeto evalúa y decide, entre las posibles alternativas de
respuesta, aquella que cree que va a contrarrestar los efectos negativos que encuentra en una determinada
situación y, posteriormente, ejecuta esa respuesta. La eficacia de este proceso está en función de una serie de
factores, entre los que cabe mencionar el grado de exactitud del proceso de apreciación, la experiencia pasada y
la situación actual del sujeto, la variedad y recursos disponibles, las capacidades del sujeto y la dificultad de la
tarea.

Por otra parte, el individuo pone en juego otro tipo de estrategias dirigidas a controlar las respuestas emocionales
asociadas a al situación de estrés. Este tipo de respuestas tienen un carácter defensivo, están referidas al ámbito
interno y tienen un carácter eminentemente psicológico. Tienen la misión de controlar el significado de la
situación para neutralizar su carácter problemático y prevenir las posibles consecuencias emocionales negativas.
Estas respuestas defensivas son producto del proceso de apreciación en su intento de valorar la tensión que
puede provocar un determinado requerimiento de una forma positiva, como un reto motivador, o bien, de
mantener la posible emoción dolorosa dentro de una márgenes tolerables para el individuo. El objetivo último de
este proceso, ante una determinada situación es la de proteger al individuo de ser dañado tanto psicológica como
fisiológicamente.

Ambos tiempos de respuestas o de estrategias están relacionadas. El fracaso en las respuestas defensivas, es
decir, la emisión de intensas respuestas emocionales ante una situación de estrés alterará la percepción de la
situación, desorganizará la emisión de las repuestas, para hacer frente a las demandas, desencadenará la
aparición de la sintomatología propia del estrés y, en definitiva, mermará la capacidad del individuo para
enfrentarse a la realidad. Por otra parte, el fracaso en la elección y/o ejecución de las respuestas de
enfrentamiento con la realidad (respuestas inadecuadas a las demandas) aportará información al dividuo sobre
los ineficaces resultados de su acción y, posiblemente, modificará de forma negativa la valoración que el
individuo ha hecho de la situación, manteniendo la activación del organismo, incrementando las respuestas
emocionales negativas y, consiguientemente, su nivel de estrés.

Las conductas que el individuo usualmente adopta para manejar y enfrentar la situación de estrés se incluyen
dentro de cuatro formas fundamentales:

1. Las conductas adaptativas que van orientadas a al anulación de la amenaza que puede suponer la
demanda de la realidad. Intentan superar el problema, por medio de respuestas efectivas para atajar el
estímulo estresor, reduciendo además, de esta forma, la activación fisiológica y llevando al individuo al
equilibrio.

2. Las conductas de lucha y huida que intentan hacer frente a la situación real, pero que superan la
capacidad física del individuo, incrementando los niveles de activación fisiológica, hasta la aparición de
sintomatología de estrés.

3. Las conductas sustitutivas que constituyen una forma de disminuir la activación fisiológica, pero que no
hacen frente directamente al afrontamiento, a la resolución del problema (comer, dormir, consumo de
bebidas alcohólicas, fumar, hacer deporte, relajarse, etc.)

4. Las conductas de inhibición conductual. Ser produce cuando el individuo, ante una situación percibida
como amenazante, adopta una táctica de inhibición de respuesta. Este tipo de conducta no reduce la
activación fisiológica ni afronta al estímulo estresor.

132
En general, las conductas adaptativas son las más adecuadas para mantener el estado de equilibrio en el
individuo, ya que implican la resolución de los problemas que al individuo le plantean las demandas de la
realidad.

16.2.5. LA APARICIÓN DE LA SINTOMATOLOGÍA

El estrés es producto del fracaso del individuo en su intento de buscar un ajuste con la realidad, de adaptarse al
entorno, de tener un mínimo control sobre sí mismo, sobre el mundo y sobre su futuro inmediato. En una
situación de estrés se produce una reacción psicosomática, en la que se da la aparición de diversos estados. Se
caracteriza por la presencia de un estado de tensión excesiva, en el que se mezcla un cansancio físico y psíquico
y, dependiendo del nivel que alcance esa tensión a que se vea sometido, puede llevar al individuo al
agotamiento.

Sin embargo, el aspecto que juega un papel esencial y es prácticamente el núcleo principal del estrés, es la
ansiedad. Siempre que haya estrés, aparecerá la ansiedad.

A diferencia del miedo (temor específico, concreto, determinado y objetivo), la ansiedad es una manifestación
afectiva que se caracteriza por el temor ante algo inconcreto y difuso, carente de objeto exterior, en la que el
individuo tienen una impresión de indefensión.

Esta ansiedad va a provocar una gran alteración de toda la psicología del sujeto, que se manifiesta,
normalmente, en una serie de vivencias y que se reflejan en:

o Una situación que el individuo no puede controlar, que le supera.

o Una sensación de incertidumbre, de peligro.

o Un miedo ante una amenaza que se hará efectiva en un futuro.

o Una angustia y una impotencia ante la espera de un peligro indeterminado.

No hay que olvidar que cierto grado de ansiedad y de tensión es adaptativo (si su intensidad no es excesiva), ya
que ayuda a enfrentarse a ciertos requerimientos y exigencias concretos de la vida. Cuando este proceso de
adaptación a la realidad tiene éxito, la tensión que provoca es vivida por el sujeto como motivadora y
satisfactoria. Sin embargo, si la ansiedad en muy intensa y/o dira mucho tiempo, se producen manifestaciones
físicas importantes, que , a la larga, constituyen el núcleo de la patología psicosomática.

La patología psicosomática que puede aparecer (como veremos en los siguientes capítulos) es muy diversa.

Esto quiere decir que el estrés puede afectar a distintos órganos y funciones de nuestro cuerpo.

Según F.J. Labrador (1992), las personas tienen diferentes respuestas de activación, en función tanto de sus
características personales como de la situación en que se encuentran, Así, una misma persona puede activar
órganos o repuestas diferentes en cada situación de estrés.

El desarrollo de los trastornos psicofisiológicos a consecuencia del estrés depende, en gran parte, de las
respuestas fisiológicas activadas y los órganos corporales implicados, Si la respuesta de estrés provoca una
activación fisiológica más frecuente, duradera o intensa de ciertos órganos puede producir un desgaste excesivo
en esos órganos más afectados por esa respuesta de estrés. Estos órganos afectados se denominan órganos
diana.

Si las respuestas de estrés afectan siempre al mismo órgano o al mismo conjunto de órganos, éstos
desarrollarán probablemente trastornos asociados al estrés. Así, cuando más similar sea la respuesta de
activación ante las situaciones de estrés, más fácil es que se produzca un deterioro en los órganos implicados en
ésta, tanto por su mayor utilización como por su menor recuperación.

En cambio, si las respuestas de estrés cada vez afectan a un órgano u órganos diferente, permitirá la
recuperación de estos órganos.

133
16.2.6. EL APOYO SOCIAL
Hasta este momento, nos hemos referido en la generación del estrés a la intervención de aspectos físicos y
psíquicos. Sin embargo, el estrés es también un fenómeno de dimensiones sociales. Se ha hablado de que las
relaciones interpersonales en el ámbito laboral pueden ser un factor productor de estrés. También son
identificables consecuencias de carácter social generadas por el estrés. Sin embargo, las relaciones sociales
(tanto en el ámbito laboral como extralaboral) pueden actuar como un importante factor reductor de los niveles de
estrés. Este factor se denomina apoyo social.

Existen varias teorías sobre cómo este apoyo social ejerce su efecto amortiguador. Hasta ahora, hemos hablado
de diversos factores y procesos siguiendo su secuencia temporal y causal de actuación en la generación del
estrés, pero no aparece totalmente claro en qué punto de esa secuencia el apoyo social ejerce su acción.

French (1973) propone que el apoyo social podría actuar al menos en cuatro niveles:

o Es posible que reduzca los factores estresantes objetivos asociados al medio ambiente. Un ambiente
social en el trabajo que sea cordial, a través de la empatía y la comprensión entre los distintos individuos
(sobre todo, si existen buenas relaciones interjerárquicas), tal vez, propicie una sensibilización que facilite
la adaptación de las demandas de trabajo a las capacidades individuales.

o Es posible que afecte a los estresores, tal y como los percibimos. La amistad el contacto social pueden
facilitar, a través de la comunicación interpersonal o por el contraste y comparación con otras personas
en la misma situación, un mayor contacto con la situación objetiva y una mayor exactitud en la valoración
que el individuo hace de sí mismo. De esta forma, el sujeto tendría una percepción más real, más
objetiva de la realidad que está viviendo y reduciría las posibles distorsiones a las que puede llevar la
particular forma de percepción de cada individuo.

o Es posible que reduzca las consecuencias experimentadas por el estrés. El contacto personal como
expresión de afecto y compresión puede resultar un factor que facilite la descarga emocional y que frene
la espiral de pensamientos negativos repetitivos que desencadenan un proceso acumulativo de tensión.
En este sentido, el apoyo social tendría un efecto terapéutico. Especialmente, el apoyo social por parte
de la familia y por parte de los superiores parece ser eficaz para atenuar los efectos que tienen el estrés
profesional sobre la salud.

o Es posible que aumenten los recursos de adaptación del sujeto. El apoyo social puede proporcionar al
individuo un sentimiento de apoyo y seguridad que es un elemento que acrecienta su capacidad de
reacción y favorece un sentimiento de dominio de la situación.

Tal vez, el apoyo social actúe a todos estos niveles. No hay que olvidar que el establecimiento de estos niveles o
fases en la explicación del estrés es un recurso que tenemos para la comprensión de este problema y que, en la
realidad, no existen esos niveles. Lo relevante es que el apoyo social es un factor reductor del estrés.

16.2.7. LA SATISFACCIÓN LABORAL

La satisfacción laboral expresa en qué medida se acomodan las características del trabajo a los deseos,
aspiraciones, expectativas o necesidades del trabajador, según es percibido y reflejado por el propio trabajador.
Cuando se da una situación en la que existe un malestar con respecto al trabajo o tenemos un bajo grado de
bienestar, decimos que existe una baja satisfacción laboral o una insatisfacción laboral.

Normalmente, este balance está medido a través de distintos métodos de los que se obtienen una valoración que
se denomina “índice de satisfacción laboral”. Este índice ofrece una puntuación que nos informa de la situación
de un individuo en una escala, en la que un extremo indicaría una satisfacción máxima con su trabajo y, el otro,
una insatisfacción máxima con su trabajo.

Las características del trabajo más relevantes en la generación de la satisfacción o insatisfacción y sobre las que
se interroga al individuo son: el contenido del trabajo, la organización del trabajo, el salario, la promoción, las
relaciones humanas, el reconocimiento que el individuo obtiene, y el estilo de mando.

134
Los modelos teóricos en los que se inspiran los creadores de la mayor parte de los métodos, para la medición de
la satisfacción laboral, parten de la existencia de una serie de necesidades, expectativas, etc., comunes a todos
los individuos que el trabajo, entendido en su dimensión más amplia, debe saciar.

Herzberg propone la existencia en el ámbito laboral de dos grandes grupos de necesidades, que son:

o Necesidades de satisfacción, motivadoras, de crecer psicológicamente, de éxito, etc., que son

saciadas por una serie de factores intrínsecos al trabajo (el contenido del trabajo, los logros en el
trabajo, el reconocimiento de méritos, la responsabilidad, etc.).

o Necesidades de insatisfacción, higiénicas, de obtener lo que el individuo cree que le es debido y que
son saciadas por una serie de factores extrínsecos al trabajo (el salario, el grado de supervisión, las
condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, la estabilidad en el empleo, etc.).

Esta teoría supone la existencia de dos índices distintos y paralelos. Un índice de satisfacción que informaría
acerca de si el individuo está más o menos satisfecho y que sería medido a través de los factores intrínsecos del
trabajo, y otro índice de insatisfacción, que informaría acerca de si el individuo está más o menos insatisfecho, y
que sería medido a través de los factores extrínsecos del trabajo.

Otros modelos teóricos, como las teorías de satisfacción de necesidades inciden en el elemento subjetivo e
individual en al fijación de necesidades. Así, una persona está satisfecha cuando consigue lo que quiere. Cuanto
más importante es para la persona lo que desea, su consecución ocasiona mayor satisfacción. Por lo tanto, los
métodos inspirados en estas teorías consideran que es necesario establecer el valor individual que para cada
trabajador tienen una necesidad y hasta qué punto su trabajo satisface esa necesidad.

El grado de satisfacción en el trabajo es un índice muy importante porque, además de señalar la actitud del
individuo frente al trabajo o frente a algunos aspectos concretos de su trabajo, es un predictor de
comportamientos y de otras actitudes. Unas puntuaciones que indiquen insatisfacción se relacionan con la
aparición de sintomatología física psíquica asociada al estrés, con el absentismo, con los cambios de trabajo
solicitados por el trabajador e, incluso, con una actitud negativa hacia la seguridad en el trabajo.

Los términos estrés e insatisfacción son utilizados el uno por el otro en algunas ocasiones. Esta confusión se
deriva de que ambos términos aluden a un mismo ámbito (psicosocial) y a que en ese ámbito es difícil el
establecimiento de definiciones y distinciones precisas. No obstante, nos parece importante señalar algunas
ideas que nos ayuden a comprender y diferenciar a que hacen referencia ambos conceptos.

La satisfacción-insatisfacción laboral es el resultado de un balance acerca de cómo o cuánto se acomodan

ciertas características del trabajo a los deseos, aspiraciones, expectativas, necesidades y valores del individuo.
En cambio, el estrés es, sobre todo, el resultado de una serie de procesos en los que se produce un desajuste
entre las demandas tanto externas como internas (necesidades, expectativas, etc.) y las capacidades o
habilidades del individuo para responder a esas demandas. Hace referencia, sobre todo, ala incapacidad del
individuo para controlar las demandas tanto internas como externas y a un fracaso en la forma en la que se
acomoda el individuo a esas demandas.

El estrés es un problema con manifestaciones psicosomáticas, que origina una sintomatología característica de
tipo físico, psíquico y social, con diferentes grados de gravedad. La insatisfacción no tiene ese carácter
psicosomático ni presenta síntomas físicos y los síntomas psíquicos a los que aparece asociada (un sentimiento
desmotivador, una actitud negativa frente al trabajo, etc.)suelen revestir menor gravedad.

En cuanto a la medición de la satisfacción laboral, el objeto de análisis suele ser las características de trabajo
medidas con metodologías de tipo subjetivo en las que el individuo debe facilitar una evaluación consciente de la
situación. En la medición del estrés, además de las características del trabajo, el individuo es también objeto de
investigación. El estrés puede ser medido, en parte, por indicadores objetivos. Es un conjunto de problemas que
puede discurrir por medio de procesos no conscientes.

135
16.2.8. EL AGOTAMIENTO PSÍQUICO (BURNOUT)
El término burnout (en castellano “estar quemado”), hace referencia a una situación muy semejante al estrés. Se
podría decir que es un tipo característico de estrés que se da en trabajadores que realizan su trabajo en contacto
con otras personas (profesores, personal sanitario, asistentes sociales, etc.).

Esta situación surge al ver el trabajador defraudadas las expectativas que tenía con respecto a su trabajo y
cuando el trabajador se encuentra bastante imposibilitado en el control o en la modificación de la situación laboral
y de poner en práctica sus ideas con respecto a cómo ha de ser realizado el trabajo

Según Maslach y Jackson el burnout es una respuesta inadecuada a un estrés emocional crónico, que presenta
las siguientes características:

o El individuo presenta síntomas de agotamiento emocional, cansancio físico y psicológico.

o El individuo, en su intento de aliviar esta situación, trata de aislarse desarrollando una actitud fría y
despersonalizada en la relación con los demás, mostrando una falta de compromiso con su trabajo.

o Se da un sentimiento de inadecuación, de incompetencia, de ineficacia, etc., de no poder atender

debidamente las tareas que ha de realizar.

El burnout no surge de manera súbita, sino que es un proceso continuo; es un estrés de carácter crónico
experimentado progresivamente en el contexto laboral. Se distinguen tres fases en su aparición. En un primer
momento se produce un desequilibrio entre las demandas del trabajo y los recursos del individuo para afrontarlos.
A continuación, aparece la respuesta emocional a ese desequilibrio (tensión, fatiga, etc.). Por último, el individuo
trata de enfrentarse a esa situación por medio de unos mecanismos neuróticos que llevan a una modificación de
actitudes y conductas con respecto al trabajo.

LAS ACTUACIONES HOSTILES CONTINUADAS (MOBBING)

Es relativamente habitual en una empresa la existencia de pequeños roces o discusiones entre compañeros y/o
superiores. Si este tipo de problemas de relaciones personales se dan sobre una persona concreta y durante un
tiempo y frecuencia amplio, puede llegar a desencadenar una situación de daños a la salud, a partir de un
progresivo desarrollo de una serie de síntomas, que suelen tener en común la presencia de una gran ansiedad.

Cuando hablamos de mobbing (en castellano, atacar o atropellar) nos estamos refiriendo a una situación en la
que se están dando una serie de actuaciones hostiles hacia una persona de forma continuada. Se entiende que
este tipo de acciones son continuadas cuando se dan con una frecuencia de, por lo menos una vez a la semana
y durante al menos seis meses.

Las situaciones de trato incorrecto hacia una persona son muy diversas y hacen referencia a atentados contra la
reputación o la dignidad del sujeto (burlas, calumnias, acoso sexual, etc.), contra la posibilidad o la necesidad de
comunicarse (no dar crédito a sus opiniones, no escucharle, etc.), contra su capacidad profesional, contra sus
cualidades físicas o morales, contra su estilo de vida privada, etc.

El mobbing se podría considerar una forma característica de estrés, con la particularidad de que no se da por
causas directamente relacionadas con el contenido o la organización del trabajo, sino que tienen su origen en la
dinámica relacional que se establece en cualquier empresa entre las personas y los grupos.

Las relaciones personales, la integración de las personas en los grupos y, en general, el diseño del ámbito
relacional y social es un cometido que debería asumir la empresa por ser aconsejable y deseable para ella un
buen clima social entre el colectivo de personas que la integran.

136
137
CAPÍTULO 17: CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA
17.1. INTRODUCCIÓN
El medio en que vive el hombre influye en su salud y en su bienestar físico, psíquico y social. Parece que existe
una clara conexión entre ciertas formas y condiciones de la realidad física en la que vivimos y el comportamiento
humano, entendido éste en su más amplia dimensión.

El tiempo y las molestias que se toman las personas para elegir el ámbito físico en el que van a vivir, así como la
cantidad de consideraciones que tienen en cuenta en esa elección hace pensar que los individuos le dan a estas
cuestiones bastante importancia. Aspectos tales como las dimensiones de la ciudad en que vivimos, su
ubicación, su entorno, los equipamientos y servicios de que dispones, así como las características de nuestra
vivienda constituyen aspectos de fundamental relevancia a la hora de elegir una ciudad u otra, un barrio u otro,
una vivienda u otra. Otro aspecto de gran importancia es el status social que conseguimos o la que estamos
adscritos, por vivir en uno u otro lugar. De esta elección depende, por lo visto, el que nos sintamos más o menos
cómodos y que veamos mas o menos satisfechas nuestras necesidades o nuestras expectativas.

Sin embargo, la elección de un determinado entrono se hace, en una gran parte, motivado por factores ajenos a
los deseos y necesidades del individuo. El marco ambiental, de este modo, se puede constituir en una fuente de
problemas, restricciones e incomodidades que ponen a prueba la capacidad de adaptación del sujeto. Esto no
supone negar que el individuo tienen una gran capacidad de acomodarse a distintas situaciones, sino que ese
marco ambiental en el que vivimos tienen unas ventajas y unos inconvenientes que nos van a facilitar o a
dificultar la vida.

No podemos olvidar que existen grandes diferencias entre los individuos en cuanto a cómo valoran las distintas
características de un entorno (que provoca que individuos que hacen diferentes elecciones se sientan
satisfechos); sin embargo, existen muchos aspectos deseados por la mayoría de los individuos.

Las expectativas y las necesidades de los individuos acerca de las características del entorno de la empresa
(ubicación, tamaño, etc.) son básicamente parecidas a las que tenemos en la elección de nuestra vivienda. Pero
a la hora de trabajar, la posibilidad de elegir una empresa que responda a nuestras expectativas se ve coartada
aún en mayor medida. Parece que, incluso con un cierto margen de maniobra, normalmente trabajamos donde
podemos, no donde queremos.

El hecho de que tengamos menos capacidad de elección no disminuye la necesidad o el deseo de que la
empresa en la que trabajamos tenga unas determinadas características (un ambiente físico circundante que sea
agradable, cercanía física a la vivienda, buena imagen social de la empresa, lugar de trabajo agradables, etc.).
Además, en el ámbito laboral, por algunas de sus peculiaridades (se dan múltiples y variadas demandas), la
carencia de esas características se puede convertir en una presión adicional a las demandas propias del trabajo
que puede agravar el conjunto de problemas psicosociales sobre el individuo.

En una empresa, la adecuación de esos aspectos se ha de llevar a cabo en la fase de diseño y cuidar de ellos en
la trayectoria de vida de la empresa. No obstante, la adecuación a priori de esos aspectos no se suele realizar,
porque habitualmente los criterios utilizados para diseñar una empresa obedecen a cuestiones ajenas a las
necesidades personales, y se centran exclusivamente en aspectos relacionados con las necesidades de la
producción, la tecnología que se va a utilizar, etc. Marginando la consideración de las condiciones requeridas por
los trabajadores.

El diseño de esos aspectos de una forma adecuada, cuando la empresa está y funcionando, puede resultar
difícil; no obstante, se pueden y se deben tomar ciertas medidas que puedan paliar los efectos que unas
deficiente condiciones pueden tener, directamente, sobre los trabajadores e, indirectamente, sobre el
funcionamiento de la empresa.

El contemplar las necesidades del ser humano a este nivel supone una concepción global de las relaciones que
se establecen entre el entorno y el ser humano. Como dice Cook, “resultaría especialmente productiva la
existencia de una concatenación de ideas que abarcase desde el diseño del edificio hasta el de la silla o el de

138
alfombra, o bien de forma ascendente, desde una idea del tipo de vida posible, hasta la de la envolvente
habitacional capaz de albergarla”. Esta idea pone de manifiesto que el diseño de cualquier ámbito físico ha de ser
global y que resultaría adecuado comenzar el diseño teniendo en cuenta a sus usuarios. Una concepción de este
tipo supone la superación de la visión de empresa solamente como un sistema productivo e, incluso, la
superación de una concepción mas ergonómica que abarque al hombre solamente en cuanto trabajador. Esa
concepción global supone el contemplar a la persona en un marco más amplio de necesidades y expectativas, en
el que el trabajo se interrelaciona (condiciona y es condicionado) con todas las otras actividades humanas.
Según esta concepción, la empresa no debería ser ajena a los condicionantes que determinan la calidad de vida
de los trabajadores, por lo que, en la fase de diseño, se deben tener en cuenta las limitaciones y las exigencias
del comportamiento, de las necesidades y de los deseos humanos.

Los aspectos que vanos a considerar en este capítulo, como factores que pueden tener algún tipo de incidencia
sobre ciertas dimensiones psíquicas y sociales del trabajador, son los siguientes:

o Las dimensiones de la empresa (aspectos relacionados con la magnitud de la empresa).

o La imagen social (imagen que la empresa ofrece a la sociedad, la valoración social de esa imagen y de la
tarea que el trabajador realiza).

o La ubicación de la empresa (aspectos relativos a la proximidad del domicilio, zona de ubicación, estética
exterior, etc.).

o El diseño del lugar del trabajo (espacios y dimensiones del lugar de trabajo, equipamientos sociales,
etc.).

o La actividad de la empresa (tipo de producto que realiza o de servicio que presta).

17.2. EL TAMAÑO DE LA EMPRESA

El que una empresa sea grande o pequeña, en sí mismo, no constituye un aspecto problemático. Sin embargo,
existen ciertas características que aparecen asociadas a un determinado tipo de empresas, según su tamaño,
que parecen resultar fuente de problemas.

Varios estudios no revelan que existen diferencias en la forma en la que se organizan las empresas, según sean
grandes o pequeñas y, a partir de aquí, se derivan unas determinadas condiciones psicosociales diferenciadas.

En las grandes empresas (más de 500 trabajadores) es más probable contar con una mayor organización de los
servicio de prevención que en las pequeñas; esto conlleva una mayor preocupación por la prevención en las
grandes empresas que en las pequeñas empresas. También se constata que en las grandes empresas se facilita
una mayor formación a los trabajadores en todos los aspectos.

Los trabajadores de grandes empresas suelen tener mayor nivel de cualificación que los trabajadores de
empresas más pequeñas. Así mismo, las grandes empresas tienen una mayor estabilidad en el empleo, unas
mayores posibilidades de promoción o de cambiar de trabajo dentro de la empresa y suelen contar con mayor
frecuencia que los de las pequeñas empresas con ciertos servicios sociales (economatos, trasporte a cargo de al
empresa, etc.).

Los trabajadores de las entidades pequeñas manifiestan, en general, que cuentan con una mauro autonomía
para decidir y un mayor control de su trabajo (tienen mayores posibilidades de elegir y modificar el orden de las
tareas, el método y el ritmo de trabajo, la distribución y la duración de las pausas, etc.) en comparación con los
de las grandes empresas.

Generalmente, son los trabajadores de pequeñas empresas los que muestran un mayor grado de satisfacción
con su trabajo. Los trabajadores de grandes empresas manifiestan, con mayor frecuencia que los de empresas
pequeñas, quejas acerca de supervisión, falta de autonomía, el ritmo de trabajo impuesto, los horarios, etc., ero,
además, se quejan con mayor frecuencia de problemas de iluminación, ruido, temperatura, etc. Esto último no
parece congruente con la dedicación que suelen tener las empresas grandes en estos aspectos, ni con la
realidad objetiva, Este tipo de quejas podría ser explicable por el mayor grado de formación, de exigencia o de

139
inconformismo de los trabajadores de grandes empresas o, por otra parte, es posible que revelen, por esta vía,
su insatisfacción con otros aspectos.

En general, las grandes empresas tienen bastante definidos, planificados y organizados todos los extremos
relacionados tanto con la actividad que han de realizar como con aspectos subsidiarios, en un esfuerzo por
controlar las variables que intervienen en el desarrollo de una empresa. Este celo organizativo (necesario por las
dimensiones que tienen que manejar) puede, de alguna manera, coartar la iniciativa de los trabajadores en
muchos aspectos. O dicho de otra manera, es posible que en la planificación y organización no se contemplen
suficientemente ciertas variables personales.

En las grandes empresas hay un mayor número de trabajadores que creen que el trabajo que desarrollan es
poco importante. Es un aspecto congruente con el tipo de producción usual en las grandes empresas (producción
en gran serie, procesos continuos, trabajos en cadena, etc.), en el que los trabajos están muy fraccionados en
pequeñas operaciones. En las pequeñas empresas, las tareas que se realizan, en general, son más variadas, el
trabajador pone en juego más capacidades diferentes y realiza trabajos con más sentido, de modo que percibe
su trabajo como algo importante.

Por otra parte, el hecho de que en las pequeñas empresas haya un número deducido de trabajadores facilita un
trato más personalizado y directo con toda la escala jerárquica y se dan mejores condiciones para que los
trabajadores se sientan gratificados, reconocidos y “alguien” en la empresa.

17.3. LA IMAGEN SOCIAL DE LA EMPRESA

Cuando hablamos de la imagen social de una empresa, nos estamos remitiendo a la referencia que la sociedad
tienen de esa empresa, en virtud de la información que ésta, voluntario o involuntariamente, ofrece relativa a muy
diversos aspectos, como son el producto o servicio que realiza, su forma de funcionar, su forma de relacionarse
con sus trabajadores (el salario que paga a los empleados, las consideración que tienen hacia éstos, etc.), su
forma de relacionarse con otros ámbitos de la sociedad, su solidez económica, sus preocupaciones sociales, el
grado de modernización, la seriedad de sus relaciones, etc.

Estas referencias que la sociedad tiene con respecto a una empresa son evaluadas por ésta según una serie de
valores y criterios que determinan lo positivo o negativo de esta imagen.

Habitualmente, la empresa tiene muy en cuenta este aspecto por varios motivos:

o Porque es en la sociedad donde se encuentran sus clientes o usuarios y conviene ofrecer una buena
imagen en beneficio de sus ventas.

o Con la intención de ofrecer una referencia prestigiosa que suponga un valor añadido del producto o
servicio que facilita.

o Para destacar su particular forma de entender el trabajo y distinguirse de otras empresas.

El cuidado de la imagen que las empresas ponen está, pues, justificado por su directa relación con el prestigio y
el status que, a su vez, puede tener diversas repercusiones, no sólo en el ámbito social, sino también en otros
ámbitos como son el económico o financiero.

No es menos cierto que esta imagen que se tienen de una empresa repercute en la que se tiene de sus
trabajadores y éstos así lo valoran.

Los trabajadores consideran o conceden importancia a una serie de valores (status, prestigio, etc.) que la
empresa tiene que considerar a la hora de diseñar o modificar su “forma de ser”.

El trabajo es una actividad a la que el individuo consagra gran parte de su tiempo y de su esfuerzo. El hecho de
que una persona trabaje en una empresa sólida, importante, bien organizada, con preocupaciones sociales y/o
que transmita esa imagen a la sociedad realza, de alguna manera, a esa persona en su consideración social.
Esto ocurre porque en la empresa donde trabajamos ponemos en juego nuestras capacidades, nuestra trabajo;
así un éxito de nuestra empresa es un éxito de los que trabajamos en esa empresa, muestra lo capaces que
somos y lo mucho o lo bien que trabajamos.

140
Una mala imagen de una empresa supones que esa empresa no tiene éxito o que no responde a los valores
demandados o deseables de esta sociedad y que, por lo tanto, no debiera ser deseable para el trabajador, y que
el hecho de que ese trabajador esté trabajando en esa empresa supone que no ha tenido éxito en la elección de
sus empresa o que su valía profesional no le permite trabajar en una empresa mejor.

El trabajador se sentirá insatisfecho en una empresa que no responda a sus necesidades de status y prestigio.
Así, aparte del interés que pueda tener la empresa en tener una buena imagen, ha de tenerse en consideración
que es un aspecto de demandan los trabajadores.

Además, la empresa que se preocupe de su imagen deberá tener en cuenta que uno de sus principales recursos
para “vender imagen” son sus propios trabajadores, en el sentido de que, si están satisfechos con su empresa,
será un hechos que irán difundiendo en la sociedad.

Otros aspectos relacionados con la necesidad de status, prestigio o consideración de los trabajadores están
relacionados con su categoría profesional, el puesto de trabajo y el nivel de estudios que tienen.

17.4. LA UBICACIÓN DE LA EMPRESA

El emplazamiento de una empresa puede constituir un factor que, en sí mismo, puede originar varios problemas y
molestias, si bien, este aspecto tienen influencia, sobre todo, en el ámbito extralaboral de los trabajadores. No
obstante, por una parte, lo recomendable es que la empresa tenga una perspectiva más global del bienestar de
los trabajadores y contribuya, en la medida de sus posibilidades, a elevar la calidad de vida de sus trabajadores.

Por otra parte, la empresa debería de tener en cuenta que la ubicación del centro de trabajo está muy
relacionada con problemas de ámbito laboral tanto desde el punto de vista de la organización (abandonados de
la empresa, puntualidad, etc.) como en el ámbito individual (el bienestar o la satisfacción de los trabajadores en
su empresa).

Existen unas determinadas condiciones de ubicación que originan unos problemas de naturaleza psíquica y
social. Las condiciones más importantes son las siguientes:

o El desplazamiento a otra ciudad por razón de trabajo.

o La distancia entre el centro de trabajo, la vivienda y los lugares de ocio.

o La influencia de un espacio natural circundante.

El que una empresa esté situada en una ciudad distinta a la de origen del trabajador supone para éste un
desplazamiento y, tal vez, el de su familia. Esta situación provoca la aparición de una serie de sucesos que
pueden tener una influencia muy estresante, como puede ser el alejamiento de personas con las que se
mantenían lazos afectivos, establecimiento de nuevas relaciones, problemas de adaptación a otra sociedad,
problemas generados por la adquisición de una nueva vivienda, etc. Esta situación genera un conjunto de
problemas que afectan sobre todo a la dimensión social del individuo. Un individuo en esta situación puede ser
menos resistente a las demandas de su trabajo y, por lo tanto, ser más vulnerable ante el estrés, tanto por la
posible acumulación de presiones estresantes como por lo falta de apoyo social para superar o disminuir dichas
presiones. No obstante, en las situaciones en las que el empleo es escaso, se hace habitual este tipo de
circunstancia que, por otra parte, tiene difícil solución.

Cuando el centro de trabaja está lejos de la vivienda del trabajador, éste debe invertir una gran cantidad de
tiempo y dinero en desplazamientos, con las consiguientes molestias que origina esta situación (problemas de
tráfico, tiempos de espera y transporte, incomodidad, etc.). En otras situaciones, el centro de trabajo condiciona
la presencia de una vivienda cercana y se mantiene lejano a lugares de ocio que igualmente origina el mismo tipo
de molestias.

Sería aconsejable que el lugar de trabajo estuviera cercano a la vivienda del trabajador (y a los lugares de ocio)
o, en su defecto, que contara con unas buenas vías de comunicación que facilitaran los desplazamientos que
debe realizar el trabajador. Esto, además de facilitar el transporte al centro de trabajo y de reducir la presencia de
situaciones estresantes (tráfico, tiempos de espera, presión de tiempo por razón de la puntualidad, etc.), evitaría

141
las demoras de tiempo de transporte que el trabajador podría dedicar al ocio y al descanso. La cercanía de los
centros de trabajo a las poblaciones sería, pues, aconsejable por ser éstos, lugares de contacto social que
cuentan con posibilidades y lugares para disfrutar de actividades de ocio.

Otro aspecto relativo a la ubicación del centro de trabajo, que puede estar relacionado con el bienestar o
malestar de los trabajadores, es su relación con el medio circundante, sobre todo, la influencia de las condiciones
ambientales exteriores (iluminación solar, orientación, contacto con el exterior, espacios abiertos, etc.), sin olvidar
la dimensión estética del entorno.

17.5. EL DISEÑO DEL LUGAR DE TRABAJO

Cuando hablamos del lugar de trabajo como factor psicosocial, nos estamos refiriendo a aspectos como el
espacio disponible para cada trabajador, la distribución y el acondicionamiento del espacio para ese trabajo, los
equipamientos sociales, etc.

Los problemas psicosociales relacionados con el espacio del trabajo peden referirse desde la insatisfacción con
este aspecto, al desarrollo de sintomatología del estrés y hasta manifestaciones psicopatológicas graves como
pudieran ser la claustrofobia (miedo a los espacios cerrados) o la agorafobia (miedo a los espacios abiertos)
generadoras de graves episodios de angustia y ansiedad.

También nos resultan familiares frases como “me falta espacio”, “no tengo un lugar que sea mío”, que obedecen
a la necesidad que tiene todo individuo de poseer un espacio o territorio propio, donde pueda relajarse,
recogerse, tener sus objetos y, en suma, ser un lugar personal representativo de su identidad. La empresa ha de
tener en consideración las necesidades personales de los trabajadores en el diseño de los espacios de trabajo y
conjugarlas con la función de la empresa.

Lo que se intenta poner de manifiesto es que, en el diseño del espacio de trabajo, no sólo han de considerarse
las dimensiones estructurales y funcionales del movimiento, o las necesidades de espacio para la realización del
trabajo, sino que existen ciertas necesidades psicológicas de los trabajadores en relación con el espacio, que la
empresa no debe desatender.

Con respecto a la distribución del espacio de trabajo, hay que tener en consideración las necesidades de
contacto, de comunicación de los individuos y evitar los puestos de trabajo aislados o confinados que no
posibiliten la satisfacción de esta necesidad.

No se debe olvidar que al presencia de altos niveles de ruido dificulta también la posibilidad de comunicación.
Sería aconsejable que la distribución de los espacios de trabajo se haga de tal forma que posibilite el trabajar en
grupos.

El acondicionamiento del lugar de trabajo ha de realizarse considerando, además de la función que ha de

cumplir, las necesidades de los trabajadores, no descuidando los aspectos estéticos del lugar. La estética no está
reñida con la funcionalidad, ni tienen que suponer un mayor gasto. Ciertos aspectos estéticos, como el color,
tienen algún tipo de repercusión sobre el ánimo del individuo, aparte de su importancia en el bienestar visual del
trabajador. En el acondicionamiento y la disposición del espacio y en la elección del mobiliario es importante la
búsqueda de la comodidad.

Sería recomendable la participación de los trabajadores en la elección de una determinada distribución y

ubicación de los elementos de trabajo, así como en el acondicionamiento de su lugar de trabajo (elección y
distribución del mobiliario, de elementos decorativos, etc.).

En la planificación del lugar de trabajo no deben olvidarse ciertos servicios que satisfagan algunas necesidades,
como pueden ser comedores, restaurante, espacios para el ocio el descanso, y otros servicios sociales como
son las guarderías.

142
17.6. LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
La actividad de una empresa u organización, el tipo de bien o producto que fabrica o el tipo de servicio que presta
puede constituirse en un factor psicosocial de su capacidad para afectar al bienestar del individuo, sobre todo en
el ámbito psicológico y en el ámbito social.

Así, el tipo de actividad de la empresa puede afectar al ámbito personal del trabajador por originarle conflictos de
rol (la realización de actividades con las que no está de acuerdo, la incongruencia o la contradicción entre el rol
laboral o profesional de un trabajador y la adscripción de ese trabajador a una serie de valores, etc.).

Así, nos podemos encontrar con empresas que desarrollan algunas actividades que se encuentran bordeando los
límites de la legalidad o que realizan actividades de las que pueden derivarse perjuicios a personas, animales,
medio ambiente, etc.

También hay empresas que , por el tipo de actividad que desempeñan, pueden violentar ciertas convicciones
personales de tipo moral de algunos de sus trabajadores.

Cuando estamos hablando de estos aspectos, no nos estamos refiriendo a situaciones excepcionales, sino que
las podemos encontrar de forma habitual. Puede haber trabajadores de mataderos comprometidos en la defensa
de los animales; trabajadores cuyo trabajo consiste en desahuciar a otras personas de sus casas, en imponerles
multas; trabajadores que, estando comprometidos en la defensa de la naturaleza, desarrollan un tipo de trabajo
que pueda comprometer el medio natural, etc.

Con ello no queremos decir que este tipo de actividades no constituyan una labor necesaria y valiosa para la
sociedad, ni que su actividad no sea adecuadamente valorada por la sociedad, sino que pueden existir personas
y grupos que muestran especial sensibilidad hacia algunos aspectos y que desarrollar algunas actividades
pueden ocasionarles algún tipo de conflicto moral.

Es posible que el trabajador no se vea afectado por este tipo de conflictos o de contradicciones de tipo personal;
sin embargo, el trabajador puede verse afectado por vía de la imagen que la sociedad en general, o su grupo de
referencia en particular, tiene con respecto a la actividad que el trabajador desarrolla. Es decir, que el tipo de
actividad que se realiza en determinadas empresas u organizaciones puede ser considerada como rechazable or
la sociedad o por un determinado grupo social, de manera que el trabajador de esa empresa pueda sentirse
rechazado e incluso llegar a condicionar las relaciones sociales de ese trabajador.

Así, el trabajo no solamente ya no constituiría una fuente de prestigio y satisfacción del trabajador (que sería lo
aconsejable), sino que se convertiría en algo que se debe ocultar y que es motivo de desprestigio social. Es
habitual encontrarse con colectivos de trabajadores que se resisten a manifestar la actividad a la que se dedican
o la empresa o el organismo para el cual trabaja, por ser conscientes del rechazo que pueden sufrir o por la
vergüenza que les produce manifestarlo.

143
CAPÍTULO 18: ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
18.1. INTRODUCCIÓN
Siguiendo as teorías de Mintzberg, profesor de política de gestión en la MBA (Máster in Business Administration)
de la Mc Gill University y compendiador de los estudios que sobre este tema se han llevado a cabo, podemos
definir la estructura de las organizaciones como el conjunto de las unidades que la componen y las conexiones y
relaciones que se establecen entre ellas.

Para el estudio de la estructura de la organización, se han definido unas variables que se denominas variables
estructurales y que están definidas a continuación.

1. Centralización: Forma en que se halla distribuido el poder y la toma de decisiones.

2. Complejidad organizativa: Dada la variedad de unidades en que se agrupo a los miembros de una
organización. Puede ser horizontal: distinción de funciones entre departamento y unidades; y vertical:
distinción en función del rango de dichas funciones (jerarquía).

3. Formalización y estandarización: Por formalización se entiende el establecimiento de reglas y

procedimientos. Por estandarización se entiende la regulación de procesos, métodos y resultados.

Además, se ha observado que existen otras variables que, no siendo propiamente de la estructura, modifican a
ésta. A ese otro tipo de variables se las ha denominado dimensiones contextuales y agrupan los factores que se
indican a continuación:

1. Origen e historia de la organización.

2. Complejidad organizativa.

3. Tamaño.

4. Naturaleza y rango de bienes y servicios.

5. Tecnología.

6. Ubicación.

7. Dependencia de otras organizaciones.

Se han realizado numerosos estudios para conocer las relaciones que se establecen entre ambos grupos de
variables: variables estructurales y dimensiones contextuales (aunque de estas últimas se ha trabajo con mayor
intensidad las variables “tamaño” y “tecnología”). Todo ello desde dos puntos de vista: la influencia que tienen
unas variables sobre otras, y la influencia que tienen sobre la conducta y las actitudes de las personas.

Creemos interesante referir las conclusiones de estos estudios, ya que muchas veces se dan por ciertas,
conclusiones que, a primera vista, pueden parecer evidentes, pero que en la práctica no lo son o bien lo son,
pero con matices. Además, conociendo estos estudios se pueden establecer, con mayor claridad, los factores de
la estructura de la organización susceptibles de mejora para, a su vez, mejorar la calidad de vida laboral.

18.2. LA INFLUENCIA DE LAS DIMENSIONES CONTEXTUALES SOBRE LAS

VARIABLES ESTRUCTURALES
Respecto a la influencia de la tecnología sobre las variables estructurales, nos encontramos con que existen dos
posturas diferentes; una establece que la tecnología es un factor determinante de la estructura, y otra afirma que
la tecnología es una condición limitadora pero no determinante. Con esto se quiere decir que, en los estudios que
se han realizado, la tecnología es un factor muy importante a la hora de definir la estructura de la organización,
Así, muchas organizaciones han tenido que modificar su estructura, cuando han introducido tecnología punta en
su proceso. En el caso de organizaciones de nueva creación que, utilizan alta tecnología en sus procesos, éstas
se han estructurado partiendo de las necesidades que esta tecnología conlleva. Esto significa, tanto en un caso
como en el otro, que se ha tenido que preparar o buscar personal especializado en su manejo y que se ha tenido

144
que adaptar el tamaño de la organización las necesidades tecnológicas, Es por todo esto que se hace difícil decir
que la causa principal del cambio en la estructura de la organización sea, exclusivamente, la tecnología, y que no
lo sea el que la plantilla esté formada por personal especializado, o porque la empresa ha aumentado o ha
disminuido su tamaño.

En cuanto al tamaño, se ha detectado que las organizaciones grandes tienen un nivel más alto que las pequeñas
de burocratización y especialización. También tienen más reglas y mayor formalización, y más niveles
jerárquicos. En este caso, se ve claramente cómo el tamaño condiciona ciertos aspectos de la estructura de la
organización, pero no a toda la estructura.

18.3. LA INFLUENCIA DE LAS VARIABLES ESTRUCTURALES SOBRE LAS

CONTEXTUALES
Se han observado relaciones de la centralización con:

• La tecnología: las organizaciones con un alto nivel tecnológico suelen estar menos centralizadas.

• El tamaño de la organización: en aquellas organizaciones en que las tareas no son rutinarias y los
empleados son profesionales (especialistas), el tamaño está negativamente relacionado con la
centralización. Es decir, que cuando un factor de los dos aumenta, el otro disminuye.

También se han observado relaciones de la complejidad organizativa con:

• El tamaño. El tamaño de la organización está relacionado directamente con la complejidad. A medida que
una organización crece, se hace más compleja.

• La tecnología: también es este caso existe una relación directa. A mayor nivel tecnológico, la
organización es más compleja.

Finalmente, también se han encontrado relaciones entre la formalización y la estandarización con:

• La tecnología: en las organizaciones en las que predominan los empleados profesionales (especialistas),
la estandarización está negativamente relacionada con la tecnología. Es decir, que cuando una de ellas
aumenta, la otra disminuye.

• El tamaño de la organización: hay una relación directa entre tamaño y formalización y estandarización.
Cuando una organización crece, aumenta el nivel de formalización y estandarización.

La influencia de las dimensiones contextuales sobre el comportamiento y las actitudes de las personas

Los estudios realizados en este campo han llegado a las conclusiones que a continuación se resumen:

• Los cambios tecnológicos pueden producir alteraciones en los comportamientos y actitudes.

• El tamaño de la organización parece no tener ninguna influencia con la moral y la satisfacción de los
empleados. Lo que sí parece tener una influencia considerable es el tamaño de las unidades. En las
unidades pequeñas existe una mayor satisfacción que en las grandes, también se aprecia una mayor
cohesión, tolerancia y mejores relaciones entre el personal. En las unidades grandes se observa en
mayor índice de absentismo, de rotación de empleados, y de conflictos y disputas.

La influencia de las variables estructurales sobre el comportamiento y las actitudes de las personas

También las variables estructurales influyen en los comportamientos y las actitudes, tal como podemos ver en el
resumen de los estudios realizados:

• La centralización: en los estudios realizados se ha encontrado que la descentralización favorece las

actitudes positivas hacia el trabajo, el rendimiento y la comunicación verbal en aspectos relacionados con
el trabajo.

• La complejidad: se han encontrado relaciones entre la satisfacción laboral y la posición que ocupa un
individuo dentro de la jerarquía. También se han encontrado relaciones entre la posibilidad que cada

145
 individuo tienen de dominar su entorno de trabajo y la satisfacción laboral, incluso con ciertos aspectos
del rendimiento.

• La formalización y estandarización: se han encontrado relaciones entre la formalización y satisfacción.

Estas relaciones establecen que los instrumentos utilizados por la organización para aumentar la
conformidad conducen también a una preocupación excesiva por el cumplimiento estricto de los
reglamentos. Ello fomenta la timidez (por ejemplo, la norma puede frenar la espontaneidad de acción
frente a situaciones imprevistas), el conservadurismo y los tecnicismo. Es decir, que la fuerte influencia
de los medios (las normas)favorece un desplazamiento de los sentimientos, que en vez de estar
orientados hacia la consecución de las metas, se orientan hacia los medios.

Otro tipo de reacciones es la frustración, la alienación y la consideración de que toda norma es un elemento que
conduce a la frustración personal. Esta reacción es más acusada cuando los miembros de la organización son
especialistas. También existen diferencias personales respecto de la valoración de una situación formalizada:
unos se sentirán más satisfechos que otros. En algunas circunstancias, esto puede paliarse utilizando la
definición de rol para concretar qué es lo que la organización espera de cada uno, sin necesidad de formalizar en
exceso. No obstante, y a raíz de los estudios realizados, se aconseja que la regulación de los roles no vaya más
allá de señalar los límites de decisión o el comportamiento legítimo.

18.3.1. TIPOS DE ORGANIZACIONES

Hacer una clasificación de las diferentes maneras de organizar el trabajo es complejo. Es muy difícil que
absolutamente todos los tipos de organización existentes queden reflejados en una sola clasificación. Además,
en los últimos años, la organización del trabajo es un tema que está en continuo cambio y, por lo tanto, es posible
que aparezcan formas de organizar el trabajo que sean difíciles de encuadrar.

A pesar de ello, presentamos una clasificación de los tipos de organizaciones, realizada por Mintzberg en 1979,
que los sintetiza en cinco grupos: estructura simple, burocracia mecánica, burocracia profesional, forma
divisional, y “adhocracia”.

El estudio de esta clasificación es útil para conocer mejor las bases en que se asientan la gran variedad de
organizaciones que conocemos.

18.3.1.1 La estructura simple

Se caracteriza porque la división del trabajo que se realiza en ella es mínima, las tareas son poco especializadas
y, por lo tanto, intercambiables. La estructura jerárquica está centrada en la figura del director, que es quien tiene
el poder de toma de decisiones y el control. El director es el que decide y formula las estrategias y los planes, ya
que existen muy poco niveles jerárquicos. La coordinación se basa en al supervisión directa de las tareas. La
comunicación es básicamente de tipo informal y se da a todos los niveles, incluso entre el director y los demás
miembros. Existen pocas diferencias entre unas unidades y otras, lo cual facilita las relaciones entre ellas.

Este tipo de estructura tiene como ventajas el que las relaciones personales son fáciles, sin muchas jerarquías,
con trabajos poco fraccionados, etc., lo cual redunda en una mayor satisfacción de los empleados.

Como desventajas, hay que señalar que este tipo de organizaciones suelen tener un estilo de mando paternalista
o autocrático. Al depender toda la organización de una sola persona (director), la toma de decisiones está muy
centralizada, con los consiguientes problemas que de ello se deriva: mayor atención a uno problemas en
detrimento de oros, y que la ausencia de la persona en cuestión puede ocasionar dificultades importantes.

18.3.1.2 La estructura burocrática de carácter mecánico

En este tipo de estructura, las tareas están bastantes definidas, pero suelen ser de bajo contenido, ya que se
trata de tareas simples y repetitivas. La estructura de poder y de toma de decisiones está centralizada, realizando
una supervisión directa sobre las tareas. Los canales de comunicación suelen ser formales. Hay una gran
proliferación de reglas y normas y, por lo tanto, las relaciones entre las distintas unidades están muy marcadas
por ellas. La empresa está organizada en amplias unidades de trabajo, y la producción suele ser en serie.

146
Desde el punto de vista de salud laboral, no presentan ninguna ventaja destacable. En cambio sí que es
necesario señalar los inconvenientes que este tipo de organizaciones conllevan: insatisfacción laboral derivada
de las tareas rutinarias y sin sentido, y de la falta de participación en cuanto a la toma de decisiones, como
consecuencia del tipo de control y jerarquización existente.

También comporta sobrecarga en los directivos, por la cantidad de decisiones que se ven obligados a tomar.

18.3.1.3 La burocracia profesional

Este tipo de organizaciones está compuesto por un conjunto de profesionales que disponen de una serie de
conocimientos, habilidades y técnicas especializadas, por lo tanto, son ellos mismos los que ejercen el control
sobre su propio trabajo y los que toman las decisiones que les atañen. Es decir, suele haber una cierta
descentralización en la toma de decisiones. Es una estructura bastante democrática, aunque los mandos tienen
un considerable poder dentro de ella.

Las ventajas de este tipo de organización son la existencia de cierto nivel de democracia y autonomía. En cuanto
a las desventajas, habría que citar problemas de coordinación entre sus miembros, derivados de la autonomía y
la descentralización que esta estructura conlleva. En general, frente a los problemas, las respuesta más frecuente
es el incremento de la supervisión directa y una mayor estandarización del proceso de trabajo o de los resultados
que se han de conseguir. Estas respuestas son disfuncionales, ya que no consiguen mejorar la situación y
además dificultan el funcionamiento de la organización en su conjunto. El aumento de normas no consigue
mejorar el nivel de ejecución y, en cambio, consigue que se trabaje con menor interés y menor satisfacción.

18.3.1.4 La estructura divisional

Esquemáticamente, se trata de un conjunto de entidades integradas en una estructura central, cuyos rasgos
característicos son: descentralización del poder para esas entidades; estandarización de resultados, que facilita
el control de la eficacia; y el papel fundamental de los directivos de las entidades.

Cada entidad puede tener una estructura distinta, pero lo más común es que sea la burocracia de carácter
mecánico. A causa del control ejercido por la estructura central sobre las entidades (sobre los resultados y en la
definición de los objetivos), los directivos de las mismas centralizan y formalizan la estructura de la entidad, por lo
tanto, hay un descentralización del poder general hacia las entidades, pero nada más.

Hay una clara diferenciación de tareas y responsabilidades entre los directivos generales y los de las entidades.
La comunicación entre ambos niveles de dirección es formal.

Las ventajas y los inconvenientes de este tipo de estructura se refieren más a su efectividad como tal, que a los
temas de salud laboral, ya que las consecuencias que pueden derivarse sobre la salud de quienes trabajan en
ellas están en función del tipo de estructura de cada entidad y del grado de autonomía que el directivo de cada
una de ellas otorga a sus subordinados.

18.3.1.5 La estructura “adhocrática”

Se caracteriza por ser una organización cuyos miembros son especialistas, agrupados en unidades flexibles y
que se reorganizan en pequeños grupos, en función de las demandas. La toma de decisiones está distribuida
entre todos los niveles jerárquicos y en todas la áreas de especialización. Los directivos coordinan proyectos y
unidades, y están, a su vez, en algún proyecto.

La definición de las estrategias no está claramente asignada a ningún grupo, sino que se distribuye entre todos
sus miembros. No hay divisiones claras, puesto que muchos proyectos requieren una participación
multidisciplinar. La coordinación dentro de los grupos, y entre ellos, se lleva a cabo mediante la adaptación
mutua.

En cuanto, a las ventajas de este tipo de organización, podemos decir que son todas las derivadas de la
flexibilidad de su trabajo: mayores posibilidades de desarrollo profesional, un grado elevado de autonomía, etc.
Todas estas ventajas derivadas de la flexibilidad tienen su contrarréplica en las desventajas que ésta conlleva:
ambigüedad en el diseño de la organización, en el perfil de los puestos, en el desarrollo personal y en las

147
relaciones humanas. Estas últimas están muy mediatizadas por la fuerte competencia entre los miembros de la
organización.

18.3.2. FACTORES DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Una vez vistos los distintos tipos de organizaciones existentes y, dad la imposibilidad de optar por uno u otro
modelo (entre otras cosas, porque ya hemos visto que la estructura de la organización está condicionada por
factores que no son abarcables desde el campo de la prevención de la salud laboral), se presenta el reto de
cómo mejorar el modelo existente en cada organización.

Para ello, se han definido una serie de factores que se denominan factores de la organización y que agrupan un
conjunto de variables que pueden mejorarse o potenciarse, sin necesidad de cuestionar el tipo de organización
existente.

18.3.2.1 Definición de competencias (asignación de tareas)

Cuando la función atribuida al trabajador es ambigua (por falta de claridad en el contenido de la tarea), cuando es
contradictoria o hay oposición entre las diferentes exigencias del trabajo, y cuando es conflictiva (conflictos de
competencia), esta situación puede ser en sí causa de estrés. El personal de dirección, los empleados de oficina
y los trabajadores intelectuales están especialmente expuestos a este tipo de estrés. También, el ser responsable
de terceros es causa de estrés, como es el caso de los operadores de centrales nucleares en situaciones
inhabituales, los policías, los guardias de prisiones y los controladores aéreos (Organización Internacional del
trabajo. OIT).

Cualquier puesto de trabajo debe tener definidas las tareas que el mismo conlleva, y las posibles tareas anejas
que se deben atender. Otros aspectos importantes que se han de tener en cuenta son el tipo de decisiones que
en dicho puesto puede ser necesario tomar y quién debe tomar esas decisiones; lógicamente, en algunos casos
será la persona que esté en ese puesto quien deba decidir qué se ha de hacer y, en otros casos, esta decisión la
tendrá que toar la persona responsable del departamento o sección.

18.3.2.2 La estructura jerárquica (reparto de autoridad)

Conocer cómo está estructurada la empresa, el lugar que ocupa cada persona dentro de la organización, saber
qué personas deben intervenir en las distintas situaciones problemáticas o conflictivas que puedan presentarse
es, además de lógico, necesario para el desarrollo de la vida laboral de los empleados y de la empresa, ya que la
carencia de este conocimiento puede comportar problemas tanto para el buen funcionamiento de la empresa
como para quienes trabajan en ella.

18.3.2.3 El estilo de mando imperante

La influencia que ejerce el estilo de mando con que actúa cada superior con sus subordinados es decisiva en el
comportamiento y actitudes de éstos hacia su trabajo.

La clasificación más común que existe sobre los estilos de mando es la siguiente: autoritario, paternalista,
laissez-faire, y democrático. Cuanto más democrático es el estilo de mando, está comprobado que es mejor el
funcionamiento de la correspondiente unidad o departamento.

No obstante, conviene recordar que el estilo de mando no sólo se refiere al de una persona en concreto, sino que
también se refiere al estilo imperante en la empresa. El hecho de que un mando actúe de forma democrática
implicará una buena relación de este mando con sus subordinados, pero si la actitud de la empresa es autoritaria,
no se evitarán los conflictos que puedan derivarse de la misma. Al mismo tiempo, las personas que actúen
democráticamente dentro de la empresa podrían verse, en mayor o menor medida, abocadas al conflicto.

La falta de consulta y de participación en la toma de decisiones derivada de estilos de mando no democráticos,

así como la limitación de la iniciativa contribuyen, en gran medida, a la carencia de bienestar por parte de los
trabajadores. Según la OIT, los altos niveles de participación favorecen el aumento de la productividad, un mejor
rendimiento, una menor inestabilidad de la mano de obra y una disminución de las enfermedades físicas y
mentales, así como la mejora de ciertos trastornos del comportamiento derivados del estrés, como son el
alcoholismo y el tabaquismo.
148
18.3.2.4 Los canales de comunicación e información

Facilitar la información que se necesita tanto para el desarrollo de las tareas como para un mejor conocimiento de
la marcha general de la empresa es básico para la correcta realización del trabajo, pero también demuestra la
consideración que la empresa tiene de las personas que en ella trabajan. Intentar esconder informaciones sobre
el desarrollo de la organización demuestra lo poco que se considera a quienes trabajan en ella.

Lo mismo ocurre con la comunicación. Las personas necesitan comunicarse, no sólo como necesidad humana,
sino para un mejor desarrollo de su labor, A veces, la charla con la persona que está más cercana o durante el
desayuno permite solucionar problemas cotidianos del trabajo. Cuando esto ocurre, estamos solucionando
problemas mediante canales informales. También puede hacerse lo mismo formalizando los canales, a través de
reuniones periódicas entre el personal de un mismo grupo. Tanto en un caso como en el otro, lo que ha de
quedar claro es que la comunicación es necesaria.

18.3.2.5 Las relaciones entre departamento y personales

Las relaciones del trabajador con sus colegas, superiores y sus subordinados y el apoyo social que reciben de
ellos están relacionados con el estrés profesional. Cuando, en un grupo, el reparto de las funciones es ambiguo
se deterioran las relaciones entre sus miembros creándose, así, riesgos de tensiones psicológicas que revisten la
forma de insatisfacción en el trabajo. Estas tensiones se atenúan cuando los trabajadores se sienten apoyados
socialmente por sus compañeros.

En una organización, todos sus componentes (personas y grupos de personas) tienen que tener una función
determinada encarada a un fin: la elaboración de un producto o la prestación de un servicio, cuya
comercialización es la que permite sobrevivir a la propia organización y a sus componentes humanos.

Basándose en esto, una organización no puede permitirse malas relaciones entre un departamento o sección y
otro, puesto que ello redundará n el producto o servicio final.

Así como el procurar unas buenas relaciones entre departamentos, secciones o unidades es una cuestión de
política empresarial, también lo es el procurar que estas buenas relaciones sean extensibles a las personas que
trabajan en esa organización. Para ello existen múltiples sistemas, por señalar alguno, cabría hablar del sistema
americano, que propugna realizar salidas y fiestas con todos los familiares de los que trabajan en la organización,
también habría que señalar otros cuya espectacularidad es menor, pero que van más al fondo de la cuestión, se
trata de aquellos que fomentan un departamento de relaciones humanas que realmente está a disposición del
personal y no en su contra, que es como se vive en la mayoría de las organizaciones.

Tampoco hay que olvidar que en este apartado incide muy directamente el estilo de mando. En la medida en que
hay una mayor descentralización y un estilo más democrático, mejoran las relaciones interpersonales.

18.3.2.6 El desarrollo profesional

Se entiende por desarrollo profesional tanto las posibilidades que se ponen a disposición del personal referentes
a formación (ya sea profesional o de cultura general), como las referente a la promoción.

La posibilidad de desarrollo profesional es un elemento claramente motivador para el personal, sobre todo
cuando existe una ligazón entre formación y promoción. Seguir un curso cuyo final es la posibilidad de
promocionar es altamente gratificante

18.3.2.7 La introducción de cambios en el medio de trabajo.

El avance tecnológico y la necesaria adaptación continua de las empresas para ser competitivas conllevan que
cada vez se introduzcan mayor número de cambios tanto en la forma como en lo que se produce, lo cual tiene
claras repercusiones en los trabajadores:

• Ausencia de información, y formación anticipada y adecuada.

• Altos costes humanos, esfuerzos por adaptarse a la nueva situación.

• Ausencia de principios ergonómicos en la etapa de planificación.

149
 • Falta de las medidas de apoyo necesarias para la resolución de los problemas que se presentan.

Todo ello debido a la ausencia de una preparación para el cambio. Esta preparación debería darse desde todos
los puntos de vista: tecnológico, psicológico, ergonómico, y organizativo.

En este campo, la OIT aconseja que se realicen esfuerzos encaminados a reducir o amortiguar el impacto de las
nuevas tecnologías en los trabajadores afectados, mediante una nueva formación, que tal vez mejore su
situación profesional. Para los trabajadores de mayor edad, deberían trazarse planes de jubilación. Habría que
ofrecer oportunidades apropiadas a las características personales de cada trabajador.

18.3.2.8 La organización del tiempo de trabajo

La duración diaria del trabajo, así como la semanal, mensual, anual y la de toda la vida productiva condicionan,
en gran medida, la forma de vida de la población activa. Condicionan tanto el tiempo destinado al sueño y a la
vigilia como el destinado a la participación social (actividades de ocio, etc.) y, por lo tanto, condicionan el estilo
general de vida de la población,. Hablar de tiempo de trabajo implica hablar del tipo de jornada: fija o a turnos, de
la duración de la misma, y de las pausas.

En cuanto al tipo de jornada, cabría distinguir entre la jornada fija, ya sea continua o partida, y los turnos de
trabajo. Dado que es ésta última, la jornada por turnos, la que podría presentar mayores consecuencias
negativas, por su incidencia directa sobre la salud, es sobre la que se hace más incidencia. El conjunto de
problemas que plantea el trabajo por turnos se centra en las consecuencias que se derivan del cambio constante
de horarios de trabajo, la incidencia que sobre la vida familiar y social tienen la jornada de tarde, y las
repercusiones directas sobre la salud que tienen el trabajo nocturno.

Los cambios constantes del horario de trabajo repercuten en la dificultad de mantener unas relaciones sociales
continuas (por ejemplo, las personas que están en esta situación tienen dificultades para pertenecer a un equipo
de alguna actividad deportiva). También la vida familiar se puede ver alterada, debido a la ausencia periódica en
los horarios familiares.

La jornada de tarde coincide con las horas en que la familia suele tener para relacionarse entre ellos. También
coincide con las horas en las que la mayoría de la gente aprovecha para realizar actividades sociales (salir,
reunirse, o practicar actividades deportivas). Las personas que durante ese espacio de tiempo están trabajando
pierden la oportunidad de compartir ese tiempo con su familia o sus amistades.

Las repercusiones sobre la salud están motivadas por la alteración de los ritmos biológicos como son, por
ejemplo, la temperatura corporal, el metabolismo, los niveles de azúcar en la sangre, y otros. Los trastornos del
sueño por dormir a deshoras implican un menor descanso, tanto físico como mental. También la agilidad mental y
la motivación en el trabajo sufren alteraciones a lo largo de la jornada.

Aunque muchos estudios coinciden en que el trabajo por turnos se hace menos estresante, a medida que los
horarios de trabajo se organizan mejor y los trabajadores reciben diferentes tipos de asistencia social, las
restricciones a la participación social son una queja frecuente entre el personal que trabaja por turnos.

Con relación a la duración de la jornada, es necesario señalar que el organismo humano tienen unas
capacidades físicas y mentales determinadas que no permiten un desgaste constante y continuo. Es decir, que a
toda actividad, sea mental o física, es necesario que le siga un períodos de descanso, más o menos largo en
función de la mayor o menor actividad física o mental desarrollada. Esta relación actividad/descanso hace
necesaria tanto una limitación de la duración de la jornada como el que para determinados puestos de trabajo se
haga imprescindible el establecer pausas a lo largo de la jornada (por ejemplo, en el caso del trabajo con
pantallas de visualización de datos, o en aquellos trabajos en que la actividad física sea fuerte).

150
CAPÍTULO 19: CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES
19.1. INTRODUCCIÓN
El proceso de desarrollo del estrés es consecuencia de un desequilibrio entre las demandas del individuo y la
respuesta que obtienen del entrono; es decir, es el balance entre las expectativas del individuo y lo que la
realidad le ofrece para satisfacer estas necesidades o aspiraciones.

Vemos, pues, que en el desarrollo del estrés o de la insatisfacción intervienen, por una parte, las condiciones del
entorno – en este caso nos referiremos a las condiciones de trabajo- y, por otra, la propia persona, puesto que es
evidente que cada persona tienen una manera de reaccionar ante otras personas o hacia los sucesos que
ocurren en la vida diaria.

Las diferencias individuales determinan la vivencia de las condiciones de trabajo: las personas son distintas entre
sí, tienen distintas motivaciones, distintas capacidades, distinta personalidad, etc., esto hace que ante una misma
situación las reacciones sean muy diversas. Lo que para una persona puede ser satisfactorio puede ser motivo
de preocupación para otra. Así pues, una misma situación no afecta de la misma manera a todo el mundo, sino
que depende de lo que cada persona espera en este momento y de la capacidad de adaptación individual. Por
ejemplo, un trabajo bien pagado puede ser motivador para algunas personas, pero otras preferirán tener menos
sueldo y tener menos responsabilidades y vivir con menos prisas; en fin, tendrán otros intereses. Unas personas
prefieren puestos de gran responsabilidad, mientras que otras consideran que ésta puede ser causa de estrés y
conflictos.

Es decir, una misma situación puede ser percibida de muchas maneras y, por ello, la vivencia de un hecho como
insatisfactorio o estresante depende, en parte, de las características personales.

Por otra parte, el hecho de que las personas sean diferentes también hace que sean distintos los recursos para
adaptarse a las variadas situaciones de la vida: los conocimientos, la experiencia, la manera de ser, etc. Son
medios de adaptación o de enfrentamiento a las circunstancias no deseadas. Todo ello hace que las
características individuales condicionen la capacidad de reacción, o sea, la vulnerabilidad ante situaciones de
estrés.

La susceptibilidad o vulnerabilidad al estrés se refiere a la tendencia de unos individuos a reaccionar ante una
situación determinada con mayor grado de insatisfacción que otros, determinando, por lo tanto, las posibles
consecuencias de una situación estresante para la persona que la está viviendo.

Así como la susceptibilidad al estrés varía de sujeto a sujeto, también cambia de un momento a otro en un mismo
sujeto. Cada persona tiene unas posibilidades de adaptación se ve superada por los acontecimientos; por
ejemplo, porque ocurre un hecho muy grave al que no podemos dar respuesta (cambio de trabajo, muerte de
algún allegado, etc.) o porque pequeños acontecimientos se van repitiendo día a día hasta que sobrepasan la
capacidad de resistencia de la persona.

Hay momentos de la vida que representan períodos de especial vulnerabilidad o que exigen una demanda de
adaptación especial. Por ejemplo: cambios de trabajo, de residencia, problemas económicos, familiares, etc.
Estos acontecimientos no tienen porque ser negativos en sí, pueden ser acontecimientos felices, pero que
implican un esfuerzo adicional de adaptación. Así, un caso de promoción supone una mejora en el trabajo, pero
conlleva también una adaptación a una situación nueva que exige un esfuerzo.

En la vida cotidiana y en el trabajo hay muchas situaciones a las que debemos enfrentarnos: avance tecnológico,
inseguridad en el empleo, relaciones más o menos satisfactorias, etc. Si estos sucesos se van repitiendo, pueden
superar la capacidad de adaptación de las personas, por lo que una exposición continuada a una situación de
este estilo puede ser también fuente de problemas.

151
19.2. LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES
Hemos visto que tanto la vivencia de una situación insatisfactoria o estresante como la capacidad de tolerancia a
estas situaciones dependen de las diferencias individuales. Las diferencias de reacción de las personas ante una
situación estresante o no satisfactoria están influidas por:

• Las condiciones culturales: factores socioeconómicos, vida familiar, estilo de vida, entorno social, ocio y
tiempo libre, etc. Estos factores son los que llamamos exógenos, es decir, que son externos a la persona
y configuran el entorno en que ésta se desenvuelve, por ello, influyen en su manera de pensar y actuar,
ya que es evidente que las personas funcionan como un todo. No se puede considerar un plano de la
vida sin tener en cuenta a los demás, por esto, aunque nos centremos en la insatisfacción debida al
trabajo, no podemos olvidar que existen unas interrelaciones entre el mundo laboral y la vida fuera de la
empresa.

• La personalidad, la experiencia, la edad, el sexo, las motivaciones, etc. Estos factores se llaman
endógenos; son características de la propia persona y su conjunto define la manera de ser y de
reaccionar de las personas.

Algunos de ellos son más estables, no cambian con el tiempo, por ejemplo, los rasgos de la personalidad o la
capacidad intelectual; otros, se obtienen por aprendizaje y, una vez adquiridos, tienen estabilidad, pero pueden
variar con el tiempo; este es el caso de los conocimientos, las motivaciones, las expectativas, las actitudes, etc.

De entre estas características destacaremos algunas que tienen mayor relación con las situaciones de estrés o
insatisfacción.

19.2.1. LA PERSONALIDAD
Podemos definir la personalidad como un estilo de comportamiento con el que las personas reaccionan y se
adaptan habitualmente ante las circunstancias que les rodean. Existen muy diversos tipos de personalidad y
muchas teorías que las explican.

Los estudios que se han realizado sobre el estrés han permitido definir dos grandes grupos de personalidad,
según la manera de reaccionar ante una situación estresante. Se pueden diferenciar dos tipos de personalidad
extremos que reaccionan de manera muy distinta. La personalidad tipo A se caracteriza por un interés
desmesurado hacia la perfección, elevada autonomía y logro de metas elevadas. Las personas con esta
personalidad consideran que el trabajo es el centro de su vida; son personas con un estilo de vida muy
competitivo, en el que se combinan la hostilidad, la rapidez, la impaciencia y un interés obsesivo por hacer más y
más en menos tiempo. Podemos resumir este tipo de personalidad en tres rasgos principales: impaciencia o
sentimiento de emergencia, interés en el trabajo y competitividad o ambición personal. Este tipo de personalidad
es más sensible al estrés; las personas que tienen esta manera de ser dan una respuesta excesiva cuando se
sienten presionadas.

Por comparación, se puede definir la personalidad tipo B como aquella que ante situaciones de estrés permite a
las personas utilizar la energía necesaria para la resolución de problemas, sin que lo suponga un perjuicio para
ellas o para los demás. Generalmente, son personas adaptables a otras opiniones, introvertidos y preocupados
por la salud.

Según esta diferente manera de ser, las personas necesitarán unas condiciones distintas para estar satisfechas
con su trabajo y con el entorno que les rodea y, por la misma razón, las situaciones insatisfactorias para unos u
otros tienen distintas causas.

Según los autores que han estudiado este tema, los rasgos de las personas más expuestas al estrés son los
siguientes:

• Incapacidad de descansar.

• Deseo imperativo de sentirse recompensados.

• Hacer muchas cosas a la vez.

152
 • Sobrecarga diaria.

• Muy competitivos.

• Impresión crónica de urgencia.

• Impacientes con las demoras o las interrupciones.

19.2.2. LA EDAD
La influencia de esta variable ante situaciones de insatisfacción se debe, no tanto a la edad en sí, sino a su
influencia sobre otros factores. Por ejemplo, las motivaciones o las expectativas que se tienen frente al trabajo
son muy distintas con el transcurso de los años: las personas más jóvenes suelen tener mayores expectativas
frente al trabajo y esperan de él que sea capaz de dar satisfacción a esas expectativas. En este sentido, son más
exigentes que las personas de mayor edad, que pueden haber visto cumplidas ya sus aspiraciones o que, en
cualquier caso, es evidente que no esperan de la vida lo mismo que las personas más jóvenes

Otro factor que influye en el mayor nivel de exigencia de las personas de menor edad es el nivel de preparación,
que suele evolucionar con el tiempo, y la mejora de la calidad de vida extralaboral. Si en el mundo extralaboral
las personas exigen una determinada calidad de vida, esto se reflejará en las exigencias de sus condiciones de
trabajo. Según todo eso, podemos decir que la edad influye en los factores psicosociales por la diferencia en lo
que se espera de un entorno determinado, pero no podemos decir que ocurra lo mimo si nos referimos a la
capacidad de reacción ante una situación de estrés o de insatisfacción.

A este respecto hay que tener en cuenta que la capacidad individual de adaptación y las repercusiones
fisiológicas del estrés no parecen cambiar con la edad.

Sin embargo, se ha comprobado que las personas de más edad evitan, a propósito, situaciones potencialmente
estresantes o las dominan mejor, lo que modifica su exposición a factores de estrés; los trabajadores mayores
tienen más posibilidades de adaptación, debido a su mayor experiencia y conocimientos profesionales, que les
permiten una mejor resolución del problema. En este sentido, podríamos decir que las personas de más edad
tienen más recursos para hacer frente a las situaciones de estrés derivadas del trabajo.

Pero, a pesar de ello, hay una serie de condiciones a las que, a medida que transcurren los años, nos es más
difícil adaptarnos. Así como con la edad van disminuyendo algunas capacidades físicas, como por ejemplo la
vista; también va disminuyendo la capacidad de adaptación a algunos requerimientos del trabajo, por lo que,
cuando hablamos de factores psicosociales, podemos determinar aquellos que afectan en mayor medida a las
personas de más edad: trabajar bajo una presión de tiempo, ritmo de trabajo acelerado, necesidad de procesar
gran cantidad de información, producción en cadena, trabajo que requiera un nivel elevado de vigilancia, trabajo
físico pesado y un entorno inadecuado, como por ejemplo, trabajar con polvo o ruido.

En algunos estudios se ha comprobado que los trabajadores mayores se quejan más que los jóvenes de algunos
de estos aspectos y, en igualdad de condiciones, consideran su trabajo más pesado.

Otro factor importante de estrés, en el cual es muy importante la diferencia de edad, es el trabajo a turnos, pues
cuanto mayor es la persona, más difícil se hace el trabajar de noche.

Por todos estos motivos, es importante tener en cuenta las diferencias debidas a la edad, y rediseñar y adaptar
las exigencias del trabajo, en lo posible, a las capacidades del trabajador, con el fin de evitar repercusiones
negativas tanto sobre la salud de las personas como sobre la organización. Por ejemplo, en el trabajo a turnos se
recomienda que las personas mayores de cincuenta años no realicen trabajos en turno de noche.

19.2.3. LAS MOTIVACIONES

La motivación es una condición básica que se debe tener en cuenta en la valoración de los factores
psicosociales, pues ellos son los que deben dar respuesta a las expectativas de las personas que trabajan.

Las personas tenemos unas aspiraciones y valores personales que condicionan nuestra conducta y que
esperamos ver cumplidos. Todos tenemos unas necesidades que, en mayor o menor grado, deben verse

153
satisfechas y, puesto que el trabajo es un medio en el que desarrollamos gran parte de nuestra vida, ha de ser
capaz de dar respuesta a estas necesidades y alas expectativas que de él se esperan. Las motivaciones
escapan a la voluntad de las personas, pues están condicionadas por el medio de vida, como el sistema social o
económico-social en su conjunto, el entorno social inmediato, y la experiencia personal.

Las necesidades humanas son múltiples; basta enumerar las actividades cotidianas para darnos cuenta: comer,
dormir, distraerse, trabajar, estar en familia, con amigos, etc.

Los especialistas han intentado agrupar estas necesidades y han establecido distintas clasificaciones de las
mismas. Una de las más conocidas en el mundo laboral es la de Maslow, que clasificas las motivaciones de la
siguiente manera:

• Fisiológicas o de supervivencia: comer, beber, mantener una temperatura determinada, etc.

• Seguridad en distintos planos: salud, económica, mantenimiento del empleo, etc.

• Sociales y afectivas: pertenencia a un grupo, amistad, pareja, amor filiar, etc.

• Estima en relación con uno mismo y a los demás: prestigio, consideración éxito, etc.

• Autorrealización: responsabilidad, autonomía, perfeccionamiento cultural, etc.

El trabajo ha de ser un vehículo para la consecución de estas necesidades, si esto no es así, puede ser fuente de
insatisfacción. Por ello, es importante diseñar el trabajo de manera que permita a las personas ver colmadas sus
expectativas. Aun siendo éstas muy dispares según cada persona, sí podemos definir unas condiciones básicas
que debe cumplir toda tarea, con el fin de poder dar respuesta a las motivaciones personales. Así pues, podemos
hablar de trabajos más satisfactorios o menos según su contenido, su variación, la oportunidad de tomar
decisiones, las posibilidades de relacionarse con otras personas, etc.; de ello hablaremos en el capítulo referente
a los Factores de la tarea.

Los estudiosos de la historia industrial han visto que, socialmente, en el siglo XIX y principios del XX, las
necesidades prioritarias eran materiales y de seguridad. Pero estas necesidades han ido evolucionando, de
manera que, en la actualidad, se exige más del trabajo: ya no es sólo un vehículo para ganarse la vida, sino que
supone una posible fuente de satisfacción de las aspiraciones relacionadas con la necesidad de autorrealización,
responsabilidad, autonomía o de perfeccionamiento. También se sabe hoy en día que el trabajo es una vía para
la satisfacción de otro tipo de necesidades como son la comunicación, la implicación y la pertenencia a un grupo.

A partir de estos principios se pueden distinguir dos tipos de factores de satisfacción: en el primer tipo, unas
necesidades influyen sobre la conducta si no se satisfacen. Por ejemplo, el hambre produce insatisfacción, pero
la ausencia de hambre no produce satisfacción. Estas necesidades son materiales o de seguridad. Además de
éstas hay otra categoría de necesidades que influyen en la conducta cuando se ven satisfechas, son los factores
motivadores y están relacionados con las necesidades intrínsecas de las personas. El primero en defender esta
teoría fue Herzberg, según él, en el trabajo existen causas de descontento y causas de satisfacción.

En el mundo laboral esto quiere decir que los factores de satisfacción son los que están relacionados con la
necesidad de realización personal: responsabilidad, autonomía y perfeccionamiento.

Por ello, la organización del trabajo no debe centrarse en aspectos como la remuneración, sino que debe permitir
que el trabajo sea satisfactorio en sí mismo, el trabajo ha de suponer una vía para que las personas puedan
aplicar sus capacidades. Ello no quiere decir que no sigan existiendo las necesidades de higiene o de
subsistencia y seguridad, sino que junto a ellas deben considerarse las otras y el trabajo ha de organizarse de
manera que se atiendan a ambas categorías. Esto se conseguirá a través de la reestructuración de tareas, con el
fin de aumentar su contenido y a partir de métodos de gestión participativa.

19.2.4. LA FORMACIÓN
La formación, las capacidades, los conocimientos adquiridos y la experiencia tienen capital importancia como
fuente de insatisfacción o estrés por la incongruencia que puede darse entre el trabajo desarrollado y la
capacitación del trabajador. A menudo ocurre que el trabajo no está en consonancia con la preparación del

154
trabajador: a veces el trabajo no ofrece a la persona la posibilidad de aplicar sus conocimientos o el nivel del
trabajo es inferior a la capacidad del trabajador. Otras veces sucede lo contrario: las exigencias del puesto son
supriores a las capacidades de la persona. En ambos casos, esta discrepancia puede ser fuente de estrés.

Desde otro punto de vista, la formación ha de ser un vehículo que permita la adaptación a una situación
desconocida y que representa una fuente potencial de estrés. La organización del trabajo debe permitir a las
personas un reciclaje y una puesta al día continuados, de manera que se evite el desfase de conocimientos y se
facilite la adecuación ante los cambios de cualquier estilo: tecnológicos, de métodos de trabajo, de organización,
etc. Esto es especialmente importante en nuestros días en los que la evolución tecnológica se da
constantemente, dando lugar a grandes modificaciones el propio contenido del trabajo y en su entorno. Por ello,
dedicamos más adelante un apartado en el que nos referimos al papel de la formación como medida de
prevención ante las agresiones de tipo psicosocial.

19.2.5. LAS ACTITUDES Y LAS APTITUDES

Podemos definir las actitudes como el esquema o conjunto de valores formados por las experiencias y vivencias
sociales, que condicionan la manera de reaccionar de las personas ante un hecho o ante otras personas. Es una
predisposición a responder ante un objeto, una persona o una situación, es decir, la tendencia a conducirse de
una manera determinada.

Las actitudes incluyen la suma de inclinaciones y sentimientos, nociones preconcebidas, ideas, temores y
convicciones y, por ello, condicionan la manera de reaccionar ante el mundo que nos rodea.

Suponen una variable que se debe tener en cuenta cuando hablamos de la importancia de las características
individuales frente a los factores de tipo psicosocial: el hecho de tener una actitud más o menos favorable ante
las condiciones que determinan el entorno laboral hace que nos sea más o menos difícil aceptar o adaptarnos a
él. Cuando se tienen una actitud negativa hacia algún aspecto del trabajo, el esfuerzo que se debe hacer para
aceptarlo será mayor que si se tienen una disposición favorable.

Las aptitudes, por su parte, pueden definirse como el conjunto de cualidades innatas, que se han ido
desarrollando y potenciando con la experiencia y el aprendizaje y que permiten a la persona llevar a cabo, mejor
o peor, una actividad física o intelectual.

Cada individuo es capaz de realizar tareas concretas, con un rendimiento que está en relación directa con la
aptitud y el entrenamiento de dicha aptitud. Las aptitudes son de muchas clases: mentales, musculares, físicas,
sensoriales, etc. El trabajo ha de dar la posibilidad de aplicar estas capacidades y ofrecer un equilibrio entre lo
que se exige de la persona y lo que ésta es capaz de dar de sí. Para que el trabajo sea satisfactorio tienen que
haber una adecuación entre el esfuerzo que requiere el desarrollo de la tarea que se exige de la persona y sus
capacidades.

Cuando existe un desequilibrio entre las actitudes o aptitudes de la persona y lo que el trabajo le ofrece, se
deberá intervenir a través de cambios en la organización, que permitan cambiar los factores del entorno laboral, o
a través de acciones formativas que faciliten a la persona más recursos para adaptarse a la situación, con el fin
de conseguir la adecuada interacción entre la persona y su entorno laboral.

155
CAPÍTULO 20: FACTORES DE LA TAREA
20.1. INTRODUCCIÓN
Las organizaciones de trabajo existen para trabajar, lo que supone la existencia de personas que utilizan
artefactos tecnológicos (complicados o sencillos) para realizar conjuntos de tareas. En esta definición hay dos
factores básicos: las personas y los equipos; el rendimiento económico y la satisfacción del trabajo dependen del
ajuste entre los dos.

Los factores psicosociales suponen una base para fomentar las acciones dirigidas a mejorar la salud y a prevenir
los riesgos que puedan derivarse de la interrelación entre estos dos factores y un tercero: la organización.

Hemos visto que las personas tienen una serie de motivaciones y necesidades que esperan ver satisfechas en el
transcurso de su vida, tanto en el ámbito personal como en el laboral. El trabajo, como una actividad más de las
personas, ha de ser capaz de ofrecer lo que se espera de él; no sólo una recompensa económica, sino también
la posibilidad de aplicar las capacidades y conocimientos, poder relacionarse con otras personas, sentirse útil y
reconocido, etc.

Las teorías de la motivación y los estudios sobre los grupos de trabajo, que tuvieron lugar entre principios y
mediados de este siglo, dieron lugar a cambios en la concepción y organización del trabajo, con el objeto de
mejorar la adaptación entre la persona y su entorno laboral. Pero, en muchas ocasiones, no se ha modificado la
estructura del puesto, ni se ha modificado la naturaleza del trabajo. Por otra parte, el desarrollo de las nuevas
tecnologías ha introducido nuevos factores de riesgo y ha supuesto un replanteo en la organización.

Al adaptar el trabajo a la persona se deben tener en cuenta las limitaciones humanas, las diferencias
individuales y las diferentes posibilidades de una misma persona en distintos momentos.

Para que el trabajo sea económicamente rentable y satisfactorio debe conseguir el equilibrio entre los distintos
elementos que lo componen: las personas que lo realizan, los equipos que se utilizan y el entorno en que se
desarrolla.

En sentido amplio, el trabajo es psicosocialmente saludable cuando las demandas de la tarea está en
concordancia con las aspiraciones humanas. En estas condiciones, la persona está motivada y satisfecha, y
realiza su trabajo de forma eficaz, Es más, estas condiciones permiten desarrollar las capacidades y la
personalidad, logrando un estado de bienestar. Las exigencias de la tarea, la organización del trabajo, las
relaciones del grupo de trabajo, etc. Son aspectos que influyen en la consecución de las necesidades humanas,
por lo tanto, el trabajo debe diseñarse de manera que dé respuesta a estas necesidades.

Estas condiciones básicas pueden ser contempladas u obviadas en muchos aspectos del trabajo diario, que
hacen referencia tanto a la realización de la propia tarea como a la organización de la misma.

20.2. EL CONTENIDO DE LA TAREA

Los factores que se refieren a la propia tarea están relacionados con el contenido y el significado que el trabajo
tienen para la persona que lo ejecuta. Un trabajo con contenido es aquel que permite al trabajador sentir que su
trabajo sirve para algo, que tienen una utilidad en el conjunto del proceso en el que se desarrolla y para la
sociedad en general, y que le ofrece la posibilidad de aplicar y desarrollar sus conocimientos y capacidades.

Cuando el trabajo se consideraba un arte, el proceso de trabajo estaba unificado; el trabajador tenía
conocimiento y posibilidad de actuación sobre la planificación, el diseño y la ejecución del trabajo.

Con el desarrollo industrial, el trabajo se ha ido fragmentando, pasando de una actividad completa bien definida,
con un producto terminado fácilmente reconocible, a una serie de numerosas subunidades pequeñas, altamente
específicas, con poca relación aparente con el producto terminado.

Ello ha dado lugar a una evolución del trabajo hasta cambiar totalmente su sentido; el trabajo se ha dividido en
una serie de tareas de las que cada persona realiza y conoce sólo una parte. A este proceso se llama la
fragmentación del trabajo y consiste en su descomposición en tareas cortas y repetitivas. Esto hace que, a

156
menudo, el trabajo consista en la realización de una porción muy pequeña del conjunto de operaciones, con lo
que la tarea pierde el significado para la persona que la realiza, pues ocurre a menudo que se desconoce la
totalidad del proceso productivo e, incluso, llega a ignorarse la finalidad del propio trabajo.

A medida que el trabajo se ha ido fragmentando, el trabajador ha tenido menos oportunidad de aplicar su
inteligencia, y se ha ido convirtiendo, paulatinamente, en una pieza más de la máquina.

Como resultado, los trabajadores sólo están implicados en una pequeña parte del proceso productivo y tienen
poca o ninguna conexión con el producto acabado; el trabajo ha perdido su contenido y su significado para la
persona que lo realiza. Este tipo de trabajo da lugar a una serie de agresiones que no hacen referencia al
ambiente físico, o a la carga o al exceso de trabajo, sino que los problemas surgen por una falta de estimulación,
escasa utilización de las capacidades personales, falta de autonomía y dificultad en relacionarse con los demás.

La fragmentación del trabajo ha dado lugar a una separación entre la realización de trabajo y el control del
mismo; las tareas de coordinación y control se realizan por otras personas o por la propia maquinaria. La
consecuencia es que el trabajo se convierte en la realización de tareas monótonas, sin sentido para la persona
que las lleva a cabo, requiere una atención superficial y da poca oportunidad para la creatividad. Ello significa
que el trabajo sólo permite la utilización limitada de las capacidades, pero no permite el desarrollo de muchas
habilidades que la persona posee, dando lugar a un sentimiento de baja autoestima, desmoralización y falta de
confianza en sí mismo.

Esta fragmentación suele ir acompañada de una disminución del control del propio trabajo por parte de la
persona que lo realiza, en parte porque existe una dependencia de la máquina y, en parte, por la mayor
complejidad de las organizaciones: se da una separación entre las funciones de realización del trabajo y las de
planificación, organización y control. El trabajo no da opción a variar ni el ritmo ni el contenido y las oportunidades
de interacción social son mínimas. Al mismo tiempo, el trabajo contiene elevadas demandas de atención, ritmo,
etc.

Esto da lugar a una monotonía, aislamiento, falta de libertad y presión temporal, con sus posibles efectos, a corto
o largo plazo, sobre la salud de los trabajadores.

La monotonía puede darse por la repetición de secuencias muy cortas y repetitivas, por ejemplo, en el trabajo en
cadena, o cuando las condiciones del entrono son iguales con pocas variaciones; esta situación la encontramos
hoy en días en las salas de control de procesos industriales, por ejemplo, La tarea consiste en controlar una
situación en la que sólo debe intervenirse cuando ocurre algún problema; el trabajo no consiste en la intervención
directa en el proceso de producción, que queda a cargo de las máquinas (robots, ordenadores, etc.), sino que
consiste en intervenir en caso de perturbación o cuando ocurre algún suceso: solucionar lo que ocurre, aunque
no se sabe cuándo ni cómo ocurrirá.

Por ello, es importante evitar este tipo de trabajo, que es típico del trabajo en cadena o informatizado, y
organizarlo de manera que la persona tenga posibilidad de intervención en su trabajo. Trataremos el tema con
mayor profundidad en los tres últimos capítulos.

20.3. LA CARGA DE TRABAJO

El trabajo no siempre exige a la persona un mismo esfuerzo, generalmente, la carga de trabajo fluctúa y pueden
darse temporadas en las que hay que dar respuesta a muchas demandas y, luego, puede venir un tiempo
durante el cual apenas se tienen que desarrollar actividad alguna. Si el trabajo, de forma transitoria, nos exige
demasiado o muy poco, podemos adaptarnos a él, pero, si esta situación se repite de forma cotidiana, tanto un
exceso de trabajo (sobrecarga) como el hecho de no tener apenas actividad (infracarga), pueden convertirse en
fuentes de estrés.

La carga puede ser cuantitativa, es decir, puede obligar a tener que hacer demasiadas cosas o muy pocas, o
cualitativa, cuando la persona no se siente capaz de realizar una tarea o cuando la tarea no ofrece la posibilidad
de aplicar las capacidades de la persona.

157
La sobrecarga cuantitativa puede ser debida a un exceso de trabajo o a un ritmo demasiado elevado. Suele ir
asociada con el tener que trabajar a un ritmo prefijado que la persona no puede controlar – tener que cumplir
unos plazos, por ejemplo-. Por esta razón, suele darse en el trabajo encadena, en los que el trabajo lo fija la
máquina, en los trabajos a prima o a rendimiento, y en los trabajos rutinarios de oficina.

La consecuencia de este tipo de trabajo es una disminución en la motivación, baja autoestima, mayor consumo
de alcohol y de tabaco, y aumento de absentismo.

En el otro extremo se hallan los trabajos con muy pocas exigencias, se da en aquellos puestos en los que se
requiere la presencia del trabajador, pero sólo hay trabajo activo de vez en cuando. La infracarga cuantitativa
tiene como resultado una baja en la atención, que puede ser causa de riesgo, si debe darse respuesta a una
situación de alerta. Esta falta de estímulos es especialmente perniciosa si se trabaja por la noche, ya que, al no
haber suficiente trabajo, puede ser difícil mantener el estado de atención y permanecer despierto.

El aburrimiento y la falta de oportunidades pueden llevar a situaciones de ansiedad y depresión; las personas que
se encuentran en esta situación manifiestan estar insatisfechas con su trabajo.

La sobrecarga cualitativa se da cuando el trabajo exige demasiado de la persona, ésta se ve desbordada y no se

siente capaz de estar a la altura de las circunstancias. Suele ocurrir en casos de promoción o en cambios
tecnológicos u organizativos. Estos casos es importante prevelos con antelación y emplear algún tiempo de
formar e informar a las personas afectadas; de lo contrario, puede pasar que la persona, al no sentirse capaz de
desempeñar correctamente lo que se le pide, pierde confianza en sí misma y se siente insatisfecha.

La infracarga cualitativa se da en puestos con escaso contenido de trabajo, falta de variación en el entorno y en
los que no se requiere creatividad ni resolución de problemas. Es cada vez más común en tareas automatizadas
e informatizadas. Suelen ir relacionadas con molestias psicosomáticas, irritabilidad y pueden desembocar en
depresión.

Los problemas derivados de la carga pueden ser debidos a la naturaleza del trabajo, en cuyo caso deberán ser
rediseñados, o a la organización del trabajo, en cuyo caso deberá realizarse una redistribución de las tareas.

20.4. LA AUTONOMÍA
La autonomía es el grado en que el trabajo da libertad e independencia al individuo para organizarse el trabajo y
para determinar los métodos que deben utilizarse. Es la libertad de decisión sobre aspectos referentes a la tarea
y sobre la conducta que debe seguirse a lo largo de la jornada laboral.

En todo trabajo hay una parte prescrita y una que depende de la persona; el trabajador ha de realizar elecciones
y adoptar decisiones guiado por su valoración de la situación. Si dominan los contenidos prescritos y se reduce la
autonomía individual, las consecuencias son el empobrecimiento de las capacidades del trabajo, la falta de
motivación, la pasividad y la baja autoestima.

Actualmente, este concepto se engloba dentro del concepto de control sobre aspectos relacionados con el
trabajo. Las personas son capaces de definir objetivos, planificarlos, poner los medios para conseguirlos,
controlar las consecuencias, etc. Es decir, que las personas son capaces de tomar decisiones y, de hecho, en la
vida diaria, continuamente debemos decidir sobre muchos aspectos. Una persona ejerce control cuando tienen la
posibilidad de definir y llevar a cabo objetivos y planes. Así pues, el trabajo también ha de brindar la oportunidad
de poder tomar decisiones sobre él.

Una persona ejerce control cuando tienen influencia sobre sus acciones y sobre las condiciones en que actúa. Si
el entorno no ofrece libertad de decisión, la persona no tienen control.

En el trabajo, el control puede darse sobre aspectos que se refieren a la realización de la tarea, por ejemplo, el
orden o el ritmo de las tareas, el método de trabajo, etc.; o sobre la planificación del trabajo, por ejemplo, los
objetivos o la calidad del trabajo.

El control puede ejercerse en distintas dimensiones:

158
 • La tarea. Posibilidad de influir en el orden de las tareas y de elegir entre ellas. Posibilidad de influir en la
cantidad y calidad de las respuestas.

• El tiempo de trabajo. Posibilidad de determinar el ritmo de trabajo, la duración y distribución de las

pausas y de adaptar el horario y las vacaciones a sus necesidades.

• La organización. Posibilidad de intervenir en la política de empresa, en los objetivos, normas y

procedimientos.

Vemos que el control puede darse a distintos niveles, lo importante es que pueda darse el máximo control
posible, ya que se ha demostrado que cuanto más implicad se siente la persona con la organización, más
motivada y satisfecha se siente, y esto influye en el rendimiento.

Una falta de control en el trabajo puede tener influencia sobres las motivaciones, si las personas ven que sus
acciones no llevan a ningún resultado. Otra consecuencia es que la persona pierde la capacidad de ver los
resultados de sus acciones; se llega a tener la impresión de que el mundo existe como algo independiente a uno
mismo. También pueden darse reacciones emocionales; en este aspecto, la primera reacción es de ansiedad y,
si la situación se mantiene, puede desembocar en alteraciones psicosomáticas.

Por todo ello es importante que el diseño de las tareas y la organización del trabajo ofrezcan la posibilidad a las
personas de intervenir sobre los distintos aspectos que configuran su trabajo. En el capítulo referente a cambios
en la organización del trabajo veremos distintos procedimientos para facilitar la participación y la implicación de
los trabajadores.

20.5. LA AUTOMATIZACIÓN
La introducción de procesos automatizados puede aumentar el bienestar de los trabajadores, cuando los
movimientos repetitivos son realizados por la máquina y se dejan al trabajador las tareas de supervisión y control
de su funcionamiento. Este tipo de trabajo requiere más especialización y permite una mayor libertad de
movimientos y de toma de decisiones.

Por ello, la introducción de la automatización es positiva, ya que elimina muchas desventajas de la producción en
cadena. Esto es especialmente cierto en aquellos puestos en que la máquina supone una ayuda para la persona,
el trabajador es asistido, por ejemplo, por un ordenador, y mantienen el control sobre el mismo.

Pero si las capacidades y conocimientos de la persona van siendo absorbidos por la máquina, lo que ocurres
cada vez más con el desarrollo de las nuevas tecnologías, puede darse un nuevo empobrecimiento del trabajo y
una reaparición de la monotonía y el aislamiento.

El trabajador especializado, capaz de intervenir y tomar decisiones, se convierte en un “observador” de las

máquinas, que son las que contienen el conocimiento esencial del proceso de trabajo. El trabajador duda de su
capacidad y, si no tiene oportunidad de interacción con otras personas, la situación puede llegar a hacerse
insoportable. Su única compañía es una información automatizada, de la que sólo recibe instrucciones de lo que
debe hacer. El trabajo ya no consiste en la realización de una tarea, ni la cooperación con otras personas, sino la
sumisión a una máquina.

En este caso, el trabajo sufre una pérdida de contenido, y surgen, además, otros riesgos inherentes a la
utilización de procesos automatizados. Por una parte, aparece un tipo de trabajo que no existía hasta ahora y al
que debe prestarse especial atención; se trata de control de procesos.

Este tipo de tarea requiere una atención elevada y una disposición a actuar en un trabajo monótono, y no
responde a las necesidades del cerebro de mantener una variación de estímulos, con el fin de obtener un nivel
de alerta máximo. Se ha comprobado que, en un entorno monótono, la capacidad de detectar señales disminuye
muy rápidamente, incluso antes de la primera hora de trabajo.

Por otra parte, la introducción de nuevas tecnologías ha introducido nuevos patrones de producción,
reorganizando las obligaciones de los trabajadores. Las personas se ven cada vez más obligadas a comunicarse
con las máquinas y se reduce la oportunidad de percibir todo el proceso productivo.

159
Otro factor que cabe mencionar es que la información ya no se recibe directamente, sino a través de una serie de
símbolos y señales; en el trabajo artesanal se veía directamente el material que se trababa, se veía cómo estaba
transformando hasta convertirse en el producto final. Hoy en día, la información suele venir en una pantalla, en la
que aparecen una serie de informaciones (gráficos, valores, etc.) que debemos interpretar; podemos decir que la
introducción de la automatización incrementa el peso del componente mental, incluso en aquellos trabajos en los
que se requiere un esfuerzo físico. Ya no es tan importante lo que se sabe hacer, se hace necesario adquirir
nuevas destrezas que requieren una mayor actividad mental.

Otra consecuencia de la automatización es el empobrecimiento de las relaciones; las redes de comunicación que
existían desaparecen y se da una disminución en las oportunidades de diálogo, apareciendo el riesgo de
aislamientos que incide, a la larga, en la sensación de bienestar y puede desembocar en un sentimiento de
frustración.

20.6. EL ROL EN LA ORGANIZACIÓN

En la vida cotidiana, las personas formamos parte de distintos grupos: la familia, los amigos, el trabajo, etc. En
cada uno de ellos cumplimos unas funciones y nos comportamos de una manera de actuar se le llama rol, y
corresponde al papel que nos jugamos en cada uno de los grupos a los que pertenecemos.

Esto da lugar a que tengamos una serie de intereses simultáneos: somos superiores de ciertas personas, y
subordinados de otras; somos hijos, padres, amigos, socios, etc. En cada grupo desempeñamos un rol diferente.
En la mayor parte de los casos, los roles son incompatibles, en la medida en que los diferente roles no exigen ser
llevados a la práctica simultáneamente. Pero, a veces, puede ocurrir que exista una contradicción entre la función
que requiere el grupo y los valores personales; o que exista una discrepancia entre los distintos roles, por
ejemplo, un supervisor puede estar dividido entre la lealtad a sus compañeros y la lealtad a sus superiores, o
puede tener que tomar decisiones con las que no está de acuerdo.

Esta situación se conoce como conflicto de roles y se da cuando las demandas de los distintos papeles que
jugamos en cada grupo no son paralelos, sino que entran en contradicción. En este caso, la persona se halla
dividida ante demandas conflictivas y debe hacer algo que no desea o que considera que no es su obligación. La
manifestación más clara es cuando una persona se halla entre dos grupos que esperan de ella conductas
distintas y contrapuestas. La discrepancia puede darse a nivel interno, entre dos grupos o estamentos de la
empresa y el mundo exterior, la vida personal, etc.

Existen distintos tipos de conflicto que se pueden clasificar en función de su origen:

• Conflicto intrapersonal: demandas incompatibles o muy difíciles de realizar a la vez para el mismo sujeto.

• Conflicto interpersonal: enfrentamiento entre papeles de distintas personas, del mismo departamento o
de otros.

• Conflicto persona-rol : se origina cuando las necesidades y valores de la persona entran en contradicción
con las exigencias del rol.

• Sobrecarga de rol: es un tipo de conflicto intrapersonal, la contradicción es con el tiempo que se dispone
para realizar las demandas del rol.

• Conflicto inter-roles: resultado de cumplimiento simultáneo de más de un rol.

Otro problema que puede darse es que la persona desconozca qué se espera de ella en la organización, su
papel no está bien definido, lo que da lugar a una sensación de inseguridad; la persona no sabe si actúa
correctamente, si hace lo que se espera de ella o no y, por tanto, desconoce el grado de aceptación de su
comportamiento por parte de la organización. Esta situación se denomina ambigüedad de rol y se da cuando los
objetivos y las competencias de cada puesto no están bien definidos. En este caso, la persona no tienen
información adecuada de lo que debe hacer; falta clarificación de los objetivos de su propia tarea y de sus
compañeros; de lo que se espera de ella y de cuáles son sus responsabilidades. En situaciones de aislamiento,
el problema puede verse agravado, ya que en este caso no existen otros puntos de referencia, mientras que, si la

160
persona trabaja en grupo o tienen otras personas alrededor, puede comparar su comportamiento con el de los
demás y saber hasta qué punto su conducta es adecuada.

La ambigüedad de rol puede darse a distintos niveles:

• Ambigüedad relativa al puesto de trabajo. Se da cuando las personas no disponen de suficiente

información sobre los objetivos que han de alcanzar, las tareas que deben realizar o los métodos de
trabajo que han de adoptar.

• Ambigüedad en las consecuencias del desempeño de un rol. Ocurre cuando falta información precisa
sobre las posibles recompensas o sanciones que pueden derivarse por un buen o mal desempeño de las
tareas.

• Ambigüedad de las expectativas del conjunto del rol. Hace referencia a lo que esperan y a la valoración
que hacen los superiores, los compañeros o los subordinados del desempeño del trabajo.

• Ambigüedad sobre los objetivos y política general de la organización.

• Ambigüedad sobre los derechos laborales y sociales.

La ambigüedad de rol afecta a la seguridad en uno mismo y a la satisfacción en el trabajo.

La influencia tanto del conflicto como de la ambigüedad de rol depende de variables personales, grupales o de la
organización. Esto quiere decir que se puede hablar de ambigüedad o conflicto desde un punto de vista objetivo
y desde un punto de vista subjetivo. Puede darse el caso de que una persona tenga la sensación de conflicto o
ambigüedad de rol, sin que se den necesariamente tales condiciones.

20.7. LAS RELACIONES EN EL TRABAJO

Como hemos visto anteriormente, las personas tienen una serie de necesidades sociales que son fuente de
motivación del comportamiento, por ello, las relaciones interpersonales en el trabajo (compañeros, subordinados,
supervisores) y fuera de él (familia, amigos) son un elemento importante del ambiente en que vive la persona.

Por ello, las relaciones en el puesto de trabajo pueden ser fuente de satisfacción, en cuyo caso contribuyen a
disminuir el estrés o a amortiguar sus consecuencias, pero también pueden suponer una fuente de estrés cuando
son inadecuadas.

Unas relaciones pobres son aquellas que implican poca confianza, poco apoyo y poco interés en escuchar y en
tratar de implicarse con los problemas de los miembros de la organización. La falta de confianza entre los
miembros de un grupo lleva a una inadecuación de las comunicaciones que desemboca en una insatisfacción y
una sensación de amenaza para el bienestar personal.

Las relaciones con los superiores también son de importancia. Algunos estudios han demostrado que las
personas que se sienten menos consideradas por su superior manifiestan sentir una mayor presión en el trabajo.
Las personas que están en esta situación manifiestan que su superior no les ayuda y que suele tener
favoritismos. La consideración y la sensación de presión son inversamente proporcionales: cuanto más apoyados
nos sentimos por nuestros superiores, menor es la presión que sentimos y más aumenta la sensación de
seguridad.

Es importante no sólo la cantidad de relaciones sino la calidad de las mismas: unas relaciones de calidad
contribuyen al bienestar de la persona. En cambio, una inadecuada relación (rivalidad, competitividad) o una falta
de relaciones o de apoyo en situaciones de dificultad pueden ser fuente de estrés. Esto ocurre a menudo en el
ámbito de altos cargos y ha dado lugar a la llamada “soledad del ejecutivo”.

Ellos nos lleva a considerar el concepto de apoyo social, ya que es un factor que alivia la tensión psicológica y
está demostrado que influye en las consecuencias psicológicas del estrés y en el consumo de tabaco. El apoyo
social está determinado por la expresión de afecto positivo, reconocimiento de creencias, estimulación para que
la persona exprese abiertamente sus opiniones, ofrecimiento de información y consejo, y ayuda material;
responde a la necesidad de sentir afecto y de sentirse parte de un grupo.

161
Algunos autores lo definen como la disponibilidad de ayuda de otras personas. En otras palabras, es contar con
un entorno que permita a las personas creer que se preocupan de ellas, que son apreciadas y valoradas. Su
importancia radica en que permite satisfacer las necesidades humanas de compañerismo y afiliación y en que
facilita recursos para moderar el impacto de las condiciones de trabajo adversas, es decir, el afrontamiento a las
presiones y demandas estructurales.

El hecho de que el apoyo social se dé en mayor o menor grado depende del entorno de la organización: en
entornos muy competitivos e individualistas es más difícil que se dé apoyo social. Depende en parte también de
la habilidad social de cada persona; hay personas más dispuestas que otras a solicitarlo o a aceptarlo.

20.8. EL DESARROLLO PROFESIONAL

Es indudable que, en la vida profesional, existe gran variedad de puestos; desde el trabajo manual no
especializado, hasta tareas que exigen habilidades concretas y, por tanto, una elevada especialización.

Por otra parte, el rápido cambio tecnológico, económico y social hace necesario considerar la necesidad de una
formación continuada y el tener previsto un plan de carrera a lo largo de la vida profesional, de manera que la
persona pueda adaptarse a las nuevas exigencias del puesto. Así pues, el término “desarrollo profesional” se
refiere a todas las actividades que pueden realizarse a lo largo del tiempo y que pueden incluir distintos puestos
o distintos trabajos.

Las personas con aspiraciones de promoción se sentirán defraudadas si se les niega esta posibilidad, lo que dará
lugar a un sentimiento de frustración y a sus consecuencias sobre la persona y sobre la organización:
alteraciones de conducta, baja moral y pobreza de relaciones.

Una falta de promoción será, sin embargo, fuente de estrés sólo en la medida en que no se cumplen las
expectativas de las personas. Suele darse esta situación en entornos muy jerarquizados en los que la línea de
promoción está muy clara y se da en aquellas personas que sienten que su desarrollo profesional en la empresa
no responde a lo que esperaban. Por ello es importante que la organización ponga en marcha los medios
necesarios para que exista una claridad de información sobre estos aspectos y para no crear falsas expectativas.

Una falta de perspectiva de promoción es una fuente potencial de estrés para aquellas personas que han
desarrollado correctamente un trabajo pero no ven una recompensa en forma de avance; nos referimos aquí a
una recompensa que no sólo es económica, sino que significa un reconocimiento que la persona espera obtener
por haber desempeñado correctamente un trabajo.

Puede darse también el caso contrario; una promoción puede exceder la capacidad de adaptación de la persona.
En este caso, el problemas es equivalente al que hemos mencionado cuando nos hemos referido a la sobrecarga
cualitativa de trabajo, originado por un exceso de responsabilidad en la toma de decisiones de la persona que
ocupa el cargo.

20.9. LAS CONDICIONES DE UN PUESTO DE TRABAJO SATISFACTORIO

Una vez vistos los factores que influyen en la satisfacción laboral, es necesario especificar qué acciones pueden
llevarse a cabo para mejorar los aspectos referentes a la tarea que se realiza.

Aunque en gran medida la mejora de estos aspectos implica un cambio en la organización, y esto se verá en el
capítulo: Cambios en la organización del trabajo, podemos resumir las características que debe cumplir toda
tarea, con el fin de prevenir las consecuencias del estrés y fomentar la satisfacción.

La mejora en el diseño del trabajo ha de basarse en el conocimiento de las exigencias psicológicas de los
individuos. El trabajo, como ya hemos visto, debe dar respuesta a las necesidades humanas; para ello, debe
cumplir una serie de condiciones relacionadas con:

• El contenido de trabajo: El contenido de un puesto de trabajo debe plantear unas exigencias razonables y
proporcionar cierta variedad. Debe verse la utilidad social del trabajo que se realiza, para que cobre
significado.

• La organización del trabajo: La persona ha de poder tomar decisiones, intervenir y controlar su trabajo.
162
• Las oportunidades del puesto: Se ha de ofrecer la posibilidad de aprender y seguir aprendiendo y se
debe ofrecer a la persona la posibilidad de obtener un futuro deseable.

• Las relaciones. La persona ha de tener posibilidad de tener contacto con otras, ha de sentirse apoyada y
reconocida.

163
CAPÍTULO 21: CONSECUENCIAS FISIOLÓGICAS DEL ESTRÉS
21.1. INTRODUCCIÓN
El organismo siempre se encuentra en un estado de estrés mínimo que, ante determinadas situaciones, se
incrementa pudiendo producir un efecto beneficioso o negativo, dependiendo de si esta reacción del organismo
es suficiente para cubrir una determinada demanda o ésta “le supera”. Este nivel de equilibrio dependerá de los
factores individuales (disposición biológica y psicológica) de las distintas situaciones o experiencias.

Un determinado grado de estrés estimula el organismo y permite que éste realice su objetivo, volviendo a la
“normalidad” cuando el estímulo ha cesado. Por ejemplo, un atleta, cuando intenta conseguir un buen resultado
en una competición, está sometido a un estrés que implica un aumento de la actividad muscular (más irrigación,
el corazón late más rápido, etc.), lo que le ayudará a conseguir su objetivo. Una vez finalizadas las pruebas
atléticas, se produce un descenso de las constantes y el organismo vuelve a su estado inicial.

¿Qué ocurre cuando se mantiene la presión y se entra en el estado de resistencia? Las personas empiezan a
tener una sensación de disconfort (tensión muscular, palpitaciones, etc). Si continúa el estresor se llega al estado
de agotamiento con posibles alteraciones funcionales y/u orgánicas en los órganos; son las llamadas
enfermedades de adaptación; estos síntomas crean preocupación, lo que a su vez agrava los síntomas, y, así,
puede crearse un círculo vicioso.

21.2. LA RESPUESTA FISIOLÓGICA DEL ESTRÉS

Es la relación que se produce en el organismo ante los estímulos estresores; según L.Toro, la respuesta
fisiológica vincula en última instancia lo social y lo simbólico con la patología orgánica. Ante una situación de
estrés, el organismo tienen una serie de reacciones fisiológicas; dicha respuesta supone la activación de los
siguientes elementos:

• El eje hipofiso-suprarrenal compuesto por el hipotálamo, que es una estructura nerviosa situada en la
base del cerebro y que actúa de enlace entre el sistema endocrino y el sistema nervioso; la hipófisis, que
es una glándula situada así mismo en la base del cerebro; y las glándulas suprarrenales, que están
situadas a modo de sombrero sobre el polo superior de cada uno de los riñones y que están compuestas
por la corteza y la médula.

Se produce una secreción de una hormona por el hipotálamo, la cual actúa sobre la hipófisis y provoca la
secreción de la hormona llamada ACTH. Esta secreción incide sobre la corteza de las glándulas
suprarrenales, dando lugar a la producción de corticoides que pasan al torrente circulatorio, dando
múltiple incidencia orgánica.

• El sistema nervioso vegetativo es el conjunto de estructuras nerviosas que se encarga de regular el

funcionamiento de los órganos internos y controla diversas de sus funciones de manera involuntaria e
inconsciente.

La activación simpática supone la secreción de catecolaminas, que son: la adrenalina segregada por
parte de la médula suprarrenal y la noradrenalina segregada por las terminaciones nerviosas simpáticas.

Ambos sistemas producen la liberación de hormonas, que son las sustancias que se elaboran en las glándulas y,
transportadas a través de la sangre, excitan, inhiben o regulan la actividad de los órganos.

Estas hormonas son las encargadas de poner el cuerpo en estado de alerta y lo prepara para luchar o huir de la
situación estresante; son las responsables de las reacciones fisiológicas del organismo frente a una situación de
estrés y son las que permiten enlazar el fenómeno del estrés con los fenómenos psicofisiológicos de la emoción.

Ambas hormonas intervienen en los siguientes procesos:

• Movilización de las grasas, pudiendo dar lugar a un incremento de las mismas en sangre ( posibles
arteriosclerosis).

164
 • Aumento de la coagulación.

• Aumento del rendimiento del corazón, que puede desembocar en una subida de la tensión arterial.

• Reducción de los niveles de estrógenos y testosterona, que son hormonas que estimulan el desarrollo de
las características sexuales secundarias masculinas.

• Inhibición de la secreción de prolactina que influye sobre la glándula mamaria.

• Incremento de la producción de tiroxina, que favorece el metabolismo energético y la síntesis de

proteínas, etc.

Vemos, pues, que, ante una situación de estrés, existe una reacción de todo el organismo y no se ve afectado
sólo parte de él.

21.2.1. SÍNDROME GENERAL DE ADAPTACIÓN AL ESTRÉS (GAS)

El origen histórico del concepto de estrés parte de las investigaciones que realizó Hans Selye y que dieron lugar
al llamado Síndrome General de Adaptación.

Selye se refiere a él como el conjunto de reacciones fisiológicas desencadenadas por cualquier exigencia
ejercida sobre el organismo, por la incidencia de cualquier agente nocivo llamado estresor. Se puede definir,
pues, como la respuesta física y específica del organismo ante cualquier demanda o agresión, ante agresores
que pueden ser tanto físicos como psicológicos. Ante una amenaza, el organismo emite una respuesta.

En este intento de adaptación por parte del organismo se distinguen tres fases.

Fase de alarma

Ante la aparición de un peligro o estresor se produce una reacción de alarma durante la que baja la resistencia
por debajo de lo normal. Esta primera fase supone la activación del eje hipofiso-suprarrenal; existe una reacción
instantánea y automática que se compone de una serie de síntomas siempre iguales, aunque de mayor o menor
intensidad:

• Se produce una movilización de las defensas del organismo.

• Aumenta la frecuencia cardíaca.

• Se contrae el bazo, liberándose gran cantidad de glóbulos rojos.

• Se produce una redistribución de la sangre que abandona los sitios menos importantes, como es la piel
(aparición de palidez) y las vísceras intestinales, para acudir a los músculos, cerebro y corazón, que son
las zonas de acción.

• Aumenta la capacidad respiratoria.

• Se produce una dilatación de las pupilas.

• Aumenta la coagulación de la sangre.

• Aumenta el número de linfocitos, que son las células de defensa.

Es muy importante resaltar que todo ello son reacciones encaminada a preparar el organismo para la acción de
afrontar una tarea o esfuerzo.

Fase de resistencia o adaptación

En ella el organismo intenta superar, adaptarse o afrontar la presencia del agente nocivo o de los factores que
percibe como una amenaza y se producen las siguientes reacciones:

• Los niveles de corticoesteroides se normalizan.

• Desaparición de la sintomatología.

165
Fase de agotamiento

Si los recursos de la persona para conseguir un nivel de adaptación no son suficientes, se entra en la fase de
agotamiento que conlleva lo siguiente:

• Se produce una alteración de los tejidos.

• Aparece la patología llamada psicosomática.

21.2.2. LAS RESPUESTAS DEL ORGANISMO

La respuesta del organismo es diferente según se esté un una fase de tensión inicial, en la que hay una
activación general del organismo y en la que las alteraciones que se producen son fácilmente remisibles, si se
suprime o mejora la causa; o en una fase de tensión crónica o estrés prolongado en la que los síntomas se
convierten en permanentes y se desencadena la enfermedad. En el cuadro se exponen varios ejemplos de las
alteraciones que se producen en algunos parámetros.

ALTERACIÓN DE: TENSIÓN ESTRÉS

Cerebro Ideación clara y rápida Dolor de cabeza, temblores, tics neviosos
Humor Concentración mental Ansiedad. Pérdida del sentido del humor
Saliva Muy reducida Boca seca, nudo en la garganta
Músculos Mayor capacidad Tensión y dolor muscular, tics
Pulmones Mayor capacidad Hiperventilación, tos, asma, taquipnea
Estómago Secreción ácida aumentada Ardores, indigestión, dispepsia
Intestino Flujo disminuido Diarrea, cólico, dolor , colitis ulcerosa
Vejiga Disminución de la micción Poliuria
Sexualidad Irregularidades menstruales Impotencia, amenorrea, frigidez
Piel Menor humedad Sequedad, dermatitis, erupciones, picor
Energía Aumento del gasto energético Fatiga fácil

21.3. EL MODELO BIOPSICOSOCIAL

Nos proporciona una estrategia para localizar factores ambientales estresantes y analizar sus consecuencias en
el ámbito individual.

Hemos visto que cualquier situación que reconocemos (proceso cognitivo) da señales de la corteza cerebral al
hipotálamo y, vía el sistema nerviosos vegetativo (automático), avisa a la médula de las glándulas suprarrenales
que responden liberando adrenalina y noradrenalina, que son las llamadas hormonas del estrés; estas hormonas
movilizan nuestro cuerpo y nos hacen luchar o abandonar.

Cuando la situación produce sentimientos de desagrado (distrés), el cerebro envía mensajes también a la corteza
de las glándulas suprarrenales que segrega otra hormona del estrés: el cortisol, que juega un papel importante
en el sistema inmunológico. Esto es más complejo e incluye la liberación de la ya mencionada hormona ACTH de
la glándula pituitaria.

Las reacciones fisiológicas dependerán de la percepción que se tenga de las demandas de trabajo y la respuesta
del organismo será diferente en cada caso; por ejemplo, las tareas exigentes pero controlables inducirán
esfuerzo, pero sin distrés. En el ámbito fisiológico se traduce en un aumento de las catecolaminas y la supresión
activa de la secreción de cortisol. Los estudios actuales se centran en dos dimensiones que son, por un lado, el
nivel de actividad o pasividad que implica la tarea y, por otro, la dimensión afectiva, según sea la percepción que
se tenga del trabajo: positiva o negativa.

Se han identificado características específicas de procesos de trabajo que promueven determinadas actitudes y
que se relacionan con las respuestas neuroendocrinas y son las siguientes:

• Esfuerzo y percepción positiva. Suele ser el caso de las personas con un tipo de trabajo con gran control
personal, creatividad, y que se encuentran entregadas a su profesión. Ser produce un aumento de la
secreción de catecolaminas y el cortisol se halla muy bajo o inexistente, se encuentran en este caso los
166
 empresarios, los artistas, los científicos, los altos ejecutivos, los artesanos (trabajos con un alto grado de
autocontrol y autonomía), etc.

• El cortisol, en estos casos, está bajo y decrece el riesgo de sufrir un ataque cardíaco.

• No esfuerzo y percepción positiva. Ocurre cuando se produce un descanso del cuerpo y de la mente,
como por ejemplo en el caso de las vacaciones, descanso absoluto, etc. El nivel de hormonas, en estas
situaciones, está bajo.

• Esfuerzo y distrés. Es el estado característico de la presión de producir, mientras se tienen un bajo

control de la situación. Es común en trabajos repetitivos y trabajos en cadena. El esfuerzo va
acompañado de un aumento de la secreción de las catecolaminas que, a su vez, provoca efectos
negativos; lo que tiende a aumentar la secreción de ambas hormonas: catecolaminas y cortisol.

• Poco esfuerzo y distrés. Este es el caso de las personas que se hallan sin empleo o que realizan trabajos
en los que tienen muy poca autonomía. Se acompaña de una liberación de hormonas de estrés, en
particular, de cortisol

• Podríamos resumir todo lo expuesto en este párrafo diciendo que el aumento de catecolaminas es debido
a la exigencia de rendimiento en el trabajo, y el descenso de cortisol significa hallarse en contra de la
situación.

21.4. LAS TÉCNICAS PREVENTIVAS DE CARÁCTER FISIOLÓGICO

Así como la reacción del organismo frente al estrés tienen un componente fisiológico, también la fisiología puede
ayudar a las personas a afrontar una situación de estrés, de manera que se reduzcan sus efectos negativos
sobre la salud. Desde el punto de vista de las condiciones de trabajo, es evidente que la prevención debe ir
encaminada a evitar que se den situaciones que puedan provocar estrés; pero, a veces, ocurre que estas
circunstancias no pueden cambiarse o que una situación no estresante, desde el punto de vista objetivo, es
vivida por alguna persona como una agresión. Es cuando se dan ese tipo de circunstancias cuando está
especialmente indicado el uso de este tipo de técnicas.

Estas técnicas enseñan a controlar los efectos fisiológicos del estrés, a fin de disminuir la sintomatología que se
percibe como negativa y desagradable y que, en consecuencia, crea ansiedad, mediante la realización de unos
determinados ejercicios físico. Algunas de ellas son de aprendizaje complejo y requieren a veces, un especialista.
Las más conocidas son las que se detallan a continuación:

• Técnicas de relajación (Jacobson, Shultz). Actualmente son las más utilizadas en el mundo occidental.
Parten del principio de que es imposible estar relajado físicamente y tenso emocionalmente. Se basa en
la relajación muscular que supones, a su vez, la relajación del sistema nervioso.

• Técnicas de respiración.

• Meditación y relajación mental.

21.4.1. VALORACIÓN/ PREVENCIÓN

Hasta hace poco se consideraba al cerebro y al sistema endocrino como entidades separadas. Se veía el cerebro
como el mediador entre el organismo y el entorno exterior. Además, el sistema endocrino se consideraba como
orientado hacia el entorno interno del cuerpo, la regulación del crecimiento, el metabolismo y la reproducción. Los
recientes avances en el conocimiento de cómo el cerebro regula las funciones endocrinas ha llevado a cambiar el
estudio de las reacciones del estrés humano y del proceso de afrontamiento ante las situaciones estresantes.

Hoy en día no hace falta ingresar a una persona en una clínica o en un hospital para saber qué hace subir la
presión, por qué el corazón late más rápido, o por qué la musculatura se tensa. Todos estos mecanismos se
pueden estudiar a través de la medición del nivel de las hormonas mencionadas a lo largo de este capítulo y que
se encuentran en la sangre, en la saliva y en la orina. Estas técnicas sencillas permiten valorar las respuestas del
cuerpo bajo unas condiciones reales, inclusive en el puesto de trabajo, sin que interfieran en la actividad normal

167
de las personas. De esta manera, se pueden identificar cuáles son los aspectos negativos o adversos del entorno
psicosocial, así como los factores de protección, amortiguadores que protegen a los individuos contra las
influencias potencialmente nocivas.

Las personas que se dedican a la prevención deberían identificar aquellos factores del ambiente laboral que
provocan respuestas fisiológicas, y luego determinar cuándo estas respuestas pueden ser de adaptación y
promueven la salud, y cuándo provocan una desadaptación y son potencialmente dañinas para la salud.

168
CAPÍTULO 22: CONSECUENCIAS PSÍQUICAS DEL ESTRÉS Y DE
LA INSATISFACCIÓN
22.1. INTRODUCCIÓN
El trabajo llena de sentido nuestra vida porque sirve para encauzar en una dirección el desarrollo de la
personalidad. Mediante el trabajo, sentimos que nuestro esfuerzo es útil a los demás, lo que aumenta nuestra
autoestima al comprobar como la sociedad valora, y no sólo económicamente, nuestra labor.

De este modo se facilita la adaptación social, a la vez que se encuentra un medio para expresar nuestras
aptitudes creativas, la capacidad de esfuerzo, constancia, renuncia, etc. Por otro lado, el trabajo focaliza el
ámbito de nuestros intereses y, generalmente, enriquece nuestra vida de relación.

Trabajar bien, hacer bien las cosas suele producir satisfacción, al tiempo que surgen estímulos que invitan a la
propia superación, sobre todo en trabajos creativos o poco rutinarios. Trabajar sirve, además, para lograr una
independencia económica, que puede tener grandes repercusiones en terrenos como el familiar y que, en
cualquier caso, facilita el que se tomen con más seguridad algunas decisiones.

Frente a todas estas ventajas del trabajo, existen también una serie de inconvenientes; cuando las exigencias del
trabajo no se adecuan a las capacidades del individuo, ya sea por exceso o por defecto, cuando no se reconoce
el esfuerzo realizado, cuando se trabaja de forma aislada o las relaciones con el grupo no son buenas, puede
aparecer una sensación de vacío, generándose sentimientos de frustración, inutilidad (baja autoestima) u
hostilidad hacia la sociedad en general; favoreciéndose la desadaptación, un retraso en la maduración de la
personalidad e incluso inestabilidad psicológica en los miembros que forman parte de la organización.

22.2. LOS MECANISMOS DE DEFENSA

Concretamente, las variables piscosociales tienen estrecha relación con la manifestación de conductas derivadas
de la frustración y con la aparición de conflictos grupales e individuales. La frustración y el conflicto laboral son un
efecto de la fatiga, de la monotonía, de la fragmentación del trabajo, de una supervisión estricta o agobiante, de
la inseguridad en el empleo, del uso de los incentivos negativos y de métodos incorrectos para la selección e
integración del personal.

Cuando estas variables están presentes en el medio laboral, pueden producir un desequilibrio, una tensión en la
persona que realiza el trabajo, la cual puede reaccionar tratando de resolver la situación intentando adaptarse a
la misma para recuperar su equilibrio.

En caso de que la situación no pueda ser resuelta y el individuo no se adapte, éste puede reaccionar con un
sentimiento de frustración. Este sentimiento puede tener consecuencias negativas para el rendimiento,
reflejándose en un aumento de la ineficacia, de la rotación y del absentismo.

En numerosas ocasiones, ante situaciones frustrantes, el individuo utiliza determinados recursos que le permiten
canalizar las tensiones Éstos se denominan mecanismos de defensa, y se pueden definir como sentimientos,
pensamientos o conductas relativamente involuntarias que surgen como respuesta a la percepción de alguna
amenaza psíquica.

Aunque los mecanismos de defensa son utilizados normalmente en mayor o menor medida por todos los seres
humanos, utilizar un determinado mecanismo de forma continua y reiterada puede ser indicador de alteración o
trastorno.

Los principales mecanismos de defensa que se utilizan ante las situaciones frustrantes o inquietantes en el
mundo laboral son:

• Proyección

Con este mecanismo, las emociones, los sentimientos y los pensamientos son atribuidos a otras
personas. El individuo que lo utiliza traslada un sentimiento en el otro en vez de aceptarlo como propio,

169
 desembarazándose de esta forma de un sentimiento que no sería capaz de soportar. Echar la culpa a
otro es otro modo de expresión de este mecanismo proyectivo. En los grupos aparece este mecanismo
con mucha frecuencia, en el sentido de que uno pone en otro miembro del grupo sus propios
sentimientos o ideas.

• Represión

La represión es la contención de determinadas conductas que se producen cuando la satisfacción de una

necesidad, aunque en sí misma sea beneficiosa, puede acarrear real o imaginariamente consecuencias
negativas en otros aspectos.

Es un mecanismo fundamental en el desarrollo de la persona, ya que nos permite madurar

personalmente y vivir adecuadamente en sociedad; sin embargo, cuando la represión surge en
demasiadas facetas provoca que los intereses y campos de la persona queden muy reducidos impidiendo
un desarrollo flexible de la personalidad.

Además, la energía utilizada en la represión no puede ser aplicada para otros propósitos más
constructivos. Como consecuencia, puede sobrevenir un cansancio injustificado e, incluso, en conductas
reiteradamente represivas, dar lugar a la aparición de neurosis.

Ente mecanismo puede manifestarse de una manera disfrazada en forma de errores lingüísticos, chistes,
olvidos y distracciones que ocurren tanto en la vida cotidiana como en el mundo laboral.

• Conversión

La conversión es un mecanismo de defensa mediante el cual un problema de orden psicológico se

manifiesta a través de una alteración orgánica.

Se parte de un conflicto puramente psicológico que hace surgir una enfermedad somática con toda su
sintomatología, como una úlcera gastroduodenal, un eczema o una hipertensión; es decir, aparece una
lesión orgánica evidente y demostrable. Por ejemplo, ante un problema de relación con otras personas, el
sujeto puede manifestar un trastorno de la piel.

A este tipo de problemas se les conoce con el nombre de trastornos o enfermedades psicosomáticas.
Éstas se relacionan con la incapacidad de comunicar los conflictos por parte del sujeto y, ante la
necesidad de expresarlos, los materializa corporizándolos. En la aparición de estos procesos intervienen
factores psicológicos, biológicos, sociales y de aprendizaje.

La tensión, el miedo, la angustia, junto al exceso de trabajo y la actividad generan el estrés que va
produciendo cambios en el organismo: se alteran las hormonas, aparecen descargas de adrenalina, el
organismo se resiente y, en un momento dado, un órgano lanza una señal de alarma.

En la elección del órgano no se actúa al azar, sino que siempre afecta al más débil. Es la teoría de la
inferioridad de los órganos: ante un problema psicológico que tienen que aflorar por algún sitio, se
aprovecha el punto más débil para la somatización. Esta respuesta se puede repetir; cuando el sujeto se
ve envuelto en conflictos o tensiones, aparece el mismo problema orgánico que en situaciones similares.

22.3. LOS TRASTORNOS EMOCIONALES

Cuando la organización y el contenido del trabajo constituyen una amenaza psíquica, el individuo pone en
marcha todos esos mecanismos de defensa para conseguir la adaptación a la nueva situación y, por tanto, el
equilibrio, Si, a pesar de todos esos esfuerzos, el trabajador no consigue adaptarse (lo que depende tanto de las
circunstancias y características personales como de las condiciones laborales en que se encuentra inmerso),
puede dar lugar a la aparición de alteraciones emocionales que perturbarán al trabajador en el desempeño de
sus tareas.

El hombre no es indiferente a los estímulos que le rodean, ni ejecuta sus respuestas de manera fría y automática.
La alegría, la tristeza, la admiración, el miedo, etc. Son emociones que acompañan en mayor o menor medida a
todas nuestras acciones.

170
Es muy difícil hablar de enfermedades mentales específicas originadas en el trabajo, ya que las alteraciones
emocionales pueden tener su origen tanto en las demandas del entorno laboral como del extralaboral; sin
embargo, ciertas conductas patológicas, ciertos trastornos neuróticos, ciertas desadaptaciones están
íntimamente unidos a la actividad profesional.

Determinadas condiciones de trabajo podrían disminuir las defensas psíquicas de los trabajadores, favoreciendo
la aparición de trastornos emocionales, tales como los sentimientos de inseguridad, las reacciones de ansiedad,
el miedo, las fobias o la depresión.

A continuación, nos detendremos a describir brevemente alguno de estos trastornos:

INSEGURIDAD: se caracteriza por una dificultar para tomar decisiones y por una disminución del concepto de
las propias capacidades. Los sujetos inseguros vacilan constantemente antes de tomar una determinación, esto
les produce un desasosiego que les empuja hacia la retirada y les lleva a rechazar todas las tareas con algún
componente de responsabilidad.

Esta situación suele darse cuando las demandas de la tarea exceden la capacidad de la persona, cuando existe
sobrecarga cualitativa o cuando se introducen cambios en el trabajo en personas de una cierta edad y
experiencia sin una adecuada formación.

ANSIEDAD: Es la sensación de tensión o inquietud derivada de la anticipación de algo que se percibe como un
peligro externo o interno. En el trabajo, la ansiedad puede ser provocada, por ejemplo, por la premura de tiempo
al tener que entregar un trabajo en un plazo y pensar que no se dispone de tiempo suficiente para ello,
desconocer lo que se espera que uno haga, no tener información sobre cambios en la empresa, etc.

La ansiedad se manifiesta a través de síntomas de tensión muscular, hiperactividad, estado de alerta mantenido,
etc.

En ocasiones, la ansiedad puede manifestarse en forma de temor persistente e irracional a un objeto, situación o
actividad que es evitada, aunque el sujeto reconozca que el temor es irracional o desproporcionado.

DEPRESIÓN: la depresión es un síndrome caracterizado por una tristeza profunda inmotivad y por la inhibición
de todas las funciones psíquicas.

No es una enfermedad mental en el sentido estricto, es una enfermedad del estado de ánimo, de la afectividad.

El cuadro clínico de las distintas formas de depresión tienen rasgos comunes y es muy característico,
presentándose, principalmente, cuatro grupos de síntomas:

a) Del estado de ánimo: La persona se siente triste, llora o desea hacerlo, siente intensa angustia y
desconsuelo.

b) Del impulso: Se caracteriza por la ausencia de energía, falta de vitalidad, quedando la persona
apática y desganada. Cualquier tarea trivial que ha de desarrollar (leer el periódico, vestirse, etc.)
le parece abrumadora, suelen manifestar que “no tienen ganas ni de pensar”, a este freno de la
actividad se le denomina inhibición psicomotriz.

c) De la valoración de sí mismo y de sus circunstancias: Este tipo de valoraciones se caracterizan

por el pesimismo y la desesperanza, apareciendo frecuentemente ideas de acusación,
sentimientos de indignidad, de ruina, de negación, etc.

d) Síntomas somáticos: Se pueden manifestar diferentes síntomas somáticos, entre los cuales
podemos citar, a modo de ejemplo, el insomnio, la pérdida de peso, al anorexia nerviosa, el
estreñimiento, etc.

APATÍA: Cuando el individuo muestra una falta de interés en situaciones que usualmente le provocaban interés.

PASIVIDAD: Actitud en la que el individuo no hace ningún esfuerzo para dirigir el curso de los acontecimientos.

FRUSTRACIÓN: Estado afectivo que proviene de sentirse bloqueado, impedido o derrotado en la consecución de
una meta.

171
AGOTAMIENTO EMOCIONAL:

Trastorno funcional caracterizado por sentimientos de debilidad y disminución del tono corporal y mental.

22.4. LAS ALTERACIONES COGNITIVAS

Todas estas alteraciones pueden ir acompañadas pro perturbaciones de las funciones cognitivas como la
atención, la memoria y el pensamiento.

Desde el punto de vista de los factores psicosociales, el estudio de los procesos cognitivos y psíquicos adquiere
una gran importancia, ya que para la realización de una tarea se debe llevar a cabo todo un tratamiento de la
información que estará determinado por la situación psíquica y física en la que el trabajador se encuentra.

Para la realización de un trabajo, siempre es necesario poner en marcha tres tipos de procesos fundamentales:
físicos (actividad muscular, movimientos, fuerzas, etc.), cognitivos (intelectuales) y afectivos (emocionales). Estos
tres aspectos no deben considerarse independientes unos de otros, ya que el estado de uno de ellos determinará
el funcionamiento de los otros.

En lo que respecta a los aspectos cognitivos, veremos a continuación qué entendemos por atención, memoria y
pensamiento y qué alteraciones pueden aparecer como consecuencia del trabajo que se realiza.

LA ATENCIÓN: Se puede definir como una actividad del organismo encaminada a la captación de los estímulos
y puede verse afectada tanto por el estado emocional del sujeto como por unas demandas pobres o excesivas de
la tarea. Como resultado, puede tener lugar una capacidad disminuida para enfocar, concentrarse y orientarse
hacia un objeto o estímulo, lo que incidirá en el rendimiento laboral.

Una tarea interesante despertará, por lo general, la atención del que la realiza; la desmotivación del trabajador
influirá negativamente, provocando desinterés. Por otra parte, la aparición de la fatiga reduce la capacidad de
atención del individuo.

Los trastornos de la atención y de la concentración no son en modo alguno síntomas específicos, ni siquiera
típicos de los trastornos psíquicos. Apenas poseen relevancia patológica, sin embargo, en una situación laboral
adquieren importancia por el hecho de que una situación de atención disminuida supone para el trabajador un
esfuerzo de voluntad mayor para llevar a cabo su tarea, por lo cual la fatiga se verá incrementada, y el riesgo de
sufrir accidentes será mayor.

LA MEMORIA: Es un conjunto de procesos que tienen en común el hecho de retener, almacenar, recuperar y
reproducir la información con mayor o menor transformación después de un tiempo dado, aunque no esté
presente la fuente de información.

La actividad, la participación, el interés, la alegría, etc. Facilitan el recuerdo. El cansancio, la apatía y la

depresión, la dificultan. Por lo tanto, unas condiciones de trabajo inadecuadas pueden perturbar esta función
dando lugar a olvidos frecuentes.

EL PENSAMIENTO: Es un proceso mental complejo que implica una actividad global del sistema cognitivo con
intervención de los mecanismos de memoria y atención. Es una actividad mental que requiere esfuerzo y ocurre,
por ejemplo, siempre que nos enfrentamos a una situación o tarea en la que nos sentimos inclinados a hallar una
meta u objetivo, aunque exista incertidumbre sobre el modo de hacerlo.

El acto de pensar abarca la concentración, la reflexión, el conocer y reconocer, el ordenar y conectar mediante
categorías lógicas. Supone, así mismo, combinar, meditar, juzgar, decidir y prepararse para actuar.

El vehículo y la expresión del pensamiento es el lenguaje. Ante una sobrecarga de trabajo, ante determinadas
situaciones ansiosas y estresantes, el pensamiento y el lenguaje se que dan inhibidos, es decir, están como
frenados, cursan de modo irregular, lo que se puede reflejar en una dificultad en la comunicación verbal.

Como conclusión, podemos afirmar que una organización eficaz no será aquella que más y mejor produzca, sino
aquella que lo consiga, ofreciendo a sus trabajadores las mejores condiciones de trabajo. Será indispensable que
el empelado desarrolle su tarea, su trabajo y su función satisfactoriamente.

172
22.5. LAS ALTERACIONES DEL COMPORTAMIENTO
Las conductas básicas frente a las situaciones estresantes pueden ir desde no hacer nada (pasividad), o tratar de
evitar o huir de la situación (huida), atracar de enfrentarla y controlarla (ataque).

No hay conductas mejores que otras. Cada persona intenta controlar la situación conflictiva de acuerdo con sus
habilidades y recursos. Serán las consecuencias de esa conducta las que determinen si es eficaz o no y, por
tanto, las que indiquen si es conveniente que vuelvan a utilizarse en el futuro.

Por ejemplo, un trabajador sometido a una situación estresante debido a un exceso de trabajo decide ausentarse
de su puesto de trabajo alegando una enfermedad. A raíz de ello, su jefe inmediato le asigna parte de su tarea a
un compañero, de modo que a su vuelta ha conseguido que la situación mejore. Por tanto, el trabajador puede
considerar útil su conducta, ya que consigue cambiar el comportamiento del jefe en la dirección que él desea.

Disponer de conductas eficaces depende de factores tales como la personalidad, la posibilidad de aprendizaje
durante las edades tempranas, las conductas adecuadas de afrontamiento y de si la emisión de éstas, en
ocasiones anteriores, fue recompensada.

Por otro lado, el tipo de conducta (ataque, huida o pasividad) es importante porque nos indica cómo se activa
nuestro organismo y, por ello, refleja los posibles trastornos tanto físicos como emocionales que pueden
derivarse a medio o largo plazo, siempre que la respuesta de estrés sea demasiado frecuente, intensa o
duradera.

Hay estudios que indican que el organismo se activa de manera distinta según enfrentemos el problema
directamente, porque creamos disponer de habilidades suficientes, o nos mantengamos pasivos cuando
pensamos que nuestros esfuerzos serán inútiles.

Las personas cuyo comportamiento característico es afrontar directamente la situación y buscar una solución,
pueden ver superada su capacidad de resistencia. En este caso pueden padecer trastornos cardiovasculares
(infartos de miocardio, angina de pecho, etc.) ya que éste es el sistema que más se activa con esta conducta.

En cambio, si la persona no dispone de estrategias para afrontar la situación y no puede hacer otra cosa que
soportar el estrés, los trastornos más importantes serán la depresión, el miedo, etc., ya que el órgano más
activado es el cerebro.

22.5.1. LOS EFECTOS NEGATIVOS DEL ESTRÉS LABORAL Y LA INSATISFACCIÓN

EN EL COMPORTAMIENTO
Dado que el organismo funciona como un todo, las reacciones fisiológicas al estrés (sudor, hipertensión,
indigestión, etc.), emocionales (preocupación excesiva, sentimiento de inutilidad, ansiedad, depresión, etc.) y de
comportamiento (dificultad para tomar decisiones, equivocaciones frecuentes, aumento repentino de la comida,
tabaco, alcohol, etc.) están íntimamente relacionadas y se producen, a menudo, de manera simultánea, de modo
que, bajo condiciones es estrés, se pueden sufrir, a la vez, por ejemplo, dolores de cabeza, irritación y ansiedad,
y un aumento del consumo de tabaco.

Las alteraciones del comportamiento comienzan siendo leves: falta de apetito, rapidez en el habla, pero, si los
factores causantes del problema se mantienen, el comportamiento se puede agravar para dar paso a trastornos
más graves como son los temblores, el tartamudeo, el exceso de comida, la anorexia, las reacciones agresivas,
el abuso del alcohol y tabaco, la ingestión de medicamentos no prescritos, etc., e incluso tentativas de suicidio.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) clasifica los trastornos de comportamiento en:

• Comportamientos activos: quejas, huelgas, enfrentamientos con jefes y superiores, rechazo ante
determinadas tareas, retrasos, etc.

• Comportamientos pasivos: resignación, indiferencia hacia la calidad de la producción, absentismo, falta

de participación, poca disposición para asumir responsabilidades, etc.

173
De los comportamientos descritos se desprende que afectan tanto a la vida personal y familiar como social y
laboral y que, por tanto, además de tener un gran impacto en la salud y bienestar de los trabajadores, repercute
en la eficacia de las organizaciones.

Veamos a continuación de manera más detallada, alguno de estos comportamientos.

• Agresión

Es una de las respuestas más comunes ante una situación que produce insatisfacción. Puede aparecer
como consecuencia del fracaso para dar una respuesta adecuada a ciertas exigencias del trabajo. El
fracaso produce tensión y la persona puede llegar a sentirse frustrada, dando origen a la agresión. La
conducta agresiva se puede manifestar a través de la violencia física contra personas u objetos, aunque
es más común el uso de la palabra con fines como el insulto verbal, los chismes maliciosos, injurias, etc.
A veces, la agresión puede aparecer encubierta, como cuando se ataca la reputación de otro, por
ejemplo, al criticar la calidad de su trabajo para causar mejor impresión en los superiores.

También, hay ocasiones en las que se evita la agresión contra la causa directa de la insatisfacción para
dirigirla contra personas u objetos sustitutivos. En estos casos suele revestir la forma de “hacer pagar a
una persona las culpas de otras”.

Se puede diagnosticar un ambiente agresivo en el trabajo a través de conductas, como por ejemplo las
críticas excesivas a la dirección, las quejas frecuentes, el absentismo, el maltrato a equipos y
herramientas, los defectos en la producción, etc.

Por parte de la dirección, la agresividad se puede expresar haciendo observar una estricta disciplina, con
la imposición de castigos o con la inadmisión de la participación sindical.

• Aislamiento

Consiste en la falta o disminución de las relaciones tanto con compañeros dentro y fuera de la jornada
laboral como en la vida personal. Las actividades en el tiempo de ocio se hacen más solitarias y hay una
tendencia clara hacia la desconexión de la realidad social y de la vida familiar, debido a la falta de
“ánimo” para prestarles atención.

• Derrotismo

Es el comportamiento que se caracteriza por la falta de iniciativa, el rechazo hacia nuevas propuestas de
trabajo o de actividades privadas, una postura negativa y de desesperanza frente al futuro y que se
traducirá en una falta de motivación hacia el aprendizaje de nuevas tareas, hacia la formación, etc.

• Abuso del alcohol y otras drogas

La producción y el consumo de alcohol y drogas ha aumentado de manera constante desde finales de la

segunda guerra mundial. Las razones de este crecimiento son múltiples pero, entre ellas, podemos
destacar el aumento de los ingresos económicos, la influencia de los medios de comunicación, las
costumbres sociales y, en relación con el mundo laboral, la deshumanización de los procesos
productivos.

El trabajo y las condiciones de trabajo que determinan el medio ambiente laboral se conviertes, en
ocasiones, en causa de insatisfacción, ansiedad, tensión y estrés laboral que originan en el individuo una
necesidad de “evasión” que, con frecuencia, comporta la predisposición al abuso de drogas.

El abuso del alcohol y otras sustancias es uno de los síntomas de la existencia de problemas
psicosociales en el medio laboral.

Este consumo excesivo se verá favorecido si la persona carece de medios para modificar la situación
conflictiva, si tiene dificultades para controlar su respuesta y, si no cuenta con el apoyo social del entorno:
familia, amigos, compañeros de trabajo, jefes, etc.

174
 Habitualmente, se recurre al consumo de alcohol y otras drogas por los efectos que tienen en los
cambios de humor. Las drogas son estimulantes, alivian las tensiones e incomodidades que ha
ocasionado una adicción anterior. Por otro lado, no hay que olvidar que el abuso y la adicción son
conductas que se aprenden socialmente.

Por todo ello, el estrés y otros problemas de tipo psicosocial favorecerán el consumo de drogas si la
persona cree, en primer lugar, que no dispone de habilidades para enfrentar la situación por sí misma, en
segundo lugar, que la sustancia le proporcionará una sensación de mayor control y le evitará estados de
ánimo desagradables y, en tercer lugar, se verá favorecido por el aprendizaje social.

22.5.2. EL ALCOHOL
A pesar de la importancia del consumo de otras sustancias como el tabaco, los medicamentos, la cocaína, la
heroína, etc., el alcohol es, con mucho, el principal adversario de los trabajadores, ya que es la droga más
utilizada y la más dañina, porque los efectos de este consumo sobre la salud física, psíquica y social, así como
sobre la empresa, son devastadores.

La OIT estima que entre un 10 y un 15% de la población adulta tienen problemas con el alcohol, porcentaje que
puede alterarse teniendo en cuenta que se está produciendo un incremento del consumo entre jóvenes y mujeres

Algunos estudios sobre este tema han calculado que más de un millón de trabajadores están en situación real o
potencial de alcoholismo, es decir, que tienen serios problemas con el alcohol. Según estos datos, el consumo
excesivo afectaría a 1 de cada 3 ó 4 trabajadores.

22.5.3. FACTORES DE RIESGO

Los factores del lugar de trabajo, ya sean aislados o considerados de manera conjunta, que pueden tener
incidencia en el consumo de alcohol pueden ser múltiples. Por un lado, pueden derivar de la relación de la
persona con su entorno psicosociológico y, por otro, de su relación con el ambiente físico de trabajo.

Otros factores que favorecen el consumo del alcohol son la fácil disponibilidad de éste, tanto dentro como fuera
del lugar de trabajo, la falta de estabilidad familiar, laboral, sexual, los desplazamientos al trabajo y el hábito de
beber para contrarrestar los factores negativos del medio ambiente laboral.

Pero no sólo los factores externos son los causantes del consumo, también influye la personalidad, el carácter,
los hábitos en el tiempo libre, las tradiciones culturales y las normas sociales.

22.5.4. LOS EFECTOS DEL ALCOHOL

Los costes que se derivan del abuso del alcohol son enormes. Si a los problemas de salud que origina (es la
tercera causa de mortalidad, después de las enfermedades cardiovasculares y el cáncer) y las graves
repercusiones que produce en la vida familiar y social, le añadimos los costes en pérdidas de producción y los
daños materiales en las empresas, nos encontramos con un problema realmente muy serio.

Los efectos de la salud podemos agruparlos en los siguientes trastornos:

• Trastornos somáticos y psíquicos: cirrosis, hipertensión, depresión, irritación, pérdida de la concentración

y ansiedad.

• Trastornos familiares: separaciones, abandonos del hogar, problemas físicos y psíquicos en los hijos.

• Trastornos sociales: marginación, rechazo social.

• En relación con el medio laboral, el abuso del alcohol puede tener las siguientes consecuencias:

• Descenso de la productividad.

• Incremento del absentismo.

• Rotación de la mano de obra por despidos, renuncias, jubilaciones anticipadas, lo que implica pérdida de
conocimientos y de experiencias valiosas.

175
 • Aumento de los accidentes de trabajo. La OIT estima que entre un 20 y un 25% de los accidentes tienen
relación con el consumo de alcohol.

• Disminución de la calidad de la producción.

• Incremento de los desperdicios y desechos de material.

• Deterioro de las relaciones laborales: conflictos entre compañeros.

• Aumento de los accidentes in itínere. (Según el Mº de Trabajo y Seguridad Social, alrededor del 30% de
los accidentes están relacionados con el alcohol).

• Deterioro de la imagen de la empresa, sobre todo de aquellas que mantienen contacto con el público.

A todos los efectos señalados hay que añadir los costes sociales sanitarios y farmacéuticos, para tratamiento y
rehabilitación de los enfermos.

22.5.5. ACCIONES PREVENTIVAS

El lugar de trabajo es un medio especialmente adecuado para prevenir y tratar los problemas relacionados con el
alcohol.

Esto es así por las siguientes razones: la mayoría de las personas con problemas de alcohol son trabajadores
(aproximadamente un 70% de ellas) y en el medio laboral existen varias fuentes de auxilio: compañeros, el
respaldo de un empleo, etc. El temor al despido y la experiencia positiva de los programas de ayuda realizados
en la empresa son también factores que contribuyen a facilitar la puesta en marcha de actuaciones para prevenir
y tratar los problemas derivados del alcohol.

No obstante, para llevar a cabo acciones preventivas y de tratamiento será necesario vencer ciertas dificultades,
como son las siguientes:

• La tolerancia frente al consumo tanto en el entorno social como en la propia empresa.

• La falta de asunción del problema por parte de los trabajadores.

• Ciertas actitudes de algunos empresarios que prefieren utilizar un modelo represivo, por ejemplo,
rescisión del contrato.

• La pasividad de algunos sindicatos que consideran que la participación en programas de asistencia y

prevención supone llamar la atención del empresario sobre un problema que puede ser motivo de
despido (art. 54 del Estatuto del Trabajador).

• Considerar las acciones preventivas como una forma de invasión en la vida privada de los trabajadores.

22.5.6. PRINCIPIOS CLAVES PARA UNA POLÍTICA PREVENTIVA Y ASISTENCIAL

• Consideración del alcoholismo como una enfermedad.

• Evitar el despido, basado en el supuesto de que el consumo de alcohol es una conducta desviada.

• Desarrollo de programas de asistencia a los trabajadores afectados como una acción más para la mejora
de la salud y del medio ambiente de trabajo.

• Participación activa de todo el personal y, en especial, de los sindicatos en el diseño del programa
preventivo, en la ejecución de acciones educativas y remisión de los casos al Servicio Médico.

No hay un modelo único de programa preventivo. Cada empresa deberá adoptarlo en función de su problema y
de los recursos técnicos y humanos con que cuente.

Es importante para asegurar su eficacia que el programa sea aplicado a todos los empleados por igual, sea cual
sea su categoría profesional.

Este programa preventivo deberá ir acompañado de las siguientes medidas:

176
 • Reducir la disponibilidad del alcohol y otras drogas en el lugar de trabajo.

• Desarrollar una labor educativa tendente a informar sobre las consecuencias del consumo en la salud, en
materia legal, etc.; y lograr un cambio de actitudes en empresarios, agentes sociales y trabajadores en
general sobre la tolerancia del consumo.

La OIT señala que es necesario prohibir el consumo de alcohol y las drogas ilícitas como son la cocaína y la
marihuana, al menos en las ocupaciones relacionadas con la seguridad del público, como es por ejemplo, el
transporte; las que realiza el personal dependiente de la Seguridad Nacional, por ejemplo, los policías; y las
ocupaciones realizadas por los trabajadores que manipulan sustancias químicas peligrosas.

Además, será necesaria la prohibición absoluta de entrada o permanencia en el lugar de trabajo de trabajadores
bajo los efectos del alcohol y otras drogas ilícitas, entendiendo esta prohibición no como una sanción, sino como
un primer paso para proteger su salud y la de terceras personas. No obstante, las personas afectadas deberán
contar, dentro y fuera de la empresa, con el apoyo terapéutico social y legal necesario

22.5.7. EL TABACO
El tabaco es una de las drogas más extendidas en el ámbito laboral. Fumar es un hábito cuyas consecuencias
para la salud son bien conocidas. Se estima que el 30% de la mortalidad por cáncer es debido al tabaco.

Según distintos estudios, existe una relación directa entre el estrés laboral y el tabaquismo, en especial entre la
imposibilidad de dejar de fumar y diversos agentes estresantes, como la sobrecarga de trabajo, ya sea cualitativa
o cuantitativa.

Al igual que en el alcoholismo, en el consumo de tabaco es determinante la fácil disponibilidad; se trata de una
droga tolerada socialmente con la creencia general de que su consumo no tienen repercusiones laborales.

Los efectos del tabaco en la salud son numerosos. Desde las afecciones bronquiales: catarros, bronquitis
crónica, asma, etc., hasta los problemas cardiovasculares y tumorales.

Así mismo, potencia los efectos por exposición a ciertos tóxicos como el plomo, el benceno o el mercurio.
Provoca alteraciones en el olfato, gusto y también en la memoria y en el estado de vigilancia.

Junto a los graves problemas de salud que comporta, su incidencia en la actividad laboral también es muy
importante. El tabaco puede ser la causa de numerosos accidentes como incendios, explosiones, en especial
cuando se trabaja con sustancias volátiles. Además, las alteraciones en algunos sentidos (olfato) aumentan el
riesgo de accidente, sobre todo cuando se manejan sustancias peligrosas a las que se les añaden productos
odorantes para su detección.

Por otro lado, debido a su consumo es más frecuente el absentismo por bajas de enfermedad.

22.5.8. LOS MEDICAMENTOS

Es importante destacar el consumo de medicamentos destinados al tratamiento y cura de estados depresivos
como la ansiedad, cuyas causas se pueden encontrar en las exigencias y frustraciones del trabajo, sin olvidar el
consumo de medicamentos no prescritos o el abuso de los que se recetan.

22.5.9. OTRAS DROGAS

En relación con el consumo de otro tipo de drogas como la cocaína, la heroína, el hachís, etc., aunque no llega a
las proporciones del alcohol, el tabaco o los medicamentos, no por ello deja de ser preocupante, sobre todo,
porque es frecuente el consumo simultáneo de varias sustancias. Así, el 80% de los alcohólicos jóvenes
dependen de otras sustancia, de preferencia, la cocaína.

En relación con el estrés laboral, la cocaína y el hachís son las drogas más consumidas, después del alcohol y de
las benzodiacepinas. En unos casos, el consumo se debe a un intento de combatir los efectos del estrés, en
otros, a tratar de remediar la ansiedad causada por un consumo previo.

177
En el caso de la heroína, a pesar de se considerada una droga utilizada por los grupos marginales, no deja de
ser cierto que muchos miles de trabajadores dependen de ella. La persona adicta, en general, realiza su trabajo
bajo los efectos de la droga, lo que puede dar lugar a múltiples accidentes con posibles efectos para el que la
consume y para terceros.

Los efectos en la salud más importantes que este tipo de drogas puede producir son la depresión, el miedo, la
ansiedad, la ruptura de las relaciones interpersonales, como consecuencia del aislamiento progresivo del
toxicómano. La enfermedad más frecuente es la hepatitis viral tipo B.

Los riesgos de accidentes aumentan como consecuencia de la disminución de la atención, de los mecanismos de
alerta de dolor. Así, es frecuente un incremento del número de accidentes en puestos donde trabajan carniceros,
albañiles, antenistas, etc.

En la empresa es notorio el absentismo derivado de la dependencia en sí y de los efectos en la salud, Además,

disminuye el rendimiento, tanto en cantidad como en calidad y aumenta la posibilidad de hurtos dentro de la
empresa, aunque sólo, si el consumo es muy alto.

22.5.10. EL SUICIDIO
Según la Fundación europea para la mejora de las condiciones de vida y de trabajo, las tasas de suicidio o de los
intentos de suicidio muestran la medida del malestar o la angustia que experimenta una sociedad.

Hay estudios que confirman un incremento de suicidios en zonas que han sufrido reconversiones industriales y
que han provocado la pérdida masiva de puestos de trabajo.

Aunque el suicidio puede estar desencadenado por distintos motivos, se ha producido un aumento importante en
los países que presentan tasas más elevadas de desempleo.

También, parece demostrarse una relación entre alcoholismo y suicidio.

Para concluir, se puede afirmar que la relación entre trabajo, estrés y abuso de drogas es un hecho de tan graves
consecuencias sobre la salud física, psíquica y social y sobre la eficacia de las organizaciones que su resolución
deberá implicar, necesariamente, la eliminación y, si no es posible, la reducción del trabajo de aquellos factores
capaces de originar estrés laboral, insatisfacción, etc.

Cuando en un lugar de trabajo de detecte alguno de los aspectos que hemos mencionado en este capítulo, debe
servir de aviso y ayudar a identificar las posibles causas, de manera que se pueda actuar sobre ellas a tiempo.

178
CAPÍTULO 23: DISFUNCIONES DE LA VIDA SOCIAL Y LABORAL
23.1. INTRODUCCIÓN
Los múltiples efectos negativos que pueden producir los factores psicosociales sobre el trabajador se reflejan
también en su vida laboral y social. Así, observamos las repercusiones que estos aspectos organizativos tienen
sobre el propio trabajo (rendimiento, calidad, etc.) y, por otra parte, las consecuencias que de ellos se derivan,
tanto en la vida social (relaciones con los amigos, actividades de ocio, etc.) como familiar (relaciones con la
pareja, con los hijos, etc.).

En un mundo tan cambiante como el actual, las aspiraciones de los trabajadores han aumentado paralelamente
al crecimiento cultural de la población y han entrado en conflicto con la estricta reglamentación de su ámbito de
trabajo. Existe una fosa creciente entre la calidad de trabajo de algunos individuos y su calidad de vida fuera del
entorno laboral, teniendo como consecuencia la insatisfacción en el trabajo y la propia alienación del trabajador.

Nos estamos refiriendo, casi siempre, a un trabajo parcializado, monótono, repetitivo, de ritmo impuesto por la
propia tarea, que exige un tiempo de aprendizaje mínimo y un alto nivel de atención, carente de autonomía y que
no posibilita el desarrollo personal del individuo.

23.2. LAS DISFUNCIONES EN LA VIDA LABORAL

No cabe ninguna duda de la repercusión directa que las condiciones en las que trabajamos tienen en el resultado
de ese trabajo, en la cantidad y en la calidad de la producción, etc. Si la materia prima es mala y las instalaciones
están obsoletas, ¿cómo será el producto final? Lo que parece claro en el caso de las condiciones materiales no
deja de ser menos cierto en el caso de los condicionantes psicosociales del entorno laboral.

Así, ante una situación de trabajo agresiva, desagradable para el trabajador, como consecuencia de uno o más
factores psicosociales (trabajo a turnos, malas relaciones, etc.), encontraremos una serie de respuestas que
pueden dar los trabajadores para intentar huir o, al menos, hacer frente a esa realidad labora, conviviendo a la
vez con ella en un equilibrio que intenta hacer llevadero el propio trabajo, escapando al mismo tiempo de sus
condiciones.

23.2.1. LOS EFECTOS SOBRE LA CANTIDAD DE PRODUCCIÓN

Algunos autores han afirmado que la reducción de los niveles de productividad puede atribuirse a una
insatisfacción en el trabajo.

Una de las maneras más habituales de exteriorizar esa insatisfacción, por parte de los trabajadores, es no
producir todo lo posible y engañar a la dirección sobre su verdadera capacidad de trabajo. El trabajador no se
siente parte integrante de la organización, ni considera la empresa como algo suyo; se limita a cumplir con lo
estrictamente necesario para no ser reprendido por la organización y para que se le pague su salario. Producirá
lo mínimo imprescindible, sin preocuparse de aumentar la cantidad de bienes producidos o el número de
servicios prestados. Cualquier intento por parte de la dirección de aumentar la producción se encontrará con la
oposición de los trabajadores, que necesitarán otro tipo de estímulos económicos, por ejemplo) para que se
amolden a los nuevos deseos de la organización.

23.2.2. LOS EFECTOS SOBRE LA CALIDAD DE PRODUCCIÓN

Otra consecuencia del desinterés, de la apatía o de la agresividad acumulada puede ser la disminución de la
calidad de los productos, de la atención prestada al cliente, de la calidad de los servicios, etc. Así como se trabaja
menos, también se constata que se trabaja peor. Al trabajador no le preocupa el trabajo bien hecho, sino el
cumplir con los mínimos impuestos, intentar trabajar lo más desahogadamente posible, aunque esto conlleve un
posible rechazo posterior del producto o, en cualquier caso, una calidad inferior de la que se podría haber
logrado.

Como efecto secundario de estas dos deficiencias señaladas, aparece la necesidad de incrementar los controles
de calidad en un intento de evitar que los productos defectuosos lleguen al cliente. Todo ello repercute en un

179
encarecimiento del producto y del servicio, lo que plantea serios problemas de competitividad en un mercado tan
complicado como el actual.

Pero, por otro lado, si no se intensificaran esos controles de calidad, tendríamos como resultado que un número
cada vez mayor de productos defectuosos llegarían al cliente, con las consiguientes pérdidas económicas y con
pérdidas en la imagen de la empresa.

23.2.3. EL ABSENTISMO Y EL AUMENTO DE LAS BAJAS

El absentismo es aquella conducta social que consiste en la ausencia del trabajo por parte del trabajador, sea de
manera injustificada o por razones sólo aparentes, ausencias causadas o explicadas en muchos casos por
problemas de carácter psicosocial.

Existen una serie de factores que están relacionados con el absentismo, aunque no como agentes causales sino
como antecedentes o colaboradores. Así, podemos encontrar que están relacionados con este problema factores
como el tamaño de la empresa, la inseguridad en el empleo, la penosidad y el riesgo de la tarea, los trabajos en
cadena monótonos y repetidos, la escasez de ventajas sociales que ofrece la empresa, etc.

Todos estos factores señalados producirán absentismo sólo en tanto originen en los individuos motivaciones
absentistas, esto es, no todos los individuos elaborarán la misma respuesta de evitar la situación de trabajo ante
unos mimos factores psicosociales.

De todas maneras, hay que tener en cuenta que aquel que no acude a su trabajo pierde su salario, si su
ausencia no está justificada, porque el absentismo es un comportamiento ilegal. Para eludir las consecuencias no
deseadas que de esta situación se puedan derivar, el trabajador recurre a la enfermedad como justificación de su
ausencia. Así, encontramos que se multiplican las bajas por patologías menos graves como gripes, catarros etc.,
que le permiten al trabajador ausentarse por uno o dos días, sin el efecto colateral de la pérdida de salario.
Además, se produce un alargamiento de las bajas, intentando retrasar lo más posible la reincorporación al trabajo
que produce las tensiones que se pretenden evitar. El enfermo no se recupera de manera “completa” e intenta
retrasar la firma del alta por parte del médico, posponiendo al máximo el retorno al trabajo.

El absentismo es una defensa más o menos consciente, ante una tensión o insatisfacción por las condiciones de
trabajo. Un índice de absentismo elevado es una señal de alarma que puede estar indicando un conflicto entre el
trabajador, y las condiciones de trabajo. Así, algunos autores afirman que los trabajadores faltan mucho menos al
trabajo si trabajan en puestos que les permitan emplear las facultades que consideran importantes participar en
la solución de los problemas de su trabajo.

23.2.4. LA MOVILIDAD LABORAL INTERNA. EL ABANDONO DE LA EMPRESA

Otra posible respuesta de huida frente a factores adversos de índole psicosocial es cambiar de puesto de trabajo.
Caben, en principio, dos posibilidades; movilidad en el interior de la empresa y cambio de empresa en la que se
trabaja.

La solicitud de cambio a otro departamento o sección de la misma empresa se hace con la esperanza de
encontrar un área de trabajo que resulte menos agresiva desde el punto de vista psicosocial. Sin embargo, estas
solicitudes suelen escudarse tras muy diversos motivos que, por lo demás y en algunos casos, pueden ser
ciertos. Así, se aducirán deseos de adquirir una visión más global de la empresa, de conocer el funcionamiento
de los distintos departamentos de trabajo, etc

A pesar de lo anterior, hemos de tener en cuenta que la rotación de personal depende de otros factores además
de la insatisfacción en el puesto de trabajo. En particular, de la disposición o no de otros puestos, de la
disponibilidad menor en épocas de crisis y paro, como las que periódicamente nos sacuden en la actualidad.
También depende de las facilidades que la propia organización dé a la movilidad interna hecha a petición de los
trabajadores no por necesidades organizativas o de otro tipo. Por otro lado, el trabajador puede sentirse
defraudado con el cambio, ya que es muy probable que la organización del trabajo sea similar en las distintas
secciones de una misma empresa.

180
Ante estas dificultades, el trabajador puede optar por abandonar la empresa, en un intento de encontrar otro
trabajo que resulte más gratificante.

Como razones que llevan a los empleados a cambiar de puesto, se pueden citar: la falta de variedad, trabajos
que no exigen más que una mínima destreza, el ritmo impuesto por el sistema de producción, una excesiva
especialización del trabajo, etc.

En cualquier caso, hay que valorar que en épocas donde el paro es un problema extendido y de gran
envergadura con una gran caída de la oferta de trabajo en el mercado laboral, no le será fácil al trabajador
encontrar un nuevo empleo y, si lo encuentra, puede que no sea muy diferente al anterior.

23.2.5. LA SINIESTRALIDAD LABORAL

Puede parecer que las únicas condiciones que influyen en un mayor o menor número de accidentes son las
materiales. La falta de medidas de seguridad, como puede ser la ausencia de resguardos, el no disponer de
equipos de protección etc., es claro que conllevan un aumento de la siniestralidad laboral; no son, sin embargo,
las únicas.

Junto a ellas, debemos valorar también otros factores que pueden generar accidentes. Una mala política de
promociones, un inadecuado ritmo de trabajo o la ausencia de comunicaciones son un ejemplo de condicionantes
de índole psicosocial que puede conllevar la creación de un mal ambiente de trabajo, un aumento en la
hostilidad, favoreciendo, en definitiva, la aparición de comportamientos susceptibles de generar accidentes de
trabajo.

23.2.6. LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Cualquier cambio produce cierta inquietud, mayor o menor en función del sujeto. Si el ambiente general de
trabajo es vivido por el trabajador como un foco de tensiones, lo más probable es que cualquier cambio no sólo
sea percibido con esa inquietud, sino que produzca un rechazo en la persona que a él se vea sometida. Este
rechazo puede ser de muy diversa índole; podemos encontrar una negativa a admitir nuevos modos o formas de
producción, o un rechazo a admitir nuevas tecnologías, oposición a la fabricación de nuevos productos e incluso
una negativa a promocionar por lo que de adquisición de nuevas responsabilidades pudiera tener.

En conjunto, lo que se expresa con esta resistencia al cambio es el hecho de que el trabajador se ha acomodado
a una situación, la acepta y la admite, pero no está dispuesto a realizar el esfuerzo que le supondría aceptar
variaciones en su trabajo, cambios que, por lo general, le vendrán impuestos desde arriba, sin contar con su
consentimiento, ni siquiera con su opinión. Variaciones que, además, suelen implicar un cambio hacia una
situación peor que la anterior, según le demuestra la experiencia.

23.2.7. LOS CONFLICTOS

Como última situación de estos efectos en la vida laboral, tenemos el conflicto abierto con la organización. Como
consecuencia de la agresividad acumulada y de la frustración, se crea un mal ambiente que puede derivar en
diversas manifestaciones violentas. Así, se producirán sabotajes, como una manera de dirigir esa agresividad
acumulada hacia la organización, a la que se acusa de todos los males y que ocasionará, cuando menos, daños
materiales y económicos.

Pueden darse, también, agresiones a otros miembros de la organización (generalmente, mandos intermedios)
como una válvula de escape a la agresividad; denuncias injustificadas, que enrarecen aún más el clima de
trabajo y, por último, como expresión de una protesta organizada de modo colectivo, la huelga, síntoma del mal
latente. Puede que parezca que esa huelga no tienen como factor desencadenante un conjunto de problemas
psicosociales, ya que en un primer momento aparecen otras reivindicaciones, pero no deja de ser cierto que en la
mayor parte de las ocasiones y, como mudo motor de estas protestas, se encuentran problemas de tipo
psicosocial de fondo.

En definitiva, y como resumen, podemos afirmar que cuando una empresa no es capaz de cumplir a tiempo sus
pedidos, o la calidad de sus productos es deficiente; cuando se producen accidentes de trabajo periódicamente,
cuando muchos de sus trabajadores abandonarían la empresa si pudieran encontrar otro puesto de trabajo
181
satisfactorio (no sólo a nivel salarial); cuando en la empresa se producen enfrentamientos y no es tan infrecuente
que se produzcan huelgas, podemos decir que esa empresa tienen mala imagen de cara a la sociedad. Y si la
empresa tiene mala imagen, como consecuencia, sus productos también, y esto repercutirá en su grado de
implantación en el mercado y, por lo tanto, incidirá directamente sobre la marcha y evolución económica de la
empresa.

Intentar paliar esta imagen negativa puede suponer un desembolso muy fuerte a la hora de diseñar campañas de
marketing, publicidad, etc. Para recuperar parte del mercado.

Por el contrario, y desde una perspectiva preventiva, creemos que encarar de manera directa el conjunto de
problemas psicosociales sería mucho más rentable para la empresa y más satisfactorio para la salud de sus
trabajadores.

23.3. LAS DISFUNCIONES EN LA VIDA SOCIAL Y FAMILIAR

El ámbito donde se reflejan los efectos de unos factores psicosociales negativos no es, únicamente, el mundo
laboral. También la vida extralaboral del trabajador, como su ambiente familiar y social, puede verse afectada.

Se dice muchas veces que el trabajo nos lo llevamos a casa. Así, ante una tarea que no pone en juego sino unas
pocas capacidades del ser humano, que no le permite la participación y que, en muchos casos, es repetitiva y
parcializada, es muy probable que el trabajador practique lo que se suele denominar ocio embrutecedor. En este
caso a un trabajo con poco contenido y con falta de relación con los demás, se añaden los mismos problemas en
los ratos de ocio: la persona no busca la posibilidad de compensar la situación, sino que se deja llevar por ella.

Aunque en ocasiones se pueda dar un trabajo tediosos y, en contraposición, un ocio interesante, es preciso
reconocer que no es lo más habitual ni lo más probable. La mayoría de expertos considera que la calidad del
trabajo afecta a la calidad el ocio. El trabajador absorbido por la rutina, no sabe ya relajarse, y transmite su modo
de vida en el trabajo a su modo de vivir fuera de él. Como consecuencia, desarrolla unas actividades de ocio que
vuelven a incidir en los aspectos alienantes de su actividad laboral.

De esta manera, el trabajador acusa una gran falta de participación en la vida social. El aspecto laboral
monopoliza de forma abusiva su vida, hasta el punto de no dejarle tiempo libre para una mayor participación en la
vida comunitaria.

Este desinterés por participar en actividades sociales puede derivar de la inadecuación de determinados factores
psicosociales en su trabajo. El ejemplo más típico es el trabajo a turnos, que dificulta la participación del
trabajador en actividades extralaborales (vecinos, clubes deportivos, amigos, etc.), aunque, en general, la no
participación en la organización de la tarea que cada uno desempeña condiciona su actividad hacia cualquier otra
actividad de su vida. En definitiva, puede existir un rechazo hacia actividades que requieran participación en la
organización de la tarea que cada uno desempeña condiciona su actividad hacia cualquier otra actividad de su
vida. En definitiva, puede existir un rechazo hacia actividades que requieran participación, porque los
trabajadores no están acostumbrados a ella y porque, la mayor parte de las veces, no se sienten preparados
para ejercerla.

Por último, hay que destacar la influencia que los problemas causados por factores de índole psicosocial pueden
tener sobre el ámbito familiar, como el empobrecimiento de las relaciones familiares o problemas con la pareja y
con los hijos.

Es aquí donde puede manifestarse la agresividad acumulada en el trabajo, sirviendo como válvula de escape. Es
muy difícil “aparcar” los problemas laborales al salir de la empresa como si de una doble vida se tratara. Así,
pueden repetirse en casa las situaciones a las que se ve sometido el trabajador en el mundo laboral, pero de
manera contraria. Si un trabajador se siente abrumado por un jefe y una estructura autoritaria, pudiera ser que en
casa tratara de aliviar esa tensión acumulada ejerciendo, a su vez, aunque inconscientemente, un poder estricto
sobre el resto de la unidad familiar.

182
CAPÍTULO 24: METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE LOS
FACTORES PSICOSOCIALES
24.1. INTRODUCCIÓN
Ya se han visto en capítulos anteriores los muchos y diferentes problemas de carácter psicosociológico que,
debido a las condiciones en que se realiza la actividad laboral, se le presentan al trabajador, a su entorno y a la
empresa.

Llegados a este punto, cabe preguntarse, ¿cómo se puede hacer frente a estos problemas de carácter
psicosocial derivados de las condiciones de trabajo?

Como en muchos otros casos, la mejor forma de enfrentarse a estos problemas eficazmente es fundamentar las
soluciones en un conocimiento sistemático y canalizado, a través de lo que se llama investigación o proceso de
investigación.

Toda investigación en condiciones de trabajo tiene la característica de ser siempre evaluativa; es decir, cuando
en psicosociología se estudian los ritmos de trabajo, la turnicidad, los estilos de mando, la promoción en el
interior de la empresa, etc,. Las conclusiones resultantes deben incluir necesariamente un juicio de valor: son
buenas o no son buenas estas condiciones de trabajo de carácter psicosocial o son adecuadas o no para los que
realizan el trabajo. Las condiciones de trabajo serán adecuadas si promueven la salud física, psíquica y social de
los trabajadores. Este carácter evaluativo de toda investigación en condiciones de trabajo ha llevado a que se
denomine al proceso directamente con la expresión “evaluación de riesgos”.

En el lugar de trabajo, el empresario es el que tiene la responsabilidad de garantizar la seguridad y la salud de

los trabajadores en todos los aspectos relacionados con el trabajo. De ahí que la finalidad de llevar a cabo una
evaluación de riesgos sea permitir al empresario tomar las medidas adecuadas para garantizar la salud de los
trabajadores. Si dicha evaluación pone de manifiesto que unas determinadas condiciones de trabajo deterioran la
salud del trabajador, será necesario modificar esa situación. El camino para su modificación pasa por elaborar un
programa de mejora, ponerlo en práctica y controlar su ejecución.

En este capítulo nos vamos a centrar en la fase de evaluación de las condiciones en que se realiza el trabajo,
desde la perspectiva psicosocial. La elaboración de las propuestas de mejora, o lo que también denominamos
“intervención”, se verá en capítulos siguientes.

24.2. CUÁNDO EVALUAR

Una evaluación de riesgos de carácter psicosocial en el lugar de trabajo puede ser necesaria a partir de
diferentes situaciones; algunas de ellas pueden ser las siguientes:

• A partir de la constatación de una serie de “anomalías” o disfunciones que hagan sospechar que existen
problemas de índole psicosocial. Por ejemplo, un cúmulo de quejas, un absentismo elevado, una baja
productividad, etc. Esta situación se puede dar en una sección o departamento determinado de la
empresa, o puede tener un carácter más amplio.

• Habida cuenta de posibles requisitos legales, se puede querer detectar los posibles riesgos psicosociales
existentes, a fin de establecer medidas de mejora de la salud y seguridad de los trabajadores.

• Comprobación de que las medidas preventivas existentes son las adecuadas. Por ejemplo, verificar la
idoneidad de las acciones llevadas a cabo tras una evaluación de riesgos.

• Como consecuencia de una evaluación global anterior, se puede querer evaluar de forma más específica
determinadas actividades, grupos de trabajo o riesgos específicos.

• Siempre que vaya a introducirse una innovación en el lugar de trabajo –un nuevo proceso de producción,
nuevos equipos materiales o humanos, modificación de la organización del trabajo, etc.- que pueda
alterar significativamente la situación actual.

183
24.3. FASES DE LA EVALUACIÓN DE FACTORES PSICOSOCIALES
La evaluación de los factores psicosociales, como toda evaluación general de riesgos, es un proceso complejo
que conlleva un conjunto de actuaciones o etapas sucesivas interrelacionadas.

En general, se pueden distinguir las siguientes fases:

• Determinación de los riesgos que se han de analizar.

• Identificación de los trabajadores expuestos a dichos riesgos.

• Elección de la metodología y técnicas de investigación que se deben aplicar.

• Formulación de hipótesis.

• Planificación y realización del trabajo de campo.

• Análisis de los resultados.

• Elaboración de un informe de resultados.

• Elaboración de un programa de intervención y puesta en marcha de dicho programa.

• Seguimiento y control del programa.

Como ya se ha comentado anteriormente, el empresario es el responsable de la evaluación de riesgos, por lo que

debe procurar que esta acción incluya la información, formación, recursos y apoyo necesarios. Sin embargo, es
necesaria también la participación de los trabajadores o sus representantes en todas estas etapas o fases de la
evaluación. Es decir, los trabajadores o sus representantes deben ser consultados y deben participar desde la
primera fase de la planificación respecto a qué cosas hay que evaluar, dónde y cómo, hasta la fase de decisión
de las medidas que se deben adoptar para la mejora de las condiciones de trabajo y el control y seguimiento de
dichas mejoras preventivas.

Esta consulta y participación de todos los implicados es necesaria por las siguientes razones:

• El trabajador es el que, en último término, mejor puede evaluar sus condiciones de trabajo, puesto que es
él quien vive y siente día a día la peligrosidad o fatiga de su puesto de trabajo.

Así, el trabajador es el que de forma más segura puede describir las distintas fases de las operaciones
que realiza, la importancia de las posibles condiciones desfavorables a ellas asociadas y el que puede
indicar las posibilidades que existen de modificarlas; o también es el que mejor puede indicar la
existencia de factores de riesgo que son difíciles de descubrir, como son, en muchos casos, los referidos
a los aspectos psicosociales.

Por otra parte, también se considera necesario completar dichos conocimientos y experiencias de los
trabajadores con la aportación de los especialistas y técnicos en la materia: los factores explicativos son
múltiples, los efectos nocivos también pueden ser variados y complejos, el propio trabajador puede no
considerar determinados aspectos nocivos por creerlos intrínsecos al propio trabajo, etc.

• La no participación de los implicados dificulta, cuando no impide, asumir las nuevas medias o cambios
que se han de introducir tras el análisis de los puestos de trabajo.

• Por otra parte, la no participación de los propios implicados en la evaluación de las condiciones de
trabajo puede ser en sí misma una nueva molestia adicional.

Para llevar a cabo una evaluación de factores psicosociales se deben seguir las siguientes fases.

24.3.1. DETERMINACIÓN DE LOS RIESGOS QUE SE HAN DE ANALIZAR

En esta primera fase es necesario definir, de la forma más precisa y menos ambigua posible, el problema que se
debe estudiar y sus diferentes aspectos o facetas.

184
Para conseguir una definición precisa del problema por evaluar hay que intentar conseguir toda la información
posible que nos oriente en nuestro objetivo. Así, es muy útil, por ejemplo, la opinión de todos los grupos sociales
implicados: dirección, servicios preventivos (incluido el servicio médico de empresa), departamento de personal,
mandos directos, trabajadores, etc.

Igualmente, es también de gran utilidad la documentación que estos diferentes grupos puedan aportar sobre el
tema. En general, está compuesta de la siguiente información:

• Organigrama oficial de la empresa.

• Horarios, sistemas de promoción, etc.

• Características de la plantilla sexo, edad, antigüedad en la empresa y en el puesto, etc.).

• Aspectos que afectan al personal: absentismo, enfermedades, declaraciones de incapacidad para ciertos
puestos de trabajo, permisos personales, formación, siniestralidad, rotación del personal, solicitudes de
cambios de puesto, sanciones, etc.

• Aspectos que afectan a la producción: calidad de la producción, rechazos, recuperaciones de producto,

índices de producción, productividades, intervenciones de mantenimiento, averías, etc.

• Actas de las reuniones del comité de empresa y del comité de seguridad e higiene, etc.

Hay que señalar también la importancia que tienen la observación del trabajo mientras éste se está llevando a
cabo y el registro de las posibles tensiones y “desviaciones” entre los procedimientos de trabajo teóricos y los
procedimientos reales, para determinar los riesgos que se han de analizar

Por último, es necesario consultar otros estudios, teorías y conocimientos existentes relacionados con el tema,
así como consultar a distintos especialistas.

Nos encontramos en una primera fase de definición y delimitación del problema que hay que evaluar, por lo que
se requiere estar atento a todos los posibles factores que estén asociados a él de manera directa o indirecta.

Para ello, y como se verá en los capítulos de métodos y técnicas de evaluación, en esta fase es conveniente
aplicar técnicas poco estructuradas (entrevistas semidirigidas, observación poco estructurada, etc.).

24.3.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPUESTOS A DICHOS RIESGOS

Una vez delimitado el conjunto de factores en los que se va a centrar nuestro estudio, y a partir de los datos
reunidos anteriormente, hay que precisar qué sectores, departamentos, puestos de trabajo, etc. Se van a
analizar, De esta manera, se podrá determinar el colectivo de trabajadores y puestos de trabajo implicados en
nuestro análisis.

Lo ideal es poder llegar con nuestro análisis a todos los trabajadores y puestos de trabajo afectados. Cuando el
colectivo afectado es reducido numéricamente, es posible aplicar la técnica o técnicas elegidas a todos los
trabajadores; sin embargo, cuando el colectivo es muy amplio, esta opción resulta excesivamente costosa en
recursos, tiempo y complejidad de las operaciones de recogida, clasificación y análisis de los datos. Por ello, en
estos casos, puede ser más adecuado escoger una “muestra” o parte representativa de ese colectivo.

Cuando se opta por escoger una muestra, el problema principal reside en asegurarse de que el subconjunto sea
realmente representativo del colectivo afectado, de manera que permita generalizar a esa población los
resultados obtenidos sobre la muestra. Conseguir esta representatividad es tarea de la llamada técnica de
muestreo.

24.3.3. ELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA Y DE LAS TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

QUE SE HAN DE APLICAR
Esta fase consiste en delimita qué método y qué técnicas se van a utilizar. La elección dependerá, sobre todo,
del problema concreto que se ha de evaluar

185
Definir el método de investigación adecuado nos sitúa en el nivel teórico del conjunto del proceso de evaluación,
mientras que la elección de las técnicas que se han de ampliar se refiere a un nivel práctico; en concreto, las
técnicas de investigación son instrumentos para la recogida, tratamiento y análisis de la información

En el cuadro siguiente se recogen las diferencias básicas entre método y técnica.

MÉTODO TÉCNICA
DEFINICIÓN Se refiere al conjunto del proceso investigador Instrumentos, pasos o modos del método y subordinados
a su propósito
NIVEL Teórico Práctico
RESPONDE A LOS ¿Por qué se hace así? ¿Cómo se hace?
INTERROGANTES

Según sea la naturaleza del problema para evaluar, se ha distinguido entre:

• Métodos cualitativos o estructurales.

• Métodos cuantitativos o distributivos.

La realidad psicosocial plantea múltiples facetas a las que conviene el método cuantitativo y/o el método
cualitativo.

Conviene el método cuantitativo cuando se tratan de analizar todos aquellos aspectos “en que la cantidad y su
incremento o decremento constituyen el objeto de la descripción o el problema que ha de ser explicado”, tal como
afirma, M. Beltrán. Es decir, se trata fundamentalmente de cuantificar; por ejemplo, cuántas personas de una
empresa determinada han recibido cursos de seguridad e higiene en su empresa; si existe relación, y cuánta,
entre la formación en seguridad e higiene recibida por los trabajadores y la disminución del número de
accidentes ocurridos; cuántos trabajadores consideran que la formación recibida ha sido suficiente, etc. La
técnica más característica del método cuantitativo es la encuesta.

Por su parte, interesa el método cualitativo cuando se trata de “obtener información acerca de por qué las
personas piensan o sienten en la manera en que lo hacen”, según Richard A. Krueger, referida al grupo de
discusión, técnica más general y completa del método cualitativo, pero que se puede dar como característica
general del método. Las técnicas más características del método cualitativo son el grupo de discusión y la
entrevista semidirigida y en profundidad.

Como en toda clasificación entre métodos, la mejor opción es suplir las deficiencias de un método con las
virtudes del otro y viceversa; es decir, en muchos casos la utilización combinada de ambos métodos se erige
como la elección más adecuada.

Así, la realización de grupos de discusión o entrevistas en profundidad (técnicas propias de la metodología

cualitativa) permiten definir de una forma bastante depurada las dimensiones y las relaciones más significativas
del problema que se ha de evaluar y, por tanto, pueden ser útiles para preparar una buena encuesta (propia de la
metodología cuantitativa); por ejemplo, para perfilar algunas características de la muestra para determinar mejor
las variables que se deben incluir en el cuestionario.

En cualquier caso, y como decíamos anteriormente, será el problema que hay que evaluar el que marque las
pautas de la elección, tanto de el/los método/s como de las técnicas que se deben emplear.

En general, las técnicas más utilizadas en la investigación de las condiciones psicosociales de trabajo son las
siguientes:

• Encuesta.

• Entrevista (semidirigida, en profundidad).

• Observación.

• Grupos de discusión.

186
 • Escalas.

• Análisis de datos preexistentes (datos secundarios).

Es frecuente, como ya se ha apuntado, la utilización de varias técnicas en una misma evaluación de riesgos
psicosociales. Más adelante se describen con detalle las características de algunas de estas técnicas de
investigación.

24.3.4. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

Antes de entrar en la fase de obtención de los datos y su planificación, es conveniente referirnos a la fase de
formulación de hipótesis.

Las hipótesis son, según Selltiz, “las afirmaciones que normalmente sometemos a comprobación real” y
constituyen las soluciones más probables al problema planteado, tal como dice Sierra Bravo. Las hipótesis están
formadas por conceptos relacionados entre sí.

Por ejemplo, podemos querer saber en una empresa determinada si existe relación entre “autonomía para
realizar el trabajo” y “motivación por el trabajo”. En este sentido intuimos (por los datos recogidos en la primera
fase, por la lectura de bibliografía, por experiencia, etc.) que si el trabajador cuenta con autonomía para
organizarse, se siente más motivado; pero también intuimos que la autonomía puede tener grados y que, tanto
un exceso de autonomía –que obligue al trabajador a afrontar solo problemas demasiado complejos-, como una
autonomía escasa –en la que el trabajador deba consultar a cada instante a su jefe- favorecen la desmotivación
en el trabajo.

Siguiendo con el ejemplo, una de las hipótesis que se podría plantear es la siguiente: “la falta de autonomía en el
trabajo dificulta la motivación de los trabajadores por su trabajo”. Los conceptos relacionados en la hipótesis
planteada son: “autonomía” y “motivación”. Estos conceptos, para poder ser estudiados , han de ser definidos
explícita y operativamente.

Una vez recogida la información necesaria, al final de la investigación, se podrá comprobar si son o no correctas
las hipótesis que formulamos al principio; es lo que se denomina contrastar las hipótesis. Como resultado del
contraste, caben dos posibilidades: verificar o refutar la hipótesis; verificamos la hipótesis cuando comprobamos
que es válida, y refutamos la hipótesis cuando comprobamos que es falsa.

24.3.5. PLANIFICACIÓN Y REALIZACIÓN DEL TRABAJO DE CAMPO

Se llama trabajo de campo a la fase en que se procede a la obtención propiamente dicha de los datos. Consiste
en recoger sobre el terreno las informaciones necesarias para poder llegar al conocimiento completo de la
situación. Así, por ejemplo, en la realización de una encuesta se corresponde con la etapa en la que se pasa el
cuestionario definitivo a las personas integrantes de la muestra elegida (o a todos los trabajadores afectados, si
esto es posible).

La entrevista con las personas implicadas no se debe realizar por sorpresa; es necesario informarlas previamente
y ponerse de acuerdo con ellas.

Al hablar de trabajo de campo, el principal factor que se debe considerar es el control de que todos los pasos se
realizan como se ha previsto de antemano.

24.3.6. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Una vez que se ha realizado el trabajo de campo y se ha obtenido la información requerida, se procede al
tratamiento de estos datos; el modo de tratarlos dependerá de la naturaleza de éstos.

Esta fase de análisis debe permitir encontrar las causas de la existencia del problema, es decir, las causas de
unas posibles malas condiciones psicosociales de trabajo. En la determinación de estas causas hay que tener en
cuenta que un problema concreto puede tener diversas causas y que hay que tratar de identificar la/s causa/s
“real/s” y no la/s causa/s “aparente/s” . Si el análisis se queda en la identificación de la causa aparente, se puede

187
descubrir que, tras tomar medidas, el problema de fondo persiste, y que, pese a estas mejoras, los trabajadores
tienen la sensación de que sus condiciones de trabajo no han cambiado realmente.

Por otra parte, la aceptación o no de las hipótesis previamente planteadas no debe ser fruto de una deducción
teórica, sino que las hipótesis han debido someterse a una verificación sobre el terreno.

24.3.7. ELABORACIÓN DE UN INFORME DE RESULTADOS

La redacción del informe de evaluación requiere, como las etapas anteriores, una atención minuciosa.

Uno de los aspectos más importantes en la elaboración del informe de resultados es presentar la información de
la forma más clara posible, de tal manera que facilite la discusión entre todos los implicados de los resultados
obtenidos y de las medidas que se han de adoptar.

24.3.8. ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA DE INTERVENCIÓN, PUESTA EN

MARCHA DEL PROGRAMA Y SU SEGUIMIENTO Y CONTROL
A partir del informe de resultados, el siguiente paso fundamental es reflexionar y discutir entre los interlocutores
sociales estos resultados y poner a punto un programa de mejora que corrija el estado existente.

La solución de algunos problemas puede tener consecuencias difíciles sobre las personas. De ahí la importancia
de consensuar las propuestas de acción susceptibles de mejorar las condiciones de trabajo.

Una vez decididas las acciones que se han de tomar, éstas deberán ir seguidas de su puesta en práctica y
seguimiento.

Por último, no hay que olvidarse de prever una evaluación y control regular de las acciones emprendidas. Con
ello se pretende comprobar que se consigue efectivamente la corrección esperada. No hay que olvidar que la
validez de las soluciones adoptadas puede decrecer con el tiempo y que puede hacerse necesaria una nueva
intervención.

Las medidas de intervención para la mejora y corrección de riesgos de carácter psicosocial en el lugar de trabajo
se tratan en profundidad en otros capítulos.

A modo de esquema, en el gráfico aparecen recogidas las distintas fases de evaluación de los factores
psicosociales en el lugar de trabajo.

188
CAPÍTULO 25: TÉCNICAS DE EVALUACIÓN
25.1. INTRODUCCIÓN
No es el objetivo de este capítulo el conocimiento profundo de todas y cada una de las técnicas de evaluación,
sencillamente vamos a detenernos a exponer muy brevemente las características de aquellas que más han sido
utilizadas en los trabajos de investigación realizados hasta el momento.

La peculiaridad del tipo de investigación que se va a tratar hace imposible la utilización de una medida única. Sin
embargo, podemos resaltar una característica común: la recolección de datos siempre se establece a través de
contactos directos o indirectos con los trabajadores.

25.2. LA ENCUESTA
La denominación de encuesta y cuestionario suele utilizarse para referirse al mismo procedimiento. Si bien es
cierto que el cuestionario es una batería de preguntas, en la práctica suele utilizarse tal nombre para referirse a
toda la técnica.

A través del cuestionario, podemos estudiar hechos que se relacionan con el encuestado o con personas o
grupos por él conocidos, así como opiniones del encuestado.

La investigación por encuesta se caracteriza por la obtención de información a través de las manifestaciones
verbales que hacen las personas que interesan al investigador; permite la obtención de una gran cantidad de
información, al poder ser aplicado a un gran colectivo de personas; y, por último, su bajo costo económico y el
hecho de que el cuestionario no requiera ser aplicado por técnicos especialistas hace que sea empleado más
que cualquier otro instrumento de investigación.

25.2.1. CARACTERÍSTICAS DEL CUESTIONARIO

Existen varios criterios para clasificar los distintos tipos de cuestionarios. Nosotros nos vamos a referir al criterio
utilizado, según la hipótesis que tratamos de confirmar:

• Descriptivos: tienen por finalidad establecer cuál es la distribución o estado del fenómeno que estamos
investigando. Es decir, es la respuesta a la pregunta de: ¿cómo es lo que estamos investigando? Por
ejemplo, si estamos interesados en conocer el número de trabajadores afectados por la realización de
tareas monótonas, este tipo de cuestionario nos indicará cuál es su distribución por edad, sexo, sección,
etc.

• Explicativos: Tienen por finalidad determinar las razones o causas por las que se da el fenómeno
estudiado. Este tipo de cuestionario nos respondería a la pregunta de: ¿por qué es así lo que
investigamos?

La aplicación del cuestionario puede realizarse a través de entrevistas personales o puede ser rellenado por el
propio individuo a quien va destinado.

A la hora de redactar las preguntas, es conveniente tener en cuenta las siguientes reglas:

• Las preguntas han de ser sencillas y redactadas de tal forma que puedan comprenderse con facilidad por
las personas a que van destinadas.

• Han de ser relativamente pocas, para evitar el cansancio a la persona encuestada.

• Han de evitarse, en la medida de lo posible, las preguntas indiscretas.

• Las preguntas han de estar formuladas de forma que se contesten directa e inequívocamente al punto de
información deseado.

• No se deben formular preguntas que incluyan negaciones.

189
25.2.2. LA ORDENACIÓN DEL CUESTIONARIO
La ordenación de las preguntas tienen que ser objeto de una atención muy especial. Deben de hacerse todos los
esfuerzos necesarios, con el fin de que el orden tenga para el entrevistado cierta lógica. Para ello, es
recomendable seguir las siguientes normas:

• Las preguntas más fáciles de responder deben ir colocadas al principio del cuestionario, para conseguir
que el entrevistado se relaje y adquiera confianza.

• Es importante que todas las preguntas relativas a un tema se agrupen en los cuestionarios.

• Las preguntas comprometidas han de ir precedidas y seguidas de preguntas aliviadoras, es decir,

preguntas que no creen tensión en el entrevistado.

• El cuestionario debe finalizar con expresiones de agradecimiento a la colaboración prestada por el

entrevistado.

25.2.3. LA FORMA DE LAS PREGUNTAS

Atendiendo al tipo de respuesta admitida del entrevistado, podemos clasificar las preguntas en:

• Abiertas: El trabajador responde libremente, sin que se vea limitado a elegir entre una serie de
respuestas ya fijadas.

Por ejemplo.

¿Cuál es el nivel de formación general necesario al puesto de trabajo?

Este tipo de preguntas se suelen utilizar en estudios exploratorios o de preencuestas.

Hay que tener en cuenta que las preguntas abiertas son difíciles de analizar y de tratar estadísticamente.

• Cerradas: El trabajador no puede responder más que a una de las posibilidades de respuestas que se le
presentan. Éstas han de ser exhaustivas, de modo que incluyan todas las posibilidades de respuesta. Por
ejemplo:

¿Cuál es el nivel de formación general necesario al puesto de trabajo?

° Sólo práctica.

° Saber leer y escribir.

° Formación técnica (de la empresa).

° Formación Profesional.

° Formación media o superior.

El tratamiento de las respuestas es, pues, sencillo, aunque nos ofrece menos información que las preguntas
abiertas.

Las preguntas denominadas “filtro” se refieren a que la respuesta condiciona el tener que responder a otras
preguntas posteriores. Por ejemplo:

¿Ha asistido a algún curso o charla de formación relacionado con su trabajo?

o Sí.

o No.

Si se contesta “no”, no es necesario formular una nueva pregunta relativa a los temas que se han tratado en ese
curso o charla, o la duración del mismo.

190
25.2.4. LAS VENTAJAS DE LA ENCUESTA
Es un procedimiento relativamente barato y de fácil aplicación, que permite la obtención de un gran volumen de
información, al poder ser aplicado de forma masiva.

El anonimato facilita la libertad para la respuesta.

25.2.5. LAS LIMITACIONES DE LA ENCUESTA

Las limitaciones que se encuentran en el momento de aplicar una encuesta son las siguientes:

• No se adapta a las diferencias individuales.

• Requiere la colaboración del encuestado.

• A pesar del gran número de preguntas que pueden hacerse, también hay un límite en cuanto al conjunto
de temas que pueden tratarse, debido a la fatiga que puede producir en los encuestados.

25.3. LA ENTREVISTA
Se la puede definir como una conversación directa, metódica y planificada de antemano, entre dos o más
personas, una de las cuales, el entrevistador, intenta obtener información de la otra u otras personas.

Existen muchas modalidades de entrevistas, ya que, como técnica, puede ir desde la elaboración de un
cuestionario donde las preguntas están formuladas de antemano e incluso quedan limitadas las posibilidades de
respuesta del entrevistas (entrevista muy estructurada), hasta la conversación libre entre entrevistador y
entrevistado (entrevista no estructurada), aunque esta conversación debe hacer alusión a los aspectos previsto
que deben tratarse en la entrevista y que suelen estar determinados por la finalidad que se persigue.

La realización de una entrevista no estructurada implica tener claro cuáles serán las preguntas generales y la
forma en que deben organizarse. Así mismo, es necesario que el entrevistador tenga un amplio conocimiento
sobre el tema que se pretende investigar.

25.3.1. LAS CONDICIONES PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA

Hay que crear un ambiente de comodidad. El entrevistador debe escoger lugares agradables y confortables
donde poder preguntar.

Se debe intentar que la entrevista sea una conversación llena de naturalidad, por lo que hay que procurar
establecer una atmósfera de agradable familiaridad.

Se puede ayudar a la persona entrevistada para que se sienta a gusto e inclinada a hablar, pero siempre,
intentando no influir sobre el sujeto, Para ello, se evitará presentar aclaraciones o ejemplos.

Hay que evitar toda forma de expresión innecesaria (cambios en el tono de la voz, gesto con la cara, etc.).

E ritmo no debe ser demasiado lento para conseguir respuestas más espontáneas y para que la duración no
resulte excesiva en relación con el número de preguntas hechas.

Hay que evitar las discusiones. Cualquier indicio de discusión inhibirá inmediatamente al que está respondiendo.

Se debe anotar toda la información en el acto, o al menos en la primera oportunidad que tengamos para evitar
omisiones o inexactitudes de los relatos.

Por último, una vez terminada la entrevista, se debe elaborar un resumen escrito que confirme lo expuesto.

25.3.2. LAS VENTAJAS DE LA ENTREVISTA

Entre las ventajas de la entrevista es posible destacar que el entrevistador puede observar cuáles son las
reacciones del entrevistado acerca de los temas que se plantean; permite que se puedan aclarar y/o repetir tanto
las preguntas formuladas como las respuestas ofrecidas; se suele obtener mayor espontaneidad en las
respuestas; y, por último, se consigue mayor número de respuestas en cuestiones personales, ya que es mucho
más fácil hablar que escribir.

191
25.3.3. LOS INCONVENIENTES
Un inconveniente de la entrevista es que exige una mayor duración del tiempo de la investigación y un aumento
del costo económico de la misma; requiere que el entrevistador tenga una formación técnica; y, finalmente, la
falta de anonimato en las respuestas puede ser un inconveniente para que el entrevistado no responda
sinceramente a las preguntas que se le formulan.

25.4. LA OBSERVACIÓN
Como técnica de investigación, la observación consiste en escuchar y ver los fenómenos que nosotros queremos
estudiar. En muchas ocasiones, esta técnica es la única posible para la recogida de datos cuando se trata de
valorar situaciones de trabajo, pues no requiere la colaboración directa de otras personas. Es también adecuada
a la hora de describir la realización de una tarea o la disposición de un puesto de trabajo.

La técnica de la observación comprende fundamentalmente dos fases; la selección de aquello que nos interesa
observar y la recogida de datos.

La recogida de datos ha de hacerse de forma controlada, sabiendo, en todo momento, lo que se observa y por
qué se observa.

25.4.1. LAS VENTAJAS

Al aplicar esta técnica se puede obtener información adicional a la que se pretende proporcionar; también
podemos citar como ventaja que los hechos son estudiados directamente por el investigador y en el momento
que suceden; y, por último, se requiere menos cooperación por parte de los individuos investigados.

25.4.2. LOS INCONVENIENTES

Entre los inconvenientes hay que citar el hecho de que no todos los fenómenos se pueden observar
directamente; resulta, por ejemplo, muy difícil captar en profundidad las relaciones sociales; los valores
culturales que todos llevamos pueden dar lugar a un planteamiento del problema impuesto por la propia
subjetividad del observador. Esto puede evitarse mediante un correcto aprendizaje de la técnica que se va a
utilizar y mediante el conocimiento del entorno que se va observar. El inconveniente radica, entonces, en la
cantidad de tiempo que se requiere.

25.5. LAS ESCALAS

Las escalas se utilizan para conocer algunos fenómenos sociales o psicológicos, por ejemplo, la insatisfacción,
las actitudes u otros aspectos que no pueden valorarse directamente. También son útiles para conocer la
apreciación subjetiva sobre las condiciones del entorno, por ejemplo, el ruido o el calor.

El primer tipo es el que fundamentalmente interesa aquí, ya que hace referencia a aspectos relacionados con los
fenómenos de tipo psicosocial. Pueden utilizarse para valorar aspectos que determinan, en mayor o menor
medida, la adaptación a las exigencias del trabajo, ya hemos visto que las actitudes son muy importantes en este
sentido, o para valorar las consecuencias de una situación; en este caso se utilizarán las escalas de satisfacción.

Una escala consiste en una serie de items, que han sido cuidadosamente seleccionados, de forma que
constituyen un criterio válido, fiable y exacto para medir, de alguna forma, determinados fenómenos psicológicos
o sociales.

25.5.1. CLASES DE ESCALAS

Existen muchas formas de clasificar las escalas; sin embargo, para facilitar la comprensión, vamos a limitarnos a
utilizar una clasificación clásica que establece dos grandes grupos de escalas, basándose en el tipo de
procedimiento seguido para su construcción:

• Arbitrarias: Sus constructores, con su propio criterio, elaboran los items y dan valores de antemano a las
diferentes respuestas posibles.

192
 • Experimentales: La construcción de las proposiciones y su correspondiente ponderación han sido
deducidas de una situación experimental previa.

Según el tipo de respuesta existen, principalmente, dos tipos de escalas: unas consisten en una serie de
proposiciones, con respecto a las que se pide manifestar el grado de acuerdo o desacuerdo. Por ejemplo:

Es agradable trabajar para esta empresa.

Totalmente de acuerdo/ de acuerdo/ indiferente/ en desacuerdo/ totalmente en desacuerdo

En otras, se pide que se asigne un valor, dentro de unos valores determinados. Por ejemplo:

Indique, en la siguiente escala, el grado de autonomía que tiene Vd. Para organizarse el trabajo a su aire.
Indique su opinión sobre ello puntuando con un número entre 1 (ninguna autonomía) y 5 (mucha
autonomía)

Ninguna autonomía 1/2/3/4/5/ Mucha autonomía

Ante la imposibilidad de considerar con cierto detalle la constitución de los diversos tipos de escalas, vamos a
exponer, en general, los pasos básicos que hay que seguir en la construcción de una escala.

25.5.2. LA CONSTRUCCIÓN DE ESCALAS

Para construir una escala hay que buscar proposiciones representativas del factor que se pretende medir;
después, hay que probar cada una de las proposiciones para contrastar si representan adecuadamente a dicho
factor, luego se elabora un procedimiento de valoración de la escala y, por último, se prueba para comprobar su
validez.

Como se ha visto, las técnicas de valoración de los factores psicosociales tratan de analizar las distintas
manifestaciones que de la realidad tienen los trabajadores. Estas manifestaciones se basan en hechos,
opiniones, actitudes, etc., que son las que el investigador tratará de medir, Cada una de las técnicas aquí vistas
pueden ser utilizadas de forma específica atendiendo a lo que queramos analizar.

25.6. LOS MÉTODOS DE ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO

Otros tipos de técnicas utilizadas en la investigación psicosocial son los llamados métodos de análisis de las
condiciones de trabajo. Estos métodos analizan las distintas variables que conforman una situación de trabajo.
Desde esta perspectiva, también analizan los factores de tipo psicosocial presentes en el puesto de trabajo. A
continuación se describe alguno de estos métodos.

25.6.1. EL MÉTODO LEST

Este método fue diseñado por el Laboratoire d’Économie et Sociologie du Travail (LEST) y el fin que persigue es
la mejora de las condiciones de trabajo, a partir de una situación que se juzga como insatisfactoria.

Los autores del método consideran que las condiciones de trabajo son todos aquellos factores relativos al
contenido del trabajo que pueden tener repercusiones sobre la vida social y personal de los trabajadores.

Está concebido para que todo el personal implicado participe en todas las fases del proceso.

Este método no puede ser adaptado a todos los puestos de trabajo sin distinción, sin que es aplicable a puestos
fijos del sector industrial de procesos continuos.

La evaluación se basa en las puntuaciones obtenidas en las variables consideradas en la guía de observación.
Propone una valoración entre 0 y 10, siendo:

• 0,1,2 : Situación satisfactoria.

• 3,4,5 : Débiles molestias. Algunas mejoras pueden aportar una mayor comodidad al trabajador.

• 6,7 : Molestias medias. Riesgo de fatiga.

• 8,9 : Molestias fuertes. Fatiga.

193
 • 10 : Nocividad.

Una vez evaluado un puesto, la puntuación obtenida se plasman un diagrama de barras, que permite una visión
rápida de cuál es el estado de las variables estudiadas y permite establecer así un primer diagnóstico.

Los aspectos psicosociológicos que este método considera hacen referencia a la necesidad de conocer en qué
medida el contenido del trabajo permite que se manifieste la iniciativa y autonomía del trabajador y los efectos
que el trabajo tiene sobre la personalidad y vida social de éste. Se utilizan varios indicadores para juzgar la
influencia satisfactoria o no satisfactoria de los aspectos psicosociales sobre el trabajador.

Iniciativa

Se la define como la no limitación de la autonomía del trabajador. Los criterios que el método LEST considera
para caracterizar el grado de iniciativa son los siguientes:

• Posibilidad que tiene el trabajador de organizar su trabajo o de modificar el orden de las operaciones.

• Posibilidad de controlar el trabajador su ritmo de trabajo.

• Posibilidad que tiene el trabajador de regular su máquina.

• Posibilidad de intervenir el trabajador en caso de incidentes.

• Posibilidad que tiene el trabajador para controlar las piezas que ha realizado y poder corregir los errores
cometidos.

Posición social

Se refiere a si la tarea que realiza el trabajador tiene cierto prestigio ante sus compañeros; si es así, el trabajador
se puede encontrar más o menos valorizado. Actualmente, esta consideración social tienen que ver
fundamentalmente con el tiempo de aprendizaje en el puesto de trabajo y sobre el nivel de formación necesario
para realizar la tarea.

Posibilidades de comunicación

El hecho de que el trabajador no pueda comunicarse fácilmente con el resto de sus compañeros o tenga
obstáculos para lograr esta comunicación es valorado de manera desfavorable. Al mismo tiempo, una
aglomeración de trabajadores en un taller es valorada también de forma desfavorable, ya que puede ser motivo
de contrariedad para el trabajador. Como criterios de comunicación, se consideran:

• Número de personas en la proximidad el trabajador.

• Posibilidad que tiene el trabajador de hablar durante la realización de su tarea.

• Posibilidad de desplazarse, ya que permite en parte disminuir los inconvenientes producidos por el
aislamiento.

Cooperación en el trabajo

Se trata de averiguar con quién tiene el trabajador relaciones de trabajo y, en lo posible, la naturaleza de éstas.
El método establece tres categorías de relaciones:

• Cooperativas: Son las relaciones necesarias para el cumplimiento de una tarea.

• Funcionales: Suponen una dependencia técnica del trabajador, en relación con otros trabajadores, pero
sin llegar a tener una dependencia jerárquica.

• Jerárquicas: Relaciones que se establecen entre dos trabajadores de posiciones sociales diferentes.

Identificación con el producto

Se refiere al interés que el trabajador puede tener con respecto al trabajo realizado. Este interés depende de
como sea:

194
 • La colocación del trabajador en el proceso: si el trabajador logra ver el producto terminado puede percibir
mejor cómo se ubica su trabajo en el conjunto del proceso de fabricación.

• La importancia de la modificación efectuada por el trabajador.

25.6.2. EL MÉTODO DE LOS PERFILES DE PUESTOS

Este método ha sido confeccionado a partir de una experiencia industrial comenzada en los años cincuenta por
especialistas de condiciones de trabajo y de producción de la Régie Nationale dÙsines Renault. (RNUR)

Los objetivos prioritarios que persigue el método son los siguientes.

• Mejorar la seguridad y el entorno.

• Disminuir la carga de trabajo física y nerviosa.

• Reducir la presión de trabajo repetitivo o en cadena.

• Crear una proporción creciente de puestos de trabajo de contenido elevado.

Este método permite evaluar las principales penosidades de las situaciones existentes en el mundo laboral. A
partir de estas evaluaciones se puede llegar a elegir la solución que responda mejor a los objetivos de las
condiciones de trabajo, después de realizar las correcciones necesarias o de elegir entre diversas soluciones
técnicas. El método es aplicable, principalmente, a puestos de trabajo repetitivos y de ciclo corto. Establece los
factores en que se dividen las condiciones de trabajo y, al mismo tiempo, las variables necesarias para analizar
cada uno de esos factores.

Este método elabora una escala evaluativa de cinco puntos para cada uno de los factores estudiados, siendo.

1. Muy satisfactorio.

2. Satisfactorio.

3. Aceptable, mejorar si es posible.

4. Penoso o peligroso a largo plazo, mejorar.

5. Muy penoso o muy peligrosos, mejorar prioritariamente.

Establece cuatro factores de naturaleza psicosocial que son evaluados a través de ocho variables. El método
explica que la evaluación de estos factores exige, en mayor medida, el conocimiento y consideración de las
formas de organización establecidas por los responsables de fabricación. Los cuatro factores que considera son:

• Autonomía: Es la facultad de que dispone un trabajador o un grupo de trabajadores para modificar en

el tiempo su ritmo de trabajo y de abandonar el puesto de trabajo sin perturbar la producción, ni en
más ni en menos. Es evaluado a partir de dos criterios; autonomía individual y autonomía de grupo.

• Relaciones: Van a depender de las posibilidades de comunicaciones interpersonales durante el

tiempo de trabajo, tendentes a favorecer los contactos, a reducir el aislamiento del trabajador en su
puesto, o a permitir la ejecución de un trabajo en grupo. Las relaciones se evalúan a partir de dos
criterios; relaciones independientes del trabajo y relaciones dependientes del trabajo.

• Repetitvidad: El ciclo corto lleva aparejado una gran repetición de secuencias gestuales siempre
idénticas.

Ello supone para el trabajador un automatismo de ejecución de gestos que provoca la fatiga y
sentimiento de monotonía en el trabajo. La repetitividad es evaluada por un solo criterio; duración del
ciclo.

• Contenido del trabajo: Nos indica en qué medida la tarea de un operario hace referencia a su
potencial de aptitudes, implica su responsabilidad y suscita su interés. El contenido del trabajo se
evalúa por el potencial, la responsabilidad y el interés del trabajo.

195
Una vez determinado el nivel de satisfacción, el resultado es presentado en forma de perfiles, así, el perfil
analítico de un puesto donde aparecen los datos de todas la variables, el perfil analítico de un grupo de puestos,
o el perfil global de un puesto o grupo de puestos, donde aparecen los resultados de evaluación de cada uno de
los factores estudiados.

25.6.3. LAS TÉCNICAS ESPECÍFICAS

Además de las técnicas mencionadas hasta ahora, que son técnicas de valoración global de las condiciones de
trabajo, donde se incluyen los factores psicosociales, existen distintas técnicas diseñadas para la valoración y
evaluación de problemas concretos. Estas técnicas pueden centrarse en la situación de trabajo (factores
desencadenantes del estrés o insatisfacción) o en los problemas de salud relacionados (consecuencias de la
situación de trabajo sobre las personas).

Valorar una situación de trabajo quiere decir buscar de forma sistemática los factores de riesgo, en este caso
serán factores de insatisfacción o causantes de estrés; y los grupos de riesgo, es decir, las personas que por sus
características sean más susceptibles de sufrir estos problemas. Desde el punto de vista preventivo, el énfasis
debe ponerse en la valoración de los factores, no en las diferencias individuales.

Aunque la valoración de estos aspectos de realiza atendiendo a factores y contenidos diferentes, en general,
suelen consistir en escalas o cuestionarios, que son aplicados al trabajador de forma individualizada, y que
consisten en preguntar a la persona por los sentimientos o actitudes que le producen distintos aspectos o
características de su trabajo. Para la aplicación de estas técnicas, generalmente, se requiere la ayuda profesional
para su administración, procesamiento de datos e interpretación de resultados.

Por otra parte y, dado que los instrumentos de los que se dispone en la actualidad, por regla general, no son
completos, sino que dan valoraciones parciales de la situación, es aconsejable recurrir a más de una técnica, de
manera que la información sea complementaria.

Evaluación de la satisfacción

Para la medición de la satisfacción laboral, los modelos teóricos en los que se inspiran la mayoría de los autores
parten de la existencia de una serie de necesidades y expectativas comunes a todos los individuos, que el trabajo
debe satisfacer. Algunos métodos ofrecen una puntuación ara cada uno de los aspectos del trabajo analizados;
otros ofrecen una valoración global de la satisfacción.

Otros modelos teóricos, como las teorías de satisfacción de las necesidades, inciden en el elemento subjetivo e
individual, en la fijación de las necesidades. Las técnicas inspiradas en estas teorías consideran que es
necesario establecer el valor individual que para cada trabajador tiene una necesidad y hasta qué punto el
trabajo satisface esa necesidad.

Evaluación del estrés

Para la valoración del estrés se pueden realizar mediciones de muy diversos aspectos. Pur una parte, se pueden
valorar las consecuencias del estrés: diversas sintomatologías y enfermedades o las repercusiones sobre el
rendimiento, a partir de reconocimientos médicos, medidas bioquímicas y electrofisiológicos, así como
cuestionarios autoaplicados.

También existen distintos cuestionarios que evalúan las fuentes de estrés, es decir, aquellas condiciones del
ámbito laboral que producen estrés en el individuo. Estas técnicas valoran el contenido de trabajo (monotonía,
exigencias de la tarea, presión temporal, aislamiento, etc.), las condiciones del entorno (nivel de ruido,
situaciones de peligro, disposición del puesto, etc.), las condiciones de empleo (desarrollo profesional,
remuneración, horarios, trabajo a prima, etc.) o las relaciones sociales (sistema de participación, clima
psicológico, discriminación, etc.).

Otras fuentes de información

Otras informaciones que pueden tenerse también en cuenta, ya que pueden ayudar a determinar las
consecuencias del estrés, son los datos administrativos siguientes: índices de producción, rechazos, atrasos,

196
acumulación de permisos, etc. Los datos más importantes en este contexto se refieren al absentismo y a la
rotación del personal.

Debe considerarse la posibilidad de que el absentismo esté relacionado con las condiciones de trabajo. Por
ejemplo, supongamos que en una empresa se ha aplicado un cuestionario sobre factores de estrés; podemos
comparar sus resultados con los índices de absentismo y comprobar si una determinada sección o un grupo
muestra unas puntuaciones más elevadas y comparar si se corresponde con un mayor absentismo. Es evidente
que, en la realidad, la relación no es tan simple y, por ello hay que ser cauteloso en el momento de establecer
conclusiones.

197
CAPÍTULO 26: CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
26.1. INTRODUCCIÓN
El desarrollo industrial va unido, inicialmente, al avance tecnológico y a la incorporación de los conocimientos
científicos al sistema productivo. Así, es frecuente identificar el inicio de la industrialización con la extensión del
empleo del generador de vapor, que proporcionaba energía flexible de fácil utilización, y que estimuló el
desarrollo de ciertas actividades industriales, como, por ejemplo, la textil, donde se produjeron avances
tecnológicos acelerados, en los que un desarrollo en el hilado estimulaba la necesidad de optimizar el tejido y así
sucesivamente.

Este proceso se produjo de forma similar en otros sectores y tanto en las formas de energía utilizadas como en
las tecnologías puesta en juego, el camino de desarrollo creciente ha continuado hasta nuestros días, en los que
encontramos una aceleración en los procesos de innovación tecnológica, así como en su extensión y rapidez de
aplicación.

La importancia de los avances técnicos no debe hacernos olvidar que el trabajo es una actividad humana
organizada y que los cambios que en él se producen son unas veces causa y otras consecuencia de las formas
de organizarlo. La evolución tecnológica y la organizativa están íntimamente unidas, y así hay épocas, como
sucedió al inicio de la industrialización, en que la técnica estimuló y obligó a que se produjera un cambio
organizativo y otras, como la actual, en que los modelos organizativos son quienes definen, en gran medida, la
forma de utilizar las tecnologías disponibles.

No puede hablarse, en consecuencia, de un determinismo tecnológico en el sentido de pensar que es el tipo de

tecnología el que determina el modelo de organización, ero sí podemos decir que hay una conexión entre ambas
variables que influyen mutuamente, de modo que , por ejemplo, son precisos ciertos avances técnicos, como los
ligados a la microelectrónica y las tecnologías de la información, para favorecer la implantación de modelos
organizativos más flexibles y participativos.

La evolución de los modelos de organización del trabajo no es lineal ni uniforme, ni su extensión de unos países
a otros se produce siguiendo las mismas pautas. A pesar de ello, es frecuente considerar que el punto de partida
radica en el paso de una producción artesanal, con un modelo organizativo preindustrial, a la producción
industrial “en masa”, cuyo esquema organizativo sería el taylorismo.

Al hablar de taylorismo, nos estamos refiriendo a la denominada “escuela clásica de organización” o bien
“organización científica del trabajo”, que busca la forma más racional de lograr unos objetivos dados, a través de
una definición de la división del trabajo, de la estructura de autoridad y de la comunicación y toma de decisiones.

A pesar de que este modelo continúa aún presente en nuestros días, parece haber un amplio consenso en torno
a sus dificultades de adecuación a las circunstancias actuales del mundo del trabajo y su acelerada evolución.
Así, encontramos desde hace unos años propuestas alternativas de concretar esa necesidad de adaptación que
requiere el planteamiento “clásico” de la organización, aún tan extendido. Una etapa fundamental en esa
búsqueda de estrategias organizativas que superan algunos problemas creados por el taylorismo la
constituyeron, y aún lo siguen haciendo en muchos casos, los denominados “grupos autónomos”, que se
desarrollaron en numerosas empresas, permitiendo poner en juego varias iniciativas posteriores con mayor
extensión en la empresa, como sucede con la actual difusión del denominado “modelo japonés” o toyotismo,
modelo organizativo que permite lograr un modo de producción “ajustado, ligero y flexible”.

Por toyotismo o “modelo japonés de producción” entendemos el conjunto de pautas organizativas que han
tratado de superar las carencias y problemas del esquema clásico de organización, buscando una mayor eficacia
global y que, en mayor medida, se iniciaron y desarrollaron en la empresa japonesa Toyota, aunque muchas
otras hayan puesto en marcha posteriormente estrategias similares, adaptadas a sus características y
necesidades.

198
26.2. EL MODELO DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
La evolución que se ha descrito anteriormente puede verse representada en el cuadro siguiente:

MODO DE PRODUCCIÓN MODELO DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

ARTESANAL PRE-INDUSTRIAL
EN MASA TAYLORISMO-FORDISMO
AJUSTADA TOYOTISMO
(ligera, flexible) (modelo japonés)

En la actualidad, y con las variantes inherentes a la adaptación temporal, geográfica y social, podemos
encontrarnos básicamente con los dos últimos tipos, siendo prácticamente residual el modelo artesanal.

26.2.1. LA PRODUCCIÓN EN MASA

La producción en masa, unida al taylorismo y al fordismo que la hicieron posible, se distinguía, y aún lo sigue
haciendo, por una serie de características.

Este modelo, aún perfectamente reconocible en muchas empresas hoy en día, está en crisis por varias razones,
entre las que destacaríamos las siguientes:

• Excesiva rigidez y dificultad para adaptarse a cambios tecnológicos y tendencias de mercado, que se
caracterizan por demandar series de productos más cortas.

• Dificultad para crear motivación en los trabajadores, generando, en cambio, alienación e

insatisfacción.

• Dificultad para incorporar adecuada y eficazmente las nuevas tecnologías. A veces se habla de
neotaylorismo para referirse al intento de mantener el mismo esquema organizativo con su
incorporación, aunque parece difícil obtener de ellas el mismo rendimiento que desde otro modelo
más ágil y abierto.

26.2.2. LA PRODUCCIÓN AJUSTADA

La producción ajustada, o producción ligera (lean production), esta muy unida al tan de moda modelo japonés de
trabajo, que es representado bastante fielmente por la existente en la empresa Toyota, que ha transformado
sustancialmente el mundo del trabajo, especialmente, en la industria del automóvil, extendiendo sus principios a
otros ámbitos productivos con gran rapidez.

Este modelo se caracteriza básicamente por lo siguiente:

• Búsqueda permanente de la mejora continua (kaizen). Para ello hay que implicar a los trabajadores en la
detección de errores y problemas y en la localización de sus causas, para su corrección posterior. Ello
requiere unos trabajadores formados y motivados, pues necesitan tener conocimiento y experiencia de
todo el proceso en el que participan.

• El objetivo es la Calidad Total. En torno a ello se puede decir que lo que antes era control de calidad
como una función externa añadida, debe convertirse en calidad total, que es una parte imprescindible del
“trabajo bien hecho”.

• Aplicación intensiva del “justo a tiempo” (just-in-time), eliminando los almacenamientos innecesarios e
improductivos de materias primas y productos terminados. Si la producción está bien organizada, los
materiales llegarán al puesto de trabajo cuando son necesarios, no antes.

• Trabajo en grupo, con un buen sistema de información sobre el trabajo y sus resultados.

• Flexibilidad funcional que hace posible adaptarse con rapidez a los cambios y exigencias del mercado.
Este modelo de organización de la producción emite hablar de “producción en serie de tirada única” y así
se puede adaptar con facilidad y rapidez a las peticiones del cliente.

199
Las características anteriores son incorporadas de manera diferente según los países, los sectores productivos y
las empresas, pero parece haber una tendencia clara en torno a la necesidad de incorporar una serie de
condiciones.

26.3. LA RELACIÓN ENTRE SALUD Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Los posibles efectos negativos de la organización del trabajo sobre el individuo son claros, especialmente si
pensamos en el modelo taylorista, que lo considera un mero apéndice de una máquina, exigiéndole la repetición
incesante y exclusiva de una breve operación en la que sólo tiene que poner en juego una parte reducida de su
sistema muscular. Además, lo hace en un contexto frecuentemente autoritario, en el que hay un rígida división del
trabajo, y casi nulas posibilidades de desarrollo personal, profesional y social.

Actualmente, la situación está cambiando y vemos cómo se propone anular o reducir algunas de las
características que el taylorismo propugnaba; por ejemplo, la superespecialización y esa división del trabajo con
una separación tan radical entre la concepción y la ejecución. Así mismo, se propugnaba dar no sólo
posibilidades, sino todas las facilidades para que el trabajador analice su trabajo y proponga y aplique mejoras en
el mismo.

Estas tendencias comienzan a verse reflejadas, siquiera como recomendaciones, en textos normativos. Así, en la
directiva del Consejo de 12 de junio de 1989, relativa a la aplicación de medidas para promover la mejora de la
Seguridad y de la Salud de los trabajadores en el trabajo (89/391/CEE) denominada “Directiva marco”, por definir
los principios generales de actuación de todos lo países de la Unión Europea, en su artículo 6, dedicado a
“Obligaciones generales de los empresarios”, en su apartado 2-d, dice que uno de los “principios generales de
prevención” que debe orientar sus actividades es el siguiente:

“Adaptar el trabajo a la persona, en particular en lo que respecta a la concepción de los puestos de trabajo, así
como a la elección de los equipos de trabajo y los métodos de trabajo y de producción con miras, en particular, a
atenuar el trabajo monótono y el trabajo repetitivo y a reducir los efectos de los mismos en la salud” .

26.4. LA RELACIÓN CON INDICADORES ECONÓMICOS

Consideramos el trabajo como un sistema en el que intervienen variables técnicas, económicas, sociales, etc.,
que interactúan para lograr sus objetivos. Éstas, a su vez, están formadas por elementos distintos e
interrelacionados, y así, podemos decir que en una empresa se busca obtener unos objetivos concretos.

Para lograr esto habrá que poner en marcha recursos organizativos, técnicos, económicos, formativos, etc.

Esa variedad de objetivos va unida a su interdependencia, y cualquier actuación sobre uno de ellos repercute en
el resto, de modo que sólo puede hablarse de “eficacia global” cuando se alcanza un equilibrio entre los tres.
Desde el interés en la salud de los trabajadores, es muy importante concebir ésta como parte integrante de la
estructura general de los objetivos de la empresa y como requisito y consecuencia de la eficacia productiva. En
efecto, una buena organización no puede apoyarse en la incertidumbre de riesgos sin controlar, ni es posible
lograr la participación motivada de trabajadores insatisfechos. Por ello, hay que plantear una integración de
objetivos entre los específicamente económicos y los ligados a la salud en sentido integral.

Así, al hablar de “productos no deseados” de un sistema de trabajo, nos referimos a una serie de consecuencias
negativas, relacionadas con los objetivos buscados inicialmente.

Tanto lo “deseado” como lo “no deseado” están formados por elementos potencialmente contradictorios, que la
organización tiene que lograr conjugar mediante la comunicación y la participación.

La relación entre los objetivos no siempre es clara, ya así, entre las investigaciones realizadas, se pueden
apuntar las conclusiones siguientes:

• No está clara la relación directa entre satisfacción y productividad.

• Sí parece haberla, pero a la inversa, entre satisfacción en el trabajo y absentismo y rotación, pues estos
últimos disminuyen al sentirse los trabajadores más satisfechos.

200
 • También existe relación entre cambios organizativos, especialmente entre trabajo en grupo y
productividad, aumentando ésta al introducir los cambios.

• El absentismo disminuye al realizar el trabajo en grupo.

Los nuevos planteamientos organizativos consideran, en cierto modo, la participación como un factor productivo
más, aunque ello también implica el riesgo de crear un problema nuevo, pues si bien hace el trabajo más
sugerente y atractivo al permitir desarrollar las capacidades socioprofesionales, puede se más estresante por el
incremento de responsabilidad que lleva aparejado. Se trata, en definitiva, de un problema de equilibrio en el
diseño de la organización y del contenido del puesto de trabajo, que debe considerar distintos aspectos:

• Variedad.

• Significación del trabajo.

• Autonomía.

• Identificación del producto.

• Conocimiento de los resultados.

• Comunicación.

• Desarrollo socio-profesional.

• Responsabilidad.

26.5. EL PROCESO DE CAMBIO

26.5.1. LOS FACTORES DESENCADENANTES
La necesidad de iniciar un proceso de cambio en la organización suele ser el resultado de la influencia
simultánea de varios factores, entre los que desatacan, por su importancia, los siguientes:

• Desarrollo tecnológico.

• Competencia creciente.

• Mejora de las condiciones de trabajo.

Desarrollo tecnológico: como hemos comentado anteriormente, las nuevas tecnologías presionan hacia la
implantación de esquemas de trabajo diferentes, más flexibles y autónomos. Proporcionan un margen de elección
de formas organizativas, impensable con la tecnología tradicional, provocando una reflexión interna para buscar
la forma de trabajo que permita obtener de ellas el máximo rendimiento en su conjunto, lo que no es posible con
una incorporación automática de esos nuevos medios materiales.

Competencia creciente: en un contexto de competitividad intensa, las empresas deben asumir el cambio como
una estrategia permanente, para adaptarse, cada vez mejor, a las novedades externas e internas.

Es necesario mantener un estado de tensión vigilante sobre las señales procedentes del exterior, especialmente
de los clientes y de la competencia, pero sin descuidar las que surgen desde el interior de la organización, que
nos avisan de desajustes entre las necesidades de los trabajadores y las de la organización, así como de
problemas de funcionamiento que pueden cuestionar seriamente la eficacia global.

El fin que se debe conseguir es mantener un equilibrio adecuado entre lo que denominamos objetivos deseados
8productividad, calidad, flexibilidad, salud, seguridad, bienestar y satisfacción) y los productos no deseados
(defectos, averías, accidentes, enfermedades profesionales, absentismo, tensiones, conflictos, rotaciones no
previstas, etc.)

Es necesario evaluar adecuadamente los objetivos deseados y los productos no deseados par potenciar los
primeros y controlar los segundos, haciendo un esfuerzo por estudiar la repercusión económica de todos, para
poner de manifiesto la rentabilidad de su control.

201
Mejora de las condiciones de trabajo: si bien en la actualidad es abrumador el mayor peso de los factores
anteriores, tecnología y competitividad, es importante resaltar que las nuevas tendencias organizativas requieren
una mayor implicación y motivación de los trabajadores, lo que supone una reciprocidad por parte de la
organización, que debe demostrar estar dispuesta a satisfacer sus expectativas, no sólo de permanencia en la
empresa y de desarrollo socioprofesional, sino también de realizar un trabajo seguro y satisfactorio.

26.5.2. LOS FACTORES QUE SE DEBEN CONSIDERAR

La puesta en marcha de un proceso de cambio en la organización debe ser estudiada y planificada previamente,
considerando y previendo las dificultades que puedan ir apareciendo. En caso contrario, la falta de previsión
puede conducir al fracaso, que en muchos casos va acompañado de la pérdida de ilusión que se haya podido
crear en ese proceso improvisado, con lo que el próximo intento tendrá que lograr vencer esa desconfianza
añadida que debería haberse evitado.

Los factores que pueden condicionar la eficacia del cambio son diferentes en cada caso concreto. No obstante,
hay algunos aspectos generales que es conveniente considerar y que vamos a comentar brevemente a
continuación:

26.5.3. LOS FACTORES DEL CAMBIO

Los factores que intervienen en todo proceso de cambio son: técnicos, formativos, sociales, económicos y
legales.

Técnicos

Hay que aprovechar las posibilidades de flexibilidad y de participación que nos ofrecen las nuevas tecnologías y
tener en cuenta que, aunque frecuentemente solucionen problemas anteriores de salud y seguridad, en
ocasiones, generan la aparición de nuevos riesgos que es preciso controlar. En torno a ello, hay que cuidar,
especialmente, el posible incremento de la carga mental.

Es conveniente analizar la coexistencia en la misma empresa de tecnologías desfasadas que pueden plantear
desajustes en el desarrollo organizativo.

Formativos

La introducción de un nuevo modelo organizativo y, especialmente, si va en la línea de la denominada

“producción ajustada”, debe ir acompañada de un esfuerzo formativo considerable en varios sentidos.

Inicialmente, hay que conseguir crear una actitud favorable al cambio, lo que puede resultar laborioso, si la
situación anterior había hecho arraigar en los distintos grupos sociales existentes la desconfianza mutua,
característica de un esquema típicamente taylorista. Para superarlo, es preciso contar con un esfuerzo decidido
de la dirección por transmitir su apoyo sin reservas al cambio, y contar con que los recelos inevitables vayan
siendo diluidos por el avance del proceso.

Hay que dar especial importancia a la actitud de un colectivo fundamental en este proceso, que puede manifestar
resistencias serias al mismo. Se trata de los mandos intermedios, que suelen sentir una preocupación basada
certeramente en el temor de que el cambio les haga perder parte de sus prerrogativas, puesto que una mayor
descentralización y autonomía de los trabajadores requiere una redefinición profunda de su papel, que debe ser
predominantemente de apoyo y dinamización, más que de control. Dado el puesto clave que ocupan en una
organización tradicional, hay que dedicarles especial atención, para que no sean un obstáculo al proceso de
cambio.

Otro aspecto formativo fundamental es el exigido por el empleo de tecnologías nuevas y por la multifuncionalidad
de los trabajadores, siendo necesario también un aprendizaje específico que ayude a poder ejercer
adecuadamente la participación para esa mejora continua del trabajo que se pretende. Se necesita que los
trabajadores tengan una visión más global y que manejen más información y recursos, logrando una polivalencia
no sólo horizontal, sino también vertical, con mayor responsabilidad, y ello requiere una formación adecuada y un
reciclaje continuo.

202
Sociales

Uno de los aspectos más delicados, socialmente hablando, del cambio propuesto es que puede generar una
reducción del número de trabajadores, al ajustarse los recursos y reducirse los elementos improductivos del
proceso de fabricación. Ello plantea un problema tanto a la empresa, que debe planificar adecuadamente su
solución, como a la sociedad en su conjunto. Quizás, de la difusión del modelo pueda esperarse, como dicen
algunos de sus defensores, la creación de nuevas empresas ajustadas, o la extensión de las ya existentes a
otros ámbitos de fabricación, de modo que se absorba esa mano de obra, Se trata, sin duda, de un problema
grave que trasciende el ámbito de la empresa concreta, objeto de este texto.

Socialmente, hay que prestar una atención especial a los representantes de los trabajadores, que pueden
manifestar una resistencia a estos nuevos planteamientos organizativos, por temor a las consecuencias que
puede tener en relación con el empleo y con ciertos derechos anteriores, como los ligados a ciertas categorías
profesionales que se diluyen, en parte, con la polivalencia, y por entender que tienden a fomentar la
competitividad entre los trabajadores y a favorecer el desarrollo de estructuras de negociación casi individuales,
lo que reduce su margen de actuación. Así mismo, ven en ellos un modelo de integración en la empresa que
cuestiona su papel tradicional de oposición. En relación con ellos y, a través de la negociación, es preciso lograr
un cierto nivel de consenso que permita llevar adelante el proceso de cambio.

Otro aspecto social asociado al cambio organizativo es el previsible ascenso en las cualificaciones del personal.
Es de esperar un descenso de los trabajadores no cualificados y un aumento de la mano de obra indirecta
respecto a la directa, fruto de la mayor automatización.

Esas necesidades pueden ir parejas con el incremento de nivel educativo experimentado por la población en
general, u originar un déficit de trabajadores en ciertos campos y especialidades, planteando un problema a la
empresa por no poder contar con los profesionales que necesita, teniendo, en ocasiones, que recurrir a la
formación interna.

Económicos

Una buena parte de los factores comentados anteriormente requieren, para su control, la realización de
inversiones considerables que hay que analizar previamente. Considerando inicialmente los elementos que
exigirán recursos, habría que prever, al menos, la repercusión económica del cambio en los siguientes aspectos:

• Medios de producción: edificios y locales, instalaciones, maquinaria y equipos.

• Formación.

• Necesidades nuevas de personal.

Sin embargo, un análisis completo deberá evaluar simultáneamente la repercusión, ahora favorable, de las
previsibles consecuencias económicas del cambio en, entre otros, estos puntos:

• Productividad.

• Calidad.

• Seguridad.

• Absentismo.

• Clima social.

La consideración conjunta de ambos bloques permitirá hacer una estimación de las consecuencias económicas
del cambio organizativo.

Legales

Dada escasez de reglas para la interacción trabajadores-dirección en la introducción de cambios tecnológicos y

organizativos, parece especialmente adecuado recurrir a los acuerdos colectivos de empresa, puesto que varios
aspectos de las relaciones laborales suelen verse afectados por dichos cambios, como los sistemas de

203
remuneración, los niveles de Cualificación y la clasificación de tareas, así como la relación entre trabajadores y
dirección, y la resolución de conflictos.

La consideración de todos los factores anteriores puede permitir una planificación adecuada del cambio
organizativo y prever muchas de las dificultades que pueden presentarse en su desarrollo.

26.5.4. ESTRATEGIAS DE CAMBIO ORGANIZATIVO

Entre los principios organizativos básicos comentados al inicio del capítulo y las modificaciones concretas en la
forma de trabajar que se verán más adelante, el proceso de cambio en profundidad de una organización está
lleno de decisiones que permiten ir definiendo y concretando lo que se quiere transformar, Se trata de una
sucesión de etapas que , en cada caso, se desarrollan de una manera, en función de las reglas y actitudes
existentes anteriormente, y su distancia con las que se pretenden implantar. No obstante, puede ser útil
comentar, al menos, dos aspectos generales que conviene tener en cuenta: el ámbito de aplicación y el
procedimiento de implantación.

Ámbito de aplicación

Puede entenderse en un doble sentido: estructural-jerárquico y geográfico. En torno al primero, es difícil defender
la necesidad de un cambio en el que todos los grupos deben modificarse, menos el que los propugna. La
dirección, al igual que el resto de los grupos enteros, debe verse afectada por el mismo esquema organizativo, y
ello debe ser percibido así por el conjunto.

Geográficamente, es posible concebir un cambio por zonas, incluso dentro del mismo centro de trabajo, lo que
permite controlar mejor la experiencia que luego podrá ser ampliada al resto. Tal forma de proceder resulta
peligrosa, puede un proceso de cambio en profundidad, como puede ser, por ejemplo, el paso de una producción
en masa a otra ajustada, altera sustancialmente la forma de trabajar y las relaciones internas que se establecen
con o sin relación con el trabajo que se realiza, ya que implica interacciones sociales, además de modificaciones
materiales, y ello requiere un cambio de actitudes que puede provocar dificultades en su contacto con la otra
parte de la empresa.

Se considera conveniente que el cambio afecte a todo el centro de trabajo, incluida la parte administrativa, y que
se transmita, por parte de la dirección, que esa experiencia forma parte de una estrategia global, y que cuenta
con todo su apoyo.

Procedimiento de implantación

En la actualidad, lo más frecuente es que la iniciativa de llevar adelante un cambio organizativo venga de la
dirección, aunque hay algunos casos en que dicho proceso ha tenido un origen más ligado a la base.

Frecuentemente, es preciso recorrer un largo camino, que se inicia en la toma de conciencia de los problemas
existentes, seguido de una reflexión que permite realizar un diagnóstico para hallar sus causas. El paso siguiente
es la búsqueda de soluciones, entre las que suponemos está la implantación de un modelo organizativo
diferente. Hasta llegar a tomar esa decisión, se ha podido hacer un trabajo selectivo, por parte del personal
directivo, o bien incorporar la aportación de los distintos grupos sociales existentes en la empresa, lo que , sin
duda, enriquecería notablemente los resultados obtenidos, a la vez que ayudaría a entender y legitimar las
decisiones de los cambios que se deben adoptar.

La incorporación de todos los sectores implicados es conveniente desde las etapas más tempranas y, aunque
ello dé lugar a una participación conflictiva, los acuerdos obtenidos tendrán más eficacia. En el otro extremo, es
muy cuestionable la viabilidad, duración y rentabilidad de un cambio impuesto totalmente “desde arriba”.

26.6. TIPOS DE CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Un cambio en profundidad debe ser capaz de hacer que las ideas nuevas se noten en el taller y en la oficina , y
que los trabajadores experimenten día a día esas modificaciones. Por otra parte, desde el punto de vista de la
salud de los trabajadores, se espera que un cambio organizativo modifique sustancialmente la forma de trabajar,
haciendo que ésta sea más saludable y satisfactoria para quien la realiza.

204
Desde esta perspectiva, vamos a ver las modificaciones más habituales que, aunque no sean nuevas, se suelen
agrupar bajo la denominación de “nuevas formas de organización del trabajo”. En general, todas ellas tratan de
mejorar las condiciones de trabajo, fomentando, en mayor o menor medida, la comunicación y la participación.
Sin embargo, es conveniente establecer una diferencia entre los distintos tipos de cambio, así, inicialmente,
hablaremos de aquellos que se caracterizan por no modificar directamente la forma de trabajar habitual, sino por
añadirle otras actividades cualitativamente diferentes como, por ejemplo, los círculos de calidad, a los que
llamaremos cambios indirectos para distinguirlos de los directos, que introducen transformaciones sensibles y
observables en la manera de realizar un trabajo.

26.6.1. LOS CAMBIOS INDIRECTOS

Los círculos de calidad

Centraremos el comentario en los círculos de calidad, por ser una actividad que representa fielmente este tipo de
cambios que pretenden favorecer la detección y búsqueda de soluciones a los problemas de trabajo por parte de
los trabajadores afectados, sin modificar previa o simultáneamente la forma de trabajar. Ser trata de grupos
reducidos de trabajadores, que comparten actividad o zona de trabajo, normalmente de carácter voluntario, que,
en sesiones periódicas y de corta duración, analizan su trabajo e identifican problemas, con el fin de llegar a
proponer soluciones a los mismos.

En general, los objetivos principales están dirigidos hacia la mejora de la calidad y de la productividad y, por ello,
la mayoría de las sugerencias hacen relación a la racionalización de lo que se produce. Sin embargo, dado
conocimiento que otorga la experiencia concreta en el trabajo de los miembros del grupo, son también frecuentes
e importantes las propuestas ligadas a la salud y a la seguridad, ya la bienestar de los trabajadores.

La variedad de sistemas de implantación en las empresas es elevada y así encontramos planteamientos

similares denominados grupos de mejora funcional, grupos de progreso, etc., e incluso con el mismo nombre de
círculos de calidad hay grandes diferencias según empresas, y éxitos y fracasos notables en su aplicación.
Parece ser que una de las causas más frecuentes de numerosos intentos sin buenos resultados consiste en la
pretensión de incorporar una participación de los trabajadores limitada y controlada a ciertos ámbitos, sin
modificar en absoluto los planteamientos organizativos generales. Ello le quita credibilidad al cambio y, en esas
condiciones, resulta difícil conseguir la aceptación y participación de los trabajadores.

En general, estas estrategias de cambio deben formar parte de planteamientos más globales, que afecten a
varios ámbitos. Así mismo, es frecuente que los mismos círculos de calidad sean el paso previo, previsto o no,
hacia formas diferentes de trabajar y, especialmente, hacia el trabajo en grupo.

26.6.2. LOS CAMBIOS DIRECTOS

Los cambios que se pueden introducir en la forma de trabajar son muy variados; a continuación exponemos, de
manera resumida, los principales tipos que se suelen emplear, ordenados de menor a mayor capacidad de incidir
en una mejora efectiva de las condiciones de trabajo.

Rotación de tareas

Se trata de una de las modificaciones más tímidas, pues pretende, simplemente, introducir variedad entre las
tareas realizadas, sin plantearse ningún otro objetivo.

Repartir la agresividad o la monotonía mitiga en parte sus efectos, y puede constituir una alternativa adecuada
cuando no sea posible controlar el origen de aquéllas, y por su simplicidad de aplicación puede servir para
plantear una estrategia escalonada de cambios.

Ampliación de tareas

En este caso, el objetivo es similar al anterior, pues trata simplemente de aportar variedad, reagrupando
horizontalmente las actividades de un mismo puesto, sin entrar en redefinirlas para darles mayor contenido.

Al igual que la rotación de tareas, es fácil de aplicar, pues no crea grandes problemas organizativos, al no afectar
a la esencia de la organización. Se trata de un reajuste superficial de eficacia limitada, cuya mayor utilidad se

205
obtiene como parte de un proceso, en el que la mejora que introduce se verá pronto desbordada por la necesidad
de profundizar en el desarrollo organizativo, y dará lugar a transformaciones más profundas.

Enriquecimiento de tareas

En este caso se trata de hacer un reagrupamiento horizontal y vertical de las tareas, es decir, de incorporar un
conjunto mayor de actividades, para introducir variedad, y de lograr que éstas tengan mauro contenido, para
dotar al trabajo de mayor significado.

Enriquecer un puesto implica hacerlo más complejo e interesante, de manera que el trabajador pueda desarrollar
sus capacidades personales, profesionales y sociales. Hay que aportar responsabilidad y conocimiento de los
resultados, lo que requiere que la organización modifique su esquema de autoridad y comunicación. Se trata,
pues, de un cambio en profundidad, que debe ser precedido por una modificación seria de los principios
organizativos, ya que, sin ella, el enriquecimiento de tareas no sería posible, y el intento de implantarlo sólo
generaría frustración.

Su aplicación, frecuentemente, es individual y, por ello, en esta escala de iniciativas para modificar la forma de
trabajar, la siguiente propuesta está dirigida a completar el enriquecimiento de tareas con la comunicación y
fomento de las relaciones sociales, características del trabajo en grupo.

Trabajo en grupos

Desde hace tiempo y con orígenes distintos se han venido aplicando cambios en el trabajo que, entre sus
características principales, establecían la necesidad de pasar de un trabajo individual a otro colectivo. Lo
podemos encontrar con muchas denominaciones, como las siguientes:

• Grupos semiautónomos.

• Grupos de participación.

• Células flexibles polivalentes.

• Grupos de producción.

• Islas de trabajo.

• Grupos multifuncionales.

• Módulos de trabajo.

• Unidades elementales de trabajo, etc.

El paso hacia un trabajo en grupos puede hacerse por varias razones:

• Para mejorar las condiciones de trabajo, dando a los puestos mayor variedad, complejidad, autonomía y
significación, a la vez que posibilidades de comunicación y desarrollo interpersonal, a través de la
asunción colectiva de unas tareas comunes.

• Para favorecer la implicación en el trabajo, de modo que, a través de la motivación y la interacción que se
crea en los grupos, sea posible poner en juego unos recursos productivos complementarios que permitan
aprovechar las posibilidades de los cambios tecnológicos y lograr, como pretende la “producción
ajustada”, optimizar de forma continua el funcionamiento de la organización.

• Para intentar obtener los dos objetivos anteriores de forma conjunta y equilibrada, de modo que ese
proceso de mejora continua de la eficacia productiva vaya acompañado de un proceso equivalente de
mejora de las condiciones de trabajo.

La forma de llevar a la práctica el trabajo en grupos debe adaptarse a las características de cada organización.
Esta forma está muy condicionada por los factores estudiados anteriormente, especialmente los técnicos,
formativos y sociales, cuya consideración junto con otros, habrá permitido diseñar una estrategia de cambio de la
que el trabajo en grupo forma parte. No puede hablarse, en consecuencia, de un modelo único de implantación,

206
aunque sí es posible definir algunas características que, en mayor o menor grado, se dan en gran parte de los
casos:

• Tamaño reducido. Lo forman entre 10 y 15 personas cuya pertenencia al grupo es bastante estable, pues
es difícil crear y mantener espíritu de grupo, si hay cambios frecuentes de personas.

• El objetivo del grupo, producto que se ha de fabricar o servicio que se debe prestar está claramente
definido para todos sus miembros.

• Las tareas de los diferentes miembros están interrelacionadas, de modo que se favorece la cooperación
interna.

• El grupo tiene autonomía para incidir sobre la forma de realizar ciertas tareas, el reparto de las mismas
entre los miembros, etc.

• Autonomía temporal. Es posible variar el ritmo de trabajo y las pausas que se han de realizar.

• Medios materiales propios. El grupo tiene un espacio propio y dispone de los medios necesarios,
maquinaria, equipos, materia, información, etc., para realizar el trabajo previsto, sin depender del exterior,
salvo en caso de que aparezcan problemas excepcionales.

• Responsabilidad colectiva. El grupo es responsable del logro de sus objetivos y, frecuentemente, no

existe la figura de jefe de grupo, sino la de un mando externo que la apoya, y al que se puede recurrir
cuando es preciso.

• Asunción de tareas complementarias, como el control de calidad, ciertos niveles de programación y

mantenimiento, etc., lo que favorece la consideración del trabajo como algo específico del grupo.

La implantación del trabajo en grupos debe formar parte de una estrategia de cambio organizativo más amplio,
pues su puesta en marcha requiere que muchos aspectos se hayan transformado previamente, ya que ciertas
variables básicas de una organización tradicional, como por ejemplo la autoridad, el control, la comunicación y la
participación, tienen ahora un sentido radicalmente distinto. Ha de haber una coherencia en toda la organización
para llevar adelante las distintas fases del proceso de cambio y, a la vez, hacer un esfuerzo para mantener la
apuesta colectiva por el cambio, como garantía de crear una organización capaza de ser eficaz, de mantenerse
adaptable y de satisfacer las necesidades de los trabajadores que la componen.

207
CAPÍTULO 27: CAMBIOS EN EL ESTILO DE DIRECCIÓN
27.1. INTRODUCCIÓN
Cuando se habla de intervenir en una empresa para mejorar las condiciones de trabajo, uno de los aspectos
cruciales que se plantea es la intervención de la dirección. Es fácilmente comprensible que, si la dirección de la
empresa no se halla comprometida en el tema, poco éxito van a tener las mejoras que se planteen. Ello es
todavía más necesario en el caso de los factores psicosociales, puesto que, en otro tipo de factores, existe una
legislación que obliga a cumplir una serie de medidas, mientras que a nivel psicosocial no existen normas legales
que obliguen y, en los pocos casos en que se enuncian, se hace de una forma tan general y vaga que queda
reducida a una mera declaración de principios.

Es este capítulo se van a tratar los cambios que son necesarios realizar en el estilo de la dirección para conseguir
eliminar o, en todo caso, minimizar los factores de la organización causantes del estrés. Como punto de partida
se toma el informe del Comité Mixto Organización Internacional del Trabajo – Organización Mundial de la Salud
(OIT – OMS) sobre Medicina del Trabajo, novena reunión, donde se citan como intervenciones psicosociales, en
el ámbito de la empresa, las siguientes: realizar modificaciones en las tareas encaminadas a evitar la monotonía
y a dar un mayor contenido a los trabajos simples y repetitivos; modificar la organización del trabajo para
conseguir una mayor autonomía y responsabilidad de los trabajadores sobre su trabajo; mejorar las condiciones
ambientales y ergonómicas; redistribuir el espacio de trabajo, con vistas a evitar el hacinamiento o el aislamiento,
y modificar el tiempo de trabajo, de manera que hayan períodos de descanso pactados con las personas
interesadas; informar con suficiente antelación de los cambios tecnológicos que se vayan a dar en la
organización; facilitar la participación de los trabajadores; ofrecer formación y educación en todos los aspectos
relacionados con la salud; y, finalmente, tomar medidas para ofrecer ayuda psicológica a aquellas personas que
lo necesiten.

“Estas actividades y cualesquiera otras que se planteen deberían estar destinadas a la instauración en la
empresa de buenas relaciones humanas que contribuyan a crear un buen clima psicosocial. Además, deben ser
adoptadas por la dirección con el apoyo de los trabajadores y la asesoría de los servicios o especialistas en
seguridad e higiene del trabajo”. (OIT: Factores psicosociales en el trabajo: naturaleza, incidencia y prevención).

Cualquier intervención psicosocial en la empresa requiere la existencia de una buena comunicación que permita
el diálogo entre todas las partes implicadas, así como que el estilo de mando predominante sea democrático para
que no frene la propia comunicación, ni las posibles mejoras que se puedan acordar. Ambos aspectos, la
comunicación y el estilo de mando son las bases que sustentan la participación.

27.2. LA PARTICIPACIÓN
Desde el punto de vista de las personas, la participación implica tener un mauro control de las condiciones de
trabajo y también la posibilidad de desarrollar capacidades que la propia tarea no requiere. Es decir, la tarea
puede requerir poca capacidad por parte del individuo que la realiza, pero en la medida en que la organización es
más participativa, este individuo puede desarrollar otras capacidades al participar en la organización.

En el ámbito de la organización, las ventajas que tiene la participación son claras: una mayor implicación de los
individuos en la empresa; ganancias por mejoras en el proceso sin necesidad de tener que contar con grandes
“avances tecnológicos”; y más calidad del producto, fruto de la mayor implicación de los individuos en el proceso.

Es evidente que lo dicho hasta aquí es la parte positiva de la participación. Hay aspectos que a unos y a otros
(individuos y empresa) pueden serles o parecerles negativos, como son, para los individuos, la impresión de estar
más explotados, y para la empresa, la impresión de realizar un gasto excesivo en tiempo de reuniones.

Se habla de impresión y seguramente muchas personas dirán que realmente estos “costes” existen. Pero aquí se
defiende la idea de que tanto si existen como si no, son necesarios. No se puede mejorar nada sin que ello no
suponga algún “coste”. Hay que pensar que el mínimo “coste” que conlleva la participación es el del esfuerzo que
cada persona va a poner de su parte, y el tiempo que la organización va a destinar a ello.

208
Otro aspecto importante que se debe tener en cuenta cuando se pretende implantar algún sistema de
participación es la forma en que esto se va a llevar a cabo. Cualquier vía de participación ha de contar con la
participación, desde su inicio, de todos los implicados, sin no, está abocada al fracaso.

Es decir, hay que huir de aquellos modelos que plantean: “Vamos a hacer que la gente participe”, pero sin contar,
precisamente, con la “gente”.

Cuando una organización quiere implantar un sistema participativo, una de las primeras cosas que debe
modificar es el departamento de recursos humanos, ya que, por lo generarla, no suele gozar de las simpatías de
los trabajadores. Por lo tanto, se requiere un cambio que vaya en la dirección contraria, es decir, que se vea
como un departamento de gestión interna, con una clara vocación de servicio hacia todos los componentes de la
empresa. Se resalta el “todos” porque también ha de ser un servicio para los trabajadores.

El departamento de recursos humanos debe ser el gestor del cambio. Es el departamento más indicado, ya que
posee una información y una visión completa del conjunto de la empresa, a la vez que es el que tiene más
contacto con el conjunto del personal. En su función de gestor del cambio, lo primero que el departamento de
recursos humanos debe plantearse es el realizar una propuesta de deontología profesional, es decir, elaborar un
código de actuación que respete las normas éticas (sobre todo en lo que se refiere a la intimidad de las
personas).

Una misión que debe cumplir el departamento de recursos humanos es que debe ser un analista de la situación.
La introducción de cualquier tipo de cambio requiere un estudio donde quede patente la realidad existente, tanto
en los aspectos materiales como en los humanos (cómo son las personas que están formando la organización,
que desean, etc.), y hacia dónde se puede ir (posibilidades de cambio valoradas). De esta labor de deduce otra,
que es la de detectar las necesidades de formación de los mandos, presentes y futuros, en lo que se refiere a su
actuación respecto a los subordinados.

En resumen, el departamento de recursos humanos debe ser el elemento activador y facilitador de la

participación. Para ello, su actuación debe centrarse en dos actividades importantísimas: la comunicación y la
información.

27.3. LA COMUNICACIÓN
La comunicación y la información son dos elementos esenciales en la organización. Ante el logro de objetivos, es
necesario que todo el personal disponga de la información, no se puede pretender que la gente participe si no
sabe lo que hace o para qué lo hace. Las personas opinarán y tomarán decisiones cuando tengan suficiente
información y una visión global del conjunto de la organización.

Para mejorar la comunicación hay dos factores sobre los que incidir. Por un lado, la comunicación que
necesariamente debe establecerse entre las personas que conforman la organización, con el objeto de
desarrollar correctamente su trabajo (comunicación operativa) y, por otro lado , la comunicación interna, es decir,
la comunicación entre la empresa y las personas que trabajan en ella.

Por comunicación operativa se entiende la transmisión de la información necesaria para el trabajo del día a día.
Muchos de los fallos en el trabajo tienen relación con la comunicación: “no entendí”, “no lo sabía”, “lo interpreté
de otra manera...” y otras expresiones de este tipo son indicativas de la existencia de fallos en la comunicación.

El emisor genera un mensaje en el momento en que lo piensa pero, al emitirlo, ya no lo hace de igual forma en
que lo ha pensado. Lo mismo ocurre con la persona que lo recibe, que siempre tiende a interpretarlo a su
manera, de acuerdo con su cultura, información previa o contenidos mentales. Es necesario utilizar una
metodología apropiada para reducir estos fallos humanos que en una organización pueden ser de vital
importancia.

La distancia, el tiempo, las diferencias idiomáticas, los elementos, el soporte del mensaje (voz, teléfono, fax,
carta, etc.) son algunos de los aspectos materiales de la comunicación que deben ser tenidos en cuenta para
facilitar la recepción y, con ello, el entendimiento del mensaje.

209
El objetivo de la comunicación interna es el de transmitir la misión, lo objetivos y los valores de la organización,
así como satisfacer la curiosidad de los trabajadores, es decir, su deseo de saber lo que sucede en el interior de
su empresa. Y para satisfacerla se debe ocupar tiempo y dinero mediante una organización adecuada que aporte
las herramientas necesarias para la comunicación interna en la empresas.

Hay dos aspectos importantes que se deben considerar. El primero de ellos es evitar que los trabajadores se
enteren por la prensa de noticias importantes acerca de la propia empresa, relativas a la situación económica o
posibles cambios de gestión de la misma. Antes de difundir una noticia de este tipo hacia el exterior, deben
conocerla los trabajadores.

El segundo aspecto se refiere a que es la propia empresa la que ha de estar interesada en que los trabajadores
estén informados, ya que la carencia de información es un factor altamente desmotivador y, por tanto, origen de
insatisfacciones. Este mecanismo tan simple tienen implicaciones que hay que valorar, ya que un trabajador
desmotivado o disgustado con su empresa tienen una imagen negativa de ésta, que se propaga a otros ámbitos.
Mientras que, en el caso contrario, podemos contar con un publicista adicional, de la bondad de los productos
que se fabrican.

Encuestas realizadas recientemente en empresas españolas destacan la baja implantación de la comunicación

interna y la altísima impresión, por parte de los encuestados, de la necesidad y la importancia de esta función.
Destacan, igualmente, el papel decisivo que, para las empresas de los noventa, tienen la comunicación interna
como herramienta de gestión para los directivos; como factor imprescindible par implicar a toda la organización
en torno a los objetivos y los valores de la empresa; y como un medio de obtener ventajas competitivas frente a
los competidores de cara al futuro.

Un tema que suscita controversias es quién de be ocuparse de la comunicación interna. Mientras unos defienden
que debe ser un departamento dependiente directamente de la dirección, otros argumentan que es el
departamento de recursos humanos quien debe realizar esta tarea. Buenos argumentos los hay para ambas
posturas, pero hay uno favorables al primer modelo que parece decantar la balanza: la información debe provenir
de quien dispones de ella, y, en este caso, es la dirección de cualquier organización quien dispone de mayor
información. Por lo tanto, parece mejor la postura de que sea un departamento dependiente directamente de la
dirección quien se ocupe de la comunicación interna.

27.4. EL ESTILO DE MANDO

En este apartado se va a tratar de cómo debe ser la actuación del mando en una organización donde la
participación es el elemento clave. Para ello, partimos de las funciones que normalmente desarrolla la persona
que está en un puesto directivo.

Siguiendo a Mintzberg, podemos clasificar las funciones del directivo en tres apartados:

• Funciones sobre las relaciones interpersonales.

Bajo este epígrafe se agrupan todas aquellas funciones del directivo que implican relaciones con otros
departamentos o grupos, ya sean de la propio organización o ajenos a ellos; funciones de representación
de su grupo de trabajo; y funciones relativas al liderazgo de las relaciones en el grupo de trabajo.

En este ámbito, la figura del mando debe ser la de un colaborador del equipo y la de un asesor cuya
función es ayudar y facilitar la tarea a su grupo de trabajo. La figura del mando tienen que similar a la de
un orientador, un líder entrenado en técnicas de relaciones interpersonales que busca la compenetración
de las personas y conseguir un clima laboral satisfactorio.

• Funciones de transmisión de la información.

Se agrupan aquí todas aquellas funciones destinadas a la comunicación en la organización; recepción de

la información, emisión de la información a los subordinados, y transmisión a los superiores de las
necesidades de sus dirigidos.

210
 Aunque ya se ha hablado de este tema y de su importancia en el apartado anterior, se remarca que un
buen mando ha de investigar las causas de las desviaciones, informar a los directivos y reunir a sus
colaboradores para decidir las medidas que se deben tomar. También es necesario dar feed-back
(informar al propio interesado) sobre los resultados, para que el equipo pueda actuar en consecuencia.

• Toma de decisiones.

Este apartado comprende todas las funciones en las que se necesita tomar decisiones: aquellas que son
necesarias para el desarrollo del grupo, cuando es necesario corregir anomalías, para la asignación de
recursos materiales y humanos, y para la resolución de conflictos.

En este campo es donde más se nota el estilo de mando, ya que como es lógico, en las organizaciones
participativas, la toma de decisiones está descentralizada y es participativa, es decir, que todas las
personas de la organización tienen establecido el cómo, cuándo, y dónde dar su opinión.

A este respecto, es necesario señalar que, sea o no participativa una organización, está comprobado que
los líderes utilizan métodos participativos cuando se trata de buscar soluciones de alta calidad y cuando
es importante que los subordinados se impliquen en la solución.

Hay dos extremos que deben evitarse: el primero es la acción del mando que distribuye las tareas indicando lo
que hay que hacer y relegando la autonomía personal a alguna pobre decisión sobre la forma de hacerlo. El otro
extremo es el jefe que espera que el equipo se reúna, discuta lo que harán y le traigan los objetivos que han
decidido, para él integrarlos a la política de gestión.

Cuando se fijan cupos de producción, la atención del trabajador se centra en la cantidad que tiene que hacer, en
lugar de la calidad de su trabajo; si el objetivo fijado es alto, basándose en una estadística de diferentes
trabajadores, puede ser que muchos estén constantemente insatisfechos, estresados y/o centrados en el cupo,
haciendo este método incompatible con la mejora continua o la participación del trabajador. El objetivo claro debe
ser satisfacer al cliente, tanto interno (otro trabajador o departamento) como externo, a la vez que las personas
realicen su trabajo con satisfacción.

211
CAPÍTULO 28: CAMBIOS EN LOS INDIVIDUOS
28.1. INTRODUCCIÓN
Hablar de cambios en los individuos como medida de intervención psicosocial podría resultar contradictorio,
sobre todo, si nos referimos a técnicas de intervención como la información y la formación.

En sentido estricto es la política de la empresa la que tienen que cambiar para posibilitar una nuevas redes de
información y formación.

No se trata de cambiar a los trabajadores y, manteniendo las mismas estructuras organizativas, pensar que es
suficiente para hacer frente a los riesgos psicosociales. Un planteamiento de estas características sería
retroceder en el tiempo para dar la razón a aquellas teorías que responsabilizaban de los riesgos laborales al
entonces llamado “factor humano”. El proceso tiene que seguir un camino radicalmente diferente. Son los
cambios en el estilo de dirección y en la estructura de la organización los que obligarías a establecer cambios en
las políticas de información y formación de los trabajadores, como una consecuencia lógica.

Solo cuando la empresa esté preparada para dar respuesta a las nuevas actitudes, motivaciones y necesidades
de los trabajadores, podremos promover cambios en los individuos, puesto que la información y sobre todo la
formación, tienen como objetivo conseguir un cambio de conducta en los destinatarios que posibilite su mayor
integración en la empresa, la mejora de sus condiciones de trabajo y la promoción de su salud.

28.2. LA INFORMACIÓN
La Directiva marco 89/391/CEE establece, en su artículo 10, la obligatoriedad del empresario de ofrecer a los
trabajadores y/o sus representantes todas las informaciones necesarias correspondientes a los riesgos para la
seguridad y la salud, así como las medidas de prevención y/o protección que se adopten.

En el presente capítulo nos gustaría manejar un concepto de información más amplio, desde una perspectiva
psicosocial, en cuanto a la influencia que pueda tener sobre la satisfacción y salud del trabajador.

La falta de información motiva muchos prejuicios, antipatías, etc. y se han llegado a decir que es la causa más
importante de los conflictos laborales, los cuales podrían evitarse con una mejor información.

Durante mucho tiempo, los directivos de las empresas se han guardado celosamente la información sobre las
condiciones de sus fábricas, porque creían que esta desinformación constituía la base de su poder.

Hoy en día se está comprobando que cualquier organización ha de cumplir con, al menos, dos características
para ser eficaz (entendiendo la eficacia no sólo en términos de productividad, beneficios y calidad del producto,
sino también de salud, bienestar y satisfacción de sus trabajadores): un buen trabajo en equipo y un sistema de
información simple, pero compresible, que haga posible que todos en la empresa respondan rápidamente a los
problemas y entiendan la situación global de la organización.

Los trabajadores desconfían de un sistema que, por un lado, les exige comprometerse con su trabajo y sentirse
como una parte integrante de la organización, y, por otro, no confían en un sistema que adopta hace ellos una
actitud paternalista o autoritaria, ocultándoles gran parte de los asuntos que afectan a la empresa e impidiendo
el acceso de los trabajadores a canales de información y comunicación.

En algunos estudios aparece la deficiente y escasa información para el trabajo como uno de los factores de
mayor insatisfacción laboral, por detrás sólo de los salarios y las oportunidades de promoción.

Tienen que quedar constancia de que la época del ocultismo y del secretismo en las organizaciones laborales –
así como en la sociedad misma- está llegando a su fin y que los trabajadores exigen cada vez , más su derecho a
ser informados.

212
28.3. LAS CONDICIONES DE EFICACIA DE LA INFORMACIÓN
Cualquier proceso de información es eficaz sólo cuando los destinatarios de la información la reciben,
comprenden e interpretan correctamente y son capaces de dar una respuesta adecuada al contenido de la
misma o de adaptar su comportamiento a los nuevos datos.

Pero, también, el emisor tiene que asegurarse de que la información ha sido correctamente interpretada.

Y todo esto, además, en un plazo de tiempo adecuado, de manera que la información no haya quedado
desfasada. La actualidad es una condición fundamental par valorar la utilidad de los datos que se manejan.

En muchas empresas, aunque existe un sistema de información establecido, resulta ineficaz porque no cumple
una o más de las condiciones que son indispensables para su éxito. Por ejemplo, cuando los directivos de la
empresa entregan documentos complejos o estadísticas difíciles de interpretar, que habrían podido presentarse
con mayor sencillez y claridad. Puede ocurrir, también, que las informaciones se comuniquen demasiado tarde.
Muchas otras veces surgen dificultades de comprensión porque hay diferencias de lenguaje entre emisores y
receptores de la información.

Es preciso que se cumplan ciertas condiciones que garanticen la eficacia del proceso informativo. Estas
condiciones son las siguientes:

• Que la información sea adecuada a las personas y grupos a los que se dirige.

• Que sea clara y concreta.

• Que se realice en el momento oportuno.

• Que constituya una red informativa en todos los sentidos: desde la dirección o mandos hacia los
trabajadores (descendente), desde los trabajadores hacia arriba (ascendente) y entre los mismos
trabajadores (horizontal).

28.3.1. LOS CONTENIDOS: QUÉ DEBE SER OBJETO DE INFORMACIÓN EN LA

EMPRESA
Cualquier asunto relacionado directa o indirectamente con el trabajador y su función dentro de la empresa es
susceptible de convertirse en objeto de información. Así, podemos hablar de distintos tipos de contenidos.

Contenidos centrados en cuestiones generales o administrativas

• El Reglamento de la empresa y su organigrama.

• Remuneraciones y escalafones.

• Sistema de primas, si lo hubiera.

• Jefaturas inmediatas.

• Horario de trabajo, horas extraordinarias, trabajo a turnos.

• Organización de las vacaciones.

• Servicios de la fábrica como asistencia social, servicios médicos, comedores, etc.

• Órganos de representación de los trabajadores.

Contenidos centrados en las tareas

Se refieren a los procedimientos, es decir, al modo de desarrollar el trabajo. Se trata de informaciones operativas
que tienen una función de producción.

Aunque parece imposible que dicha información no esté correctamente planificada en las empresas, la realidad
nos demuestra que siguen existiendo lagunas importantes sobre temas que facilitarían el desempeño de las
tareas y aumentarían la satisfacción de los trabajadores.

213
Así, son necesarias informaciones relativas a:

• Normas de trabajo.

• Definición de competencias y responsabilidades.

• Conocimiento del proceso completo de trabajo y su función en el conjunto de tareas.

• Riesgos profesionales referidos al trabajo y las medidas preventivas que es necesario adoptar frente a
los mismos.

• Posibles cambios de métodos de trabajo, introducción de nuevas tecnologías, etc.

• Objetivos de producción y balance periódico de los logros o dificultades que conlleva su consecución.

• Propuestas de mejoras o sugerencias hechas por los trabajadores respecto al desempeño de sus tareas
(no olvidemos que hablamos siempre de una red bidireccional de información).

Contenidos centrados en otras necesidades de los trabajadores

Una organización empresarial no funciona únicamente a base de objetivos de producción y tareas para
desempeñar. Es también, y sobre todo, un conjunto de personas que necesitan otro tipo de motivación, como
son:

• Oportunidades de ascensos.

• Actividades formativas organizadas en la propia empresa o en otras instituciones.

• Felicitaciones o reconocimiento por un trabajo bien hecho.

• Posibilidad de plantear sugerencias, quejas o reclamaciones ante determinadas situaciones.

Es importante resaltar que algunos de los temas que enumeramos como objeto de información deberían ser,
además, objeto de consulta y participación de los trabajadores.

Una red de información correctamente establecida y funcionando con eficacia es un paso esencial hacia la
mejora de las condiciones de trabajo y el incremento de la salud psicosocial de los trabajadores, pero no es
panacea sin no posibilita los adecuados canales de participación en la organización empresarial.

28.4. LOS POSIBLES CANALES DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Los contenidos de la información necesitan de un canal determinado que los haga llegar a su destino.

El canal constituye el soporte material que posibilita la comunicación.

De los medios que pueden emplearse en las empresas, algunos son exclusivos de la información descendente,
otros de la ascendente, pero la mayoría sirven para transmitir cualquier tipo de información.

Los posibles canales de información son los siguientes:

• Charlas informativas.

• Folletos divulgativos.

• Instrucciones escritas o por teléfono.

• Órdenes verbales.

• Reuniones periódicas.

• Tablón de anuncios.

• Partes de trabajo.

• Buzón de sugerencias.

• Carteles.

214
 • Películas de vídeo y otros medios audiovisuales.

• Revistas o publicaciones.

La elección de un canal dependerá de la información que se quiera transmitir, el número de destinatarios

previsto, el apremio de tiempo, etc., aunque siempre debe cumplir las condiciones de eficacia.

Respecto al tablón de anuncios, casi todas las empresas lo utilizan, pero no siempre correctamente. Debe estar
en una zona realmente asequible al público para el que está pensado, de modo que puede ser útil contar con un
tablón por cada departamento o sección de la empresa donde puedan exponerse las informaciones que
directamente afectan a la misma; aunque pueda existir un tablón general con informaciones interesantes para
todo el personal, en una zona común de la empresa.

También es imprescindible la actualización periódica de las informaciones que se expones. Podría ser interesante
que hubiera un encargado rotativo del tablón que se preocupara de mantener al día los anuncios y de cambiarlos,
cuando la información pierda interés o quede desfasada. De esta manera, el personal se interesa por la
información que se expone y convierte en hábito la lectura del tablón.

Por otro lado, la distribución de los anuncios en el tablón tampoco puede dejarse al azar. Puede existir un
cuadrante destinado a “últimas noticias” que, incluso, puede resaltarse con algún color.

Es mejor que haya pocos avisos pero con espacio suficiente para cada uno, que muchas informaciones
superpuestas que impidan su lectura.

En lo que se refiere al buzón de sugerencias, su localización es también esencial para facilitar su uso frecuente.
Un buzón mal situado o en un lugar próximo a los despachos de los jefes puede coartar a los trabajadores a la
hora de plantear sugerencias.

Debería establecerse, además, un sistema que permitiera comprobar que las sugerencias son recogidas y
tenidas en cuenta. Podría destinarse, incluso, una parte del tablón de anuncios para exponer la o las sugerencias
del mes, por ejemplo, que se hayan considerado más interesantes, dando a conocer, también, el plazo de tiempo
aproximado en que podían llevarse a la práctica.

Hay empresas que han establecido una especie de concurso de sugerencias para la mejora del trabajo
(reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la seguridad, etc,), con lo que las sugerencias dejan de
ser anónimas y las que son elegidas como mejores revierten económicamente (de manera proporcional a la
mejora incorporada) en quien hizo la propuesta.

También se pueden desarrollar campañas informativas sobre temas concretos, para las que sería interesante
diseñas y producir carteles propios o conseguirlos de otros organismos o empresas, para su distribución por los
departamentos afectados por el tema.

Lo mismo puede hacerse con películas de vídeo o series de diapositivas. Por ello es muy importante que la
empresa se preocupe por conocer lo que existe ya en el mercado a través de Mutuas, otras empresas,
organismos de la Administración Pública, etc. Cuando tenga que ser ella misma la que produzca el material, sería
conveniente contar con la ayuda de profesionales de la comunicación.

Algunas empresas, también, han puesto en marcha la edición de revistas o publicaciones periódicas, escritas por
los mismos trabajadores. Suelen incluir noticias relacionadas con la producción, siniestralidad laboral, ventas,
“cartas al director”, para plantear quejas, programación de actividades formativas, deportivas, etc., en función de
los medios destinados para tal fin y la política de comunicación y participación que haya adoptado la empresa.

Lógicamente, y desde el punto de vista psicosocial, la facilidad para que circule la información –sea del tipo que
sea y en cualquier dirección- es uno de los síntomas claros de la salud del sistema y ofrece una oportunidad más
al trabajador (en conjunto con otros cambios, casi nunca aisladamente) de aumentar su satisfacción laboral.

28.5. LA FORMACIÓN COMO MEDIDA DE INTERVENCIÓN PSICOSOCIAL

La mencionada Directiva Marco 89/391/CEE, en su artículo 12, establece la obligatoriedad del empresario de
garantizar la formación de sus trabajadores con motivo de su contratación, una mutación o cambio de función, la
215
introducción o cambio de un equipo de trabajo y/o de una nueva tecnología. Además, dicha formación no podrá
correr a cargo de los trabajadores y deberá impartirse durante el tiempo de trabajo, así como repetirse
periódicamente, si fuera necesario.

También el Estatuto de los Trabajadores, por ejemplo, incluye la formación entre los derechos del trabajador, lo
que la hace exigible frente al empleador. Pero, salvo para la materia de seguridad e higiene, no impone al
empresario obligación alguna en orden a proporcionar tal formación, sino sólo a facilitar al trabajador el
seguimiento de cualquier proceso de formación paralelo a su trabajo, mediante permisos para acudir a
exámenes, adaptación del horario de la jornada para la asistencia a cursos, etc.

Todo esto hace que exista un vacío, una falta de correspondencia entre lo que se reconoce como un derecho del
trabajador y los medios efectivos reales puestos en práctica para dar respuesta a tal derecho. Alguno Convenios
Colectivos, con más o menos fortuna, han tratado de llenar este vacío, intentando satisfacer dos líneas de
interés: el interés del trabajador en promocionarse profesionalmente a través de una mejor capacitación, y el del
empresario, para poder asignar a cada puesto de trabajo el trabajador mejor capacitado, lo que redundará en una
mayor productividad de la empresa.

Aunque podríamos adjuntar infinidad de razones por las que la formación es necesaria, citaremos sólo algunas.
En primer lugar, la formación aparece en numerosas investigaciones como una necesidad manifestada por los
trabajadores; una formación concreta, que esté referida y adaptada a las exigencias específicas de cada puesto
y, en definitiva, que sea útil.

Por ello, está comprobado que la formación facilitada por la empresa es una variable de la satisfacción laboral de
los trabajadores.

También está demostrado que la formación puede conllevar más ventajas que la sola mejora profesional para el
que la recibe, como puede ser el aumento de la productividad, la facilidad de integración, el desarrollo de la
capacidad de decisión, la posibilidad de promoción, el aumento de retribuciones y una mayor participación en los
asuntos de la empresa.

28.5.1. EL CONCEPTO DE FORMACIÓN

El concepto de formación que manejamos en este capítulo tiene la peculiaridad de referirse a la formación, no
como un fin es sí misma –procesa de enseñanza-aprendizaje, con unos objetivos determinados respecto a algún
tema-, sino como parte de un programa de intervención psicosocial, es decir, como medio para prevenir riesgos
de naturaleza psicosocial.

Lo que sucede es que precisamente la formación es una estrategia de actuación común a muchas otras áreas de
prevención: frente a riesgos higiénicos, eléctricos, de máquinas, etc., porque, con formación adecuada, los
trabajadores son más conscientes de los riesgos y ponemos en sus manos la posibilidad de conocer mejor sus
trabajo y de hacer frente a ciertas anomalías.

Pero en el área psicosocial, hablar de formación añade a lo anterior el matiz de ser una formación para la
autorrealización, para la promoción para la satisfacción laboral, para la participación, para facilitar la adaptación
del individuo a situaciones que le exigen un esfuerzo especial, y que pudieran generar estrés o síntomas de
inadaptación, no sólo una formación para el mejor desempeño del trabajo, aunque también sea importante.

Los trabajadores deben poder comprobar que mediante su participación en el procesa formativo pueden cambiar
sus condiciones laborales, aumentar la seguridad de sus puestos de trabajo, pero también y, sobre todo, mejorar
sus interacciones sociales y su reconocimiento personal en el trabajo, adquirir la sensación de haber realizado
algo y obtener un trabajo más interesante.

Precisamente, por tratarse de una formación con unos objetivos tan ambiciosos, exige una programación
cuidadosa.

216
28.6. LA PROGRAMACIÓN DE LA FORMACIÓN: CONDICIONES DE
EFICACIA
Se da el caso de empresas que han establecido un proyecto formativo teóricamente perfecto y en el que han
invertido gran cantidad de tiempo y medios, pero del que los trabajadores han manifestado no sentirse
satisfechos, porque no encuentran una concordancia entre las materias que se ofrecen en estas actividades y los
trabajos reales que cada uno desempeña, porque la asistencia a los cursos no facilita las posibilidades de
promoción, porque desconocen el criterio que sigue la dirección para ofertar las actividades formativas a
determinados trabajadores y a otros no, etc.

Esto nos da una idea de la importancia que tiene una buena programación y una planificación formativa, que
puede concluir en un sistema más modesto de formación, pero más efectivo.

Es preciso conseguir un equilibrio entre las necesidades de la organización y las de los trabajadores, lo que
encaja perfectamente en el concepto de sistema que empleamos al referirnos al mundo laboral.

En cualquier proyecto formativo, el punto de partida es siempre el alumno. Conocidas a fondo sus características,
podremos adecuar los contenidos y los medios a las necesidades reales de los trabajadores.

28.6.1. CONDICIONANTES DEL ALUMNADO

Los trabajadores, como personas adultas que son, se enfrentan a todo proceso formativo, con una serie de
condicionantes. Algunos de éstos son:

• Interés especial por situaciones y problemas reales.

• Falta de costumbre para manejar ideas abstractas.

• Poco tiempo disponible para el estudio.

• Búsqueda de utilidad inmediata de aquello que aprende.

• Resistencia al cambio por acumulación de experiencias pasadas y aprendizajes previos.

• Fatiga, disminución de la capacidad de atención y del esfuerzo mental, debido a su jornada laboral.

• Inseguridad al plantear un razonamiento.

• Divagaciones y alejamiento del tema.

• Miedo a estar a un nivel inferior al resto del grupo.

• Necesidad de satisfacer las expectativas creadas.

• Ritmo de aprendizaje más lento, razonamiento pausado, etc.

Por eso, es preciso planificar teniendo en cuenta ciertos principios fundamentales, como los que enumeramos a
continuación:

• Establecimiento de relaciones razonables entre cada uno de los contenidos del proceso formativo y entre
éstos y las motivaciones de los participantes (investigando previamente cuáles son sus intereses de
aprendizaje, por medio de entrevistas, reuniones, encuestas, observación, etc.

• Práctica activa de lo aprendido: se trata de hacer hincapié en poner en práctica las conductas
aprendidas, como mejor manera de comprobar el éxito del proceso formativo. Por ejemplo, como mejor
se aprende a debatir es debatiendo, aunque puedan resultar imprescindibles unas nociones teóricas
previas sobre las reglas fundamentales que deban seguirse.

• Información, cuanto más inmediata mejor, de los resultados del proceso formativo (existencia de un
proceso de feed-back).

• Distribución de los contenidos de aprendizaje en unidades pequeñas.

217
 • Oportunidad para analizar y resolver los conflictos que surgen.

• Consideración de las diferencias interindividuales.

• Existencia de un clima emotivo adecuado.

Pero, dado que estamos hablando de la formación como medida de intervención psicosocial, quizás el principio
fundamental que se debe tener en cuenta es el de la consulta y participación de los trabajadores desde la misma
planificación educativa. Si los trabajadores interpretan la formación que ofrece la empresa como una estrategia
más que se impone desde la dirección para cubrir ciertas necesidades estructurales en algunos puestos de
trabajo, las posibilidades de éxito son infinitamente menores que si se cuenta con la participación de los
trabajadores desde un principio, para que ellos tengan la oportunidad de decidir qué puede ser materia de interés
para su formación y cómo les gustaría organizarla.

28.6.2. LA PROGRAMACIÓN
Respetadas estas condiciones, todavía queda un paso más que dar antes de iniciar cualquier proceso formativo.
Es el paso de la programación propiamente dicha, de poner por escrito todo lo que abarca el proyecto formativo
que quiere llevarse a cabo.

En líneas generales, un programa de este tipo contiene los siguientes elementos:

Objetivos

Son los objetivos que se fijan en función de las necesidades. Determinarán los cursos que se deben desarrollar y
sus contenidos.

Nivel y número de los participantes

Puede ser tema de negociación entre trabajadores y empresa la voluntariedad u obligatoriedad de asistencia a
las actividades formativas, en función de los contenidos de los cursos.

Metodología

Para que la formación sea adecuada, ha de ser implicatoria, útil y que se pueda medir, debe construirse en
colaboración con todos lo afectados, ser aplicable y, además, contribuir al proyecto de empresa.

Por regla general, la elección de métodos basados en la discusión, en el trabajo en grupos, en la resolución de
ejercicios prácticos o en el intercambio de experiencias facilita la adquisición de nuevas conductas y
conocimientos, especialmente entre la gente adulta. Pero, también, pueden ser necesarias sesiones formativas
basadas en exposiciones orales o charlas, para temas muy novedosos o de difícil comprensión.

En definitiva, tanto las características de los participantes como el contenido de la formación deben orientarnos a
la hora seleccionar uno u otro método.

Tiempo necesario

Es necesario establecer un calendario anual de actividades donde aparezcan fechas y horarios. Será objeto de
parto entre trabajadores y dirección la decisión de dedicar ciertas horas laborales a tareas formativas o sacarlas
de la jornada de trabajo. Algunas horas de formación deberían incluirse en el horario laboral, sobre todo cuando
cubren materias de readaptación a un puesto, nuevas formas de organización, nuevas tecnologías, etc.

Medios humanos

Se debe prever con antelación tanto el personal administrativo y/o directivo como el personal técnico destinado a
impartir la formación (especialmente, cuando la empresa cuenta con un departamento específico de formación).

El perfil del formador es un factor esencial. Tiene que estar dotado de conocimientos técnicos y pedagógicos,
debe tener experiencia y disponer de ciertas características personales como son: apertura, flexibilidad, madurez,
motivación, etc.

En el caso de que los formadores –que pueden reclutarse dentro o fuera de la empresa- tengan un buen nivel
técnico, pero carezcan de conocimientos pedagógicos, es conveniente prever un curso de formación pedagógica,
218
en el que se aborden temas como las leyes que rigen el aprendizaje del adulto, la motivación, la comunicación,
los métodos de enseñanza, etc.

Medios materiales

Necesitamos un espacio propio para la formación, si es posible, a modo de aulas que se destinen con
exclusividad para tal fin y acondicionadas de manera práctica en función de la metodología que vaya a seguirse y
el presupuesto que la empresa destine a la formación. Pero lo importante es la funcionalidad, aunque contemos
con medios limitados.

Además de las instalaciones, debemos disponer de material impreso, transparencias, audiovisuales, soporte
informático, libros de consulta, etc.

Evaluación

Los resultados del proceso formativo deben estar conformes con los objetivos.

En realidad, la formación conduce siempre a la obtención de resultados, pero, salvo excepciones, estos
resultados no se pueden expresar en dinero. Muy a menudo, los empresarios esperan de la formación en la
empresa una especie de rentabilidad, en la misma forma que los capitales dan intereses y la mejora de los
puestos de trabajo produce un aumento de la productividad.

Es difícil hablar de resultados cuando los programas de formación tienen como objetivo el desarrollo de las
personas que conforman la empresa, sus aptitudes para el cambio, modificar su comportamiento y transformar
algunas de sus actitudes.

En cualquier caso, habría que incorporar algún sistema de evaluación (continua y global) que posibilitara al
trabajador conocer el nivel de su aprovechamiento, pero también para fijar los objetivos o cotas que son
necesarios superar para concluir el programa con éxito.

Contando con un programa de evaluación, se puede pensar en el posibilidad de extender certificados o algún
sistema de méritos (puntos acumulativos, por ejemplo) en reconocimiento de cada actividad formativa superada,
de manera que facilitara la promoción dentro de la empresa y el mejoramiento del currículo personal del
trabajador.

Medios económicos

Se debe efectuar el costo estimado de la formación y las posibilidades de financiación.

28.6.3. LOS DESTINATARIOS DE LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA

En el sistema empresarial, los sujetos de la formación son los cuadros directivos (ejecutivos), los mandos
intermedios y los trabajadores.

Sería muy difícil establecer una jerarquía en las necesidades formativas de estos tres grupos. Diversas teorías
justifican la formación de los cuadros directivos como prioritaria, por se la base para el logro de una política de
formación empresarial.

Podríamos, por el contrario, valorar como más importante la formación de los mandos intermedios, puesto que
son una pieza clave en el ámbito de las relaciones entre trabajadores y dirección.

Pero desde el punto de vista de la formación, como medida de intervención psicosocial, no cabe duda de que los
trabajadores necesitan con prioridad su participación en los procesos formativos para combatir la rutina y el
empobrecimiento de sus tareas y, en muchos casos, porque es la única oportunidad de enriquecimiento
profesional y personal que tienen a su alcance.

Sabiendo que entendemos la empresa como un sistema en el que todos sus elementos se interrelacionan, no
podremos hablar realmente de “cambio” hasta que cada componente no haya tenido la oportunidad de seguir un
proceso formativo que posibilite su cambio de conducta y, por lo tanto, su manera de interaccionar con los
demás. Está claro que por mucho que planifiquemos todo un programa formativo orientado a los trabajadores, la
experiencia acabaría frustrada si sus mandos intermedios y/o sus directivos continuaran anclados en formas de

219
trabajar y de actuar contrarias a los nuevos objetivos que los trabajadores hubieran adquirido en su proceso
formativo.

Vistas las nuevas formas de organización de trabajo, es el grupo (como equipo de trabajo) el que tiene que ser
protagonista del proceso formativo, lo que implica un cambio de todos los estamentos al mismo tiempo.

28.6.4. LOS CONTENIDOS DE LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA

El trabajador, además de estar al día en lo que a conocimientos profesionales se refiere, también ha de
incorporar o desarrollar otras aptitudes o capacidades.

Cualquier empresa que desee hacer prevención psicosocial debería planificar tres niveles o grados distintos de
formación:

• Formación inicial, coincidente con la admisión en el empleo (es decir, ligado a la contratación).

• Formación técnica, destinada a mejorar el desempeño en el puesto de trabajo o facilitar la movilidad de

los trabajadores entre puestos de análoga categoría y condiciones similares.

• Formación con objeto de preparar al trabajador para que pueda asumir nuevas responsabilidades con
motivo de un ascenso, cambio de categoría u otros conceptos. Se trata de facilitar herramientas para
mejorar la comunicación en la empresa, para aprender a motivar a los colaboradores, para gestionar
eficazmente el tiempo, para la toma de decisiones, etc.

Los factores que hay que tener en cuenta, pues, en relación con este tema son dos: la periodicidad y el contenido
o las materias objeto de formación.

En lo que respecta a la periodicidad, el concepto mismo de formación exige cierta continuidad del proceso,
porque no puede haber verdadero cambio de conducta de los destinatarios, si hacemos de la formación un acto
esporádico y ligado a un hecho muy concreto que ha tenido lugar una sola vez. La formación tiene que ser un
proyecto compuesto de fases sucesivas que se irán cubriendo en función de las necesidades del sistema
(trabajadores-empresa).

En cuanto a los contenidos, hay que tener en cuenta distintos aspectos. Desde la perspectiva de la intervención
psicosocial, debería hacerse un especial hincapié en la formación de los trabajadores en nuevas formas de
organización del trabajo. En este proceso de cambio hacia un enriquecimiento del trabajo puede exigirse de cada
operario un alto grado de capacidad para tomar decisiones y coordinar distintas tareas; pero su anterior
experiencia profesional puede haberle proporcionado muy pocas posibilidades de ejercitar y mejorar estas
cualidades.

Es importante, también, la existencia de programas de reciclaje y actualización, en función de los cambios que
puedan introducirse tanto en lo referente a métodos de trabajo o procesos de fabricación como a nuevas
maquinarias, informatización, etc.

Desde el ámbito de la seguridad e higiene en el trabajo, no pedemos descuidar la formación de los trabajadores
en medidas preventivas y de protección para su salud en el desempeño de sus tareas.

En lo referente a promocionar desde el trabajo el enriquecimiento personal de sus operarios, cualquier materia
que empresa y trabajadores acuerden como de interés común puede ser objeto también de un programa de
formación; idiomas, informática, música, etc.

Según ciertas investigaciones, el personal de la empresa española tienen una urgente necesidad de formación
en las siguientes materias: idiomas, informática, marketing-comercial-ventas, dirección de recursos humanos,
organización, nuevas tecnologías y técnicas de dirección.

220
28.7. LOS POSIBLES CANALES DE FORMACIÓN EN LA EMPRESA
28.7.1. LA FORMACIÓN INTERNA
La empresa puede optar por crear un departamento específico de formación con personal destinado a
programación e impartición de actividades formativas, con dedicación exclusiva. Lógicamente, esta posibilidad es
más fácil para grandes empresas, porque cuentan con un elevado número de trabajadores que generan
suficiente demanda como para justificar la existencia de un departamento propio. Pero, en cualquier caso, no es
inviable para medianas o pequeñas empresas, aunque tuvieran que planificar el departamento a un nivel más
modesto (con menos personal y menos medios) pero considerando siempre la formación como una actividad
más, propia de toda organización, como puede ser el departamento de marketing, el de ventas o el de personal.

Este sistema facilita la continuidad formativa y un contacto directo y permanente entre el equipo instructor y los
destinatarios, lo que permitirá un mejor aprovechamiento de los programas.

Pero las empresas que no puedan ajustarse a este modelo pueden optar por organizar campañas formativas
periódicas, ante demandas o necesidades concretas que vayan surgiendo. Los propios miembros de la empresa
pueden actuar como formadores en materias que conozcan bien, o se puede recurrir a la contratación de
servicios externos que organicen cursos de formación que la empresa les solicite.

Ambos sistemas pueden combinarse, en función de las necesidades de horario, personal disponible, materias
que se han de impartir, etc.

28.7.2. LA FORMACIÓN EXTERNA

La empresa debería, también, destinar parte del presupuesto calculado para la formación a financiar la asistencia
de sus trabadores a cursos o actividades formativas (de interés para el desempeño de sus trabajo y su
perfeccionamiento profesional y personal) que se impartan en otros organismos, empresas e instituciones
públicas o privadas.

Este tipo de iniciativas favorece la puesta al día de la empresa y sus trabajadores y un mayor nivel de
competencia; al tiempo que incrementa la motivación del capital humano con el que cuenta el sistema
empresarial.

221
CAPÍTULO 29: BIBLIOGRAFÍA
LEGISLACIÓN (publicada hasta el 1.6.1994).

• Orden de 9.7.1971 (M. Trabajo, BOE 16 y 17.3, rect. 6.4.1971). ordenanza general de seguridad e
higiene en el trabajo.

• Ley 8/1980 de 10.3 (Jefatura Estado, BOE 14.3.1980). estatuto de los trabajadores, sección V – Tiempo
de trabajo, arts. 34-38, modificado por:

• Ley 4/1982 de 29.6 (Jefatura Estado, BOE 30.6, rect. 23.7.1983).

• Real Decreto-ley 1/1986 de 14.3 (Jefatura Estado, BOE 26.3.1986).

• Ley 11/1994 de 19.5 (Jefatura Estado, BOE 23.5.1994).

• Real Decreto 2001/1983 de 28.7 (M. Trabajo y Seguridad Social, BOE 29.7, rect. 3.8.1983). regulación de
la jornada de trabajo, jornadas especiales y descansos.

• Real Decreto 1495/1986 de 26.5 (Presidencia, BOE 21.7, rect. 4.10.1986). reglamento de seguridad en
máquinas (Derogado por el RD 1435/1992, pero podrán comercializarse según el primero, hasta el
31.12.1994 o el 31.12.1995).

Real Decreto 1435/1992 de 27.11 (M. Relaciones Cortes, BOE 11.12.1992). dicta las disposiciones de aplicación
de la Directiva del Consejo 89/392/CEE, relativa a la aproximación de las legislaciones de los Estados miembros
sobre máquinas.

222
CAPÍTULO 30: EXÁMEN DEL MÓDULO
1. Define el concepto de ergonomía.

2. Enumera tres factores de carga de trabajo físicos y tres mentales.

3. La carga de trabajo depende de:

 Las posturas adoptadas durante el trabajo

 La edad del trabajador

 El tipo y cantidad de información a procesar durante el trabajo.

 Todas las anteriores

4. ¿La carga de trabajo se puede ver afectada por la iluminación del puesto?

5. Cual de las siguientes afirmaciones acerca de la carga de trabajo es falsa:

 La carga física se puede evaluar

 Todas las tareas tienen una componente de actividad física y mental

 La carga física depende solo de las capacidades del individuo

 Un trabajador es más eficaz si el trabajo se realiza acorde con sus necesidades.

6. Define el termino ‘ciclos circadianos’. ¿Cómo pueden afectar a la carga de trabajo?

7. Para la evaluación de la carga física de trabajo es necesario:

 Conocer las características del trabajador

 Conocer las posturas adoptadas para realizar la tarea

 Recoger la opinión del trabajador sobre las tareas que realiza

 Todas son correctas

8. ¿En qué se diferencian las pausas de los descansos?

 En la duración

 En la duración y los efectos buscados

 En nada

9. Ponga un ejemplo en el cual la organización del trabajo produzca un daño psicosociológico al

trabajador.

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10. Diseña ergonómicamente el puesto de trabajo de un oficinista con respecto a:

 La posibilidad de cambiar de postura

 Los problemas ocasionados por el asiento

 La iluminación

 Las condiciones termohigrométricas

 El número y duración de las pausas a lo largo de la jornada

11. ¿Cómo crees que puede afectar a la salud el trabajo nocturno y el trabajo a turnos?

12. ¿Qué medidas preventivas se pueden adoptar para evitar la monotonía en el puesto de trabajo?

13. ¿Qué tipo de iluminación utilizarías en una oficina y de que color pintarías las paredes? Justifica

tu respuesta.

14. Entre las técnicas más utilizadas para conocer los factores psicosociales que influyen en la salud

laboral se encuentran:

 Electroencefalograma

 Concentración de hormonas en sangre

 Cuestionarios y escalas

 Detección de drogas en orina

15. La temperatura de globo se mide con:

 Con un termómetro de bulbo seco

 Con un termómetro cuyo bulbo está recubierto de muselina humedecida con agua destilada

 Con un termómetro cuyo bulbo esté situado en el centro de una esfera hueca de cobre de 15 cm de

diámetro y pintada exteriormente de negro.

16. El método de evaluación para estrés térmico cuyos valores adopta la ACGIH es:

 Método del índice de temperatura efectiva

 Método del índice de tensión térmica

 Método del índice de WBGT

17. La carga térmica metabólica para un trabajo considerado moderado está:

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  < 200 Kcal/h

 200-350 Kcal/h

 350-500 Kcal/h

18. La insatisfacción laboral:

 Afecta a la organización del trabajo, pero no a la salud de los trabajadores

 Suele ser causa de algunos de los factores llamados psicosociales

 Es consecuencia directa de la carga de trabajo

 Ninguna de las anteriores

19. Cual de los siguientes factores de la organización del trabajo puede favorecer la aparición de

insatisfacción laboral:

 Salario

 Falta de responsabilidades

 Malas relaciones laborales

 Todas las anteriores

20. “El conjunto de requerimientos psicofísicos a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de

su jornada laboral”, corresponde a la definición de:

 Carga de trabajo

 Carga mental

 Fatiga crónica

 Ninguna de las anteriores

21. El sistema osteomuscular es el formado por:

 Huesos y músculos

 Huesos, corazón y pulmón

 Huesos, músculos y articulaciones

 Todas son ciertas

22. La función principal de los huesos es:

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  Soporte y protección de los órganos delicados

 Almacenamiento y producción de sustancias vitales

 Controlar el sistema nervioso

 Las dos primeras son ciertas

23. La prevención de la artrosis en el trabajo pasa por:

 Buen diseño del material a emplear en el trabajo

 Evitando posturas viciosas

 Practicando ejercicios adecuados

 Todas son ciertas

24. Como definirías el concepto de “estrés”.

25. Cita al menos tres “demandas de trabajo” que puedan desencadenar en estrés.

26. Cita al menos tres “rasgos de la personalidad” que puedan influir en la aparición del estrés.

Razona tu respuesta.

27. Un trastorno psicosomático es:

 Aquel que, teniendo un origen psicológico, puede derivar en una enfermedad mental

 Aquel que, teniendo un origen psicológico, puede presentar síntomas fisiológicos.

 Aquel que, teniendo un origen fisiológico, puede presentar síntomas a nivel psicológico.

28. ¿En que consiste la patología conocida como “mobbing”?

29. Cite y explique las principales características de la empresa que puedan tener algún tipo de

incidencia psíquicas y sociales del trabajador.

30. Señale si son verdaderas o falsas las siguientes afirmaciones, acerca de cómo mejorar la calidad

de vida laboral:

 Ofreciendo información y formación cuando se produce un cambio tecnológico

 Reduciendo el tamaño de las unidades de trabajo.

 Centralizando el poder y la toma de decisiones.

 Formalizando solo lo imprescindible, evitando el cúmulo de normas

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31. ¿Cuál es la diferencia entre actitud y aptitud de un trabajador?

32. En relación con los distintos conflictos que se pueden dar en función del rol, una mediante

flechas dichos conflictos con su posible origen:

- Conflicto intrapersonal - Demandas incompatibles para el mismo sujeto

- Conflicto persona-rol - Resultado del cumplimiento simultaneo de más de un rol

- Conflicto inter-roles - Cuando existe conflicto entre los valores de la persona y su rol

33. ¿En que consiste el “GAS” (Síndrome de Adaptación al Estrés)?

34. Cite algunas de las técnicas fisiológicas para prevenir el estrés.

35. ¿Cuáles son las principales diferencias entre las alteraciones cognitivas y de comportamiento del

estrés?

36. La insatisfacción en el puesto de trabajo:

 Puede tener efectos sobre la calidad de la producción, aunque casi nunca sobre la cantidad

 Puede hacer aumentar el absentismo y las bajas

 Disminuye la siniestralidad laboral

37. ¿Porqué es necesario evaluar los riesgos de carácter psicosocial?

 Por la constatación de disfunciones

 Para comprobar que las medidas preventivas son adecuads

 Debido a requisitos legales

 Todas son ciertas

38. Cite y explique de forma somera, al menos tres técnicas para evaluar los factores psicosociales.

39. Una mediante flechas cada modelo de producción con su modelo de organización del trabajo:

- Artesanal -Taylorismo-fordismo

- En masa - Toyotismo

- Ajustada - Pre-Industrial

40. Entre los tres modelos productivos citados anteriormente, ¿cual es el más aconsejable desde el

punto de vista psicosocial?

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41. ¿Porqué es tan importante el cambio de mentalidad de la Dirección desde el punto de vista

psicosocial?

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