UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ING. EN TRIBUTACIÓN Y FINANZAS.

TEMAS DE LA CUARTA UNIDAD

GRUPO 6:

INTEGRANTES:

 DANIEL LEON

 ALEX GALÁN

 JOSELIN PARRALES

 MAYRA PANCHANA

 SILVANA VINCES

DOCENTE:

ING. DANIEL MATA

FECHA:

30- ENE-2018
Cuarta unidad
1. Desarrollo de los programas, presupuestos y procedimientos

PROGRAMAS
Definición
Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que
habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar
cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en sí mismo, o bien, puede
ser parte de una serie de actividades dentro de un programa más general.

La elaboración técnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:

1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.

2. Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.

3. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar qué actividad debe realizarse

antes de otra, que actividades se dan simultáneamente, y por último, que
actividades deben efectuarse posteriormente.

4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración.

La gráfica más comúnmente utilizada para un programa, es la gráfica de Gantt; su uso e

interpretación estará de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de
profundidad, y con el tipo de actividad a que se refiera.
El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las
actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecución en cuanto a la
fecha de inicio y terminación de cada actividad.

Clasificación de los programas

* Tácticos: Son aquellos que se establecen únicamente para un área de actividad, su
función consiste en establecer el programa, así como de coordinar y supervisar que se
realice de acuerdo con lo establecido.
* Operativos: Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de
las que consta un área de actividad, siendo más específico que el táctico.

Importancia de los programas

Suministran información e indican el estado de avance de actividades.

Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un
programa para cada centro de responsabilidad.
Determinan los recursos que se necesitan.
Disminuyen los costos.
Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar específicamente.
Determinan el tiempo de iniciación y terminación de actividades.
Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias.

Evitan la duplicidad de esfuerzos.

Lineamientos para elaborar un programa
1. Deben participar en su formulación, tanto el responsable del programa como aquellos
que intervendrán en la ejecución.
2. La determinación de los recursos y el período para completarlo, deben estar
relacionados con las posibilidades de la empresa.
3. La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos
aquellos que estén involucrados en él.
4. Debe ser factible.
5. Evitar que los programas se interpongan entre si.
6. Deben establecerse por escrito, graficarse, y ser precisos y de fácil comprensión.
7. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; así
mismo, debe considerar las consecuencias que operarán en el futuro.
PRESUPUESTOS
Definición

Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades;
implican una estimación de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o
productos requeridos para lograr los objetivos.

Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a través de ellos se

proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir
con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de
utilización y asignación de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la
organización en términos financieros.

Características de los presupuestos:

o Es un documento formal, ordenado sistemáticamente.
o Es un plan expresado en términos cuantitativos.
o Es general, porque se establece para toda la empresa.
o Es específico, porque puede referirse a cada una de las áreas en que esta dividida la
organización.
o Es diseñado para un período determinado.

Clasificación de los presupuestos

En relación con el nivel jerárquico:

Estratégicos o corporativos
Cuando se establecen en el más alto nivel jerárquico de la empresa y determinan la
asignación de recursos de toda la organización. Ejemplo; El presupuesto de resultados.

Tácticos o departamentales
Aquellos que son formulados para cada una de las áreas de actividad de la empresa.
Ejemplo; Presupuesto de ventas.
Operativos.
Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; Presupuesto de la sección de
mantenimiento.
Por la forma en que se calculan:
Fijos o rígidos
Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operación.

Flexibles
En estos se hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo que permite conocer los
resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer cálculos sobre la marcha.

Por programas
Se calculan con base en programas de cada una de las áreas de la empresa, para que la
distribución de los recursos se dirija a las actividades que reditúen mayores beneficios.
Por su utilización:
Presupuestos de operación
Que abarcan presupuestos de ventas, compras, producción, mano de obra, gastos
diversos, etc.

Presupuestos de capital
Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa,
y de activos fijos tales como maquinaria y equipo, edificios y construcciones,
mobiliario, etc.
Presupuesto financiero
En el se contemplan; balance, estado de resultados, flujo de caja, etc.

Importancia de los presupuestos

 Convierte los aspectos de ejecución de los planes en unidades de medidas
comparables.
 Mide el desempeño de las unidades organizativas y provee unas metas comparables
en cada uno de los departamentos y secciones en forma conjunta.
 Sirve como estándar o patrón de ejecución en obras monetarias.
 Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta.
 Es un medio de control que permite controlar las operaciones.
 Determina el límite y alcance de las erogaciones.
 Establece una base para la acción correcta, ya que las desviaciones son fácilmente
identificadas.
 Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de su
aplicación.
 Genera una comprensión más clara de las metas organizativas.
 Presenta por anticipado los gastos en que incurrirán las actividades.
 Reduce al mínimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materias,
tiempo, etc.

PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos permiten establecer la secuencia

para efectuar las actividades rutinarias y específicas;
se establecen de acuerdo con la situación de cada
empresa, de su estructura organizacional, clase de
producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo
y material, incentivos, etc.

Los procedimientos establecen el orden cronológico

y la secuencia de actividades que deben seguirse en
la realización de un trabajo repetitivo.

No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los métodos, mismos que
van implícitos en el procedimiento. Tanto los procedimientos como los métodos están
íntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronológico que se
debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas
actividades, por tanto, los métodos son parte de los procedimientos.

Ejemplo:

Procedimiento para la fabricación de un soporte de motor.

1. Corte de lámina.
2. Doblez de lámina.
3. Embutido de tornillos.
4. Fosfatizado de estas piezas.
5. Preparación de gomas.
6. Rebabeo.
7. Ensamble.
8. Pintura y acabado.
9. Almacenamiento.

Los métodos indicarían la forma de realizar el corte y el doblez de la lámina, la manera

de llevar a cabo el fosfatizado, el modo de realizar el ensamble, etc.

Importancia de los procedimientos

- Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades.

- Promueven la eficiencia y especialización.

- Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad.

- Determinan como deben ejecutarse las actividades y también cuando y quién deben
realizarlas.

- Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

2. Etapas del desarrollo corporativo

Etapa I. Existencia

El principal objetivo de esta etapa consiste en conseguir clientes y en prever y disponer

de los medios necesarios para fabricar el producto y servirlo puntualmente. Entre las
cuestiones más importantes de la misma destacan las siguientes: ¿Se podrá conseguir el
mínimo suficiente de clientes o masa crítica?; ¿Se podrá alcanzar la capacidad
productiva necesaria para satisfacer la demanda?; ¿Se dispone de los recursos
financieros necesarios para atender las considerables necesidades de tesorería de esta
fase de puesta en marcha? En esta etapa la organización funciona con relativa
simplicidad: el propietario lo hace todo y supervisa directamente a sus subordinados.
Los sistemas de gesinforme Las cinco etapas de una empresa 4 diario empresarial

Etapa I

Etapa II

Etapa III

Etapa IV

Etapa V Existencia Supervivencia

Éxito Despegue Madurez de recursos Crecimiento basado en la creatividad

Crecimiento basado en la dirección Crecimiento basado en la delegación Crecimiento
basado en la coordinación Crecimiento basado en la colaboración Crisis de mando
Crisis de autonomía Crisis de delegación Crisis de burocracia Crisis de ... Joven EDAD
DE LA ORGAQNIZACIÓN Madura Diario Empresarial t y de planificación son
mínimos o inexistentes. La estrategia de la empresa consiste en sobrevivir. El
propietario "es" la empresa y realiza todas las tareas importantes, siendo el portador de
energía, capacidad directiva y del capital, solo o con sus parientes y amigos. Las
empresas que no logran superar esa etapa es porque no han alcanzado el necesario
volumen de ventas que las haga viables. En estos casos los propietarios clausuran el
negocio cuando el capital de lanzamiento se agota y si tienen suerte venden la empresa.

Etapa II. Supervivencia

Cuando la empresa culmina esta etapa ha demostrado que se trata de una entidad
operativa en el campo de los negocios. Cuenta con suficientes clientes y los atiende
cubriendo las necesidades de éstos, logrando así retenerlos. El principal problema ya no
es la mera supervivencia sino el equilibrio entre los ingresos y los pagos. Las
principales cuestiones son: ¿Se genera a corto plazo la suficiente tesorería para alcanzar
el punto muerto y reemplazar el inmovilizado?; ¿Se generará en el futuro un cash-flow
mínimo que asegure la continuidad del negocio y la financiación de la expansión hasta
conseguir una rentabilidad económica que compense las inversiones y el trabajo puestos
en juego? La organización es aún muy simple. Por lo general, la empresa tiene pocos
empleados, supervisados por un jefe de ventas o por un encargado general. Ninguno de
éstos toma decisiones importantes y cumple las órdenes bien definidas por parte del
propietario. Los sistemas de gestión son mínimos. Se introducen sistemas de
contabilidad para inventario, ventas y poco más. Se adoptan incentivos, presupuestos y
normas de trabajo. La comunicación se vuelve más formal e impersonal a medida que se
construye una jerarquía de títulos y posiciones. Generalmente la planificación se
formaliza en una previsión de tesorería. El objetivo principal consiste en sobrevivir y el
propietario aún sigue siendo el alma del negocio.

Etapa III. Éxito

En esta etapa los propietarios deben explotar los éxitos conseguidos y afrontar una
expansión, mediante la disposición o potenciación de actividades paralelas de los
accionistas, bien como plataforma de crecimiento, o como medio de apoyo para los
propietarios, en la medida que éstos se desligan total o parcialmente de ella. Aquí
aparece el éxito-desvinculación. La empresa goza de buena salud económica, un tamaño
adecuado y una suficiente penetración en el mercado que asegure el éxito económico, a
la vez que sus beneficios son buenos. La empresa puede mantenerse indefinidamente en
esta etapa, en el supuesto de que los cambios del entorno no destruyan sus defensas
estratégicas o que una gestión poco acertada reduzca su competitividad. Des empresarial
diario informe 5 del punto de vista organizativo, la empresa ya ha alcanzado el tamaño
suficiente que aconseja que los responsables de departamento asuman algunas de las
funciones que antes absorbía el propietario. Estos directivos tienen que ser competentes,
aunque no es preciso que sean excepcionales, dado que el techo potencial que pueden
alcanzar está limitado por los objetivos de la empresa. El nivel de tesorería es bueno y la
principal preocupación consiste en controlar excesivas salidas de dinero que puedan
reducir la capacidad económica para resistir en las inevitables épocas difíciles. Se
empiezan a explorar concentraciones empresariales que se puedan alinear con otras
unidades descentralizadas.

Etapa IV. Despegue

Esta etapa se consolida desde el momento en que las técnicas están bien establecidas y
el mercado es lo suficientemente amplio para lograr un rendimiento óptimo de los
equipos y medios de producción, facilitando una adecuada amortización de la inversión,
reducción de costes de producción y la constante mejora de la calidad de los productos.
Las características principales de la misma son: Fuerte crecimiento anual, lo cual
implica la ampliación de los canales de distribución y los medios de comercialización
en general; aparición de nuevos competidores, aunque la rentabilidad es mayor en las
empresas mejor preparadas; son frecuentes los fenómenos de Diario Empresarial 60
27/12/06 09:58 Página 5 dos de crecer que, informados del cambio, son los primeros
interesados en adquirir esa empresa. Los cuatro primeros factores hacen referencia a la
empresa y son: recursos financieros: tesorería y capacidad de endeudamiento; recursos
humanos: número, experiencia y calidad del personal, especialmente en los niveles de
alta dirección y dirección funcional; recursos relativos a los sistemas de gestión: grado
de tecnificación del sistema de información, de planificación y de control; recursos
empresariales: relaciones con los clientes, cuota de mercado, relaciones con
proveedores, procesos de producción y distribución, tecnología, reputación, imagen de
la empresa, calidad, I+D; todos estos recursos proporcionan a la empresa una posición
en su sector y en su mercado. Los otros tres factores relacionan la empresa con el
propietario y son: Los objetivos del propietario desde el punto de vista personal y del
negocio; la capacidad del propietario para realizar trabajos importantes, tales como
marketing, innovación, producción y distribución; la capacidad de gestión para ver más
allá del presente y para acomodar los puntos fuertes y débiles de la empresa con sus
principales objetivos personales. En conclusión, la detección de cada etapa, así como el
estudio y análisis comparativo con la situación y circunstancias de la empresa, será un
factor de suma ayuda, que facilitará la formación de un criterio objetivo, indispensable
para llegar a unas conclusiones razonables. Informe 6 concentración de empresas,
mercados e incluso sectores, a nivel doméstico e internacional; la política de
amortización de activos debe ser muy rigurosa dado que la empresa demanda una
constante renovación de su inmovilizado. La empresa ya ha iniciado la
profesionalización de la dirección. La organización está descentralizada y, al menos en
parte, estructurada en divisiones, generalmente marketing y producción. Los directivos
de los puestos clave deben ser competentes para operar en un complejo entorno en
crecimiento. Los sistemas de gestión, impulsados por el propio crecimiento se hacen
más sofisticados y extensivos. Tanto la planificación estratégica como la operativa son
lideradas por directivos designados el efecto. La propiedad y la empresa adquieren una
entidad más diferenciada, aunque la empresa todavía está dominada por la presencia del
propietario. Éste es un período clave en la vida de la empresa. Si el propietario afronta
con éxito los desafíos que plantea todo crecimiento se irá transformando en una gran
empresa. Con frecuencia, algunos empresarios que han sido capaces de llegar a la etapa
III, fracasan en la etapa IV, debido a que tratan de crecer demasiado rápido y vacían la
tesorería (síndrome de omnipotencia), o bien son incapaces de delegar con la eficiencia
suficiente para que la empresa funcione.

Etapa V. Madurez de recursos

Cuando una empresa consigue llegar a esta etapa, sus mayores preocupaciones son, en
primer lugar, la consolidación y el control de beneficios generados por el rápido
crecimiento y, en segundo lugar mantener las ventajas de la pequeña empresa: la
flexibilidad y el espíritu de iniciativa. La empresa debe ampliar el equipo directivo con
la suficiente rapidez como para evitar las ineficiencias que el propio crecimiento habrá
producido y profesionalizarla con instrumentos, técnicas y aplicaciones como control
presupuestario, planificación estratégica, dirección por objetivos, sistemas de costes
estándar, óptimo control de calidad, etc. aunque sin asfixiar la iniciativa empresarial. El
propietario y la empresa ya están bastante "separados" tanto desde el punto de vista
financiero como en el plano de las actividades. La empresa ya "ha llegado". Ha
adquirido importantes ventajas en dimensión, recursos financieros y capacidad
directiva. Si es capaz de conservar el espíritu de iniciativa empresarial constituirá una
formidable fuerza de cara al mercado. Si no es así, puede entrar en una sexta etapa un
tanto penosa: la osificación. Se denomina osificación a la falta de decisiones
innovadoras y tendencia excesiva a evitar los riesgos. Es una característica de las
grandes empresas, cuya considerable cuota de mercado, capacidad de compra y recursos
financieros, las mantienen viables hasta que surgen los cambios en el entorno.

3. El ciclo de vida organizacional de una empresa

Al igual que los seres humanos, las empresas tienen un ciclo de vida y atraviesan por
diferentes etapas de desarrollo teniendo un inicio y un fin.
Las diversas etapas por las que pasa una empresa en su desarrollo varían de acuerdo con
cada caso particular. La duración y cómo se desenvuelven en cada fase es variable. La
gestión del empresario o del líder a cargo es tratar de prolongar su existencia hasta
donde sea posible, aunque para muchos la idea de convertirla en una empresa inmortal
es un ideal que se busca alcanzar.

Existen varias etapas por la que una empresa puede atravesar. Aquí abordaremos las
más importantes y cómo poder llevar cada una de ellas de la mejor manera:

Nacimiento:
Después de analizar ideas de sobre qué rubro de negocio empezar, definir el nombre de
la empresa, evaluar presupuestos, entre otros, se decide dar inicio a las operaciones.

Esta etapa se caracteriza por tener decisiones centralizadas en el creador y/o fundador
dado que la empresa tiene una estructura pequeña y muchas veces con procesos
rudimentarios. El objetivo es buscar un espacio en el mercado y poder generar las
ventas para sostener el negocio.

Algunos negocios cuentan con financiación propia, pero un gran porcentaje buscan un
financiamiento bancario. Es en esta etapa donde muchas empresas no logran seguir su
desarrollo debido a múltiples factores como: la falta de estudio de mercado, una mala
distribución del capital, la centralización de la toma de decisiones en una sola persona,
etc.

Para que no ocurra la muerte rápida o temprana de la empresa, el emprendedor deberá

mantener controlados los costos. Si tiene pocos clientes estos deben estar muy
satisfechos aprovechando la ventaja de la personalización o el servicio de atención más
personalizado, detectando donde está la ventaja competitiva en la que se puede basar
para encarar la siguiente etapa.

Crecimiento:

La empresa tiene un desarrollo sostenido, se va haciendo conocida en el mercado, los

ingresos crecen y se incrementan y fidelizan los clientes, se mejoran los productos y/o
servicios, los puntos de venta aumentan, los procesos son sistematizados y existe una
profesionalización en su desarrollo.

En la gestión interna las decisiones ya no las toma solo el fundador. Este delega
responsabilidades y se mejoran los procesos, los cuales adquieren un carácter formal
dentro de la organización por lo que se busca incorporar personal externo capacitado,
técnicos y profesionales que contribuyan con la mejora de la empresa.
En esta

etapa se amplía la estructura partiendo de una base más estable y profesional, con la
aplicación de políticas internas más desarrolladas. Este cambio genera, adicionalmente,
otras necesidades de financiación, para poder desarrollar y/o implementar el negocio.

Madurez:
Finalmente la empresa ha superado exitosamente todos los obstáculos que supone el
inicio de una empresa. Las ventas continúan creciendo y se tiene un tamaño óptimo en
el mercado. Aquí el objetivo es alcanzar la mayor eficiencia de costos y de procesos
posible. Se mejoran los productos generando valor agregado, se cuidan los márgenes,
los servicios. La atención al público es primordial para la consolidación de la imagen.
Se trabaja de la mano con la tecnología para la creación de valor en los clientes y se
trata de mantenerlos fidelizados y de seguir captando nuevos.

Se coopera con otras empresas para lanzar nuevos proyectos, muchos de los cuales
requieren mucha inversión inicial o de un fuerte componente de investigación y
desarrollo.

Con el negocio consolidado se buscará nuevas ideas, mayormente externas, a través de

fusiones y/o adquisiciones de la competencia. En esta etapa los planes para crecer son
menor por lo que ya no se es tan agresivo y se adopta una estrategia más bien defensiva.

Muerte de la empresa:
Se puede producir en cualquier etapa, ya sea al inicio o cuando está en crecimiento o en
la madurez. Esto porque la empresa comete errores en la adaptación al mercado al no
entender el comportamiento del público al ver que cambia y la empresa no toma
ninguna acción al respecto. La tecnología es un factor clave y aquellas empresas que no
pueden realizar inversiones en investigación y desarrollo están destinadas a fracasar.
Asimismo, una organización que no cambia, no innova y/o es muy burocrática tiene
más riesgo de morir o ser liquidada si no se toman las decisiones correctas.
El ciclo de vida según Schumpeter consta solamente de cuatro etapas: Estadio Inicial,
Crecimiento, Desarrollo y Declinación. Según él, el ciclo de vida de la empresa estaría
determinado por la trayectoria del sector de actividad en el que se desempeña y la
innovación de sus productos. A la etapa de innovación o del desarrollo del producto
nuevo, surge la etapa de imitación por parte de otros empresarios si el producto muestra
probabilidades de generar una gran demanda. La etapa de imitación podría tratarse de
una etapa dentro de la etapa de desarrollo. Hasta la fase de madurez, el volumen de
ventas crece. Pero la cantidad de empresas empieza a contraerse en la etapa de
crecimiento (mueren las que no se adaptan) y se estabilizan a nivel general en la etapa
de madurez.

4. Tipos avanzados de estructura organizacional

La estructura organizacional son los patrones de diseño para organizar una empresa, con
el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es
diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus
prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la
planeación), además "Debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su
edad, tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y
dinámico, etc."

En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido

cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e híbrida.
A continuación estudiaremos cada una de las anteriores.

Lineal.
Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es
utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un
campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo
de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.

Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su

contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la
toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de
la especialización, "se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un
conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la
investigación y el control"

Como la autoridad está centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el
control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando
a cabo las operaciones para cumplir las metas.
Estructura matricial:
Organiza a los empleados por productos y funciones. Puede combinar lo mejor de
ambas estructuras por separado. A menudo es una organización compleja que se mueve
en entornos complicados y con muchas variantes. Este tipo de estructura hace que sea
fácil agregar, remover o cambiar el foco de los equipos para reflejar nuevas directrices o
cambios básicos en el tamaño del negocio. Identifica rápidamente a los mandos
responsables de resultados del desempeño. Ayuda a los mandos a estar informados de lo
que va sucediendo. Fuerza la toma de decisiones y permite a los directivos destinar más
tiempo a la gestión estratégica.

Estructura funcional o Circular por Departamento:

La división de las áreas depende de funciones en este tipo de estructura corporativa.
Por ejemplo, del Presidente dependen los directores de Marketing, Finanzas, Recursos
Humanos, Operaciones, etc. A su vez los empleados de estas áreas son profesionales
especializados en cada función y dominan procesos relacionados con la función que los
agrupa. Van creciendo en la estructura según su nivel de especialidad. La clave es la
especialización de tareas.

ESTRUCTURA HÍBRIDA
Este tipo de estructura hace referencia al término hibridación, el cual supone una mezcla
de rasgos o características para conformar un nuevo concepto o producto de esa
combinación.
En la realidad, muchas estructuras organizacionales no existen de manera pura. Las
organizaciones algunas veces utilizan una estructura híbrida que combina características
de varios enfoques hechos para específicas necesidades estratégicas.

La finalidad de implementar estructuras híbridas en las organizaciones es combinar

características de otras estructuras (divisional, funcional, geográfica, matricial) para
tomar los beneficios que ofrece cada una y evitar las desventajas.

Resulta muy útil emplear esta estrategia de diseño de estructura organizacional cuando
las organizaciones se encuentran inmersas en ambientes inestables o con cambios
constantes. La estructura híbrida ofrece a las organizaciones flexibilidad para adaptarse
a cambios del ambiente.

Cuando una organización crece y tiene varios productos en el mercado será necesario
que diseñe una estructura divisional. Las funciones que se requieren más por la misma
demanda del producto, mediante la estructura divisional, serán descentralizadas.
Aunque, puede suceder que no se requiera por completo utilizar una estructura
divisional, sino que se combine con las ventajas de otro tipo de estructura.

5. Contratación y capacitación del personal en función de la estrategia

Los individuos y las organizaciones están involucrados en un continuo proceso de
atracción mutua. De la misma manera como los individuos atraen y seleccionan a las
organizaciones, informándose y haciéndose sus opiniones acerca de ellas, las
organizaciones tratan de atraer individuos y obtener informaciones acerca de ellos para
decidir si hay o no interés de admitirlos.

El reclutamiento es un conjunto de
procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. Es en esencia un sistema
de información mediante el cual la
organización divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende
llenar.

Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para
abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, la función del
reclutamiento es suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para su
funcionamiento.

El reclutamiento consiste a partir de los datos sobre necesidades presentes y futuras de

recursos humanos de la organización en las actividades relacionadas con la
investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la organización
de un número suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus
objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de
entre los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización.

El Desarrollo de Recursos Humanos incluye puntos tales como oportunidades de

formación de los empleados, el desarrollo profesional de los empleados, gestión del
rendimiento y el desarrollo, coaching, mentoring, planificación de la sucesión, la
identificación de los empleados clave, ayuda en capacitación y desarrollo de la
organización. Y aquí tocamos un punto que consideramos clave: capacitación. Hoy día
la especialización es cada vez más pujante y como empresa debemos tener en claro que
cada empleado debe ser “perfecto” para el puesto: una persona que conozca a fondo y
con minucia los intrincados mecanismos de la tarea a desarrollar. Pero, a su vez, los
conocimientos en estas áreas pueden avanzar mucho en poco tiempo, por lo cual la
capacitación incentivada desde la misma empresa constituye un pilar de éxito.
Muchos empresarios se han dado cuenta de esto a tal punto que ya existen sitios y
empresas especializadas en proveer una solución empresarial a esta incipiente
necesidad, como es el caso del IEP, el Instituto Europeo de Posgrado, que imparte
formación a medida de cada empresa y de cada empleado, ofreciendo una formación
master especializado en el área de los negocios.

6. Vinculación del desempeño y remuneración con las estrategias

La gestión estratégica de personas es una prioridad para las organizaciones, por su
potencial de creación de valor para la empresa. El éxito de las organizaciones está
relacionado con la capacidad de transformar su estrategia competitiva en resultados a
través del capital humano

Es necesario garantizar que las personas utilizarán sus habilidades, conocimientos y

competencias para la implementación de la estrategia, vinculando su desempeño a los
resultados organizacionales. Alinear la gestión de personas a los objetivos estratégicos
implica la existencia de métodos que evalúen cuáles son los resultados que las prácticas
de gestión de personas aportan a la organización
Una de las formas de alinear todas las iniciativas estratégicas de la organización para
lograr los resultados deseados, es establecer un modelo de remuneración que premie y
oriente las acciones de los empleados. La remuneración estratégica es un modelo de
compensación vinculado al desarrollo de la empresa, donde los trabajadores reciben una
remuneración extra por su contribución al éxito del negocio

Entre los principales modelos de remuneración estratégica practicados en el mercado

están:

 Remuneración por habilidades: recompensa el desarrollo de conocimientos

adquiridos y respectivas habilidades fijadas como meta.
 Remuneración por competencias: parecida a la remuneración por habilidades,
pero aplicada a los niveles más gerenciales de la empresa, dejando la anterior
para los niveles operacionales. Puede llegar a ser esencial para las empresas que
operan en ambientes muy competitivos y para las cuales la capacidad de
innovación es factor crítico del éxito.
 Participación accionaria: se aplica más comúnmente a los niveles estratégicos de
la organización; los resultados obtenidos son compensados mediante la
concesión de acciones de la compañía, convirtiendo a los ejecutivos en “socios”
de la empresa.
 Distribución de ganancias: este sistema compensa la participación, a través de
ideas y sugerencias, de los niveles inferiores de la pirámide organizacional al
resultado de la organización.
  Distribución de lucros: permite obsequiarles a los funcionarios de la compañía
valor financiero, de acuerdo con los resultados obtenidos al final de un período
determinado.
 Remuneración por resultados: es la forma más practicada en las empresas
brasileñas. Vincula el desempeño individual a los resultados organizacionales.
 Alternativas creativas: pueden ser premios, gratificaciones y otras formas de
reconocimiento

7. Competencias para el liderazgo ejecutivo

Si nos referimos al líder como un desarrollador del potencial de sus colaboradores y no

sólo como alguien que logra resultados a través de ellos, hay tres tipos de competencias:

· COMPETENCIAS CONVERSACIONALES (cómo me comunico): empatía, escucha,

saber preguntar y saber retroalimentar.

· COMPETENCIAS RELACIONADAS CON EL ESTILO DE LIDERAZGO (para qué

comunico): empoderar, retar efectivamente, desarrollar talento.

· Por último, una competencia que tiene que ver con EL LÍDER MISMO: APERTURA
A SEGUIR APRENDIENDO. También la llaman coachability. Una especie de
humildad bien entendida, todo lo contrario a la soberbia del que cree que se las sabe
todas.

8. Problemas de reducción de personal

El problema por recorte de personal es el motivo por el cual las empresas despiden
trabajadores arbitrariamente, es decir cuando no existe una conducta indebida por parte
del empleado que justifique su partida.

Existen 3 causales: · Reestructuración de los recursos humanos en la empresa, por

ejemplo cuando compras maquinaria y ya no necesitas tanto personal.

· Problemas de tipo económico, por ejemplo, cuando la empresa tiene problemas de

liquidez y no puede hacer frente a los pagos.

· Cambio de domicilio de la empresa, por ejemplo, si muda su sede a otra provincia.

Para despedir a un empleado, es necesario llevar a cabo una entrevista con él, que recibe
el nombre de "entrevista de terminación", también se puede escribir una carta de
despido para comunicarlo.
Un plan estratégico debe ser congruente con la cultura de la organización. Estos dos
conceptos no deben ser analizados de forma independiente, sino recogiendo en todo
momento su interrelación, ya que el éxito o fracaso de un plan estratégico puede
depender en gran medida de la relación entre la cultura y el plan estratégico.

9. Compatibilidad entre la cultura corporativa y la estrategia

Los dos elementos constituyen un sistema de las relaciones dependientes uno de otro.
Por un lado, el plan estratégico destaca las direcciones de desarrollo de la cultura
organizacional, que significa que la cultura organizacional está estratégicamente
orientada (cultura estratégica). Por otro lado, la cultura que ya está el plan estratégico
está culturalmente orientado. Además, el plan estratégico para ser realizado y lograr sus
objetivos, depende de que la cultura lo favorezca o lo permita, si el plan estratégico no
permite desarrollar y potenciar a la cultura resulta imposible que se logren los resultados
esperados.

Otras ventajas derivadas de la concordancia entre el plan estratégico y la cultura

organizacional pueden ser las siguientes:

 los miembros de la organización comprenden la misión y la estrategia y se

sienten identificados con ellas y, además, identifican los objetivos básicos de la
organización; se involucran más en la realización del plan estratégico,
 existe mayor integración con los objetivos de la organización,
 se pueden pre-formular los objetivos y la cultura si es necesario cambiarlos.
Estos y otros efectos que pueden ser directos o indirectos en cualquier caso necesitan ser
comprendidos y administrados a los efectos de conducir un proceso de planificación
estratégica exitoso y asegurar que de ese proceso surja un plan estratégico útil. Pero esto
requiere que dicho plan tenga en cuenta la cultura y los elementos estratégicos que la
componen.
La cultura organizacional existe en dos niveles: artefactos visibles y comportamientos
observables como la forma en que los miembros de la organización visten, actúan,
comparten los símbolos, anécdotas y ceremonias.

Sin embargo, los elementos visibles reflejan valores más profundos en la mente de los
integrantes de la organización. Estos valores subyacentes, supuestos, creencias y
procesos de pensamiento constituyen la cultura real.

La cultura proporciona a los miembros un sentido de identidad organizacional, lo cual

genera un compromiso con las creencias y valores que son mayores que ellos.

La cultura sirve para cumplir dos funciones fundamentales en las organizaciones:

integrar a los miembros para que sepan cómo relacionarse y ayudarse a adaptarse al
medio externo.
Para analizar el concepto de cultura organizacional, primero veremos que cultura “es el
patrón único de suposiciones, valores y normas compartidos que moldean la
socialización, símbolos, lenguaje, narrativas y prácticas de un grupo de personas”.

La cultura se arraiga en creencias y valores, una vez establecida, guía la conducta de los
individuos sin la necesidad de supervisión abierta y constante.

La cultura de una organización podría guiar lo que los empleados hacen y la forma en
que lo hacen, sin supervisar ni dirigir a los subordinados de manera constantes. Se trata
de un elemento importante para las organizaciones cada vez más complejas y
geográficamente dispersas de nuestros días.

Diversos conceptos de cultura organizacional

La cultura organizacional puede entenderse como un iceberg: en la parte visible se
observa los aspectos como el uniforme, la distribución de las oficinas, los símbolos, los
eslóganes, las ceremonias, etc. y la parte que se encuentra debajo del mar, la parte no
visible, son los valores expresados como: “el sentimiento de la UNAM” o “todos los
que pertenecemos a esta organización somos como una familia”.