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Comportamiento organizacional: nuevos retos, Editorial Miguel Ángel Porrúa, 2008. ProQuest Ebook
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RAFAEL RANGEL SOSTMANN
Rector del Sistema Tecnológico
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Comportamiento
organizacional
Nuevos retos
TEC
HUMANIDADES
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Esta investigación, arbitrada por pares académicos,
se privilegia con el aval de la institución coeditora.
©2008
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES
DE MONTERREY, CAMPUS ESTADO DE MÉXICO
©2008
Por características tipográficas y de diseño editorial
MIGUEL ÁNGEL PORRÚA, librero-editor
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Presentación
ROBERTO DOMÍNGUEZ CÁCERES
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Introducción
ROSENDO ENRIQUE ROMERO GONZÁLEZ
CONSUELO MARÍA GARCÍA ÁLVAREZ
ción de humanidad.
Además de ser los recursos de mayor complejidad,
son también recursos de alto impacto ya que en su ma-
nejo y administración radica de forma directa la produc-
tividad de las organizaciones.
Al encontrarnos en la era del conocimiento en la que
la riqueza es resultado de la combinación de tierra, capi-
tal, tecnología y capital intelectual (Savage) el compor-
tamiento de los empleados adquiere gran relevancia al ser
éstos los poseedores, transmisores y generadores del cono-
y las organizaciones"
Este campo, tiene cuatro objetivos fundamentales según lo
señalan Davis y Newstrom (2002) y son describir el compor-
tamiento de las personas en condiciones diversas dentro de un
contexto organizacional, entender la conducta que presentan
los individuos en las organizaciones, predecir posibles conductas
futuras de los empleados y controlar las variables que afectan
la conducta de los trabajadores.
El ejercicio de acciones específicas en la consecución de estos
cuatro objetivos representa la principal actividad del comporta-
miento organizacional.
La constante demanda de cambios al sistema organizacional
por parte del entorno, la globalización, la evolución tecnológi-
ca, la necesidad de mantener operaciones eficientes, la diversidad
D. Hellriegel y J. Slocum (2007), Organizational Behavior, Estados Unidos de Amé-
rica, Editorial Thomson.
BIBLIOGRAFÍA
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Comportamiento organizacional
y la gestión del capital humano
IGNACIO GONZÁLEZ SÁNCHEZ
• el cambio de actitudes
• la afiliación social
• la estructura
• dinámicas de grupo
• la personalidad; y
• la sociedad.
de una organización.
2. En la segunda etapa, la metafísica, Comte explica por medio
de ideas el comportamiento sobrenatural, conceptos como las
causas y las fuerzas, lo que para el capital humano se refiere a
los motivadores intrínsecos y extrínsecos que representan las
fuerzas que mueven a los individuos a realizar las tareas en una
organización.
3. En la tercera etapa de Comte se rescata la idea del positivismo,
donde se acumula información objetiva y se determina la relación
entre los hechos observados; para el capital humano es importan-
te el enfoque sistémico que integra las alternativas de gestión que
ya existen y se utilizan para maximizar el recurso humano en
beneficio de las organizaciones.
EL CAPITAL HUMANO
3
Plato (1926), Plato: Laws.Books 7-12, Estados Unidos de América, The Loeb Classic
Library Series.
4
Friedrich List (1922), The National System of Political Economy, Inglaterra, Longmans,
Green & Co.
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(Continuación)
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LAS ORGANIZACIONES APRENDIENTES
Y EL CAPITAL HUMANO
7
Pilar López (2001), ITESO, Departamento de Economía Administración y Finanzas.
8
Gibson e Ivancevich Donelly (2001), Fundamentos de Dirección y Administración de
Empresas, 8a. ed., México, McGraw Hill/Irwin.
aprendizaje.
Rimanóczy precisa que ser una organización que aprende
es una actitud y un estilo de vida, y resulta de haber comprendido
que la ventaja competitiva ya no se encuentra solamente en la
superioridad de un producto, en la excelencia de un servicio, en
el desarrollo tecnológico o en la trayectoria. Si bien éstas pueden
constituir "ventajas competitivas" en determinado momento, la
organización como tal excede el producto y para mantenerse ren-
table debe ocuparse continuamente de su superación. La filosofía
del aprendizaje organizacional está presente en cada decisión y
en cada proceso e involucra el talento y las competencias de
todas las personas que integren la empresa. Muchas organizacio-
nes están integradas por gente muy hábil, muy capaces pero su
talento no se aprovecha. Para que las personas desplieguen al
15
Augusto Pérez Rosas Cáceres (1999), Capital intelectual: nueva riqueza de las
empresas ranking, Perú, 30 de octubre.
17
Juan Carlos Martínez Coll (2002), "Crecimiento y desarrollo", en La economía de mer-
cado, virtudes e inconvenientes, http://www.eumed.net/cursecon/18/ 2 de agosto de
2002.
LA RELACIÓN INVERSIÓN/PRODUCTO
HA PERMANECIDO ESTABLE
DECISIONES GUBERNAMENTALES
DE INVERSIÓN EN CAPITAL HUMANO
CONCLUSIONES GENERALES
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De emprendedores a empresarios:
la transición de la improvisación
creativa a la empresa profesionalizada
ROBERTO KERTÉSZ
INTRODUCCIÓN AL EMPRENDEDURISMO
*R. Hisrich y C. Brush (1985), The woman entrepreneur. Starting, financing and
managing a successful new business, Lexington, Lexington Books.
LA GENERACIÓN DE UN EMPRENDIMIENTO
AGREGA EXIGENCIAS ADICIONALES
CUADRO 1
a) Tiempo
DIAGRAMA DE ÁREAS DE CONDUCTA Y ROLES FUNDAMENTALES
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competidores.
Los mismos clientes son otras fuentes importantes. Estos úl-
timos estarán interesados en brindar devoluciones sobre los pro-
ductos que satisfagan sus necesidades y son la mejor propaganda
mediante el boca-a boca cuando están satisfechos.
Finalmente, en otros roles como el deportivo, social, religio-
so, político, de pasatiempo, compañeros de estudio anteriores
y actuales, también pueden obtenerse buenas informaciones,
asesoramiento y recomendaciones de clientes.
Estos cinco recursos: tiempo, información útil, bienes mate-
riales, energía y motivación y gente, interactúan y se refuerzan
mutuamente si son bien aprovechados.
La gente puede colaborar con información, bienes materia-
les, apoyo para motivar y presentar a otra gente.
La información, para lograr mejores beneficios económicos
y contactos y así siguiendo.
CUADRO 2
CUADRO 4
Areas-clave
de resultados Gestión emprendedora Gestión profesionalizada
CUADRO 5
Por otra parte, con base en los cuatro puntos esenciales del mar-
keting (producto/servicio, plaza, precio y promoción), es conve-
niente en cuál nivel o grado del mercado nos conviene posicio-
narnos.
Nivel 1: Es el más alto (por el poder adquisitivo, no necesaria-
mente por el cultural) y sus exponentes pueden permitirse comprar
lo que se les plazca.
Sus principales criterios para elegir consisten en el prestigio
(incluido el estatus que implique), calidad y servicio, más que
el precio en sí, aunque algunos de ellos lo toman en cuenta (más
que nada para demostrar su destreza comercial). Como ejemplo,
las marcas de automóviles que eligen se extienden desde un Cadillac
a un Rolls Royce.
En cuanto a asesoramiento o atención profesional, tenderán
a contratar estudios y expertos de élite, tradicionales y de renom-
bre, ubicados en zonas distinguidas. Tales profesionales se carac-
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Pasos Objetivos
1. Exploración del entorno y mercado Informarse sobre el futuro ambiente del ne-
gocio.
1.1 Análisis del mercado Buscar oportunidades futuras para el tipo de
negocio que se planea, acorde a la misión fijada.
1.2 Análisis de la competencia Comparar nuestro FODA con el de competido-
res actuales o potenciales; fijar en lo posible
nuestro nicho.
1.3 Análisis de las tendencias Evaluar las tendencias tecnológicas, económi-
cas, sociales, políticas, legales y culturales.
2. Autoevaluación organizacional Evalúa el estado actual en los seis niveles de
Pueden emplearse entrevistas con re- desarrollo de la organización: respuesta al
presentantes de los distintos sectores, mercado, productos y servicios, recursos,
cuestionarios, análisis de los informes, sistemas operativos, estructura y sistemas de
etcétera, ya sean internos o mediante gestión y cultura.
consultores externos contratados
2.1 Estructura (organigrama) y fun- Definir los puestos de trabajo y sus ocupantes
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CUADRO 8