DESARROLLO ONTOLÓGICO DE LA FUERZA COMERCIAL

La contribución del Coaching Ontológico al sector comercial

Por Valeria Ugobono

Tutor TFI: Lic. Aldo Gelso

Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina

20 de Noviembre de 2015
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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN.............................................................................................................4

CAPÍTULO I: HACIA UNA NUEVA FUERZA DE VENTAS......................................6

El papel de la fuerza de ventas en la estrategia de marketing...........................................6

La función de la administración de ventas........................................................................8

La evolución en la administración y nuevo el rol del gerente………………………….10

La naturaleza de la venta personal en la actualidad…………………………………….13

El cliente corporativo: particularidades del B2B y su comportamiento de compra……15

El proceso de la venta B2B……………………………………………………………..19

El vendedor profesional………………………………………………………………...23

CAPÍTULO II: LA MIRADA DEL COACHING ONTOLÓGICO…………………...27

Conceptualización del coaching………………………………………………………..27

Qué no es coaching……………………………………………………………………..30

Tipos de coaching………………………………………………………………………30

El rol del coach…………………………………………………………………………32

Beneficios del coaching en la empresa…………………………………………………36

El origen del coaching ontológico……………………………………………………...38

Un acercamiento a la ontología del lenguaje…………………………………………...39

El coaching ontológico…………………………………………………………………42

El coaching ontológico en la empresa………………………………………………….48

CAPITULO III: PROPUESTA DE COACHING COMERCIAL……………………..53

Implicancias y beneficios del coaching comercial……………………………………..53

Las fases de un programa de coaching…………………………………………………55

Enfoques sugeridos para el sector comercial…………………………………………...57

 3

Desarrollo de la propuesta……………………………………………………………...59

CONCLUSIÓN………………………………………………………………………...72

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………………73
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INTRODUCCIÓN

El constante crecimiento de la oferta de productos y servicios disponibles en el

mercado sumado a la escasa diferenciación entre los mismos ha llevado a que algunas

empresas estén atravesando una especie de comoditización de su oferta. Al mismo

tiempo, la sobreinformación disponible para los consumidores y la gran exposición a la

que se enfrentan hoy las empresas dada por el elevado nivel de desarrollo tecnológico y

proliferación del uso de las redes sociales, las obligan hoy más que nunca a mantenerse o

desarrollarse a través de la diferenciación de la competencia en variables como su

estrategia de comunicación, su posicionamiento en el mercado, sus procesos y servicios

orientados al cliente entre otros.

En este contexto en el que “las personas hacen la diferencia” cobra fundamental

relevancia como estrategia diferenciadora la orientación de los recursos humanos de todos

los sectores de la organización hacia la satisfacción del cliente. En este sentido, algunas

empresas necesitan promover la adquisición de nuevas competencias u optimizar el

desarrollo de las existentes en sus equipos de recursos humanos para favorecer resultados

tendientes a su misión, visión y estrategia competitiva.

Si bien existen diversas herramientas para contribuir al desarrollo de los

colaboradores de la empresa tales como la formación técnica sobre los servicios o

productos a comercializar o la capacitación en los procesos internos entre otras

herramientas de entrenamiento, en el presente trabajo se hará foco en el análisis del aporte

del coaching ontológico al desarrollo de competencias en el personal del área comercial

de empresas cuya oferta de bienes y servicios están orientadas a otras compañías (B2B).

Me decido a abordar esta temática en este trabajo por dos razones fundamentales.

Por un lado observo desde mi punto de vista profesional en tanto ejecutiva comercial y

coach ontológico una necesidad profunda de varias empresas del sector B2B de alinear a
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sus recursos humanos con su estrategia de satisfacción al cliente como estrategia de

diferenciación frente a la actual similitud de la oferta por parte de la competencia a un

consumidor sumamente informado y exigente.

En segundo lugar, he experimentado en primera persona y observado a través de

la interacción con terceros, que las capacitaciones de técnicas de ventas ofrecidas por las

empresas muchas veces resultan insuficientes debido a que suelen ser muy generales o

cerradas en sus contenidos, y no hacen foco en las necesidades particulares y/o nivel de

seniority de cada colaborador, a los que luego además les cuesta implementar e incorporar

lo aprendido a su actividad laboral cotidiana.

El coaching facilita el desarrollo de cada colaborador en las competencias que este

necesita adquirir para alinearse con los objetivos de la empresa sobre todo en las

competencias blandas (aquellas relacionadas con la parte emocional, la conducta, las

motivaciones, los valores y cultura del ser humano), indispensables actualmente para

poder desempeñarse exitosamente como vendedor.

 6

CAPÍTULO I: HACIA UNA NUEVA FUERZA DE VENTAS

El papel de la fuerza de ventas en la estrategia de marketing

Para comprender la relevancia de la gestión efectiva del sector comercial de cualquier

empresa, es necesario antes dar cuenta de la importancia que tiene la función de ventas

en las organizaciones, independientemente del rubro o sector industrial al que

pertenezcan. Para ello se contextualiza e introduce a continuación la función de ventas

en la empresa en virtud de su estrategia de marketing.

Stanton, Etzel y Walker sostienen que el marketing “es un sistema total de actividades

de negocios ideado para planear productos satisfactores de necesidades, asignarles precio,

promoverlos y distribuirlos a los mercados meta, a fin de lograr los objetivos de la

organización”.1 Para Kotler y Armstrong el marketing “es el proceso de construir

relaciones redituables al crear valor para los clientes captando a cambio el valor de los

clientes”2 en la empresa cuyas razón de ser, objetivos y dinámica de funcionamiento se

basan en la satisfacción y necesidades de los mercados meta que seleccionen para generar

su actividad y rédito económicos.

Este es el tipo de empresas que puede aspirar a crecer y mantenerse en un mercado

altamente competitivo, globalizado y volátil como es el actual. La empresa que se

conduce bajo el concepto de mercado determina su estrategia de marketing centrada en

las necesidades insatisfechas de su mercado meta, y en virtud de ellas es que diseña y

administra la mezcla de marketing adecuada para el logro de sus objetivos. Para avanzar

al diseño e implementación de las políticas de la mezcla de marketing, es decir de las

1
Stanton, W., Etzel, M. & Walker, B. (2007), Fundamentos de marketing (14ta. Ed.), México D.F.,
México: McGraw-Hill/Interamericana Editores. Pág. 6
2
Kotler, P. & Armstrong G. (2008), Fundamentos de marketing (8va. Ed.), México D.F., México:
Pearson Educación. Pág. 29.
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tradicionales 4 P que son el producto, el precio, la plaza y la promoción, Kotler y

Armstrong sugieren antes investigar y analizar estos elementos desde el punto de vista

del cliente, para lo cual proponen las cuatro “C”3:

Cuatro “C” Cuatro “P”

Cliente complacido Producto

Costo para el cliente Precio

Conveniencia Plaza

Comunicación Promoción

Fuente: Kotler, P. & Armstrong G. (2008)

En este marco, la administración de la fuerza de ventas se encuentra dentro de la

componente “Promoción” o “Comunicación”, comprendiendo las ventas personales y su

administración. Se constituye como la rama interpersonal de dicha, es decir que es la

única que genera y mantiene una relación cara a cara con los clientes, ya sean estos

consumidores finales en cuyo caso hablamos de ventas B2C (Business to Consumer) o

empresas, tratándose entonces de ventas B2B (Business to Business).

Resulta imprescindible hacer esta diferenciación ya que si bien en última instancia

se trata de personas, los consumidores finales y los consumidores corporativos o las

empresas, son compradores con perfiles disímiles que contemplan distintos procesos de

compra, tiempos, personas y factores intervinientes y fundamentos para la toma de

decisiones en relación a sus adquisiciones o contrataciones. También es importante tener

en cuenta que la naturaleza de las ventas varía en función de la empresa que se trate, de

3
Kotler, P. & Armstrong G, op. cit., pág. 53.
 8

su rubro, y de su tamaño entre otras variables. En este trabajo se hará referencia a la venta

de productos y/o servicios orientados al segmento B2B, refiriéndonos aquí a la venta

corporativa para la cual resulta necesario un determinado perfil profesional de

vendedores. Los mismos deben de poder, entre otras cosas, generar y mantener relaciones

de calidad a largo plazo con sus clientes que generando el contexto adecuado para dar

lugar a operaciones que agreguen valor a ambas partes.

La función de la administración de ventas

La venta es la única actividad que le genera ingresos genuinos a la empresa, es

decir que los mismos provienen de su actividad principal que consiste en las utilidades

que obtiene por la comercialización de los bienes o servicios que ofrece. Así como el

marketing evolucionó para acompañar los cambios tecnológicos y sociales desde el

concepto de producción hacia el concepto de marketing holístico 4, la función de ventas

también lo ha hecho para orientarse al cliente actual que está híper conectado, muy

informado, y requiere otro tipo de atención, tiempos de respuesta más ágiles y de

soluciones más novedosas para su satisfacción. La oferta de productos y servicios

disponibles en el mercado actualmente es mucho mayor que la demanda con lo cual toda

la empresa debe estar orientada a la conquista, retención y fidelización de sus clientes

para ser exitosa.

En la actualidad, el vendedor ya no se ocupa exclusivamente de visitar al cliente,

tomar el pedido y pasarlo al sector que corresponda para concretar la operación comercial.

Y así como han cambiado las funciones del vendedor, también lo han hecho las del

4
Kotler, P. & Keller, K. (2012), Dirección de Marketing (14ta. Ed.), México D.F., México: Pearson
Educación. p. 18
 9

gerente comercial. Estas son algunas de las responsabilidades que hoy tiene a cargo el

líder de ventas5:

 Crear una cultura dirigida al cliente: facilitando la función de ventas a través de la

gestión de los factores internos y externos que pudieran transformarse en

obstáculos al momento de servirle.

 Contratar y seleccionar al talento adecuado para las ventas: esto implica

conformar un equipo de ventas con profesionales adecuados para lograr los

objetivos comerciales de la empresa.

 Capacitar y promover el conjunto adecuado de habilidades en su equipo:

fomentando y facilitando el desarrollando las competencias adecuadas al tipo y

nivel de complejidad de la venta que deben realizar.

 Segmentar mercados de forma sensata: dando a los vendedores los conocimientos

y las herramientas para que puedan desarrollar su trabajo en virtud de las

necesidades reales de cada cliente, lo que implica también un cierto grado de

autonomía y responsabilidad en su toma de decisiones.

 Poner en marcha procesos formales de ventas: implica la fijación de objetivos y

la implementación los métodos de ventas y de evaluación del desempeño que

garanticen el logro de los resultados buscados por la empresa.

 Procurar la capacitación sobre la tecnología de la información: es decir que la

fuerza de ventas sepa cómo y cuándo utilizar la tecnología para optimizar el

proceso de ventas.

5
Johnston, M. W. & Marshall, G. W. (2009), Administración de ventas (9na. Ed.), México D.F., México:
McGraw-Hill/Interamericana Editores. p. 2
 10

 Integrar otras funciones comerciales a la venta: para que el equipo comercial

desarrolle una visión estratégica y pueda implementar la de cara a satisfacer a sus

clientes.

Paralelamente se puede resumir el proceso de la administración del sector

comercial en tres pasos en relación al programa de ventas de la empresa:

1. Formular los programas de ventas acorde al plan de marketing diseñado

por la empresa, teniendo en cuenta el contexto en el que la misma actúa.

2. Implementar dichos programas seleccionados previa selección y

reclutamiento de los recursos necesarios, diseño de los procedimientos y

políticas a seguir para lograr los objetivos pautados.

3. Evaluación y control del desempeño de la fuerza de ventas haciendo luego

los ajustes necesarios para garantizar el cumplimiento de los resultados

esperados.

La evolución en la administración y nuevo el rol del gerente

La era industrial generó la necesidad sistematizar la administración de recursos

para poder optimizar su utilización e incrementar las utilidades de las fábricas, lo que dio

lugar al nacimiento de la administración como disciplina y ciencia independiente que aún

hoy sigue en permanente evolución. La administración científica o tradicional de Taylor

que surgió alrededor del 1900 está basada en la dirección y el control por parte del

supervisor o gerente, responde a una fuerte estructura jerárquica, e impide al trabajador

realizar cualquier aporte de conocimiento o creativo que pudiera mejorar su trabajo. Este

modelo buscaba que el trabajador se limitara a ejecutar las órdenes que su jefe le diera, y
 11

funcionaba en base al el control y el miedo del empleado a las consecuencias de cualquier

desatención o error que pudiera tener. El único incentivo de acuerdo a este modelo para

el trabajador era el pago por lo su producción. Luego hacia 1930 la administración se

actualizó con los aportes humanistas de Mayo, quien comenzó el camino hacia el

desarrollo de las habilidades directivas, sacando el foco de las habilidades técnicas de la

dirección. Siempre orientados a optimizar el nivel de productividad de los empleados, se

fueron introduciendo conceptos provenientes de distintas áreas como el entorno ambiental

del trabajo, la dinámica de los grupos, la motivación, y la comunicación entre otros. Hacia

1943 Maslow ofrece nuevas luces sobre la motivación del ser humano trayendo a colación

necesidades superiores como la del respeto, la de autorrealización y la de superación. A

partir de ese momento han surgido distintas teorías de la administración que van migrando

paulatinamente su foco de atención hacia el bienestar de las personas, de los recursos

humanos de toda la empresa con miras a optimizar su performance en el ámbito laboral.

El gerente de ventas hoy tiene la necesidad imperiosa de enfrentar exitosamente

los desafíos mencionados anteriormente que plantea el mercado actual, y si quiere

lograrlo, ya no es suficiente ni favorable gestionar a su equipo en base al modelo de

mando y control. Los nuevos modelos de empresas están menos jerarquizados, los

vendedores profesionales están altamente calificados y requieren de autonomía para

poder llevar a cabo su gestión, con lo cual ya no necesitan un gerente que les diga qué

hacer sino que los acompañe generando los espacios y las condiciones adecuadas para

ellos puedan desarrollarse personal y profesionalmente y por ende desempeñar su trabajo

de manera más satisfactoria.

Actualmente el gerente de ventas tiene el desafío principal de pasar de ser un

administrador, a ser un líder. Tiene que poder comunicarse y generar las conversaciones
 12

necesarias en un contexto adecuado para lograr los resultados que busca tanto con los

vendedores a nivel individual como con su equipo en lugar de controlarlos. Necesita

convertirse en un gerente-coach que estimule y acompañe a los vendedores en su

crecimiento profesional a través del desarrollo de nuevas habilidades y mejora de las que

ya tiene para optimizar su performance. También debe fomentar las condiciones para que

los vendedores sean autónomos en la gestión y administración de sus propios negocios

de modo que puedan hacer frente exitosamente a los desafíos que los mismos implican.

En este marco la propuesta del gerente-coach de Hammer cobra protagonismo y

el coaching ontológico contribuye a la transformación del gerente tradicional. En este

modelo la autoridad formal es reemplazada por las competencias directivas genéricas o

competencias conversaciones, de las cuales se podía prescindir anteriormente, pero que

hoy se hacen indispensables para poder llevar a cabo el desafío que implica el liderazgo

de cualquier equipo de trabajo.

Uno de los principales rasgos del gerente coach es la calidad de su escucha activa,

pudiendo así comprender las tendencias del mundo, del mercado, de la competencia, los

clientes, sus colaboradores y subordinados. A partir de la escucha también se abre a su

propia posibilidad de aprendizaje.

Otra competencia que el nuevo líder precisa desarrollar consiste en el manejo de

sus juicios y el de los demás, ya que los juicios que toda persona hace sobre los hechos

que observa son los que determina su rango de acciones posibles. Las evaluaciones de

desempeño de todo el personal se basan en los juicios que las autoridades emiten sobre

los comportamientos que observan en sus empleados, con lo cual es importante para el

gerente aprender tanto a entregar como a recibir retroalimentación. Asimismo, debe poder
 13

diseñar espacios emocionales expansivos que habiliten nuevas posibilidades para

estimular el desempeño de los colaboradores.

Fernando Flores (1994) destaca el carácter lingüístico de las organizaciones y

sostiene que las mismas se constituyen como una red conversacional que opera en base a

los diferentes actos lingüísticos que realizan las personas que en ella interactúan. En este

sentido las promesas o compromisos son fundamentales para cualquier empresa, y

precisamente el gerente tiene que no sólo ser impecable en el cumplimiento de las

promesas que él realiza sino también promover la misma actitud por parte de la

organización y de todos sus colaboradores.

En resumen, el gerente coach debe ser capaz de diseñar y mantener

conversaciones que generen interpretaciones poderosas en tanto posibilitantes, para

alcanzar los objetivos que se propone.

Este nuevo modelo requiere que el gerente se transforme en coach de su equipo,

para garantizar el alineamiento del mismo con los objetivos de la empresa, y ponerse al

servicio de la capacidad de desempeño de sus colaboradores.

La naturaleza de la venta personal en la actualidad

Aunque en este trabajo se hace pie en la actividad comercial de las empresas, es

importante reconocer que independientemente de su tamaño, su sector, de si tiene o no

fines de lucro y de su naturaleza entre otras variables, toda organización se fundamenta

en el intercambio de valor con sus distribuidores, consumidores, socios, voluntarios, fans,

y hasta votantes. Un partido político vende una ideología a cambio de votos. Un artista

vende una experiencia a cambio del valor de las entradas a su show. Una ONG vende

sentido de responsabilidad social a cambio de un aporte que realiza través de una

 14

donación, o de trabajo voluntario. Un club deportivo vende la emoción de la pertenencia

a cambio de una cuota social. La venta personal es una profesión antiquísima y atraviesa

la vida cotidiana de todos; todos somos compradores y vendedores de algo aún en nuestras

relaciones personales, en las que estamos negociando permanentemente.

Hoy día se habla de la venta como una profesión interesante o respetable, pero

lamentablemente no siempre fue vista de ese modo debido a por un lado, la escasa

formación y hasta destrato de algunos vendedores, y las distintas metodologías que se

fueron desarrollando y adoptando para lograr sus objetivos, que han incluido desde la

presión hasta diferentes técnicas de manipulación de los consumidores entre otras

estrategias.

Por otra parte existen varias clasificaciones de vendedores, y aunque su

funcionalidad está íntimamente relacionada con la empresa, su actividad, los tipos de

clientes que atienden y demás factores, se detallan a continuación algunas categorías

posibles6 para poder diferenciar el perfil del profesional al que se dirige este trabajo:

 Vendedor-repartidor: su principal función consiste en repartir el producto,

brindar servicio al cliente y tomar pedidos si correspondiere en ocasión de

dicha entrega. Un caso es el del preventista que vende gaseosas a un

kiosco.

 Tomador interno de pedidos: brinda asesoramiento y toma pedidos a

demanda del cliente en las instalaciones de la empresa. Puede ser un

vendedor de mostrador, o un vendedor bien industrial que recibe pedidos

de los clientes.

6
Stanton, W., Etzel, M. & Walker, B. (2007), op. cit., pág. 530.
 15

 Tomador externo de pedidos: visita a su cartera de clientes, ofrece material

de promoción, brinda asesoramiento y toma los pedidos que usualmente

se basan en la reposición de productos. Un ejemplo puede ser un vendedor

de agroquímicos que visita a comercios especializados.

 Vendedor itinerante: visita a su cartera de clientes para brindarles

información sobre los productos, estimular que los clientes se conviertan

en promotores, y busca generar la preferencia por su marca en el cliente.

Un ejemplo es el caso de los visitadores médicos de laboratorios.

 Ingeniero de ventas: asesora a los clientes a nivel técnico, especialmente

cuando se trata de productos complejos o tecnológicos. También pueden

asistir a otros vendedores con su aporte técnico. Es el caso de un

especialista en determinada maquinaria industrial.

 Vendedor consejero: es el vendedor que debe asesorar creativamente a sus

potenciales clientes en cuanto a los bienes o servicios que comercializa,

fundando sus ventas en la relación de confianza que establece con los

mismos. Es el caso del vendedor profesional que se amplía más adelante.

El cliente corporativo: particularidades del B2B y su comportamiento de compra

Para poder avanzar en el perfil del vendedor profesional sobre el cual se desarrolla

este trabajo, es necesario conocer primero a qué tipo de consumidor sirve: sus

características y su proceso de compra.

 16

Los desafíos a los que se enfrenta una compañía que vende sus productos y/o

servicios a otras empresas, son muy distintos de aquellos a los que ofrece el mercado del

consumidor final. Estos son algunos de ellos7:

 La cantidad de potenciales compradores es mucho menor que en el

mercado de consumo.

 La relación de confianza a largo plazo que se pueda generar y mantener en

el tiempo con sus clientes resulta fundamental para que puedan influir

directamente en sus decisiones de compra.

 Las empresas son clientes racionales, si bien las personas que toman la

decisión son emocionales, sus decisiones están altamente influidas por

criterios económicos.

 Son clientes más informados, que generalmente tienen claras las

características o especificaciones técnicas que precisan en los productos o

servicios a adquirir.

 Pueden generarse situaciones dominantes debido al poder de compra de

algunas empresas, lo que puede dar lugar a la exigencia de compras

recíprocas, o que el mismo cliente sea quien imponga las condiciones de

venta como plazos y formas de pago, entrega, etc. llegando a veces hasta

a perjudicar a la empresa vendedora.

 Puede ser riesgosa en términos económicos para la empresa que ofrece sus

servicios ya que a veces se compromete a través de un contrato a prestar

determinados servicios o ejecutar un proyecto para el cual al momento de

7
Jobber, D. & Lancaster, G. (2012), Administración de Ventas (8va. Ed.), México: Pearsons Educación.
Pág. 78
 17

implementarse surgen imprevistos, y que sus costos impacten

negativamente en el margen de rentabilidad de la empresa.

 Son varias las personas que suelen participar e influir en el proceso de

compra, y pueden tener intereses diferentes y hasta contrapuestos, lo que

hace que la venta sea compleja pues la empresa vendedora tiene que poder

hablar el mismo idioma, y dar respuesta a las inquietudes de cada una de

ellas. Habitualmente en estos casos se incluye a los vendedores técnicos o

se conforman equipos de venta adecuados a la situación particular.

 Requiere un proceso de negociación no sólo en relación al producto o

servicio y precio sino forma y plazo de entrega, de pago, condiciones,

garantías, servicios adicionales, entre otras.

En el proceso de compra organizacional o empresarial, tal como se mencionó

anteriormente, participan distintas personas o equipos que al ocupar distintas funciones,

responden también a distintos intereses en virtud de sus roles y responsabilidades:

 Están los iniciadores que son quienes observan una determinada

necesidad u oportunidad de mejora a satisfacer con la adquisición de un

servicio o producto y la manifiestan.

 Los usuarios que son quienes emplean el servicio o bien en cuestión y que

pueden o no coincidir con el iniciador.

 Están las personas influyentes que suelen ser los expertos que aportan

información técnica y criterios decisivos para la compra.

 18

 También los guardianes o porteros que suelen controlar qué información

dejan pasar a los sectores decisivos o a qué vendedores dan la oportunidad

de participar de la oferta.

 Los decisores que son las autoridades que dan el visto bueno para realizar

la compra, determinan finalmente el bien o servicio a adquirir, y a quién

comprarlo.

 Y finalmente el comprador que es quien se contacta con el proveedor para

formalizar la compra y negociar los términos de la operación.

El proceso de compra que llevan a cabo las organizaciones es mucho más

compleja que la de los consumidores finales en virtud de la racionalidad bajo la

cual toman la decisión de compra, de los requerimientos o necesidades a satisfacer

por los bienes o servicios a adquirir y sus complejidades, y a los tiempos y

negociaciones internas que conlleva la satisfacción de los intereses de los actores

involucrados en el proceso mencionados anteriormente. Si bien puede variar en

función del tamaño y necesidad de la empresa cliente, en términos generales un

proceso de compra por primera vez puede describirse de la siguiente manera:

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1) Reconocimiento de un problema, necesidad u oportunidad de mejora

•Se puede satisfacer con la adquisición de un bien o servicio
•Puede surgir de la misma empresa, de la observación de la competencia o a partir de la intervención
proactiva de un vendedor
2) Descripción del bien o servicio necesario para resolver la inquietud detectada
•Consiste en el detalle de especificaciones técnicas, cantidad a adquirir por parte del
iniciador/usuario/influyente
•Si el vendedor logra acompañar a la empresa en esta etapa se constituye en asesor y puede lograr una
ventaja de en su oferta
3) Búsqueda y preselección de potenciales proveedores
•En virtud del tipo de compra que la empresa realice(repetitiva o nueva) recurrirá a los proveedores
habituales o a buscar otros nuevos que puedan satisfacer las especificaciones seleccionadas. La envergadura
de la indagación que realice tendrá correlación a la importancia del bien o servicio a adquirir
•La empresa vendedora puede beneficiarse al haber vendido antes a la empresa, haberse contactado o
presupuestado, o bien estando disponible en los medios a los que el comprador recurra para su búsqueda
4) Pedido y análisis de cotizaciones
•Se solicitan propuestas que incluyan especificaciones de la oferta y condiciones propuestas de contratación
en función de la complejidad del bien o servicio a adquirir
•Es fundamental la adecuación y relevancia de oferta de la empresa vendedora, como así también la
presentación que haga de ella el vendedor
5) Evaluación y selección de la oferta y del proveedor
•Luego del análisis usualmente se negocian algunas condiciones con los rovededores preseleccionados.
•Es fundamenta que la empresa vendedora tenga en claro cuales son los criterios de preselección y de
elección del comprador para poder adecuarse este momento y poder ganar la operación
6) Realización del pedido
•El comprador da curso a la orden de compra indicando las epecificaciones del producto o servicio a adquirir y
estableciendo las condiciones de satisfacción a cumplir como plazo, forma y lugar de entrega y de pago,
garantías solicitadas, penalidades de no ser cumplidas las condiciones, entre otras
7) Evaluación y feedback del desempeño del proveedor
•La empresa compradora analiza el cumplimiento de las condiciones negociadas, formándose asi un juicio
sobre la empresa vendedora a la que recurrirá en las próximas oportunidades que se le presenten
•La empresa vendedora necesita para poder generar y mantener un nivel de confianza suficiente para poder
establecer una relación comercial de largo plazo con su cliente, y eso lo consigue no solo cumpliendo sino
superando sus compromisos asumidos a través de toda la interacción en el proceso de venta

Fuente: autoría propia

El proceso de la venta B2B

Independientemente del rubro al que pertenezca la empresa o del método o técnica

que la misma emplee, hay ciertos pasos comunes a todo proceso de venta B2B basada en

el relacionamiento a largo plazo con el cliente; a continuación se describen los mismos

 20

para favorecer una mayor comprensión del rol del vendedor y competencias a desarrollar

en su rol profesional:

1. Preparación previa: es la etapa de prospección en la que el vendedor

preselecciona a los potenciales clientes en base a una hipótesis de

necesidad o inquietud de la empresa compradora que se pueda

satisfacer con la compra del producto o servicio que el vendedor tiene

para ofrecerle. En esta etapa se incluyen las averiguaciones previas

sobre el estado de situación del sector industrial o comercial de la

empresa, su situación económico/financiera particular, y se puede

investigar también sobre los participantes del proceso de compra, si

tienen algún proveedor habitual del bien o servicio a ofrecer, o

cualquier tipo de información relevante para poder lograr el primer

acercamiento o entrevista. Cuanto mayor conocimiento se tenga de la

empresa, sus procesos internos, sus tendencias de compra y

participantes del proceso de compra, mejor se podrá elaborar la

estrategia de venta más adecuada.

2. Primer acercamiento: constituye el primer contacto con el potencial

cliente que puede tener lugar incluso antes de lograr la primer

entrevista, o durante la misma si fue conseguida a través de otra

persona como una secretaria, un conocido en común, etc. En este

momento es prioritario, antes de hacer cualquier movimiento de venta

en sí misma, empezar a construir una relación de confianza entre

ambas empresas, y que la compradora perciba que la vendedora es

confiable en cuanto al cumplimiento de las promesas que asuma como

 21

también competente, es decir que pueda ofrecerle efectivamente

soluciones acordes a sus inquietudes o a los problemas que necesite

resolver. No obstante no debe de perderse de vista que el objetivo

principal de esta etapa consiste en comenzar la construcción de una

relación a largo plazo.

3. Identificar la necesidad o el problema del cliente: en esta instancia

cobran relevancia la predisposición a la indagación y a la escucha

activa por parte del vendedor. El mismo debe ir detectando, mediante

la indagación a través de distintos tipos de preguntas, las inquietudes

o los problemas que el cliente necesite resolver de las cuales la

empresa vendedora pueda hacerse cargo de satisfacer a partir de sus

servicios o productos. Si el vendedor tiene una hipótesis previa, ésta le

puede servir de guía y puede chequearla con el cliente directa o

indirectamente según lo crea adecuado, pero siempre teniendo en claro

que se trata de un pre-juicio, no una certeza.

4. Seleccionar la propuesta a presentar: en virtud de la información

relevada en el paso anterior, el vendedor debe analizar cuál es la

propuesta de servicios y/o productos más adecuada para satisfacer las

inquietudes o resolver los problemas del cliente y bajo qué condiciones

puede hacerlo. Debe anticiparse a las consultas o inquietudes que

pudieran surgirle al posible comprador e intentar lograr una propuesta

que supere las expectativas que entiende que podría llegar a tener.

5. Presentación y demostración de la propuesta: en esta instancia es

fundamental que el vendedor entienda muy bien cuáles son los

 22

beneficios que su empresa tiene para ofrecer al comprador puedan

satisfacer sus necesidades o inquietudes, y en qué condiciones podría

ofrecerlos. Siempre que sea posible, es mostrar los beneficios que

ofrece la solución presentada de manera tangible, es decir expresada

en términos de porcentaje de reducción de costos, de aumento del nivel

de producción, de optimización de tiempos de espera, etc. Puede ser

necesario en esta etapa que el vendedor se apoye en un equipo técnico

durante la entrevista, que pueda acompañarle para resolver cualquier

consulta puntual o técnica que pudiera surgir por parte del cliente.

Según sea el caso, también puede ofrecerse en esta instancia una

demostración sin cargo que puede o no estar limitada en cuanto a

prestaciones para que el cliente pueda probar el servicio o producto

ofrecido.

6. Negociación: en este momento tanto el vendedor como el personal de

apoyo técnico si lo hubieren deben responder de la mejor manera que

les sea posible a las objeciones para la compra que les vaya

presentando el cliente sin perder de vista que se está empezando a

construir una relación a largo plazo, y que esa es la prioridad. En este

etapa, una vez resueltas todas las objeciones técnicas, generalmente se

pasa a la negociación de las condiciones de entrega, de pago, etc.

7. Cierre de la venta: una vez que se ha llegado a un acuerdo para llevar

a cabo la operación, sigue la formalización de la operación tanto

verbalmente como por escrito. Habitualmente las empresas emiten una

 23

orden de compra en la que constan todos los términos y condiciones

pautados durante la presentación de la propuesta y de la negociación.

8. Implementación: es un momento decisivo para la conformación de la

relación comercial a largo plazo pues implica el cumplimiento del

compromiso asumido por parte de la empresa vendedora en tiempo y

forma, de acuerdo con las condiciones pactadas. Es esta instancia sería

muy beneficioso para ello si la empresa vendedora puede superar las

expectativas que tenga el cliente en relación a alguna de las variables

pre-pautadas para la operación, como por ejemplo realizar la entrega

antes de lo previsto, ofrecer algún servicio de valor agregado no

contemplado previamente, entre otras.

9. Servicio post-venta y seguimiento: implica mantener el contacto con

el cliente para continuar alimentando la relación comercial, prever

cualquier imprevisto que pudiera surgir en relación a la operación ya

cerrada o bien anticiparse a cualquier otra inquietud o necesidad nueva

que pudiera aparecer. En esta etapa que se consolida la relación

comercial de manera satisfactoria, el vendedor puede aprovechar para

pedir al cliente datos de referidos para gestionar nuevos contactos.

El vendedor profesional

Como se evidencia en el desarrollo del proceso de ventas descripto anteriormente,

para poder desempeñarse satisfactoriamente y lograr los objetivos de la organización, los

integrantes de la fuerza de ventas hoy más que nunca necesitan profesionalizarse, ser más

competitivos, y para eso precisan desarrollar competencias acordes a los nuevos desafíos
 24

del mercado, más allá de los conocimientos técnicos o específicos que pudieran ser

requeridos por el rubro de los servicios o productos que represente.

Jobber8 menciona en su libro los 10 factores más importantes del personal de ventas

profesional:

1. Habilidades para escuchar

2. Habilidades de seguimiento

3. Habilidad para adaptar el estilo de ventas de una situación a otra

4. Tenacidad para no abandonar la tarea

5. Habilidades organizacionales

6. Habilidades de comunicación verbal

7. Capacidad de interacción con personas en todos los niveles de una

organización

8. Habilidad demostrada para vencer objeciones

9. Habilidades para cerrar un trato

10. Habilidades para planeación personal y administración del tiempo

Tomando ello como base, se considera oportuno desarrollar algunos de los

mencionados y agregar otras habilidades deseables de un vendedor profesional:

 Ser proactivo en la búsqueda y creación de oportunidades de nuevos negocios.

 Crear, desarrollar y mantener relaciones duraderas y de beneficio mutuo con

los clientes, basadas en la confianza y en la generación efectiva de valor para

ambas partes.

8
Jobber, D. & Lancaster, G. óp. cit. p. 7
 25

 Comprender a los clientes, sus necesidades, inquietudes, problemas y

oportunidades de mejora y encontrar la manera de satisfacerles a través de la

mejor oferta de la empresa.

 Trabajar en equipos interdisciplinarios para hacer frente a las demandas cada

vez más complejas de los clientes.

 Comunicarse efectivamente con sus clientes, no sólo siendo asertivo en su

discurso, sino también desarrollando una importante capacidad de escucha

tanto de lo que el cliente dice como de lo que muestra sin hablar y preguntando

de manera efectiva.

 Auto-liderarse para poder crecer en su desarrollo profesional; planificarse,

aprender a recibir retroalimentación, identificar áreas de desarrollo propias e

implementar acciones para lograr los resultados que persiga.

 Mantenerse motivado, confiado en sí mismo y comprometido con los

objetivos de la empresa.

 Estar abierto al aprendizaje y a la mejora continua de su desempeño.

 Ser íntegro en su comportamiento, y hacerse responsable de sus errores con la

finalidad de repararlos y aprender de ellos.

El coaching ontológico puede contribuir a desarrollar varias de las competencias

mencionadas tanto en la fuerza de ventas como en su líder. La finalidad del presente

trabajo consiste en presentar una propuesta de implementación de un programa de

coaching ontológico que provea de las distinciones necesarias al equipo comercial,

colaborando con otras herramientas de formación y desarrollo a optimizar la performance

 26

de sus integrantes. A tal fin se ofrece una introducción al coaching ontológico en el

siguiente capítulo para presentar luego la propuesta objeto del presente trabajo.
 27

CAPÍTULO II: LA MIRADA DEL COACHING ONTOLÓGICO

Conceptualización del coaching

El término anglosajón coach proviene del húngaro kocsi, que hace referencia a un

vagón o carruaje tirado por animales utilizado para transportar personas. A partir de 1850

se empezó a llamar coach al profesor que acompañaba a los alumnos de universidades a

prepararse para rendir sus exámenes9, y en la actualidad se utiliza para hacer referencia

al entrenador en general, es decir que su uso se hace extensivo a distintas disciplinas como

la deportiva, la artística, y la de desarrollo personal y profesional de las personas y

organizaciones, acepción que nos compete en el presente trabajo.

Dilts (2004) dice que “Un “coach” es literalmente un vehículo que lleva a una

persona o a un grupo de personas de un origen a un destino deseado” y sostiene que el

coaching consiste en “ayudar a personas o equipos de personas a rendir al máximo de sus

capacidades”.10

La International Coach Federation (de aquí en adelante ICF) define al coaching

de la siguiente manera11:

El coaching profesional consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados
extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching,
el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida.

De acuerdo a la International Coaching Community (en adelante ICC)12:

El coach ayuda al cliente a alcanzar su máximo potencial y a lograr los resultados que pretende en su vida
profesional y personal. El coaching se asegura de que el cliente pueda dar lo mejor de sí, aprendiendo y
desarrollándose en la forma deseada.

9
Ravier, L. (2005), Arte y ciencia del coaching (1ra. Ed.), Buenos Aires, Argentina: Editorial Dunken.
Pág. 80
10
Dilts, R. (2004). Coaching. Herramientas para el cambio (2da. Ed.). Barcelona, España: Ediciones
Urano. Pág. 19
11
http://www.icfargentina.org
12
http://www.internationalcoachingcommunity.com/es/que-es-el-coaching
 28

En su libro Coaching para el éxito Talane Miedane dice que el coaching “cubre

el vacío existente entre lo que eres ahora y lo que deseas ser”.13

Timothy Gallwey14, sostiene que el coaching:

Es el arte de la creación de un entorno, a través de la conversación y una forma de ser, que facilita el proceso
por el cual una persona puede avanzar hacia los objetivos deseados de una manera satisfactoria. Se requiere
un ingrediente esencial que no se puede enseñar: cuidar no sólo de los resultados externos, sino también de
la persona que está siendo entrenada.

El coaching implica entonces un proceso no directivo solicitado por parte de una

persona u organización que quiere alcanzar uno o más objetivos que no está pudiendo

lograr por sus propios medios, para que el coach lo acompañe través de un tipo particular

de conversaciones a ampliar su conciencia, y pueda obtener el resultado buscado de

manera ecológica y satisfactoria.

Es menester aclarar que cuando se menciona el desarrollo de competencias o

habilidades a través del coaching ontológico, se hace referencia las competencias blandas,

que son aquellas relacionadas con el liderazgo, las comunicativas, la inteligencia

emocional y las de relacionamiento interpersonal, entre otras 15.

En tanto disciplina relativamente nueva orientada al desarrollo humano y

organizacional, el coaching se vale de fundamentos y herramientas provenientes de

distintas áreas del conocimiento como la filosofía, la ontología del lenguaje, la psicología

humanista, las ideas del liderazgo y management, la teoría de los sistemas y la

programación neurolingüística entre otras16.

13
Miedaner, T. (2002). Coaching para el éxito. Conviértete en el entrenador de tu vida personal y
profesional (2da. Ed.). Barcelona, España: Ediciones Urano. Pág. 23
14
http://theinnergame.com/coaching/, traducción propia
15
Las competencias blandas, imprescindibles para los empleadores, Recuperado el 2/10/2015 de
https://www.randstad.com.ar/tendencias-360/archivo/las-competencias-blandas-imprescindibles-para-los-
empleadores_96/
16
Ortiz de Zárate, M. (2010). Psicología y Coaching: marco general, las diferentes escuelas. Capital
Humano, 243. Recuperado el 29/09/2015 de
http://www.centrodelcoaching.es/ARTICULOS/A1PsicologiaYCoaching.pdf
 29

Actualmente coexisten distintas escuelas de coaching que si bien difieren en sus

teorías fundamentales, tienen similitudes en cuanto a sus prácticas y resultados, con lo

cual la profesión se va enriqueciendo a partir de los aportes de cada una de ellas.

El presente trabajo se propone hacer foco en el coaching ontológico, por lo cual

se realiza una breve mención cada una de las escuelas y sus principales referentes al único

fin de ofrecer una contextualización para el desarrollo del mismo. A grandes rasgos,

existen actualmente tres grandes escuelas identificadas generalmente a partir de su origen

geográfico17:

● La Escuela Norteamericana, cuyo fundador fue Thomas Leonard, pionero

en el coaching profesional. Creó las primeras asociaciones profesionales

(ICF, International Association of Coaching) y escuelas de formación

(Coaching University y Graduate School of Coaching), escribió varios

libros y dictó numerosos programas de coaching.

● La Escuela Europea, de Timothy Gallwey y John Whitmore. Gallwey

desarrolló el sistema de aprendizaje para deportistas “The inner game”

argumentando que independientemente del juego externo, se juega otro en

la mente del deportista relacionado con factores como la confianza y el

miedo, que es el que termina determinando el resultado. Whitmore toma

la metodología del juego interior y le aporta la visión de la psicología

humanista, comenzando a aplicar su propuesta en el ámbito empresarial

hacia 1980.

● Y la Escuela Chilena u Ontológica, de Fernando Flores, Rafael Echeverría

y Julio Olalla, que es la más extendida en Latinoamérica.

17
Ravier, Óp. cit., pág. 125.
 30

Qué no es coaching

Dada la amplia oferta actual de disciplinas orientadas a facilitar el desarrollo

humano y organizacional, resulta de importancia ofrecer una breve diferenciación del

coaching en relación a otras profesiones según la Asociación Argentina de Profesionales

del Coaching18:

● Mentor: el rol de un coach es hacer preguntas y ofrecer interpretaciones sobre lo

que escucha y percibe del cliente, en cambio un mentor responde a preguntas en

base a sus conocimientos y experiencia.

● Maestro, profesor o instructor: un coach no enseña lo que sabe, sino que formula

las preguntas adecuadas para acompañar al cliente a que encuentre sus propias

respuestas.

● Consultor: el coach es experto en coaching, no en la materia de los resultados que

busca lograr el cliente como sí debe ser un consultor.

● Consejero o psicólogo: el coach no busca interpretar relaciones de causalidad en

el discurso del cliente ni trabaja con patologías, su ámbito de trabajo es el logro

de resultados.

Tipos de coaching

Adicionalmente a la clasificación por escuelas que se mencionó anteriormente,

también se puede diferenciar el coaching de acuerdo a su dominio o ámbito de aplicación.

A continuación se identifican los diferentes tipos de coaching ofrecidos

actualmente en el mercado, desarrollando más adelante aquellos que se corresponden con

18
http://www.aapcweb.org/que_es_el_coaching.php
 31

el presente trabajo. A grandes rasgos, el coaching puede clasificarse de la siguiente

manera:

● Coaching de vida o life coaching: es aquel que solicita una persona para trabajar

sobre temas relacionados con su bienestar personal, proyectos de vida, cambios

importantes, etc. Algunos de los posibles ámbitos de inquietud en este caso son:

vida personal, cuestiones profesionales, laborales y/o de carrera, relaciones de

familia y/o de pareja, salud, balance entre vida laboral y personal entre otros.

● Coaching deportivo: trabaja sobre temas relacionados con la motivación,

performance, liderazgo entre otras. Puede ser aplicado a deportistas individuales

o a equipos.

● Coaching artístico: es similar al anterior, simplemente cambia el dominio de

injerencia.

● Coaching organizacional o empresarial: es el que contrata una organización de

cualquier tipo como por ejemplo una ONG, un club, etc. y puede reclasificarse a

su vez en los siguientes subtipos:

○ Organizacional: responde a un objetivo corporativo, es decir que tiene

como finalidad trabajar sobre cuestiones que afectan a todos los

integrantes de la organización, como por ejemplo cambios de cultura,

reestructuraciones importantes, downsizing, relocación de la

organización, entre otros.

○ De equipos: trabaja sobre la comunicación, la confianza, y la cohesión de

sus integrantes a fin de lograr un alto desempeño. Por ejemplo puede

trabajarse sobre el directorio de una empresa, el equipo de gerentes, un

equipo comercial o de atención al cliente, entre otros. El eje necesario para

 32

este tipo de coaching es que haya un objetivo compartido por todos para

lograr cohesión.

○ Ejecutivo: se convoca para trabajar sobre la performance de los gerentes y

directivos de la organización de manera individual y hace pie sobre las

competencias directivas genéricas o conversacionales para acompañarlo a

convertirse en un gerente coach19 que pueda transitar exitosamente los

desafíos de la gestión de los trabajadores del conocimiento.

○ De liderazgo: está asociado al coaching ejecutivo, y puede llegar a en

algunos casos diferenciarse en virtud del momento en el que se aplica; el

coaching ejecutivo para la formación de gerentes y directivos, y el de

liderazgo para su consolidación a través del desarrollo de la competencia

en cuestión.

○ Para el desarrollo de habilidades: es el que se ofrece de manera individual,

en conversaciones uno a uno a determinados integrantes de un equipo para

potenciar el desarrollo de sus competencias para acompañarlos a alcanzar

el nivel de performance buscado. Dadas sus similitudes con el coaching

ejecutivo, en el presente trabajo se tratan indistintamente.

El rol del coach

Si bien hay tantas maneras diferentes de hacer coaching como escuelas, líneas y

coaches en el mercado, también existen determinadas particularidades, comportamientos

y competencias generales que se esperan de un coach profesional independientemente de

la metodología que este utilice en su trabajo.

19
Echeverría, R. (2004), El gerente coach: un nuevo modelo de gestión para el siglo XXI. Recuperado en
marzo de 2015 de: http://www.newfieldconsulting.com
 33

El rol principal del coach consiste en generar el contexto propicio para que pueda

ocurrir el proceso de cambio, de desarrollo y de aprendizaje transformacional que necesita

el cliente a fin de lograr sus objetivos de manera efectiva y ecológica.

Un proceso de coaching, expresado sucintamente, consiste en una serie de

conversaciones privadas y confidenciales en las que el coach escucha activamente al

cliente, lo observa, le hace preguntas significativas y le muestra lo que va observando con

el propósito de acompañarlo a mirar lo que le ocurre de una manera distinta, más

generativa. Esto le permitirá ampliar su nivel de conciencia al respecto, reestructurar los

juicios que tenía sobre su problema u objetivo, tomar nuevas decisiones y diseñar y llevar

a cabo nuevos planes de acción. Es necesario mencionar que en un proceso de coaching

se abren estas y otras posibilidades, pero siempre es el cliente quien tiene el poder para

verlas y tomarlas. El cliente es el protagonista de su propio proceso y por ende es quien

setea la agenda durante toda la intervención.

La ICF es la organización de profesionales del coaching más importante a nivel

internacional y como tal una de sus principales funciones consiste en determinar las

normas éticas y deontológicas, y en establecer los estándares de desempeño claves para

la actividad. A continuación se resumen las once competencias básicas que evalúa la ICF

en los coaches aspirantes a ser avalados por la misma en su ejercicio profesional 20

facilitando así la comprensión de su rol:

1. Normas éticas y estándares profesionales: cobran relevancia la

confidencialidad y la obligación de comunicar con claridad al cliente las

20
Goldvarg, D. & Perel de Goldvarg, N. (2014). Competencias de coaching aplicadas: con estándares
internacionales (1ra. Ed., 3ra. Reimp.). Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina: Ediciones
Granica.
 34

diferencias entre el coaching y otras disciplinas, debiendo derivarlo al

profesional correspondiente de ser necesario.

2. Acuerdo de coaching: debe arribar a un acuerdo con el cliente en relación

al proceso y a cada sesión en particular, detallando su alcance y los

resultados esperados para poder chequear lo logrado y evitar

inconvenientes innecesarios.

3. Confianza e intimidad con el cliente: es requisito un contexto seguro y de

apoyo que genere confianza y respeto mutuos durante todo el proceso.

4. Presencia del coach: a través de una disposición flexible, abierta y segura.

Esto implica limitar el diálogo interno, estar en conciencia plena, confiado

en los propios recursos, sabiendo que lo que ocurra será lo mejor para el

cliente.

5. Escucha activa: centrarse en lo que el cliente dice y no dice, de comprender

lo que manifiesta de manera no verbal y de generar el contexto para que

se pueda expresar libremente.

6. Preguntas poderosas: el coach debe realizar preguntas adecuadas al

contexto, oportunas, tendientes a desafiar la mirada del cliente para que el

mismo pueda ampliar su nivel de conciencia.

7. Comunicación directa: implica una comunicación eficaz, utilizando un

estilo y vocabulario propicios para generar el mayor efecto positivo en el

cliente.

8. Creación de conciencia: consiste en facilitar la toma de conciencia por

parte del cliente de las propias interpretaciones, emociones, pensamientos,

 35

tanto de las que le resultan generativas como las que le son limitantes para

los objetivos que persigue.

9. Diseño de acciones: el coach debe acompañar al cliente a formular nuevas

acciones que lo conduzcan al resultado buscado tanto en el devenir del

proceso de coaching como en su vida.

10. Planificación y definición de objetivos: el coach debe desarrollar y

mantener un plan de coaching eficaz, de modo que en cada sesión pueda

chequear con el cliente que el tema que traiga tenga relación con los

objetivos del proceso.

11. Gestión del progreso y la responsabilidad: consiste en que el coach pueda

mantener durante el proceso el foco de atención en lo que es importante

para el cliente, trasladando a la vez al mismo la responsabilidad por la

acción, al hacer un seguimiento de los compromisos tomados.

Cabe mencionar que las distintas organizaciones profesionales que nuclean a los

coaches les exigen al momento de su afiliación, la adhesión a sus propios códigos de ética,

excediendo su tratamiento el alcance del presente trabajo, para lo cual se sugiere en caso

que resulte de interés consultar en los respectivos sitios web oficiales citados en el

apartado de Referencias Bibliográficas.

 36

Beneficios del coaching en la empresa

Si bien el coaching trabaja sobre variables cualitativas que a veces dificultan el cálculo

del ROI21 de la implementación de un programa en la empresa, se puede también evaluar sus

resultados a través de una encuesta de clima o 360º.

De acuerdo a las investigaciones realizadas por la ICF y publicadas en su portal de

Argentina22, algunos de los beneficios que reporta el coaching a la empresa son:

 Nuevas perspectivas sobre los retos personales

 Mejoras en los procesos de toma de decisiones

 Mayor eficacia en las relaciones interpersonales

 Mayor confianza en la empresa

 Incremento del nivel de productividad

 Mayor satisfacción con la vida y el trabajo para las personas involucradas en

el proceso

 Logro de objetivos

A continuación se detallan los resultados obtenidos a partir de sus investigaciones:

21
ROI: Razón financiera que compara la utilidad obtenida en relación a una inversión realizada. Para
mayor información ver: https://es.wikipedia.org/wiki/Retorno_de_la_inversion
22
http://www.icfargentina.org/acerca-de-icf/servicios/
 37

→ Mayor productividad
El Coaching profesional aumenta el potencial y por lo tanto, desbloquea fuentes latentes de
la productividad.

→ Personas Positivas
El Coaching profesional aumenta el potencial y por lo tanto, desbloquea fuentes latentes de
la productividad.

→ Retorno de la Inversión
El Coaching genera conocimiento y claridad para el desarrollo de acciones con compromiso
y con resultados medibles. La mayoría de las empresas (86%) dicen que tuvieron el retorno
de la inversión.
 38

→ Clientes Satisfechos
Prácticamente, todas las personas y las empresas que contratan a un Coach están satisfechos.

El origen del coaching ontológico

Si bien los referentes del coaching ontológico tal como se conoce actualmente son

los chilenos Julio Olalla y Rafael Echeverría, fue Fernando Flores quien iniciara hacia

fines de los años 70 en los Estados Unidos el desarrollo de la ontología del lenguaje a

partir de la filosofía de Heidegger, Nietzsche, Searle, Austin, Wittgenstein y de las

investigaciones sobre la biología humana de Humberto Maturana y Francisco Varela.

Durante la década de los 80, los tres se encontraban facilitando programas de

liderazgo empresarial desarrollados a partir del trabajo del Flores en Estados Unidos; en

ese momento las formaciones aún no seguían una organización sistemática, sino que iban

enseñando a aprender por imitación y desarrollando la práctica sobre la experiencia del ir

haciendo23.

A medida que iban experimentando en la práctica del coaching ontológico

Echeverría y Olalla fueron teniendo algunas diferencias importantes relacionadas con la

manera en la que Flores lo entendía y practicaba, a partir de las cuales decidieron

escindirse en los inicios de la década del 90 del proyecto inicial y fundar una nueva

23
Echeverría, R. en colaboración con Olalla, J. (1992), El arte del coaching ontológico (parte 1), San
Francisco, Estados Unidos: The Newfield Network.
 39

escuela de formación llamada The Newfield Network con la intención de profesionalizar

la disciplina. A partir de 1990 Echeverría fue desarrollando distintos trabajos destinados

a profundizar en la ontología del lenguaje, ordenar y sistematizar el conocimiento y a

llenar los vacíos que ambos consideraban existentes hasta el momento. Actualmente tanto

la formación como su consultora funcionan bajo The Newfield Group que trabaja a nivel

internacional, y es líder en la difusión del coaching ontológico.

Un acercamiento a la ontología del lenguaje

La ontología del lenguaje surge a partir de dos grandes líneas de investigación que

si bien fueron desarrolladas por en el siglo xx, se inspiraron en la filosofía de Nietzsche 24.

La primera, que constituye a la cuestión ontológica se refiere al interrogante sobre

el ser, que se hace el mismo ser. Es la reflexión que se hace una persona sobre sí misma.

La ontología habla de nuestra comprensión genérica de lo que significa ser humano.

La segunda sostiene que el lenguaje, además de ser descriptivo, es activo,

generador de situaciones, de cambios y de ser ya que el ser humano se constituye y es en

el mundo a partir del mismo. El lenguaje es lo que hace del ser humano el tipo de ser que

es, y es necesario para comprender el fenómeno de la experiencia humana.

El desarrollo de la ontología del lenguaje se basa en tres postulados básicos que

se transcriben a continuación25:

1. Interpretamos a los seres humanos como seres lingüísticos.

El lenguaje es lo que distingue al ser humano como el tipo particular de

ser que es. El ser humano vive en el lenguaje, es lingüístico. Y es a través

24
Ravier, Óp. cit., Pág. 158.
25
Echeverría, R. (2012), Ontología del lenguaje (1ra. Ed., 10ma. Reimp.), Buenos Aires, Argentina:
Ediciones Granica; Juan Carlos Sáez Editor. Pág. 31
 40

del lenguaje que se pueden comprender el fenómeno humano en su

multi-dimensionalidad que se manifiesta a través de tres dominios

primarios coherentes entre sí: el del cuerpo, el de la emocionalidad y el del

lenguaje, a través del cual se puede reconstruir la experiencia que se

manifiesta en los otros.

2. Interpretamos al lenguaje como generativo.

El lenguaje no tiene solamente una función pasiva, la de describir o

expresar aquello que ya existe, sino que es generativo por cuanto permite

crear, generar cosas, situaciones que no existían antes de ser declaradas,

crea realidades. El lenguaje es acción y en consecuencia habilita al ser

humano a intervenir en la creación del futuro modelando su identidad, y

el mundo en el que vive.

3. Interpretamos que los seres humanos se crean a sí mismos en el lenguaje y a través

de él.

El ser humano no nace dotado de una forma particular de ser que

permanece inmutable, sino que la vida precisamente es el espacio en el

que las personas tienen la posibilidad de crearse a sí mismos. Si bien se

reconocen los condicionamientos biológicos, naturales, históricos y

sociales, el ser humano puede, en su continuo devenir, conferirse sentido,

ganar poder sobre su propia vida, diseñarla y construirla a través de la

capacidad generativa del lenguaje.

A partir de los postulados básicos, Echeverría propone tres principios generales

que constituyen los fundamentos de la disciplina coaching ontológico:

 41

1. No sabemos cómo las cosas son. Sólo sabemos cómo las observamos o

cómo las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos.

Este principio se basa en el aporte del biólogo Humberto Maturana que

sostiene que el ser humano no dispone de mecanismos biológicos que le

permitan observar la realidad tal cual es, sino que su percepción está

condicionada por su estructura biológica. Interpretamos lo que

observamos en función de los mecanismos que tenemos disponibles. Se

desplaza centro de gravedad sobre la supuesta verdad desde lo observado

hacia la percepción el observador. Esta es una de las premisas del coaching

ontológico por cuanto permite observar lo que una persona dice para poder

no sólo conocer sobre lo que habla sino también para poder entender la

forma particular de ser de quien habla.

2. No sólo actuamos de acuerdo a cómo somos (y lo hacemos), también

somos de acuerdo a cómo actuamos. La acción genera ser. Uno deviene

de acuerdo a lo que hace.

Este principio reconoce que tras toda acción hay un ser cuya esencia se

manifiesta y esta es una llave para el coaching ontológico ya que le permite

comprender el tipo de ser de la persona. Y la vez habilita su posibilidad de

transformación, devenir en un ser distinto al emprender y llevar a cabo

nuevas acciones. Aquí es donde se genera un espacio de intervención

ontológica.

3. Los individuos actúan de acuerdo a los sistemas sociales a los que

pertenecen. Pero a través de sus acciones, aunque estén condicionados por

estos sistemas sociales, también pueden modificarlos.

 42

El lenguaje surge a partir de la interrelación social, por lo cual nos

constituimos como la persona que somos a partir de las relaciones que

tenemos con los demás. Y en esa interacción, el sistema constituye al

individuo, a la vez que el individuo constituye al sistema en un constante

devenir.

El coaching ontológico

Antes de avanzar con una definición del coaching ontológico, es pertinente

introducir al lector modelo OSAR26 propuesto por Echeverría que sintetiza el fundamento

teórico de la escuela ontológica, facilita la comprensión del resultado que la misma

persigue y permite comprender qué es lo que la diferencia de las otras líneas de coaching.

Modelo OSAR:
El observador, el Sistema, la Acción y los Resultados

Fuente: Echeverría, R. (2014)

26
Echeverría, R. (2009), Escritos sobre aprendizaje: Recopilación. Santiago de Chile, Chile: Juan Carlos
Sáez Editor. Pág. 9.
 43

Los resultados obtenidos son el criterio fundamental para evaluar nuestro

comportamiento, tanto en la vida personal como en la vida organizacional. Esto lleva a

preguntarse si al actuar como se está actuando, se llega a los resultados que se desea

obtener. El término performance, generalmente utilizado en el marco organizacional,

hace referencia precisamente a la evaluación de la eficacia del comportamiento en virtud

de los resultados que ellos producen o son capaces de producir en comparación a un

determinado estándar o patrón de comparación.

En el caso que los resultados a los que se arriba no sean los esperados, es necesario

cambiar las acciones que los producen, lo cual lógicamente lleva a preguntarse por las

razones y orígenes del accionar, es decir qué hacer distinto para llegar a los resultados

que se pretende alcanzar, entre otras. Al reflexionar sobre estas cuestiones, nos topamos

con 5 condicionantes visibles de la acción:

1. Las predisposiciones biológicas que traemos al nacer: son las habilidades

y dificultades innatas de cada persona como por ejemplo la facilidad para

las matemáticas, los deportes, entre otras.

2. La adquisición de competencias: es el aprendizaje, a través del cual se

logra poder hacer cosas que antes no se podían.

3. Los cambios en la tecnología: implica el surgimiento de nuevas

herramientas que habilitan a hacer lo que antes no era posible.

4. La motivación: cada vez que una persona actúa, lo hace desde una

determinada emocionalidad que le va a permitir realizar ciertas acciones e

impedir otras. A veces no es necesario cambiar las herramientas o las

competencias para obtener resultados satisfactorios sino la emocionalidad

desde cual se llevan a cabo las acciones necesarias.

 44

5. Las habitualidades: en cada persona hay un determinado repertorio de

acciones recurrentes, que progresivamente configura su forma particular

de comportamiento. De identifican dos tipos de habitualidades: aquellas a

las que se recurre cuando se juzga que se enfrenta una situación similar y

otra que se relaciona con la forma en la que realizamos las acciones. Una

acción puede lograr distintos resultados si se realiza de maneras diferentes.

Generalmente al momento de analizar y corregir los resultados insatisfactorios se

recurre al análisis y modificación de estos condicionantes visibles; a veces se logran los

resultados buscados pero otras no, o bien los cambios producidos no son sostenibles en

el tiempo. Esto produce muchas veces insatisfacción, frustración y hasta resignación en

la persona: siente que no puede lograr lo que quiere pese a que haga todo lo que esté a su

alcance. Y muchas veces, además, se da cuenta que las metas en sí son realizables porque

hay otras personas que las alcanzan. Es aquí donde es menester hacer referencia a dos

condicionantes del accionar que son fundamentales al momento de determinar las

acciones que se llevan a cabo y la manera en que se emprenden, pero no son reconocibles

espontáneamente por quien las ejecuta: el observador que somos, y el sistema al cual

pertenecemos o hemos pertenecido y el rol que en él ocupamos. En relación a estos

factores, es aquí en donde se hace necesario un otro que le muestre a la persona esto que

no está pudiendo ver por sí misma, y aparece uno de los roles primordiales del coach

ontológico.

El observador hace referencia a la interpretación que la persona hace sobre la

situación que enfrenta y por ende a las acciones que ve disponibles y elige emprender a

partir de ella. A partir de la interpretación que haga sobre lo que observa tendrá
 45

disponibles algunas acciones y automáticamente excluirá otras. Si los resultados a los que

arriba no le satisfacen, emprenderá otra acción pero la misma siempre pertenecerá al

rango de percepción del que disponga, a partir del observador que está siendo. En este

momento se hace necesario reformular el problema que se enfrenta, cambiar el observador

que se está siendo para poder disponer de nuevas soluciones posibles, o bien reinterpretar

la situación a la que se enfrenta y disolver lo que le resultaba problemático en primera

instancia.

Por otro lado, las personas convivimos con otras inmersas en distintos sistemas

de los que participamos, con lo cual el ser que vamos siendo se va constituyendo a partir

de las posiciones que ocupamos en ellos y las interrelaciones que van surgiendo con los

otros integrantes. El ser humano y por ende el observador que es, está condicionado por

el marco histórico y social que en los que vive. Los sistemas a los que se hace referencia

son la comunidad a la que la persona pertenece, su familia, su barrio, su escuela, las

organizaciones a las que pertenece, y a las relaciones que surgen a partir de sus

interacciones. Si la persona perteneciera a otro sistema y/u ocupara otra posición, sería

un observador diferente, actuaría diferente y podría obtener otros resultados. Muchas

veces, la influencia que el sistema ejerce es tal que aunque la persona realice cambios

profundos y estables, los resultados buscados no llegan o si los alcanzan, son

momentáneos.

Esto cobra fundamental importancia en el marco organizacional, ya que muchas

veces se llevan a cabo programas de capacitación con la intención de generar

transformaciones que no ocurren, puesto que es el mismo sistema el que condiciona y

genera los comportamientos que quiere cambiar. Aquí el cambio del observador particular

resulta irrelevante y a la organización le suele quedar la sensación de que la capacitación

 46

fue ineficaz. Para poder resolver esto es necesario que surjan líderes que puedan observar

desde otro lugar y modificar el sistema del que forman parte, pero eso implica un tipo de

intervención diferente.

Volviendo a los resultados, cuando la persona los evalúa en función del

observador que es, puede obtener distintas respuestas. Cuando está satisfecha,

generalmente sigue adelante, actuando como viene haciendo. Si no se siente satisfecho,

puede arribar a tres comportamientos:

 La resignación: porque así son las cosas, y dado que es como es y que hace

lo que puede, no puede arribar a un resultado diferente. La misma persona

se auto impone límites restringiendo así sus posibilidades de intervenir en

su propia vida, al margen de las limitaciones biológicas e históricas que

por supuesto existen.

 La explicación: da cuenta del resultado que no fue, es decir que busca los

por qué no pudo arribar a ellos. Si bien se parece al comportamiento

anterior, es más generativo ya que permite identificar los comportamientos

que de modificarse podrían mejorar el resultado al que se arribe. Puede

ocurrir que la explicación sea justificante, en cuyo caso la persona legitima

el resultado insatisfactorio cerrando la posibilidad de cualquier mejora.

Suele incluir un “pero”: “No logré el resultado que buscaba pero….”. Otra

posibilidad en el caso de la explicación es la externalización, en cuyo caso

la persona atribuye las consecuencias a un factor externo negando su

propia responsabilidad sobre el resultado logrado.

 La declaración de cambio, de deseo de mejora. Aquí la persona se

responsabiliza del resultado y se abre a la posibilidad de aprendizaje dando

 47

lugar a una posible intervención de coaching. Es lo que en coaching

ontológico se denomina quiebre.

El aprendizaje es la acción que conduce a un cambio de la acción que antes la

persona no hacía, podía o sabía hacer para llegar al resultado que busca. Hay distintos

tipos de aprendizaje:

 Aprendizaje de primer orden: es el que se centra en cambiar las acciones

para arribar a resultados diferentes. Muchas veces este tipo de aprendizaje

permite hacer frente y resolver la situación en cuestión. No obstante otras,

como fue mencionado anteriormente, requieren un cambio del observador

para poder ampliar el rango de percepción sobre el problema y disponer

de nuevas acciones más adecuadas, o bien reinterpretarlo y disolverlo

como tal.

 Aprendizaje de segundo orden: si bien se comprende y acepta que para

alcanzar el resultado se va a requerir un cambio de acciones, también

entiende que las acciones remiten al observador que es quien las realiza y

que mientras el mismo no cambie, sus opciones estarán limitadas a su

rango de percepción. Por lo tanto el aprendizaje de segundo orden se dirige

a modificar el observador.

El coaching ontológico, entonces, es un proceso de aprendizaje que posibilita a la

persona un profundo cambio de punto de vista, un desplazamiento ontológico, que le

permite al cliente desbloquear sus límites autoimpuestos, interpretar su mundo de una

manera más generativa, pudiendo así no sólo alcanzar los resultados que se proponga sino

también ganar calidad de vida.

 48

El coaching ontológico en la empresa

En el contexto globalizado, de alto nivel de competitividad, y cambios

tecnológicos cada vez más acelerados que estamos atravesando, cobran mayor relevancia

en las empresas los factores sobre los que sí puede intervenir y entre ellos se evidencia

un replanteo en los últimos años sobre la importancia que se le da a las personas que la

integran, es decir sus trabajadores y las relaciones que entre ellos surgen. Se hace evidente

que frente a los mercados fuertemente competitivos, quienes hacen la diferencia en los

resultados son las personas. Este fenómeno ha llevado a un profundo análisis y replanteo

de sus modelos de gestión para poder seguir avanzando en este nuevo escenario.

El actual modelo de gestión que aún se mantiene en muchas empresas de los más

variados rubros, deviene del propuesto por Taylor que en su momento le dio respuesta a

la problemática principal del trabajo manual en la que preocupaba por sobre todo

aumentar el nivel de productividad y reducir costos. Se esperaba que el gerente cumpliera

un rol de capataz controlando a los trabajadores a través del “mando y control”,

ordenándoles qué y cómo hacerlo, supervisando, evaluando y sancionando el

cumplimiento de sus instrucciones y resultados. Este sistema se basa en la autoridad

conferida al gerente, que ejerce el control a través de la presión y del miedo de los

empleados a ser sancionados por cometer errores o incumplir las órdenes recibidas.

Este sistema viene perdiendo efectividad por cuanto las empresas de hoy

atraviesan otra realidad mucho más cambiante que les exige ser flexibles, innovadoras y

cercanas al cliente para poder mantenerse y crecer en el mercado. La materia prima

predominante hoy en el mundo empresarial es la información, con lo cual sus trabajadores

ya no son eminentemente manuales sino que operan en base al conocimiento. Estos son

los trabajadores intelectuales, que requieren un nuevo tipo gerenciamiento basado en la

 49

confianza, en el desarrollo de la autonomía, en la asignación de sentido a su trabajo, y su

realización personal entre otras para poder potenciar su desempeño y agregar valor a la

empresa no solo en tanto trabajadores individuales sino también en tanto equipo.

Este nuevo modelo, exige por lo tanto un nuevo tipo de gerenciamiento orientado

a generar el contexto para que los trabajadores puedan hacer su mejor aporte en lugar de

cercar su potencial. De acuerdo a un estudio realizado por el gurú del liderazgo Warren

Bennis, los trabajadores intelectuales le entregaban a su empresa sólo el 20% de su

potencial de trabajo, argumentando que el principal obstáculo que encontraban era

precisamente su gerente, que no les permitía hacer todo lo que podían. Esto es propio en

el modelo anterior de gerenciamiento en el cual el jefe es quien dice qué es lo óptimo que

puede hacer el trabajador. En este marco, estos son algunos de los desafíos a los que se

enfrenta la nueva gerencia:

 El jefe suele saber menos que sus subordinados sobre sus trabajos ya que tiene

una especialidad diferente, con lo cual se hace necesario involucrar al trabajador

en las decisiones a implementar en su ámbito de injerencia.

 Esto requiere también dar a los trabajadores mayor autonomía responsable sobre

sus tareas para que puedan aumentar sus niveles de desempeño, orientando la

gerencia hacia la gestión de los procesos y resultados más que al control. Para ello

los empleados de hoy requieren mayores competencias de auto liderazgo.

 El hecho de darle mayor autonomía al trabajador, hace necesaria también una re-

legitimización del error, que es el gran enemigo del modelo de gestión que se

desea reemplazar. Si se desea que el trabajador innove, aplique su creatividad,

genere nuevas oportunidades y expanda sus conocimientos a través de procesos

 50

de aprendizaje permanentes, la empresa como sistema debe comprender que el

error tiene que estar al servicio de los resultados.

 La emocionalidad del miedo, que es funcional al modelo de gestión tradicional,

limita a los trabajadores del conocimiento reduciendo su visión y capacidad de

acción que se focaliza en aquello que amenaza su estabilidad en lugar de buscar

ir más allá. Para ello hace falta ganar en confianza como emocionalidad base para

el desarrollo del desempeño de los colaboradores y que ellos puedan ampliar sus

capacidades, innovar y lograr sus objetivos. El gerente debe saber cómo

construirla, evitar que se destruya y reconstruirla cuando fue comprometida.

 El trabajo actualmente requiere de mucha colaboración no sólo de los integrantes

del equipo entre sí sino también de la de personas pertenecientes a otras áreas

sobre las cuales la autoridad del gerente comercial ya no alcanza. Es ahí también

donde entran en juego las competencias para generar un marco adecuado para la

colaboración, para el trabajo en equipo.

Para dar respuesta a este nuevo escenario de manera más efectiva, el coaching

ontológico propone en principio reconocer que los trabajadores del conocimiento realizan

sus tareas precisamente conversando, ya sea consigo mismo o con otros, tanto el líder

como sus subordinados. De modo que independientemente de la formación académica o

técnica que cada uno requiera para poder desempeñar su función, se hace necesario que

las personas cuenten con competencias conversacionales para lograr una mayor

efectividad en su desempeño. Desde el punto de vista del coaching ontológico, una

empresa u organización es un sistema conversacional: una red dinámica de

 51

conversaciones tanto consigo misma como con su entorno, por lo tanto su desempeño

también determinará sus logros.

En este sentido, la función del gerente consiste entonces actualmente en hacerse

cargo del sistema conversacional en que deviene en la empresa, su rol pasa a ser de agente

conversacional, haciéndose imprescindible su desarrollo en competencias

conversacionales no sólo para que él mismo pueda realizar su trabajo exitosamente sino

también para que pueda convertirse en un gerente-coach27 que no sólo aplique estas

competencias sino que también las ponga al servicio de sus colaboradores para promover

y fomentar el bienestar de los integrantes de su equipo a la vez que garantiza el desempeño

requerido por la organización. El gerente se ha transformado en un facilitador del

desempeño de sus colaboradores, y se hace entonces evidente la necesidad de contar con

competencias de coach para que pueda llevar a cabo su tarea exitosamente.

El coaching ontológico promueve en las empresas el “aprender a aprender”, sobre

todo cuando se hace referencia a temas como la innovación, la creatividad, la calidad del

servicio, la toma de decisiones, la creación y el mantenimiento de relaciones con el

cliente, hay que ir más allá del aprendizaje conceptual que da la formación técnica o

específica en cada materia que implica una mera transmisión de conocimiento. El

coaching apunta a ampliar la auto-conciencia de los colaboradores en relación a su

performance, a tomar responsabilidad por su propio desarrollo, a incrementar su potencial

de acción y a diseñar y llevar a cabo un plan de acción adecuado para mejorar su

performance o desarrollar nuevas habilidades que le son requeridas. El aprendizaje

organizacional requiere traducirse en aprendizaje individual, para que luego el gerente

27
Hammer, M. & Champy, J. (1995), Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution
(9na. Ed.), Editor: Nicholas Brealey.
 52

pueda direccionar esas acciones individuales y transformar a su sumatoria en acción

empresarial en virtud de los objetivos declarados por la organización.

Es necesario recordar que, como se vio anteriormente, la estructura del sistema es

el primer determinante del comportamiento individual, y en este caso la organización es

un sistema que cuenta con determinados objetivos, una estructura (aspectos políticos,

funcionales, normas del personal, etc.) para asegurar su cumplimiento. Toda acción

individual interior a la organización se va a enmarcar dentro de la estructura y por ende

estará determinada por ella.

En este sentido, para producir un cambio organizacional muchas veces es

necesario antes de trabajar sobre el cambio de las acciones individuales, transformar la

estructura del sistema para que dicho trabajo pueda tener lugar. En este caso es importante

orientar el aprendizaje hacia las acciones de transformación estructural de los líderes y

directivos de la organización y no quedarse en intentos que se limitan a trabajar sobre los

comportamientos individuales aislados.

 53

CAPITULO III: PROPUESTA DE COACHING COMERCIAL

Implicancias y beneficios del coaching comercial

La propuesta de coaching ontológico que se presenta en este trabajo, si bien está

focalizada en el sector comercial de la empresa, supone un abordaje integral por parte de

la empresa, ya que como se observó en el capítulo anterior para lograr un cambio

organizacional es necesario el cambio por parte de sus integrantes, pero también es cierto

que su comportamiento va a estar condicionado por el sistema al cual pertenecen. Esto

quiere decir que aunque pueden producirse cambios a nivel individual en los

colaboradores que tomen procesos de coaching, los mismos necesitan que estar

enmarcados en un sistema que les facilite esos cambios tendientes al desarrollo, al

incremento de su potencial y que también sea una organización que aprende, es decir que

facilite el perfeccionamiento de sus empleados con un marco de procedimientos y

políticas tendientes a tal fin, pero que también lo haga a través del ejemplo. La

implementación ideal contempla un proceso de cambio organizacional que parta desde

los directivos y que incluya a todos los niveles y sectores de la empresa.

En virtud de la estructura, tamaño y conjunto de políticas de la organización, se

entiende que cada una llega a la decisión de tomar un proceso de coaching a través de

distintas maneras, ya sea partiendo desde su directorio o líderes a partir de la observación

del no cumplimiento de las metas comerciales, como también desde la comunicación de

la necesidad de cambiar o mejorar por parte de los comerciales que son quienes están en

definitiva en la operatoria cotidiana.

Las razones que llevan a una empresa a iniciar un proceso de coaching ontológico

en su sector comercial, se desprenden generalmente de una idea base que consiste en

incrementar los niveles de ingresos económicos producidos a través de sus ventas. Sin
 54

embargo, su implementación puede traer aparejados distintos beneficios para la

organización, como consecuencia de las siguientes competencias en los comerciales:

 Aumenta el nivel de autonomía de los comerciales

 Incrementa el nivel de motivación y de autoestima de los comerciales

como también del equipo

 Promueve su autogestión con miras al cumplimiento de sus objetivos

comerciales

 Mejora la calidad de atención al cliente, aparejando más y mejores

relaciones a largo plazo y su consecuente fidelización

 Aumenta el nivel de tolerancia a la frustración frente a los objetivos no

cumplidos a la vez que estimula el desarrollo de nuevas estrategias para

lograrlos y disminuye el nivel de stress

 Concede a los comerciales una mayor apertura al aprendizaje y

permeabilidad a la retroalimentación recibida en sus evaluaciones

 Mejora el clima laboral del equipo en sí mismo y en relación a otras áreas

de la empresa

 Permite el desarrollo de competencias conversacionales

 A través de los procesos individuales, fomenta el desarrollo de las

competencias que cada colaborador necesita para poder incrementar su

performance

 Facilita el desarrollo de cuadros de reemplazo a través del desarrollo de

competencias de liderazgo en todo el equipo

 55

Las fases de un programa de coaching

Como cualquier acción que lleva a cabo la empresa, la implementación de un

programa de coaching requiere un modelo de aplicación que incluye distintas etapas:

Implementación
Diagnóstico de la Fijación de
de la Evaluación
situación actual objetivos
intervención

Fuente: autoría propia

1. Relevamiento y diagnóstico de la situación actual: generalmente cuando la

empresa llega a contactar a un coach, sabe que hay resultados que no está logrando

y tiene algunas hipótesis sobre las causas que originan posiblemente los resultados

no deseados. No obstante, en principio hay que reconocer que sus hipótesis parten

de su propio lugar de observador por lo tanto pueden existir tantas otras como

colaboradores involucrados. Al margen de esto, muchas veces no saben bien qué

acciones correctivas realizar, por dónde comenzar o no tienen una noción clara

del alcance de la situación que produce la brecha entre los resultados a los que

quieren arribar y no están pudiendo.

En esta etapa se mantienen conversaciones privadas con las personas involucradas

para contemplar los distintos puntos de vista de manera confidencial o bien se

generan reuniones de relevamiento, de acuerdo a las políticas de cada empresa.

 56

2. Formulación de objetivos: aquí la empresa necesita detallar los objetivos que

desea lograr a partir de la implementación del programa. Para el caso que se está

analizando, que contempla exclusivamente al sector comercial, deberá fijar los

resultados esperados para cada líder o gerente, para sus integrantes y para el

equipo de ventas si así correspondiera. Si bien la empresa tiende a monetizar sus

resultados, será tarea del coach reiterar y dejar en claro que desde el coaching se

trabaja con aspectos cualitativos, y que los resultados en cuanto a volúmenes de

facturación o ventas son consecuencia de los cambios producidos en el personal

pero no dependen directamente de la intervención del coaching.

Se sugiere en esta etapa a la empresa, proponer los objetivos del sector, los

objetivos para el líder y que el líder que es quien está más cerca de los vendedores

en el día a día, colabore también con la determinación de objetivos a lograr por

cada vendedor. Tanto las habilidades a desarrollar por el líder como por los

vendedores, suelen extraerse de los detalles de competencias esperadas para cada

rol que establece recursos humanos y es a cuya base se realizan las evaluaciones

de desempeño.

3. Desarrollo e implementación de la propuesta de intervención de coaching: en caso

de ser aceptada, consiste en la presentación del plan propuesto por el coach y su

puesta en marcha. En este caso, se presentará la propuesta de implementación

desarrollada en un apartado posterior.

4. Evaluación de la implementación: se realiza a partir de varios indicadores: desde

los numéricos a partir de las variaciones en los volúmenes de ventas, clientes

nuevos, disminución de la rotación, entre otros índices que haya propuesto la

empresa como objetivos en la segunda fase, hasta las evaluaciones de desempeño

 57

cualitativas que se vayan desarrollando a partir de la implementación, pasando

también por las devoluciones que vayan haciendo los participantes en las

intervenciones de equipo, grupales o individuales.

Enfoques sugeridos para el sector comercial

El coaching ontológico es un proceso de aprendizaje que ocurre bajo un formato

conversacional no directivo, que persigue el logro de objetivos a determinar por la

empresa, y se fundamentan en el desarrollo de la conciencia, la confianza, y el

compromiso por parte de los colaboradores. En el marco organizacional el proceso a

implementar puede asumir las siguientes modalidades:

 Uno a uno: incluye al coach y al cliente, quien debe aceptar el proceso por decisión

propia aun cuando este se facilite en el marco de una organización (que se

constituye en sponsor al contratar el servicio) ya que su compromiso con el

proceso y los resultados a lograr son indispensables para poder llevar a cabo la

intervención. Incluye tanto al coaching ejecutivo como al de desarrollo de

habilidades. El objetivo del proceso individual consiste en facilitar que el cliente

se pueda constituir en un observador diferente en relación al resultado que busca

lograr, que diseñe un plan de acción acorde a su cumplimiento y lo implemente a

tal fin. El resultado buscado puede estar relacionado tanto con objetivos de ventas

como también con el desarrollo de competencias técnicas o blandas por parte del

cliente. En el coaching ontológico se trabaja con la persona, sobre el observador

que está siendo y que necesita ser para lograr esos objetivos que se propone. Este

proceso puede tener una duración variable en virtud de los objetivos a lograr y

muchas veces está condicionado por el nivel jerárquico que el cliente ocupa en la
 58

organización. Es recomendable que las conversaciones de coaching se sostengan

en la empresa, pero siempre garantizando un contexto adecuado, libre de

interrupciones y de reserva ya que el mismo es estrictamente confidencial. En este

caso, se sugiere trabajar como objetivos las competencias deseables en los

vendedores o líderes por parte de la empresa según corresponda.

 Coaching de sala: es un proceso facilitado a nivel grupal, en el que se muestra

distinciones de coaching al equipo seleccionado(en este caso el comercial) a fin

de que los participantes las puedan integrar a sus vidas cotidianas que incluye por

supuesto su faceta laboral. En este marco se ofrecen los conceptos organizados en

distintos encuentros grupales y se van realizando en cada uno ejercicios tanto

individuales como en grupo con la finalidad de que los integrantes puedan

comprenderlos, integrarlos y ponerlos en práctica, llevárselos puestos a partir de

cada jornada. Habitualmente en estos encuentros surgen temas relacionados con

las problemáticas organizacionales propias de su actividad laboral, lo que da lugar

muchas veces a la reflexión por parte del equipo ya que salen a la luz

conversaciones que de otro modo no suelen sostenerse. Es necesario que la

organización en este caso garantice un contexto de libertad de expresión,

confidencialidad y confianza para que todo esto pueda ocurrir. Es recomendable

que las autoridades, en este caso los líderes de los equipos comerciales también

participen a fin de que los mismos se integren al equipo, incorporen las

distinciones y puedan escuchar las inquietudes de su personal. También puede

ocurrir que la empresa decida que los gerentes no participen de estos encuentros

para facilitar la comodidad y libertad de expresión de los integrantes.

 59

 Coaching de equipos: se facilita en un equipo que tiene objetivos en común, con

la intención de fortalecer la cohesión, integración de sus miembros y el trabajo

mancomunado para sus logros. Dentro de un equipo de ventas puede darse si

adicionalmente a los objetivos individuales, sus integrantes tienen metas en

común a cumplir. Este tipo de procesos suele implementarse en toda la empresa

frente a cambios organizacionales, en distintas líneas jerárquicas como por

ejemplo gerentes o mandos medios, o también para favorecer la integración entre

distintos sectores que si bien tienen que estar orientados al cliente muchas veces

responden a intereses diferentes como puede ser el caso de los sectores de ventas

por un lado y logística, marketing o administración por el otro. Se van

proponiendo distintas dinámicas de equipo con objetivos comunes y a través de

las mismas se van detectando situaciones que si bien surgen en esta instancia a

partir de un desafío lúdico, generalmente implican cuestiones problemáticas

explícitas o no dichas que afectan a los distintos participantes o sectores

involucrados y por ende a la empresa. El coaching de equipos pone sobre la mesa

las dificultades que está teniendo el mismo para lograr sus objetivos comunes y

promueve el diálogo y la búsqueda de soluciones en equipo para que puedan

alcanzarlos.

Desarrollo de la propuesta

Teniendo en consideración lo expuesto anteriormente y en virtud de la temática del

presente trabajo, el mismo se centra en el desarrollo una propuesta consistente en dos

acciones complementarias para lograr un adecuado esfuerzo y viabilizar el cumplimiento

de las metas que la empresa se proponga para el sector comercial.

 60

La misma contempla coaching de sala para todo el equipo comercial para la puesta en

común de las distinciones básicas que ofrece el coaching y procesos individuales para

los gerentes y representantes que la empresa considere adecuado incluir en virtud de sus

objetivos estratégicos para el desarrollo de las competencias necesarias en cada caso

particular. A continuación se describen ambas propuestas de intervención.

1. Coaching de sala

Se sugiere para obtener los mejores resultados que permitan lograr un cambio

profundo y permanente en el equipo comercial, involucrar en el proceso a todos los

colaboradores del sector: líderes, mandos medios, vendedores, asistentes, y sectores que

tengan relación con el cliente.

En esta primera instancia, se propone realizar ocho encuentros grupales semanales

para la introducción de las distinciones que propone el coaching ontológico para el

desarrollo de las competencias comunes, a fin de promover el inter-relacionamiento entre

sus integrantes, la posibilidad de acceder a miradas de los distintos participantes sobre las

temáticas que van surgiendo lo que va a permitir una mayor comprensión de los distintos

puntos de vista con los que se enfrentan a diario, y la puesta e integración en común de

los herramientas que tiene para aportar el coaching.

La empresa deberá proveer del espacio y los materiales necesarios y asegurar un

contexto confidencial y libre de interrupciones para su máximo aprovechamiento. Puede

considerarse llevar a cabo este proceso dentro de la empresa o no, pero siempre se sugiere

que las reuniones se lleven a cabo dentro del horario laboral, sin afectar el tiempo personal

de los trabajadores. Es este caso se propone realizar 8 encuentros semanales de 4hs de

duración, con dos intervalos de 15 minutos cada uno.

 61

Se indican a continuación las distinciones a presentar en cada jornada, los objetivos

de cada una y se muestra su importancia en relación al proceso de venta en sí mismo en

los casos que corresponda:

1ª Jornada: Modelo OSAR y Multimirada

a) Generar la toma de conciencia de que para lograr resultados diferentes, se necesita

hacer distinto y convertirse muchas veces en otro tipo de observador. Comprender

los riesgos de la mirada única y la importancia de la mirada de otros para ampliar

el rango de opciones disponibles. Facilitar la apertura al aprendizaje. Introducir el

coaching y habilitar el proceso por parte de los participantes.

2ª Jornada: Lo “obvio” no tan obvio y las Tendencias

b) Reconocer los propios recursos y espacios de aprendizaje. Entender las

dificultades que conlleva la soberbia y la necesidad de declararse ignorante para

seguir aprendiendo. Auto observación por parte de los participantes de sus propias

tendencias recurrentes y toma de conciencia de cuáles le resultan generativos o

limitantes en función de los resultados que quiere alcanzar.

o Estas distinciones habilitan el desarrollo y la capacidad de auto liderazgo

de los vendedores que van tomando conciencia de su necesidad de

aprendizaje y de las tendencias en las que suelen caer en los distintos

momentos del proceso de venta.

 62

3º Jornada: Hechos vs. Interpretaciones, Toma de posición y Juicios

c) Diferenciar entre hechos y juicios. Desactivar de los problemas a través de

interpretaciones más generativas. Promover la acción con diseño en lugar de las

reacciones frente a los resultados. Incentivar la transformación: de evitar

problemas a tomar posición y accionar para el cambio. Comprender para qué

sirven los juicios y su fundamentación. El rumor en la empresa.

o Muchas de las objeciones que realiza el cliente al momento de la

negociación se basan en juicios y no en hechos, con lo cual el vendedor al

incorporar esta distinción puede desarrollar una mayor habilidad en las

respuestas que da al cliente para aumentar las posibilidades de lograr la

venta.

o En algunos casos, los vendedores se desmotivan a raíz las interpretaciones

que hacen de las metas de ventas: si son inalcanzables, o si no vale la pena

el esfuerzo. Esta distinción permite al líder y al vendedor habilitar

interpretaciones más generativas que tiendan a facilitar el logro de

objetivos.

4º Jornada: La escucha y actos lingüísticos básicos

d) Mostrar el rol activo de la escucha en la comunicación y la importancia de sus

condicionantes, sobre todo al diseñar conversaciones importantes. Diferenciar

entre oír y escuchar; observar lo no dicho. Diferenciar entre la intención de quien

habla y la inquietud de quien escucha. Facilitar la comprensión del papel

fundamental de la escucha en la relación con el cliente. Diferenciar las

afirmaciones de las declaraciones y qué compromiso involucra cada una de ellas.

 63

Estimular las declaraciones de visión personal y de visión de equipo, de

reconocimiento y de gratitud. Otras declaraciones fundamentales en la vida.

o Resulta vital que el vendedor escuche activamente al cliente para poder

detectar sus intenciones, y entender qué le importa resolver para poder

presentarle la propuesta de manera que satisfaga sus requerimientos

efectivamente y se consolide como una opción viable entre las que analice.

o A nivel interno, la escucha es fundamental para promover el buen

desempeño tanto en el líder como en el vendedor. No sólo en cuanto a la

comunicación de objetivos, sino también en relación a la devolución que

se ofrece en las evaluaciones de desempeño.

o El trabajo con las declaraciones fundamentales conlleva un impacto

profundo tanto en la vida personal de los participantes como en su vida

laboral. Reconocer la importancia de declarar una visión de vida, de dar y

recibir las gracias y el reconocimiento por parte de los colegas, jefes y

subordinados marca usualmente un hito en sus relaciones entre sí y con

ellos mismos.

5º Jornada: El mundo emocional y su condicionamiento en el accionar

e) Mostrar cómo las emociones nos predisponen para la acción y su diferencia con

los estados de ánimo. Facilitar la comprensión de la relación de coherencia entre

emocionalidad, corporalidad y lenguaje. Exponer que las empresas y sectores

también tienen sus estados emocionales y que los mismos influyen en la calidad

de vida y trabajo de sus participantes. Facilitar la toma de conciencia de la

interrelación existente entre los juicios y las emociones, y de la capacidad de

 64

acción propia y del equipo para auto generarse estados emocionales más

generativos.

o A nivel interno implica una invitación a la toma de posición en relación a

los juicios que las personas, sus líderes y equipos vienen teniendo en

relación a la cotidianeidad y a los objetivos que quieren lograr para poder

cambiar sus estados emocionales por otros que les faciliten el logro de sus

metas.

o En cuanto a la venta, el vendedor gana poder de auto observación para

permitiéndose la posibilidad de auto regulación de su estado emocional

como también de observar el estado emocional del cliente, y accionar al

respecto de manera más adecuada a la situación y momento de la

operación o de la relación comercial.

6ª Jornada: La importancia de las conversaciones

f) Mostrar que nos relacionamos en todos los ámbitos a través de conversaciones.

Exponer las diferencias entre las conversaciones públicas o privadas, la influencia

que ejercen las conversaciones privadas en las públicas y cuándo es conveniente

mantener cada una. Mostrar que la empresa se constituye como una red

conversacional. Definir las distintas movidas conversacionales y las disposiciones

resultantes: explorar vs. exponer. Mostrar las conversaciones que obstaculizan las

acciones y relaciones y las que las facilitan: conversaciones de juicios e historias

personales, las conversaciones para la coordinación de acciones, para posibles

acciones, y para posibles conversaciones.

 65

o Esta jornada facilita la comprensión de todos los participantes de la

importancia y los efectos que producen las conversaciones que están

teniendo y las que no están pudiendo tener. Les facilita herramientas para

que puedan diseñar las conversaciones de manera más efectiva, y pasen de

conversaciones que obstaculizan actualmente su desempeño a otras que lo

faciliten. Da lugar al sinceramiento e incentiva la generación de espacios

para conversar sobre quiebres ocurridos como los que ocurren a partir de

la observación de bajos niveles de desempeño.

o En cuanto a la venta, marca una diferencia en el estilo conversacional de

muchos comerciales que vienen acostumbrados a un alto nivel de

exposición y baja exploración que se relaciona con la escucha activa.

También toma conciencia el vendedor de sus propias conversaciones

privadas que le están impidiendo su desarrollo en algún punto, al contarse

historias en lugar de tomar posición y tener conversaciones y accionar de

manera responsable para el logro de sus metas.

7ª Jornada: Coordinación efectiva de acciones

g) Mostrar las características y diferencias entre los pedidos, las propuestas, las

promesas, y el compromiso; a quién le importa qué cuando pide, propone o

promete. Explicar los elementos necesarios para cada opción. Mostrar las distintas

etapas de las promesas y su relación con la generación de confianza e identidad,

tanto pública como privada. Definir las respuestas posibles a cada acción: si, no,

contraoferta, o postergación de respuesta. Mostrar la posibilidad del reclamo

frente al incumplimiento de las condiciones de satisfacción comprometidas.

 66

o Facilita una capacidad de acción más eficiente a la vez que genera una

mejor relación entre los participantes al comprender los distintos tipos de

conversaciones posibles para la coordinación de acciones de las que

disponen y los elementos que tiene que tener cada una de esas acciones

para ser efectiva frente a un eventual reclamo.

o El vendedor dispone de más herramientas para hacer más efectiva su

comunicación y relación con el cliente, poder mantenerla en el tiempo al

evitar posibles quiebres generados por problemas de comunicación o de

incumplimiento de promesas que pudieran asumir tanto él como la

empresa, y para resolver más satisfactoriamente la etapa de negociación.

8ª Jornada: Empoderamiento y declaración de visión

h) Reflexionar sobre la concepción tradicional del poder. Mostrar el aprendizaje

como poder. Proponer la concepción del poder como juicio y declaración

lingüística. Revisión de las distinciones mostradas hasta el momento y reflexión

sobre la contribución que puede hacer cada una al propio proceso de

empoderamiento. Generar un espacio para la reflexión sobre el poder personal y

del aprendizaje. Revisión de la declaración de visión. Facilitar el contexto para

que los participantes formulen su declaración de visión y tomen posición en

relación a su vida en general y a su vida laboral en particular. Si corresponde, se

genera el espacio también para generar una visión y toma de posición del equipo

de trabajo.

o En este momento se genera un espacio de profunda reflexión, en la que se

invita a los participantes a formular sus propias visiones y tomas de

 67

posición para que pueda constituirse este en un punto de inflexión frente a

los desafíos que encaran en la empresa tanto a nivel individual como de

equipo. Los asistentes empiezan a consolidar su inicio en un camino de

toma de responsabilidad sobre los propios juicios, emociones,

conversaciones y demás acciones a la vez que distinguen cuáles les están

jugando a favor y cuales en contra para los resultados que están queriendo

lograr. La intención consiste en que puedan tomar posición y accionar al

respecto de manera más consciente y efectiva.

2. Coaching individual

Ya sea paralelamente o bien a continuación de los talleres grupales propuestos, se

sugiere que se implementen los procesos de coaching individual con los líderes de ventas

y los comerciales que la empresa juzgue conveniente desarrollar ya sea para mejorar su

performance como para desarrollar competencias de liderazgo que los constituya como

eventuales cuadros de reemplazo o futuros líderes.

Para cualquier caso resulta imprescindible antes de comenzar el proceso el

cumplimiento de algunos requisitos tendientes a garantizar las condiciones necesarias

para que el mismo sea efectivo, cuyos ejes principales son la transparencia, la confianza

y la confidencialidad de cara al cliente. Estas condiciones también deben de quedar

pautadas por escrito al momento de la contratación del servicio para garantizar su

efectividad:

i) El sponsor acepta y garantiza el hecho que si bien es él quien contrata el

servicio, el proceso estará al servicio del desarrollo del cliente y que todo lo que se

converse entre el cliente y el coach será estrictamente confidencial.

 68

ii) El sponsor debe informar al cliente su intención de ofrecerle un proceso

de coaching individual, informarle la razón y los objetivos a lograr a través de la

intervención, incluidas las competencias que espera que el cliente desarrolle a partir de la

misma y la forma en la que será evaluado en sus distintas etapas. Le debe informar

también las condiciones en las que el proceso será facilitado y el criterio de

confidencialidad comprometido.

iii) El cliente debe comprender en qué consiste el proceso de coaching y

acceder al mismo por voluntad propia para que el mismo cuente con su compromiso y

pueda así llevarse a cabo de manera efectiva. Sin compromiso por parte del cliente, no es

posible avanzar.

Una vez aclarados estos términos y pautadas las condiciones se podrá dar inicio

al proceso de coaching individual. Se sugiere un encuentro semanal o quincenal en virtud

de la dinámica de la empresa y del cliente ya que es necesario proveer al cliente del tiempo

necesario para llevar a cabo el plan de acción diseñado en cada conversación. Esta

frecuencia se puede ir ajustando conforme se va avanzando en el proceso. La duración

estimada es de entre una hora y una hora y media. Debe garantizarse un espacio en la

empresa libre de interrupciones, en el que el cliente pueda expresarse libremente y se

sugiere que el mismo se lleve a cabo en horario laboral para evitar comprometer la vida

personal del cliente, a menos que él mismo así lo solicite o bien esté de acuerdo.

Cabe aclarar que si bien se propone una extensión mínima de 3 a 6 meses para

comenzar a ver los resultados de la acción, hay empresas que continúan facilitando los

procesos individuales de coaching a determinados ejecutivos por mucho más tiempo.

El proceso de coaching individual tiene como propósito acompañar al cliente en

su toma de responsabilidad frente a los resultados no está pudiendo lograr, de conciencia

 69

frente a las acciones que necesita llevar a cabo para alcanzarlas, y de compromiso para

ponerlas en marcha.

Si bien existen tantas formas de facilitar coaching como coaches ya que cada uno

además de su formación específica le va aportando a su quehacer la impronta de su

personalidad y de las herramientas complementarias de las que disponga, se describe a

continuación la modalidad de trabajo propuesta para esta etapa. Cada intervención tendrá

una meta a definir por la agenda del cliente, basada en los objetivos propuestos por el

sponsor. Las fases de la conversación propuesta en este trabajo son las siguientes:

1) Generar
contexto

6) Cierre de la
2) Feedback
Conversación

5) Diseño de 3) Definir
acciones objetivo

4) Explorar
alternativas

Fuente: autoría propia

1. Generación del contexto: en este momento se establecen la condición de

confidencialidad, se aclaran los roles del cliente y del coach, la duración de la

conversación, y el objetivo de la misma. En esta etapa es decisivo el desempeño del coach

en cuanto a su claridad en la exposición de los términos pero sobre todo en cuanto al

 70

contexto de confianza, contacto y empatía que pueda generar en su relación con el cliente

para que el mismo se sienta cómodo y confiado para poder llevar a cabo la conversación

de manera efectiva. Es fundamental que el coach chequee qué escuchó el cliente y observe

la coherencia entre lo que dice y muestra para accionar en consecuencia, por ejemplo en

caso que necesite tener una conversación para evacuar dudas del cliente en relación al

proceso.

2. Feedback de la conversación anterior (de corresponder): en esta etapa el

cliente cuenta al coach si pudo llevar a cabo las acciones con las que se comprometió en

la conversación anterior, cómo fue su experiencia, si tuvo dificultades, si tomó conciencia

de algo que no tuvo presente hasta ese momento, si hay algo que necesite resolver al

respecto antes de formular un objetivo distinto para esta nueva conversación, etc.

3. Definición del objetivo de la conversación: en este momento, el cliente que es

quien lleva la agenda, declara sobre qué quiere trabajar en esta intervención en términos

de qué quiere lograr. El objetivo planteado debe ser congruente con el resultado esperado

del proceso de coaching, pero tiene que ser acorde al contexto, es decir que tiene que ser

posible de alcanzar en el marco de una conversación. Para ello se sugiere acompañar al

cliente a formularlo de acuerdo al criterio SMART: que el mismo sea específico, medible,

alcanzable, relevante y tenga un tiempo establecido para su cumplimiento.

4. Exploración de alternativas: el coach indaga al cliente sobre las acciones que

ya ha realizado para lograr el objetivo definido, identifica desde qué emocionalidad está

hablando, confronta los juicios del cliente que lo están limitando en su visión o acción,

puede llegar a darle su visión pero siempre aclarando que es tal y no un consejo, y hace

uso de sus habilidades y competencias para acompañar al cliente a transformar la

interpretación limitante que le está impidiendo lograr ese objetivo.

 71

5. Diseño de acciones: en esta etapa, el cliente desde una visión más generativa

sobre el asunto y abierto a otras posibilidades, establece un plan de acción que también

cumpla con el criterio SMART a llevar a cabo asumiendo el compromiso de acción en el

tiempo y la forma definidos. El coach en este momento puede proponer al cliente algún

tipo de acción pero siempre en el marco de la sugerencia, ya que el coach no es directivo.

6. Cierre: se evalúa en conjunto si el objetivo propuesto para esa conversación

fue logrado, y se acuerda la forma y el momento de contacto entre esta conversación y la

próxima para que el cliente le pueda ir comentando al coach sobre sus avances en las

acciones diseñadas. El coach debe chequear en todo el proceso la coherencia entre lo que

el cliente dice, muestra desde su emoción y hace para asegurar el proceso.

 72

CONCLUSIÓN

Para poder evaluar correctamente la posibilidad de implementación de un

programa de coaching ontológico en la empresa, resulta fundamental que la organización

tenga en claro que se trata de un proceso no directivo de creación de conciencia y

desarrollo orientado a la resolución de problemas o al logro de objetivos que no sean

urgentes pero que sí demanden de parte del personal involucrado altos niveles de

predisposición, confianza, compromiso y apertura al aprendizaje.

Es necesario contemplar que el coaching ontológico es un proceso que produce

mejora del desarrollo y resultados extraordinarios en las personas y como consecuencia

trae aparejados resultados en la organización. El coaching, cualquiera sea su escuela,

tiene un enfoque eminentemente humano y subjetivo. La aplicación del coaching al sector

comercial, como se propone en el presente trabajo, tiene la intención de mejorar la

performance en las competencias conversacionales y humanas del personal de su sector

para que a partir de ello puedan ser mejores personas y trabajadores, trayendo

consecuentemente beneficios a la empresa.

Por lo tanto, para que la organización tenga éxito en su implementación, es

imprescindible que también tenga un enfoque humano, que tenga claros cuáles son los

beneficios que el coaching efectivamente puede aportarle y que realice las mediciones y

evaluaciones correctas que le permitan analizar el impacto concreto de la acción realizada.

Teniendo presente su alcance, la contribución del coaching ontológico al sector

comercial contempla importantes mejoras en la performance de los colaboradores, ya que

los acompaña a desarrollar competencias requeridas para los desafíos actuales y a

alcanzar resultados extraordinarios al fomentar en ellos una mayor conciencia,

responsabilidad y compromiso con los objetivos de la organización.

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